Marcin Waldemar Staniewski Architektura zasobów ludzkich
advertisement
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2007. Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione. Marcin Waldemar Staniewski Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy Zjawisko globalnej konkurencji bêd¹ce jednym z przejawów globalizacji, a wiêc procesów nieuniknionych, jest si³¹ sprawcz¹ wielu przekszta³ceñ w ró¿nych dziedzinach ¿ycia. Choæ niesie ono ze sob¹ wiele korzyci, to jest tak¿e przyczyn¹ wielu negatywnych konsekwencji i problemów. Efektem najczêciej wystêpuj¹cych problemów jest dla przedsiêbiorstw koniecznoæ obni¿ania kosztów. Takie zabiegi poci¹gaj¹ za sob¹ szereg zmian w ca³ym zarz¹dzaniu, w tym tak¿e w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Przekszta³cenia architektury zasobów ludzkich maj¹ najczêciej prymitywny charakter, skutkuj¹cy jej zubo¿eniem czy nawet destrukcj¹. Jednak, jak pokazuj¹ liczne przyk³ady z ¿ycia gospodarczego, mo¿liwoci przekszta³ceñ s¹ bardzo szerokie. Trudne czasy wcale nie musz¹ oznaczaæ negatywnych zmian tej architektury. Artyku³ prezentuje ró¿ne przyk³adowe rozwi¹zania, które mog¹ s³u¿yæ polskim mened¿erom jako inspiracja do bardziej kreatywnego, wytê¿onego dzia³ania, dzia³ania, które w czasach burzliwych pozwoli utrzymaæ sta³y kurs w drodze do sukcesu! Wstêp czyli ludzie na piedestale ZasobyWaldemar Marcin Architektura ludzkie, zasobów czêsto Staniewski ludzkich nazywane nie tylko kapita³em, na trudnezaliczane czasy s¹ coraz powszechniej do najcenniejszych zasobów firmy, zasobów, na których firmy chc¹ budowaæ kluczowe kompetencje i uzyskiwaæ przewagê konkurencyjn¹. Im wiêcej mówi siê o zarz¹dzaniu wiedz¹, tym czêciej s³yszymy o du¿ej wartoci kapita³u ludzkiego firm i znaczeniu, jaki im przypisuje najwy¿sze kierownictwo. Postrzeganie zasobów ludzkich jako potencjalnego ród³a zdobywania przewagi konkurencyjnej nadaje dzia³aniom z zakresu zarz¹dzania tym zasobem charakteru strategicznego [Stobiñska, 2001, s. 40]. Zdaniem K. Stobiñskiej [s. 52], strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest odpowiedzi¹ na wyzwania wspó³czesnej konkurencji, w której koncepcje i kreatywnoæ postrzegane s¹ jako ród³o osi¹gania sukcesu. W zwi¹zku z takim stanem rzeczy nale¿a³oby oczekiwaæ, ¿e firmy zaczn¹ toczyæ boje o to, która z nich posiada najbardziej cenny kapita³ ludzki, czyni¹c go wrêcz nowym wy- 20 Marcin Waldemar Staniewski znacznikiem pozycji konkurencyjnej. A.F. Smith i T. Kelly [1998, s. 121] mówi¹: (...) wierzymy, ¿e przysz³a ekonomiczna i strategiczna przewaga bêdzie nale¿a³a do organizacji, które w sposób najbardziej efektywny bêd¹ umia³y przyci¹gaæ, rozwijaæ oraz utrzymywaæ w swoich szeregach zró¿nicowan¹ grupê najlepszych i najbardziej uzdolnionych ludzi na rynku(...). Kapita³ ludzki przede wszystkim i ponad wszystko bêdzie absolutnie kluczowym elementem konstrukcyjnym organizacji przysz³oci. Czy jest to wiêc zadanie na przysz³oæ czy zadanie, które ju¿ teraz powinno znajdowaæ siê na wysokim poziomie realizacji? D. Brown [2002, s. 7] twierdzi, ¿e tego rodzaju dyskusje o traktowaniu ludzi jako partnera strategicznego firmy to jedynie dyskusje akademickie, bo w rzeczywistoci ludzie w firmie nadal traktowani s¹ drugoplanowo. Niestety taka sytuacja wystêpuje tak¿e i w Polsce. Choæ deklaracje uznania dla kapita³u ludzkiego s¹ w naszym kraju równie popularne co na Zachodzie, choæ znaczenie zasobów ludzkich jest równie czêsto podkrelane w polskich publikacjach, jak w publikacjach zachodnich. Mimo ¿e w rozmowach z mened¿erami polskich przedsiêbiorstw wy³ania siê zrozumienie i oddanie dla problematyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi, to jednak szybko mo¿na siê przekonaæ, ¿e najczêciej na owych deklaracjach i zrozumieniu siê koñczy. W rzeczywistoci pracownicy traktowani s¹ wrêcz przedmiotowo. Na wyró¿nienie i bardziej naukowe traktowanie mog¹ liczyæ jedynie pracownicy kluczowi, jeli w ogóle w przedsiêbiorstwie podejmuje siê dzia³ania maj¹ce na celu zdefiniowanie i wyró¿nienie pracowników kluczowych, co najczêciej wystêpuje w du¿ych korporacjach. Pozostali pracownicy s¹ niejako wyobcowani, nie wspominaj¹c ju¿ o pracownikach sektora ma³ych i rednich przedsiêbiorstw. Nawet pomimo szerokiego, wydawaæ by siê mog³o, dofinansowania szkoleñ z Europejskiego Funduszu Spo³ecznego, zainteresowanie przedsiêbiorców tego rodzaju wsparciem jest znikome. Obraz nabiera jeszcze bardziej ciemnych i przygnêbiaj¹cych kolorów, gdy poruszy siê kwestiê samej kultury pracy, przywo³uj¹c przyk³ady z³ych praktyk, z których s³yn¹ niektóre supermarkety obecne na naszym rynku. G³ównym powodem takiego stanu rzeczy jest d¹¿enie do obni¿ania kosztów. Tak niesprzyjaj¹ce warunki zmuszaj¹ kierownictwo firm do poszukiwania nowych rozwi¹zañ w obszarze zarz¹dzania zasobami ludzkimi, które niewielkim kosztem pozwol¹ osi¹gn¹æ konkretne korzyci, porównywalne do tych, osi¹ganych przy pomocy zasobnego portfela. Dzia³ania takie powoduj¹, ¿e architektura zasobów ludzkich zaczyna nabieraæ innego, nowego kszta³tu [Ludwiczyñski, Staniewski, 2004]1. Jak wiêc ona wygl¹da, jakie jest w rzeczywistoci podejcie do pracowników, jak s¹ oni traktowani? Odpowiedzi na te pytania dostarczyæ mo¿e obserwacja tej¿e architektury. 1 Architektura zasobów ludzkich (nazywana tak¿e architektur¹ polityki personalnej b¹d te¿ architektur¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi) rozumiana jest jako wewnêtrzna kompozycja elementów, z których ka¿dy dotyczy zatrudnionych w organizacji pracowników. Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 21 Zatrudnianie czyli wybraæ jak najlepiej Jednym z elementów architektury zasobów ludzkich jest zatrudnienie. Opublikowane w Cambridge Journal of Economics [2003] du¿e badania przeprowadzone telefonicznie na próbie oko³o tysi¹ca przedsiêbiorstw (od 50 do 10 tys. i wiêcej zatrudnionych), pochodz¹cych z 14 sektorów Wielkiej Brytanii (dziewiêciu produkcyjnych i piêciu us³ugowych) pokazuj¹, ¿e jedynie 37% przebadanych firm deklaruje u¿ycie co najmniej raz takich narzêdzi selekcji, jak: test psychometryczny, test osobowociowy, próbki pracy czy test uzdolnieñ [Michie, Sheehan, 2003]2. Tak niedu¿a liczba przedsiêbiorstw stosuj¹cych bardziej skomplikowane narzêdzia selekcji jest zapewne spowodowana wzglêdami oszczêdnociowymi (firmy nie maj¹ pieniêdzy na korzystanie z us³ug agencji doradztwa personalnego) oraz brakiem odpowiednio przeszkolonego personelu. Ponadto badania te pokazuj¹, ¿e formy tradycyjne zatrudnienia wci¹¿ dominuj¹ w ¿yciu gospodarczym. Jednak¿e dominacja ta nie powoduje utrzymywania sztywnej struktury zatrudnienia, gdy¿ 34% ogó³u pracowników wykorzystuje ró¿ne formy uelastyczniaj¹ce tê strukturê. Najwiêcej, bo 16% pracowników, zatrudnionych jest w niepe³nym wymiarze czasu pracy, 11 % to pracownicy zatrudnieni w ramach kontraktów czasowych, a pozosta³e 7% to osoby pracuj¹ce na podstawie kontraktów sezonowych lub okazjonalnych. Na nieco mniejszym poziomie elastyczne formy zatrudnienia wystêpuj¹ w przedsiêbiorstwach Japonii. Formy te wykorzystywane s¹ wobec oko³o 20% ogó³u zatrudnionych [Kono, 2002]. Do najwa¿niejszych mo¿liwoci elastycznych form zatrudnienia mo¿na zaliczyæ: szybkie dostosowanie kompetencji pracowników do wymagañ rynku, uzyskanie oszczêdnoci na szkoleniach, zmniejszenie kosztów wynikaj¹cych z zatrudnienia. Generalnie rzecz ujmuj¹c, takie formy zatrudniania umo¿liwiaj¹ firmie koncentracjê ich zasobów na kluczowych pracownikach, a tym samym, na kluczowych kompetencjach. Tak wiêc pewne korzyci z elastycznych form zatrudnienia mog¹ byæ odczuwane w³anie przez pracowników kluczowych (b¹d pracowników zatrudnionych w firmie wczeniej, na podstawie umowy o pracê na czas nieokrelony). Toyohiro Kono [2002] dzieli pracowników zatrudnianych w ramach form elastycznych na nastêpuj¹ce grupy: 1. pracownicy pochodz¹cy z outsourcingu, 2. zatrudnieni w niepe³nym wymiarze czasu pracy (oko³o 0,6 mln w Japonii w 1995 roku), 2 Wyniki badania podane s¹ w wielkociach rednich. 22 Marcin Waldemar Staniewski 3. pracownicy kontraktowi zatrudnieni na 1-3 lata, 4. pracownicy zatrudnieni na krótki okres (bez podania dok³adnej daty rozwi¹zania umowy), 5. pozostali pracownicy, np. pochodz¹cy z firm stowarzyszonych, od kooperantów itp. Osoby zakwalifikowane do grup 1-4 zwi¹zane s¹ z firm¹ za pomoc¹ kontraktu i stanowi¹ integraln¹ czêæ organizacji. Natomiast osoby z grupy 5 pracuj¹ w firmie niejako gocinnie (bez kontraktu), poniewa¿ zostali oddelegowani przez inn¹ firmê-partnera, w której s¹ zatrudnieni. Zdaniem Toyohiro Kono, najbardziej rozwijaj¹c¹ siê obecnie form¹ elastycznego zatrudnienia jest outsourcingowanie pracy, które jest wykorzystywane do wykonywania prac specjalistycznych nie bêd¹cych kluczowymi kompetencjami firmy. Badacz zauwa¿a, ¿e status zatrudnienia takich pracowników niekoniecznie oznacza niesta³oæ i niepewnoæ utrzymania pracy, gdy¿ osoby te s¹ najczêciej albo sta³ymi pracownikami firm outsourcingowych, albo te¿ prowadz¹cymi gospodarstwo domowe lub zajmuj¹cymi siê rolnictwem. Tak wiêc elastyczne formy zatrudniania nie powinny byæ postrzegane jako objaw nieuczciwych praktyk ze strony zatrudniaj¹cych, poniewa¿ jest to jedynie odpowied na zg³aszane przez firmy zapotrzebowanie na zró¿nicowane umiejêtnoci pracowników. Ponadto, nale¿y zauwa¿yæ, sugeruje Toyohiro Kono, ¿e nie wszyscy z nas chc¹ trwale wi¹zaæ siê z firm¹ poprzez zatrudnienie na czas nieokrelony i nie wszyscy chc¹ pracowaæ przez osiem godzin dziennie czy te¿ o wyznaczonej przez pracodawcê porze. Motywowanie czyli jak wycisn¹æ najwiêcej Podstaw¹ realizacji kolejnego elementu architektury zasobów ludzkich, jakim jest motywowanie pracowników, jest za³o¿enie, ¿e jest ono procesem wewnêtrznym [Falcon, 2002]. Zadaniem dla kierownictwa jest kreowanie stosownego rodowiska, w którym pracownicy bêd¹ siê sami nawzajem motywowaæ. Chc¹c osi¹gn¹æ taki stan, kierownictwo powinno skoncentrowaæ siê na wykorzystaniu w swoich dzia³aniach pozafinansowych czynników motywacyjnych, takich jak chocia¿by: otwarte komunikowanie siê, wyra¿anie uznania dla pracowników (tak¿e poprzez zaufanie), urozmaicanie pracy oraz budowanie planów rozwoju kariery [Falcon, 2002]. Jednym z nowo wypracowanych i najczêciej stosowanych w przedsiêbiorstwach podejæ do motywowania ludzi bez zaanga¿owania znacznych rodków finansowych jest kreowanie rodowiska otwartego komunikowania siê i zastosowanie pracy zespo³owej. W czasach niskich wyników finansowych otwarte komunikowanie wród pracowników jest niezmiernie istotne [Thach, McPherson, 2002, s. 45]. Jedn¹ z form rozwijania rodowiska otwartej komunikacji jest organizowanie spotkañ, tak¿e tych nieformalnych, w po- Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 23 staci tzw. rozmów przy kawie. Podczas tych spotkañ kierownictwo zachêca zespo³y pracownicze do wspólnej, otwartej rozmowy na temat wydarzeñ w wiecie i ich wp³ywu na biznes. Dyskusje te ponadto s³u¿¹ uaktualnianiu celów firmy, omawianiu podejmowanych inicjatyw, przyjêtych nowych wartoci i wyznaczonych kierunków rozwoju. Spotkania tego typu odbywaj¹ siê w niektórych firmach nawet co tydzieñ. Cech¹ charakterystyczn¹ takich spotkañ jest luna atmosfera, a ich du¿ym walorem to, ¿e pomagaj¹ zmniejszyæ liczbê negatywnych pog³osek i plotek rozpuszczanych po firmie, a pracownicy wydaj¹ siê byæ bardziej otwartymi i zaanga¿owanymi w pracê. Kolejnym, pozafinansowym dzia³aniem motywacyjnym jest zarz¹dzanie typu otwarta ksiêga. Niestety w bardzo niewielu firmach korzysta siê z tej metody, a niejednokrotnie podejcie to realizowane jest jedynie w stosunku do najbli¿szych wspó³pracowników [Falcon, 2002]. Jak pokazuj¹ wczeniej wspomniane badania brytyjskie [Michie, Sheehan, 2003, s. 131], dzielenie siê przez kierownictwo informacj¹ z pracownikami wystêpuje na doæ znacznym poziomie. Jednak¿e ta wymiana zdañ i pogl¹dów zwi¹zana jest najczêciej z prowadzonymi w firmie zmianami. I tak w przypadku 44% przebadanych firm decyzje dotycz¹ce planowanych zmian konsultowane s¹ przez kierownictwo z pracownikami. Za w 51% firm sprawy tego typu dyskutowane s¹ na spotkaniach zwi¹zkowców z kierownictwem firmy. W 32% firm dzielenie siê informacj¹ odbywa siê na zasadzie konsultacji, prowadzonych przy wykorzystaniu tzw. po³¹czonych zespo³ów konsultacyjnych (JCC Joint Consultative Committees). W przypadku 26% tych firm w zespo³ach udzia³ bior¹ przedstawiciele wy¿szej kadry kierowniczej, a w 52% decyzje podejmowane przez JCC wp³ywaj¹ na postanowienia kierownictwa firm. Zdaniem P. Falcon [2002], najczêstsz¹ jednak praktyk¹ firm jest nieinformowanie pracowników. Takie zachowanie kierownictwa sugeruje, ¿e preferuj¹ oni sytuacjê, kiedy ich pracownicy wiedz¹ jak najmniej o firmie i trapi¹cych j¹ problemach. Innym skutecznym sposobem na podniesienie motywacji pracowników jest wprowadzenie pracy zespo³owej. Badania przedsiêbiorstw brytyjskich pokazuj¹, ¿e praktyka polegaj¹ca na mobilizowaniu personelu w tzw. ko³a jakoci, zespo³y ci¹g³ego udoskonalania czy te¿ zespo³y rozwi¹zuj¹ce problemy organizacyjne stosowana jest w 45% firm [Michie, Sheehan, 2003, s. 13]. Jednak¿e mimo ¿e powszechnoæ tych praktyk jest znaczna, to poziom ich wykorzystywania jest umiarkowany. W praktyce istniej¹ ró¿ne sposoby pobudzania pracowników poprzez zastosowanie pracy zespo³owej. Do dominuj¹cych podejæ nale¿¹ [Nelson, 2002]: g rozwijanie ducha zespo³u (TEAMWORK: Together Everyone Achieves More With Organisation Recognition and Knowledge) zespo³y pracowników, które odnosz¹ sukcesy, przepe³nione s¹ duchem pobudzaj¹cym do pracy, który spaja poszczególnych cz³onków zespo³u w jedn¹ ca³oæ i poci¹ga ich do wspólnego osi¹gania celów organizacji; by osi¹gn¹æ w firmie taki stan zmotywowania, po¿¹dane s¹ ze strony kierownictwa takie 24 Marcin Waldemar Staniewski dzia³ania, jak: stawianie wyzwañ grupowych i æwiczenia z zakresu budowania zespo³u; ponadto kierownictwo mo¿e rozwijaæ ducha pracy zespo³owej poprzez wyra¿anie swoich osobistych wizji postrzegania zespo³u i jego znaczenia dla organizacji; g popieranie propozycji pochodz¹cych od zespo³ów aczkolwiek sugestie pochodz¹ce od indywidualnych pracowników s¹ wa¿ne dla organizacji, to jednak sugestie zespo³ów powinny mieæ priorytet, gdy¿ zespo³y posiadaj¹ znacznie wiêkszy od poszczególnych osób potencja³, umo¿liwiaj¹cy im podejmowanie powa¿niejszych problemów i zadañ; wspieranie przez kierownictwo takich inicjatyw motywuje pracowników do wiêkszego zaanga¿owania w sprawy firmy i podejmowania jeszcze wiêkszych wysi³ków; g wspieranie samodzielnych (samozarz¹dzaj¹cych siê) zespo³ów pewne grupy pracownicze gotowe s¹ do przejmowania uprawnieñ, obowi¹zków i odpowiedzialnoci za wykonywane przez siebie zadania; zespo³y te s¹ samodzielne, efektywnie realizuj¹ swoje obowi¹zki, ustalaj¹c w³asne harmonogramy, podejmuj¹c wspó³pracê z kooperantami, okrelaj¹c swoje pensje, a ich praca nie wymaga nadzoru ze strony prze³o¿onych; tego rodzaju pracownicy identyfikuj¹ siê z organizacj¹, traktuj¹c j¹ jako swoj¹ w³asnoæ, dbaj¹c przy tym o ni¹ nale¿ycie; g wyra¿anie uznania dla zespo³ów kierownictwo firm powinno monitorowaæ pracê zespo³ów i w widoczny sposób wyró¿niaæ te, które s¹ skuteczne w osi¹ganiu wytyczonych celów; b³êdem jest tutaj docenianie i nagradzanie jedynie liderów tych¿e grup czy cz³onków najbardziej aktywnych, gdy¿ spowoduje to spadek motywacji do dalszej pracy reszty zespo³u, co objawi siê obni¿on¹ efektywnoci¹, a nawet i rozbiciem zespo³u. Przedstawione powy¿ej podejcia, zdaniem B. Nelsona, bazuj¹ na omiu podstawowych ludzkich pragnieniach, takich jak: aktywnoæ, w³asnoæ, w³adza, przynale¿noæ, fachowoæ, osi¹gniêcia, uznanie i znaczenie. Interesuj¹ce, ¿e programy motywacyjne skierowane do zespo³ów pracowniczych s¹ o wiele bardziej skuteczne ani¿eli programy zorientowane na jednostkê. Z badañ przeprowadzonych przez Site Foundation, jednostki badawczej Society of Incentive & Travel Executives, wynika, ¿e programy motywacyjne skierowane do zespo³ów spowodowa³y wzrost ich efektywnoci pracy o 45%, za programy skierowane wobec jednostek przyczyni³y siê do wzrostu ich efektywnoci o 27% [Barbian, 2002, s. 18]. Ponadto, jak okaza³o siê, zastosowany program motywacyjny spowodowa³, ¿e w przypadku 57% przebadanych organizacji realizacja celów organizacji by³a wy¿sza, ni¿ oczekiwano. Jednym z wniosków badania jest to, ¿e najskuteczniejsze okazuj¹ siê programy motywacyjne konstruowane z udzia³em pracowników, jednak¿e tak opracowywane systemy wystêpowa³y jedynie w 23% badanych organizacji. Innym sposobem na podniesienie motywacji wród pracowników jest oferowanie im symboli statusu. Prawd¹ jest, ¿e nie tylko pieni¹dze s¹ dla pracowników najwa¿niejsze. Skoro nagradzanie finansowe jest utrudnione, nale¿y odnieæ siê do potrzeby ludzkiej, Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 25 jak¹ jest chêæ uznania i bycia docenianym. Uznanie, o którym mowa, mo¿e byæ okazane poprzez przydzielenie pracownikowi jakiego uznawanego przez pozosta³y personel firmy symbolu statusu. Mo¿e nim byæ odznaczenie, które w polskiej rzeczywistoci powoli zaczyna siê odradzaæ (z³e wspomnienia z przesz³ego ustroju), wypo¿yczenie samochodu s³u¿bowego czy te¿ przydzielenie lepszego biura. Kolejnym sposobem na wyra¿anie uznania mo¿e byæ stosowanie pochwa³, nagród oraz obdarzanie zaufaniem, okazywanym za pomoc¹ powierzania nowych zadañ (ambitnych, wymagaj¹cych wiêkszego zaanga¿owania, pomys³owoci itp.). Prostym dzia³aniem tego typu jest przekazywanie poszczególnym pracownikom (w sposób rotacyjny) roli prowadz¹cych cotygodniowe spotkania pracownicze, na których omawiane s¹ zadania zrealizowane (poziom osi¹gniêtych celów), pojawiaj¹ce siê problemy oraz na których ustala siê plany operacyjne na najbli¿szy okres. Zadanie polega na samodzielnym opracowaniu porz¹dku dziennego spotkania, dzieleniu obowi¹zków pomiêdzy uczestników spotkania, przewodzeniu zebraniu itp. Podejcie takie powoduje, ¿e pracownicy czuj¹ siê bardziej dowartociowani, zyskuj¹ wiêksze rozeznanie w sprawach firmy. Ponadto, kierownictwo identyfikuje dot¹d nierozpoznane umiejêtnoci personelu oraz pobudza bardziej aktywnych do podejmowania wyzwañ zwi¹zanych z poszukiwaniem rozwi¹zañ pojawiaj¹cych siê w firmie problemów. Wa¿ne, aby uznanie to by³o widoczne dla pozosta³ych pracowników, a w szczególnoci dla wspó³pracowników wyró¿nianego pracownika. S¹ to dzia³ania, które dodaj¹ wiary pracownikom w ich si³y, mo¿liwoci, wykazuj¹ zainteresowanie sprawami pracowników ze strony kierownictwa [Free Motivators...]. Okazanie uznania ³¹czy siê z poczuciem dumy pracowników, która narasta wraz ze zrozumieniem sensu i wartoci ich pracy. Bardzo czêsto, jak siê okazuje, pracowników motywuje sama chêæ ujrzenia ich wk³adu pracy w udanym produkcie koñcowym (rezultat pracy). Jest to o wiele efektywniejszy motywator ani¿eli tradycyjne programy cie¿ek kariery czy systemy nagradzania oparte na promocji pracowników (awansowanie) twierdzi R. Moss Kanter [1997, s. 145]. Równie skutecznym w motywowaniu pracowników zabiegiem jest nie tyle budowanie cie¿ek kariery, ile umo¿liwianie pracownikom realizacji ich w³asnej cie¿ki kariery. Tak wiêc dzia³ania kierownictwa powinny mieæ na celu zapewnienie pracownikom mo¿liwoci osi¹gania w firmie celów zgodnych z ich planami zawodowymi. Jest to dzia³anie, które w d³ugim okresie pozwala na podtrzymywanie wysokiego poziomu zmotywowania do pracy. Jednak¿e dzia³ania tego typu wymagaj¹ od pracowników coraz to nowszej wiedzy i umiejêtnoci. Kwalifikacje te m³odzi pracownicy mog¹ zdobywaæ dziêki pomocy ich starszych i dowiadczonych wspó³pracowników. Tak wiêc przy wykorzystaniu takich narzêdzi, jak: e-learning, kursy samokszta³cenia, coaching, programy mentorskie, wewnêtrzne miniszkolenia, warsztaty czy te¿ seminaria, kierownictwo powinno zapewniaæ sta³y rozwój swojego personelu. 26 Marcin Waldemar Staniewski Nie tylko w trudnych finansowo czasach nale¿y siêgaæ do mniej typowych dzia³añ pobudzaj¹cych pracowników do pracy. Kierownictwo powinno wykazywaæ wiêksze zainteresowanie sprawami pracowników i wiêksz¹ chêæ wspierania ich w napotykanych trudnociach i problemach. Kierownik wys³uchuj¹cy swoich pracowników, ich pomys³ów, idei okazuje tym samym swój szacunek i uznanie dla pracownika. Zalecane jest tak¿e podkrelanie znaczenia nawet drobnych osi¹gniêæ, a nie tylko wielkich sukcesów zwi¹zanych z realizacj¹ celów strategicznych firmy. Dobr¹ praktyk¹ jest omawianie tych¿e osi¹gniêæ na spotkaniach pracowniczych oraz wytyczanie pracownikom zadañ, którym podo³aj¹. Osi¹gniêcie przez pracowników nawet ma³ych sukcesów o niewielkim znaczeniu wzmacnia ich wiarê w siebie, nastraja optymizmem i zachêca (tak¿e innych) do podejmowania kolejnych wyzwañ. Innym motywatorem wykorzystywanym g³ównie w firmach funkcjonuj¹cych w USA, wprowadzonym szczególnie po tragicznych wydarzeniach 11 wrzenia, s¹ dzia³ania maj¹ce na celu niesienie pomocy innym ludziom (dzia³ania charytatywne). Pracownicy zadowoleni s¹ z tego, ¿e firma powiêca swój czas, wspieraj¹c dzia³alnoæ dobroczynn¹, czuj¹, ¿e robi¹ co, co ma wa¿ny cel, dziêki czemu podnosi siê ich poziom motywacji. Natomiast firma zyskuje dodatkowo pozytywny wizerunek w rodowisku, w którym dzia³a [Thach, McPherson, 2002, s. 46]. Jednak wci¹¿ najlepszym motywatorem, a ju¿ na pewno najbardziej znacz¹cym dla pracowników w trudnych ekonomicznie czasach, s¹ wynagrodzenia finansowe. £atwym sposobem na lepsze zmotywowanie personelu do pracy jest uzale¿nienie tych¿e wynagrodzeñ od indywidualnych b¹d grupowych (czy te¿ ca³ej firmy) osi¹gniêæ pracowników. Przytaczane wczeniej badania przedsiêbiorstw Wielkiej Brytanii pokaza³y, ¿e rednio jedynie w przypadku 36% przedsiêbiorstw p³aca pracowników ustalana jest na podstawie indywidualnych osi¹gniêæ, za w 19% przebadanych przedsiêbiorstw pracownicy zajmuj¹cy stanowiska niekierownicze uczestnicz¹ w podziale zysku wypracowanego przez ca³¹ firmê. Jest wrêcz oczywiste, ¿e zani¿anie wynagrodzeñ oddzia³uje na personel demotywuj¹co. Jednak¿e wystêpuj¹ tutaj jeszcze inne elementy. Niezmiernie istotna jest tak¿e przejrzystoæ struktury wynagrodzeñ oraz jasne kryteria wynagradzania pracowników. Przeprowadzone przez Watsona Wyatta w roku 2002 badania pn. Work USA wskazuj¹, ¿e tylko 40% zatrudnionych (najni¿szy poziom w dekadzie) rozumie, w jaki sposób okrelona jest wysokoæ ich p³acy [Grensing-Pophal, 2003, s. 76-82]. Jak pokazuj¹ inne badania, na które powo³uje siê L. Grensing-Pophal, sytuacja ta niesie ze sob¹ niezwykle wysokie koszty dla pracodawców. Wnioskiem generalnym z badañ jest to, ¿e osoby, które nie wiedz¹, od czego uzale¿nione s¹ ich pensje, trac¹ satysfakcjê z wykonywanej pracy, co w konsekwencji skutkuje obni¿on¹ motywacj¹ oraz mniejszym zaanga¿owaniem, wydajnoci¹, starannoci¹ itp. Inne badania, prowadzone przez LeBlanc Group w 2002 roku, dowodz¹ podobnie. Badania te pokaza³y, ¿e jedynie 41% zatrudnionych wie, co wp³ywa Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 27 na podwy¿ki ich p³acy podstawowej, 36% rozumie, w jaki sposób okrelane s¹ kryteria kszta³towania wynagrodzeñ zasadniczych, a kolejne 36% wie, jak wygl¹da ich wynagrodzenie w porównaniu do wynagrodzeñ oferowanych na rynku pracy. Zdaniem L. Grensing-Pophal, kierownictwo mo¿e poprawiæ poziom zmotywowania pracowników poprzez czêstsz¹ komunikacjê z pracownikami w celu wyjaniania im sposobu ustalania i wyliczania wynagrodzeñ. W sytuacji, gdy wynagrodzenia s¹ silnie powi¹zane z osi¹gniêciami finansowymi przedsiêbiorstwa, koniecznoci¹ staje siê informowanie pracowników (choæby w odstêpach kwartalnych) o uzyskanym wyniku finansowym firmy i jego wp³ywie na poziom wynagrodzeñ personelu. Rozwój i szkolenie personelu czyli zwiêkszanie wartoci i unikalnoci Zdaniem dwóch amerykañskich badaczy D.P. Lepaka i S.A. Snella [1999, s. 31-48], zarz¹dzanie zasobami ludzkimi mo¿e przyczyniæ siê do osi¹gniêcia przewagi strategicznej firmy, je¿eli umiejêtnoci pracowników bêd¹ zarazem wartociowe i unikalne. Zasoby wartociowe umo¿liwiaj¹ firmie przyjêcie do realizacji strategii, która poprawia wydajnoæ i efektywnoæ firmy, wspiera wykorzystywanie pojawiaj¹cych siê mo¿liwoci rynkowych (szans) i/lub neutralizowanie potencjalnych zagro¿eñ. Natomiast umiejêtnoci pracowników s¹ unikalne, jeli nie mog¹ byæ skopiowane czy naladowane przez inn¹ firmê. Umiejêtnoci o takich cechach staj¹ siê wówczas potencjalnym ród³em przewagi konkurencyjnej firmy czy te¿ ród³em kluczowych kompetencji [Barney, 1999, s. 36]. Dlatego niezmiernie wa¿na staje siê kwestia doboru pracowników oraz kwestia rozwijania wewnêtrznego personelu. Podczas ostatniej dekady wiele organizacji usi³owa³o wdro¿yæ ca³kowicie zintegrowane systemy zarz¹dzania zasobami ludzkimi [Buckingham, Vosburg, s. 18, 19]. Systemy te k³ad³y nacisk na rekrutacjê i selekcjê, których zadaniem by³o precyzyjne identyfikowanie kandydatów posiadaj¹cych po¿¹dane przez organizacjê kompetencje. Opracowywano tak¿e sposoby dok³adnego pomiaru tych¿e kompetencji u pracowników ju¿ zatrudnionych. Systemy te powiêca³y wiele uwagi kwestiom rozwojowym. Podstawowe elementy zwi¹zane z tym zagadnieniem dotyczy³y: g opracowywania analizy potrzeb szkoleniowych identyfikacji braków w kompetencjach pracownika, okrelanych mianem obszarów usprawnieñ czy potrzeb rozwojowych g projektowania planu rozwoju indywidualnego, zachêcaj¹cego do wysi³ków na rzecz doskonalenia siê i uzupe³niania brakuj¹cych kompetencji g oceniania posiadanych kompetencji i porównywania ich do wyników z roku ubieg³ego. G³ównym celem takiego podejcia by³o budowanie kapita³u ludzkiego poprzez prowadzenie sta³ego rozwoju pracowników. Podejcie to nadawa³o tak¿e realizowanej poli- 28 Marcin Waldemar Staniewski tyce personalnej strategicznego charakteru, który uwydatnia³ siê w zakresie identyfikowania tylko tych kompetencji, które ostatecznie mia³y doprowadziæ do uzyskania przewagi konkurencyjnej w przysz³oci. Takie podejcie zbudowane by³o na trzech za³o¿eniach: g osoby, które s¹ najlepsze w danych obszarach posiadaj¹ takie same kompetencje behawioralne g ka¿da z tych kompetencji mo¿liwa jest do wyuczenia (we w³aciwym czasie i przy stosownych nak³adach) g ka¿dy pracownik powinien posiadaæ zbiór takich w³anie kompetencji (minimalizowanie s³aboci prowadzi do sukcesu). W zwi¹zku z tym M. Buckingham i R.M. Vosburg stawiaj¹ pytanie: jaki jest najlepszy sposób na zapewnienie wzrostu osi¹gniêæ ka¿dego pracownika? Czy wystarczy utrzymywaæ silne strony pracowników, wzmagaj¹c równoczenie wysi³ek na rzecz niwelowania ich s³aboci? Takie stanowisko zajmuje wiêkszoæ wspó³czesnych mened¿erów twierdz¹ autorzy. Jednak¿e badania Gallup Organization opublikowane w ksi¹¿ce pt. First, Break All The Rules [Buckingham, Coffman, 1999], na któr¹ powo³uj¹ siê owi badacze, przynosz¹ ca³kiem inn¹ odpowied. Okazuje siê, ¿e takie dzia³ania nie wystarcz¹. Konieczne jest maksymalne wykorzystywanie silnych i minimalizowanie s³abych stron pracowników. Takie podejcie spowodowa³o, ¿e autorzy przyjêli wrêcz odwrotne stanowisko w tej sprawie. Ich zdaniem, b³êdne jest za³o¿enie, ¿e równie efektywni pracownicy posiadaj¹ takie same kompetencje behawioralne. Takie same nawet wyniki mog¹ byæ osi¹gane dziêki ró¿nym zachowaniom, cechom osobowoci czy ró¿nym stylom bycia poszczególnych pracowników. Zatem nie mo¿na wytyczaæ kluczowych kompetencji behawioralnych do pe³nienia danych ról w organizacji, gdy¿ nie ma pewnoci, ¿e s¹ one w³aciwe/odpowiednie (ka¿da grupa ekspertów okreli ró¿ne zbiory kompetencji w³aciwych do pe³nienia danej roli twierdz¹ M. Buckingham i R.M. Vosburg). Kolejn¹ kwesti¹ jest to, ¿e jednak nie wszystkie kompetencje czy zachowania mo¿liwe s¹ do wyuczenia. Nie jest wa¿ne pytanie: czy dane zachowanie (cecha) mo¿e byæ doskonalone przy za³o¿eniu nieograniczania czasu i pieniêdzy na to potrzebnych? Takie stawianie sprawy w warunkach ograniczonej dostêpnoci zasobów jest po prostu bezsensowne. Wa¿niejsze jest tutaj pytanie: ile czasu i rodków finansowych bêdzie trzeba zainwestowaæ w pracownika, by osi¹gn¹³ on minimalny poziom tej¿e cechy? Ponadto mened¿erowie zdaj¹ sobie sprawê z tego, ¿e pewne cechy (empatia, asertywnoæ, wspó³zawodnictwo itp.) s¹ w rzeczywistoci nie do wyuczenia. Dlatego te¿ M. Buckingham i R.M. Vosburg sugeruj¹, aby system doskonalenia pracowników budowaæ wokó³: g umiejêtnoci zwi¹zanych ze znajomoci¹ specyficznych technik i metod pracy g wiedzy na któr¹ sk³ada siê znajomoæ faktów i dowiadczenie w danym temacie g talentów odnosz¹cych siê do powtarzalnych sposobów mylenia, odczuwania czy zachowania danej osoby, które mog¹ byæ efektywnie zastosowane w organizacji. Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 29 Niezmiernie wa¿n¹ w tym kontekcie umiejêtnoci¹ mened¿erów jest zdolnoæ do rozró¿niania cech, które mog¹ byæ doskonalone, od tych, które nigdy nie przynios¹ zwrotu z poczynionych na ich rzecz inwestycji (cechy niewyuczalne). B³êdnym za³o¿eniem jest tak¿e d¹¿enie, aby wszyscy pracownicy posiadali kompetencje behawioralne reprezentowane przez osoby, które s¹ najlepsze w danych obszarach. Jest to dzia³anie, które prowadzi do umacniania i powielania w organizacji nie tylko silnych stron, ale tak¿e s³aboci. Zalecane jest raczej stosowanie indywidualnych planów rozwoju, zachêcaj¹cych pracowników do doskonalenia siê w obszarach ich s³aboci. Przy takim podejciu s³aboci nabieraj¹ innej konotacji i zyskuj¹ now¹ nazwê potrzeb rozwojowych. M. Buckingham i R.M. Vosburg twierdz¹, ¿e wielcy mened¿erowie rozumiej¹, i¿ dzia³ania zwi¹zane jedynie z ustalaniem obszarów s³aboci nie prowadz¹ do osi¹gniêcia sukcesu, a tylko zapobiegaj¹ pope³nianiu b³êdów. Kluczem jest tutaj dodatkowo bazowanie na silnych stronach personelu. Jest to sztuka rozpoznawania u pracownika jego wrodzonych talentów i okrelania sposobu rozwijania w³aciwych dla firmy umiejêtnoci i wiedzy, które dziêki tym w³anie talentom przyczyniaæ siê bêd¹ do osi¹gania lepszych wyników. Takie oto podejcie maj¹ce na celu podniesienie efektywnoci pracowników na najwy¿szy mo¿liwy poziom, przy uwzglêdnieniu wrodzonych talentów pracowników, jest kwintesencj¹ prawdziwego rozwoju. Nie tylko w trudnych ekonomicznie czasach wiele firm nadaje dzia³aniom rozwojowym charakter motywacyjny. Oferowany przez firmy wzmo¿ony rozwój jest sposobem na utrzymanie zaanga¿owania personelu w pracy pomimo ciê¿kich czasów. Coraz wiêkszym zainteresowaniem cieszy siê coaching, czy tzw. dyskusje wspomagaj¹ce, bêd¹ce swego rodzaju sposobem oceny pracownika [Thach, McPherson, 2002, s. 46]. W. Ross [2002, s. 11], powo³uj¹c siê na opracowanie Szko³y Coachingu, podaje, ¿e ponad 80% pracodawców sektora przemys³owego Wielkiej Brytanii u¿ywa coachingu do usprawniania indywidualnych osi¹gniêæ pracowników. Inne przeprowadzone przez Development Dimensions International of Bridgeville, Pensylvania (DDI) badania potwierdzaj¹ ten stan. Wynika z nich, ¿e jedynie 29% organizacji nie stosuje mentoringu i coachingu wobec swo3 ich pracowników [Global..., 1998, s. 65] . Stosowane systemy rozwoju coraz czêciej akcentuj¹ potrzeby rozwojowe poszczególnych pracowników, d¹¿¹c do ich zaspokojenia, przy jednoczesnym oddzia³ywaniu motywacyjnym twierdz¹ L. Thach i Ch. McPherson [2002, s. 46]. Potwierdzaj¹ to badania DDI, z których wynika, ¿e jedynie 16% organizacji nie stosuje planów rozwoju kariery swoich pracowników. Wzmo¿ony rozwój oferowany przez przedsiêbiorstwa uwzglêdnia 3. Badania przeprowadzone by³y na próbie 232 organizacji w 16 krajach: raport Global High-Performance Work Practices [w:] Salopek J.J., Arrested Development, Training & Development, September, p. 65. 30 Marcin Waldemar Staniewski przede wszystkim szkolenia, szczególnie w zakresie technicznym. Szkolenia takie w 63% firm oferowane s¹ dla wiêkszoci pracowników jak wynika z raportu DDI. Organizacje ponadto oferuj¹ edukacjê w obszarach, takich jak: komunikacja, przywództwo i budowanie zespo³u. Jednak¿e tworzone systemy prezentuj¹ nie tylko tradycyjne podejcie, jakim jest szkolenie pracowników, lecz tak¿e mo¿liwoæ pracy nad specjalnym projektem, rozpoczêcie nauki na uczelni wy¿szej lub przydzielenie mentora. Nieco póniejsze badania wskazuj¹, ¿e rednio 71% przedsiêbiorstw brytyjskich realizuje formalne programy wdro¿enia nowo zatrudnionych do pracy. Za jedynie 17% (wynik uredniony) realizuje bogate, intensywne programy szkoleniowe (programy te by³y najczêciej skierowane do pracowników na stanowiskach niekierowniczych) [Michie, Sheehan, 2003, s. 131]. Dzia³ania zwi¹zane z rozwijaniem i szkoleniem personelu musz¹ byæ wci¹¿ podejmowane. Najlepszym tego potwierdzeniem jest Raport Council for Excellence in Management and Leadership (CEML), który wskazuje na du¿e zaleg³oci w tej dziedzinie. Otó¿ na 4-4,5 mln mened¿erów pracuj¹cych w Wielkiej Brytanii tylko 20% posiada kierowni4 cze kwalifikacje, za tylko 3% ukoñczy³o studia MBA . Zakoñczenie czyli s³owo podsumowuj¹ce O tym, ¿e architektura zmienia siê z biegiem czasu, nie trzeba chyba nikogo przekonywaæ. Podobnie jak w in¿ynierii, zmienia siê tak¿e ta miêkka architektura wykorzystywana do zarz¹dzania zasobami ludzkimi przedsiêbiorstw. Przekszta³cenia te s¹ zazwyczaj wynikiem prób, dowiadczeñ, badañ i analiz. Niejednokrotnie s¹ one tak¿e odzwierciedleniem najnowszych krzyków mody w dziedzinie organizacji i kierowania. Jednak¿e chyba najgorszym z powodów wprowadzania zmian do architektury przedsiêbiorstwa, a w tym architektury zasobów ludzkich, jest chêæ/koniecznoæ ciêcia kosztów. Zmiany te wystêpuj¹ zarówno w krajach rozwijaj¹cych siê, jak i w krajach najbogatszych. Niestety, najczêciej wprowadzane zmiany polegaj¹ na porzucaniu dzia³añ wczeniej prowadzonych, rezygnacji z dzia³añ przecie¿ potrzebnych, czasem wrêcz niezbêdnych do sprawnego funkcjonowania organizacji, dzia³añ zapewniaj¹cych nie tylko przetrwanie na rynku, ale i sta³y rozwój na drodze do uzyskania przewagi konkurencyjnej. W zwi¹zku z takim stanem rzeczy architektura zasobów ludzkich ulega drastycznemu uproszczeniu i zubo¿eniu. Popularne jest powiedzenie, ¿e wszelkie wprowadzane w firmach zmiany skupiaj¹ siê g³ównie na ludziach. To w³anie zatrudnieni w firmie ludzie musz¹ braæ na swój kark ciê¿ar wszelkich przekszta³ceñ. Jednak¿e taka sytuacja wcale nie musi byæ regu³¹. Nie najlepsza kondycja przedsiêbiorstw wcale nie musi oznaczaæ zubo¿enia architektury zaso4 Na wyniki raportu powo³uje siê prezydent CEML Anthony Cleaver; [www.peoplemanagement.co.uk]. Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 31 bów ludzkich. Nale¿a³oby raczej kierowaæ owe konieczne zmiany w stronê przekszta³ceñ ani¿eli uproszczenia tej¿e architektury. Jak pokazuje praktyka przedsiêbiorstw zachodnich, takie postawienie sprawy jest jak najbardziej realne. Otó¿ przedsiêbiorstwa zachodnie opracowa³y szereg dzia³añ zastêpczych, ³agodz¹cych wprowadzane przekszta³cenia. S¹ to dzia³ania, które za pomoc¹ znacznie mniejszych zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich pozwalaj¹ osi¹gaæ podobne rezultaty (korzyci) do tych, osi¹ganych dziêki bardzo kosztownym i skomplikowanym praktykom. Analizuj¹c architektury zasobów ludzkich tych¿e przedsiêbiorstw, mo¿na zauwa¿yæ, ¿e najmniej innowacyjnych przekszta³ceñ zachodzi w takim elemencie architektury, jakim jest zatrudnianie pracowników. Pomimo wyranie panuj¹cego rynku pracodawcy, pomimo poszukiwania przez firmy bardzo konkretnych kwalifikacji (jeli zatrudnianie w ogóle w firmie wystêpuje), pomimo tego, ¿e na og³oszenia o przeprowadzaniu rekrutacji sp³ywa ogromna liczba aplikacji, to jednak tak niewiele przedsiêbiorstw stosuje bardziej skomplikowane narzêdzia selekcji, takie jak: test psychometryczny, test osobowociowy, próbki pracy czy chocia¿by test uzdolnieñ. Nastêpnym, mog³oby siê wydawaæ s³abym punktem tego elementu architektury zasobów ludzkich jest utrzymywanie tradycyjnych form zatrudnienia. Wprawdzie coraz wiêcej firm stosuje formy elastyczne, to jednak¿e wydaje siê, ¿e przy obecnym trendzie (wrêcz koniecznoci) czêstych zmian portfela kompetencyjnego firm, zmian po¿¹danej wielkoci zatrudnienia, jak równie¿ coraz wy¿szych kosztów sta³ych zatrudnienia, poziom ten powinien byæ znacznie wy¿szy. Jeli chodzi o drugi element architektury zasobów ludzkich motywowanie, mo¿na zauwa¿yæ, ¿e firmy zachodnie uciekaj¹ siê do takich form zastêpczych motywowania, jak: kreowanie rodowiska otwartego komunikowania siê, zastosowanie pracy zespo³owej czy wprowadzenie nowego stylu zarz¹dzania typu otwarta ksiêga. Do ³ask, zdaje siê, ¿e powraca sposób na podniesienie motywacji wród pracowników, jakim jest oferowanie im symboli statusu, stosowanie pochwa³, nagród pozafinansowych oraz obdarzanie pracowników zaufaniem. Jednak¿e nale¿y pamiêtaæ, ¿e dla pracowników bardzo istotn¹ spraw¹ jest sposobnoæ realizacji ich w³asnej cie¿ki kariery (tzn. zgodnej z ich oczekiwaniami i planami), co powinno byæ w miarê mo¿liwoci zaspakajane. W obszarze trzeciego elementu architektury zasobów ludzkich, jakim jest rozwój i szkolenie personelu, wiêkszoæ firm zauwa¿y³a potrzebê prowadzenia sta³ego rozwoju pracowników poprzez budowanie kapita³u ludzkiego, traktowanego coraz czêciej jako kluczowy czynnik sukcesu element strategicznej walki konkurencyjnej. Zatem nacisk k³adziony jest zarówno na te umiejêtnoci pracowników, które s¹ dla firmy jednoczenie wartociowe i unikalne. Ponadto sztuk¹ wrêcz staje siê zdolnoæ rozpoznawania u pracowników ich wrodzonych talentów, jak równie¿ zdolnoæ okrelania sposobu rozwijania po¿¹danych przez firmê umiejêtnoci i wiedzy. 32 Marcin Waldemar Staniewski Doæ popularnymi dzia³aniami zastêpczymi w obszarze rozwoju i szkoleñ jest stosowanie coachingu, mentoringu oraz tzw. dyskusji wspomagaj¹cych (swego rodzaju ocena pracownika identyfikuj¹ca jego potrzeby rozwojowe). Suplementarnie do dzia³añ realizowanych w ramach motywacji pracowników organizacje oferuj¹ edukacjê w nastêpuj¹cych obszarach: komunikacja, przywództwo, budowanie zespo³u itp. Wymienione powy¿ej propozycje rozwi¹zañ w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi s¹ jedynie dobrymi praktykami stosowanymi w firmach zachodnich. Nie oznacza to oczywicie, ¿e powinny byæ (b¹d w ogóle mog¹ byæ) one przeniesione na grunt polski. Nie oznacza to tak¿e, ¿e rozwi¹zania te s¹ proste w zastosowaniu czy ca³kiem zwolnione z kosztów. Pewne jest jednak, ¿e mog¹ one s³u¿yæ jako przyk³ad, wzór dla polskich mened¿erów zmagaj¹cych siê z podobnymi problemami. S¹ one przyk³adem przede wszystkim na to, ¿e trudna sytuacja ekonomiczna firm nie daje prawa do uproszczeñ, a wrêcz zmusza do bardziej kreatywnego, innowacyjnego i wytê¿onego dzia³ania. Literatura Barbian J. (2002), Golden Carrots, Training [TBI], July. Barney J. (1999), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage [w:] Lepak D.P., Snell S.A. The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, Vol. 24, No. 1. Brown D. (2002), The future is nigh for strategic HR, Canadian HR Reporter, June 17. Buckingham M., Vosburg R.M., The 21st Century Human Resources Function: Its the Talent, Stupid!, Human Resource Planning (b.w. i b.d.). Buckingham M., C. Coffman (1999), First, Break All the Rules: What the Worlds Greatest Managers Do Differently, Simon & Schuster, May. Falcon P. (2002), Motivating Staff Without Money, HR Magazine, August. Free Motivators, SMM / Sales & Marketing Management. Grensing-Pophal L. (2003), Communication pays off, HR Magazine, Alexandria, May, 5/48, [www.proquest.umi.com]. Global High-Performance Work Practices [w:] Salopek J.J., Arrested Development, Training & Development, September, p. 65. Kono T., New trends in human resource management of Japanese corporations, referat zaprezentowany na VI wiatowym Kongresie ANZAM/IFSAM w 2002 roku, [www.Ifsam-org/2002], 20.X.2003. Lepak D.P., Snell S.A. (1999), The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development, Academy of Management Review, Vol. 24, No 1. Ludwiczyñski A., Staniewski M. (2004), Zarz¹dzanie wiedz¹ a architektura zarz¹dzania zasobami ludzkimi [w:] Ko³adkiewicz I., Kozio³ W. (red.), Wyzwania globalizacji odpowiedzi przedsiêbiorstw, WSPiZ, WZ UW, Warszawa. Michie J., Sheehan M. (2003), Labour market deregulation, flexibility and innovation, Cambridge Journal of Economics, 1/27 January. Moss Kanter R. (1997), Restoring People to the Heart of the Organization of the Future [w:] Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. (red.), The Organization of the Future, Jessey-Bass Publisher, San Francisco. Architektura zasobów ludzkich nie tylko na trudne czasy 33 Nelson B. (2002), Making Teamwork Work, ABA Bank Marketing, July/August. Ross W., Benefits of coaching not being measured, Personnel Today, 3/26, 2002. Smith A.F., Kelly T. (1998), Kapita³ ludzki w gospodarce cyfrowej [w:] Beckhard R. (red.), Organizacja przysz³oci, Business Press, Warszawa. Stobiñska K. (2001), Dylematy strategicznego zzl w przedsiêbiorstwie [w:] Ludwiczyñski A., Stobiñska K. (red.), Zarz¹dzanie strategiczne kapita³em ludzkim, Poltext, Warszawa. Thach L., McPherson Ch. (2002), During Down Times, Training, April. dr M a r c i n W a l d e m a r S t a n i e w s k i jest adiunktem w Wy¿szej Szkole Finansów i Zarz¹dzania.
