Informacja zwrotna udzielana pracownikom jest z jednej strony

Informacja zwrotna udzielana pracownikom jest z jednej strony jedną z ważniejszych
czynności związanych z zarządzaniem ludźmi, a z drugiej jedną z częściej lekceważonych
funkcji kierowniczych w administracji publicznej. Tymczasem doczekała się konkretnego
zapisu w Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby
Cywilnej i każda instytucja ma obowiązek zajęcia się tym obszarem.
Dlaczego udzielanie informacji zwrotnej jest tak ważne w zarządzaniu zasobami
ludzkimi?
[…]
Informacja zwrotna jest często niedoceniana i traktowana jako mało znaczące narzędzie
związane głównie z komunikacją interpersonalną i od wielu przełożonych w instytucjach
publicznych można usłyszeć, że na takie rzeczy nie ma czasu, bo jest poważniejsza praca do
wykonania. To oczywiście nieporozumienie, a raczej brak zrozumienie przez tych którzy tak
mówią, jednego z ważniejszych elementów funkcji zarządzania. Poprawne i systematyczne
udzielanie informacji zwrotnej ma wpływ na wiele spraw. Po pierwsze istotna jest jego
funkcja korygująca, która bezpośrednio przekłada się na uzyskiwane przez pracowników
wyniki. W ramach realizacji tej funkcji pracownik powinien najszybciej jak to możliwe
uzyskać informację zwrotną korygującą jego niepoprawny sposób działania lub
postępowanie. Nie trzeba chyba tłumaczyć, że jeśli informacja zwrotna jest udzielana
nieczytelnie, w taki sposób, że nie sposób wyciągnąć z niej jakichkolwiek wniosków, albo nie
jest udzielana w ogóle, mamy sytuację, w której pracownicy mają dużo większe problemy
żeby poprawiać jakość swojej pracy. Często trwają w błędzie lub w poczuciu bezkarności
wynikającym z niesygnalizowania im niestosowności ich postaw, a ani jedno, ani drugie nie
oddziałuje pozytywnie na wyniki.
Pamiętać jednak trzeba, żeby nie traktować informacji zwrotnej jedynie jako niemiłej
czynności polegającej na przekazywaniu informacji negatywnych. Jej bowiem drugą istotną
funkcją jest funkcja stabilizująca, co oznacza, że informacja zwrotna powinna zostać
udzielana równie często, w sytuacji poprawnego realizowania zadań. W jej wyniku
pracownik powinien poczuć satysfakcję z dobrze wykonanej pracy i otrzymać sygnał, że w
przyszłości powinien działać w bardzo podobny sposób. Funkcja stabilizacyjna informacji
zwrotnej jest niezmiernie ważna ponieważ brak informacji zwrotnej lub informacja zwrotna
przekazywana jedynie w odniesieniu do zdarzeń negatywnych jest przez urzędników
wymieniana jako jeden z najważniejszych demotywatorów. Zresztą funkcja motywacyjna
informacji zwrotnej odnosi się do obu wyżej omówionych kwestii. Oczywiście nie osiągnie się
wysokiej motywacji skupiając się jedynie na dobrej informacji zwrotnej ponieważ
motywowanie to szeroki system działań (o czym pisałem chociażby w tekście „Dlaczego w
administracji publicznej dodatkowe pieniądze najczęściej demotywują?” opublikowanym w
Wydaniu Specjalnym nr 2 Przeglądu Służby Cywilnej z 2012 r.), ale z całą pewnością nie
osiągnie się także wysokiej motywacji skupiając się na innych aspektach, a o dobrej
informacji zwrotnej zapominając.
I aspekt ostatni. Częsta i systematyczna oraz uczciwa i obiektywna informacja zwrotna jest
niezbędna pracownikom do zachowania komfortu psychicznego w pracy. Nie otrzymując
przez długi czas informacji zwrotnej od swojego przełożonego, pracownik nie może na
bieżąco korygować swojego postępowania, co z kolei u wielu osób przekłada się na mniejsze
poczucie pewności siebie. Znam ludzi, którzy twierdzą, że nigdy nie słyszeli, co ich szef
myśli o ich pracy. Nie wiedzą czy pracują dobrze, czy wręcz przeciwnie. W każdej chwili
mogą się spodziewać negatywnej informacji zwrotnej za długi okres z przeszłości. Dla
większość jest to bardzo niekomfortowa sytuacja.
Jak obecnie wygląda sprawa udzielania informacji zwrotnej pracownikom w polskiej
administracji publicznej?
Oczywiście bardzo niejednolicie. Nie da się tu wyciągnąć generalnych wniosków, może poza
tym, że jest w tym zakresie jeszcze bardzo dużo do zrobienia. Żeby dostrzec te problemy
należy najpierw zdać sobie sprawę, jak zróżnicowany charakter może mieć udzielanie
informacji zwrotnej. Przecież informacja zwrotna to każda podsumowująca pozytywna lub
negatywna informacja udzielana przez przełożonego każdemu z jego podwładnych,
wielokrotnie w ciągu każdego dnia pracy. Informacją zwrotną jest także podsumowanie
wykonania większego zadania (jednolitego rodzajowo), którego realizacja trwała dwa dni,
tydzień, miesiąc czy nawet rok. Informacją zwrotną jest przecież ocena okresowa
dokonywana przez bezpośredniego przełożonego, a wymuszona przez przepisy ustawowe.
Jest nią także informowanie pracownika dlaczego otrzyma lub nie otrzyma nagrodę za
ostatni kwartał połączone z krótkim podsumowaniem jego starań. Informacja zwrotna może
być przekazywana indywidualnie, kiedy adresatem jest jeden pracownik lub zbiorowo, kiedy
przybiera formę podsumowania pracy całej komórki organizacyjnej lub jej części. To
wszystko jest udzielaniem informacji zwrotnej!
Każdy kto pracuje w instytucji publicznej może więc sobie sam odpowiedzieć, jak się sprawy
mają z udzielaniem informacji zwrotnej. Z moich obserwacji różnych instytucji i rozmów z
uczestnikami moich szkoleń dochodzę do wniosku, o którym mówiłem już wyżej: wielu
kierowników niedocenia lub świadomie lekceważy informację zwrotną jako wymysł „tych
panów od teorii zarządzania”. Uważają, że „każdy ma wiedzieć i wie co ma robić i jak to
robić, i dodatkowa rozmowa jest tylko stratą czasu”. Oczywiście jest także wielu szefów,
którzy traktują ten temat z należytą mu powagą. Jedni robią to bo w którymś momencie
swojej pracy dowiedzieli się, że trzeba, a inni, bo zawsze tak robili. Nie ważna jest jednak
motywacja do takiego działania, ale osiągane efekty.
Jednak jeśli miałbym zdefiniować grupy problemów w zakresie udzielania informacji
zwrotnej to wskazałbym dwie. Jedna to nieudzielanie informacji zwrotnej i przyczyny takiego
stanu, a druga to niewłaściwe udzielanie informacji zwrotnej, jeśli już do niego dochodzi.
W Standardach Zarządzania Zasobami Ludzkimi wydanych przez Szefa Służby
Cywilnej jest mowa o informacji zwrotnej. Czy to wystarczy żeby rozwiązać te
problemy?
Zapis, który znalazł się w Standardach ZZL w rozdziale poświęconym motywowaniu brzmi:
„Dyrektor generalny urzędu wprowadzi system bieżącej informacji zwrotnej regularnie
oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań członków korpusu służby cywilnej.”
Dobrze, że w ogóle taki zapis się znalazł i że tym samym potwierdzono, że jest to ważny
obszar. Ale każdy medal ma dwie strony. Z przestrachem słuchałem ostatnio wypowiedzi
szefa jednej z instytucji publicznej, który stwierdził, że w takim razie wyda zarządzenie, w
którym zobowiąże kierowników do udzielania swoim podwładnym ustnej informacji zwrotnej
nt. ich pracy. Jak gdyby dziś takiego obowiązku nie mieli i jakby zarządzenie w sposób
realny mogło rozwiązać problem dotychczasowego nie przekazywania takich informacji.
Zarządzenie o wspomnianej treści to typowa „dupokrytka” na wypadek kontroli, która, mogę
się założyć, niczego nie rozwiąże. Do przekazywania informacji zwrotnej trzeba przekonać.
Będąc szefem instytucji trzeba samemu dać przykład i taką informację poprawnie
przekazywać swoim bezpośrednim podwładnym. Jeśli bowiem ktoś nie widzi celu i w
dodatku ma usprawiedliwienie typu: „bo przecież dyrektor generalny też nie przekazuje
żadnych informacji zwrotnych” to wprowadzanie obowiązku zarządzeniem doprowadzi do
typowej sytuacji późniejszego „tworzenia papierów” pod zarządzenie i kierownicy znów będą
mówić szeptem, że „całe to zarządzanie zasobami ludzkimi jest bez sensu, bo oni zamiast
pracować muszą drukować potwierdzenia, że rozmawiali z pracownikiem o jego pracy”. W
mojej ocenie nie tędy droga i bez perswazji oraz przykładu idącego z góry niewiele się na
tym polu osiągnie.
Wracając jednak do przytoczonego wyżej zapisu ze Standardów ZZL w S.C., przez „system
bieżącej informacji zwrotnej regularnie oceniającej wyniki pracy i sposób realizacji zadań”
rozumiem dwa możliwe rozwiązania i każde postrzegam jako pożądane w urzędzie. Po
pierwsze, w drodze wewnętrznej regulacji, można wprowadzić, opracowane wcześniej
wspólnie przez przełożonych i ich podwładnych, mierniki badające różne istotne aspekty
pracy tychże ludzi. Nie chodzi tu o sztuczne budowanie mierników tylko po to żeby były, ale
o zastanowienie się, jakie informacje mogą być pomocne w wyciąganiu wniosków na
przyszłość. Wspomniana regulacja może zawierać obowiązek zestawiania tych wyników
pracy porównywalnych pracowników w konkretnych okresach oraz omawianie ich na
spotkaniach z tymi pracownikami przez co będzie im udzielana informacja zwrotna nt. ich
pracy i osiąganych wyników. To niby banał, ale w wielu miejscach się tak nie dzieje, dlatego
taki system „miernikowej” informacji zwrotnej może być pomocny.
Druga możliwość, także w mojej ocenie warta rozważenia, to wprowadzenie, wewnętrzną
regulacją, obowiązku dokonywania przez kierowników np. raz na kwartał (przy okazji
pisania wniosków o przyznanie nagród), krótkich podsumowań pracy pracownika (plusy i
minusy) w tym okresie. Takie informacje powinny być od razu przekazane pracownikom
których dotyczą, a przy okazji służyć do świadomego podjęcia decyzji komu powinna być
przyznana nagroda, a komu nie. Ale to nie jest ich jedyna zaleta. Dokonując po 24
miesiącach oceny okresowej pracownika, dużo łatwiej jest to zrobić (a przy tym i ocena jest
bardziej obiektywna), jeśli jest możliwość odwołania się do siedmiu kwartalnych informacji
cząstkowych. To oczywiście zajmuje trochę czasu, ale przecież rozliczanie pracowników jest
jedną z pięciu podstawowych funkcji kierowniczych i nie może zabraknąć na to czasu.
Jak udzielać informacji zwrotnej, żeby osiągnąć postawione przed tą czynnością cele
i żeby jednocześnie nie zepsuć atmosfery pracy i nie zostać oskarżonym o mobbing?
Kierownicy, którzy nigdy tego nie robili, powinni zacząć od szczerej rozmowy z
pracownikami podczas której poinformują o swoich planach w tym zakresie oraz o zasadach
jakie będą obowiązywały. Dobrze zrobić to zanim jeszcze na dobre zaczniemy
systematycznie udzielać informacji zwrotnej. Udzielanie informacji zwrotnej powinno
dotyczyć istotnych zachowań oraz efektów. Warto wspólnie z pracownikami ustalić katalog
kryteriów, które będą w pierwszej kolejności obserwowane i których będzie dotyczyła
informacja zwrotna. Oczywiście piszę tu o truizmach, ale wielu kierowników nie dostrzega
związku pomiędzy rozliczaniem, którego elementem jest udzielanie informacji zwrotnej, a
planowaniem, które z kolei zawiera w sobie wyznaczanie codziennych, bieżących celów do
osiągnięcia. Jak można kogoś rozliczać, jeśli się precyzyjnie nie powiedziało czego się
oczekuje?
Kolejną ważną sprawą jest równoważenie informacji korygujących z informacjami
stabilizującymi ponieważ przy koncentrowaniu się jedynie na tych pierwszych, łatwo
powstaje wśród pracowników poczucie, że „za dobrą prace nikt nie powie dobrego słowa, bo
to przecież norma, ale przy drobnej pomyłce awantura gotowa”. To z pewnością nie jest
droga do podnoszenia efektywności czy do budowania autorytetu szefa.
Wiele osób zna także metodę tzw. kanapki, która zakłada przekazywanie informacji o tym co
trzeba poprawić „w towarzystwie” informacji o tym co jest w pracy podwładnego poprawne.
Do tej ważnej zasady dorzuciłbym jeszcze dodatkowe podpowiedzi. Oceniajmy fakty, czyli to
co pracownik zrobił lub czego nie zrobił, a nie intencje. Po pierwsze „dobrymi chęciami
piekło jest wybrukowane”, ale po drugie, łatwo skrzywdzić pracownika przypisując mu
negatywne intencje np. w wyniku odczuwanej do niego antypatii. W sferze komunikacji
pamiętajmy, żeby mówić o zachowaniach i zdarzeniach związanych z pracą pracownika, a
nie oceniać go jako osobę („postąpiłeś nieodpowiedzialnie” zamiast „jesteś
nieodpowiedzialny”).
Oczywiście wszystkie te zasady wprowadzane po długim okresie, kiedy żadne informacje
zwrotne do pracowników nie docierały mogą być dla wielu osób trudne do zaakceptowania.
Nie jest to jednak powód, żeby z nich rezygnować. Jestem przekonany, że przy
systematycznym, obiektywnym przekazywaniu informacji, pracownicy prędzej czy później
zrozumieją, że ten proces nie jest wymierzony przeciwko nim, ale ma służyć poprawie
efektów pracy.
A kwestia oskarżeń o mobbing? Osobiście mam wrażenie, że problem jest wyolbrzymiany
przez tych, którzy nawet nie wczytali się w definicję mobbingu. Czy poprawne zarządzanie
podwładnymi, na które zawsze i wszędzie składa się rozliczanie pracy, a z tym wiąże się
udzielanie negatywnej lub pozytywnej informacji zwrotnej może zostać uznane za mobbing?
Zapewne tylko w sytuacji jakiegoś wybitnego wynaturzenia tego procesu. Z drugiej strony,
znam przypadki, kiedy pracownik oskarżył swojego pracodawcę o mobbing w sprawach o
wiele bardziej błahych. Gdybyśmy mieli zasłaniać się strachem przed mobbingiem przy
każdym obszarze, gdzie go można teoretycznie zarzucić, to najprawdopodobniej kierownicy
w instytucjach publicznych przestaliby być potrzebni. Po prostu musieliby się wstrzymać od
jakiegokolwiek działania o charakterze kierowniczym.