Pobierz - WZ UW - Uniwersytet Warszawski
advertisement
Wpływ fluktuacji sprzedawców na jakość obsługi klientów Krzysztof Cybulski, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski Streszczenie: Fluktuacja sprzedawców wywiera istotny i zwykle negatywny wpływ na poziom obsługi finalnych klientów oraz dystrybutorów. Kilka relatywnie słabo rozpoznanych mechanizmów organizacyjnych pozwala wyjaśnić zależność pomiędzy fluktuacją sprzedawców, a pogarszającym się poziomem obsługi klientów przedsiębiorstwa. W przypadku dobrowolnej fluktuacji z organizacji zwykle odchodzą jej pracownicy o najwyższych kwalifikacjach, dużym doświadczeniu, najlepiej przygotowani do obsługi klientów. Znalezienie odpowiednich zastępców na ich miejsce nie jest łatwe, zwłaszcza w krótkim okresie czasu. Oznacza to często wielomiesięczny wakat na stanowiskach sprzedażowych na czym zawsze cierpi poziom jakości obsługi klientów. Luka jaka powstaje wraz z ich odejściem z organizacji często nie może szybko zostać wypełniona również ze względu na niską spoistość zespołów zadaniowych, brak wystarczających zasobów oraz niedostatek odpowiednich procedur organizacyjnych i niskie umiejętności menedżerów. Słowa kluczowe: obsługa klientów, fluktuacja sprzedawców, operacyjne zakłócenia, spójność grupy, wielkość grupy, koncentracja nowozatrudnienionych w organizacji. Wprowadzenie Przedsiębiorstwa aby przetrwać w wysoce konkurencyjnym otoczeniu muszą wykazać się szczególną dbałością o jakość obsługi swoich klientów. Do realizacji powyższego celu pomocne jest posiadanie stabilnego zespołu kompetentnych, silnie motywowanych i lojalnych sprzedawców. Przedsiębiorstwa zatem starają się utrzymać utalentowanych pracowników zwłaszcza tych, których praca ma kluczowe znaczenie dla zachowania silnej pozycji rynkowej. Kiedy pracownicy odpowiedzialni za kontakty z klientami opuszczają przedsiębiorstwo zwykle prowadzi to do zmniejszenia się jego przychodów, pogorszenia się również produktywność oraz motywacji pracowników pozostałych w organizacji. Kwestie powyższe są integralnie związane z zagadnieniem fluktuacji sprzedawców. Problematyka ta od dawna znajduje się w centrum zainteresowań wielu ośrodków akademickich.1 Fluktuacja sprzedawców w szczególny sposób dotyka przedsiębiorstwa działające w sektorze usług, przede wszystkim dlatego, że niestabilność w ich zespołach pracowniczych wysoce negatywnie wpływa na jakość obsługi klientów.2 Artykułowi niniejszego tekstu przyświecają następujące cele: (1) prezentacja roli jaką faktycznie odgrywają sprzedawcy w nowoczesnym rynkowo zorientowanym przedsiębiorstwie, (2) identyfikacja korzyści z jakie z tytyłu wysokiego poziomu jakości obsługi klientów odnoszą organizacje, (3) charakterystyka głównych konsekwencji jakie wynikają dla przedsiębiorstwa, jak też ich klientów z tytułu fluktuacji pracowników sprzedaży oraz (4) identyfikacja mechanizmów prowadzących do pogorszenia jakości obsługi klientów. Personel sprzedażowy w rynkowo zorientowanym przedsiębiorstwie W przedsiębiorstwach zorientowanych rynkowo personel sprzedażowy odgrywa niezwykle istotną rolę, którą nie sposób sprowadzić wyłącznie do zadań związanych bezpośrednio z realizacją sprzedaży. Po pierwsze sprzedawcy mają często znaczący udział w kreowaniu i weryfikacji polityki marketingowej przedsiębiorstwa głównie poprzez dostarczanie użytecznych informacji na przykład odnośnie intencji zakupowych finalnych nabywców bądź pośredników handlowych, ich szybko zmieniających się potrzeb, wymagań i preferencji oraz różnych form aktywności rywali rynkowych. Informacje te często są podstawą wiarygodnych ocen potencjału rynku i fundamentem realistycznych prognoz przyszłego popytu. 1 Cybulski, K., Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa 2013, ss. 5-7. 2 Shepherd, D.C., Service Quality and the Sales Force: A Tol for Competitive Advantage, “The Journal of Personal Selling and Sales Management”, Summer 1999; 19,3. 1 Sprzedawcy mogą również uczestniczyć w weryfikacji założeń planów marketingowych przedsiębiorstwa, tym samym przyczyniając się do urealnienia często nazbyt oderwanych od rzeczywistości rynkowej celów i zadań sprzedażowych. Szczególnie sprzedawcy pracujący w terenie są ważnym źródłem aktualnych, szczegółowych i zwykle wiarygodnych , bo zwykle mocno osadzonych w zrozumiałym dla menedżerów kontekście sytuacyjnym, informacji o działaniach konkurentów, jak też o zmianach postaw i preferencji klientów przedsiębiorstwa. Po drugie pracownicy sprzedaży odgrywają kluczową rolę w procesie kreowania wartości dla dystrybutorów oraz finalnych klientów przedsiębiorstwa. Zwłaszcza w procesie sprzedaży złożonych technologicznie bądź użytkowo produktów i usług ich potencjalni nabywcy cenią sobie bezpośrednie wsparcie sprzedawców, polegające między innymi na przekazywaniu wiarygodnych informacji handlowych, doradztwie technicznym bądź finansowym. Bazując na bezpośrednich kontaktach z potencjalnymi klientami, które obejmują nie tylko prezentację produktów przedsiębiorstwa sprzedawcy również mogą aktywnie uczestniczyć w rozwiązywaniu ich problemów. Szczególnie na rynkach B2B sprzyja to tworzeniu oraz utrzymaniu obustronnie korzystnych długotrwałych relacji będących źródłem zadowolenia oraz podstawą lojalności klientów względem przedsiębiorstwa. 3 W opinii badaczy organizacji sprzedażowych, jak też praktyków zarządzania rola sprzedawców wydaje się być kluczowa z tego punktu widzenia, ponieważ typowy sprzedawca spędza zdecydowaną większość swojego czasu na osobiste, telefoniczne bądź mailowe kontakty ze swoimi aktualnymi bądź potencjalnymi klientami. Doradza im przekazując im różnego rodzaju użyteczne informacje, uczy jak korzystać z produktu odkrywając jego ukryte atrybuty bądź właściwości. Tym samym wspiera proces zakupowy klientów. Ułatwia też zakup produktu poprzez realizację złożonych operacji logistycznych bądź finansowych, a niekiedy nawet bezpośrednio wspiera działania biznesowe swoich klientów. Tak więc intensywność, a przede wszystkim jakość tych kontaktów ma bezpośredni wpływ na postrzeganie poziomu usług oferowanych klientom. W konsekwencji bardzo silnie oddziaływuje ona na osiągane wyniki sprzedażowe oraz jego pozycję rynkową przedsiębiorstwa szczególnie w dłuższej perspektywie czasowej. Trzeba także pamiętać, że sprzedawca jest też niejednokrotnie podstawowym, a niekiedy wręcz jedynym źródłem bezpośrednich kontaktów przedsiębiorstwa z jego klientami, stąd jego wpływ na pozytywne bądź negatywne postrzeganie poziomu jakości oferowanych usług oferowanych wydaje się jest tak silny. 4 Ponadto co częściej wynagrodzenie sprzedawców jest wprost uzależnione od poziomu zadowolenia klientów, na które bezpośrednio bardzo silny wpływ wywiera percepcja jakości obsługi oferowanej im przez pracowników organizacji sprzedażowej. Tak więc przynajmniej w teorii sprzedawcy są silnie motywowani do działań na rzecz kreowania i utrzymania jakości usług na możliwie wysokim poziomie.5 Po trzecie innym ważnym zadaniem personelu sprzedażowego jest szybkie informowanie pracowników innych działów i komórek o zmianach jakie zachodzą na rynku, zwłaszcza w obszarze potrzeb, oczekiwań i preferencji nabywców. Pozwala to przedsiębiorstwu zachować niezbędną elastyczność i w znacznym stopniu przyczynia się do utrzymania przewagi konkurencyjnej. Pełnią więc oni funkcję swoistych „łączników” pomiędzy przedsiębiorstwem, a jego otoczeniem, będąc z jednej strony reprezentatem interesów organizacji względem klientów, z drugiej zaś reprezentują punkt widzenia oraz interesy klientów względem różnych komórek przedsiębiorstwa. 3 Berry, L.L, Parasuraman, Zeithami, V., Adsit, D., Improving Service Quality in America:Lessons Learnes, “Academy of Management Executive”, 1994, 8 May, 32-52 oraz Grewal, D., Sharma, A., The Effect of Sales Force Behavior on Customer Satisfaction: An Interactive Framework, “Journal of Personal Selling and Sales Management”, Summer 1991, 13-23. 4 Cybulski, K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2010, ss.14-18. 5 Sharma, A., Customer Satisfaction-Based Incentive Systems:Some Managerial and Salesperson Considerations, “Journal of Personal Selling and Sales Management”, 1997, 2 (Spring), 61-70 oraz Sarel, D., The Impact of Customer Satisfaction Based Incentive Systems on Salespeoples’ Customer Service Response:An Empirical Study, “ Journal of Personal Selling and Sales Management”, 1995, 15 (Summer), 17-30. 2 Korzyści z tytułu wysokiego poziomu jakości obsługi klientów Dostępne badania dowodzą, że przedsiębiorstwa odnoszą wymierne korzyści z tytułu wysokiej jakości obsługi swoich klientów. Przede wszystkim jest ona ważnym źródłem zadowolenia, zwłaszcza nabywcy usług są wyjątkowo wrażliwi na wszelkie niedostatki w tym obszarze. Ma to też szczególne znaczenie wówczas, kiedy poziom cen oraz jakość produktów fizycznych oferowanych klientom są identyczne, bądź porównywalne. Wówczas wyższa jakość dntów staje się podstawowym wyróżnikiem oferty przedsiębiorstwa.obsługi Wysokie Wysokie zadowolenie klientów z obsługi decyduje wtedy o satysfakcji klientów. Zwykle też generuje ich wyższą lojalność względem organizacji z wszystkimi tego stanu rzeczy pozytywnymi konsekwencjami. I tak przedsiębiorstwa, których personel sprzedażowy gwarantuje swoim klientom wyższy poziom obsługi niż ich konkurenci są w stanie otrzymać wyższe, niekiedy nawet o kilkadziesiąt procent, ceny za swoje produkty. Ich udział w rynku jest również wyraźnie wyższy niż udziały konkurentów. W efekcie osiągają lepsze wyniki finansowe niż rywale rynkowi, którzy nie wykazują specjalnej troski o swoich klientów.6 Wyniki dostępnych badań wskazuję wręcz na istnienie silnej bezpośredniej zależności pomiędzy wysokim poziomem indeksu zadowolenia klientów, a pozycją finansową przedsiębiorstwa. Zależność ta jest szczególnie wyraźna w sektorze usług. 7 Jednocześnie wyżej wzmiankowane zależności oddziaływują pozytywnie na również na sytuację sprzedawców. I tak na przykład zadowolenie i lojalność klientów jest nie tylko dla przedsiębiorstwa źródłem wyższej sprzedaży i korzyści ekonomicznych. Mają one również swoje pozytywne często bezpośrednie przełożenie na wysokość wynagrodzenia sprzedawców oraz ich stabilizację zawodową. Mogą też stać się, o czym warto pamiętać, źródłem satysfakcji zawodowej pracowników sprzedaży. Silne związki jakie występują pomiędzy poziomem jakości obsługi klientów, pozycją rynkową przedsiębiorstw, a jego rentownością powodują, że coraz częściej postrzega się jakość usług dostarczanych klientom jako ważny, a niekiedy wręcz nadrzędny cel ich działalności biznesowej. Warto zarazem mieć świadomość, że oceny jakości obsługi nie mogą bazować wyłącznie do opiniach aktualnych klientów przedsiębiorstwa, raczej powinny zakładać możliwość pomiaru opinii na temat jakości usług oferowanych również przez ich bezpośrednich rywali rynkowych. 8 Konsekwencje fluktuacji pracowników sprzedaży Fluktuacja sprzedawców zwłaszcza nadmiernie wysoka wywiera niezwykle destrukcyjny wpływ na różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przede wszystkim przyczynia się ona do znacznego, w większości racjonalnie rzecz biorąc, nieuzasadnionego wzrostu bieżących kosztów funkcjonowania.9 Koszty fluktuacji niezależnie od tego czy przybiera ona postać dobrowolnego odejścia z organizacji, czy też została wymuszona na pracownikach sprzedaży obejmują na trzy podstawowe kategorie tzn. koszty bezpośrednie i pośrednie oraz tzw. ukryte koszty funkcjonowania organizacji sprzedażowej. Bezpośrednie koszty fluktuacji sprzedawców z organizacji to10: (1) koszty separacji związane z opuszczeniem przez sprzedawców firmy. Tworzą je różnego rodzaju wydatki administracyjne i wydatki związane z odprawami dla zwalnianych lub dobrowolnie opuszczających organizację sprzedawców, (2) koszty wymiany obejmujące koszty rekrutacji i selekcji nowych kandydatów na sprzedawców, (3) koszty ich szkoleń które obejmują wszelkiego rodzaju formalne i jak też nieformalne działania związane z przekazywaniem nowo zatrudnionym umiejętności oraz kompetencji wymaganych na stanowisku sprzedawcy w danej organizacji. 6 Shepherd, D.C., Service Quality and the Sales Force: A Tol for Competitive Advantage, “The Journal of Personal Selling and Sales Management”, Summer 1999; 19,3. 7 Simon, D.H., Do the Best Companies to Work for Provide Better Customer Satisfaction?, Cornell University ILR School, 12-1-2006. 8 Berry, L.L., Parasuraman, A., Listening to the customer-the concept of service-quality information system, “Sloan Management Review”, Spring 1997, 38, 65-76. 9 Cascio, W.F., The High Cost of Low Wages, “Harvard Business Review” 2006, July/August oraz Darmon, R.Y., Sales Force Turnover Diagnosis and Management: An Often Overlooked Source of Productivity, “ESSEC Business School Marketing Department Working Paper”, 2008. 10 Hinkin, T.R., Tracey, J.B., The cost of turnover, “Cornell Hotel and Restaurant Administrative Quarterly”, 2000, Vol. 1 No. June. , Taylor, J., Avoid Avoidable Turnover, Workforce 1999, April, Darmon, R. Y. (1990)., Identifying Sources of Turnover Costs: A Segmental Approach, “Journal of Marketing” 1990, April, oraz Taylor, T., The True Costs of Turnover and How to Prevent It, “Journal of Property Management”, 1993; November/December; 58, 6. 3 Chociaż niekiedy odejście części sprzedawców z organizacji może być dla niej korzystne, to w dłuższym przedziale czasowym fluktuacja wdziale sprzedaży jest zwykle nad wyraz kosztowna. I tak na przykład szacuje się, że łaczne bezpośrednie koszty fluktuacji związane z pozyskaniem i szkoleniem nowego sprzedawcy mogą stanowić nawet ekwiwalent 200% przeciętnego rocznego wynagrodzenia typowego pracownika działu sprzedaży.11 Równie wysokie mogą się okazać pośrednie koszty fluktuacji personelu organizacji sprzedażowych. Są one zlokalizowane w trzech obszarach. Po pierwsze stanowią je koszty związane z czasowymi wakatami jakie mają miejsce przy obsadzie obszarów sprzedażowych, bądź stanowisk w dziale sprzedaży. Trzeba pamiętać, że pomiędzy momentem zwolnienia jednego, a zatrudnienia przez organizację kolejnego sprzedawcy obsługiwany obszar sprzedażowy bądź, stanowisko pozostają zwykle nieobsadzone przez pewien czas, niekiedy nawet przez okres dwóch miesięcy. W praktyce może to oznaczać pełne 60 dni straconych przychodów, które już nigdy nie zostaną odzyskane przez przedsiębiorstwo. 12 Po drugie nowozatrudniony sprzedawca charakteryzuje się zwykle, przynajmniej przez pewien okres, niższą produktywnością niż sprzedawca, którego ma zastąpić. Wszystko to na ogół wywiera niekorzystny wpływ na kształtowanie się sprzedaży oraz jej rentowność. Dzieje się tak przede wszystkim ze względu ich mniejsze doświadczenie „w sprzedaży” oraz brak odpowiednich kontaktów w branży i ogólnie rzecz biorąc niższe kwalifikacje i umiejętności zawodowe. 13 Po trzecie warto zauważyć, że bardzo często turbulencje związane z odchodzeniem z organizacji sprzedawców oddziałowują destrukcyjnie na motywację i produktywność pracowników, którzy z różnych powodów zdecydowali się w niej pozostać. Mają na to wpływ różnorodne czynniki. Na przykład czasowy wakat na konkretnym stanowisku lub nieobsadzony obszar sprzedażowy oznacza, że nieuchronnie rośnie obciążenie pracą oraz zakres obowiązków przypadający na pozostały w organizacji personel. Pozostali sprzedawcy są przemęczeni i sfrustrowani, a w konsekwencji ich produktywność, ale też jakość obsługi klientów mogą ulec drastycznemu pogorszeniu.14 Poza stosunkowo łatwymi do obliczenia kosztami bezpośrednimi oraz dużą grupą kosztów pośrednich możliwych jedynie do oszacowania istnieje szeroka kategoria kosztów, które trudno zarówno zidentyfikować jak też poddać rzetelnej ocenie. Są to różnego rodzaju ukryte koszty funkcjonowania organizacji sprzedażowej. 15 Rysunek 1 Struktura kosztów fluktuacji w organizacji sprzedażowej Źródło: Cybulski, K., Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa 2013, s. 115. 11 Boles, J.S., Dudley, G.W., Onyemah. V., Rouzies, D. and Weeks, A., Sales Force Turnover and Retention: A Research Agenda, “Journal of Personal Selling and Sales Management” 2012, vol. XXXII, no 1 (Winter). 12 Darmon, R. Y., Controlling Sales Force Turnover Costs through Optimal Recruiting and Training Policies, “European Journal of Operational Research” 2002, April (16) oraz Roads, G.K., Singh, J., Goodell, P., The Multiple Dimensions of Role Ambiguity & Their Impact Upon Psychological & Behavioral Outcomes of Industrial Salespeople, “The Journal of Personal Selling & Sales Management” 1994, (14). 13 DeConnick, J.B., Johnson, J.T., The effects of perceived supervisor support, perceived organizational support, and organizational justice on turnover among salespeople, “The Journal of Personal Selling & Sales Management” 2009, Fall, XXIX. 14 Adidam,Ph.T., Causes & Consequences of High Turnover by Sales Professionals, “Journal of American Academy of Business”; 2006, Sept. 15 Rob, R., Sekigushi, T., Reputation and Turnover, “The RAND Journal of Economics” 2006, Vol. 37, No 2, (Summer). 4 Są to między innymi: (1) koszty utraconych przychodów oraz innych korzyści spowodowane utratą najlepszych sprzedawców, którzy odeszli z organizacji, (2) straty wizerunkowe wywołane przez czarny PR byłych pracowników działu sprzedaży przedsiębiorstwa, którzy rozstali się z organizacją na przykład w warunkach ostrego z nią konfliktu, (3) utrata informacji oraz danych odnośnie strategii i planów operacyjnych jakie zostały zdefraudowane przez sprzedawców odchodzących z organizacji oraz (4) straty wynikłe z faktu, że niekiedy odchodzący z przedsiębiorstwa sprzedawcy zabierają ze sobą do nowej organizacji także „swoich klientów”. 16 Trudno jest rzecz jasna dokładniej ocenić w jakim stopniu koszty te są generowane bezpośrednio, bądź choćby pośrednio przez obniżanie się jakości obsługi finalnych klientów bądź dystrybutorów przedsiębiorstwa. Niewątpliwie jest to znaczące, ale wciąż słabo rozpoznane źródło strat jakie ponosi przedsiębiorstwo z tytułu fluktuacji swoich sprzedawców, ale też pracowników pierwszego kontaktu, personel zatrudniony w centrach obsługi klienta, oraz serwisantów. Na zakończenie powyższych rozważań warto zauważyć, że chociaż menedżerowie sprzedaży wśród pięciu najważniejszych negatywnych skutków fluktuacji sprzedawców wymieniają „obniżenie się poziomu jakości obsługi klientów firmy” to jednocześnie podobna co do liczebności grupa ankietowanych menedżerów wskazała na pozytywny wpływ rotacji występującej wśród sprzedawców na „poziom jakości obsługi klientów firmy”. 17 Rysunek 2 Najważniejsze konsekwencje fluktuacji sprzedawców w opinii menedżerów polskich przedsiębiorstw Źródło: opracowanie własne w oparciu o Cybulski, K., Misztak, M., Psyk, A., Zbyrowski, R. Cybulski, K. „ Fluktuacja sprzedawców w ocenie polskich menedżerów”, Niepublikowany raport z badań, Wydział Zarządzania UW, Warszawa 2013. Fluktuacja sprzedawców wywiera również bezpośredni zwykle negatywny wpływ na klientów przedsiębiorstwa, którzy z tego tytułu narażeni są na różnego utrudnienia, a niekiedy wymierne straty. Przede wszystkim gorsza obsługa może być poważnym żródłem niezadowolenia, a nawet frustracji rozczarowanych, bo oczekujących wyższych standardów usług klientów. Ponadto klienci tracą czas, zaś błędy popełniane przez niedoświadczonych pracowników są niejednokrotnie źródłem nadmiernych, zwykle niepotrzebnie ponoszonych przez nich kosztów. 18 Jednakże najważniejszą, jak się wydaje, konsekwencją fluktuacji szeroko rozumianych pracowników organizacji sprzedażowych dla jakości obsługi klientów jest zniszczenie istniejących dobrych relacji jakie łączyły odchodzących z przedsiębiorstwa sprzedawców z jego klientami. Nowym pracowników jest zwykle bardzo trudno odbudować tego typu relacje, a w wielu przypadkach będzie to po prostu niemożliwe. 16 Cybulski, K., Zjawisko fluktuacji sprzedawców. W świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa 2013, ss. 129-132. 17 Cybulski, K., Misztak, M., Psyk, A., Zbyrowski, R. Cybulski, K. „ Fluktuacja sprzedawców w ocenie polskich menedżerów”, Niepublikowany raport z badań, Wydział Zarządzania UW, Warszawa 2013. 18 Customers Suffers From Employee Churn: High Turnover Makes It Harder to Provide Top Service, Center for Advanced Human Resource Studies, ILR School, Cornell University, 11-1-2009. 5 Organizacyjne uwarunkowania obniżania się poziomu obsługi klientów Wysoka zwłaszcza dobrowolna fluktuacja personelu organizacji o profilu usługowym wpływa negatywnie na jakość usług świadczonych klientom oraz ich percepcję, przede wszystkim dlatego że prowadzi do pojawienia się operacyjnych zakłóceń w zespołach zadaniowych. 19 Fluktuacja inicjuje zakłócenia operacyjne poprzez uszczuplenie specyficznej dla danej organizacji wiedzy i doświadczenia. Nowo pozyskanym pracownikom brakuje specyficznego know-how koniecznego, aby sprawnie spełnić oczekiwania lojalnych klientów. 20 Jednocześnie menedżerowie są zmuszani poświęcić więcej niż zwykle czasu na rekrutację, szkolenia oraz coaching nowych sprzedawców. Także pracownicy operacyjni uczestnicząc w adaptacji nowych kolegów są odrywani od podstawowych zadań związanych z obsługą klientów, na czym cierpi jej jakość. Klienci zwykle bardzo szybko to zauważają, pogorszenie się ich najłatwiej dostrzeganych parametrów obsługi takich jak: (1) czas oczekiwania na realizację usługi, (2) czas realizacji świadczeń zawartych w usłudze, oraz (3) ilość popełnianych przez pracownikówbłędów. 21 Wszystko to w oczywisty sposób negatywnie rzutuje na ocenę organizacji przez klientów. Wywiera też niekorzystny wpływ na decyzję korzystania w przyszłości z produktów oraz usług przez nią oferowanych. Opisany wyżej proces pogarszania się jakości obsługi klientów przedsiębiorstwa w konsekwencji nadmiernie wysokiej fluktuacji jej pracowników jest, w świetle wyników dostępnych badań, determinowany przez trzy zmienne organizacyjne. Są nimi odpowiednio 22: (1) Spójność grupy zadaniowej; (2) Poziom koncentracji nowych pracowników w organizacji oraz, (3) Wielkość organizacji. Rysunek 3 Determinanty zakłóceń organizacyjnych wpływających na obniżenie poziomu jakości obsługi klientów Źródło: Cybulski, K., Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, 2013, s. 69. Wewnętrzna spójność grupy zadaniowej jest wyznaczana przez takie czynniki jak: (1) stopień zaangażowanie jej członków w pracę na rzecz organizacji, (2) wewnątrz grupowe relacje oparte na wzajemnej sympatii i zaufaniu lub ich brak. 19 Staw, B.M., The consequences of turnover, “Journal of Occupational Behaviour” 1980, 1: 253-273. 20 Kacpar, K.M., Andrews, M.C., Rooy, D.L.V., Steilber, R.C., Cerrone, S., Sure everyone can be replaced…but at what cost? Turnover as a predictor of unit-level performance, “Academy of Management Journal” 2006, 49:133-144. oraz Batt, R. (2002). Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth, Working Paper 2002, Russell Sage Foundation, New York. 21 Batt, R., Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth, Working Paper, Russell Sage Foundation, New York, 2002. 22 Hausknecht, J.P., Trevor, Ch. O., Howard, M.J., Unit-Level Voluntary Turnover Rate and Customer Service Quality: Implications of Group Cohesiveness, Newcomer Concentration, and Size, Working Paper, Cornell University ILR School, DigitalCommons@ILR, ILR Collection, 2009. 6 I tak grupa o wysokiej spoistości wewnętrznej stosunkowo łatwo może zrównoważyć operacyjne zakłócenia wywołane wysoką fluktuację części jej członków, gdyż pozostali w organizacji pracownicy spontanicznie przejmują obowiązki opuszczających przedsiębiorstwo kolegów. Również proces adaptacji nowo zatrudnionych przebiega stosunkowo szybko i sprawnie. W konsekwencji klienci mogą w ogóle nie odczuć spadku jakości oferowanych im usług, a nawet nie zauważyć, że w organizacji miały miejsce jakiekolwiek turbulencje. Odwrotnie mają się sprawy w grupach o niskim poziomie wewnętrznej spójności. Brak większego zaangażowania w sprawy organizacji w połączeniu z niskim poziomem wzajemnej sympatii członków grupy powodują, że trudna nawet w normalnych warunkach współpraca jeszcze bardziej szwankuje, a konsekwencji cierpią na tym poziom obsługi klientów oraz adaptacja nowych pracowników do organizacji. Nadmierna koncentracja nowych pracowników w organizacji, a ściślej w konkretnej grupie zadaniowej, powoduje że zespół jest słabo przystosowany, aby w dostatecznym stopniu absorbować negatywne skutki operacyjne wysokiej rotacji. Wówczas nadmiernie dużo czasu i wysiłku zabiera menedżerom i doświadczonym pracownikom adaptacja i wdrożenie nowo zatrudnionych pracowników do obowiązków zawodowych. I w konsekwencji relatywnie mało czasu oraz energii pozostaje im na obsługę klientów. Koleną z determinant określających jakość obsługi klientów w warunkach wysokiej fluktuacji personelu sprzedażowego jest wielkość organizacji mierzona zarówno liczbą sprzedawców pracujących na jej rzecz, jak też dostępnością innych zasobów organizacyjnych. Duże organizacje sprzedażowe charakteryzują się zazwyczaj mniejszą elastycznością i z reguły cechuje je niższy stopień spójności wewnętrznej niż małe jednostki organizacyjne. Jednakże ze względu na możliwość dostępu do znacznych zasobów organizacyjnych mogą one lepiej „amortyzować” negatywne skutki wysokiej dobrowolnej bądź wymuszonej fluktuacji sprzedawców, zaś w sytuacji zagrożeń łatwiej im jest zmobilizować zasoby potrzebne do rozwiązania problemów związanych z występowaniem zakłóceń operacyjnych wywołanych przez turbulencję swoich pracowników. Na przykład posiadają one wiele terenowych oddziałów, z których można przesunąć sprzedawców do najbardziej osłabionych fluktuacją części struktury organizacyjnej. Dysponują też większymi środkami finansowymi, które można łatwo przeznaczyć na dodatkową rekrutację i selekcję oraz przeszkolenie nowych potrzebnych pracowników. Małe firmy są zwykle tego wszystkiego pozbawione i dlatego konsekwencje fluktuacji są dla nich w każdym wymiarze bardziej dotkliwe. 23 Na koniec warto zwrócić też uwagę znaczenie takich, często pomijanych, czynników jak doświadczenie, kompetencje oraz umiejętności menedżerów zespołów sprzedażowych, które to w znacznym stopniu określają jak sprawnie organizacja radzi sobie z zakłóceniami operacyjnymi wywołanymi przez fluktuację jej sprzedawców. 24 Podsumowanie 1.Jakość obsługi klientów, której poziom w znacznym stopniu zależy od umiejętności, doświadczenia i motywacji sprzedawców ma decydujący wpływ na ich zadowolenia oraz lojalność wobec przedsiębiorstwa. Ocena jakości obsługi klientów ma trudny do przecenienia wpływ na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, zwłaszcza w przypadku organizacji działających w sektorze usług. 2.Zasadniczo dwa zjawiska będące bezpośrednią konsekwencją fluktuacji pracowników sprzedaży prowadzą do pogorszenia się poziomu jakości obsługi klientów. Są to odpowiednio: - zjawisko wakatów na stanowiskach sprzedażowych, wywołane problemami związanymi z pozyskaniem odpowiednich kandydatów mogących zastąpić odchodzących z organizacji pracowników, - zjawisko zakłóceń operacyjnych, jakie występują zarówno w sytuacji wyżej wzmiankowanych wakatów, jak też w procesie adaptacji nowopozyskanych do organizacji sprzedawców. 3.Skala zakłóceń operacyjnych oraz ich potencjalna uciążliwość dla klientów zależą od: (a) spójności grupy zadaniowej, (b) stopnia koncentracji nowych pracowników oraz (3) zasobów jakie są do dyspozycji danej grupy zadaniowej. 23 DeConnick, J.B., Johnson, J.T., The effects of perceived supervisor support, perceived organizational support, and organizational justice on turnover among salespeople, “The Journal of Personal Selling & Sales Management”, 2009, Fall, XXIX. 24 Batt, R., Managing Customer Services: Human Resource Practices, Quit Rates and Sales Growth, “Academy of Management Journal”, 2002, Vol.45, No.3, 587-597 oraz Batt, R., Work Organization, Technology, and Performance in Customer Service and Sales”, Cornell University ILR School, 7-1-1999. 7 Tytuł w języku angielskim The Salespeople Turnover Impact on Customer Service Quality Summary Salespeople’s turnover carries out a significant and usually negative impact on the final customers’ service level. There are just few relatively weakly penetrated organizational processes which enable to clarify the relationship between salespeoples’ turnover and the worsening both the customers’ and distributors’ service level within the company what concerns the voluntary turnover – usuallyit is the best employees of highest qualifications who decide to leave – those of best approach to service the clients. It is not easy to find proper subsititions for them, especially in short term. Consequently - it means a long months vacancy period on sales positions – what suffers most insistently incustomers’ service level. The void being created by their leaving from organization cannot often be filled just because of the fact of the low coherence of task teams, moreover because of the lack of sufficient resources and missing of due of organizational procedures as well because of managers’ low skills. Key words customer service, salespeople turnover, operational disruptions, group cohensiveness, group size, concentration of newcomers in the organization. 8
