instrukcja17 - Instytut Organizacji i Zarządzania

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE – zasady i
wymogi obowiązujące na ćwiczeniach w r. akademickim 2016/17 (prowadzący dr Janusz Kroik )
</br>
Cele dydaktyczne;
1. Ugruntowanie wiedzy związanej z literaturowym ujęciem nazwy zachowania organizacyjne na
podstawie pytań kontrolnych odniesionych do jednej z pozycji bibliograficznej z tego
zakresu. Podane są też ramowe odpowiedzi na te pytania, które mogą naprowadzać studenta
na kierunek odpowiedzi.
2. Opracowanie publicznego ,na forum grupy ćwiczeniowej, wystąpienia związanego z treścią
artykułu zawartego w Harvard Business Review Polska (HBR) z lat 2015, 2016 . Lista
artykułów do wyboru – 34 pozycji (kolor zielony). Czasopismo to powszechnie uznawane
jest jako te, które porusza ważne w praktyce biznesowej problemy. Wybór artykułów wynika
z tematyki i zakresu przedmiotu. Jest dostępne w Bibliotece W8 –wersja papierowa i ze
stanowiska komputerowego –wersja elektroniczna
3. Przygotowanie (fakultatywnie ) eseju związanego z artykułem z HBR , który w opisie należy
powiązać z pytaniami kontrolnymi.
4. Omówienie (fakultatywnie w formie krótkiego komentarza) problemu zawartego, w
wybranym z listy zawierającej 95 pozycje , artykule z Rzeczpospolitej (Rz) dotyczącym
prawnych regulacji zachowań w środowisku pracy .
5. Przygotowanie się (fakultatywnie) do indywidualnej dyskusji z prowadzącym na temat
problematyki zawartej we wskazanym artykule z HBR Polska dotyczącym innowacji
społecznej.
Struktura merytoryczna zajęć
1. Sprawy organizacyjne komentarz do zasad i wymogów, deklaracje dotyczące wyboru HBR
Polska, wyznaczenie studentów do trzech ról; koordynator ds..HBRPolska, Rzeczpospolita,
Oświadczenia o przeczytaniu
2. Dokończenie przydziału ( wyboru ) artykułu z HBR Polska, dyskusja wokół pierwsze partii
pytań kontrolnych. Pytania opracowano na podstawie pozycji Moczydłowska J.- w
zestawieniu literaturowym litery tłustym drukiem .Na stronie www prowadzącego
podwieszono tę książkę. Dyskusja wokół pierwszych 8 pytań kontrolnych [Istota
zachowań organizacyjnych]. Ewentualne komentarze z Rzeczpospolitej 10-15 minut.
3. Publiczne wystąpienia studentów na temat przeczytanego artykułu z HBR. W wystąpieniu
należy przyjąć zasadę (formę) powiadomienia słuchaczy o treści artykułu i skomentowania
własnymi słowami jakie znaczenie dla organizacji mają poruszane kwestie. Liczba wystąpień
3-5 w zależności od liczebności grupy zajęciowej. Czas wystąpienia 10-15 minut. Dyskusja
wokół kolejnej partii pytań kontrolnych, czas 10-20 minut. Komentarze z Rz 10-15 minut.
4. Jak na zajęciach 3
5. Jak na zajęciach 3. Jest to termin ostatecznej deklaracji o gotowości przygotowania eseju
odnoszącego się do komentowanego artykułu. Struktura eseju; A. Streszczenie treści artykułu
z HBR do 1 str. B. Wskazanie tych pytań kontrolnych które są bezpośrednio i pośrednio
związane z treścią artykułu z HBR oraz skomentowanie dlaczego?- do 1 str, maksymalnie 5
skomentowanych pytań, C. Zakończenie i bibliografia powiązana z treścią artykułu- 0,5 strony
Pisanie czcionką nie mniejszą niż 11 NTR i nie większą niż 12 NTR
6. Jak na zajęciach 3
7. Jak na zajęciach 3, jest to też termin zbierania esejów
8. Jak na zajęciach 3, + czynności kończące zaliczanie kursu.
Literatura</br>
Gros U. ,Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce, PWN, Warszawa, 2003 </br>
Kuc B.R., Moczydłowska J., Zachowania organizacyjne, DIFIN, Warszawa, 2009 </br>
Potocki A. (red), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, DIFIN, Warszawa, 2005 </br>
Moczydłowska J. Zachowania organizacyjne w nowoczesnym przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
Naukowe „ Śląsk” , Katowice 2006</br>
Robbins S. ,P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004, </br>
Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa, 2004 </br>
Majeska B., Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, UNIWERSYTET GDAŃSKI, Gdańsk, 2008 </br>
Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa, 1999 </br>
Tyrała P., Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania, MARSZAŁEK, Warszawa, 2006 </br>
Bugdol M. Gry i zachowania nieetyczne w organizacji</br>
Armstrong G. , Zarządzanie zasobami ludzkimi, DOM WYDAWNICZY, Kraków, 2000
(pomocnicza pozycja) </br>
LISTA ARTYKUŁÓW Z HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA (HBR)
Pierwsza część artykułów ma charakter archiwalny !!!! OBOWIĄZUJE
KOLOR ZIELONY pisma
[ w numerach od czerwca 2012 do sierpnia 2014 oraz z książkowego dodatku do HBR
Odpowiedzialny biznes 2011], z której wybierane są tematy do opracowania wystąpienia
na zajęciach (indywidualnie bądź w wyjątkowych artykułach dwie osoby, co zostało
zaznaczone na liście).
Profile tematyczne.
A.[Profil tematyczny; Wytyczne do operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji] 10
art
B.[Profil tematyczny; Doskonalenie działań zespołów i grup ] 7 art.
C.[ profil tematyczny; Przywództwo ] 4art.
D.[profil tematyczny; Zmiany w organizacji i ich okiełzanie ] 4art
E.[profil tematyczny; Zachowania innowacyjne firmy i pracowników-menedżerów] 3 art.
F.[profil tematyczny; Odpowiedzialne społecznie zachowania organizacji] 3 art.
G.[Profil tematyczny; Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i organizacji] 7art
H. [Profil tematyczny; Złożoność, niepewność, nieprzewidywalność a zachowania przedsiębiorstwa i
kluczowych decydentów ] 4 art.
1.Poradnik przetrwania dla liderów HBR Polska , 06.2013, s.130-143 (ZO) A.[Profil tematyczny;
Wytyczne do operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji] A1.
2.II. Jak zachować niezależność w konsolidującej się branży, HBR, 05.13 (ZO, ZS) [Profil tematyczny;
Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i organizacji]G1
3. Jak wykształcić w firmie zdolność do ciągłego doskonalenia się? HBR,05.13 s.38-45 (PO)
[profil tematyczny; Zachowania innowacyjne firmy i pracowników-menedżerów]E1
4. Zrządzanie przełomowa zmianą- Jak zwyciężyć w konfrontacji z przełomową innowacją HBR,
05.13 s.50-63 (ZO) [profil tematyczny; Zmiany w organizacji i ich okiełzanie ]D1
5. Czy rozwiązujesz właściwy problem HBR, 05.2013 s.109-121 (ZO, można 2 osoby?) [Profil
tematyczny; Wytyczne do operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji]A2
6. Jak ocalić początkującego menedżera przed nim samym, HBR, 05.2013 s.133-141 (ZO) [Profil
tematyczny; Wytyczne do operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji]A3
7. Praktyczne narzędzia w budowaniu efektywnego dialogu (umiejętnie prowadzony dialog z
otoczeniem jest ważnym narzędziem budowaniu wartości firmy i skutecznego zarządzania ryzykiem),
T. Gasiński, s.38-45, dodatek HBR, Odpowiedzialny biznes, 2011, CSR 2.0 (ZO) [profil tematyczny;
Odpowiedzialne społecznie zachowania organizacji]F1
8. Koncentracja na wartościach, Bartosik, Makuch, s.19-21, dodatek HBR, Odpowiedzialny biznes,
2011, CSR 2.0 (PO) [profil tematyczny; Odpowiedzialne społecznie zachowania organizacji]F2
9.Nowa kultura organizacji(program transformacji, zmiana postaw i zachowań pracowników jest
wartością sukcesu)Studium przypadku, Sekrety skutecznej transformacji, HBR, dodatek
Odpowiedzialny biznes, 2011, CSR 2.0 (PO) [profil tematyczny; Odpowiedzialne społecznie
zachowania organizacji]F3
10. 6 mądrych sposobów by skłonić ludzi do rozwiazywania problemów bez twojego udziału,
Morienx, HBR, 07-08.2012, s.104-113. (PO) [Profil tematyczny; Wytyczne do operacyjnych zachowań
menedżera/jednostki w organizacji]A4
11.Era hiperspecjalizacji, T.Malon, R. Laubacher, T. Johns, s.136-147,HBR, 07-08.2012, (PO)
[Profil tematyczny; Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i organizacji]G2
12. Jak uczynić pracowników ambasadorami firmy (branża piwna, studium przypadku), s.42-47, HBR,
07-08.2013 (ZO) [Profil tematyczny; doskonalenie działań zespołów]B1 +
13. Nadchodzi praca 2.0, Prokurat ,Świeżeski, s.51-62, HBR, 07-08.2013 (ZO, może być na 2 osoby)
[Profil tematyczny; Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i organizacji]G3 +
14. Pracownik na misji. Nowa epoka relacji zawodowych, Hoffman, Casnocha, Yeh, s.66-77, HBR,
07-08.2013 (ZO) [Profil tematyczny; Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i organizacji]G4
+
15. Trzecia fala pracy wirtualnej, T.Johns, L.Grattor, s.90-97 , HBR, 07-08.2013 (ZO) [Profil
tematyczny; Złożoność, niepewność, nieprzewidywalność a zachowania przedsiębiorstwa i
kluczowych decydentów ]H1 +
16. Nadchodzi era tymczasowych superspecjalistów, G. Miller, s.102-115, HBR, 07-08.2013 (ZO,
mogą być 2 osoby) [Profil tematyczny; Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i
organizacji]G5+
17. Najlepsze miejsce pracy na świecie, R.Goffee, G.Jones, s.127-137, HBR, 07-08.2013 (ZO) [Profil
tematyczny; Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i organizacji]G6 +
18. Na początek zwolnij wszystkich menedżerów, G.Hamel (konkretna firm przetwórstwa
spożywczego nie ma szefów, tytułów służbowych ani awansów), s.140-151 HBR, 07-08.2013 (ZO)
[profil tematyczny; Zmiany w organizacji i ich okiełzanie ]D2+
19.Big Data, czyli przełom w zarządzaniu firmą, Afec, Brynjolfsson, s.44-51, HBR, 04.2013 (ZO) [Profil
tematyczny; Złożoność, niepewność, nieprzewidywalność a zachowania przedsiębiorstwa i
kluczowych decydentów ]H2
20. Naukowiec ds. danych najatrakcyjniejszy zawód XXI w., Davenport, s.52-59, HBR, 04.2013 (ZO)
[Profil tematyczny; Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i organizacji]G7
21.Najskuteczniejsi prezesi świata, (ranking CEO na rok 2013), Hansen, Ibarra, Peyer, s.34-46, HBR,
02.2013 (PO) [ profil tematu; Przywództwo ]C1
22.Kto przedstawił moje biurko (jak stworzyć przestrzeń biurową , która naprawdę sprzyja
współpracy), Fayard, Weeks,s.121-131, HBR, 02.2013 (ZO) [Profil tematyczny; Wytyczne do
operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji ]A5
23. Jak menedżer staje się przywódcą (siedem rewolucyjnych transformacji skutkujących zmianą
postrzegania firmy i zakresu odpowiedzialności), Watkins, s.40-48, HBR, 12.2012 (ZO) [ profil tematu;
Przywództwo ]C2
24. Przywództwo jest dialogiem (Jak pobudzić zaangażowanie pracowników i lepiej dostosować ich
do potrzeb współczesnej firmy , która jest opleciona siecią kontaktów internetowych i coraz mniej
zhierarchizowanych) Gryshera, Slind, s.49-57, HBR, 11.2012 (PO) ) [ profil tematu; Przywództwo ]C3+
25. Rozwijanie umiejętności przywódczych w erze algorytmów, Buckingham ,s.60-67, HBR, 11.2012
(PO) ) [ profil tematu; Przywództwo ]C4+
26. Porażka wpisana w projekt (wskazówki jak uczyć się na błędach), s.91-101, HBR, 11.2012 (ZO)
[profil tematyczny; Zmiany w organizacji i ich okiełzanie ]D3
27. Zawiść w pracy (Nietrzymanie na wodzy uderza w cała organizację, szkodząc także tobiemenedżerowi) Menon, Thomson, s.102-108, HBR, 11.2012 (ZO) [Profil tematyczny; Wytyczne do
operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji] A6+
28. Jak dyskretnie wprowadzić radykalne zmiany (Jeśli chcesz wprowadzić ważne zmiany kulturowe
w organizacji nie szkodząc swojej karierze, postępuj ostrożnie , wypróbuj dyskretne i skuteczne
techniki),s.110-122, HBR, 11.2012, (PO, ewent. 2 osoby) [profil tematyczny; Zmiany w organizacji i ich
okiełzanie ]D4+
29. Mądrzejszy networking (zrządzanie sobą)( Odnoszący sukces menedżerowie maja w swoich
sieciach kontaktów dość niewielką liczbę wybranych osób ale potrafią zrobić użytek z tych relacji),
s.124-129, HBR, 11.2012 (ZO) [Profil tematyczny; Wytyczne do operacyjnych zachowań menedżera]
A7+
30.Jak rozwijać innowacyjność swoją i firmy (Na czym polega tajemnica tak twórczych ludzi jak Jobs,
Bezos. Wywiad z Gregersenem, profesorem przywództwa w INSEAD), s.12-15, HBR, 10.2012, (ZO)
[profil tematu; Zachowania innowacyjne firmy i pracowników-menedżerów]E2
31.Nowe odkrycia na temat budowania doskonałych zespołów (sekrety wspaniałych zespołów) (
Wiemy ? na czym polega tajemnica zgranych zespołów osiągających doskonałe wyniki) , Pentland,
s.58-67, HBR, 10.2012 (PO, ewent. 2 osoby) [Profil tematyczny; doskonalenie działań zespołów]B2
32. Praca w doraźnie tworzonych zespołach ( jak opanować nowa sztukę doraźnego tworzenia
zespołów) , Edmondson, s.69-77,HBR, 10.2012, (PO) [Profil tematyczny; doskonalenie działań
zespołów]B3
33. Jak mobilizować zespół w najważniejszych momentach (sekrety wspaniałych zespołów- presja
nie przeszkadza wspaniałym zespołom pracować na maksimum swoich możliwości) Gardner, s.81-89,
HBR, 10.2012 (PO) [Profil tematyczny; doskonalenie działań zespołów]B4
34. Przywództwo w dziczy i w biurze (Pięć zasad ekspedycji survivalowych, dzięki czemu możesz stać
się lepszym menedżerem), Kanengieter, s.124-129 10.12.2012 (PO, ) [Profil tematyczny; doskonalenie
działań zespołów]B5
35. „Nowa normalność” w świecie biznesu” (jak zmieniają się czynniki decydujące o sukcesie firm i co
to oznacza dla organizacji oraz ich liderów) Świeżawski, s.14-21, HBR, 07.-08.2012 (ZO) [Profil
tematyczny; Złożoność, niepewność, nieprzewidywalność a zachowania przedsiębiorstwa i
kluczowych decydentów ]H3
36. Jak żyć ze złożonością, (Jak zrozumieć to, co nieprzewidywane i nieokreślone we współczesnym,
hiperskomunikowanym świecie biznesu ) Sargut, McGrath, s.68-77, HBR, 07-08.2012 (ZO) [Profil
tematyczny; Złożoność, niepewność, nieprzewidywalność a zachowania przedsiębiorstwa i
kluczowych decydentów ]H4
37. Jak zmierzysz swoje życie (Nie rezerwuj najbardziej efektywnego myślenia biznesowego tylko do
sfery zawodowej) , Christiansen, s.120-125, HRB, 03.2013. (ZO) [Profil tematyczny; Wytyczne do
operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji]A8 +
38. Potęga zbiorowej ambicji (Wiele przedsiębiorstw traktuje zaangażowanie jako przejściowa modę
lub definiuje je zbyt wąsko, pokazano sieć hoteli Four Seasons która w dobie kryzysu i recesji podeszła
do tzw. ambitnie zbiorowej, podobnie jak Standard Chartered Bank), Ready, Truelove, s.110-117, HBR,
03.2013 (ZO) [Profil tematyczny; doskonalenie działań zespołów]B6 +
39. Jak zmobilizować menedżerów do poszanowania różnorodności? (cztery studia przypadków,
wymyślone przez specjalistów od aby wyłuszczyć ideę, mówi się o dodatku do umów o pracę z
obowiązkami związanymi z zarządzaniem różnorodnością, tzw. karcie Różnorodności w firmie Telko
Services, kulturze wspierającej różnorodność w firmie Telko Servis itd….)Pikulska,, Chutnik, GalińskaBiałas,Jakubowski, s.146-155, HBR, 03.2013[Profil tematyczny; doskonalenie działań zespołów]B7+
40. Innowacyjność odwrócona, Govindarjan, s.102-111,HRB,02.2013 (ZO) [profil tematyczny;
Zachowania innowacyjne firmy i pracowników-menedżerów]E3
41. Przygotuj się na kolejne wyzwanie (trzy sposoby na optymalne wykorzystanie awansu
wewnętrznego), Milway,…. S.122-125, HBR, 04.2013 (ZO) [Profil tematyczny; Wytyczne do
operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji]A9
42. Zmień przeciwników w sprzymierzeńców (Trzy kroki, dzięki którym skończysz z wrogą rywalizacją
w miejscu pracy ) B.Uzzi, Sh. Dunlap, s.140-145, HBR, 03.2013. (ZO) [Profil tematyczny; Wytyczne do
operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji]A10
+
Ia Czy jesteś gotów odbić się od dna (autor wskazuje na kilka przeszkód w wdrażaniu strategii firmy i
wykorzystania szans. Na tym tle formułuje 7 pytań, które ocenia czy firm jest gotowa „odbić się od
dna), D.Sull,s.122-125, HBR Polska wrzesień , 2013[ZO]
[Profil tematyczny; Wytyczne do
operacyjnych zachowań menedżera/jednostki w organizacji]A11
IIa Obcy na czele firmy (hipotetyczna sytuacja gdy powstaje dylemat czy powierzyć zarządzanie
komuś spoza rodziny, która prowadzi od lat własna firmę i jej z nią emocjonalnie związana), s.144149, HBR Polska wrzesień , 2013[ZO] [ profil tematu; Przywództwo ]C5
IIIa Zmiana organizacyjna źródłem zaangażowania pracowników, J.Oleszczuk (prezes firmy
AbbVie opowiada o przypadku swojej firmy), s. 34-39, HBR Polska listopad 2013 [ZO] [profil
tematyczny; Zmiany w organizacji i ich okiełzanie ]D4
IVa Do parku zamiast do…sądu (rozwiązywanie sporów w ramach mediacji, praktyka tych co
prowadzą takie mediacje)M.Bobrowicz s. 170(R1)-172 (R3) HBR polska 12.2013-01.2014 [ZO]
[profil tematyczny; Odpowiedzialne społecznie zachowania organizacji]F4
Va K.Ryan, Jak zbudować mistrzowski zespół, radzi prezes Gilt Group,s.34—37, HBR Polska, luty
2014 [ZO] [Profil tematyczny; Doskonalenie działań zespołów i grup ]B8
VIa B. Groysberg, K.Connolly, (Wybitni liderzy pielęgnują różnorodność (opowieści o tworzeniu
zróżnicowanych organizacji otwartych dla każdego) s.51-61, HBR Polska, luty 2014 [ZO] .[profil
tematyczny; Zachowania innowacyjne firmy i pracowników-menedżerów] E4 [temat też dla dwóch
osób]
VIIa D.Leonard, G.Barton, M.Barton, Zostań ekspertem, jak czerpć wiedzę od najmądrzejszych
ludzi w firmie, s.130-134, HBR Polska, luty 2014 [ZO] .[profil tematyczny; Zachowania innowacyjne
firmy i pracowników-menedżerów] E5
VIIIa Jak przeprowadzać operację na zdrowym organizmie (Opisano jak zorganizowano dokonanie
zmiany w mbanku związanej z wdrożeniem diametralnej przebudowy wizualnej i funkcjonalnej serwisu
opartego na innowacyjnych zasadach. Omówiono proces budowy koncepcji, sposób zorganizowania
dokonywanej zmiany w zespoły projektowe, zasady ich współpracy itd., wdrożenie nastąpiło w
czerwcu 2013 roku),s. 26-33, M. Panowicz i inni, marzec 2014, HBR Polska{ZO] [profil tematyczny;
Zmiany w organizacji i ich okiełzanie ]D5
IXa Nieuprzejmość kosztuje (Nieokazywanie szacunku pracownikom obniża morale personelu- i zysk
firmy, badań wynik, że coraz większy odsetek pracowników doświadcza grubiańskiego zachowania),
s.95-103, C. Porath, C. Pearson, marzec 2014, HBR Polska[ZO], [profil tematyczny;
Odpowiedzialne społecznie zachowania organizacji] F5
Xa Jak działa nasz mózg (Czego możemy się dowiedzieć na temat zarządznia dzięki nowemu
podejściu do neuronuki ) A. Waytz, M.Mason, s.119-129, HBR Polska, kwiecień 2014 [ZOdodatkowo do przeczytania przy aplikacji na ocenę celującą] [Profil tematyczny; Złożoność,
niepewność, nieprzewidywalność a zachowania przedsiębiorstwa i kluczowych decydentów ] H 5
[Temat dla dwóch osób]
XIa Firma kierowana z tylnego fotela (przypadek firmy –agencji reklamowej , gdzie właściciel, mimo
że oddał stery decyzyjne menedżerom pozostawił stare nawyki ingerencji, w efekcie pojawiły się
trudności. Komentują ten przypadek 3 eksperci),s.136-143, HBR Polska, kwiecień 2014 [ZO] [ profil
tematu; Przywództwo ]C6
XIIa Czy na pewno potrzebujesz BIG DATA, (W jaki sposób wiele małych zbiorów danych może
poprawić jakość codziennych decyzji, autorzy określają podejście jako kulturę podejmowania decyzji
na podstawie dowodów. Sugerują wprowadzenie zmiany w organizacji aby tę kulturę wdrożyć)J.Ross,
C.Beath, A.Quaadgras, s. 66-75, Maj 2014, HBR Polska [ZO] H. [Profil tematyczny; Złożoność,
niepewność, nieprzewidywalność a zachowania przedsiębiorstwa i kluczowych decydentów ]
H6[Temat też dla dwóch osób]
XIIIa Znajdź czas na pracę o dużej wartości (pracownicy wiedzy delegują uciążliwe zadania albo w
ogóle się ich pozbywają), J.Birkishaw, J.Cohen , s.120-125, czerwiec 2014 HBR Polska[ZO ] .[profil
tematyczny; Zachowania innowacyjne firmy i pracowników-menedżerów]E6
XIVa Efekt kuli śniegowej (dzięki mediom społecznościowym konsumenci zyskali nieograniczoną
możliwość publicznego oceniania produktów i usług, podano przykład firmy która wpadła w pułapkę
takich ocen i z niepyszna musiała ustąpić przyznając się do uchybień. Przykład jest oparty o zdarzenia
hipotetyczne ale mające pokrycie w praktyce. Zaprezentowano trzy opinie ekspertów co podejścia
zastosowanego w tej firmie)B.Cymer,s.160-167, lipiec- sierpień 2014HBR Polska[ZO] G.[Profil
tematyczny; Projekcja przyszłości w odniesieniu do jednostek i organizacji] G8
Druga część bieżąca
Lista 33 artykułów z HBR Polska przygotowana w roku 2015 na podstawie
numerów od września 2014- wrzesień 2015 r.
Ib Nie zmieniaj pochopnie składu zespołów (większość menedżerów nie docenia znaczenia jakie dla
pracy zespołowej ma zażyłość pomiędzy pracownikami. Dzięki niej możesz zwiększyć efektywność
zbiorowych wysiłków) R. Huckman, B.Stats, HBR Polska, wrzesień 2014 s.17-19, [ZO]
IIb Globalny biznes mówi po angielsku(dlaczego twoja firma potrzebuje dziś nowej strategii
językowej), Neeley, , HBR Polska, Wrzesień 2014, s.119-127 [ZO]
IIIb Odkryj ostrożnie swoje „ja” (Jak być sobą i nie obrażać się przesadnie przed
współpracownikami) L. Rash, L. Offermann, HBR Polska, wrzesień 2014, s.140-145 [ZO]
IVb Zarządzanie niewidzialnymi (Wśród najlepszych pracowników jest wiele osób, którym nie zależy
na prestiżu, satysfakcję daje im sam praca. Dowiedz się , jak stworzyć kulturę, która zwiększa ich
zaangażowanie +dwie opinie polskie) D. Zweig, HBR Polska, Październik 2014, s.122-131 [ZO]
Vb Rotacja menedżerów? Tak ale z głową (Mobilność, która rozwija lidera. Dwa przykłady o
odrębnych efektach), H.Nalbabian, R. Guzzo, HBR Polska, październik 2014, s.133-145, - dosyć
trudny tekst [ZO] dwuautorski
VIb Przywództwo spod znaku błękitnego oceanu (Czy pracownicy dają z siebie wszystko, by firma
prężnie się rozwijała, podpowiada się jak uwolnić ich niewykorzystany potencjał i tłumioną energię),
W.Chan Kim, R. Mauborgne, HBR Polska, grudzień-styczeń 2014-2015s.49-59 , [ZO], ekstra pozycja;
napisana przez twórców tzw strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa o tej samej nazwie .dwuautorski
VIIb Kultura wzajemnej pomocy w firmie IDEO-cykl efektywne zespoły, (Firm projektowa uwolniła
swoja kreatywność czyniąc normę z wzajemnej uczynności. Udzielanie pomocy podnosi morale
pracownika. Ludzie , do których często zwracano się o pomoc w organizacji wyróżniały zaufanie i
dostęnośc. Cechy te liczyły się bardziej niż kompetencje) T Aniabile, C.M. Fisher, J. Pillemer, HBR
Polska, grudzień-styczeń 2014-15, s.116-125 [ZO] dwuautorski
VIIIb To, czego najbardziej brak-kontekst efektywne zespoły (Czas to pieniądz, jednak niewiele
organizacji traktuje go w ten sposób. Charakterystyczna cechą wybitnych przywódców jest
umiejętność odróżniania tego co pilne, od tego, co po prostu ważne) M. Mankins, Ch. Braham, HBR
Polska, grudzień-styczeń 2014-2015, s.106-113[ZO]
IXb Spraw, by zespół dotrzymywał obietnic- kontekst efektywne zespoły (jak przejść od wiedzy o tym,
co należy zrobić, do efektywnego działania) H.G.Halvorson, HBR Polska, grudzień-styczeń 20142015, s.96-103[ZO]
Xb Synergia płynąca z szybkiej integracji- kontekst efektywne zespoły case study (Każdego roku firmy
wydają na przejęci miliardy dolarów, lecz tylko nieliczne z tych transakcji kończa się sukcesem i
prowadzą do oczekiwanego wzrostu wartości przedsiębiorstwa> Pokazano przykład firmy-producenta
leków TEVA Pharmcenticals, który potrafi to robić) M.Nitka, M.Mikucki, HBR Polska, grudzieństyczeń 2014-2015, s.86-93 [ZS] ew. [ZO]
XIb Od celu do działania, rozpoznaj swoją pasje i zaprzęgnij ja do pracy- cykl skuteczni liderz
(Najpierw należy odkurzyć swoje najważniejsze wykorzystywane przez całe życie mocne strony,
wartości i pasje- dążenia, które napełniają cię energią i radością) N.Craig, S. Snook, HBR Polska,
grudzień-styczeń 2014-2015, s.76-83. [ ZO]
XIIb Geniusz zbiorowości (Inteligentni liderzy nie kreują się na samotnych wizjonerów. Tworzą
całkiem nowe reguły innowacyjności- cykl skuteczni liderzy, liderzy innowacyjności tworzą
środowiska, w których panują właściwe proporcje, miedzy potrzeba improwizacji, a realiami
towarzyszącymi funkcjonowaniu firmy. Aby pracownicy byli gotowi do tworzenia innowacji liderzy
powinni zbudować wspólnoty mające identyczne poczucie clu i zbliżony system wartości. Twórcza
zwinność zespołów polega na przeprowadzeniu licznych eksperymentów, wyciąganiem z nich
wniosków, a następnie modyfikowaniu planów….)A. Hil, G.Brandeau, E. truelove, K.Lineback, HBR
Polska, grudzień- styczeń 2014-15, s.62-70, [ZO] bardzo ewentualnie [ZS]
XIIIb Rozwój osobisty w miejscu pracy – cykl zaangażowani pracownicy (Firmy, które zmieniają
niepowodzenia pracowników w okazje do rozwoju, odkrywają nowy rodzaj przewagi konkurencyjnej.
Pokazano przykład 2 niestandardowych pod tym względem firm) A. Fleming, M. Miller, HBR Polska,
grudzień-styczeń 2014-2015, s.148-159 [ZO]** dwuautorski
XIVb Jak Netflix odmienił HR (ufaj ludziom, nie procedurom. Nagradzaj za uciążliwość. I odrzuć
tradycyjne sposoby działania) P. McCord, HBR Polska, styczeń-grudzień 2014-15, s.162-169 [ ZO]
XVb Emocjonalna zręczność – cykl zarządzanie sobą tekst psychologiczny(Jak skuteczni liderzy radzą
sobie z negatywnymi myślami i emocjami), S.David, Ch Congleton, HBR Polska, grudzień- styczeń
2014-15, s.170-173, [ZO]
XVIb Jak pogodzić „ja” i „my” – cykl biura XXI w.(Najlepsze przestrzenie służące współpracy
umożliwiają również pracę w samotności) CH. Congdon, D. Flynn, M. Redmns, HBR Polska, luty
2015, s.54-61 [ZO]
LISTA 34 ARTYKUŁÓW HBR NA SEMESTR ZIMOWY I LETNI 2016-17
(XVIIb do XXXIII b oraz od Ic do XVII c)
XVIIb Pułapka transparentności -cykl biura XXI w (Zbyt duża otwartość może szkodzić wydajności
pracowników. Dla osiągnięcia dobrych wyników równie ważne jest poczucie prywatności) E.
Bernstein, HBR Polska , luty 2015, s. 64-73 [ZO]
XVIIIb Biura, które aktywizują pracowników- cykl biura XXI w(dzisiejsze biura nie sprzyjają
interakcjom pomiędzy pracownikami, tak potrzebnym do pobudzania wzrostu kreatywności i
efektywności) B. Walser, J. Magnolfi, G. Lindsay, HBR Polska , luty 2015, s.76-85, [ZO]dwuautorski
XIXb Potraktuj krytykę jako formę coachingu- cykl zarządzanie sobą (Znajdź właściwe sposoby
przyjmowania opinii na twój temat), S. Heen, D. Stove, HBR Polska, luty 2015,s. 120-125,[ZO??]
XXb Nie lekceważ społecznej tożsamości klientów (Zachowanie klientów zależy od tego, jak
postrzegają samych siebie, a ty możesz mieć na to wpływ) , G Champiniss, H., N.Wilson, E., K.
Macdonald, HBR Polska, marzec 2015, s.98-105, [ZO] ewent. [ZS]
XXIb Wielkie zbiory danych to wielka odpowiedzialność (Wykorzystanie WZD i Internetu rzeczyzapowiedź zmian dla menedżerów i społeczeństwa. Zakłada się w wykorzystaniu WZD i IR , ze dane są
własnością organizacji, które dane gromadzą. Jednak tak nie musi być /jest) Wywiad z A. Pentlandem,
który zaproponował Nowy Ład Informacyjny[New Deal on Data], HBR Polska, marzec 2015, s.79-83,
sugestia o przeczytaniu jako wprowadzenie do artykułu; Internet rzeczy; zastosowania w biznesie,
HBR Polska, marzec 2015, str. s1-s4 [ZO]
XXIIb Niech widzą w tobie przywódcę (Jedno proste ćwiczenie może podnieść twój ststus i ziększyć
wpływ w firmie. Omówiono badania wpływu zmiany nastawienia przed „pierwszym spotkaniem w
grupie” na uzyskanie statusu w grupie) , A. Galińsky, G.K. Kildneff, HBR Polsk, marzec 2015, s.126129 – na początek!!, [ZO]
XXIIIb Przywództwo zaczyna się od zaufania (Aby skutecznie oddziaływać na ludzi, należy
utrzymywać równowagę między demonstrowaniem kompetencji zawodowych a serdecznością- cykl
sztuka perswazji ) J.C. Cuddy, M.Kohut, J.Neffinger, HBR Polska, kwiecień 2015, s.38-45 [ZO]
XXIVb Sieci relacji najbardziej skutecznych agentów zmian( Skuteczności zależy od rodzaju sieci
odniesionej do typu zmiany – radykalnej czy nie. Nie posiadając takiej zgodności mogą być kłopoty z
jej wdrożeniem) J.Battilana, T.Casciaro, HRB Polska, kwiecień 2015, s.46-54. [ZO]
XXV b Uważaj na zagrożenia wewnętrzne (Największym źródłem zagrożenia bezpieczeństwa
informatycznego firmy może być jej pracownik lub dostawca. Omawia się sytuacje stwarzające
zagrożenia, daje się wskazówki aby niebezpieczeństwo ograniczyć. Pięć niezbędnych kroków –
propozycja autorska) D.M.Upton, S.Creese, HBR Polska, kwiecień 2015, s.74-83. [ZO]
XXVI b Być coachem toksycznego lidera (Omawia się cztery rodzaje zaburzeń osobowości liderów,
które sa destrukcyjne dla organizacji i sugeruje się – z praktyki- jak sobie radzić (jako coach) w
takich przypadkach), M. Kets de Vries, Polska, kwiecień 2015,s.106-115 [ZO]
dwuautorski
XXVII b Spraw, by grupy były mądrzejsze (Przybliża się nowe odkrycia naukowe dotyczące
grupowych procesów decyzyjnych. Geneza błędów grupy, potęgowanie błędów, kaskadowe
upowszechnianie się złej informacji, polaryzacja grupowa, koncentracja na tym , co wiedza wszyscy
członkowie grupy”, co robić, aby grupy były mądrzejsze), C.R. Sustein, R.Hastie, HBR Polska, maj
2015, s.86-95. [ZO] dwuautorski
XXVIII b Opanuj sztukę koncentracji (W jaki sposób skuteczni menedżerowie gospodarują uwagąwłasną i organizacji. Koncentracja na sobie, samoświadomość, samokontrola; Koncentracja na
innych, trzy rodzaje empatii i znaczenie ich w kontekście organizacyjnym; Koncentracja na szeroko
pojętym świecie, strategia, innowacja świadomość systemowa; Złożenie w całość elementów
układanki), D.Golemaan, HBR Polska, maj 2015, s.106-113. [ZO]
XXIX b Jak przełamać dominację mężczyzn w firmach technologicznych ( Chcąc przyciągnąć do
swojej branży więcej kobiet, firmy technologiczne powinny postępować tak jak szczupłe start-upy. W
sektorze technologicznym jest mnóstwo przejawów molestowania. „Męska kultura programistów
wypchnęła poza nawias branży wiele kobiet. Pokazuje się jak można wdrożyć program ograniczający
zjawisko dyskryminacji kobiet)J.C. Williams, HBR Polska, czerwiec 2015, s.62-69, [ZO]
XXX b Gdy negocjatorami rządzą emocje (Czy rzeczywiście powinno ignorować się się uczucia,
jakich doświadcza się podczas negocjacji? Omówiono wyniki badań własnych ora innych autorów
które potwierdzają konieczność posiadania inteligencji emocjonalnej i wiedzy na temat kontekstów
negocjacyjnych. Ważne są też założenia dotyczące przebiegu rozmów i stosowanie rozgrzewki przed
negocjacjami), ,K.Leary, J.Pillemer, M.Wheeler, HBR Polska. Czerwiec 2015, s.96- 107, [ZO]
dwuautorski
XXXI b Wiodąc zespół w nieznane (W jaki sposób wybitni menedżerowie pobudzają organizacje do
tworzenia innowacji) N.Furr, . Deyer, HBR Polska, lipiec-sierpień 2015, s.100-109 [ZO]
XXXII b Nowa era innowacji (gdzie rodzą się najbardziej innowacyjne i zmieniające świat pomysły,
korporacyjny katalizator, przykłady, czwarta era innowacyjności),S.,D. Anthony, HBR Polska, lipiecsierpień 2015 r, s.124-133, [ZO] dwuautorski
XXXIII b Praca +dom+ społeczeństwo+ ja( Jakich umiejętności potrzebujesz do scalania wszystkich
aspektów życia) S. Friedman, HBR polska wrzesień 2015, s. 54-60
I c. Soyer E., Hogarth R.M. , W pułapce doświadczenia, HBR, październik 2015, s.70-77 [
Doświadczenia jakie dotychczas zgromadziłeś mogą wprowadzić cię w błąd. W artykule radzi się jak
wyciągnąć trafne wnioski] ZO
II c. Smoliński M., Kwiatkowski P., SEKRET skutecznej komunikacji HBR, listopad 2015 r, s.S2-S6
{przez wiele lat komunikacja wewnętrzna koncentrowała się na informowaniu pracowników o
posunięciach kierownictwa firmy. Teraz wspiera biznes za sprawa nowych technologii, przybiera
formę wymiany myśli, poprawia elastyczność, zwiększając produktywność. Artykuł wskazuje konkretne
firmy i rozwiązania tam zastosowane. Eksponowane ssą korporacyjne rozwiązania społeczne ale
założenie, że wystarczy dać pracownikom nowe narzędzie komunikacyjne a oni zaczną korzystać jest
błędne. Konieczne jest uruchomienie zaawansowanego procesu wdrożeniowego, dobry efekt
wdrożenia wtedy gdy narzędziem wbudowuje się w kulturę organizacyjną. Podano też przykład firmy
Atlas]ZO
III c.Kolko J., Projektowanie ujawnia potencjał HBR, luty 2016 s.72-77 (Podejście, które niegdyś
stosowano głównie we wzornictwie produktów, zaczyna przenikać do kultury organizacyjnej. Obecnie
myślenie zgodne z zasadami projektowania coraz częściej stosuje się przy rozwiązywaniu problemów
niematerialnych. Wskazano główne cechy kultury skoncentrowanej na projektowaniu. Podstawowym
narzędziem do upraszczania produktów i humanizowania technologii jest myślenie zgodne z zasadami
projektowania. Wskazano firmy , które dokonują tej zmiany np. IBM, GE. projektowanie nie służy do
racjonalizacji ani też optymalizacji zarządzania stabilną organizacją)ZO, ZS
IV c Studium przypadku. Jurczak M. Czy outsoursing nam pomoże, czy zaszkodzi? HBR, luty 2016
s.142-149 (Opisano hipotetyczną sytuację firmy z obszaru ochrony zdrowia. Firma dotychczasowo
realizowała funkcje w warunkach błękitnego oceanu ale nowy pojawiający się konkurencyjny podmiot
stanowi zagrożeni i wymaga działań zarządu. Głównym przedmiotem analizy jest sprawa outsoursingu
usług call centers . Zarząd firmy dyskutuje szanse i zagrożenia. Komentarz do tej sytuacji wygłosiły
trzy realne osoby z branży usług zdrowotnych, zwracając uwagę na różne warianty outsoursingu).ZS,
ZO
V c Frick W., Gdy twoim szefem jest maszyna, HBR, marzec 2016, s.76-82 (Refleksje na temat
wyników najnowszych badań nad relacjami pomiędzy ludźmi i robotami. Robiono eksperymenty
dotyczące od czego zależy zaufanie do algorytmów, które pełnia rolę decydentów. Okazuje się, że są
sytuacje, które sprzyjają akceptacji do takiego „szefa’. Badano też uczłowieczenie maszyny i efekty
związane z wyższym stopniem uczłowieczenia. Nie wybaczamy błędów popełnianych przez algorytmy,
gdyż uważamy, że nie mogą poprawić swojej zdolności oceny. Roboty mogą być tez zbyt ludzkie..
Efektywność naszej współpracy z robotami zależy od charakteru pracy, która wykonujemy, sposobu jej
organizacji oraz tego, jak zaprojektowano maszyny)ZO
VI c. Meyer E., Gdy różnice kulturowe tworzą bariery, kwiecień, HBR, s.50-57 (Wraz z postępem
internacjonalizacji firm ich pracownicy stają się grupa rozproszoną geograficznie. podejmując
działania nie opierają się na tych samych założeniach ani nie stosują się do tych samych norm.
Zwraca się uwagę na domyśla komunikacje, która w takich warunkach przestaje działać. Wprowadza
się wówczas różne procedury. Brak domyślnej komunikacji powoduje, że załoga często rozpada się na
osobne obozy funkcjonujące w układzie „my kontra oni”. Pojawiają się rozdźwięki, kultura korporacji
zderza się z kulturą lokalna. Artykuł daje wskazówki jak zbudować kulturę międzynarodową. Są to
wytyczne organizacyjne- jest ich 5. Oprócz artykułu jest opinia Moniki Chutnik, która podkreśla, że
coraz częściej międzynarodowe firmy zwracają uwagę na kwestie międzynarodowe.)ZO
VII c.Neeley T. Skuteczne zespoły globalne kwiecień, HBR, s.60-69 ( podstawowa różnica między
skutecznymi zespołami globalnymi sprowadza się do wielkości dysonansu społecznego, czyli do siły
więzi emocjonalnej między poszczególnymi członkami tych grup. Autor proponuje przetestowaną
metodę oceniającą dystans społeczny i skuteczne zarządzanie nim SPLIT. Metoda ma nazwę od
angielskich słów struktura, proces, język, tożsamość i technologia. każdy z elementów tej metody jest
odrębnie omawiany. W strukturze bierze się pod uwagę lokalizację i liczbę placówek. a także
odpowiedzi n pytanie kim jesteśmy?, czym się zajmujemy? Podkreśla się znaczenie empatii. Ważne jest
postrzeganie różnic językowych jako źródle dysonansu. Proponuje się tu kilka zasad aby zagrożenia
te ograniczyć- patrz tabelka w artykule. Skomplikowanym kontekstem jest różnica w postrzeganiu
tożsamości. Na jej wielkość ma wpływ wiele czynników. W technologii stawia się kluczowe pytanie
czy komunikacja powinna odbywać się na żywo?, czy powinno dążyć się do utrwalenia komunikatu?
Elastyczność i docenianie różnorodności to cechy, które umożliwiają dziś skuteczne zarządzanie
globalnym zespołem)ZO
VIII c.Benkler Y., Gen współpracy, kwiecień, HBR, s. 110-119 (Ludzie są zazwyczaj bardziej skłoni do
współdziałania i mniej samolubni, niż sądzi się. Firmy powinny zachęcać pracowników, by częściej
ulegali altruizmowi. Do końca lat 80 XX wieku teoria racjonalnego wyboru stanowiła podstawę do
rozważań o ludzkich zachowaniach. To prowadziło do założenia, że wszyscy jesteśmy egoistami. Z
upływem lat w naukach ekonomicznych następowała zmiana widząc pozytywne efekty w tworzeniach
wspólnot i przenoszonych na grunt przedsiębiorstw rozwiązań. Badania udowadniają, że egoizm nie
jest jedynym motywem działania ale ludzie są skłonni do współpracy i bezinteresownej aktywności.
Systemy bazujące na tym są stabilniejsze niż te, które wykorzystują indywidualne zachęty.
Eksperymenty potwierdzają też, ze trzeba budować modele bazujące na całkiem odmiennych
założeniach niż „kij i marchewka” w motywowaniu. Artykuł pokazuje tzw. samokontrolę wykonywania
zadań w systemach wykorzystujących motywacje wewnętrzną i spontaniczne zachowania
kooperacyjne. Podnoszona jest teza, że oprócz kultury ewoluują też geny. Praktyki kulturowe mogą
wpływać na genetyczny rozwój kultywujących je populacji. Badania mózgu ludzi wskazują na wielkie
znaczenie empatii. Proponuje się wyodrębnić 7 elementów systemu współpracy; komunikacja,
autentyczność, empatia i solidarność, sprawiedliwość i moralność, nagrody i kary, reputacja i
wzajemność, różnorodność.) ZO- trudny artykuł
VIII c. Grant A. Kultura sprzyjająca oryginalności, lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.68-77 (Każdy może
wymyślać innowacje, jeśli stworzy mu się taka możliwość i udzieli wsparcia. Może jest to zaskoczenie
ale większość ludzi całkiem dobrze sobie radzi z wymyślaniem oryginalnych rozwiązań oryginalnych ,
a przywódcy mogą umożliwić im odnoszenie sukcesów, budując kulturę niezgody na status quo. Na
przeszkodzie stoi kłopot z przełamywanie błędnych założeń np. aby lepiej pracować, trzeba zajmować
się mniejszą liczbą spraw oraz, że silna kultura tłamsi oryginalność. Rozwiązanie proponowane przez
autora artykułu to znane sprawy ale wymagają determinacji , takie jak zachęcanie do wymyślania
mnóstwo spraw- ilość przeradza się w jakość- proszenie innowatorów (innych) o ocenę własnych
propozycji, dążenie do równowagi między spójnością grupy a różnorodnością poglądów w jej obrębie,
gdyż obie cechy są jednakowo potrzebne, przykład polskiej firmy SAS Institute, A,Wiecka Dajmy
mówić pracownikom)ZO
IX c. Ashford S.J., Detert J., Jak zdobyć poparcie szefa, lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.108-115
(Artykuł przedstawia kwestie sprzedawania pomysłów decydentom w firmie. Tymi sprzedającymi
pomysły są w artykule menedżerowie, którzy mają doświadczenie ale wydaje się, że dotyczy to tez
innych sytuacji korporacyjnych. Generalnie jest problem ze sprzedawaniem takich pomysłów przez to
przedsiębiorstwa tracą cenne szanse i nie rozwiązują problemów. Pokazuje się 7 taktyk jak
pokonywać ten problem (np. taktyka 2 to odpowiednio sformułuj pomysł, taktyka 3 to zarządzaj
emocjami obu stron). Wyróżnienie taktyk zweryfikowano w badaniach, które potwierdziły efektywność
procesu „sprzedawania pomysłu tj. zaakceptowania przez decydentów” w stosunku gdy nie
wykonywano ich. Taktyki te tworzą skuteczną metodologie wprowadzania zmian inicjonowaniach na
środkowych szczeblach hierarchii) ZO
X c Gina F., Staats B., Dlaczego organizacje nie potrafią się uczyć lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.4857( Wszyscy twierdzą, że jeśli organizacje chcą zachować się i doskonalić. Jednak nawet firmom
zaangażowanym w ideę ciągłego doskonalenia z trudem przychodzi utrzymanie właściwego kursu
Badania wskazują, że jest to efekt głęboko zakorzenionych skłonności. Okazuje się, że zbyt mocno
koncentruje się na sukcesie, za szybko przechodzi się do działania, za bardzo próbuje się dopasować
do otoczenia i nadmiernie polega się na opinii ekspertów. Autorzy wskazują bariery określając je jako
wyzwania, które utrudniają naukę na błędach np. strach przed porażka, zbyt małe zaangażowanie
szeregowych pracowników, zbyt pobieżne refleksje i inne. Istnieje wiele metod do walki z tymi
skłonnościami- podkreślanie , że błędy są okazją do nauki, planowanie większej liczby przerw w
harmonogramie pracy, pomaganie pracownikom w odnajdowaniu i wykorzystaniu w praktyce
własnych atutów) ZO, ZP, ZiDM
XI c. Birkinshaw J. , Haas M., Zwiększ zwrot z porażek, lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.60-65
(Niepowodzenia są nieuchronną konsekwencją robienia czegoś nowego. Mogą być również źródłem
ogromnych korzyści, jeśli firma przyjmie odpowiednie nastawienie. Proponuje się zwiększenie
akceptacji porażek przez poprawę ich opłacalności; w drobiazgowy sposób wydobywaj korzyści z
nieudanych projektów, w tym obserwacje dotyczące klientów, rynków, zespołów projektowych i ich
członków, przyszłych trendów oraz struktury, procesów i kultury organizacyjnej firmy,
Zwielokrotnienie korzyści z porażek wymaga dopilnowania aby wypływające z nich nauki zostały
rozpowszechnione w zespołach i jednostkach organizacyjnych. Dobrze jest dokonywanie przeglądów
całościowego podejścia do porażek, aby mieć pewność , że jest ono odpowiednio wyważone), ZO,
ZiDM
XII c. Detert J, Burris E., Czy podwładni mogą mówić, co myślą, lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.117123 ( Pomimo najlepszych intencji menedżerowie zazwyczaj zamykają ludziom usta. Dlaczego?.
Pracownicy mimo zachęt nie chcą się dzielić informacjami o pomysłach i wątpliwościach. Dzieje się
tak, ponieważ nie potrafią wyeliminować dwóch dużych przeszkód; leku oraz poczucia daremności.
Jednak kiedy ludzie mogą swobodnie mówić co myślą, rośnie wskaźnik zatrzymania pracowników oraz
poprawiają się wyniki finansowe firmy. Gdy pracownicy milcz, mnożą się błędy i złe decyzje, a wiele
mądrych pomysłów nigdy nie ogląda światła dziennego. Aby stworzyć kulturę sprzyjającą zabieraniu
głosu, możesz podjąć różne kroki. Np. opinie zwrotne, mówienie konkretnie o potrzebach jakie
menedżer potrzebuje, wprowadzanie formalnych kroków do procesu realizowania pomysłów)ZO,
ZiDM
XIII c.Dabrowska K., Jak zarządzać szefem, lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.126-132 (Zarzadzanie
przełożonym? Brzmi co najmniej dziwnie, ale przemyślane budowanie relacji z własnymi szefami jest
procesem, który może przynieść same korzyści, zarówno menedżerowi , jego zwierzchnikom, jak i całej
organizacji. Artkuł jest opowieścią osoby, z branży bankowości w firmie globalnej , jak wprowadziła
umowną optykę działań pn. zarządzanie moim szefem, który stał się ważnym elementem jej rozwoju
zawodowego i budowania kompetencji menedżerskich. Zdarza się w takich firmach, że menedżerowie
danego kierownik nie kontaktują się ze sobą i wydają mu sprzeczne polecenia, które powodują chaos
organizacyjny i negatywnie wpływają na efekt pracy, co źle odbija się n organizacji i pracujących
ludzi. Zdaniem autorki artykułu trzeba przestrzegać kilku prostych reguł; rozpoznaje oczekiwań szef;
określić Jego decyzyjność; poznać preferencje i upodobania orz styl pracy aby dać mu zrozumiałe
komunikaty; dostarczyć szefowi wiedzy o podstawowych zadaniach zespołu, jego zasobach i
potrzebach, by wzmocnić wzajemne relacje; poznać siebie i swoje preferencje aby określić „instrukcję
obsługi”)ZO, ZiDM
XIV c Reid E., Ramarajan L., Wyzwania całodobowej dostępności , lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.
136-141,(Kultura bycia pod telefonem prowadzi do wielu dysfunkcyjnych zachowań. Oczekiwanie, ze
ludzie będą zawsze dostępni i absolutnie zaangażowani w pracę, jest dziś silniejsze niż kiedykolwiek
wcześniej. W tych opresyjnych firmach jednak większość ludzi nie podporządkowuje się tym
wymaganiom. Strategie stosowane przez pracowników, aby radzić sobie z nierealistycznymi
oczekiwaniami, często okazuj się szkodliwe dla nich samych i dla firm, w których pracują. Pora
zmienić definicję” idealnego” pracownika. Gdy ludzie przestaną być poddawani presji, aby
rezygnować ze swej złożonej, wielowarstwowej tożsamości, będą bardziej zaangażowani i wydajni, a
firmy zaczną odnosić większe sukcesy), ZO, ZP
XV c. Spain E., Groysberg B. Wywiady końcowe, jak czerpać z nich korzyści , lipiec-sierpień, 2016 r,
HBR, s 144-151, (Dobrze przemyślana procedura wywiadów końcowych może być skutecznym
narzędziem zatrzymywania pracowników. Ważne sjest aby wiedzieć , dlaczego w niej zostają, dlaczego
odchodzą i jakie zmiany w organizacji mogą być konieczne. Dobrze przeprowadzane wywiady mogą
zapewnić przedsiębiorstwu napływ przemyślanych informacji zwrotnych i wniosków dotyczących
wymienionych kwestii. Rozmowy mogą poprawić poziom zaangażowania i wskaźnik zatrzymania
pracowników, ujawniając, co w firmie działa jak trzeba, a co się nie sprawdza. Programy wywiadów
końcowych bardzo często, nie przynoszą firmom korzyści, a dzieje się tak z dwóch powodów. Po
pierwsze, dane zbierane są podczas rozmów, które mają różną jakość i czas mi są niewiarygodne. A
po drugie, brakuje konsensusu w kwestii najlepszych praktyk. Artykuł stara się rozwiązać oba
problemy), ZO, ZP
XVI c. Fikestain S., Sekrety superszefów, lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.152-157 (Superszefowie
szukają ludzi, którzy potrafią problemy ocenić pod innym kątem, radzić sobie z zaskoczeniem, szybko
się uczyć i wyróżniać się na każdym stanowisku. Niekonwencjonalny sposób zatrudniania, szukanie
talentów tam gdzie trudno ich spodziewać, dostosowanie stanowiska pracy lub organizację do
możliwości utalentowanych ludzi, pogodzenie się z odpływem talentów. Superszefowie górują nad
tradycyjnymi. Inaczej podchodzą do talentów. Mają wysokie oczekiwania i biorą na siebie rolę
„mistrza” kształcącego dobrze zapowiadającego się „czeladnika”. Godzą się z odejściem. Zastosuj na
próbę jeden z zbiegów.), ZiDM, ZO
XVII c. Ibarra H., PARADOKS autentyczności, lipiec-sierpień, 2016 r, HBR, s.98-104, (Postrzeganie
autentyczności jako pielęgnowanie ukształtowanie wcześniej tożsamości, ma się problemy z
obejmowaniem wyższych stanowisk i zmaganiem się z nowymi wyzwaniami. Prawda jest tak, ze za
sprawa nowych doświadczeń ludzie uczą się i zmieniają. Wypróbowując różne style przywództwa i
zachowania, rozwija się bardziej niż gdyby poprzestać na samej introspekcji. Eksperymentowanie z
różnymi tożsamościami umożliwiają znalezienie podejścia, które pasuje do nas samych i do kultury
firmy, Takie adaptacyjne podejście do autentyczności może sprawić, że czuje się jak oszuści, ponieważ
wymaga się od nas robienia rzeczy, które nie przychodzą w sposób naturalny. Jednak poza sferą
komfortu uczy się najwięcej na temat skutecznego przywództwa), ZO, ZiDM
Artykuł do dyskusji z prowadzącym
Innowacje budujące wartość wspólną
Marc Pfitzer, Valeries Bockstette, Mike Stamp [ HBR lipiec-sierpień 2015]
Biznes pokazuje się od najlepszej strony, gdy tworzy innowacyjne projekty zaspokajające
potrzeby społeczne, budując jednocześnie silne przedsiębiorstwo. Wielu korporacyjnych
liderów ma jednak poważne problemy z osiągnięciem owych celów. Badając metody
stosowane przez ponad 30 firm, którym udało się wytworzyć tzw. wspólną wartość, autorzy
wyodrębnili pięć wzajemnie wzmacniających się elementów.
LISTA Artykułów z Rzeczpospolitej
1.Do pracy raczej bez krzyżyka na szyi (Pracodawca może zakazać używania symboli religijnych lub przejawów
wiary w firmie, argumentując to dbałością o bezpieczeństwo załogi), D5+, 27.05.201 3
2. Kłótliwy pracownik szybka straci posadę (krytyka szefa to m.in. przejaw dbałości o dobro zakładu, musi
jednak być w odpowiedniej formie a gdy jest scysja to konsekwencje mogą być adekwatne…) F1+, 7.08.2013 r
3. Z daleka od prywatnych e-maili podwładnych ( nie ma przepisów pozwalających podwładnemu kontrole
poczty, uznaje się , ze jest dopuszczalna pod warunkiem, ze nie narusza prawa) D3+, 12.08.2013 r
4. Pozapłacowe kuszenie pracownika (przybywa firm , które kusza dodatkowymi świadczeniami, - wyniki
badań), B6+, 28.08.2013 r
5. Za sprzeczne polecenia pracownik nie odpowiada (Pracownik jako słabsza strona nie może ponosić
odpowiedzialności za brak współpracy przełożonych + komentarz)D3 +,9.08.2013 r
6. Bez zaufania nie ma etatu (jeśli pracownik straci wiarygodność w oczach szefa, ten może go zwolnić. Nie ma
znaczenia czy zachowanie podwładnego było zawinione), F2 +,11.09.2013 r
7. Dobry pracownik w cenie (na nowe czasy dużych firm –zarzadzanie talentami. Utrata ich może być bolesna),
F4+, 16.09.2013 r
8. Ukryty dyktafon to nie broń na szefa (nagrywając rozmowę z pracodawcą zatrudniony narusz jego dobro
osobiste. Konsekwencje- utartą etatu lub nawet przegrany proces cywilny) , D5+,16.09.2013 r
9.Dodać ludziom skrzydeł (Firmy dostrzegają potrzebę doceniania pracowników ale nadal nie zawsze potrafią
to robić) B10+, 16.10.2013 r, Pracodawcy przykręcają śrubę (Większość pracowników musi sobie radzić z
rosnącymi wymaganiami firm) 16.10.2013 r
10.Mobbing czy nadwrażliwość (Menedżer powinien reagoać na każdy przejaw złego traktowani innych.
Udzielając reprymendy sprawcy lub nawet dyscyplinarnie odizolowując go od kolegów , nie narusz jego
godności), I7++,dodatek Menedżer, 18.10.2013 r
11.Chwalący nie zawsze osiągnie pożądany efekt (Nawet najlepszy program podwyżek i premii nie pomoże, jeśli
menedżer nie potrafi docenić wysiłku podwładnych i rzeczowo wskazywać im błędów. Nie tylko uwagi , jak i
pochwały, lepiej wygłaszać na osobności), I4++, dodatek Menedżer, 18.10.2013 r
12.Pułapki w walce o wizerunek (Roli pracowników w kreowaniu opinii o pracodawcy nie da się przecenić.
Niewiedzy o kierowaniu ich aktywnością może przynieść firmie opłakane skutki.), dodatek menedżer, I3+,
18.10.2013 r
13.Molestowanie czy tylko romans (pracodawca nie powinien ingerować w intymne relacje pracowników, musi
interweniować , gdy ich zachowanie narusza godność innych osób), I2+, 22.11.2013 r
14.Nagana lub upomnienie po wysłuchaniu wyjaśnień (przed kara szef musi wysłuchać wersji pracownika, nie
może narzucić pisemnej formy, po wysłuchaniu warto spisać w protokole),F2+, 4.12.2013
15.Stanowisko kierownicze nie zwalnia z kultury (jeśli kierownik w czasie pracy ubliża podwładnym, można go
zwolnić za to dyscyplinarnie), D6+, 13.12.2014 r
16.Aresztowany pracownik nie od razu straci posadę ( tymczasowo aresztowany ma jeszcze szanse aby
podtrzymać zatrudnienie ), D2 +, 13.08.2013 r.
17.Parasol ochronny dla członków zarządu ułatwi kierowanie biznesem (można się ochronić przed ryzykiem
wyrządzenia strat firmie, daje to polisa D&), odpowiedzialność przejmuje ubezpieczyciel- oferowane głownie
dla zarządów spółek), D5 ++, 11.12.2013 r
18.Pracodawca nie ma pełnej swobody przy wydawaniu dyspozycji (ustne polecenie szefa wiąże tak jak
pisemne, jeśli jest sprzeczne z prawem lub umową nie musi się go wykonać. Odmowa nieuzasadniona może się
skończyć zerwaniem angażu), D6+, 12.12.2013 r
19.Szybka i bezpieczna wymiana informacji biznesowych (rekomendacja tzw Enerpricse social network tj sieci
wewnętrznej społeczności korporacyjnej – analiza wartości dodanej takiej sieci w porównaniu do zewnętrznych,
szczególnie dla realizacji funkcji personalnej) G7++,12.12.2013
20.Jak traktować zakaz dyskryminacji ( problem uzasadnienia potrzeby zatrudniania osoby o określonej płci,
ma to też związek z sankcjami jakie może ponieść agencji zatrudnienia z tego tytułu –patrz inny artykuł z tej
samej strony pt nawet błahe przewinienia oznaczają koniec agencji zatrudnienia), D7++, 13.12.2013
21.Nieuprawniona rekomendacja naruszy dobra osobiste (konieczna jest zgoda pracownika o udzielaniu
informacji o jego przebiegu zatrudnienia i wystawianie o nim opinię, nie wolno mu ujawnić danych,
22.Wątpliwa skuteczność złej punktacji (oceny pracowniczej nie należy używać jako narzędzia do straszenia
zespołu, kryteria mają być obiektywne, należy dać sobie spokój z oceną jeśli ma być jednorazowa) I6++
13.12.2013 ZO
23.Autorytet w czerwonym kubraczku (kierownictwo wcielające się w rolę Mikołaja musi wykazać się
wyczuciem. Żaden prezent, spotkanie czy pomoc nie powinny być skutkiem narzuconej woli przełożonego) I4 ++,
13.13.2013 r ZO
24.Jak nieobecnemu w firmie skutecznie doręczyć dyscyplinarkę (Nie chroni nie odebranie z poczty pism przed
zwolnieniem etatowa)D5+, 21.12.2013 r
-------------------------------wygenerowane dodatkowo na rok akademicki 2015/16--------25.Zakończenie negocjacji nie daje pewności etatu(pomyślny efekt rekrutacji i wiadomość o sukcesie nie musi
zaowocować nawiązaniem współpracy. Pisemna obietnica angażu nie zawsze jest wiążąca0, F3+, 8.01.2014 r
26.Zmiana stanowiska na kwartał (pracodawca ma prawo powierzyć podwładnemu inna pracę na 3 miesiące w
każdym roku kalendarzowym, nie może to być forma kary),F2 +, 22.01.2014
27.Kiedy właściciel portalu musi udostępnić dane jego użytkowników (Ukrycie się pod pseudonimem i
wykorzystanie faktu aminowości w sieci aby naruszać dobra osobiste i praw innych osób nie oznacz bezkarności,
to może mieć miejsce u przedsiębiorcy prowadzącego portal), D4 ++,23.02.2014 r
28.W procesie rekrutacji trzeba uważać na dyskryminację (Tylko obiektywne kryteria eliminujące osoby ze
względu na wiek czy płeć można uznać z warunki niedyskryminujące…. ),
29.Talenty na celowniku firm ( Wywiad z wiceprezesem ADP o roli komórek HR’ HR będzie teraz wymagał
raczej analityków biznesowych niż specjalistów „od ludzi’”- paradoks duże bezrobocie i niepokoje szefów firm o
niedobór pracowników?), B11+,5 03.2014 r
30.Firmowa wiedza tajemna pod ścisłym nadzorem (W interesie pracodawcy jest uświadomienie załogi, jakie
informacje uznaje za poufne i co grozi za ich ujawnienie), I5 ++, 27.02.2014 r
31.Wypowiedzenie skuteczne, jeśli treść jest precyzyjna (W oświadczeniu o rozwiązaniu umowy po pracę lub
zmianie warunków zatrudnienia nie wystarcza ogólna przyczyna ale konkretna i zrozumiała dla pracownika),
D6+ 27,02,2014 r
32.Związkowiec z terminowym angażem (artykuł przypomina komu przysługuje prawo zakładania zw.
Zawodowych i ochronę jaką maja jego członkowie. Zależy to też od trybu wypowiedzenia-dyscyplinarka? Nawet
w okresie wypowiedzenia można otrzymać ochronę itd.) 18.03.2014 rD2++
33.Pod lupą tylko służbowe sprawy (Nadzór nad pracownikiem można pełnić na wiele sposobów i przy
wykorzystaniu różnych urządzeń monitorujących. Trzeba jednak zachować zdrowy
rozsadek…),D6++,21.03.2014
34.Rodzic wróci na inne stanowisk (Pracownika na urlopie rodzicielskim można w tym czasie poddawać ocenie,
jeśli kryteria nie będą go dyskryminować, można go przenieść na inne stanowisko) D5++, 7.03.2014
35.Szef nie odpowiada za wpis na forum (Jeśli obraźliwy tekst jest z służbowego komputera to odpowiada i tak
sprawca- zadośćuczynienie )D2+,25.03.2014 r
36.Bierność pozbawi pensji za gotowość do pracy (sama gotowość jako oczekiwanie na zlecenie zadni nie
wystarcza , wymagana jest pewna aktywność np. zapytanie, powiadamianie o swoim miejscu itp.) D3+,
27,03,2014 r
37.Te same zadania, a etatów mniej (likwidacja stanowiska jest uzasadniona przyczyną „pożegnania”, a jeśli
jest to jedno z kilku jednakowych to trzeba to uzasadnić), F2+ 26.03.2014 r.
38.Scenariusz odwrotu od telepracy (firmy z nowych technologii kojarzone z pracą na odległość zaczynają
odrzucać te formę wykonywani zadań m.in. z powodu trudnienia w nadzorze i kontroli orz mniejszej możliwości
rozwoju), I7++, 27.03 2014 r
39.Nękanie zleceniobiorcy nie jest bezkarne (można się powołać na ochronę dóbr osobistych nie na lobbying bo
on jest dla etatowców) D5+ 10.04.2014
40.Szef woli mieć pracowników pod ręką, a nie w domu (mimo wielu zalet telepraca nie podbiła firm, gdyż
menedżerowie nie są przygotowani do zdalnego zarzadzania-wyniki badań i przykłady) B10+, 30.04.2014 r
41.Pauza na odpoczynek, a nie na skrócenie dniówki roboczej (Brak regulacji wewnątrzzakładowych o
przedziale czasu w których korzysta się z przerwy śniadaniowej nie oznacz, że można przychodzić do pracy
później lub wcześniej z niej wychodzić) 10.04.2014 D5+
42. Zakupy w sieci Polakom najlepiej udają się w pracy (najwięcej transakcji w e-sklepach odbywa się w
poniedziałki, a najmniej w soboty)B1+, 16.04.2014 r
43.Młodzi ludzie nie chcą być wiecznymi stażystami (liczy się , ze poprawą koniunktury i polityki ograniczy się
skłonności do traktowania staży jako źródła taniej siły roboczej.16.04.2014 B11+
których nie ma prawa przetwarzać, a co za tym idzie –udostępniać) D5++, 6.08.2014 r
44.Z wymuszonej zgody można się wycofać (strona porozumienia może się uchylić od skutków jeśli
oświadczenie woli złożono pod wpływem błędu, podstępu lub groźby), 26.05.2014 r ++
45.Z wymuszonej zgody można się wycofać (strona porozumienia może się uchylić od skutków jeśli
oświadczenie woli złożono pod wpływem błędu, podstępu lub groźby), 26.05.2014 r ++
46.Mniej stresu dzięki kolegom (Dobre relacje w pracy pomagają w walce ze stresem zawodowym, która
wspiera teraz unijna kampania)B11+ 7.05.2014 r
47.Sposoby na blokadę ruchów nielojalnych pracowników (jest ustawa o przeciwdziałaniu nieuczciwym
pracowników, pracodawcy mogą…..Przed ujawnieniem tajemnic firmy i przejmowaniem jej kontrahentów
powstrzymają podwładnych przewidziane kary umowne, zakaz konkurencji i precyzyjny wykaz informacji
chronionych przez przedsiębiorstwo), 20.05.2014 r D4++
48.Jak skontrolować trzeźwość pracownika (pokazuje się procedurę , dokonuje tego pomiaru, przeprowadza go
uprawniony organ ochrony porządku publicznego ale przepisy nie zabraniają by pracodawca wykonał je we
własnym zakresie)F3 ++,23.05.2014 r
49.Inżynier nie będzie sprzątaczką (Zatrudniony może odmówić świadczenia pracy niezgodnej z angażem, a
także upokarzającej czy poniżającej go, odmowa wtedy nie może być podstawa do rozwiązani z nim
umowy)14.05.2014 rF2+
50.Dyskryminację odrzucony w rekrutacji wykazuje samodzielnie, 13.06.2014 D5 ++
51.Agresja minimalizuje szanse na powrót (Nie można zmusić przedsiębiorcy do zatrudniania osoby, której
konfliktowy charakter dezorganizuje pracę całego zespołu. Taka osobę można zwolnić bez obaw, że sąd
przywróci ją na etat) F3+,16.04.2014 r
52. Przeciążone akta osobowe (Gromadzenie w teczce pracownika wszystkich dotyczących go dokumentów
oznacza nieuprawnione przetwarzanie jego danych wrażliwych Nie zmieni to nawet jego zgoda wyrażona na
piśmie) 23.06.2014 ++ D5
53.Pobłażliwość przełożonego obróci się przeciwko niemu (Jeśli pracodawca przez lata toleruje
nieregulaminowe zachowani, to później sam naraża się, jeśli ukarze personel za działania zgodne z już utartym,
firmowym zwyczajem), 9.09.2014 D5++
54.Nie należy długo zwlekać z decyzja o pożegnaniu pracownika (Nie m ścisłego terminu do kiedy wolno
wręczyć wypowiedzenie ale nadmierna opieszałość może skutkować uznaniem go za nieuzasadnione. Dla
dyscyplinarki sąd określił termin- 1 miesiąc)20.08.2014 F2+
55.Cała załoga na pomoc ułomnym i pokrzywdzonym (pracodawcy nie mogą być organizatorami publicznych.
Wolno im jednak popierać inicjatywę pracowników polegającą n wsparciu wybranych organizacji czy ubogich
rodzin czy finansowania leczenia) 21.08.2014D4++
56.Różnica w pensjach to nie zawsze dyskryminacja (Pracodawca nie może zupełnie swobodnie ustalać płac
abstrahując od różnicy wynagrodzenia należnego za pracę jednakową lub o jednakowej wartości) 16.09.2014
D2+
56.Różnica w pensjach to nie zawsze dyskryminacja (Pracodawca nie może zupełnie swobodnie ustalać płac
abstrahując od różnicy wynagrodzenia należnego za pracę jednakową lub o jednakowej wartości) 16.09.2014
D2+
57. Fuszerka może etatowca drogo kosztować (Gdy podwładny pracuje byle jak, czego skutkiem jest wadliwy
efekt końcowy, ryzykuje utratą prawa do wynagrodzenia. Nie ma znaczenia, czy firma poniosła z tego powodu
straty.) 25.08.2015, F4 ++
58. Zdrowe biuro dla freelancera (Sporo wysiłku i pieniędzy może kosztować wolnego strzelca i zdalnego
pracownika ergonomiczne miejsce pracy) 26.08.2015B7++
59. Subiektywne odczucia to za mało do oskarżeń (pracodawca nie odpowiada za mobbing gdy nie wynika on z
obiektywnych powodów. Pracownik, który uważa się za poszkodowanego, musi udowodnić istnienie tego
zjawiska, aby dostać odszkodowanie lub zadośćuczynienie krzywdy) 7.04.2015. F2++
60. Etat inwalidy pod ochroną( Firma musi się postarać o publiczne dofinansowanie, zanim zwolni osobę ,
która właśnie stała się niepełnosprawną), 15.01.2015, C5++
61. Namowa do rzucenia pracy to nie zawsze luźna propozycja (Samo złożenie oferty zatrudnienia pracownikowi
konkurencji nie może być oceniane negatywnie. Jeśli jednak m na celu wyrządzenie szkody dotychczasowemu pracodawcy,
może zostać uznane za czyn nieuczciwej konkurencji),6.11.2014, D6++
62. Czas pracy nie zależy od wyznania( Osoby innego wyznania niż katolickie nie mają zagwarantowanych w Polsce dni
dodatkowo wolnych od pracy na obchodzenie świąt religijnych…),D4+, 27.102014 r
63.. Ocena to nie przesłuchanie ( W rozmowie z podwładnym w sprawie wyników jego pracy ważne są nie tylko konkrety, ale
też wyraz twarzy przełożonego, tembr głosu, nastawienie, a nawet pomieszczenie, w którym odbywa się spotkanie)
27.11.2014, I4 dodatek Menedżer ++
64. Przepracowanie czy naciąganie (Pozwy o zapłatę w nadgodzinach należą do najczęściej składnych przez pracowników.
Szefowi, który nie posiada ewidencji pozwalającej obalić ten zarzut, trudno się wybronić. Tak samo temu, który o dodatkowej
pracy wiedział i się nie sprzeciwiał), 27.11.2014, D5++
65. Degradacja w firmowej hierarchii wymaga wypowiedzenia (Zmiana stanowiska niekoniecznie oznacza pogorszenie
warunków pracy. Jeśli jednak cierpi na tym prestiż pracownika lub jego kieszeń, konieczna jest kodeksowa procedura
wprowadzania takich modyfikacji0, 16.10.2015, D 7 ++
66. Mandat radnego to nie powód do szykan. (Za start w wyborach samorządowych nie można pracownika zwolnić. Szef
kandydata wciąż ma prawo wymagać od niego pełnego zaangażowania w pracy, nie blokując mu jednak wykonywania
funkcji), D2++, 21.10.2014
67. Koniec kontraktu, a nie lojalności (Zakaz konkurencji wolno ustalić również w umowie o świadczenie usług zawartej z
menedżerem. Aby był odpłatny i zmuszał do respektowania, warto określić w niej stosowna rekompensatę) 25.09.2014 r, I7
Menedżer, ++
68. Zaniedbanie etatowca nie uzasadnia pełnego obciążenia go za szkodę ( To, że zatrudniony nie wykonał plecenia szef, co
do zasady nie przesądza o jego pełnej odpowiedzialności za powstały z tego powodu uszczerbek pracodawcy) F2++,
8.09.2015 r
70. Zaczepny i kłótliwy podwładny straci nagrodę lub posadę (Szef poradzi sobie z konfliktowymi pracownikami. Przepisy
pozwalają mu zdyscyplinować takie osoby , a szczególnie opornych w zmianie zachowań- zwalniać) 8.09.2015 r F3+
71. Zanim przyjmiesz do firmy cudzoziemca (Otwarcie rynku pracy na imigrantów z państw trzecich sprawia, że ze
wzrostem ich zatrudnienia rośnie jednak liczba nieprawidłowości, często wynikają one z niewiedzy ale też z niedbałości)
11.09.2015 F4++
71. Kamera dojrzy każde naruszenie (Dyscyplinarka grozi temu, kto świadomie niszczy mienie pracodawcy lub uniemożliwia
mu sprawowanie kontroli nad zatrudnionymi), 21.04.2015, F4++
72. Kiedy sąd uzna, że nie warto przywracać na etat (Nieprawidłowo zwolniony przez szefa nie odzyska posady gdy był
kłótliwy, miał poważne zatargi z kolegami lub jego powrót byłby niemoralny dla załogi) 10.04.2015, F2+++
wygenerowane dodatkowo na rok akademicki 2016-2017
73.Nakaz pracy po godzinach nie zawsze w zgodzie z prawem (Długotrwałe i uporczywe szykanowanie
pracownika z to, że odmawia wykonywania zadań nadliczbowych może być mobbingiem ) 26.06.2015 F4 ++
74.Szef nie musi uwierzyć w obietnicę poprawy (Brak zaufania do pracownika to uzasadniony powód
wypowiedzenia mu umowy. Powinien się jednak opierać na obiektywnych i racjonalnych podstawach, które
ocenia sąd)24.03.2015, F2++
75.Pracodawca jak Wielki Brat(jeżeli szef w obiektywny sposób wykaże, że użycie kamery w domu
telepracownika jest podyktowane jego interesem, może nadzorować zadnia wykonywane na odległość z
wykorzystywaniem tego sprzętu), F3++, 23.22.09.2015
76.Naruszenie obowiązków poza pracą też skutkuje dyscyplinarką( Wypadek kierowcy pod wpływem alkoholuzakaz prowadzenia pojazdów- małe szanse na utrzymanie etatu), F2++, 22.09.2015 r
77.Podległość służbowa to istota stosunku pracy (poleceń wydawanych przez szefa i kontroli ich realizacji nie
można traktować jako mobbingu, jeśli są one zgodne z prawem i przełożony nie narusza godności pracownika ,
5-6 .01.2016 ZO,ZP
78. Rolą pracodawcy nie jest resocjalizacja załogi, (Popełnienie przez podwładnego przestępstwa uzasadnia
rozwiązanie z nim umowy. Wykroczenie nie jest podstawą rozstania, chyba że ten czyn był jednocześnie ciężkim
naruszeniem podstawowych obowiązków)DF2, 9.02.2016 ZP,ZO++
79. Jak uzupełnić braki w zespole (Obowiązków nieobecnego pracownika nie wolno cedować na pozostałych
zatrudnionych z pominięciem rodzaju pracy, kwalifikacji, charakteru oraz zagrożeń) DF 3, 9.02.2016 ZP,ZO+
80. Szef przeczyta osobiste wyznania (W uzasadnionych przypadkach przełożony może przeglądać prywatna
korespondencję pracownika wysłana podczas godzin pracy z pośrednictwem komunikatorów internetowych czy
poczty elektronicznej), 12.02.2016 r DF 3, ZP,ZO ++
81. Równa pensja za te same zadania (Jednakowe wynagrodzenie przysługuje za pracę jednakową lub
jednakowej wartości. Porównując obowiązki należy brać pod uwagę prace realnie wykonywane, a nie zapisy z
umowy o pracę czy z zakresu czynności), 18.02.2016 rD7, ZP, ZO ++
82. Zalecenia lekarskie ograniczą aktywność chorego (Zwolnienie to nie urlop ani okazji, aby dorobić. Zapis
”chory może chodzić” pozwala podejmować tylko te czynności, które nie zakłócą procesu
rekonwalescencji),22.03.2016 ZP+, ZO+
83.Umieszczenie w sieci zdjęcia pracownika wymaga jego zgody (Wizerunek osób zatrudnionych w firmie, o
czym pracodawcy często zapominają, jest prawnie chronionym dobrem osobistym. Jego wykorzystanie podlega
takim samym ograniczeniom, jak przy innych dobrach osobistych), 19.08.2016 ZO++
84.Ważna jest dobra wiara i motywy działania sygnalisty (Osobę informującą o nieprawidłowościach w firmie
nie tylko nie można zwolnic, ale też niedopuszczalne jest wyciagnięcie wobec niej jakichkolwiek innych
konsekwencji), 2.09.2016 r ZP++, ZO++
85. Podległość i lista obecności świadcz o stosunku pracy (Rozróżnienie umowy o pracę i zleceni nie opiera się
na kryterium rodzaju wykonywanych czynności. odróżni je natomiast to, że zatrudnienie na zlecenie nie zawiera
elementu podporządkowania wykonawcy wobec zleceniodawcy, 26.04.2016 r ZP+, ZO+
86. Zwalniać trzeba z wyczuciem (Wręczając pracownikowi oświadczenie o rozwiązaniu umowy, nie wolno
naruszać jego godności. Odłącznie go w tym czasie od firmowych systemów musi mieć mocne uzasadnienie. jest
to dopuszczalne m.in. w razie obaw o kradzież firmowych baz danych.) 19.04.2019, ZO +
87. Ponowne sprawdzenie na starcie (Zbadanie kwalifikacji i przydatności pracownika to cel umowy na okres
próbny. przepisy pozwalają zawrzeć kolejny taki angaż z tą sama osoba. jest to możliwe przy tych samych
zadaniach, gdy minęło 3 lata) 24.05.2016 r ZO, ZP+
88.Trudne kwalifikowanie telepracy (Zadnia można systematycznie wykonywać w siedzibie pracodawcy.
Regularna powtarzalne obowiązki ważniejsze niż ich stałość czy wyłączność. dzień telepracy wolno podzielić na
aktywność biurową i domową), 17.05.2016 r, ZP+, ZO+
89. Pracownik płaci, gdy nagle odchodzi z etatu bez powodu (Zazwyczaj firma żąda odszkodowani od byłego
podwładnego, jeśli ten bezzasadnie rozwiązał angaż bez wypowiedzenia, wskazując, że zatrudniający naruszył
swoje podstawowe obowiązki), ZP+, ZO++
90. Od kierownika wymagamy większej staranności (Przy wymówieniu powołać się wyłącznie na utratę
zaufania do pracownika w oderwaniu od okoliczności związanych z przebiegiem jego zatrudnienia i naruszeniem
powinności słuzbosłużbowych6.2016 r ZP++, ZO++
91. Nie ma pensji- nie ma pracownika (Terminowa i prawidłowa wypłata to podstawowy obowiązek
pracodawcy. Jego naruszenie uprawnia do wręczenia szefowi dyscyplinarki. Incydent z brakiem pensji nie dje
podstaw do natychmiastowego rozstania), 7.06.2016 r ZO+, ZP+
92.Koniec syndromu pierwsze dniówki (Za brak potwierdzenia na piśmie zawartej z pracownikiem umowy o
prace przed dopuszczeniem go do wykonywania obowiązków pracodawcy grozi kara grzywny),9.09.2016, dF
,ZP+, ZO+
93. Pracodawco, pamiętaj, możesz być nagrywany (zapis rozmowy z szefem na ukrytym dyktafonie można
zamienić na odszkodowanie), część Prawo co dnia, 9.09.2016 r, ZO+, ZP+
94.Utrata pracy za zwłokę, a nie za chorobę (Pracodawca nie powinien pochopnie decydować o
dyscyplinarnym zwolnieniu osoby, która nie przychodzi do pracy i nie usprawiedliwia swej nieobecności.
Argument o porzuceniu pracy sąd uzna za nieuzasadniony, jeśli podwładny okaże, że na ten okres miał
zwolnienie lekarskie),13.09.2016r dF, ZP+, ZO+
95.Czas na firmowe regulaminy (Zatrudniając 20 osobę n etat, firma musi stworzyć regulaminy wynagradzania
i pracy. Nie ma znaczenia na jak długo zawarła umowę z 20 pracownikiem. Kodeks nie określa terminu na
opracowanie tych regulacji, ale nie można z tym zwlekać), 16.09.2016 r df, ZP+, ZO+
Dostęp; - elektroniczny z sieci PWr , poprzez Biblioteka Główna,
1.e-czasopisma,
2.zakładka serwisy krajowe,
3.system EMIS [login:[email protected]; hasło:Politechnika2016], Jeśli
jesteśmy na PWR i korzystamy z sieci stacjonarnej nie trzeba loginu i hasła
wejście,
6. Wpisujemy do wyszukiwarki dokładny tytuł artykułu (w ramach opcji all)
Można wyeksportować artykuł na dany adres emaila.
Zamiast wpisania do wyszukiwarki dokładnego tytułu artykułu (4) można wejść w zakładkę
Country analysis następnie wybrać Editor’s choise-COUNTRY
PUBLICATION i „kliknąć” w Rzeczpospolita
Po prawej stronie niebieskiego paska pojawi się ikona kalendarza, wejść do
kalendarza i wybrać datę numeru, który nas interesuje, a następnie poszukać
publikację w tym numerze
</br>Zasady wyceny aktywności studentów na ćwiczeniach z zachowań organizacyjnych
1. Wystąpienie i zreferowanie problemu z artykułu HBR indywidualnie, artykuły mające 10 stron mają
status dwuautorski </br>
- poziom słaby 1-3 pkt</br>
-poziom przeciętny 4-5 pkt</br>
- poziom dobry 6-7 pkt</br>
- poziom bardzo dobry 8-9 pkt</br>
- poziom celujący -10 pkt</br>
2. Praca pisemna –esej problemu z artykułu HBR wg ww. zasad opisu do 4 pkt</br>
2.
Aktywność bieżąca na zajęciach do 6 pkt</br>
3.
Odpowiedzi na pytania kontrolne do 6 pkt</br> (w związku z dużym obciążeniem na zajęciach podaje
się roboczy tekst odpowiedzi, zawierający skróty myślowe a nawet uchybienia formalne, który może
być podstawą-wskazówka do odpowiedzi na pytania (odpowiedzialność za wykorzystanie tekstu bierze
beneficjent-student). Pytanie oceniane w skali 0-1,5
4.
Indywidualna rozmowa na temat Artykuł do dyskusji z prowadzącym; Innowacje budujące wartość
wspólną Marc Pfitzer, Valeries Bockstette, Mike Stamp [ HBR lipiec-sierpień 2015] do 4 pkt
5. Obecność 1 pkt za każdą powyżej 5 obecności, minimum obecności -4, minus 2 pkt za każdą
nieobecność poniżej minimum. </br>
6. Komentarz wygłoszony na zajęciach do artykułu z Rzeczypospolitej, lista 93 artykułów podana poniżej,
punkty za artykuł tyle ile ma on zaznaczonych plusów dodać jeden, każdy ma prawo do skomentowania
dwóch artykułów – liczba możliwych punktów do 6 pkt. W przypadku powodzenia tej formy aktywności
lista będzie uzupełniona.
7 Za potwierdzenie że przeczytało się, - w formie oświadczenia ze wskazaniem jakie to artykuły HBR z
listy z okresu 2014-2015 _2016 - w liczbie co najmniej 5 artykułów- otrzymuje się 2 punkty, za co
najmniej 10 można otrzymać 4 pkt, za co najmniej 15 artykułów dodatkowo 5 pkt.
MAKSYMALNA LICZBA PUNKTÓW WYNOSI 42 pkt, (część obowiązkowa 17 pkt )
Ocena dostateczna –
12 pkt ; </br>
Ocena + dostateczny - 16 pkt ; </br>
Ocena dobra
- 20 pkt</br>
Ocena plus dobra - 25 pkt, </br>
Ocena bardzo dobra - 30 pkt ; </br>
Ocena celująca – 35 pkt</br>
Pytania kontrolne do zajęć z zachowań organizacyjnych adekwatne do standardowej
problematyki tego kursu. Opracowano je wykorzystując ujęcie zaprezentowane w książce J.
Moczydłowskiej , Zachowania organizacyjne w nowoczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo
Naukowe „ Śląsk” , Katowice 2006.
Odpowiedzi na pytania kontrolne są elementem aktywizującym zajęcia.
LISTA PYTAŃ kontrolnych do zajęć z zachowań organizacyjnych adekwatnych do
standardowej problematyki tego kursu. Opracowano je wykorzystując ujęcie zaprezentowane w
książce J. Moczydłowskiej , Zachowania organizacyjne w nowoczesnym przedsiębiorstwie
Wydawnictwo Naukowe „ Śląsk” , Katowice 2006.
Odpowiedzi na pytania kontrolne są uzupełniającym elementem aktywizującym zajęcia.
ISTOTA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH
1.Na czym polega dylemat sposobu prezentacji problematyki zachowań organizacyjnych
określony jako rozstrzyganie; czy przedstawiać problematykę w całej jej złożoności i rozległości i
przyjąć perspektywy właściwe wielu różniącym się naukom, czy też raczej unikać narażenia się na
zarzut oderwania od korzeni konkretnej nauki, a nawet mieszania metodologii i przyjąć optykę
jednej z konkretnych dyscyplin ?
2.Cele organizacji często utożsamiane są z funkcjami jakie pełnią na rzecz otoczenia, czy takie
skojarzenie jest prawidłowe do uchwycenia i wytłumaczenia przesłanek funkcjonowania
organizacji?
3. Wytłumacz w czym tkwi zasadność stwierdzenia, że cele organizacji mają w istocie charakter
społeczny biorąc pod uwagę podział systemu organizacji na system techniczny i społeczny?
4. W zachowaniach organizacyjnych ważnym uwarunkowaniem wpływającym na działania i
postawy osób i/lub grup jest poziom i stan przestrzegania formalizacji. Wyróżnia się trzy typy
organizacji ,w których nie ma formalizacji ( pozaformalna, nieformalna, niesformalizowana).
Jakie są powody wyodrębniania tych odmian organizacji? Spróbuj „nałożyć” przykład na to
wyodrębnienie odnosząc się do warunków w przedsiębiorstwie np. dla oceny pracowników,
doboru , komunikacji pracowników z kierownictwem przedsiębiorstwa lub innej sytuacji?
5.Stwierdza się powszechnie, że z jednej strony klasyczne (tradycyjne) struktury organizacji
ulegają przemianom w kierunku ograniczania się przedsiębiorstwa do funkcji koniecznych,
niezbędnych, najważniejszych, a z drugiej strony tworzy się zachętę do zastosowania całkiem
nowych form organizacji typu grono (kluster) , organizacja wirtualna. Czy to oznacza zmierzch
struktur tradycyjnych ?
6. Określ i uzasadnij rolę jaką przywiązuje się do klimatu wzajemnego zaufania między członkami
zespołów (grup) działającymi w ramach nowoczesnych form organizacji
7. Przeprowadź analizę przesłanek dla rozwoju organizacji wirtualnych , których źródłem jest
postawa i zachowania klientów (konsumentów)
8. Na czym polega funkcja regulacyjna zachowania się człowieka w środowisku pracy? Jaka rolę
pełni w tym ujęciu menedżer?
UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ JEDNOSTKI W ORGANIZACJI
9. Przedstaw podstawowy podział czynników stanowiących zbiór uwarunkowań dla zachowań
jednostki w organizacji
10. W badaniu zachowań organizacyjnych wymagane jest przyjęcie trzech perspektyw
poznawczych, indywidualnej, grupowej i systemowej. W tej trzeciej perspektywie dokonuje się
analizy porównawczej różnych elementów (np. postaw, kultury organizacyjnej itd.) w różnych
systemach organizacyjnych. Proszę o bliższe wyjaśnienie tego kontekstu badawczego
11. Proszę o podanie przykładu, w którym dla pełniącego kilka ról społecznych pracownika w
przedsiębiorstwie występuje konflikt między tymi rolami, a właściwie między oczekiwaniami
jakie się z nimi wiążą
12. Uważa się , że misja przedsiębiorstwa jest zbiorem elementarnych (podstawowych) norm i
wartości jakie przedsiębiorstwo wyznaje i przestrzega w drodze do uzyskiwania swoich celów
ekonomicznych. Przeanalizuj ten kontekst interpretacji misji w odniesieniu do ogólnego
stwierdzenia , że człowiek, niezależnie od swej pozycji społecznej podporządkowuje się normom i
wartościom, które uważa za słuszne ?
13. W literaturze podawane są różne kryteria powstawania norm, klasyfikacje i podziały norm,
odmienności sytuacyjne wpływające na różną ich interpretację przez jednostkę. Jak może
powiązać te kwestie w odniesieniu do misji przedsiębiorstwa rozumianej tak jak to podano w
wcześniejszym pytaniu
14. Czy i jakie funkcje może pełnić , oceniając to z perspektywy utrwalania pewnych wzorców
zachowań (wartości) , budowany w przedsiębiorstwie system racjonalizacji pracowniczej?
15. Wyobraź sobie, że w przedsiębiorstwie wprowadza się zmodyfikowany system okresowej
oceny pracowników, w którym podniesie się rangę czynników związanych z oceną postawy
pracownika wobec różnych sytuacji organizacyjnych. Wydobądź „na światło dzienne”, autorsko,
możliwe zachowania długoletniego pracownika przedsiębiorstwa wobec takiego przedsięwzięcia,
wykorzystując do opisu pojęcia; spostrzegania i apercepcji , wyobraźnia, myślenie.
16. Czy w doborze pracownika na specjalistyczne stanowisko wystarczą kryteria selekcji bazujące
na pomiarze inteligencji? Od czego zależałby ewentualnie większy lub mniejszy zakres tego
rodzaju kryterium selekcji?
17. W praktyce gospodarczej w odniesieniu do przedsiębiorstw używa się sformułowania o
istnieniu tzw. systemu motywacji pracowniczej (wynagradzania, awanse, nagrody, oceny, klimat ,
relacje międzyludzkie itd.). Czy i jakiego typu związek (oddziaływanie, relacje) zauważyć można
między takim systemem a strukturą osobowości podmiotów uczestniczących w tym systemie?
18. W ocenie skuteczności szkoleń pracowników uznaje się , że najwyższy poziom skuteczności
łączy się z oddziaływaniem szkolenia na postawy pracowników. Wychodząc z definicji postawy
proszę uzasadnić ww. wycenę skuteczności.
19. W analizie uwarunkowań odnoszących się do zachowań jednostki w organizacji występuje
pojęcie samooceny i samoakceptacji. Na czym polega odrębność i powiązanie obu pojęć? Podaj
jakieś przykłady z „życia” obrazujące te relacje
20. Czy w ogólnej formule motywacji do osiągania określonego celu [ M = F(U, P) ] rozumianej
jako funkcja F użyteczności osiąganego wyniku U oraz subiektywnego prawdopodobieństwa
osiągnięcia celu P dotyczy ona takich jej cech jak ; siła motywacji, wielkość motywacji,
intensywność motywacji?
21. W przedsiębiorstwie dokonywana jest ocena pracowników , której celem jest doskonalenie ich
postaw i rozwój zawodowy. Przedstaw pewien scenariusz procesu emocjonalnego jaki może
zaistnieć u ocenianego pracownika używając takich pojęć jak znak emocji, intensywność
procesów emocjonalnych i treść emocji
22. Jest wiadome, że cechy temperamentu (jeden z elementów kształtujących dynamizm
zachowań jednostki) przejawiają się również w czynnościach intelektualnych (oprócz
motorycznych i emocjonalnych), daj przykład obrazujący ten aspekt przejawu temperamentu dla
sytuacji osoby uczestniczącej w rozmowie kwalifikacyjnej jako kandydata na spektakularne
stanowisko w firmie.
ZACHOWANIA GRUPOWE
23. Spróbuj podjąć rozważania o możliwości / lub braku możliwości traktowania zgrupowania
gospodarczego określonego jako holding (grupa kapitałowa z jednostkami typu spółka matka
posiadająca dominujące udziały w spółkach córkach) w kategoriach wykorzystujących dorobek
badaczy problematyki zachowań grupowych
24. Spróbuj zinterpretować i zastosować dorobek (sposób podejścia) wynikający z teorii grup
odniesienia K. Mertona wyjaśniający zachowanie jednostki w grupie do opisu zachowania się
członka rady nadzorczej spółki kapitałowej, którego obowiązują m.in. przepisy kodeksu spółek
handlowych, zasady wewnętrzne w ramach ładu korporacyjnego a także w tle osiągnięcia nauk o
zarządzaniu w odniesieniu do rad nadzorczych
25. Normy nieformalne bardzo często są uzupełnieniem organizacji formalnej, a nawet mogą
wspierać normy formalne. Stwórz sytuację mogącą potwierdzić ten kontekst problemu dla grup
pracowniczych tworzonych wokół przynależności/ bądź nie do związków zawodowych
26. Na ile stwierdzenie , że ideałem byłoby stworzenie wspólnoty potrzeb organizacji
(zaspakajanych poprzez grupy formalne) i jej członków ( zaspakajanych przez grupy nieformalne)
jest tylko czystym teoretycznym tworem w odniesieniu do środowiska pracy czy też realną
możliwością wykreowania takiej współpracy obu rodzajów grup
27. Spróbuj ocenić czy i w jakim zakresie (małym, znaczącym, dużym, pełnym) optymalną
wielkość grupy należy wiązać z tzw. zwartością grupy , wykorzystując, własności, czynniki
wpływające na obie ww. cechy grupy podawane w literaturze przedmiotu
28 Jakie elementy organizacyjno-funkcjonalne wprowadziłbyś do powstałej nieformalnej grupy
pracowniczej zaangażowanej wokół sprawy skutecznego wykorzystywania możliwości Rady
Pracowników. Rada jest ustawowym bytem prawnym, który reprezentuje pracowników wobec
pracodawcy, posiadającym głównie kompetencje informacyjne (pozyskiwanie i przekazywanie).
Wykorzystaj takie elementy, które wynikają z głównych źródeł wpływu grupy na zachowania jej
członków.
29. Czy w świetle cech jakie przypisywane są najbardziej cennym grupom z punktu widzenia
organizacji tj. zespołom możliwe jest trwałe istnienie zjawiska myślenia grupowego w ramach
zespołów?
KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI
30. W problematyce zarządzania personelem istnieje określenie podejścia do pracowników zwane
marketingiem personalnym. Traktuje się w tym podejściu pracownika jako klienta wewnętrznego
organizacji. Jednym z głównych celów , który można realizować przy pomocy tego podejścia jest
tworzenie odpowiedniego wizerunku przedsiębiorstwa. Spróbuj wyartykułować wymogi w
zakresie komunikacji aby takie podejście było skuteczne w praktyce.
31. Jednym z podstawowych elementów procesu oceniania pracowników może być tzw. rozmowa
korygująca przełożonego z ocenianym pracownikiem , której celem jest wyłuszczenie pozytywów
i negatywów jego aktywności zawodowej w określonym okresie oraz wskazanie ewentualnych
kierunków zmian doskonalących dotychczasowe osiągnięcia i postawę. Spróbuj „popatrzeć” na
ten element procesu przez pryzmat komunikowania tj funkcje i cele komunikowania się
32. Spróbuj , jeśli uważasz, że jest to możliwe, przedstawić proces komunikowania się
przedsiębiorstwa jako całość z otoczeniem, w związku ze stosowaniem przez to przedsiębiorstwo
marketingu personalnego, który spełnia funkcję kreowania reputacji przedsiębiorstwa. Do opisu
użyj literaturowego instrumentarium z modeli procesu komunikowania
33. Nowym narzędziem w pośrednictwie pracy jest uruchomianie portalu, na którym są
prezentowane CV w wersji wideo osób poszukujących pracy. Jest to profesjonalna prezentacja
bezrobotnych, realizowana w ramach programu: "Daj się poznać - Daj się zobaczyć" . Na portalu
są prezentowane VideoCV tylko tych osób, które zostały przeszkolone z zakresu autoprezentacji i
nagrały swoje CV przy pomocy specjalistów. Jakie elementy można wykorzystać w
profesjonalizacji procesu komunikowania dla ww. sytuacji osiągając dodatkowo większą
skuteczność działania w stosunku do tradycyjnych form ?
34.W literaturze podaje się ,że komunikatory niewerbalne określane jako „mowa ciała” decydują
o 50% wartości wymiany informacji, z drugiej zaś strony stwierdza się, że należy ją oceniać
ostrożnie i raczej całościowo. Skąd bierze się ten swoisty dysonans ; duża potencjalna wartość
informacji ale też i niepewność jej osiągania
35. Jednym z istotnych elementów kształtowania stosunków pracy jest budowa i realizacja
programów kształtowania lojalności pracowników. Jakie znaczenie dla tych programów może
mieć/ma komunikacja wewnętrzna w tym ewentualne błędy , zakłócenia czy też sposoby
przezwyciężania barier w procesach komunikacji
36. W dobie tzw. gospodarki opartej na wiedzy wprowadzono pojęcie pracowników wiedzy w
przedsiębiorstwie (instytucji) ściśle związanych w swojej pracy z całym instrumentarium
technologii informacyjno-komunikacyjnych. Czy w tej rozwijanej współczesnej tego rodzaju
„odmianie” pracownika nadal zachowywane są uniwersalne reguły komunikacji , czy też są one
osłabiane, wymagają modyfikacji, zmienia się ich znaczenie, są itp. tendencje zmian?
37. Mówi się ,że przedsiębiorstwa włączają się do realizacji budowy ogólnoświatowego
społeczeństwa informacyjnego. Strukturyzując ten problem włączania się przedsiębiorstw
podkreśla się , że szczególne miejsce zajmują systemy informacyjne oraz sposoby przetwarzania
informacji dotyczących; wiedzy, potrzeb, idei, koncepcji, innowacji, procesów i produktów.
Spróbuj odnieść się do tych wymienionych obszarów penetracji systemów w kontekście celów i
funkcji przedsiębiorstwa.
PRZYWÓDZTWO I WŁADZA W ORGANIZACJI
38. W klasyfikacji opracowanej przez J. French i B.Raven wyróżnia się sześć różnych podstaw
władzy dla przywódcy wobec podmiotów podlegających jego wpływowi tj legalność, zdolność do
nagradzania, zdolność do karania, wiedza ekspercka, dysponowanie informacją, atrakcyjność,
legalność. Proszę spróbować wykazać, że tego typu wyodrębnianie może być zastosowane do
innych jakościowo relacji niż pierwotnie sformułowali ww autorzy . Jako przykład proponuję
rozważyć sytuację jaką można spotkać w kanale dystrybucyjnym , którego podmiotami są
najczęściej ; producent, pośrednik- hurtownik, pośrednik- detalista, a jeden z nich posiada tzw.
silę dystrybucyjną tj zdolność wpływania na decyzje marketingowe pozostałych organizacji
funkcjonujących w tym kanale dystrybucji.
39. W przedsiębiorstwie podjęto decyzje o zwolnieniu pewnej grupy pracowników w trybie tzw.
zwolnień monitorowanych ( przygotowanie, pomoc, doradztwo przed terminem zwolnienia), w
związku ze zmiana strategii ogólnej przedsiębiorstwa . Decyzję o skali i trybie redukcji podjął
zarząd przedsiębiorstwa (wieloosobowy) na wniosek rady nadzorczej (wieloosobowy organ). Czy
wobec kolegialności ww. decyzji obu organów warto wyeksponować swoistego przywódcę dla
procesu zwolnień? Jeśli tak to jakie cechy- lub typ przywódczy byłby wskazany jako adekwatny
do sytuacji? Wobec kogo ten proces przywódczy – lidera kadrowych zmian strategicznych miałby
być adresowany?
40. Wiele kontrowersji wzbudza określenie granic (zakres, tryb, narzędzia, sytuacje itd.)
stosowanej kontroli przez pracodawców ( zarządzających) wobec pracowników. Zderzają się tu
skłonność do zabezpieczenia prawidłowych procesów i zjawisk gospodarowania, z autonomią
jednostki, prawem do jej godnego traktowania itd. Czy ww. granica ma coś (mało, wiele, dużo) z
problematyką kształtowania autorytetu władzy? Argumentację wesprzyj przykładem(mi).
41. W problematyce stylów kierowania (przewodzenia) literatura podaje wiele podziałów takich
stylów. Mało znanym podziałem jest wyodrębnianie styli wg. dwóch wymiarów tj stylu
przetwarzania informacji oraz stylu działania (rozumiany jako najwygodniejszy dla danej osoby
sposób kontaktowania się z ludźmi ). Czy ten podział jest daleki od bardzo znanego podziału wg
dwóch wymiarów tj nastawienia (koncentrowania się) na ludzi i koncentrowania się na celach,
czy też jest możliwa transformacja obu podziałów?
42. Posługując się wspomnianą kategorią pracowników wiedzy stwierdza się w literaturze , że nie
ma uniwersalnych zasad takiego oddziaływania na nich aby uzyskać ich dużą efektywność pracy.
Źródła ich skutecznej motywacji sugeruje się odnosić do konkretnych sytuacji , diagnozowania
konkretnych potrzeb ich zaspakajania , zapewniania dużej autonomii i swobody tworzenia
kontaktów i współdziałania. Czy te okoliczności uprawomocniają - dają przesłanki dla wskazania
jakiegoś konkretnego (ych) stylu(ów) kierowania wobec takich pracowników , który mieści się w
kontinuum dwóch wymiarów ; ludzie – cele? czy też są one (wymiary) niewystarczające?
43. Znane jest z teorii i praktyki pojęcie udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem
(partycypacja pracownicza). Partycypacja może przybierać formę bezpośredniego lub pośredniego
uczestnictwa i może mieć poziom dający prawo do informacji aż do poziomu współdecydowania
o strategicznych decyzjach dla przedsiębiorstwa. Czy taki obraz zakresu uczestnictwa ma/może
mieć/ nie ma wpływu na dobór właściwego styl kierowania (przewodzenia) w przedsiębiorstwie
jako całości i/lub jego jednostek organizacyjnych?
44. Czy kompetencje menedżerskie , abstrahując od odróżniania pojęć menedżer, kierownik,
przywódca, lider, mają strukturę hierarchiczną tj na każdym z poziomów (szczebli) wymagany jest
inny poziom kompetencji? Podaj przykłady uzasadniające odpowiedź przy przyjęciu określonej
interpretacji słowa kompetencje ( w literaturze istnieje wiele podejść do definiowania pojęcia
kompetencje np. umiejętności, wiedza, postawy, cechy osobowości).
45. W literaturze wskazuje się na różne role jakie może pełnić menedżer tj wypełniać oczekiwane
sposoby zachowania się w określonych sytuacjach. Wykorzystując dowolny podział i zestawienie
ról dla współczesnego menedżera ( z miarę nowej literatury ) oceń czy role te są uniwersalne tj
adresowane do menedżerów pracujących na różnych szczeblach zarządzania, czy też wyraźnie
selektywne wnikające z miejsca i sytuacji w jakiej się on znajduje?
46. Pewna firma w Polsce, po długich działaniach naprawczych, znalazła się w bardzo
poważnych kłopotach , nie przewidując, że kluczowi pracownicy (odlewnicy, z długoletnim
stażem) w sytuacji przedłużających się trudności rynkowych tej firmy odejdą do zakładów w
Czechach odległych o ok. 40 km. Spróbuj postawić wstępną diagnozę (ewentualnie warunkową)
w zakresie kompetencji kadry kierowniczej, przyjmując pewne założenia odnośnie sytuacji
istotnej dla podejmowania decyzji ograniczającej ww. migrację zarobkową.
47. Jak sądzisz czy doskonalenie menedżera od którego wymagane jest pełna edukacja
obejmująca oprócz zarządzania także przywództwo może być realizowana za pomocą
tradycyjnych metod nauczania (jako nowoczesne podaje się; symulacje, odgrywanie ról,
prezentacje multimedialne, e-learning, coaching, mentoring, outdoor traning, grupy projektowe,
zespoły wirtualne).Skonfrontuj swoja wypowiedź z wynikami amerykańskich badań, które
wykazują istnienie luki między ofertą doskonalenia otrzymywaną przez menedżerów ze strony
organizacji a ich preferencjami dla metod doskonalenia zawodowego (preferowane trzy pierwsze
metody to; pomoc w zrozumieniu organizacyjnych celów, lepsze informacje i sprzężenia zwrotne
z przeprowadzanych ocen, mentoring dotyczący ustanawiania priorytetów organizacyjnych).
48. Dla podkreślenia współczesnych zmian w odniesieniu do wymogów pracy menedżera
wprowadzono pojecie e- menedżera. Jakie kluczowe role wskazuje się dla nich, i co wyróżnia ten
repertuar ról w stosunku do tradycyjnego ujęcia? Sprawdź czy propozycja Harris J., i De Long,
(Do you have what it takes to be an e-manager ) dla obszaru kompetencyjnego; przyciąganie i
zatrzymywanie w organizacji utalentowanych pracowników ; [wymagane umiejętności (wiedzieć
jak) – komunikowanie, kolaboracja, motywowanie, kierowanie wyjątkami, kierowanie
wydajnością], [ wiedza (zrozumienie kontekstu) na temat; trendów na rynku pracy, celów
pracowników, mocnych i słabych stron, osobowości], [ cechy osobiste; elastyczność, brak
tendencji biurokratycznych, konsekwencja, wyrazistość, nastawienie na współpracę] „pasuje” do
tych ról?
49. We współczesnej praktyce istnieją tzw. uniwersytety korporacyjne tj ośrodki nastawione m.in.
na profesjonalne doskonalenie funkcjonalne i/lub strategiczne menedżerów dla potrzeb dużych
grup międzynarodowych. Przykładem jest np. Alcatel University, Shell Group University,
Brackeys. Spróbuj skomentować charakterystykę
pewnego uniwersytetu korporacyjnego ; [ cele wynikające ze strategii: rozwój naczelnej kadry
kierowniczej, racjonalizacja szkoleń w skali globalnej, zachowanie standardów jakości w skali
globalnej, uprawomocnienie pracowników], [ forma i podejście; „mieszane” uczenie – programy
wewnętrzne i zewnętrzne, nacisk na wspólne praktykowanie], [ zasięg realizowanych programów:
pracownicy o wysokim potencjale, kierownicy wszystkich szczebli kierowania], [ metody: modele
kompetencyjne, coaching, e-learning, metody mieszane z IT, szkoły biznesu, umowy i programy z
uczelniami, porady akademickie]
NEGOCJACJE
50. Negocjacje ( specyficzny proces komunikacyjno-decyzyjny, którego owocem jest rezultat
możliwy do przyjęcia przez strony o różnych interesach) uznaje się za najważniejszy ze sposobów
podejmowania decyzji w życiu społecznym i zawodowym, są podstawową umiejętnością
przesądzającą o skuteczności funkcjonowania m.in. organizacji gospodarczych. Jakiego typu
(rodzaje) negocjacje mogą występować w przedsiębiorstwie. Wyróżniając określone typy
negocjacji , które są spotykane w warunkach działania przedsiębiorstwa na rynku podaj
syntetycznie ich cechy tak aby podkreślić specyfikę danej negocjacji ( strony, forma, czas, zakres
itp.)
51. Przez wiele miesięcy prowadzono negocjacje dotyczące tzw. umowy gazowej na dostawy gazu
ziemnego z Rosji. Zidentyfikuj strony tej umowy, scharakteryzuj interesy (potrzeby, oczekiwania,
cele) negocjujących stron, określ podstawowe uwarunkowania rynkowe i prawne łączące się z
tego typu transakcją. Wyraź opinię czy specyfika tej transakcji powoduje, że typowe cechy dla
negocjacji handlowych podawane w literaturze nie muszą być spełnione?
52. W literaturze podawanych jest kilka typologii styli negocjowania i kryteriów ich oceny
służących do budowy modeli negocjacyjnych. Jakie podstawowe wymiary ( osie- kontinuum
wzdłuż których rozkładają się zachowania ludzi w organizacji) wykorzystuje się do tworzenia
modeli negocjacyjnych. Czy istnieje jakaś umowna spójność wymiarów między tymi modelami?
53. W branży górniczej kilka miesięcy w tym roku prowadzony jest/ był spór zbiorowy (
negocjacje, wielokrotnie przerywane, z zagrożeniem strajku) między reprezentacją pracowników
tj. związkami zawodowymi a zarządem spółki w holdingu węglowym (spółka naczelna, matka,
dominująca) Spór dotyczył podejmowania strategicznych decyzji, szczególnie z zakresu
kadrowego (przyjęcia, zwolnienia, wzrost i struktura wynagrodzeń w wieloletniej perspektywie
czasu), na tle takich zagadnień jak inwestycje rzeczowe, wolumen wydobycia węgla, kooperacji i
aliansów strategicznych. Wykorzystując znaną typologię stylów negocjacyjnych wskaż, wg
swoich przesłanek, właściwy styl, który zwiększałby szanse na uzyskanie kompromisowego
rozwiązania. Zrób założenie, że strony sporu chcą i operują realnymi danymi ekonomicznymi dla
okresu realizacji strategii i np. mogą korzystać z ekspertów.
54. Literatura fachowa podaje szereg wskazówek zapobiegających wpływu emocji i odmienności
percepcji stron w procesie negocjacyjnym. Czy przestrzeganie tych zaleceń redukuje
(zdecydowanie, częściowo, w stopniu niewielkim) zakres możliwych do ‘uprawiania” styli
negocjacyjnych?
KULTURA ORGANIZACYJNA
55. W literaturze można spotkać się z pojęciem kultury marketingowej przedsiębiorstw
(organizacji). Czy takie określenie „marketingowa” wyznacza już konkretne aspekty kultury
organizacji i tym samym wytwarza przesłanki do budowy norm, wartości, kształtowania postaw
ludzi i ich zachowań, realizując przy tym podstawowe funkcje kultury marketingowej czy też jest
tak ogólnym pojęciem, w którym mieści się cała paleta szczegółowych, odmiennych rozwiązań?
56 . Jaką rolę ( znaczenie ) mogą posiadać studenci jako szczególna grupa społeczna dla
kształtowania kultury organizacyjnej prestiżowej Uczelni w Polsce? Oceń to przez pryzmat
standardowych czynników ją kształtujących oraz specyfiki statusu studentów mających swoje cele
i potrzeby.
57. Stwierdza się w sposób ogólny , że kluczową rolę dla konkurowania i funkcjonowania
przedsiębiorstw stają się kompetencje; organizacji ( np. kapitału relacyjnego- związki i relacje,
innowacyjno-technologiczne, rynkowe, efektywnościowo-kosztowe, zarządzania zmianami,
kapitału społecznego), menedżerów (np. kompetencje strategiczne, operacyjne, społeczne,
specjalistyczne), pracowników. Czy z tego ogólnego stwierdzenia wynikają przesłanki do
formułowania określonego preferowanego modelu kultury organizacyjnej. Kluczowe jest
zdefiniowanie co jest pierwotne ; kultura organizacyjna wpływająca na kompetencje czy też
założone kompetencje na kulturę?
58. Wiele badań dotyczących funkcji i ról kobiet jako menedżera wykazuje liczne i trwałe
odrębności w cechach osobowościowych i podejściach na niwie zawodowej w stosunku do
mężczyzn. Liczne są też stereotypy przypisane do kobiet utrudniające kariery i możliwości
zawodowe ale też wskazuje się na stopniową ich redukcję. Czy w związku z tą tendencją
„wchodzenia” kobiet na szczeble menedżerskie i przedsiębiorcze dokonywana może być
„transformacja” na poziomie kultury organizacyjnej adekwatna do tej tendencji?
59. Istnieje w literaturze podział kultury organizacyjnej, szczególnie aktualny ze względu na
eksponowanie akcentów i wyborów ekonomicznych, na kulturę pro i anty efektywnościową.
Dokonaj analizy czy podział ten ze względu na cechy obu kultur jest autonomiczny czy też jest to
„kompilacja” cech występujących przy innych podziałach kultur organizacyjnych spotykanych w
literaturze.
KONKURENCJA I KOOPERACJA JAKO FORMY ZACHOWAŃ
MIEDZYORGANIZACYJNYCH
60. W literaturze przedmiotu określa się kilka podstawowych pozycji rynkowych przedsiębiorstw
tj. lider rynkowy (największy udział, działanie w większości segmentów), pretendent rynkowy
(podmiot –rzucający wyzywanie liderowi), naśladowca rynkowy (zachowanie statusu
rynkowego, bez agresywnych działań), specjalista rynkowy ( unikająca walki z dużymi
dostawcami przez wybór małych segmentów). Spróbuj określić typowe zachowania ww.
konkurentów w zakresie polityki cenowej.
61. Przy charakterystyce przedsiębiorstwa o statusie przedsiębiorstwo unikające bezpośredniej
rywalizacji cenowej podaje się w literaturze, że na posunięcia cenowe konkurentów odpowiada
ono za pomocą innych instrumentów marketingowych, wykorzystując zależności komplementarne
i substytucyjne między ceną a innymi instrumentami marketingowymi. Co to oznacza?, jaką
pozycję rynkową takie przedsiębiorstwo może posiadać? Jaki powinien być stopień znajomości
marki produktowej? Jaki stopień lojalności nabywców docelowych? Z jakim dominującym
rodzajem konkurowania ( instrument konkurowania) mamy tu do czynienia?
62. Osiąganie przewagi konkurencyjnej może być definiowane jako.. „ asymetryczność lub
wyróżnienie w dowolnym wymiarze przedsiębiorstwa , dzięki któremu jest ono w stanie lepiej
obsłużyć klientów , przydać więcej wartości, i osiągnąć wyższy poziom efektywności”. Jak tą
definicję odnieść do stwierdzenia, że źródłem przewagi może być wykorzystanie skali operacji i
technologii w przekroju światowym, przekształcanie się organizacji w firmy globalne.
63. W jednym z współczesnych nurtów badawczych w zarządzaniu strategicznym formułuje się
trzy wyznaczniki (podstawy kierunkowe) rozwoju organizacji i regionów w warunkach
konkurencyjności określone jako; TTT (talent, tolerancja, technologia). Jak można odczytywać te
wyznaczniki przez pryzmat różnych , znanych w literaturze, uwarunkowań kształtujących
konkurencyjność przedsiębiorstwa?
64. Jedną z form współdziałania w ramach różnego typu zgrupowań gospodarczych są Izby
Gospodarcze. Jaką rolę mogą one pełnić?, Czy ich działalność może wkraczać w obszar rozwoju
procesów kooperacji podmiotów zgrupowanych w Izbie?
65. Jedną z form kooperacji przedsiębiorstw jest tzw. alians komplementarny. Czy w tego typu
kooperacji można wykorzystać podejście określone jako zarządzanie łańcuchem dostaw
osadzające się na idei „Łańcucha wartości dodanej” (Porter M.).
66. W 2010 r dokonywano próby przejęcia przez grupę kapitałową PGE (Polska Grupa
Energetyczna, spółka matka PGE S.A ) innej grupy kapitałowej z branży energetycznej Energa.
W trakcie urzeczywistniania tego przejęcia pojawiły się wątpliwości co do jego zasadności ze
względów wynikających z ochrony konkurencyjności rynku zgłaszanych ze strony właściwego
organu (regulatora) a także w opiniach znanych polskich ekonomistów, którzy podnosili zarówno
problem zbytniej koncentracji rynkowej tego przejęcia jak i problem właścicielski (obie grupyspółki matki- były własnością Skarbu Państwa ). Skomentuj tego typu przedsięwzięcie znajdując
w nim też przesłanki pozytywne np. łączące się z problemem integracji, efektów ekonomicznych,
konkurencji międzynarodowej itd.
67. Tzw. efekt doświadczenia w przedsiębiorstwie wyrażający się obniżeniem jednostkowych
kosztów przy zwiększającym się wolumenie produkcji może być wykorzystany do formułowania
strategii cenowej przedsiębiorstwa. Jakiego typu podejście w zakresie ww. strategii może być
realizowane wykorzystując efekt doświadczenia?
EYTKA ZACHOWAŃ W ORGANIZACJI NA PRZYKŁADZIE ETYKI BIZNESU
68. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (CSR) staje się przedmiotem normalizacji i
standaryzacji jej oceny. Jaka rolę przywiązuje jako inicjator normalizacyjny Unia Europejska?
Podaj przykłady Jej aktywności
69. Istnieje jako poradnik społecznej odpowiedzialności sporządzony według norm ISO 26000.
Jakie przesłanki kierowały aby taka normę utworzyć, jaki jest zakres obligatoryjności tej normy,
jakie elementy (obszary) odpowiedzialności społecznej podlegają analizie i ocenie wg tej normy?
70. Czy i w jakim zakresie kodeksy tzw. dobrych praktyk ( corporate governance ) wzmagają
społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Oceń ich znaczenie przez pryzmat ewentualnych
decyzji inwestorskich na Giełdzie Papierów Wartościowych.
ROBOCZY TEKS ODPOWIEDZI NA PYTANIA KONTROLNE
ISTOTA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH
1.Na czym polega dylemat sposobu prezentacji problematyki zachowań organizacyjnych
określony jako rozstrzyganie; czy przedstawiać problematykę w całej jej złożoności i
rozległości i przyjąć perspektywy właściwe wielu różniącym się naukom, czy też raczej
unikać narażenia się na zarzut oderwania od korzeni konkretnej nauki, a nawet mieszania
metodologii i przyjąć optykę jednej z konkretnych dyscyplin ?
Dylemat wynika z faktu trudności ujęcia zachowań organizacyjnych jako zwartej
dyscypliny, bo ona korzysta z dorobku wielu. Gdyby trzymać się jednej dyscypliny to
wartość odkrywcza zachowań byłaby jednostronna i mała, gdyby wykorzystywać dorobek
wszystkich dyscyplin to ukazałby się złożoność zachowań. Można jednak szukać
kompromisu i ewentualnie określonego kontekstu prezentacji zachowań organizacyjnych
2.Cele organizacji często utożsamiane są z funkcjami jakie pełnią na rzecz otoczenia, czy
takie skojarzenie jest prawidłowe do uchwycenia i wytłumaczenia przesłanek
funkcjonowania organizacji?
Pełnione funkcje przez organizacje nie są celami ale środkami do realizacji tych celów.
Dotyczy to większości organizacji rynkowych. Poprzez funkcje np. leczenie ludzi można
realizować cele związane z przetrwaniem i rozwojem organizacji te z kolei zależą od
możliwości generowania zysku. Stąd też zysk stał się jednym z podstawowych (a nawet
jedynym) celem (kryterium) dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z wielu teorii
przedsiębiorstwa większość z nich eksponuje właśnie kryterium zysku jako najważniejszy
cel zapewniający zachowanie równowagi funkcjonalnej. Dowodem na autonomizację
celów jest to, że organizacje są w stanie zmieniać podstawową funkcję i nadal z
powodzeniem egzystują.
3. Wytłumacz w czym tkwi zasadność stwierdzenia, że cele organizacji mają w istocie
charakter społeczny biorąc pod uwagę podział systemu organizacji na system techniczny
i społeczny?
Organizację można traktować jako system społeczno- techniczny. Elementami
technicznymi jest wyposażenie, technologia, przetwarzanie danych know-how a także
struktura formalna (hierarchia, zakresy czynności, instrukcje, hierarchia), elementami
społecznymi są ludzie (postawy, kwalifikacje, umiejętności predyspozycje, motywacja,
stosunki międzyludzkie) oraz cele i zadania (misja, wiązka celów, zadnia). Istota problemu
tkwi w tym, że systemy techniczne są środkami do realizacji celów jednak nie mogą same
funkcjonować bez celów, które to cele są w istocie rzeczy cechą społeczną (charakter
społeczny). A więc systemy techniczne muszą być kierowane przez system społeczny
zarówno w kontekście wewnętrznego jak i zewnętrznego środowiska organizacji.
4. W zachowaniach organizacyjnych ważnym uwarunkowaniem wpływającym na
działania i postawy osób i/lub grup jest poziom i stan przestrzegania formalizacji.
Wyróżnia się trzy typy organizacji ,w których nie ma formalizacji ( pozaformalna,
nieformalna, niesformalizowana). Jakie są powody wyodrębniania tych odmian
organizacji? Spróbuj „nałożyć” przykład na to wyodrębnienie odnosząc się do warunków
w przedsiębiorstwie np. dla oceny pracowników, doboru , komunikacji pracowników z
kierownictwem przedsiębiorstwa lub innej sytuacji?
Organizacja nieformalna to rejestr opisujący stosunki faktyczne, które nie są ujęte w
regulaminach, statutach, instrukcjach itp. Albo odbiegają one od tych opisanych przez
organizację formalną. ONF może dotyczyć więzi służbowych, więzi funkcjonalnych,
informacyjnych i technicznych, sposobu działania i procesów pracy. Uznaje się ja jako
porażkę organizatora bo chciał formalizować te przestrzenie ale nie przestrzega się ich w
praktyce. Organizacja pozaformalna OPF to ta część, która została świadomie uznana
przez organizatora jako niepodlegająca formalizacji bo jest poza jego sferą wpływu.
Organizacja niesformalizowana to ta , która uznano świadomie, że nie będzie
formalizowana mimo, że istnieje wpływ na nią. Zostawiamy ją mimo możliwości
formalizacji ONiF. Ocena ma swoja formalizację, przebieg, kryteria, podmioty
uczestniczące w ocenie itp. Jeśli jednak mimo obowiązku samodzielnego oceniania
przełożony konsultuje się z innymi na temat oceny mamy ONF. Z kolei poza sferą wpływu
w ocenie może być np. porozumiewanie się pracowników co do konsultacji jak będzie
wyglądać sposób ujęcia problemu samooceny OPF. Z kolei można narzucać przebieg
rozmowy korekcyjnej w procesie oceny między kierownikiem a pracownikiem ale nie
formalizujemy jej ONiF.
5.Stwierdza się powszechnie, że z jednej strony klasyczne (tradycyjne) struktury
organizacji ulegają przemianom w kierunku ograniczania się przedsiębiorstwa do funkcji
koniecznych, niezbędnych, najważniejszych, a z drugiej strony tworzy się zachętę do
zastosowania całkiem nowych form organizacji typu grono (kluster) , organizacja
wirtualna. Czy to oznacza zmierzch struktur tradycyjnych ?
Sprawa jest dosyć kontrowersyjna. Powstające nowe formy organizacji odbiegające od
klasycznych w której zachowana jest hierarchiczność takie jak organizacja gronowa
(centra doskonałości) czy wirtualna mają atrybuty pozwalające wykorzystać szanse
rynkowe, dynamizujące się wymagania klientów, wydobyć najlepsze umiejętności
członków takich organizacji, pozbyć się barier komunikacyjnych , obniżyć koszty
funkcjonowania itp. Jednak hierarchiczność- przywództwo okazuje się pewną
koniecznością w sytuacji i obliczu złożoności, jest formą przystosowania, i pozwala
przewidywać trwałość struktury w świecie organizacji. Niektórzy mówią więc że
hierarchia przetrwa w nowej postaci np. tzw. centralność sieci, która oznacza większy
dostęp do informacji i możliwość ich przekazywania. Innymi słowy hierarchia nie zniknie
będzie „zwirtualizowana, mniej szczeblowa ale zachowa swe przymioty’.
6. Określ i uzasadnij rolę jaką przywiązuje się do klimatu wzajemnego zaufania między
członkami zespołów (grup) działającymi w ramach nowoczesnych form organizacji.
We wszystkich opisach nowoczesnych organizacji zdecydowanie podkreśla się kluczowe
znaczenie klimatu wzajemnego zaufania. Odchodzenie od hierarchii narzuca korzystanie z
innego spoiwa współdziałania zespołów takiej organizacji. Tym jest właśnie wzajemne
zaufanie. Sprawa się komplikuje wtedy, kiedy członkami zespołów są wynajmowani
fachowcy zewnętrzni. Jest to problem przekazywania określonych informacji, które
powinny być udostępniane aby członkowie zespołu znali istotę prowadzonej działalności.
Fachowiec z zewnątrz może za jakiś czas być w firmie konkurencyjnej? We wspólnych
cechach organizacji wirtualnych podaje się koncentrację na zaufaniu przełożonego na
poczucie wspólnego celu a taki stan można budować przy zaufaniu- wtedy gdy nie ma
dużego formalizmu i twardych narzędzi koordynacji.
7. Przeprowadź analizę przesłanek dla rozwoju organizacji wirtualnych , których źródłem
jest postawa i zachowania klientów (konsumentów)
Uważa się że geneza powstania organizacji wirtualnych wynika z powstania nowej grupy
konsumentów (użytkowników Internetu), którzy w coraz większym stopniu tworzą
wirtualne grupy, jednolite pod względem zainteresowań, preferencji, oczekiwań, stylów
życia, niezależnie od miejsca, w którym fizycznie się znajdują. Klienci są coraz bardziej
wymagający, bardziej otwarci na nowości, aktualizujący preferencje, co wymusza
dynamikę zmian wprowadzania na rynek nowych, coraz doskonalszych produktów. Jedna
z cech o. wirtualnych jest wykorzystywanie okazji (główny powód łączenia się
przedsiębiorstw). Okazje tworzą klienci uświadomieni swoich potrzeb lub wyłaniających
się dopiero w realnych potrzebach.
8. Na czym polega funkcja regulacyjna zachowania się człowieka w środowisku pracy?
Jaka rolę pełni w tym ujęciu menedżer?
Człowiek, grupy społeczne są systemami naturalnymi. Do organizacji wnoszą swoje
biologiczne i kulturowe potrzeby, inteligencję , świadomość, wartości, umiejętności, cele,
interesy itp. Tylko dzięki nim organizacje trwają i rozwijają się choć też są najbardziej
zawodnym jej składnikiem. Zachowanie człowieka stanowi jedyny dostępny obserwacji
wymiar aktywności jednostki. Pełni ono funkcje regulacyjną- czyli jest podejmowane przez
człowieka po to, by funkcjonowanie jednostki jako pewnego systemu odbywało się w
stanie równowagi. Regulacji podlega zarówno równowaga zewnętrzna czyli układ
wzajemnych stosunków z otoczeniem jak i równowaga wewnętrzna, czyli układ
wzajemnych zależności zachodzących z nim samym. Zachowania organizacyjne są
systemem zachowań i działań z wykorzystaniem przez ludzi zadań w pracy oraz
osiąganiem celów organizacji. Chodzi tu zarówno o adaptację do wymogów stawianych
jednostce przez otoczenie, jak i przekształcanie rzeczywistości przez podmiot w stanie
działania. Jest olbrzymia liczba zmiennych związanych z najróżnorodniejszymi cechami
systemu organizacyjnego, przez pryzmat nich wyznaczane są zachowania ludzi. Dlatego
są formułowane teorie, których podstawowym celem jest ograniczenie
nieprzewidywalności ludzkich zachowań w procesie pracy. Pozwalają one ( teorie) lepiej
relatywnie poznać i zrozumieć zachowania z punktu widzenia określonych uwarunkowań
cywilizacyjnych, kulturowych i technicznych.
UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ JEDNOSTKI W ORGANIZACJI
9. Przedstaw podstawowy podział czynników stanowiących zbiór uwarunkowań dla zachowań
jednostki w organizacji
Podział podstawowy przebiega wg układu podmiotowego i przedmiotowego. Ten pierwszy stanowią
uwarunkowania fizyczne i psychiczne właściwości człowieka. Należy więc do nich zestaw właściwości
psychicznych pośrednio system nerwowy, mózgowa część , zmysły (receptory), narządy ruchu ( efektory). Do
nich należy naturalna aktywność własna podmiotu. Druga grupa czynników tworzą właściwości środowiska,
w którym żyje jednostka, która powoduje takie a nie inne zachowanie się. Na zachowanie oprócz tych
działających aktualnie wpływają także historia jednostki tworzące ją tzw. czynniki psychicznego rozwoju
człowieka takie jak dziedziczność, aktywność własna, oddziaływanie środowiska. Obecność i wpływ tych
czynników na każdą jednostkę zaznacza się w całym jej życiu osobniczym. Pomiędzy organizmem a
otoczeniem fizycznym, podmiotem i jego środowiskiem zachodzi dynamiczny stan równowagi. Człowiek
odpowiada (reaguje) przystosowaniem lecz i wpływem czynnym na to środowisko dopasowując elementy
tego środowiska do siebie i swoich celów. Zachowania indywidualne są rezultatem wielu złożonych
czynników; pewnych cech dziedzicznych, zdolności, charakteru, zdobytych umiejętności, doświadczeń i
wpływów otoczenia.
10. W badaniu zachowań organizacyjnych wymagane jest przyjęcie trzech perspektyw poznawczych,
indywidualnej, grupowej i systemowej. W tej trzeciej perspektywie dokonuje się analizy
porównawczej różnych elementów (np. postaw, kultury organizacyjnej itd.) w różnych systemach
organizacyjnych. Proszę o bliższe wyjaśnienie tego kontekstu badawczego
Ta perspektywa badania zachowań organizacyjnych jest elementem interdyscyplinarnego podejścia , bo
dwie pierwsze to domena psychologii i socjologii oraz psychologii społecznej. Ujęcie systemowe każe kłaść
nacisk na bardziej ogólne kwestie niż w dwóch pierwszych perspektywach. Stąd dążenie do poznania
całościowego problemu zachowań znalezienie czynników wpływających na cały system. Szukanie tych
elementów prowadzi właśnie do porównania systemów organizacyjnych które charakteryzują się takimi
elementami jak wartości, postawy, kultura i środowisko organizacyjne.
11. Proszę o podanie przykładu, w którym dla pełniącego kilka ról społecznych pracownika w
przedsiębiorstwie występuje konflikt między tymi rolami, a właściwie między oczekiwaniami jakie
się z nimi wiążą
Rola społeczna jest elementem osobowości społecznej. Można ją zdefiniować jako względnie stały i
wewnętrznie spójny system zachowań , będących reakcjami na zachowanie się innych osób, przebiegający
według mniej lub bardziej ustalonego wzoru. Role społeczne, które człowiek odgrywa od dzieciństwa do
starości staja się rzeczywistymi elementami jego osobowości, ponieważ ucząc się swoich ról i ogrywając je,
identyfikuje się z nimi, angażuje emocjonalnie i przyswaja jako cząstki swego „ja”. Każda jednostka pełni
wiele różnych ról społecznych, z których każda ma swoje prawa i obowiązki. W związku z tym, że każda rola
jest inna, może zachodzić konflikt między rolami a właściwie między oczekiwaniami, jakie się z nimi wiążą.
Na przykład rola kierownika zespołu może kłócić się z rolą członka władz związku zawodowego w firmie
gzie funkcjonuje ten zespół. Taki konflikt może być związany ze zwolnieniami z pracy.
12. Uważa się , że misja przedsiębiorstwa jest zbiorem elementarnych (podstawowych) norm i
wartości jakie przedsiębiorstwo wyznaje i przestrzega w drodze do uzyskiwania swoich celów
ekonomicznych. Przeanalizuj ten kontekst interpretacji misji w odniesieniu do ogólnego stwierdzenia ,
że człowiek, niezależnie od swej pozycji społecznej podporządkowuje się normom i wartościom, które
uważa za słuszne ?
W każdej grupie do której należy jednostka istnieją różnego rodzaje norm i wartości. Normy w swej treści
stanowią zespoły nakazów i zakazów skierowanych do konkretnych adresatów. Normy powstają wg różnych
kryteriów (moralne rozumu, osobowości, prawdy, sumienia, wolności odpowiedzialności), a ze względu na
ich genezę; etyczne, prawne, religijne, moralne. Wartości stanowią to, co jest pożądane przez jednostkę czy
też grupę do której ona należy, do czego dana osoba dąży ze względu na swoje potrzeby egzystencjonalne
(pieniądze, dobra materialne), poznawcze (wiedza), estetyczne. Pojedyncze jednostki starają się
podejmować konkretne działania oraz sposoby zachowania się w celu jej osiągnięcia. Wartości można
klasyfikować na np. deklarowane, realizowane, autoteliczne, trwałe/ efemeryczne, abstrakcyjne/konkretnedla danego człowieka itd. Maja też swoje funkcje ; integracyjną (wyznawanie wspólnych wartości w grupie),
inspirujące( twórczy, kreatywny, innowacyjny), funkcja zabezpieczająca (obrona zagrożonych wartości). W
takim kontekście misja jest odpowiednikiem tego co obowiązuje cała grupę zorganizowaną w formule
przedsiębiorstwa. Jest to z jednej strony „kanon” którego należy przestrzegać indywidualnie zespołowo w
ramach całej organizacji, jest też informacją dla otoczenia jak swoje cele ekonomiczne zamierza realizować
tj jakie zasady przestrzegać. Informacja dla wszystkich interesariuszy. Czyli p-two uznając za słuszne takie a
takie podstawowe wartości i normy starać się będzie podporządkowane tym regułom
13. W literaturze podawane są różne kryteria powstawania norm, klasyfikacje i podziały norm,
odmienności sytuacyjne wpływające na różną ich interpretację przez jednostkę. Jak może powiązać
te kwestie w odniesieniu do misji przedsiębiorstwa rozumianej tak jak to podano w wcześniejszym
pytaniu.
Misja jako zbiór norm i wartości poddaje się swobodnie klasyfikacjom ujętym w literaturze przedmiotu. I tak
jest ona adresowana do intresariuszy, a szczególności do pracowników, klientów, dostawców, inwestorów.
Zapewne może być wykorzystane jedno bądź kilka kryteriów wg których normy te powstają np. rozumu. Co
do wartości to jest i deklaracja i realizacja, może zawierać wartości abstrakcyjne, trwałe, racjonalne. Ma
głównie funkcje integracyjne ale inspirujące też.
14. Czy i jakie funkcje może pełnić , oceniając to z perspektywy utrwalania pewnych wzorców
zachowań (wartości) , budowany w przedsiębiorstwie system racjonalizacji pracowniczej?
Racjonalizacja oznacza poszukiwanie w istniejącej rzeczywistości nowych, zmodyfikowanych sposobów
wykonywania, rozwiązań, a nawet pomysłów na ten moment trudnych do zastosowania. Racjonalizacja to
upraszczanie, udoskonalanie, innowacyjność. W sytuacji przedsiębiorstwa racjonalizacja dotyczy
pracowników, którzy powinni wykazywać się określona postawą wobec oczekiwań pracodawcy aby
poszukiwać nowych skuteczniejszych i efektywniejszych sposobów i rozwiązań. Takimi postawami
sprzyjającymi racjonalizacji jest kreatywność, pasja, dociekliwość. Pracodawca w takiej sytuacji powinien
motywować pracowników, tak aby wyniki ich twórczej pracy były doceniane i by partycypowali w
korzyściach jakie z tych pomysłów i rozwiązań ma przedsiębiorstwo.
15. Wyobraź sobie, że w przedsiębiorstwie wprowadza się zmodyfikowany system okresowej oceny
pracowników, w którym podniesie się rangę czynników związanych z oceną postawy pracownika
wobec różnych sytuacji organizacyjnych. Wydobądź „na światło dzienne”, autorsko, możliwe
zachowania długoletniego pracownika przedsiębiorstwa wobec takiego przedsięwzięcia,
wykorzystując do opisu pojęcia; spostrzegania i apercepcji , wyobraźnia, myślenie.
Spostrzeżenie to złożony proces psychiczny , w którym bierze udział kilka receptorów, a poszczególne
wrażenia łączą się w sensowna całość. Spostrzeżenia to nie tylko wrażenia ale również pewne zależności i
stosunki zachodzące miedzy poszczególnymi częściami spostrzeganego przedmiotu. Dokładność
spostrzeżenia zależy istotnie od m.in. uprzednie doświadczenie, wiedza, zainteresowania i pamięć. Zależność
spostrzegania od d.w.z.p nazywa się aprecjacją .Każdy człowiek ma dzięki niej (aprecjacji, zależności s od
d.w.z.p .) różną organizację spostrzegania, nowe treści spostrzegane są w nowej strukturze. Apercepcja
jest procesem wyodrębniania tego co istotne , na wykrywaniu związków w samym zjawisku jak i
porównywaniu z poprzednimi zjawiskami. W takim ujęciu powstanie nowych okoliczności w systemie
okresowej oceny dla pracownika o dużym doświadczeniu jest podstawa do spostrzeżenia nowych
uwarunkowań, określenia istoty różnicy w stosunku do dotychczasowych kryteriów, analizowania
koniecznego wysiłku Ady w nowej sytuacji otrzymać pozytywna ocenę. Ten ostatni aspekt łączy się z
procesem psychicznym polegającym na odtworzeniu przedmiotów dawniej spostrzeganych. Jest to
wyobraźnia, która aktualizuje poprzednie doświadczenie człowieka. Wyobraźnia jest w węższym znaczeniu
twórczym przekształceniu poprzedniego doświadczenia. Tak więc pracownik twórczo przekształca stary
system oceny na nowy , w którym istnieją inne kryteria(lub wagi). W tym przetworzeniu uczestniczą
czynności myślenia, dzięki któremu otrzymuje się jako wynik sytuację zrozumiałą, gdzie wydobyto z niej to
co stanowi lub nadaje jej sens. W sytuacjach zadaniowych, a ocena jest w pewnym sensie długofalowym
zadaniem ocenianym poprzez kryteria, czynność myślenia przebiega w sposób zorganizowany, zmierza do
określonych wyników i m.in. wytworzenia sądu. Taki proces pojawia się w sytuacji nowego systemu oceny
pracownika
16. Czy w doborze pracownika na specjalistyczne stanowisko wystarczą kryteria selekcji bazujące na
pomiarze inteligencji? Od czego zależałby ewentualnie większy lub mniejszy zakres tego rodzaju
kryterium selekcji?
Inteligencje określa się jako zbiór ogólnych zdolności (stałe właściwości człowieka, które sprawiają, że przy
jednakowej motywacji i przygotowaniu poszczególne jednostki osiągają w porównywalnych warunkach
zewnętrznych różne rezultaty w uczeniu i działaniu). Podstawowymi zdolnościami jest spostrzegawczość,
zdolność sterowania spostrzeganiem, abstrahowanie, uogólnienia, porównywania, rozumowania. Oprócz
ogólnych zdolności umożliwiającymi osiąganie postępu w poznawaniu rzeczywistości i działaniu w niej w
nie mniejszym stopniu liczą się zasób wiadomości, wyobraźnia, operowanie słowem, znakami, symbolami.
Jednak na poziom wykonania różnego rodzaju zadań stawianych przez organizację maja wpływ nie tylko
zdolności ogólne , ale także zdolności specjalne. Często bardzo szczególne. Dzięki nim pewne czynności
możemy wykonywać efektywnie i przy stosunkowo niewielkim wysiłku, co daje jednostce możliwość wpływu
na jej zachowanie i funkcjonowanie w grupie. Te rozważania prowadzą do stwierdzenia, że operowanie
wyłącznie na inteligencji może nie wystarczyć do spełnienia wymogów stanowiskowych. Oczywiście
zdolności ogólne są bazą do uzyskiwania określonej sprawności działań wymagających uczenia i myślenia,
są więc walorem poszukiwanym. Niektóre stanowiska nie wymagają wykorzystania całego bogactwa
zdolności ogólnych na wysokim poziomie. Można założyć , ze mogą one „przeszkadzać’ w zwykłym
wykonywaniu czynności i działaniu. Przeszkadzanie to wprowadza konieczność wyodrębniania tylko tych
zdolności, które wspomagają czynności , działania i uczenie . Tu ogólnie przebiega linia wyboru w
kryterium selekcji wymogów adresowanych do inteligencji.
17. W praktyce gospodarczej w odniesieniu do przedsiębiorstw używa się sformułowania o istnieniu
tzw. systemu motywacji pracowniczej (wynagradzania, awanse, nagrody, oceny, klimat , relacje
międzyludzkie itd.). Czy i jakiego typu związek (oddziaływanie, relacje) zauważyć można między
takim systemem a strukturą osobowości podmiotów uczestniczących w tym systemie?
Struktura osobowości związana jest z takimi elementami wpływającymi na osobowość jak ; ja, system
wartości, role społeczne, temperament. Zagadnienie osobowości tłumaczy wiele teorii. Jedna z nich mówi,
ze zachowanie człowieka zależy od jego cech stałych lub względnie stałych, które wyznaczają sposoby jego
zachowania. Zespół cech regulujących zachowanie się jednostki, niedostępnych dla obserwacji, ale
różniących reakcje poszczególnych ludzi nazwano osobowością Cechy osobowości kształtują się wraz z
rozwojem człowieka w ciągu całego życia. Na to ma wpływ wiele czynników miedzy innymi –przede
wszystkim wychowanie i oddziaływanie grupy społecznej, w której dana jednostka żyje i działa aktywnie.
Inna definicja osobowości mówi , że osobowość jest organizacja informacji, powstałą w wyniku uczenia się.
Wyróżnić można cztery główne rodzaje informacji, których wzajemne relacje współtworzą osobowość;
podmiot-otoczenie, własnej osoby, opisujące otoczenie, opisujące własne czynności podmiotu. Wg
Rejkowskiego osobowość jest organizacją nadrzędnych schematów dynamicznych. Posiadają one wymiar
neurofizjologiczny (czasowo-przestrzenny) i psychologiczny (funkcjonalny). Posiadają m.in. zdolność do
integrowania schematów o niższych poziomie ogólności. Osobowość tworzy wizje przyszłych , możliwych
stanów rzeczywistości i stanów podmiotu, organizuje czynności dla realizacji wizji pożądanych. Wg
Rejkowskiego struktura osobowości składa się z motywacji obejmująca podstawowe potrzeby, wartości i
cele życiowe wyznaczające kierunek działania człowieka,; schematy czynnościowe, stanowiące system
ustosunkowań czy sposobów zachowania wobec przedmiotów, sytuacji, osób lub samego siebie i schematy
poznawcze stanowiące system oczekiwań związanych ze sposobem spostrzegania świata i samego siebie.
System motywacyjny przedsiębiorstwa w tym ostatnim ujęciu jest adresowany wprost do jednego z
elementów osobowości.
18. W ocenie skuteczności szkoleń pracowników uznaje się , że najwyższy poziom skuteczności łączy
się z oddziaływaniem szkolenia na postawy pracowników. Wychodząc z definicji postawy proszę
uzasadnić ww. wycenę skuteczności.
Problem dotyczy jednego z elementów osobowości a mianowicie schematów czynności. Schematy te tworzą
to, co określamy jako charakter człowieka. Czynności wykonujemy poprzez charakter, czyli ogólny system
ustosunkowań, czy ogólne zasady postępowania. Jeśli następuje trwałe ustosunkowania się podmiotu wobec
wszystkich zjawisk występujących poza własnym „ja” i które określamy ogólnie jako przedmiot, wtedy
mówimy o postawie. Postawy są więc zasady kierujące postępowaniem jednostki wobec różnych
przedmiotów Postawa stanowi pewnego rodzaju warunek wewnętrzny (dyspozycję) aktów ustosunkowania,
dzięki czemu charakteryzuje się względną stałością. Jeśli więc względnie stale pracownik zmienił swe
zasady po szkoleniu to znaczy , że osiągnięty poziom reakcji na szkolenie jest najwyższy tj. najbardziej
efektywny (rezultat/nakład pracy na szkoleniu. Ustosunkowania to system standardów, którymi jednostka
kieruje się w działaniu. Przybierają one postać norm i reguł postępowania , a głównym źródłem ich
powstania są wymagania społeczne. Wymagania te sprawiają, że jednostka uczy się określonych ról
społecznych.
19. W analizie uwarunkowań odnoszących się do zachowań jednostki w organizacji występuje pojęcie
samooceny i samoakceptacji. Na czym polega odrębność i powiązanie obu pojęć? Podaj jakieś
przykłady z „życia” obrazujące te relacje.
Aby dojść do tych pojęć należy wspomnieć kwestie dotyczące obrazu samego siebie, który to obraz
kształtowany jest przez całe Zycie. Wyodrębniając „ja” ma człowiek zdolność rozróżniania doświadczeń
odnoszących się do niego i do obiektów świata zewnętrznego. Porządkowanie doświadczeń i inicjonowanie
czynności przez strukturę „ja” dokonuje się poprzez trwałe przekonania dotyczące poczucia tożsamości.
Tożsamość jest płaszczyzną regulacyjną dzięki której dąży człowiek do zgodności tego co człowiek czuje,
myśli i robi z tym co odpowiada jego wyobrażeniem o samym sobie. Eliminuje co niezgodne- kradzież, kiedy
przypisuje mu się wysokie walory moralne. Jest to ewentualna niespójność w sferze tożsamości. Człowiek
dąży do do uzgodnienia obrazu swego ja z opiniami otoczenia zewnętrznego. Można mówić więc o „ja”
wewnętrznym i zewnętrznym. Można więc postępować wg obu „ja”. Wg oczekiwań zewnętrznych działanie
nosi nazwę samo nadzorowaniem lub obserwacyjną samokontrolą. Ustalanie własnej tożsamości to proces ,
który dokonuje się pod wpływem czynników sytuacyjnych, społecznych oddziaływań, uprzednio utrwalonych
przekonań. Samokontrola to stopień porządkowania różnych sprzecznych dążeń i impulsów. Na zewnątrz
ludzie o dużej i małej s-kontroli są zdecydowanie inni. Mogą też być osoby o sztywnym i zmiennym stopniu
samokontroli. Samoocena natomiast jest opinią na temat własnych możliwości, która to zależy od
ustabilizowanego systemu przekonań o samym sobie. Zaniżona samoocena- możliwości większe niż osąd,
zawyżona ocena to osąd większy niż możliwości (stres gdy się nie uda albo zrzucanie odpowiedzialności).
Samoocena może być chwiejna, a jej źródłem mogą być opinie innych ludzi. Samoocena zależy od tego , do
jakiego stopnia zachowanie jednostki jest zgodne z „ja” idealnym (idealnym obrazem samego siebie) oraz
przyjętymi wzorami zachowania. Kiedy „ja” idealne jest wygórowane wtedy jednostka nie jest w stanie
zbliżyć się do niego, co staje się źródłem oceny negatywnej. Zaniżone „ja” – pozbawiona ambicji i nie dąży
do zmiany bo jest z siebie zadowolona Stopień zgodności między „ja” idealnym a „ja” realnym jest
wskaźnikiem tzw. samoakceptacji. Wyższa zbieżność to wyższy wskaźnik akceptacji Okazuje się , że osoby ze
zbyt niski i zbyt wysokim wskaźnikiem samoakceptacji wykazują zaburzenia w zachowaniu. Tzn. ten co ma
bliziutko do ideału i ten co ma bardzo daleko maja bodźce zachowań zaburzone. Odmienność obu ujęć
wynika z tego, że samoocena mierzy zdolność o samym sobie co do możliwości samego siebie a samoocena
odnosi sprawę do tzw. „ja” idealnego i realnego. Widać tu pewne zbieżności ale też odmienności ujęcia. .
Niski ideał może kształtować samoocenę
20. Czy w ogólnej formule motywacji do osiągania określonego celu [ M = F(U, P) ] rozumianej jako
funkcja F użyteczności osiąganego wyniku U oraz subiektywnego prawdopodobieństwa osiągnięcia
celu P dotyczy ona takich jej cech jak ; siła motywacji, wielkość motywacji, intensywność
motywacji?
Termin motywacja jest używany w psychologii do opisu wszelkich mechanizmów odpowiedzialnych za uruchomienie,
ukierunkowanie, podtrzymanie i zakończenie zachowania. W podejściu ewolucyjnym motywacja to gotowość do
wykonywania pewnego utrwalonego wzorca zachowania. W teorii tej mamy instynkt(popęd), utrwalony wzorzec oraz
wrodzony mechanizm utrwalający zachowanie. Ale w Behawioryzmie upatruje się te mechanizmy głównie w popędach
(deficyt czynnika pozytywnego lub siła oddziaływania czynnika negatywnego), przynętach lub pobudkach (obiekt lub
stan mający zdolność redukowania lub zmniejszania prawdopodobieństwa powtórzenia reakcji wywołanej działaniem
danego bodźca). W psychologii humanistycznej mechanizm motywacyjny odwołuje się do potrzeb ułożonych
hierarchicznie. Niższe to fizjologiczne itd.. Aktywność czł. może być ukierunkowana na zaspokojenie potrzeb lub
realizacje żądań, z czym związane są odmienne rodzaje procesów motywacyjnych. Mogą one pobudzać zarówno
aktywność zewnętrzną (działania) jak i wewnętrzną , to jest czynności psychiczne , w tym umysłowe. Warunkiem
uruchomienia p.m. jest właśnie Użyt. Celu i Prawd. jego osiągnięcia. Siła motywacji wyraża się w konsekwencji
utrzymania obranego kierunku działania. Motywacja jest silniejsza , im trudniej jest daną jednostkę skłonić do zmiany
kierunku podjętej działalności. Wielkość motywacji wyraża się w liczbie czynności potrzebnych do osiągnięcia celu i
zaspokojenia potrzeby. Intensywność motywacji okresla zdolność jednostki do wysiłku, do mobilizacji energii potrzebnej
do osiągnięcia celu. Intensywność łączy się z mobilizacją organizmu do realizacji określonych zadań. Wydaje się , że
każda z tych cech podlega takiej formule ogólnej zależności. Nie można bowiem wykluczyć, że użyteczność celu i jego
prawdopodobieństwo znacząco nie wpłyną na konsekwencję kierunku motywacji np. wykonywania zadania, które
dawało prawie zawsze premię. Podobnie z drugą cechą gdzie U i P może spowodować, że jesteśmy dokonywać bardzo
złożonych czynności aby to osiągnąć. Również takie interpretacje należy odnieść do intensywności motywacji a więc
gotowości i zdolności do podjęcia wysiłku.
21. W przedsiębiorstwie dokonywana jest ocena pracowników , której celem jest doskonalenie ich
postaw i rozwój zawodowy. Przedstaw pewien scenariusz procesu emocjonalnego jaki może zaistnieć
u ocenianego pracownika używając takich pojęć jak znak emocji, intensywność procesów
emocjonalnych i treść emocji
Warto przypomnieć dwa prawa Yerkesa-Dodsona. Pierwsze mówi , ze pobudzanie kształtuje efektywność działania, przy
czym efektywność ma kształt litery odwróconego U tj jest największa kiedy mamy umiarkowane pobudzanie. Drugie
prawo mówi, że dla łatwych zadań trzeba umiarkowanie wyższe a dla złożonych odwrotnie. U podstaw wielu procesów
motywacyjnych leżą mechanizmy afektywne (emocjonalne). Poziom pobudzania emocjonalnego ma Duzy wpływ na
podejmowanie działań i efektywność. Dwie orientacje jakie człowiek przyjmuje do zewnętrznej rzeczywistości; teliczna i
parateliczną. Pierwsza to nastawienie na realizację celów, gdzie potrzebne jest niskie pobudzanie emocjonalne i drugie
na aktywność sama w sobie gdzie jest potrzebne wysokie pobudzanie emocjonalne. Emocje nie mają jednoznacznej
definicji. Jedni traktują je jako stan inni definiują jako proces. Źródłem emocji jest obiektywna istniejąca rzeczywistość
(kto wierzy w Boga, tak wyobraża sobie rzeczywistość). Znak emocji zwiany jest z podziałem na emocje pozytywne i
negatywne. Człowiek dąży do przeżywania uczuć pozytywnych, ma tendencje do zbliżania się do bodźców, które
wywołują te emocje. Emocje negatywne wzbudza wszystko, co utrudnia lub uniemożliwia zaspokojenie potrzeb jednostki.
Uczucia negatywne wywołuje stan zagrożenia, choć nie musi być wprowadzać dezorganizacje zachowania jednostki –
może mobilizować. Zatem jednym ze scenariuszy może wynikać z uzyskania negatywnej oceny okresowej pracownika,
któremu grozi np. brak szans na szybki awans płacowy czy zawodowy. Jest to więc uczucie (emocja) negatywna z próba
mocnej mobilizacji w tych aspektach gdzie cząstkowe oceny były niskie. Intensywność przezywania ma swoje stopnie od
skrajnego podniecenia (napad, panika, ekstaza) do zupełnego braku podniecenia. Wysoki czy niski poziom aktywacji nie
zawsze uzewnętrznia się w zachowaniu. W naszym przykładzie zakładamy, że następuje pełna mobilizacja , pracownik
nie przenosi na zewnątrz swoich reakcji. Trzeci element to treść emocji. Jest to najbardziej specyficzny czynnik emocji.
Mówi się , że osoba uczy się różnicować emocje w aspekcie treści. Treścią emocji jest wynik oceny ale też
przedsięwzięcia powzięte przez pracownika. Z treści wynika, że pracownik przyjął odpowiedni mechanizm regulacyjny
emocji.
22. Jest wiadome, że cechy temperamentu (jeden z elementów kształtujących dynamizm
zachowań jednostki) przejawiają się również w czynnościach intelektualnych (oprócz
motorycznych i emocjonalnych), daj przykład obrazujący ten aspekt przejawu temperamentu dla
sytuacji osoby uczestniczącej w rozmowie kwalifikacyjnej jako kandydata na spektakularne
stanowisko w firmie.
Silę emocji rozpatruje się w podziale na nastroje, afekty i namiętności. Inny podział emocji daje
układ związany z zaspokajaniem wyższych potrzeb i wyróżnia się uczucia społeczno-moralne ( cel
;dobro moralne), poznawcze (prawda), praktyczne (praca) i estetyczne (piękno).Głębsze uczucia
to trwalsze. Emocje i uczucia mogą mieć różne źródła. Sa czynniki bezwarunkowe – pierwotne,
uniwersalne bodźce emocjonalne. Wpływają bezpośrednio na określony stan organizmu.
Posiadają właściwości wywoływania e. niezależnie od doświadczenia jednostki . Mogą być
warunkowe czynniki(wtórne) same nie przyczyniają się ale uruchamiają bodźce bezpośrednie.
Wyróżnia się kilka form reakcji emocjonalnych (mimika, pantomimika itp.), inna forma są
zachowania wyładowujące- rozładowanie napięcia.. Kolejna forma są zmiany w świadomości,
które mogą być bezpośrednie i pośrednie. Zmiany pośrednie to zmiany kategorii, za pomocą
których człowiek odbiera świat. Mówiąc o emocjach warto podkreślić zdolność do ich
interpretowania. Najlepiej je interpretować w kontekście sytuacyjnym. Badania pokazały
uniwersalność sześciu głównych emocji (gniew, szczęście, zaskoczenie, strach, niesmak, i smutek),
i były one wartością międzykulturowa. Kultura miała wpływ na tzw. reguły ich ujawniana.
Do dynamicznych aspektów zachowania jednostki możemy zaliczyć oprócz motywacji i emocji
także temperament. Jest to zespół formalnych i względnie stałych cech zachowania
przejawiających się w sile lub szybkości reagowania oraz czasowych parametrach reakcji
(przebieg w czasie!). Uważa się , że temperament uważano za ściśle związany z bazą biologiczną
człowieka, i jako taki jest traktowany jako względnie stała struktura psychiczna. Wg teorii
regulacyjnej temperamentu struktura jego ma dwie cechy- ruchliwości (czasowy aspekt
zachowania) i reaktywności (aspekt energetyczny – siła i intensywność-zachowania). Kontinium
reaktywności to wrażliwość- odporność jednostki. Hipotetyczny podział na tych co preferują
wzmocnienie lub unikania sytuacji bogatych lub ubogich w bodźce -- w zależności od tego jak są
ustawione (dyskomfort) naturalne preferencje jednostki gdy coś jest w niezgodzie z obiektywna
sytuacją. Druga cecha temperamentu to ruchliwość, rozumiana jako zdolność przestawiania się
jednej reakcji na drugą. Cecha ta może świadczyć o plastyczności zachowań, mających istotne
znaczenie w adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia. Odpowiednie połączenie cech
temperamentu określa dynamikę zachowania się, wyznaczającą sposób przystosowania się
jednostki do określonych warunków otoczenia. W tym stanie rzeczy odnosi się do czynności
intelektualnych. Rozmowa kwalifikacyjna przebiega w warstwie intelektualnej na dużym poziomie
intensywności. Jeżeli kandydat będzie miał wkodowany mechanizm wysokiej reaktywności to w
czasie rozmowy może poszukiwać sytuacji bogatszych w bodźce bo wtedy uzyskuje pewien
wewnętrzny komfort i wtedy np. może wyzwalać kontekst intelektualny taki na jego stać i jakie ma
możliwości. Zdolność adaptacji to w rozmowie np. dostosowanie się do pewnej konwencji
rozmowy tj scenariusza przyjętego przez organizatora. Może to być szybkie zadawanie pytań.
Temperament posiadany przez kandydata będzie lepiej lub gorzej przyjmował taki scenariusz.
ZACHOWANIA GRUPOWE
23. Spróbuj podjąć rozważania o możliwości / lub braku możliwości traktowania zgrupowania
gospodarczego określonego jako holding (grupa kapitałowa z jednostkami typu spółka matka
posiadająca dominujące udziały w spółkach córkach) w kategoriach wykorzystujących dorobek
badaczy problematyki zachowań grupowych.
Pojęcie grupy jest bardzo wszechstronnie analizowane i badane. Są też poglądy, że nie ma jako
takich grup ale są tylko jednostki, ich zachowania, działania i wzajemne powiązania. Nie istnieje
więc realnie grupa jako różna od indywiduów całość, może być tylko tworem wyobrażonym
(nominaliści). W wielu poglądach przeciwnych określa się pewne warunki- procesy jako
konieczności by zaistniała grupa. NP. 1. Warunki do przyjęcia wspólnego celu- intencji2. Musi
pojawić się poczucie identyfikacji pojedynczych członków. 3. Musi pojawić się pewna struktura,
obejmująca zarówno ogólny układ pozycji grupowych, hierarchie władzy, układ socjometryczny,
więź komunikacyjna. 4. Konieczne są normy regulujące wzajemne zachowania i zasady działań. 5.
Presja by normy były przestrzegane. Te wszystkie procesy można odnieść do grupy kapitałowej.
Cel może być narzucany przez sp. matkę- chociaż swoje cele maja podmioty należące do grupy.
Identyfikacja z grupa wiąże się z tożsamością – co jest rozważane w przypadku g. kapitałowych. O
istnieniu struktury świadczy układ hierarchiczny sp. naczelna- dominująca i sp. zależne. Normy
regulujące to np. umowy zawierane między spółkami a sp. matka o np. określonym sposobie
działania i postępowania w określonych sytuacjach. O przestrzeganiu decydują prawne wymogi
lub przyjęte niepisane zasady działania Oceniając ten problem możemy mówić o członkostwie
realnym a nie honorowym. Istnieje też pojęcie ośrodka skupienia grupy, który jest warunkiem
funkcjonowania grupy. Ośrodkiem może być wartość, symbole, idee, przestrzeń, miejsce spotkań
itp. Dla GK ośrodkami skupienia może być np. cel postawiony wyraźnie np. w statutach
podmiotów grupy kapitałowej. Można nawet bronić stanowiska, że istnieją określone role
społeczne poszczególnych jednostek w grupie- zespół norm, które wyznaczają zachowania
członków grupy zgodnych oczekiwaniami pozostałych członków grupy.
Podsumowując istnieje możliwość operowania pojęciami z socjologii dotyczącymi grupy
społecznej na niwie grupy kapitałowej.
24. Spróbuj zinterpretować i zastosować dorobek (sposób podejścia) wynikający z teorii grup
odniesienia K. Mertona wyjaśniający zachowanie jednostki w grupie do opisu zachowania się
członka rady nadzorczej spółki kapitałowej, którego obowiązują m.in. przepisy kodeksu spółek
handlowych, zasady wewnętrzne w ramach ładu korporacyjnego a także w tle osiągnięcia nauk o
zarządzaniu w odniesieniu do rad nadzorczych.
Wg tej teorii wyróżnia się dwie grupy odniesienia. Normatywne, które dostarczają jednostce
wzorów zachowań, są źródłem przyswajanych przez nią wartości, porównawcze, stanowiące układ
odniesienia, względem którego człowiek ocenia samego siebie i innych ludzi. W sytuacji członka
RN normatywnym punktem odniesienia mogą być przepisy KSH oraz statutu spółki, w której
podane są regulacje ustanawiające sposób funkcjonowania członka RN. Zasady ładu
korporacyjnego tez mogą być regulatorem dla działań RN jako organu jaki dla pojedynczego
członka. Porównawczym aspektem względem którego ocenia się samego siebie i innych mogą być
zasady opisane w naukach o zarządzaniu , które mogą mówić o kompetencjach członka RN, o
istotnych dla funkcjonowania procedurach, które nie są spisane w regulacjach itp. Punktem
odniesienia mogą być też znane MU przypadki innych członków, do których może się on odnieść i
wyciągać odpowiednie wnioski co do własnej osoby czy innych.
25. Normy nieformalne bardzo często są uzupełnieniem organizacji formalnej, a nawet mogą
wspierać normy formalne. Stwórz sytuację mogącą potwierdzić ten kontekst problemu dla grup
pracowniczych tworzonych wokół przynależności/ bądź nie do związków zawodowych.
Działalność grup formalnych oceniana jest przez pryzmat wyznaczonych zadań celowych.
Działalność takiej grupy opiera się na przepisach, regulaminach a nawet pewnych regułach tzw.
kodeksu postępowania- co jest już elementem nieformalnym. Grupy formalne mogą działać w
oparciu o przepisy wewnętrzne i zewnętrzne. Dobrze jest aby były one spójne, uporządkowane, i
konkretne. Grupy nieformalne tworzą się na bazie innych relacji typu więź osobista, w celu
zaspokojenia określonych potrzeb przynależności, identyfikacje, emocjonalne wsparcie, pomoc i
opiekę. Grupa nieformalna pomaga w rozwiązywaniu szczegółowych problemów i chroni
jednostkę przed popełnianiem bledów. Często obowiązujące normy w grupach nieformalnych
rzutują na wzajemne kontakty pracowników, upraszczają kontakty, skracają komunikację itp.
Występują oczywiście różnice w pozycji członków grup nieformalnych. Różnice te mogą pochodzić
z wnoszonych przez samych ludzi cech ale także pochodzić od czynników wynikających z samej
pracy. Te pierwsze to cechy osobiste, umiejętności , wiek, płeć pochodzenie, wykształcenie itd. Te
drugie to tytuł, zajmowane stanowisko, płaca, czas pracy, ruchliwość symbole pozycji,
starszeństwo. Te dwie gamy czynników budują nieformalną strukturę społeczną. W odniesieniu do
postawionego problemu w pytaniu możemy sobie wyobrazić sytuację , że istnieje pewien
ograniczony krąg osób – pracowników należących do związków zawodowych i pozostałe , które
nie należą. Nie jest wykluczone , że osoba będąca w ZZ jest np. liderem (przywódcą) grupy
nieformalnej budowanej przy okazji pewnych wartości np. związanych z działalnością
charytatywna. W aktywności tej lider nieformalnej grupy uzyskuje Duzy autorytet i poważanie tej
społeczności zgrupowanej wokół tych wartości. Ten układ daje duże szanse, że w działaniu
formalnym jako grupy ZZ następuje wsparcie ze strony dokonań na niwie nieformalnej grupy.
Wartość formalnej grupy rośnie (tzn. zdolność do realizacji formalnych celów) dzięki istnieniu
grupy nieformalnej , w której działa szczególny człowiek- lider nieformalny.
26. Na ile stwierdzenie , że ideałem byłoby stworzenie wspólnoty potrzeb organizacji
(zaspakajanych poprzez grupy formalne) i jej członków ( zaspakajanych przez grupy nieformalne)
jest tylko czystym teoretycznym tworem w odniesieniu do środowiska pracy czy też realną
możliwością wykreowania takiej współpracy obu rodzajów grup.
Taka sytuacja byłaby optymalna z punktu widzenia wszystkich zainteresowanych tj pracowników,
przełożonych, zarządu i decydentów –właścicieli. Ze względu na różnorodność czynników, które
wpływają na zawiązywanie się grup nieformalnych trudno sobie wyrazić aby można było zbliżyć te
dwie formuły organizacji. Oczywiście pojedyncze przypadki zbliżania mogą w pewnych
okolicznościach pojawiać się _ patrz przykład wyżej. Nie jest to jednak łatwe do spełnienia. .
Powstanie jednak pytanie czy np. firmy rodzinne nie dają większych szans na zaistnienie takiej
współpracy, szczególnie gdy „rodzina” też świadczy pracę?
27. Spróbuj ocenić czy i w jakim zakresie (małym, znaczącym, dużym, pełnym) optymalną
wielkość grupy należy wiązać z tzw. zwartością grupy , wykorzystując, własności, czynniki
wpływające na obie ww. cechy grupy podawane w literaturze przedmiotu.
Sprawa nie jest taka jednoznaczna, ponieważ nie wiadomo jakie kryterium przyjąć aby mówić o
optymalności. Ponadto nie jest powiedziane czy chodzi o grupy formalne czy nieformalne. Można
założyć że o optymalności można mówić w przypadku grup formalnych. Nawet w takim przypadku
powstaje pytanie w stosunku do czego optymalną wielkość grupy odnosić?. Czy do skuteczności
realizacji zadań-celów, czy do trwałości w czasie. Jeśli z kolei optymalność mierzymy
zapewnieniem najlepszych warunków uczestnictwa członków grupy w jej działaniach to badania
wskazują na 7-8 osób. Analizując z drugiej strony cechę zwartości grupy określanej też spójnością
to literatura wskazuje na kilka czynników decydujących o tej cesze ; są to m.in. konkurencja,
współzawodnictwo, zagrożenie z zewnątrz a także atrakcyjność, która zależy z kolei od różnych
właściwości grupy takich jak jej wielkość, wspólny czas spędzany, sukcesy zespołu, jasność celów
formułowanych przez kierownika (lidera). Istnieje zależność między zwartością a możliwością
przystosowania nowego członka grupy. Im bardziej zwarta grupa tym lepsza dyscyplina, mniejsza
fluktuacja. Nowi się upodabniają szybko do warunków zwartej grupy.
Odpowiedź na podstawowe pytanie jest taka, że w małym stopniu należy kojarzyć optymalna
wielkość grupy z zwartością ponieważ nie jest ustalone kryterium odniesienia optymalności , a
nawet jeśli jest określone to czynniki wpływające na zwartość nie korelują z tym kryterium.
28 Jakie elementy organizacyjno-funkcjonalne wprowadziłbyś do powstałej nieformalnej grupy
pracowniczej zaangażowanej wokół sprawy skutecznego wykorzystywania możliwości Rady
Pracowników. Rada jest ustawowym bytem prawnym, który reprezentuje pracowników wobec
pracodawcy, posiadającym głównie kompetencje informacyjne (pozyskiwanie i przekazywanie).
Wykorzystaj takie elementy, które wynikają z głównych źródeł wpływu grupy na zachowania jej
członków.
Chodzi tu o zorganizowanie funkcjonowania grupy tych pracowników, którzy chcą mieć wpływ na
zaangażowanie się członków RP w statutowe obowiązki. Można doprowadzić np. do
wypracowywania wspólnego stanowiska, które będzie prezentowane na RP, można wprowadzić
zwyczaj publicznego prezentowania zagadnień i informacji uzyskanych o funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa. Nie jest wykluczone też, że możliwe będzie wypracowane standardów
zachowywania się w sytuacji zagrożeń przedsiębiorstwa. To ostatnie może być kojarzone z
normami społecznymi, które mogą być istotnymi czynnikami wpływającymi na członków grupy , a
tu członków RP. Jest zauważalne, że ma mocne strony podejmowanie grupowych decyzji. Są one
skuteczniejsze (wiele wariantów) ale mniej efektywne(dłuższy proces podejmowania decyzji). W tej
konkretnej sytuacji raczej dążyło by się do takiej formuły.
29. Czy w świetle cech jakie przypisywane są najbardziej cennym grupom z punktu widzenia
organizacji tj. zespołom możliwe jest trwałe istnienie zjawiska myślenia grupowego w
ramach zespołów?
Zjawisko myślenia grupowego występuje w procesie grupowego podejmowania decyzji i polega
ono na tym aby usilnie dążyć do jednomyślności członków grupy. Przeważa dominacja poglądów
o jednomyślności nad realistyczną ocena alternatywnych warunków działania i nad otwartym
przedstawieniem odmiennego zdania i poglądów mniejszości. Szczególnym przypadkiem myślenia
grupowego jest polaryzacja grupowa. Jej istotą jest porównywanie decyzji grupowych z
indywidualnymi, skoncentrowane na występujących między nimi różnicach. Jeżeli cele grupy i
indywidualne są zgodne rozwija się poczucie grupowej tożsamości, lojalności i współdziałania.
Zatem nie tylko normy tworzą grupę ale cały szereg czynników; ludzie, układ pozycji i ról
społecznych, więzi miedzy nimi, komunikacja raz łączność To wszystko jest podstawa do budowy
zespołów, najbardziej cennych z punktu widzenia organizacji- tam gdzie podzielają wspólny cel, a
zadania i umiejętności każdego członka grupy dostosowują się do zadań i umiejętności
pozostałych. Przy takiej formule zespołu uzyskanie jednomyślności wydaje się łatwiejsze niż w
innym przypadku. Nie można jednak wykluczyć , ze negatywne akcenty myślenia grupowego nie
wystąpią Wydaje się , że zjawisko polaryzacji jest mało prawdopodobne dla zespołów. Wspólny
cel akceptowany oraz zadania i umiejętności dopasowane do innych to przesłanie , ze
niebezpieczeństwo takie jest małe.
KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI
30. W problematyce zarządzania personelem istnieje określenie podejścia do pracowników zwane
marketingiem personalnym. Traktuje się w tym podejściu pracownika jako klienta wewnętrznego
organizacji. Jednym z głównych celów , który można realizować przy pomocy tego podejścia jest
tworzenie odpowiedniego wizerunku przedsiębiorstwa. Spróbuj wyartykułować wymogi w
zakresie komunikacji aby takie podejście było skuteczne w praktyce.
Można wyjść od analizy kluczowych kompetencji współczesnych przedsiębiorstw w obszarze
komunikacji. Wśród wielu kompetencji charakterze techniczno-technologicznych przedsiębiorstwa
jako całość i jako wiedza i umiejętności indywidualne oraz grupowe jego składników wskazuje się
na; A). Rozwijanie świadomości znaczenia komunikacji jako źródło przewagi konkurencyjnej i
poprawy wizerunku firmy oraz budowania jej tożsamości, B) Doskonalenie relacji i procesów
komunikacji wewnętrznej oraz relacji z otoczeniem.
Tym samym marketing personalny może wpisywać się do ww pól kompetencji przedsiębiorstwa
Trzeba zdefiniować nadawcę komunikatów , potencjalnych odbiorców, określić kanały
komunikacyjne, sposób reagowania na sygnały powstałe u odbiorców, zbudować kanał sprzężenia
zwrotnego. Nadawcą jest samo przedsiębiorstwo jak i pracownicy. Odbiorcą potencjalni
pracownicy, elementy otoczenia bliższego tj. konsumenci, instytucje samorządowe, media, ośrodki
opiniotwórcze, itp. organizacje, które wspomagają wykreować wizerunek przedsiębiorstwa.
Trzeba zastosować cały „oręż” sposobów, narzędzi które wpływają na skuteczność komunikatów
o przedsiębiorstwie w kanałach. Należy dokonywać pomiarów
31. Jednym z podstawowych elementów procesu oceniania pracowników może być tzw. rozmowa
korygująca przełożonego z ocenianym pracownikiem , której celem jest wyłuszczenie pozytywów
i negatywów jego aktywności zawodowej w określonym okresie oraz wskazanie ewentualnych
kierunków zmian doskonalących dotychczasowe osiągnięcia i postawę. Spróbuj „popatrzeć” na
ten element procesu przez pryzmat komunikowania tj funkcje i cele komunikowania się
Z palety możliwych funkcji procesu komunikowania rozmowa korygująca eksponuje następujące
funkcje; daje możliwość podzielenia się własnym doświadczeniem, umożliwia wymianę
posiadanych informacji, pozwala na dokonanie zmian w zachowaniu pracownika, daje możliwość
uzgodnienia poglądów, pozwala na wydanie poleceń i zaleceń.
Ogólnym celem rozmowy jest z jednej strony dokonanie oceny aktywności pracownika w
określonym okresie ze względu na kryteria uznane za pożądane przez organizację na stanowisku
pracy zajmowanym przez pracownika oraz z drugiej strony wyznaczenie sposobów dochodzenia
przez pracownika do stanów pożądanych w sytuacji istnienia odchyleń. Oba elementy celu
rozmowy dokonywane są w kontekście obowiązującego systemu motywacyjnego.
32. Spróbuj , jeśli uważasz, że jest to możliwe, przedstawić proces komunikowania się
przedsiębiorstwa jako całość z otoczeniem, w związku ze stosowaniem przez to przedsiębiorstwo
marketingu personalnego, który spełnia funkcję kreowania reputacji przedsiębiorstwa. Do opisu
użyj literaturowego instrumentarium z modeli procesu komunikowania.
Do opisu można użyć każdego ze znanych ogólnych modeli procesu komunikacji. Komunikacja
zawsze zaczyna się od potrzeb nadawcy. Nadawca musi mieć powód dla którego chce
przekazywać określoną wiadomość. W analizowanym przypadku może to być określona komórka
przedsiębiorstwa zajmująca się relacjami przedsiębiorstwa z otoczeniem. Jest ona też źródłem w
modelu Morgana, które ma odpowiedni zasób wiedzy, umiejętności, wyznawane i przestrzegane
wartości korporacyjne, utrzymywane w ryzach istniejącej kultury organizacyjnej. Te elementy
kreują sposób kodowania wiadomości Drugi element modelu to wiadomość, posiadająca
określoną zawartość i strukturę. Możemy sobie założyć, że są one zależne od rodzaju odbiorców,
kanału komunikacji, uwarunkowań sytuacyjnych, technologii komunikowania. Jeśli więc założono
spotkanie z osobami – przyszłymi pracownikami, treść kodowanego komunikatu będzie
podporządkowana oczekiwanemu profilowi odbiorcy i celowi spotkania. Kanał – trzeci element
modelu Morgana to jedna lub więcej dróg powiadamiania uznana przez nadawcę jako właściwa
(skuteczność, efektywność), prasa, telewizja, ogłoszenia itp. Odbiorca są osoby, które na to
spotkanie przyszły i wysłuchały informacji, postawiły pytania i uzyskały odpowiedzi. Posiadają
one określone cechy ( atrybuty) wynikające z umiejętności komunikacyjnych, postaw, wiedzy,
wartości, systemu społecznego, kultury. Samo spotkanie jest drugim składnikiem kanału
komunikacyjnego w którym to wykorzystuje się „widzenie i słuchanie”. Jakże istotnym ze względu
na cele tego przedsięwzięcia jest sprzężenie zwrotne , ujęte w modelu Morgana. Chodzi tu o
oczekiwaną reakcje uczestników spotkania oraz innych, którzy skorzystali pośrednio. Rodzaj i
skala reakcji może świadczyć o skuteczności „akcji” a w dłuższym okresie o kreowaniu reputacji.
33. Nowym narzędziem w pośrednictwie pracy jest uruchomianie portalu, na którym są
prezentowane CV w wersji wideo osób poszukujących pracy. Jest to profesjonalna prezentacja
bezrobotnych, realizowana w ramach programu: "Daj się poznać - Daj się zobaczyć" . Na portalu
są prezentowane VideoCV tylko tych osób, które zostały przeszkolone z zakresu autoprezentacji i
nagrały swoje CV przy pomocy specjalistów. Jakie elementy można wykorzystać w
profesjonalizacji procesu komunikowania dla ww. sytuacji osiągając dodatkowo większą
skuteczność działania w stosunku do tradycyjnych form ?
Problem tkwi w zwiększeniu, dzięki nauce autoprezentacji, wartości przekazu (komunikatu)
dotyczącego atrybutów własnej osoby dla odbiorcy , który zainteresowany jest zaangażowaniem
nowego pracownika do firmy. Jeżeli założymy, tak jak jest w literaturze, że w procesie
komunikowania ma znaczenie nie tylko mowa ale sposób wypowiedzi oraz mowa ciała (w
proporcji 20, 30, 50 %) to profesjonalizacja autoprezentacji we wszystkich tych aspektach może
wnieść dodatkowe wartości w komunikowaniu. Gdyby wejść w szczegóły elementów , które
wpływają na sposób wypowiedzi to właściwe efekty „nauki” dotyczyć mogły wszystkich elementów
(np. barwa tonu, głośność,, wysokość, czas mowy, artykulacja, intonacja itd.). W przypadku
komunikacji niewerbalnej ( pozasłowne znaki płynące z właściwości swojego ciała- „mowa
ciała”) część elementów w ww. sytuacji mogłaby być „poprawiona i wyuczona”. Mniej
prawdopodobnie uzyskałoby się z regulacji dla właściwego DYSTANSU PRZESTRZENNEGO,
natomiast w obszarze GESTYKULACJI I MIMIKI WRAZ Z WYRAZEM TWARZY na pewno jest
pole do korekt i dopasowań. W mniejszym zakresie wyuczenie dotyczyłoby KONTAKTU
WZROKOWEGO czy POZYCJI CIAŁA.
34.W literaturze podaje się ,że komunikatory niewerbalne określane jako „mowa ciała” decydują
o 50% wartości wymiany informacji, z drugiej zaś strony stwierdza się, że należy ją oceniać
ostrożnie i raczej całościowo. Skąd bierze się ten swoisty dysonans ; duża potencjalna wartość
informacji ale też i niepewność jej osiągania.
Problem polega na tym, że wyróżnia się podział na przesłanki obiektywne i subiektywne
określające mowę ciała drugiej osoby. Do grupy pierwszej zalicza się specyfikę konkretnej
sytuacji, zachowanie innych osób (nastawienie rozmówcy), uwarunkowania obyczajowe i
kulturowe, przyjęte normy zawodowe. Do drugiej należą; nastawienie, wartości, uprzedzenia,
emocje, cele, oczekiwania, życzenia, potrzeby, odczucia- tab. Moczydłowska. Taka sytuacja
wpływa na wiarygodność komunikatów wynikających z „mowy ciała”. Jedynym rozsądnym
zaleceniem jest więc szukanie potwierdzenia w różnych sytuacjach praktycznych. Jeśli nie
będziemy tego weryfikować to możemy „tworzyć stereotypy myślenia o innych a nie właściwe
interpretacje wpływające na skuteczność komunikowania się” .
35. Jednym z istotnych elementów kształtowania stosunków pracy jest budowa i realizacja
programów kształtowania lojalności pracowników. Jakie znaczenie dla tych programów może
mieć/ma komunikacja wewnętrzna w tym ewentualne błędy , zakłócenia czy też sposoby
przezwyciężania barier w procesach komunikacji.
Uznaje się za pewne, że konsekwencje błędów i zakłóceń w procesie komunikacji mogą być bardzo
poważne, a w przypadku organizacji gospodarczych oprócz marnotrawienia czasu i kosztów,
narażają na utratę zaufania pracowników i partnerów zewnętrznych, co pociąga za sobą utratę
prestiżu, wiarygodności a nawet straty finansowe. Budowa programów lojalnościowych opiera
się w podstawowym aspekcie merytorycznym na zaufaniu w przestrzeganiu zasad i rozwiązań
oferowanych przez firmę i ważnych z punktu widzenia zaspakajania potrzeb pracowniczych.
Braki i niedociągnięcia w systemie komunikowania np. między przełożonym i podwładnym czy
między firmą jako całością a pracownikiem „nadszarpują” ewentualną pozytywną opinię i
nastawienie do oferty lojalnościowej przedsiębiorstwa. Gdyby „sięgnąć” do konkretnych barier to
w „klasie” semantycznej może być niejasność zasad odnoszonych do programów lojalnościowych,
w „klasie” psychologicznej mała emocja i zaangażowanie problemem, jednostronne patrzenie na
rozwiązanie, brak przygotowania merytorycznego kadry kierowniczej, w „klasie fizycznośrodowiskowej może być presja czasu jako „zakłócacz” programów.
36. W dobie tzw. gospodarki opartej na wiedzy wprowadzono pojęcie pracowników wiedzy w
przedsiębiorstwie (instytucji) ściśle związanych w swojej pracy z całym instrumentarium
technologii informacyjno-komunikacyjnych. Czy w tej rozwijanej współczesnej tego rodzaju
„odmianie” pracownika nadal zachowywane są uniwersalne reguły komunikacji , czy też są one
osłabiane, wymagają modyfikacji, zmienia się ich znaczenie, są itp. tendencje zmian?
Uniwersalne reguły dobrej komunikacji są formą postulatów, które maja chronić organizację
przed problemami wadliwej komunikacji. Ich sens dotyka sposobu komunikowania adresowanego
do indywidualnych, grupowych, spersonifikowanych sytuacji. Wydaje się, że są one nadal
aktualne, a niektóre z nich jeszcze bardziej ważkie dla sytuacji wypływających z nowej
„charakterystyki i paradygmatów” gospodarki. Te wszystkie postulaty, które są nastawione na
jednoznaczność pojęć, upewniania się co do zrozumienia treści przez odbiorcę (partnera,
współpracownika) są szczególnie istotne dla komunikowania. Można też problem oceniać przez
pryzmat metodyki ujmowanej w tzw. zarządzaniu wiedzą. Jakże istotne jest np. dzielenie się wiedzą
(socjalizacja) , [procesy udostępniania wiedzy pracownikom takie jak; lokalizowanie,
pozyskiwanie, tworzenie, transfer, wykorzystanie czy retencja wiedzy]co pośrednio jest związane
z ww postulatami.
37. Mówi się ,że przedsiębiorstwa włączają się do realizacji budowy ogólnoświatowego
społeczeństwa informacyjnego. Strukturyzując ten problem włączania się przedsiębiorstw
podkreśla się , że szczególne miejsce zajmują systemy informacyjne oraz sposoby przetwarzania
informacji dotyczących; wiedzy, potrzeb, idei, koncepcji, innowacji, procesów i produktów.
Spróbuj odnieść się do tych wymienionych obszarów penetracji systemów w kontekście celów i
funkcji przedsiębiorstwa.
Ujęte w zestaw „pola” przetwarzania informacji pokrywają „zapotrzebowanie” w zakresie
spełniania funkcji przez przedsiębiorstwo oraz realizacje celów. W przypadku funkcji jaka pełni
firma to nie tylko określona postać produktu, technologii, innowacji ale całokształt wiedzy z tym
związany, funkcja to też np. identyfikacja i zaspakajanie potrzeb odbiorców, realizacja różnych
koncepcji i idei marketingowych, zarządczych, współdziałania z innymi podmiotami itd. Funkcje
pełnione przez przedsiębiorstwo są droga do realizacji celów. Może to być z jednej strony
maksymalizacja zysku albo globalnej ujmując rozwój czy przetrwanie. Oznacza to, że ww. pola
służą w gruncie rzeczy realizacji przyjętych celów.
PRZYWÓDZTWO I WŁADZA W ORGANIZACJI
38. W klasyfikacji opracowanej przez J. French i B.Raven wyróżnia się sześć różnych podstaw
władzy dla przywódcy wobec podmiotów podlegających jego wpływowi tj legalność, zdolność do
nagradzania, zdolność do karania, wiedza ekspercka, dysponowanie informacją, atrakcyjność,
legalność. Proszę spróbować wykazać, że tego typu wyodrębnianie może być zastosowane do
innych jakościowo relacji niż pierwotnie sformułowali ww autorzy . Jako przykład proponuję
rozważyć sytuację jaką można spotkać w kanale dystrybucyjnym , którego podmiotami są
najczęściej ; producent, pośrednik- hurtownik, pośrednik- detalista, a jeden z nich posiada tzw.
silę dystrybucyjną tj zdolność wpływania na decyzje marketingowe pozostałych organizacji
funkcjonujących w tym kanale dystrybucji.
Zdolność do nagradzania jest jednym z rodzajów tzw. siły dystrybucyjnej. Dysponuje ja ten
uczestnik kanału dystrybucji, który ma możliwość nagradzania pozostałych uczestników za
określone działania marketingowe np. za poziom cen czy intensywność działań promocyjnych.
Typowymi nagrodami stosowanymi są np. zagwarantowanie wysokości marz handlowych,
rozprowadzenie materiałów promocyjnych, wyłączność terytorialna, zagwarantowanie ciągłości
zaopatrzenia. Zdolność do karania jest możliwość karania za działania odbiegające od
oczekiwanych przez niego. Może polegać na redukcji marzy handlowej, wycofaniu się z
wcześniejszych nagród( wyłączność terytorialna), opóźnieniu we wprowadzaniu nowości.
Wiedza ekspercka – dysponowanie specjalistyczna wiedzą i umiejętnościami. Np. pośrednicy
handlowi mogą oczekiwać od producenta wsparcia w zakresie szkoleń sprzedawców, ekspozycji
produktów, wykorzystania materiałów promocyjnych, zagospodarowania przestrzeni handlowej,
przygotowania wystawy sklepowej. Dysponowanie informacją przejawia się w umiejętności
przekonania innych uczestników kanału dystrybucji, iż ma się dostęp do ważnych informacji
rynkowych, które mogą być pomocne w działalności marketingowej. Np. producent może
przekonywać swoich dealerów o konieczności stosowania określonych instrumentów promocji,
gdyż dysponuje wynikami badan wskazujących na różną ich skuteczność. Atrakcyjność przejawia
się w tym, że uczestnicy kanału identyfikują się z daną organizacją i są dumni ze współpracy z nią.
Źródłem takiej siły może być pozytywna opinia nabywców o produkcie, wysoki stopień znajomości
marki produktowej, pozycja lidera rynkowego, stopień innowacyjności. Legalność to przekonanie
uczestników kanału dystrybucyjnego, iż dany podmiot z przyczyn prawnych (kontrakty) lub
tradycyjnych jest uprawniony do narzucania określonych form zachowań rynkowych, a pozostali
uczestnicy są zobligowani do ich przestrzegania.
39. W przedsiębiorstwie podjęto decyzje o zwolnieniu pewnej grupy pracowników w trybie tzw.
zwolnień monitorowanych ( przygotowanie, pomoc, doradztwo przed terminem zwolnienia), w
związku ze zmiana strategii ogólnej przedsiębiorstwa . Decyzję o skali i trybie redukcji podjął
zarząd przedsiębiorstwa (wieloosobowy) na wniosek rady nadzorczej (wieloosobowy organ). Czy
wobec kolegialności ww. decyzji obu organów warto wyeksponować swoistego przywódcę dla
procesu zwolnień? Jeśli tak to jakie cechy- lub typ przywódczy byłby wskazany jako adekwatny
do sytuacji? Wobec kogo ten proces przywódczy – lidera kadrowych zmian strategicznych miałby
być adresowany?
Wydaje się, że w takim przypadku bardzo wskazanym jest wyodrębnienie osoby, której cechy i
predyspozycje mogą zaważyć o skuteczności przedsięwzięcia. W tej traumatycznej sytuacji dla
pracowników osoba, która przekonałaby większość a może wszystkich do wartości takiego
przedsięwzięcia byłaby cennym podmiotem procesu adaptacji pracowników do nowej, trudnej,
obciążającej psychologicznie sytuacji. Badając literaturowe konteksty i definicje związane z
problematyka przywództwa i sprawowania władzy , z jednej strony mówi się o pożądanym typie
tzw. przywódcy transformacyjnego( charyzmatycznego) w sytuacji głębokich zmian, jednak są też
głosy, że tracą one na znaczeniu wobec wymogów pragmatycznych wiążących się z
przywództwem transakcyjnym- określa cele, dobiera ludzi, przydziela zadania, pomaga, dba o ich
interesy. Nie jest więc mężem opatrznościowym jak by to było w tym pierwszym przypadku.
Oczywiście nie bez znaczenia ma tu autorytet tego „ menadżera-lidera zwolnień grupowych”
idealnie byłoby aby połączyć to co określa się jako autorytet formalny (legi mityzacja) z
autorytetem nieformalnym ( wiedza, identyfikacja, cechy moralne, osobowościowe itp.). Sprawa
jest jednak w tym zakresie bardzo delikatna, bo ten On reprezentuje stronę , która wyrzuca, nie
chce nas.? Mogą wychodzić tu różne emocje wykluczające obiektywizacje oceny efektów
przedsięwzięcia. W takim tez przypadku w dwu wymiarowej przestrzeni odróżniania stylów
kierowania (rodzaju przywództwa) tj nastawieniu na ludzi i nastawieniu na cele wydaje się , że
zdecydowanie preferowany byłby ten pierwszy wymiar. Chociaż cele- przygotowanie Kudzi do
zmiany pracy i samodzielności rynkowej są kluczowe dla idei przedsięwzięcia. Biorąc pod uwagę
różne rodzaje styli wskazałbym na styl otwarty (wysoki wymiar ludzki oraz przeciętny wymiar
celowościowy ). Niezmiernie istotnym, dla rozważań, wydaje się też przyjęcie – tak jak niektórzy
badacze proponują cechy podwładnych, ich postawy, umiejętności, oczekiwania, które rzutują na
kształtowanie stylu przywództwa. To ostatnie twierdzenie wiąże się z propozycja Blancharda
wprowadzenia trzeciego wymiaru tj dojrzałością pracowników, choć tu chyba ważniejsza jest
dojrzałość psychologiczna niż funkcjonalna? Wg podziału w koncepcji Housa’a zwanej teoria
ścieżki do celu byłby tu raczej przywódca wspierający (przyjazny, wykazujący troskę o
zaspakajanie potrzeb podwładnych). Styl ten jest też wskazywany we wnioskach dotyczących
zależności między stylem przewodzenia a zmiennymi sytuacyjnymi jako przyczyniający się do
stopnia efektywności podwładnych i ich zadowolenia z wykonywanej pracy w sytuacji, gdy
podwładni wykonują zadania o małej wyraźnej strukturze, choć styl dyrektywny adresowany jest
wtedy gdy zadania są niejednoznaczne albo stresorodne? Adresatem działań przywódczych byliby
zwalniani pracownicy.
40. Wiele kontrowersji wzbudza określenie granic (zakres, tryb, narzędzia, sytuacje itd.)
stosowanej kontroli przez pracodawców ( zarządzających) wobec pracowników. Zderzają się tu
skłonność do zabezpieczenia prawidłowych procesów i zjawisk gospodarowania, z autonomią
jednostki, prawem do jej godnego traktowania itd. Czy ww. granica ma coś (mało, wiele, dużo) z
problematyką kształtowania autorytetu władzy? Argumentację wesprzyj przykładem(mi).
Wydaje się, że pewne związki między ta sytuacją (zakres i sposoby kontroli) możemy dostrzec.
Wychodząc od sensu autorytetu określanego jako powaga moralna, można zauważyć ze zderzenie
ww. dwóch opcji wiąże się z zbliżeniem się do granic tzw. powagi moralnej jeśli środki stosowane
będą bliskie „dotykania” wartości humanitarnych, godnościowych, dobrego imienia itp. Autorytet
to jednostka lub instytucja zasługująca na poważanie, dzięki temu, że formułuje zasady i
rozstrzygnięcia moralne. Czy można budować , w takim rozumieniu, autorytet na sposobie
kształtowania systemu kontroli. Myślę , że w jakiej części tak. Powstaje dalsze pytanie czy ww.
sytuacja wiąże się z rozwijaną sprzecznością -wywołującą wewnętrzne rozterki- między potrzeba
autorytetów i wzorców postępowania a negacją woli narzucanej z zewnątrz z obawy przed utratą
moralnej i intelektualnej samodzielności człowieka. . Należy liczyć się z względnościową obu
pojęć (bezwzględne liczenie się z autorytetem- całkowitej autonomii jednostki) i zasad oraz
przebiegającej między nimi granicy. Ta konkluzja jest jakość powiązana z granicą , której mowa
w pytaniu.
41. W problematyce stylów kierowania (przewodzenia) literatura podaje wiele podziałów takich
stylów. Mało znanym podziałem jest wyodrębnianie styli wg. dwóch wymiarów tj stylu
przetwarzania informacji oraz stylu działania (rozumiany jako najwygodniejszy dla danej osoby
sposób kontaktowania się z ludźmi ). Czy ten podział jest daleki od bardzo znanego podziału wg
dwóch wymiarów tj nastawienia (koncentrowania się) na ludzi i koncentrowania się na celach,
czy też jest możliwa transformacja obu podziałów?
W nomenklaturze SPI – SD mamy takie określenia; SPI [ analityk, poszukiwacz ścieżek, raptus,
marzyciel] w SD mamy [ dramaturga, gracza, perswazjusza, sprzyjaciela]. Z kolei w wymiarze CL mamy nst style [ przyjacielski (L,c), wyizolowany (l,c), gorliwy (l.C), kompleksowy (L,C)] . Ale
na linii L-C mamy tez propozycje rozbudowane np. misjonarski, olewający, otwarty; biurokrata,
ugodowy, autokratyczny; dyrektorski, życzliwy autokrata]. Analizując atrybuty tych ostatnich styli
kierowania można powyławiać niektóre cechy ale nie koniecznie z jednego typu. Jak np.
powybierać analityka-dramaturga z zestawu cech styki w L-C., chyba jest ; pobudza do działania
ludzi ….. Nie wszystkie cechy będą jednoznaczne do przydziału- chyba będzie trudno.
42. Posługując się wspomnianą kategorią pracowników wiedzy stwierdza się w literaturze , że nie
ma uniwersalnych zasad takiego oddziaływania na nich aby uzyskać ich dużą efektywność pracy.
Źródła ich skutecznej motywacji sugeruje się odnosić do konkretnych sytuacji , diagnozowania
konkretnych potrzeb ich zaspakajania , zapewniania dużej autonomii i swobody tworzenia
kontaktów i współdziałania. Czy te okoliczności uprawomocniają - dają przesłanki dla wskazania
jakiegoś konkretnego (ych) stylu(ów) kierowania wobec takich pracowników , który mieści się w
kontinuum dwóch wymiarów ; ludzie – cele? czy też są one (wymiary) niewystarczające?
Można dokonać jakiejś selekcji negatywnej w stosunku do których podane są niekorzystne
atrybuty dla osiągnięcia korzystnych oddziaływań na tzw. pracowników wiedzy. Po dokonaniu
tego pozostaną takie style, które mogą zaistnieć w konkretnej sytuacji. I tak ,styl dyrektorski , który
eksponuje cele lub ludzi w zależności od sytuacji nie można całkowicie odrzucić ze względu na
pobudzanie ludzi, dbanie o wzrost efektywności, koordynacje pracy. Podobnie a nawet bardziej
pasuje styl otwarty- dobre relacje, dobry współpracownik, szkoli, pomaga się rozwijać, ma
zaufanie. Autokratyczny życzliwy już mniej- zdecydowany, zdecydowany z inicjatywą,
zainteresowany ludźmi tylko kiedy wpływa to na wydajność, Biurokratyczny w małym zakresie
przeszkadzać może ścisłe posłuszeństwo zasadom i procedurom ale inne elementy jak
racjonalność , wykonanie poleceń, solidność, dba o system i jego wartości, logiczność nie
przeszkadzają aby pracownicy wiedzy funkcjonowali. Inne style tj ugodowy, misjonarski,
autokratyczny , olewający nie „pasują” do tych okoliczności. Z tej uproszczonej analizy wynika,
ze wybrano środkowe style w przestrzeni C-L
43. Znane jest z teorii i praktyki pojęcie udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem
(partycypacja pracownicza). Partycypacja może przybierać formę bezpośredniego lub pośredniego
uczestnictwa i może mieć poziom dający prawo do informacji aż do poziomu współdecydowania
o strategicznych decyzjach dla przedsiębiorstwa. Czy taki obraz zakresu uczestnictwa ma/może
mieć/ nie ma wpływu na dobór właściwego styl kierowania (przewodzenia) w przedsiębiorstwie
jako całości i/lub jego jednostek organizacyjnych?
Na problem można popatrzeć z perspektywy braku lub istnienia (w różnym zakresie) klimatu do
wykorzystania podejścia partycypacyjnego w zarządzaniu. Wg teorii ścieżki do celu wyróżnia się
przywódcę partycypacyjnego ale z drugiej strony mówi się, że inne zachowania przywódcze (np.
wspierające, dyrektywne, nastawione na osiągnięcia) też mogą być stosowane w zależności od
sytuacji, która jest zależna od dwóch grup zmiennych; środowiskowych na które On nie ma
wpływu (struktura zadania, system formalnego autorytetu) i zmiennych, które tworzą cechy
charakteryzujące podwładnych. Przywódca skuteczny to taki, którego zachowania stanowi
dopełnienie zmiennych sytuacyjnych. W tej konwencji skuteczności twórcy teorii wskazali, że
partycypacyjny styl przywództwa da zadowolenie podwładnym, którzy mają wewnętrzne
umiejscowienie poczucia kontroli. Należałoby zapytać, czy jest to sytuacja powiązana z ogólna
wizją zarządzania partycypacyjnego. Odpowiedź nie jest taka jednoznaczna. Wydaje się, że ogólny
klimat może mieć wpływ na kształtowanie preferencji u pracowników ale czy w świetle ww. teorii
będzie to najczęściej skuteczne , to już budzi wątpliwości. Oczywiście ogólny styl zarządzania
może mieć na selekcje i preferencje takich stylów, które nie są w merytorycznej sprzeczności z
idea partycypacji. Ida ta , co by nie powiedzieć zakłada akcent L na wyższym niż minimalnym
poziomie, odrzuca więc takie style, które tego minimum nie mają. Co do wymiaru C partycypacja
narzuca wyrazistość celów, a więc nakreśla ograniczenia pola również od dołu. Stad możemy
„zarekomendować „ grupę styli akceptowanych przez zarządzanie partycypacyjne (odrzucamy
misjonarski i olewający styl oraz autokratyczny- choć życzliwy to już nie.
44. Czy kompetencje menedżerskie , abstrahując od odróżniania pojęć menedżer, kierownik,
przywódca, lider, mają strukturę hierarchiczną tj na każdym z poziomów (szczebli) wymagany jest
inny poziom kompetencji? Podaj przykłady uzasadniające odpowiedź przy przyjęciu określonej
interpretacji słowa kompetencje ( w literaturze istnieje wiele podejść do definiowania pojęcia
kompetencje np. umiejętności, wiedza, postawy, cechy osobowości).
Odchodzenie od terminu kierownik na rzecz menedżerów, przywódców i liderów należy spojrzeć
nie tylko jako objaw mody ale również (głównie) jako efekt ewolucji od twardych do bardziej
„miękkich” sposobów kierowania oraz odchodzenia od „klasycznych” kierowników – mało
twórczych i samodzielnych. Na tym tle wiadomym jest, że menedżerowie zajmują różne stanowiska
, różne też w „drabinie hierarchii”. Można mówić o menedżerach najwyższego szczebla, którzy
odpowiadają za misję organizacji, jej cele i strategie rozwojowe. Dla nich wymagana jest opcja
wizjonerstwa, twórczość i widzenie problemów do rozwiązania. Na tym poziomie potrzebne są
kompetencje przywódcze, aktywność, dynamizm ale też refleksja i realizm. Menedżer średniego
szczebla nastawiony jest na pracę z ludźmi, rozwijanie ich możliwości, samodzielności,
współpracy i rozwiązywania problemów. Powinien współkształtować misje, i cele strategiczne
firmy. Natomiast menedżerowie najniższego szczebla realizują wraz z zespołem bieżące zadania
oraz inspirują ,ukierunkują, koordynują pracę.
45. W literaturze wskazuje się na różne role jakie może pełnić menedżer tj wypełniać oczekiwane
sposoby zachowania się w określonych sytuacjach. Wykorzystując dowolny podział i zestawienie
ról dla współczesnego menedżera ( z miarę nowej literatury ) oceń czy role te są uniwersalne tj
adresowane do menedżerów pracujących na różnych szczeblach zarządzania, czy też wyraźnie
selektywne wnikające z miejsca i sytuacji w jakiej się on znajduje?
Przyjmuje się, że role menedżera w organizacji mogą być trojakiego rodzaju; interpersonalne,
informacyjne i decyzyjne. W przypadku pierwszego typu ról wyróżnia się – reprezentacyjną,
przywódczą, łącznika Relacje wewnętrzne i z otoczeniem). W przypadku drugiej w szczególności
są to role; monitora (przekazuje informacje dotyczące swojego działania oraz otoczenia, powinien
być najlepiej poinformowanym w grupie), rzecznika- osoba , która przekazuje część informacji o
organizacji osobom spoza. Trzeci typ , najistotniejszy; przedsiębiorcza polega na inicjonowaniu
zmian, wykorzystaniu wszelkich szans rozwoju organizacji, przeciwdziałającego zakłóceniom,
dysponenta zasobów(dystrybucja zasobów), negocjatorska. Pogodzenie ról wszystkich wymaga od
menedżera znacznych zdolności. Można bronić założenia, że w jakiejś większej lub mniejszej skali
każdy menedżer niezależnie od szczebla działania takie role pełni. To oznacza pewien
uniwersalizm tak zaproponowanej klasyfikacji. Bardziej adekwatną do poziomu szczebla są
natomiast kompetencje menedżerów(kadry kierowniczej) Istnieje wiele badań , modeli, teorii
związanych z kształtowaniem kompetencji menedżerskich. Moczydłowska podaje trzy grupy
umiejętności- techniczne, społeczne, koncepcyjne. Z drugiej strony kompetencje menedżera
(Rakowska s.144) to umiejętności, wiedza, postawy i cechy osobowościowe, które są
charakterystyczne dla menedżerów osiągających wysokie wyniki. Kompetencje organizacji to;
cechy najbardziej charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa; unikalne, trudne do
powtórzenia przez konkurencję, silne strony przedsiębiorstwa, dająca mu przewagę
konkurencyjną. Kształtowanie KKK to doskonalenie tych trzech aspektów K. Poprzez KKM
możliwe jest przekształcanie organizacji w nowoczesne organizacje. Jeśli nie mają menedżerowie
odpowiednich K w stosunku do wymaganych w organizacji to jest to luka KM. Może ona być
postrzegana (rejestr w stosunku do tego co się wymaga aby być z sukcesem albo luka modelowa
to różnica między poziomem K przypisanych nowoczesnej organizacji a poziomem K
poosiadanych – niwelacja tej luki jest trudniejsza ponieważ jej warunkiem jest dostrzeżenie
nowego modelu KM, jego pozytywna ocena przez M jak i organizację.
46. Pewna firma w Polsce, po długich działaniach naprawczych, znalazła się w bardzo
poważnych kłopotach , nie przewidując, że kluczowi pracownicy (odlewnicy, z długoletnim
stażem) w sytuacji przedłużających się trudności rynkowych tej firmy odejdą do zakładów w
Czechach odległych o ok. 40 km. Spróbuj postawić wstępną diagnozę (ewentualnie warunkową)
w zakresie kompetencji kadry kierowniczej, przyjmując pewne założenia odnośnie sytuacji
istotnej dla podejmowania decyzji ograniczającej ww. migrację zarobkową.
Najprawdopodobniej przy analizie strategicznej dla przedsiębiorstwa zbyt mało zidentyfikowano
problem kadry pracowniczej, jej zdolności do trwania w takim przejściowym okresie. Gdyby
zrobiono odpowiednią analizę , być może zdefiniowano by ‘krańcowe” zdolności kluczowej kadry
na stanowiskach robotniczych. Chyba nie byłoby takie trudne aby zauważyć zagrożenie
konkurencji na unikatową kompetencję pracowników i organizacji. Nie znane są okoliczności
związane z okresem „ratowania” firmy ze stanu zagrożenia. Jeśli więc formułować zastrzeżenia to
do kadry najwyższego szczebla, zarządu, RN. Można popatrzeć co jest uznawane za kluczowe
kompetencje współczesnej organizacji oraz menedżera. KKWO to ustawiczne organizacyjne
uczenie się, posiadanie cech twórczej organizacji, efektywne zarządzanie zmianami, budowanie
zaufania, dzielenie się informacjami, innowacyjne funkcjonowanie firmy, proefektywnosciowa
kultura organizacyjna. Natomiast KWM to; umiejętności- kierowania sobą, planowanie i
przewidywanie, zarządzanie zmianami, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji,
umiejętności negocjacji i rozwiązywania konfliktów, budowanie dobrych relacji z innymi ludźmi,
motywowanie pracowników. Wiedza – najnowsze trendy i rozwiązania z zakresu organizacji i
zarządzania, technologia informatyczna. Osobowość- chęć i motywacja do uczenia się nowości,
gotowość do podejmowania ryzyka, co najmniej przeciętną pewność siebie i energiczność, duża
odporność na stres, otwartość na innych ludzi i głoszone przez nich idee, co najmniej przeciętną
niezależność od innych oraz elastyczność w myśleniu. TO ZAPEWNIŁOBY INNA LEPSZĄ
sytuację opisywanej wyżej firmie (Rakowska 150)
47. Jak sądzisz czy doskonalenie menedżera od którego wymagane jest pełna edukacja
obejmująca oprócz zarządzania także przywództwo może być realizowana za pomocą
tradycyjnych metod nauczania (jako nowoczesne podaje się; symulacje, odgrywanie ról,
prezentacje multimedialne, e-learning, coaching, mentoring, outdoor traning, grupy projektowe,
zespoły wirtualne).Skonfrontuj swoja wypowiedź z wynikami amerykańskich badań, które
wykazują istnienie luki między ofertą doskonalenia otrzymywaną przez menedżerów ze strony
organizacji a ich preferencjami dla metod doskonalenia zawodowego (preferowane trzy pierwsze
metody to; pomoc w zrozumieniu organizacyjnych celów, lepsze informacje i sprzężenia zwrotne
z przeprowadzanych ocen, mentoring dotyczący ustanawiania priorytetów organizacyjnych).
Oczywiście , że nie. Wykazywane w ww. zestawieniu tzw. nowoczesne metody są w świetle
intuicyjnym jak i praktycznym potwierdzeniu w wynikach badań ważnym i skutecznym podejściem
w kształtowaniu kompetencji menedżerskiej. Np. coaching można zdefiniować jako zaplanowany
dwustronny proces, w którym człowiek rozwija umiejętności i osiąga określone kompetencje
poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowana praktykę i regularne sprzężenie zwrotne. Działanie
coacha polega na wspólnym z pracownikiem poszukiwaniu sposobu rozwiązywania problemu w
taki sposób aby umożliwić uczącemu pozyskiwanie nowych umiejętności, wiedzy i doświadczenia
przy samodzielnym wykonywaniu zadań. Mentoring, formalny i nieformalny. Formalny jest
elementem polityki rozwoju zasobów ludzkich. Może dotyczyć nowoprzyjętych jak i z dużym
potencjałem dla organizacji. Jest procesem sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych
stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie oraz doskonalenie kompetencji poprzez
wykorzystanie doświadczenia pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii
organizacyjnej W odróżnieniu od coacha mentor dzieli się swoja wiedza a innym menedżerem,
przyśpiesza jego rozwój (coach szkoli aby poszukiwać rozwiązania ale samodzielnie
wykonywanym). Wykazywane braki- luka potwierdza, ze menedżerowie oczekują i poszukują
właśnie nowoczesnych metod nauczania aby ta lukę wypełnić. Dla coacha wymaga się;
skutecznego uczenia, zadawanie pytań skłaniających do refleksji i wniosków, konstruktywne
przekazywanie informacji zwrotnej, motywowanie do rozwoju, dostarczanie wsparcia w
sytuacjach kryzysowych. Dla mentora kluczowe jest porządkowanie wiedzy, poszukiwanie
obszarów doświadczenia, które mogą być wartościowe dla innych, przemyślenia świadomość
własnych błędów, trudnych sytuacji, przeszkód we własnej karierze i zastanawianie się nad
metodami radzenia sobie.
48. Dla podkreślenia współczesnych zmian w odniesieniu do wymogów pracy menedżera
wprowadzono pojecie e- menedżera. Jakie kluczowe role wskazuje się dla nich, i co wyróżnia ten
repertuar ról w stosunku do tradycyjnego ujęcia? Sprawdź czy propozycja Harris J., i De Long,
(Do you have what it takes to be an e-manager ) dla obszaru kompetencyjnego; przyciąganie i
zatrzymywanie w organizacji utalentowanych pracowników ; [wymagane umiejętności (wiedzieć
jak) – komunikowanie, kolaboracja, motywowanie, kierowanie wyjątkami, kierowanie
wydajnością], [ wiedza (zrozumienie kontekstu) na temat; trendów na rynku pracy, celów
pracowników, mocnych i słabych stron, osobowości], [ cechy osobiste; elastyczność, brak
tendencji biurokratycznych, konsekwencja, wyrazistość, nastawienie na współpracę] „pasuje” do
tych ról?
Generalnie współczesne wymagania w stosunku do menedżerów idą w kierunku powiększania tzw.
miękkich umiejętności , kosztem tych twardych. Oznacza to, że np. pożądane zainteresowania na
etapie poszukiwań właściwego kandydata na stanowisko menedżerskie odnosić się musza w
kierunku; inteligencji, empatii, zdolności przystosowawczych, odpowiedzialności, motywacji.
Warto tez podkreślić wymogi dotyczące dojrzałości emocjonalnej, która ułatwia nawiązywanie
dialogu i podjecie współdziałania przez strony w procesie pracy. Wg Feinberga chodzi o;
Akceptowanie samego siebie, uznawanie innych, umiejętność podjęcia odpowiedzialności,
wzbudzanie zaufania, zachowanie poczucia humoru, cierpliwość w znoszeniu przeciwności,
umiejętność podejmowania decyzji, umiłowanie pracy, zachowanie stałych zasad postępowania.
Do długiej listy powinności menedżerów należy dopisywać umiejętność rozpoznawania
psychospołecznych ograniczeń możliwości człowieka (wyścig wymagań wobec pracowników w
kontekście ograniczeń, braku doskonałości), których nie da się „przeskoczyć” nawet przy
najlepszej motywacji (dotyczy to podwładnych i własnych możliwości). Analizując podany w
pytaniu przykład wymaganych kompetencji dla pewnego obszaru „personalnego” jest bardzo
wpasowany aby uzyskać wysoce pozytywne wyniki w tym obszarze . Aby zatrzymać
utalentowanych pracowników umiejętności wskazane dają możliwość bieżącego „spajania”
zespołów i indywidualnych ludzi. Wiedza z otoczenia i na temat pracowników pozwala ich
rozumieć i zastosować właściwe narzędzia motywacyjne. Cechy osobiste jak najbardziej , każdy z
osobna jest dobry dla tego obszaru.
49. We współczesnej praktyce istnieją tzw. uniwersytety korporacyjne tj ośrodki nastawione m.in.
na profesjonalne doskonalenie funkcjonalne i/lub strategiczne menedżerów dla potrzeb dużych
grup międzynarodowych. Przykładem jest np. Alcatel University, Shell Group University,
Brackeys. Spróbuj skomentować charakterystykę
pewnego uniwersytetu korporacyjnego ; [ cele wynikające ze strategii: rozwój naczelnej kadry
kierowniczej, racjonalizacja szkoleń w skali globalnej, zachowanie standardów jakości w skali
globalnej, uprawomocnienie pracowników], [ forma i podejście; „mieszane” uczenie – programy
wewnętrzne i zewnętrzne, nacisk na wspólne praktykowanie], [ zasięg realizowanych programów:
pracownicy o wysokim potencjale, kierownicy wszystkich szczebli kierowania], [ metody: modele
kompetencyjne, coaching, e-learning, metody mieszane z IT, szkoły biznesu, umowy i programy z
uczelniami, porady akademickie]
Komentarz ; chodzi tu zapewne o firmą globalna dla której ważne jest standaryzacja rozwoju
szkoleń i jakości. Dla realizacji takiego podejścia są stosowane najnowsze technologie i
programy. Nie jest to Uniwersytet adresowany do jakiejś wyróżnionej kadry menedżerskiej.
Dotyczy jego aktywność wszystkich szczebli kierowania. Stosowane metody są nowoczesne
wspierane przez ośrodki zewnętrzne, akademickie.
NEGOCJACJE
50. Negocjacje ( specyficzny proces komunikacyjno-decyzyjny, którego owocem jest rezultat
możliwy do przyjęcia przez strony o różnych interesach) uznaje się za najważniejszy ze sposobów
podejmowania decyzji w życiu społecznym i zawodowym, są podstawową umiejętnością
przesądzającą o skuteczności funkcjonowania m.in. organizacji gospodarczych. Jakiego typu
(rodzaje) negocjacje mogą występować w przedsiębiorstwie. Wyróżniając określone typy
negocjacji , które są spotykane w warunkach działania przedsiębiorstwa na rynku podaj
syntetycznie ich cechy tak aby podkreślić specyfikę danej negocjacji ( strony, forma, czas, zakres
itp.)
Podstawowym typem są oczywiście negocjacje handlowe. Innym możliwym typem są wszelkiego
typu negocjacje pracownicze a także menedżerskie. Możliwe jest też wyróżnianie takich negocjacji
, które są związane z przejęciem firmy. Podstawową grupą N są oczywiście handlowe. W
literaturze mówi się , że charakteryzują się tym, że przedmiotem NH jest czynnik finansowy, a ich
efekt to kontrakt o mocy prawnej; główny powód kontaktów miedzy stronami jest kwestia będąca
przedmiotem negocjacji (odróżnia to od negocjacji , w których uczestniczące strony pozostają na
co dzień w stałych kontaktach zawodowych); każda ze stron może w dowolnej chwili zrezygnować
z udziału w dalszych negocjacjach, co w innych negocjacjach rzadko jest możliwe; przewaga sił
jest po stronie kupującego. Negocjacje pracownicze mogą dochodzić wówczas gdy strona
pracownicza (związek zawodowy, inna reprezentacja) próbuje na drodze negocjacji rozwiązać
pewien konflikt z pracodawcą (przedsiębiorcą) lub ustalić najbardziej korzystne rozwiązanie,
którego beneficjantem jest strona pracownicza (skala podwyżek, skala zasilenia funduszu
socjalnego itp.). Negocjacje menedżerskie to porozumiewanie się między pracodawcą/
przedsiębiorcą / przedstawicielami właściciela firmy/ a kandydatem na stanowisko menedżerskie,
najczęściej wyższego szczebla. Przedmiotem negocjacji może być kształt kontraktu jaki będzie
zawarty w związku z przyjęciem określonej roli ( funkcji) przez menedżera. Najprawdopodobniej
kontrakt będzie zawierał zakres obowiązków, odpowiedzialności, wynagrodzenie, warunki i
kryteria oceny działalności. Warto podkreślić NH w obrotach międzynarodowych.
Umiejętności negocjatora odnosi się do trzech rodzajów; analityczne, kontaktów międzyludzkich
ora komunikacyjne. Mówi się tez o roli umiejętności konstruktywnego krytykowania dzięki której
wpływa się na zmianę zachowań i utrwala kulturę komunikowania się. Osobiste umiejętności
negocjacyjne dzieli się na 10 obszarów [ staranne przygotowanie, znajomość zagadnień i
procesów, lotność umysłu, jasne wyrażanie myśli, dobry słuchacz, wydawanie dobrej ocenyumiejętności analityczne, uczciwość, perswazja, cierpliwość, asertywność i zdecydowanie w
kluczowych momentach]
51. Przez wiele miesięcy prowadzono negocjacje dotyczące tzw. umowy gazowej na dostawy gazu
ziemnego z Rosji. Zidentyfikuj strony tej umowy, scharakteryzuj interesy (potrzeby, oczekiwania,
cele) negocjujących stron, określ podstawowe uwarunkowania rynkowe i prawne łączące się z
tego typu transakcją. Wyraź opinię czy specyfika tej transakcji powoduje, że typowe cechy dla
negocjacji handlowych podawane w literaturze nie muszą być spełnione?
Strona rządowa RP oraz strona rządowa R. Sprawa dotyczy zapotrzebowania i dostarczenia gazu
ziemnego do Polski w określonej wielkości, cnie i terminie. Ponadto sprawa ujęta w umowie to
określenie operatora zarządzającego dostawami gazu na odcinku polskim (podmiot i zasady- w
tym zasadę dostępu osób trzecich w przesyle i dostawach gazu. Potrzeby obu stron są dosyć
oczywiste; my chcemy stabilnych dostaw gazu odpowiadających prognozowanym
zapotrzebowaniom po cenach satysfakcjonujących , na tle rynkowych poziomów. Kontrakt ma
więc strategiczne długoterminowe znaczenie. Zakładając ogólna definicje negocjacji jako
sekwencję wzajemnych posunięć (ofert, ustępstw), poprzez które strony dążą do osiągnięcia
możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesu to właśnie tak to się odbywało.
Wydaje się , że w takich negocjacjach wykorzystane są wszystkie cechy charakteryzujące
profesjonalne podejście do procesu negocjacyjnego ( cechy negocjatora, styl negocjacji)
52. W literaturze podawanych jest kilka typologii styli negocjowania i kryteriów ich oceny
służących do budowy modeli negocjacyjnych. Jakie podstawowe wymiary ( osie- kontinuum
wzdłuż których rozkładają się zachowania ludzi w organizacji) wykorzystuje się do tworzenia
modeli negocjacyjnych. Czy istnieje jakaś umowna spójność wymiarów między tymi modelami?
Ze znanych typologii warto wskazać na propozycję Nęckiego gdzie wymiarami odróżniania styli
jest oś ; współpraca – walka; oraz aktywność- bierność. Stąd m.in. styl aktywno-kooperacyjny
aktywnym i drobiazgowym analizowaniem detali, dążeniem do logicznego i rzeczowego
rozważania argumentów, odpornością na argumenty emocjonalne żywością w prowadzeniu
rozmów. Inne style; pasywno- współpracujący, aktywno-walczący, pasywno-walczący (zręczność
dyplomatyczna). INNĄ typologią jest os zachowawczość- odkrywczość oraz współpraca – walka [
styl jowialny O-W, etyczny Z-W, analityczno-agresywny Wa-Z, elastyczno-agresywny Wa- O]
Podawane są też style wynikające z charakterystyki np. styl unikania przegrany/przegrany,
konfrontacyjny wygrany/przegrany, przystosowania przegrany/wygrany (kapitulacja),
kompromisu, podejście nieprzegrany- niewygrany/nieprzegrany- niewygrany (przeciętność)
53. W branży górniczej kilka miesięcy w tym roku prowadzony jest/ był spór zbiorowy (
negocjacje, wielokrotnie przerywane, z zagrożeniem strajku) między reprezentacją pracowników
tj. związkami zawodowymi a zarządem spółki w holdingu węglowym (spółka naczelna, matka,
dominująca) Spór dotyczył podejmowania strategicznych decyzji, szczególnie z zakresu
kadrowego (przyjęcia, zwolnienia, wzrost i struktura wynagrodzeń w wieloletniej perspektywie
czasu), na tle takich zagadnień jak inwestycje rzeczowe, wolumen wydobycia węgla, kooperacji i
aliansów strategicznych. Wykorzystując znaną typologię stylów negocjacyjnych wskaż, wg
swoich przesłanek, właściwy styl, który zwiększałby szanse na uzyskanie kompromisowego
rozwiązania. Zrób założenie, że strony sporu chcą i operują realnymi danymi ekonomicznymi dla
okresu realizacji strategii i np. mogą korzystać z ekspertów.
Spośród wielu podziałów, najprostszy z nich przebiegający wg wymiaru współpraca- walka oraz
bierność- aktywność ma w sobie tzw. styl aktywno- kooperacyjny. Jest on w świetle ww. sytuacji
najkorzystniejszy aby uzyskać pewien kompromisowe rozwiązanie dwóch stron o odmiennych
opcjach – nachyleniach. Jest to aktywne, drobiazgowe analizowanie detali z dążeniem do
logicznego i rzeczowego rozważenia argumentów, odpornością na argumenty emocjonalne i
żywością w prowadzaniu rozmowy, czasem agresywnością.. Inne style tu nie pasują np. pasywno-
współpracujący byłby dobry gdyby nie było emocji i konwencjonalizm postępowania. Do
rozważenia jest jeszcze tzw. styl aktywno wałczący, jednak charakteryzuje się on spontanicznością
i narzucaniem innych swoich rozwiązań, okazywaniem uczuć negatywnych.
54. Literatura fachowa podaje szereg wskazówek zapobiegających wpływu emocji i odmienności
percepcji stron w procesie negocjacyjnym. Czy przestrzeganie tych zaleceń redukuje
(zdecydowanie, częściowo, w stopniu niewielkim) zakres możliwych do ‘uprawiania” styli
negocjacyjnych?
Sprawa emocji jest niezwykle ważna w negocjacjach. Mogą one doprowadzić do ich zerwania.
Jest tak ważna, że powrót do „stołu rokowań” będzie wyjątkowo trudny. Warto przeanalizować
wskazówki.
Zalecenia te to; należy1. rozpoznać i zrozumieć emocje swoje i drugiej strony 2. nie ukrywać
emocji oznajmiając ich istnienie jako uzasadnione. Rozmawiać o emocjach drugiej strony. Dzięki
temu podkreśli się wagę problemu i spowoduje, że negocjacje w mniejszym stopniu oparte będą na
reakcjach i staną się produktywniejsze. Uwolni się od ciężaru niewyrażonych emocji i skłania się
do zajęcia się faktycznym problemem.3. Pozwalać stronie drugiej „puścić parę” Jest to efektywna
metoda radzenia sobie z ludzką złością i negatywnymi emocjami. Później lepiej się rozmawia,
chociaż najpierw trzeba słuchać bez odpowiadania na atak. Nie jątrzy się rany. 4. nie należy
reagować na wybuchy emocjonalne- aby nie prowadzić do emocjonalnej rekcji drugiej strony. 5.
Używać symbolicznych gestów. Jednym z nich są przeprosiny, czy przyznanie się do zamiaru
uczynienia krzywdy.
Jeśli chodzi o percepcję to też ma duże znaczenie. Sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze
stron, niezależnie od użyteczności poszukiwania obiektywnych faktów, jest często źródłem
problemu w negocjacjach. Percepcja może być jednostronna, subiektywna co ma niebagatelny
wpływ na przebieg negocjacji. Fałszowanie zinterpretowania sytuacji jednej stron oznacza , że
strona ta czuje się źle zrozumiana, niedoceniana, nierespektowana. Stąd kilka zaleceń w tym
zakresie 1. należy postawić się w sytuacji drugiej strony, stawić się to zrozumieć i wczuć się w
słuszność jej punktu widzenia, wczuć się w moc z jaką w niego wierzy. To nie oznacza akceptacji
ale może być powodem rewizji naszych poglądów co do meritum sprawy. Zmniejszy się pole
konfliktu, lepsze promowanie naszych na nowo zdefiniowanych interesów. 2. Należy dyskutować
na temat wzajemnego postrzegania. Aby poradzić sobie z różnicami w postrzeganiu trzeba je
ujawnić. Póki jest dyskusja przyjazna, bez przerzucania win za różnice to jest możliwość
zrozumienia i poważnego potraktowania naszych słów. 3. należy poszukiwać możliwości działania
niezgodnego z percepcją drugiej strony. Jest wtedy szansa, że zmienią ich sposób postrzegania –
jeśli przesyłamy im wiadomość odmienną niż oczekują.. 4. Należy pozwolić drugiej stronie
„zachować twarz”. Propozycja zgłaszana w toku negocjacji musi być zgodna z systemem wartości
negocjujących stron
KULTURA ORGANIZACYJNA
55. W literaturze można spotkać się z pojęciem kultury marketingowej przedsiębiorstw
(organizacji). Czy takie określenie „marketingowa” wyznacza już konkretne aspekty kultury
organizacji i tym samym wytwarza przesłanki do budowy norm, wartości, kształtowania postaw
ludzi i ich zachowań, realizując przy tym podstawowe funkcje kultury marketingowej czy też jest
tak ogólnym pojęciem, w którym mieści się cała paleta szczegółowych, odmiennych rozwiązań?
Promowanie w przedsiębiorstwie kultury marketingowej
Częścią szerszych zmian w przedsiębiorstwie może być również promowanie marketingowej koncepcji
zarządzania firmą. Oznacza ona rzeczywiste, a nie jedynie deklarowane, postawienie klienta w
centrum uwagi organizacji. Przedsiębiorstwa o silnej kulturze marketingowej nie tylko lepiej radzą
sobie na rynku, ale również charakteryzują się często bardziej harmonijną współpracą poszczególnych
działów funkcjonalnych. Wynika ona z jasno określonych i powszechnie w przedsiębiorstwie
akceptowanych priorytetów oraz uznania roli marketingu jako koordynatora działań,
podporządkowującego całość aktywności firmy zaspakajaniu potrzeb docelowych grup klientów.
Podnoszenie poziomu świadomości marketingowej pracowników może być zatem skutecznym
sposobem na poprawę współdziałania struktur marketingowych i finansowych. Warto również zwrócić
uwagę na efekt sprzężenia
zwrotnego występującego między działaniami związanymi z wprowadzaniem koncepcji klienta
wewnętrznego a tworzeniem czy wzmacnianiem kultury marketingowej firmy. Z jednej strony bowiem
klient wewnętrzny może stanowić element zwiększający świadomość marketingową (każdy dział
pracuje bezpośrednio dla jakiegoś klienta — zewnętrznego lub wewnętrznego), z drugiej zaś
wdrażanie koncepcji klienta wewnętrznego jest zdecydowanie łatwiejsze w przedsiębiorstwach o silnej
strukturze marketingowej.
"Zawsze uważałem, że najważniejszym zasobem każdej firmy są ludzie. To oni tworzą wartość, którą
kupuje klient. Agata Stachowicz-Stanusch prezentuje w swojej książce w nowatorski sposób
problematykę orientacji rynkowej przedsiębiorstwa. Autorka udowadnia w niej, że to nie plany
marketingowe, budżety przeznaczone na reklamę i badania, czy też szumne deklaracje misji decydują
o sukcesie przedsiębiorstwa, lecz wartości i normy, jakie prezentują uczestnicy organizacji. Praktyk
zarządzania znajdzie tu jeszcze jedno: cenne wskazówki przeniesione z doświadczeń najlepszych
zachodnich firm mówiące, jak kształtować siebie i swoich pracowników na drodze do rynkowego
sukcesu". (Tomasz Czechowicz)
Promowanie podejścia marketingowego, podobnie jak wprowadzanie w firmie koncepcji klienta
wewnętrznego nie wiąże się z dużymi kosztami, choć nie jest łatwe. Na skuteczność podejmowanych
działań wpływa wiele czynników, w tym m.in. rozmiary przedsiębiorstwa — generalnie szybciej lepsze
rezultaty można osiągnąć w mniejszych podmiotach. W dużych przedsiębiorstwach — zwłaszcza gdy
brak w nim silnych struktur marketingowych, a tak się często dzieje w firmach o słabej kulturze
marketingowej — upowszechnianie świadomości marketingowej jest trudne i wymaga dłuższego
czasu.
Osiągnięcie przez przedsiębiorstwo orientacji marketingowej związane jest z przyjęciem filozofii
zarządzania reprezentowanej przez koncepcję marketingową, której wdrożenie jest zespoleniem nowej
kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, strategii i struktury organizacyjnej; a szerzej spójnym
procesem ukierunkowanych i przewodzonych (nie zarządzanych!) przeobrażeń kultury organizacyjnej,
zamierzeń strategicznych, struktury władzy organizacyjnej, systemu działań oraz potencjału ludzkiego.
Kluczowym jednak obszarem decydującym o powodzeniu bądź klęsce procesu reorientacji
strategicznej jest kultura organizacyjna.
Stwierdzenie to stało się podstawą dla sformułowania tezy badawczej, iż: kultura organizacyjna
wpływa na efektywność wdrożenia koncepcji marketingowej mierzonego nasileniem orientacji
marketingowej przedsiębiorstwa
W badaniach tych założono, iż istnieje możliwość wskazania przedsiębiorstwa o najwyższej orientacji
marketingowej, a następnie po opisaniu jego kultury organizacyjnej uznanie jej za wzorzec dla
kultury nowego typu - „kultury marketingowej”
W oparciu o dogłębne studia literaturowe oraz własne przemyślenia i wnioski autorka stwierdziła, iż
istnieje zależność między kulturą organizacyjną, koncepcją marketingową a orientacją marketingową
przedsiębiorstwa. Spostrzeżenie to stało się podstawą opracowania modelu badawczego.
Ukazana na powyższym modelu zależność jest konsekwencją zestawienia dwóch elementów:
- po pierwsze kultury organizacyjnej, którą rozumieć
można jako charakterystyczny dla
przedsiębiorstwa system procesów, które łączą preferowane przez kierownictwo i pracowników
wartości i normy społeczne i kulturowe z ich postawami oraz sposoby w jakich te postawy kształtują
zachowania organizacyjne.
- po drugie koncepcji marketingowej, którą współcześnie rozumieć można jako zbiór powszechnie
podzielanych w przedsiębiorstwie wartości i norm w pierwszoplanowej roli klienta. Przejawia się ona
w zachowaniach organizacyjnych skupionych wokół rozpoznawania i przewidywania potrzeb rynku
docelowego i satysfakcjonowania go poprzez koordynację funkcji przedsiębiorstwa dla wytworzenia i
dostosowania pierwszorzędnej wartości dla klienta z zyskiem dla firmy.
Konsekwencją definicji kultury organizacyjnej i koncepcji marketingowej jest stwierdzenie, iż
zbiór wartości i norm o pierwszoplanowej roli klienta jest częścią kultury organizacyjnej. Wobec
powyższego słusznym wydaje się stwierdzenie, że koncepcja marketingowa jest elementem kultury
organizacyjnej, skupionym wokół satysfakcji klienta, poprzez dostarczanie mu pierwszorzędnej
wartości. Stąd przedsiębiorstwo zorientowane marketingowo, to takie przedsiębiorstwo, w którym
kultura organizacyjna tworzy zachowania organizacyjne konieczne dla kreowania pierwszorzędnej
wartości dla klienta.
Na zachowania owe składa się m.in. pozyskiwanie informacji rynkowej, jej rozszczepianie
wewnątrz organizacji i podejmowanie działań w oparciu o nią1[1].
Wnioski z powyższej analizy skłaniają do postawienia pytania: jakie wartości i normy poza
powszechnym przekonaniem o pierwszoplanowej roli klienta sprzyjają wdrożeniu koncepcji
marketingowej w przedsiębiorstwie(czyli innymi słowy sprzyjają kreowaniu koniecznych zachowań
organizacyjnych dla tworzeniu pierwszorzędnej wartości dla klienta, na które składa się pozyskiwanie,
rozszczepianie i działanie zgodne z informacją rynkową)? Udzielenie odpowiedzi na powyższe pytanie
ma nie tylko istotne znaczenie teoretyczne, lecz co znacznie ważniejsze udzieli praktycznych
wskazówek dla przedsiębiorców (kadry zarządzającej) w jakim kierunku powinna się zmieniać kultura
organizacyjna w ich przedsiębiorstwach, aby możliwym było wdrożenie Nowej Koncepcji
Marketingowej.
56 . Jaką rolę ( znaczenie ) mogą posiadać studenci jako szczególna grupa społeczna dla
kształtowania kultury organizacyjnej prestiżowej Uczelni w Polsce? Oceń to przez pryzmat
standardowych czynników ją kształtujących oraz specyfiki statusu studentów mających swoje cele
i potrzeby.
Dylemat roli i wpływu studentów na realizację zadań i celów szkoły wyższej.
Należy tutaj poddać szczególnej refleksji podmiotową rolę studentów, stających się jako
absolwenci, z jednej strony, dobrem o określonym pożądanym profilu, którzy, z drugiej
strony, poprzez określone swoje aktywne role społeczno – zawodowe wspomagają
konstrukcje społeczne państwa demokratycznego. Podobny determinujący wpływ
studentów, z ich ambicjami i przestrzeganymi wartościami, odnosi się do wyróżnianych
kluczowych zasobów szkoły wyższej, niezależnie od tego ,jaką interpretację dla nich się
przyjmie. Strategia szkoły opracowana pod kątem korzyści z kontekstu „produktowoklienckiego” musi uwzględniać ambiwalencję wynikającej z takiego podejścia do
sytuacji/ funkcjonowania studentów oraz ról , jakie w procesie „wytwarzania” dóbr i
oczekiwań społecznych oni pełnią. Z perspektywy statusu studenta mają oni określone
oczekiwania wobec szkoły, są świadomi swych preferencji i wyborów w trakcie studiów
w aspekcie przyszłych ról społeczno-zawodowych. Obserwacje i „doświadczenia
dydaktyczne” pracowników wyższych uczelni, także badania własne [ Balcerak i inni)
pozwalają stwierdzić, że oczekiwania studentów są efektem pewnej presji ze strony
potencjalnych lub już aktualnych pracodawców. Interesariusze- studenci, jako rynkowy
potencjał, stają się więc dla szkoły trudnym elementem otoczenia do zaspakajania ich
oczekiwań, szczególnie w sytuacji ograniczeń finansowych szkolnictwa. Szkoła wyższa
świadoma odpowiedzialności za kształtowanie w stosunku do nich wymogów będących
efektem oddziaływania otoczenia obywatelskiego i społecznego powinna być gotowa
do dokonywania w tym kierunku właściwych modyfikacji jej działań edukacyjnych oraz
organizacyjnych.
Dylemat rodzaju wiedzy i kompetencji , w jakie wyposaża się studentów, na styku
wymogów płynących z rzeczywistości rynkowej i wynikających z tego działań
strategicznych uczelni i wymogów CSR. Można się zastanawiać, czy uczelnie mogą
wejść w formułę budowy wizerunku i wkomponować w nią i odpowiednio zaprojektować
sposób, zasady i metodykę działania nauczycieli akademickich jako realizatorów
procesu wychowawczego. Wiele poglądów w tym względzie jest podporządkowane
koncepcji biznesowej.
57. Stwierdza się w sposób ogólny , że kluczową rolę dla konkurowania i funkcjonowania
przedsiębiorstw stają się kompetencje; organizacji ( np. kapitału relacyjnego- związki i relacje,
innowacyjno-technologiczne, rynkowe, efektywnościowo-kosztowe, zarządzania zmianami,
kapitału społecznego), menedżerów (np. kompetencje strategiczne, operacyjne, społeczne,
specjalistyczne), pracowników. Czy z tego ogólnego stwierdzenia wynikają przesłanki do
formułowania określonego preferowanego modelu kultury organizacyjnej. Kluczowe jest
zdefiniowanie co jest pierwotne ; kultura organizacyjna wpływająca na kompetencje czy też
założone kompetencje na kulturę?
Sprawa nie jest tak oczywista. Wiele poglądów badaczy stwierdza, że kultura organizacyjna jest
pierwotna w stosunku do pozostałych elementów organizacji. Przykładem jest stwierdzenie, że
strategia jest na pozycji przegranej z kulturą – jeśli między nimi występuje konflikt. Jeśli więc
przyjąć za wiążącą definicję E.Scheina , że jest to; „układ podstawowych i podzielanych założeń,
które grupa przyswoiła sobie w trakcie rozwiązywania problemów dotyczących przystosowania się
do warunków zewnętrznych oraz wypracowania wewnętrznej integracji na tyle poprawnie
funkcjonujący, aby NOWI członkowie organizacji poprawnie przyswoili sposoby percepcji,
myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów” to pierwotna jest kultura a wtórne
kompetencje tak rozumiane jak w pytaniu. Innymi słowy jeśli kultura wykształciła takie a nie inne
kompetencje – na tych trzech poziomach to takie wymagać będzie od NOWYCH, którzy do tej
organizacji wchodzą i funkcjonują.. Powyższe cechy kompetencji nie rozstrzygają o ich
poziomach, pokazują natomiast obszary kompetencji. Jeśli uznać, że ww kompetencje pozwalają
na bycie konkurencyjnym to możliwe jest zbliżenie do stwierdzenia , że być może jest to przejaw
kultury proefektywnościowej. Jednak atrybuty tej kultury wg literatury koncentrują się na sposobie
podejścia do pracowników , ich zaangażowania, roli liderów, sposobie podejścia do realizowania
celów, otwartości na otoczenie itp. Tym samym nawet w takim podziale kultur nie można wykazać
związku ww. kompetencji z danym rodzajem kultury.
58. Wiele badań dotyczących funkcji i ról kobiet jako menedżera wykazuje liczne i trwałe
odrębności w cechach osobowościowych i podejściach na niwie zawodowej w stosunku do
mężczyzn. Liczne są też stereotypy przypisane do kobiet utrudniające kariery i możliwości
zawodowe ale też wskazuje się na stopniową ich redukcję. Czy w związku z tą tendencją
„wchodzenia” kobiet na szczeble menedżerskie i przedsiębiorcze dokonywana może być
„transformacja” na poziomie kultury organizacyjnej adekwatna do tej tendencji?
Istnieją stereotypy adresowane do kobiet, które zaowocowały nawet w typologii kultur
organizacyjnych, gdzie wyodrębnia się tzw. kulturę męską (nastawienie bardziej na zadania i
wartości a potem dopiero na ludzi) i kulturę kobiecą, która jest przyjazna i łagodna dla
pracowników (nawet niekompetentni pracownicy nie są zwalniani). Stereotyp ten tak jakby
kwalifikował charakterystykę kobiecości nie rozstrzygając wprost o ich niższości czy wyższości..
Wchodzenie kobiet w role skutecznych menedżerów jest pochodną ich profesjonalizmu tj. wiedzy,
umiejętności i postaw oraz cech osobowości. Jeśli przyjąć, że sukcesy kobiet są też pochodna ich
„kobiecych atrybutów” to specyfika może w dłuższym okresie wykształcić jakieś normy a może
założenia (trzeci poziom najmniej widzialny ale najbardziej trwały element kultury- artefakty są
widoczne ale mało trwałe). Jednak to przypuszczenie nie jest szczególnie prawdopodobne- musza
być jakieś badania. Jeśli ich nie ma to trudno mówić o ww. w pytaniu transformacji
59. Istnieje w literaturze podział kultury organizacyjnej, szczególnie aktualny ze względu na
eksponowanie akcentów i wyborów ekonomicznych, na kulturę pro i anty efektywnościową.
Dokonaj analizy czy podział ten ze względu na cechy obu kultur jest autonomiczny czy też jest to
„kompilacja” cech występujących przy innych podziałach kultur organizacyjnych spotykanych w
literaturze.
Wydaje się , że jest to swoista kompilacja wykorzystująca inne podziały i cechy takiego podziału.
Niektóre np. cechy związane są z tzw. kultura mocną (motywacja, lojalność, stabilność i
bezpieczeństwo). Typologia wg Holstede buduje m.in. na dystansie do władzy – daleki, bliski. KE
jest bliska. Podział na indywidualizm i kolektywizm – tu z kolei jest swoisty „kompromis” między
tymi cechami indywidualność do patrzenia na np. własny rozwój a z drugiej strony traktowanie
pracowników jako współpracowników realizujących wspólnie realizować cele. Przyjmowanie
celów organizacji jako własne- KE , jest też w zamyśle kultury kobiecej. itd, itd.
KONKURENCJA I KOOPERACJA JAKO FORMY ZACHOWAŃ
MIEDZYORGANIZACYJNYCH
60. W literaturze przedmiotu określa się kilka podstawowych pozycji rynkowych przedsiębiorstw
tj. lider rynkowy (największy udział, działanie w większości segmentów), pretendent rynkowy
(podmiot –rzucający wyzywanie liderowi), naśladowca rynkowy (zachowanie statusu
rynkowego, bez agresywnych działań), specjalista rynkowy ( unikająca walki z dużymi
dostawcami przez wybór małych segmentów). Spróbuj określić typowe zachowania ww.
konkurentów w zakresie polityki cenowej.
Lider rynkowy może być liderem cenowym, a wówczas jest ono inicjatorem wszelkiego rodzaju
zmian cenowych na danym rynku produktowym, a inni przystosowują swoje ceny do tych
propozycji Takie zachowanie jest ściśle powiązane z określonymi typami struktury podmiotowej
podaży (oligopol jednorodny lub zróżnicowany). Oczywiście aby być liderem cenowym trzeba nie
tylko mieć Duzy udział rynkowy ale inne tez cechy np. reputację w zakresie cen, defensywną
strategię marketingową ukierunkowana na utrzymanie stabilnej sytuacji.
Pretendent rynkowy dąży do zwiększenia udziału rynkowego. Dążenie to musi zaowocować
określona postawą w polityce cenowej. Takie postawy są w tzw. przedsiębiorstwie wykorzystujące
okazje cenowe np. nie podwyższy ceny kiedy inni podwyższają. Jednak częstszym przypadkiem jest
stosowanie samodzielnie agresywnej politykę cenową. Jednak aby ja stosować trzeba mieć
ofensywna strategię marketingową, niższy koszt jednostkowy zmienny od konkurentów itp.
Naśladowca rynkowy to firma utrzymująca swój status rynkowy i nie podejmująca agresywnych
działań konkurencyjnych, stąd też jest to przedsiębiorstwo współpracujące w zakresie cen. Zmiana
cen odbywa się równolegle z innymi przedsiębiorstwami w branży. Dostosowanie polega też na
odpowiednim zmniejszaniu sprzedaży (produkcji) gdy ceny rosną..
Specjalista rynkowy unika konkurowania z większymi dostawcami – sam jest mały, wybiera małe
segmenty tzw. nisze. Jest więc kategoria firmy unikającej bezpośredniej rywalizacji cenowej – tak
jak lider
61. Przy charakterystyce przedsiębiorstwa o statusie przedsiębiorstwo unikające bezpośredniej
rywalizacji cenowej podaje się w literaturze, że na posunięcia cenowe konkurentów odpowiada
ono za pomocą innych instrumentów marketingowych, wykorzystując zależności komplementarne
i substytucyjne między ceną a innymi instrumentami marketingowymi. Co to oznacza?, jaką
pozycję rynkową takie przedsiębiorstwo może posiadać? Jaki powinien być stopień znajomości
marki produktowej? Jaki stopień lojalności nabywców docelowych? Z jakim dominującym
rodzajem konkurowania ( instrument konkurowania) mamy tu do czynienia?
Firma unikająca rywalizacji cenowej bądź nie chce utracić swojej pozycji albo widzi szanse swoje
w innych elementach miksu marketingowego.. Może to być lider rynkowy – nie chce utracić swojej
pozycji albo tez specjalista zagnieżdżony gdzieś w niszy rynkowej. Jeśli więc nie ceną to innymi
elementami musi operować aby generować przychody i utrzymywać się na rynku. Na pewno musi
się mocno promować- co oznacza dążenie do wysokiego stopnia znajomości marki oraz wysokiego
stopnia lojalności nabywców docelowych. Wiara, że nabywcy docelowi są mniej wrażliwi na cenę
niż inne zmienne marketingowe. Mamy tu do czynienia nie z kosztowym (cenowym) instrumentem
konkurowania ale produktowym (jakość) – stąd urozmaicanie oferty, zmiany opakowania,
podnoszenie jakości wytwarzanych produktów.
62. Osiąganie przewagi konkurencyjnej może być definiowane jako.. „ asymetryczność lub
wyróżnienie w dowolnym wymiarze przedsiębiorstwa , dzięki któremu jest ono w stanie lepiej
obsłużyć klientów , przydać więcej wartości, i osiągnąć wyższy poziom efektywności”. Jak tą
definicję odnieść do stwierdzenia, że źródłem przewagi może być wykorzystanie skali operacji i
technologii w przekroju światowym, przekształcanie się organizacji w firmy globalne.
Generalnie wskazuje się na trzy rodzaje przewag konkurencyjnych; jakościowa, cenowa,
informacyjna (patrz konkurencyjność – system złożony z czterech zasadniczych elementów;
potencjału, przewagi, instrumentów oraz pozycji). Jednak w warunkach globalizacji ważnym
źródłem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej staje się również wykorzystanie właśnie skali
operacji i technologii w przekroju światowym. Nie mniejsze znaczenie ma tez wiedza jako czynnik
osiągania trwałej przewagi konkurencyjnej. Prowadzi to do zwiększenia roli zarządzania
zasobami ludzkimi, którego celem jest efektywniejsze niż w firmach konkurencyjnych kreowanie i
wykorzystanie kapitału ludzkiego.. Rozpatrując sformułowanie użyte w pytaniu powstaje kwestia
czy wskazywane źródła przewagi charakteryzujące współczesne p-twa w ostatecznym wymiarze
nastawione są na te trzy podstawowe rodzaje przewagi , a dochodzenie do nich odbywa się
wykorzystując właśnie skalę operacji i technologii, wiedzę , wykorzystanie kapitału ludzkiego.
Chyba tak należy na to patrzeć?
63. W jednym z współczesnych nurtów badawczych w zarządzaniu strategicznym formułuje się
trzy wyznaczniki (podstawy kierunkowe) rozwoju organizacji i regionów w warunkach
konkurencyjności określone jako; TTT (talent, tolerancja, technologia). Jak można odczytywać te
wyznaczniki przez pryzmat różnych , znanych w literaturze, uwarunkowań kształtujących
konkurencyjność przedsiębiorstwa?
64. Jedną z form współdziałania w ramach różnego typu zgrupowań gospodarczych są Izby
Gospodarcze. Jaką rolę mogą one pełnić?, Czy ich działalność może wkraczać w obszar rozwoju
procesów kooperacji podmiotów zgrupowanych w Izbie?
Zrzeszenia są dobrowolne i p-twa wchodząc w takie związki oczekują od Izb określonego wsparcia
i korzyści. Możliwe są branżowe, regionalne, czy inne co do podziału Izby.. Możliwa jest na pewno
rola informacyjna, analityczna, koordynująca. Aktywność Izb zależna jest od przyjęcia określonej
strategii działania i celów strategicznych. Znane są też role edukacyjne pełnione wobec członków
tej organizacji. Innymi słowy Izby mogą być nawet elementem podnoszącym konkurencyjność
branży, regionu i oczywiście swoich członków. Uznaje się , że Izby i zrzeszenia przyczyniają się do
rozwoju kooperacji, a ta jest oceniana jako pozytywny czynnik rozwoju, szczególnie małych i
średnich przedsiębiorstw- pokonywanie barier możliwości i dostrzeganie szans na poprawę
sytuacji ekonomicznej firmy.
65. Jedną z form kooperacji przedsiębiorstw jest tzw. alians komplementarny. Czy w tego typu
kooperacji można wykorzystać podejście określone jako zarządzanie łańcuchem dostaw
osadzające się na idei „Łańcucha wartości dodanej” (Porter M.).
Koncepcja łańcucha dostaw (łańcucha logistycznego) oznacza; wspólne planowanie i sterowanie
przepływem dóbr, informacji i środków finansowych. Stosunki odbiorca- dostawca przekształcane
są w partnerskie porozumienia. Poza koordynacja dąży się do synchronizacji poziomu techniki ,
jakości organizacji. W ten sposób przewagę konkurencyjna zdobywa cała grupa firm, czyli
łańcuch logistyczny. Zarządzanie Łańcuchem stanowi dopełnienie technik informacyjnych ERP.
Opracowane są przejrzyste zasady kooperacji poprzez optymalizację efektywności wytwarzania i
dystrybucji każdego produktu z osobna, ewentualnie kanału dystrybucji produktu lub zaopatrzenia
w materiały. Trwałość łańcucha wynika przede wszystkim z oparcia jego istnienia na „idei
wartości dodanej” oraz ujednolicenia stosowanych technik informacyjnych. Każdy podmiot ma
swój wkład w do wd Przepływ finansowy jest odwrotny od klienta do dostawcy surowca i jest
adekwatny do wnoszonej wartości. Istnieje dążność każdego podmiotu aby wykonywać najlepiej
swoja „rolę” w łańcuchu, a więc dążenie do kooperacji a nie konkurowania i przejmowania
wartości dodanej z innych ogniw .Mamy tu do czynienia z tzw integracja pionową.( interes własny
wcale nie musi prowadzić do konkurencji kosztem kooperacji)
Alians komplementarny dotyczy w zasadzie producentów odmiennych produktów ale może
zmierzać do specjalizacji zrzeszonych podmiotów. Może np. dotyczyć wspólnych zakupów
surowców, wspólnego finansowania działalności. Jest to więc alians nie nastawiony na
wykorzystanie idei wd, jeśli już to w małym zakresie – nie takim jak istota(esencja) tego podejścia
zakłada.
66. W 2010 r dokonywano próby przejęcia przez grupę kapitałową PGE (Polska Grupa
Energetyczna, spółka matka PGE S.A ) innej grupy kapitałowej z branży energetycznej Energa.
W trakcie urzeczywistniania tego przejęcia pojawiły się wątpliwości co do jego zasadności ze
względów wynikających z ochrony konkurencyjności rynku zgłaszanych ze strony właściwego
organu (regulatora) a także w opiniach znanych polskich ekonomistów, którzy podnosili zarówno
problem zbytniej koncentracji rynkowej tego przejęcia jak i problem właścicielski (obie grupyspółki matki- były własnością Skarbu Państwa ). Skomentuj tego typu przedsięwzięcie znajdując
w nim też przesłanki pozytywne np. łączące się z problemem integracji, efektów ekonomicznych,
konkurencji międzynarodowej itd.
Mamy tu do czynienia z tzw. przejęciem całej GK , przejęcie oznacza transfer kontroli nad
działalnością gospodarczą GK z jednego inwestora (SP) do innego (PGE). Nie mamy tu do
czynienia z fuzją (wchłoniecie z pozostawieniem jednego) ani z konsolidacją (z kilku tworzy się
nowy , nie istniejący dotychczas). Argumenty za to rosnąca „moc” zgrupowania co w dobie
globalnej konkurencji i przewadze wielkich korporacji na rynku jest zabezpieczeniem się na
przyszłość od działań nieprzyjaznych. Z drugiej jednak strony powstanie olbrzymie zgrupowanie,
które na trochę zamkniętym rynku energii w kraju może monopolizować swoje działania, czyli
dyktować swoje warunki nie patrząc na zachowania innych podmiotów. To zagrożenie jest
ograniczane ze względu na określona role regulatora (URE).Sprawa jest kontrowersyjna z innego
jeszcze powodu, a mianowicie PGE jest GK , której dominującym właścicielem jest Skarb Państwa
, co oznacza, że SP nie wyzbywa się tak naprawdę swojego udziału (ma pośredni wpływ) i cały
proces nie jest prywatyzacją ale „przeksięgowaniem” stanu posiadania formalnego i
pozyskiwaniem określonych środków ze sprzedaży udziałów. Można też wskazać tu na wątek
polityczny, jest to pozyskanie środków do budżetu bez pozbywania się istotnych „dóbr
narodowego przemysłu” pojęcia wykreowanego przez polityków RP.
67. Tzw. efekt doświadczenia w przedsiębiorstwie wyrażający się obniżeniem jednostkowych
kosztów przy zwiększającym się wolumenie produkcji może być wykorzystany do formułowania
strategii cenowej przedsiębiorstwa. Jakiego typu podejście w zakresie ww. strategii może być
realizowane wykorzystując efekt doświadczenia?
Ponieważ efekt doświadczenia jest związany z obniżaniem jednostkowych kosztów to z punktu
widzenia polityki cenowej możliwe jest wykorzystanie tego faktu co najmniej w kilku formułach.
Można sukcesywnie obniżać poziom cen stosownie do obniżki kosztów , a jej dynamikę obniżania
uzależnić od sytuacji rynkowej oraz kontekstu finansowego przedsiębiorstwa. Po drugie można od
razu przyjąć tzw. cenę barierową tzn. mniejsza od początkowych kosztów, cena ta wraz z
obniżaniem się kosztów jednostkowych może od pewnego momentu zapewniać dochody tj
pokrywanie kosztów stałych i zmiennych oraz dalej zwrot kosztów inwestycji. Oczywiście możliwe
są pewne odmiany ww. podejść.
EYTKA ZACHOWAŃ W ORGANIZACJI NA PRZYKŁADZIE ETYKI BIZNESU
68. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (CSR) staje się przedmiotem normalizacji i
standaryzacji jej oceny. Jaka rolę przywiązuje jako inicjator normalizacyjny Unia Europejska?
Podaj przykłady Jej aktywności.
Odpowiedzialność społeczna oznacza maksymalizację zysku z zachowaniem etycznych reguł
działań gospodarczych. Jest to droga zrównoważonego rozwoju obejmująca wymiar ekonomiczny,
ekologiczny i społeczny. W praktyce polega to na produkowaniu tego czego ludzie potrzebują lub
świadczeniu oczekiwanych usług po rozsądnych cenach i płaceniu podatków służących
społeczeństwu.. Są kodeksy etyczne. Standardy odpowiedzialności społecznej wiążą się z tym , co
w języku prawniczym określa się mianem prawa refleksyjnego. Rozpoczyna się ono tam gdzie
kończy się ustanawianie przez organy państwa prawo przedmiotowe. Jego celem jest pobudzanie
firm do tego , by zachowywały się moralnie. BY brały pod uwagę wymagania nakładane na nie
przez wszystkich, na których oddziaływają. Jest tzw. norma AA1000 można porównać jako model
stan faktyczny (odpowiedzialności społecznej i etycznej) . jest to norma londyńskiego Instytutu
Social…… Unia Europejska serwuje z kolei tzw rangi CSR (odpowiedzialności społecznej
korporacji) w pięciu obszarach; społeczeństwo, pracownicy, środowisko, gospodarka. Istnieje
standard społecznej odpowiedzialności ISO 26000, niezależnie od ISO 14000 Z inicjatywy ONZ
wypracowano tez standard SA 8000 oparty na uniwersalnych wartościach wynikających z
międzynarodowych konwencji praw człowieka. Struktura tego standardu jest zbliżona do
standardów ISO.
Unia E ma to w Strategii Lizbońskiej – wiedza i zrównoważony rozwój, opublikowała tzw. Zielone
i Białe Księgi ( 2001 i 2002 rok). Np. w białej księdze zawarto cztery obszary działań UE w
zakresie CSR- edukacja (w tym pomoc w realizacji zasad CSR w sektorze MiS P), rozwój
instrumentów społecznej odpowiedzialności (m.in. kodeksy, standardy zarządzania, regulacji
dotyczącej audytów i sporządzania raportów), uruchomienie Europejskiego Forum Interesariuszy
( fora organizacji społecznych i biznesowych, obrady „okrągłego stołu” mającego wypracowanie
europejskiego przedsiębiorstwa odpowiedzialnego),czwarty obszar to włączenie CSR do
wszystkich obszarów działalności Unii m.in. w zakresie polityki; zatrudnienia, gospodarczej,
środowiskowej, konsumenckiej, rozwoju i handlu, administracji publicznej.
69. Istnieje jako poradnik społecznej odpowiedzialności sporządzony według norm ISO 26000.
Jakie przesłanki kierowały aby taka normę utworzyć, jaki jest zakres obligatoryjności tej normy,
jakie elementy (obszary) odpowiedzialności społecznej podlegają analizie i ocenie wg tej normy?
70. Czy i w jakim zakresie kodeksy tzw. dobrych praktyk ( corporate governance ) wzmagają
społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Oceń ich znaczenie przez pryzmat ewentualnych
decyzji inwestorskich na Giełdzie Papierów Wartościowych.