Rozwój kompetencji High Potentials w Leroy Merlin

Tytuł
Rozwój kompetencji High
Potentials w Leroy Merlin
poprzez zastosowanie efektywnościowych
metod w zarządzaniu.
Grażyna Jaworska-Piotrowska
Jacek Kruszewski
Leroy Merlin Polska
Plan prezentacji
•
•
•
•
•
Leroy Merlin Polska
Diagnoza potencjału ludzkiego
Programy rozwojowe
Program dla High Potentials
Gdzie dziś jesteśmy i co chcemy zrobić jutro?
GROUPE ADEO
 Obecna w 9 krajach: Francja, Hiszpania, Włochy, Polska, Brazylia,
Chiny, Grecja, Portugalia, Rosja
 Skupia 6 marek: Leroy Merlin, Bricoman, Bricocenter, Aki, Weldom,
DomPro, Zodio, Kbane
LEROY MERLIN POLSKA
W Polsce jesteśmy jednym z graczy na rynku dystrybucji materiałów budowlanych,
narzędzi oraz artykułów wyposażenia wnętrz i ogrodów. Tworzymy sieć nowoczesnych
sklepów.
 6 320 osób (500 menedżerów)
 32 sklepy na terenie całej Polski, kolejne w budowie
Nasza misja
"Leroy Merlin pragnie ułatwić Ci realizację domu Twoich marzeń"
Warunki, w jakich funkcjonujemy






Duża konkurencyjność handlowa i rynku pracy
Branża
Dynamiczny rozwój firmy
Ciągła zmiana
Autonomia jednostek organizacyjnych
Wartości grupy i wynikająca z nich kultura organizacyjna to
zobowiązanie wobec pracowników
Jak działamy?






Wizerunek na rynku pracy
Badanie satysfakcji pracowników
Cykliczny system ocen
Zdiagnozowanie potencjału rozwojowego
Szkolenia i programy rozwojowe
Stały monitoring działań i bilans zobowiązań
Założenia biznesowe zrealizujemy tylko poprzez ludzi.
Diagnoza potencjału rozwojowego w LMP
 Filar zespołu
 Pracownik Rozwojowy
 Młody talent
 Wysoki potencjał
 Potencjał zarządczy
Programy rozwojowe
Drabina Rozwoju
2006-2008
27 osób
Program Menadżerski
2004-2008
114 osób
Akademia Orląt
2002-2008
387 osób
•
Kuźnia Talentów 2005-2008 36 osób
• Indywidualne plany rozwojowe
Program dla High Potentials – Drabina Rozwoju 1/6
Cel
dostarczenie wiedzy i rozwinięcie umiejętności z obszaru zarządzania ekipą
i zarządzania przedsiębiorstwem, poprzez nabycie takich umiejętności, jak:
–
–
–
–
–
–
–
Diagnozowanie swoich możliwości i wiedzy
Budowanie autorytetu w oparciu o swoje zasoby
Oddzielenie problemu od człowieka i usuwaniu barier w orientacji na wynik
Zwiększenie skuteczność w efektywnym porozumiewaniu się
Budowanie zespołu i chęci do współpracy
Wykorzystanie procesu zmiany i pociągnięcie za sobą pracowników
Diagnozowanie potencjału pracowników i wzmacnianie ich determinacji w codziennej pracy
w obszarach:
Zarządzanie ludźmi, Rozwój pracowników, Otwartość na
zmiany, Myślenie strategiczne, Świadomość biznesowa,
Orientacja na Klienta, Analiza informacji i podejmowanie decyzji
Program dla High Potentials – Drabina Rozwoju 2/6
Metody pracy
Zindywidualizowane plany rozwojowe
Indywidualny plan rozwojowy dla każdego uczestnika
Obiektywna weryfikacja poziomu kompetencji – SHL na wejście i wyście
Bieżąca informacja zwrotna od opiekuna, coach’a, organizatora programu
Odpowiedzialność uczestników za swój rozwój
Zaangażowanie w zdobywanie wiedzy i realizację zadań
Determinacja w uzyskiwaniu informacji zwrotnej
Dyscyplina czasowa i konsekwencja w działaniu
Nauka w działaniu
Zapewnienie warsztatowego cyklu szkoleń rozszerzonego o studium przypadku
Realizacja coachingu i prowadzenie projektu, pozwalające na szybszy proces
przyswojenia wiedzy i możliwość rzetelnej weryfikacji
Przygotowanie na zmianę
Czas adaptacji i przygotowanie narzędzi do objęcia stanowiska
Program dla High Potentials – Drabina Rozwoju 3/6
Sposób pracy
Współpraca z uczestnikami
Jest zobowiązany realizować zadania i uczestniczyć w szkoleniach – potwierdzenie
wpisem
Uczestnik może skorzystać z indywidualnych konsultacji u trenera i/lub organizatora
w celu uzupełnienia wymaganej/ dodatkowej wiedzy czy informacji
Ma obowiązek informowania o trudnościach i proponowania zmian programowych w
celu polepszenia efektywności programu
Współpraca i sposób komunikacji z opiekunami
Odbędą się minimum 3 spotkania podsumowujące postępy i postawę uczestnika
podczas programu z szefem projektu
Uczestnicy przedstawiając indeksy na warsztatach mają na bieżąco wpisane uwagi
co do problematyki szkoleń i wdrażanych zadań
Program dla High Potentials – Drabina Rozwoju 4/6
Etap I 4 miesiące
Opiekunem uczestnika jest bezpośredni przełożony
Centrum oceny SHL
Program szkoleń warsztatowych
Coaching „peer to peer” i indywidualne spotkania rozwojowe
Realizacja zadań z udziałem opiekuna
Podsumowanie:
Ocena zaangażowania w warsztaty i przyrostu zdobytej wiedzy
Weryfikacja zgodności postawy z oczekiwaną
Potwierdzenie potencjału do nominacji i wyjście ze sklepu dla osób nie będących obecnie
na stanowiskach Dyrektorskich.
Przyznanie projektu istotnego z poziomu firmy podczas procesu oceny uzgodnionego z
przyszłym opiekunem.
Program dla High Potentials – Drabina Rozwoju 5/6
Etap II 4 miesiące
Opiekunem uczestnika jest Dyrektor Regionu lub Dyrektor Pionu w centrali
Program szkoleń warsztatowych
Coaching „peer to peer” i indywidualne spotkania rozwojowe
Realizacja zadań z udziałem opiekuna
Realizacja projektu
Możliwość skorzystania z coachingu zewnętrznego na wniosek opiekuna
Podsumowanie:
Ocena zaangażowania w warsztaty i przyrostu zdobytej wiedzy
Prezentacja projektu jako oficjalne zakończenie programu
Informacja zwrotna – powtórzenie SHL
Ewentualna decyzja (Tak/Nie) o nominacji – czas, lokalizacja.
Skierowanie na stanowiskowe szkolenia stażowe.
Program dla High Potentials – Drabina Rozwoju 6/6
Etap III 3 miesiące
Opiekunem uczestnika jest bezpośredni przełożony
Indywidualny plan rozwojowy
Stanowiskowe szkolenie stażowe
Podsumowanie: w procesie oceny
Program dla High Potentials – Drabina Rozwoju
Wąskie gardła – z czym mamy problem?
 Udział opiekunów w procesie rozwojowym
 Czas - zadania bieżące, a przygotowanie do warsztatów
 Brak możliwości pełnego przećwiczenia uzyskanej wiedzy, a więc
nabycia umiejętności – brak narzędzi do realizowania projektów
Zarządzanie projektami
Ludzie
Metody
Projekty
*wg Motoroli
Zarządzanie projektami - metodologia




Zarządzanie portfelem projektów
Klasyfikacja projektów
Wybór metodologii
Selekcja liderów
Wnioski i działania na jutro
 W sytuacji kryzysowej ujawniają się prawdziwe potencjały
 Sytuacja wymaga nowego spojrzenia na działania HR zwłaszcza w
obszarze rozwoju potencjałów
 Projekt rozwoju potencjału stwarza możliwość samofinansowania
szybkiego zwrotu z inwestycji w proces ich szkolenia
 To potencjały zmieniają firmę!
Dziękujemy za uwagę!
Grażyna Jaworska-Piotrowska
Jacek Kruszewski
Leroy Merlin Polska