opinii pracowników jako instrument wspomagaj¹cy zarz¹dzanie

Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3/2005.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL jest zabronione
78
Portfel metod i narzêdzi
Joanna Rados³awska*
Sonda¿ opinii pracowników jako instrument
wspomagaj¹cy zarz¹dzanie personelem
w przedsiêbiorstwie
„Dla tych, którzy chc¹ kierowaæ ludŸmi lub przewodziæ innym ludziom,
znajomoœæ ich opinii jest niemal nieodzowna.” H. Childs
Sonda¿e opinii pracowników zajmuj¹ znacz¹ce miejsce w kreowaniu nowoczesnej
polityki personalnej firm, staj¹c siê istotnym Ÿród³em informacji dla kierownictwa
o procesach zachodz¹cych wewn¹trz organizacji. W artykule podjêto próbê wskazania istoty i znaczenia sonda¿y opinii pracowników jako instrumentu wspomagaj¹cego zarz¹dzanie personelem.
Wprowadzenie
W warunkach zaostrzaj¹cej siê konkurencji istotnym wyzwaniem pojawiaj¹cym siê przed
kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ jest identyfikacja obszarów funkcjonowania wymagaj¹cych usprawnienia. Diagnozowanie i prognozowanie tego, co dzieje siê w firmie, to podstawowe elementy sprawnego zarz¹dzania efektywn¹ organizacj¹. Szerokiego zakresu informacji
na temat sytuacji w przedsiêbiorstwie i postrzegania go przez zatrudnionych w nim ludzi
mo¿e dostarczyæ sonda¿ opinii pracowników. Widoczny w ostatnich latach wzrost zainteresowania tym zagadnieniem na gruncie polskim jest w istocie zwi¹zany ze znaczn¹
popularnoœci¹ demokratycznych systemów i stylów zarz¹dzania w przedsiêbiorstwach.
Ich konsekwencj¹ jest zmiana jakoœciowa w polskim systemie zarz¹dzania, która spowodowa³a przeniesienie do przedsiêbiorstw uprawnieñ do decydowania o metodach i œrodkach pobudzania pracowników oraz kszta³towania zdolnoœci za³ogi do realizacji celów
i zadañ firmy.
Istota, cele i funkcje sonda¿y opinii pracowników
H. Januszek [2003] okreœla sonda¿ opinii pracowników jako instrument zarz¹dzania
przedsiêbiorstwem, dziêki któremu z polecenia zarz¹du, we wspó³pracy z przedstawicielami pracowników, przy pomocy standardowych lub czêœciowo standardowych ankiet lub
wywiadów, anonimowo, dobrowolnie od wszystkich pracowników lub reprezentatywnych celowych grup pracowniczych, przy uwzglêdnieniu metodycznych, organizacyjnych
i prawnych zasad uzyskuje siê informacje o zaanga¿owaniu, stosunkach, ocenach, oczeki-
*
mgr in¿. Joanna Rados³awska pracuje na Wydziale Zarz¹dzania Politechniki Czêstochowskiej
Portfel metod i narzêdzi
79
waniach i potrzebach pracowników odnoœnie do okreœlonych obszarów œrodowiska pracy
lub otoczenia zewnêtrznego, aby na ich podstawie okreœliæ silne i s³abe strony przedsiêbiorstwa, których przyczyny nale¿y ustaliæ w bezpoœrednim dialogu miêdzy pracownikami a kierownikami, dla wprowadzenia konkretnych zmian [Januszek, 2003].
W sonda¿ach opinii pracowników u¿ywane s¹ czêsto wymiennie terminy: badanie
zadowolenia, postaw czy motywacji pracowników. Prawid³owa nazwa powinna odzwierciedlaæ zasadniczy cel badania, którym mo¿e byæ wyra¿enie opinii na temat stopnia zadowolenia pracowników – zarówno ogólnego zadowolenia z pracy w firmie, jak i zadowolenia z konkretnych obszarów – takich jak np. system komunikacji, mo¿liwoœci rozwoju
zawodowego i dostêp do szkoleñ, œwiadczenia finansowe i pozafinansowe, czyli czynników, które wp³ywaj¹ najsilniej na motywacjê i poziom identyfikacji pracowników z firm¹
[Mrzyg³ód, 2003]. Zadowolenie z pracy jako kategoria psychosocjologiczna jest wypadkow¹ wielu czynników materialnych i pozamaterialnych. Z pojêciem tym ³¹czy siê stan
równowagi pomiêdzy potrzebami i oczekiwaniami pracownika wobec pracy a ich zaspokojeniem. Zadowolenie z pracy jest wyk³adnikiem i jednoczeœnie wyznacznikiem okreœlonych postaw wobec pracy, zawodu, zak³adu. Nie jest wy³¹cznie funkcj¹ tego, co praca
daje, lecz tego, czego siê jeszcze pragnie. Jest wypadkow¹ potrzeb ju¿ zaspokojonych
i aspiracji niezaspokojonych [Sarapata, Doktór, 1963]. Ponadto celem sonda¿u mo¿e
byæ poprawa przep³ywu informacji w firmie, a tak¿e pozyskanie pomys³ów i uwag zatrudnionych dotycz¹cych istotnych dla firmy decyzji.
Znaczna czêœæ badañ poœwiêconych postawom w pracy koncentruje siê na powi¹zaniach pomiêdzy satysfakcj¹, zadowoleniem a wykonywan¹ prac¹ [Scott, Cummings, 1983]
oraz na korelacji poziomu satysfakcji pracowników z ich gotowoœci¹ do pozostania w firmie
[Motyl, 2003]. Dlatego gwarancja satysfakcji z pracy staje siê priorytetow¹ kwesti¹, zw³aszcza w odniesieniu do kluczowych pracowników. W tabeli 1 ujêto odsetek zadowolonych
z konkretnych obszarów w podziale na dwie grupy – tych, którzy s¹ przekonani, ¿e pozostan¹ w firmie d³u¿ej ni¿ 2 lata, oraz tych, którzy planuj¹ j¹ opuœciæ w tym okresie.
Tabela 1. Poziom satysfakcji pracowników a ich gotowoœæ do pozostania w firmie
Zagadnienie
1 Wykorzystanie moich umiejêtnoœci
Respondenci planuj¹cy Respondenci planuj¹cy
pozostaæ w firmie
opuœciæ firmê
83%
49%
2 Kwalifikacje wy¿szej kadry mened¿erskiej 74%
41%
3 Wizja rozwoju firmy, strategia
27%
57%
4 Szanse awansu i rozwój kariery
50%
22%
5 Wynagrodzenia
51%
25%
ród³o: Motyl, 2003
80
Portfel metod i narzêdzi
Najwiêksza ró¿nica (34 punkty procentowe) pomiêdzy odsetkiem zadowolonych
w prezentowanych grupach dotyczy³a poczucia, ¿e firma dobrze wykorzystuje kwalifikacje pracownika.
Istotê prowadzonych sonda¿y mo¿na rozpatrywaæ dwojako, z punktu widzenia pracowników oraz z pozycji zatrudniaj¹cych ich pracodawców. W wypadku tych ostatnich
sonda¿e s¹ istotne z nastêpuj¹cych powodów:
c
stanowi¹ czêsto jedyne rzetelne Ÿród³o wiedzy na temat potrzeb pracowników
i ich opinii na temat firmy jako pracodawcy
c
pozwalaj¹ na w³aœciw¹ alokacjê œrodków bud¿etowych i tworzenie d³ugookresowej strategii dzia³ania
c
stanowi¹ swoisty „radar” ostrzegaj¹cy przed nadchodz¹cymi zagro¿eniami
c
mog¹ dostarczyæ racjonalnych przes³anek do prowadzenia negocjacji z przedstawicielami zwi¹zków zawodowych, a tak¿e ograniczaæ ich oddzia³ywanie
c
pozwalaj¹ podejmowaæ dzia³ania zwi¹zane z zatrzymaniem najcenniejszych osób
w firmie.
Zaœ z punktu widzenie zatrudnionych osób:
c
potwierdzaj¹, ¿e kierownictwo jest w sta³ym kontakcie z pracownikami
c
s¹ jasnym sygna³em, ¿e najwy¿sze kierownictwo interesuje siê zdaniem szeregowego pracownika i zdanie to uwzglêdnia przy podejmowaniu istotnych decyzji
c
zapewniaj¹ wewnêtrzn¹ komunikacjê w firmie
c
pomagaj¹ motywowaæ pracowników do pozostania w firmie [Rostkowski, Sienkiewicz, 2003].
Sonda¿ opinii pracowników w przedsiêbiorstwie pozwala realizowaæ nastêpuj¹ce
funkcje [Januszek, 2003]:
c
diagnostyczn¹, obejmuj¹c¹ ogólne informacje o obecnej sytuacji w przedsiêbiorstwie, ogóln¹ analizê silnych lub s³abych stron przedsiêbiorstwa, zdefiniowanie potrzeb na konkretne projekty zmian organizacyjnych oraz analizê konkretnych problemów
c
prognostyczn¹, daj¹c¹ szanse uzyskania odpowiedzi, co nast¹pi w firmie w œwietle poznanych ju¿ faktów i prawid³owoœci
c
oceniaj¹c¹, pozwalaj¹c¹ na ogóln¹ ocenê strategii i narzêdzi zarz¹dzania, tak¿e
ocenê konkretnych œrodków lub projektów zmian organizacyjnych
c
kontroln¹, sprawdzaj¹c¹ realizacjê konkretnych zamierzeñ i planów
c
interwencyjn¹, poprzez inicjowanie dialogu i procesów naprawczych, wprowadzenie nowej filozofii zarz¹dzania, komunikacjê wewn¹trz przedsiêbiorstwa. Stanowi ona jedn¹ z wa¿niejszych funkcji przypisywanych badaniom. Nazywana jest czêsto
funkcj¹ „wentyla bezpieczeñstwa”[Ko³odziejski, 2002], daj¹c¹ mo¿liwoœæ ujœcia dla
negatywnych emocji i nastrojów. Wówczas sonda¿owi przypisuje siê „funkcjê tera-
Portfel metod i narzêdzi
81
peutyczn¹” [Malewicz, 2001]. Jednak¿e powa¿nym b³êdem oka¿e siê ograniczenie
badania wy³¹cznie do takiego celu.
W literaturze przedmiotu odnaleŸæ mo¿na tak¿e inny podzia³ funkcji przypisywanych
sonda¿om opinii pracowniczej: informacyjne, poznawcze, motywacyjne i diagnostyczne
[Malewicz, 2001].
Przedmiot i metody sonda¿u opinii pracowników w przedsiêbiorstwie
Sonda¿ opinii pracowników mo¿e byæ szeroko zakrojonym badaniem, obejmuj¹cym
ca³okszta³t funkcjonowania przedsiêbiorstwa, lub mo¿e zostaæ poœwiêcony wybranemu
zagadnieniu (tab. 2).
Tabela 2. Przedmiot sonda¿y opinii pracowników
Przedmiot sonda¿u
Wyszczególnienie
Ocena ogólna organizacji
– mocne i s³abe strony
РefektywnoϾ funkcjonowania procedur organizacyjnych
– jakoœæ wspó³pracy miêdzy dzia³ami
Poziom satysfakcji
z wykonywanej pracy
–
–
–
–
Wizerunek firmy na
zewn¹trz
– orientacja na klienta
– ocena jakoœci produktów i us³ug
Ocena kompetencji
prze³o¿onych
– wiedza i umiejêtnoœci zawodowe kadry kierowniczej
– predyspozycje kierownicze
– relacje ze wspó³pracownikami
Komunikacja wewnêtrzna
–
–
–
–
–
–
ocena przep³ywu informacji w firmie
efektywnoœæ istniej¹cych kana³ów informacyjnych
dostêpnoœæ i Ÿród³a informacji
identyfikacja „w¹skich garde³” w systemie komunikacyjnym
stopieñ wspó³pracy miêdzy dzia³ami
analiza potrzeb informacyjnych pracowników oraz stopieñ
ich doinformowania odnoœnie do ¿ycia firmy
Analiza relacji
interpersonalnych
–
–
–
–
–
charakter kontaktów miêdzy pracownikami
ocena wiêzi zawodowych i stopieñ integracji zespo³u
pe³nione role w zespole
identyfikacja przyczyn sytuacji konfliktowych
okreœlenie stopnia zaufania pomiêdzy pracownikami a jego
prze³o¿onym
identyfikacja pracowników z organizacj¹
stopieñ zaanga¿owania w powierzone obowi¹zki
poczucie stabilnoœci
postrzeganie firmy jako godnej zaufania
82
Portfel metod i narzêdzi
Przedmiot sonda¿u
Wyszczególnienie
System motywacyjny
– czynniki motywuj¹ce i demotywuj¹ce pracowników
– ocena warunków pracy
– ocena systemu wynagrodzeñ, premiowania, warunków
socjalnych i stopnia ich akceptacji przez pracowników
Rozwój zawodowy
– okreœlenie skutecznej polityki szkoleniowej
– okreœlenie, czy pracownicy widz¹ w firmie swoj¹ przysz³oœæ,
czy postrzegaj¹ j¹ jako miejsce, w którym maj¹ szansê na rozwój
zawodowy i awans
– mo¿liwoœæ okreœlenia przez pracowników kryteriów
i determinantów awansu w ramach istniej¹cych struktur
ród³o: opracowanie w³asne
„Wiedza w naukach spo³ecznych jest rozdrobniona i sk³ada siê z oddzielnych czêœci.
Odseparowanie czy specyficznoœæ tych czêœci wiedzy jest konsekwencj¹ nie tylko ró¿nych
przedmiotów poszukiwañ, ale równie¿ specyficznoœci metody. Ka¿da metoda tworzy
podstawê poznania, jeden z odró¿nialnych sposobów poznania” [ Fiske, 1986].
Badanie sonda¿owe zasobów ludzkich wymaga dostosowania w³aœciwych procedur
badawczych. Dokonuj¹c wyboru metod sonda¿u opinii pracowników, nale¿y zwróciæ
uwagê na to, aby pozwoli³y one na ocenê organizacji z ró¿nych perspektyw: poszczególnych pracowników, grupy i ca³ej firmy [Mrzyg³ód, 2003]. Konieczna jest równie¿ akceptacja i wspó³praca pracowników, którzy przekonaj¹ siê, ¿e sonda¿e s³u¿¹ równie¿ ich sprawie i przynosz¹ korzyœci wszystkim zaanga¿owanym w dzia³alnoœæ firmy. Od przyjêtych
i wykorzystywanych w danym badaniu metod i regu³ zale¿y wiarygodnoœæ zebranych informacji oraz mo¿liwoœæ ich analizy i poprawnoœci wnioskowania. Do najczêœciej wykorzystywanych sposobów badania opinii pracowników nale¿y kwestionariusz ankietowy
wywiadu. Badanie ankietowe pozwala na gromadzenie danych o charakterze iloœciowym.
Zasadnicza rola w tych badaniach przypada ankiecie (kwestionariuszowi), poniewa¿
jej jakoœæ rzutuje w istotny sposób na wiarygodnoœæ uzyskanych przy jej pomocy danych
[Sztumski, 1999]. Kwestionariusz (ankieta) musi byæ zgodny ze strategi¹ przedsiêbiorstwa i uwzglêdniaæ jego misjê. Bardzo istotne jest, aby nie korzystaæ z gotowych, uniwersalnych wzorców ankiet, poniewa¿ nie zostan¹ udzielone odpowiedzi na rzeczywiste
potrzeby firmy.
Wywiady grupowe i indywidualne nieskategoryzowane prowadzone s¹ w sposób
swobodny, w których badaj¹cy ma pewn¹ inicjatywê co do tego, jak prowadziæ rozmowê,
jakie stawiaæ pytania. Poprzez tego typu wywiady uzyskuje siê dane jakoœciowe, pog³êbiaj¹ce znajomoœæ poszczególnych zjawisk. Mo¿liwe jest równie¿ wykorzystanie wywiadów skategoryzowanych, przeprowadzanych œciœle wed³ug przygotowanego wczeœniej
kwestionariusza, oraz wywiadów czêœciowo skategoryzowanych [Sztumski, 1999].
Portfel metod i narzêdzi
83
W poni¿szym zestawieniu tabelarycznym (tab. 3) uwzglêdniono s³abe i mocne strony
sposobów prowadzenia badañ sonda¿owych.
Tabela 3. Sposoby prowadzenia badañ sonda¿owych
Uwzglêdniony
czynnik
Wywiad
Bezpoœrednia
rozmowa
z respondentem
Badanie ankietowe
Rozmowa przez
telefon
Przy pomocy
ankieterów
Ankiety
pocztowe
Na ogó³ bardzo Raczej
du¿a
ograniczona
WielkoϾ
uzyskanych danych
Ograniczona ze
Du¿a, szczególnie
wzglêdu na czas
wówczas, kiedy
respondenci chêtnie rozmowy
uczestnicz¹
w rozmowie
PrzydatnoϾ ze
wzglêdu na badany
problem
Znaczna, poniewa¿
badaj¹cy mo¿e
korzystaæ ze
œrodków
pomocniczych
Mo¿liwoœæ
wywierania wp³ywu
na respondenta
przez badaj¹cego
Znaczna, bior¹c pod Ograniczona, co
uwagê bezpoœredni najwy¿ej poprze
modulacjê g³osu
kontakt
badaj¹cego
¯adna
¯adna, jeœli
ankieter
rozprowadza
i zbiera ankiety
Stopieñ
anonimowoœci
respondenta
Brak anonimowoœci Ograniczona
Pe³na
anonimowoϾ
Doœæ du¿a,
poniewa¿
prowadz¹cy
wywiad mo¿e
dr¹¿yæ problem
Ograniczona,
Du¿a, jeœli
ankiety zosta³y przy niewielkiej
iloœci zwrotów
wype³nione
odpowiedziami
Pe³na
anonimowoϾ
ród³o: Sztumski, 1999
Zalet¹ ankiet jest zapewnienie respondentom anonimowoœci, która sprzyja ich szczerym wypowiedziom. S³ab¹ stron¹ badañ ankietowych jest to, ¿e w ka¿dej zbiorowoœci
istnieje spory odsetek osób nie bêd¹cych w stanie nale¿ycie wype³niæ ankiety. Ponadto
pytania jednoznaczne w opinii autorów mog¹ wywo³ywaæ ró¿ne skojarzenia, odmienne
interpretacje, a wiêc ró¿ne odpowiedzi.
Przy sonda¿ach opinii pracowników wykorzystywana jest obserwacja. Badacze
na podstawie zachowañ pracowników, rozmów i wykonywanej pracy dokonuj¹ analiz.
W obserwacji uczestnicz¹cej badacz jest aktywnym uczestnikiem sytuacji zachodz¹cych
w badanych grupach. Natomiast obserwacja niekontrolowana, prowadzona jest bez narzêdzi systematyzuj¹cych. Jest planowa, ale przeprowadzana swobodnie, w sposób taki,
jaki prowadz¹cy badanie uzna za w³aœciwy w ka¿dym konkretnym wypadku. Je¿eli ludzie
s¹ œwiadomi tego, ¿e s¹ przedmiotem badañ, wówczas ich zachowanie staje siê nieauten-
84
Portfel metod i narzêdzi
tyczne, nabiera sztucznoœci. Aby wyeliminowaæ przyczyny nieautentycznych zachowañ,
prowadzi siê obserwacjê ukryt¹, która pozwala na uchwycenie naturalnych zachowañ.
Zalet¹ obserwacji jest to, ¿e je¿eli jest bezpoœrednia, uczestnicz¹ca, to u³atwia wnikliwe
poznanie i zrozumienie zachowañ ludzkich. Wad¹ obserwacji jest d¹¿enie obserwatora
do notowania zjawisk wyj¹tkowych, mylne interpretowanie zaobserwowanych faktów,
brak œcis³oœci spostrze¿eñ i zawodnoœæ pamiêci obserwatora.
Najlepsze rezultaty daje po³¹czenie badañ jakoœciowych (wywiadów), wykorzystywanych we wstêpnych etapach badañ do identyfikacji potencjalnych problemów firmy, oraz
badañ iloœciowych, pozwalaj¹cych na rzeteln¹ ocenê rzeczywistej „g³êbokoœci” problemu
[Rostkowski, Sienkiewicz, 2003].
B³êdy i wady prowadzonych sonda¿y opinii pracowników
Sonda¿ opinii pracowników jest projektem przynosz¹cym korzyœci pod warunkiem,
¿e zostanie w³aœciwie przygotowany i zrealizowany. W przeciwnym wypadku, zamiast
w³aœciwych, oczekiwanych efektów traci siê nie tylko pieni¹dze, ale przede wszystkim
zaufanie pracowników [Kurda, 2002]. Mo¿liwoœci manipulowania ludŸmi poprzez odwo³ywanie siê do badañ sonda¿owych przedstawia w interesuj¹cy sposób R. Dyoniziak,
wskazuj¹c na najczêœciej pope³niane uchybienia przy tego rodzaju badaniach, które
s¹ œwiadomie lub nie pomijane przy prezentacji ich wyników [Sztumski, 1999]. Wartoœæ
i wiarygodnoœæ badañ sonda¿owych zale¿¹ przede wszystkim od przestrzegania metodologicznej rzetelnoœci tych, którzy je przeprowadzaj¹. Ponadto do najczêœciej powtarzaj¹cych siê wad i b³êdów zalicza siê:
c
brak ukierunkowania dzia³añ – jako jeden z istotnych czynników mog¹cych spowodowaæ utratê informacyjnego potencja³u sonda¿u; wa¿ne jest, aby sonda¿ nie
³¹czy³ w sobie zbyt wielu celów i funkcji do spe³nienia
c
brak mo¿liwoœci praktycznego wykorzystania wyników; problemy zwi¹zane
z niewykorzystaniem funkcji informacyjnej sonda¿u mog¹ wynikaæ z niesprecyzowanych oczekiwañ co do jego celu
c
brak cyklicznoœci badañ dla porównania wyników, diagnozowania zmian i efektów dzia³añ koryguj¹cych
c
brak mo¿liwoœci porównania wyników z wynikami w innych firmach
c
nierzetelna, przefiltrowana (lub brak) informacja zwrotna dla respondentów
sonda¿u na temat jego wyników i podjêtych w efekcie dzia³añ naprawczych
c
brak pracy nad modyfikacj¹ lub eliminowaniem s³abych stron œrodowiska pracy
c
brak lub niedostatecznie szczegó³owe wyniki przekrojowe, daj¹ce obraz opinii
wed³ug dzia³ów, pionów itp.
Portfel metod i narzêdzi
c
c
85
niew³aœciwy dobór próby oraz b³êdy dotycz¹ce objêtoœci i kompletnoœci ankiety
nieszczeroœæ respondentów, zwi¹zana z brakiem poczucia anonimowoœci.
Wybrane przyk³ady sonda¿y opinii pracowników
Wœród mened¿erów i specjalistów zzl bior¹cych pod uwagê przeprowadzenie sonda¿u
opinii personelu czêsto rodzi siê pytanie o zasadnoœæ realizacji takiego przedsiêwziêcia.
OdpowiedŸ, czy takie badania s¹ potrzebne, bêdzie podyktowana uwarunkowaniami wewnêtrznymi i zewnêtrznymi, dlatego te¿ nie mo¿e byæ jednoznaczna. W zestawieniu tabelarycznym zaprezentowano przyk³ady firm, które przeprowadzaj¹ sonda¿e opinii swoich
pracowników. Dokonana analiza przyk³adów zastosowania sonda¿y opinii pracowników
ma na celu poznanie ogólnych doœwiadczeñ tych przedsiêbiorstw w stosowaniu sonda¿y
opinii jako instrumentu zarz¹dzania w polskich przedsiêbiorstwach Przedsiêbiorstwa
te ró¿ni¹ siê miêdzy sob¹ nie tylko przedmiotem dzia³alnoœci, wielkoœci¹ zatrudnienia,
ale prezentuj¹ ró¿ne kultury organizacyjne i znajduj¹ siê na ró¿nym etapie rozwoju.
[za³¹cznik 1].
Wnioski
Sonda¿ opinii pracowników jest potrzebny nie tylko dobrze funkcjonuj¹cym organizacjom, ale i firmom podczas wprowadzania zmian, a zatem przy realizacji tak¿e takich
projektów, jak restrukturyzacja. Wykorzysta³y to w³aœnie koncern bran¿y tytoniowej i oficyna edukacyjna.
g
Prowadzone sonda¿e mia³y formê badania ankietowego zatrudnionych pracowników. W jednym z wypadków nast¹pi³o po³¹czenie badañ jakoœciowych i iloœciowych –
oprócz kwestionariusza ankiety pos³u¿ono siê badaniem fokusowym, podczas którego
odbywa³y siê dyskusje nad interpretacj¹ ujawnionych zjawisk. W pozosta³ych – zastosowanie wy³¹cznie ankiet, bez mo¿liwoœci uzupe³nienia wywiadem, nakazywa³o ostro¿noœæ
w interpretacji wyników i wyci¹ganiu wniosków.
g
Na etapie przeprowadzania badañ wszystkie prezentowane organizacje postara³y siê
o stworzenie warunków gwarantuj¹cych anonimowoœæ i komfort wype³nienia ankiety.
Sonda¿e by³y realizowane w miejscu pracy, czêsto w przeznaczonym na ten cel pomieszczeniu. Odmienn¹ formê przyjêto tylko w oficynie edukacyjnej, co bezpoœrednio wp³ynê³o na stopieñ zwrotu – by³ najni¿szy spoœród prezentowanych przedsiêbiorstw – 40%.
Ponadto dziêki skorzystaniu z us³ug doœwiadczonych konsultantów zewnêtrznych pracownicy mogli postrzegaæ zewnêtrznego partnera jako bardziej wiarygodnego, co wp³ynê³o zarówno na stopieñ zwrotu ankiet, jak i szczeroœæ udzielanych odpowiedzi.
g
86
Portfel metod i narzêdzi
g
Zasadnicze cele badañ by³y zbli¿one do siebie. Dominowa³o zdefiniowanie czynników motywuj¹cych, okreœlenie s³abych i mocnych stron firmy oraz identyfikacja Ÿróde³
niepokojów i niezadowolenia. Jedna z firm wskaza³a jako najistotniejsze – poprawê
przep³ywu informacji w organizacji.
g
Deklaracja regularnego stosowania sonda¿y opinii pracowników pozwala wysun¹æ
wniosek, ¿e we wszystkich zaprezentowanych firmach sonda¿ opinii pracowników zosta³
potraktowany jako element d³ugoterminowego podejœcia. Cyklicznoœæ badañ i informacja zwrotna dla respondentów umo¿liwiaj¹ monitorowanie dynamiki zmian pogl¹dów
pracowników oraz kontrolowanie skutecznoœci podejmowanych dzia³añ koryguj¹cych.
Podsumowanie
Popularnoœæ sonda¿y opinii personelu w ostatnich latach wskazuje na ich wysok¹ praktyczn¹ przydatnoœæ. Sonda¿e opinii personelu daj¹ realny obraz kondycji firmy: prawdziwy, bo widziany oczami pracowników. Pokazuj¹ obszary wzbudzaj¹ce szczególne zadowolenie, pozwalaj¹ budowaæ atmosferê otwartoœci i zaufania, wp³ywaj¹c¹ motywuj¹co
na pracowników, ale jednoczeœnie równie¿ okreœlaj¹ te aspekty funkcjonowania organizacji, które powoduj¹ spadek zaanga¿owania. Zdaniem ekspertów sukces sonda¿u kryje
siê we w³aœciwym jego przygotowaniu i póŸniejszym wykorzystaniu wyników. Kluczowymi elementami ca³ego przedsiêwziêcia s¹:
c
wsparcie ze strony najwy¿szego kierownictwa, bez którego nie ma sensu rozpoczynaæ realizacji badañ
c
stworzenie warunków gwarantuj¹cych pe³n¹ anonimowoœæ – metryczka ankiety
powinna uniemo¿liwiæ identyfikacjê opinii pojedynczego pracownika; daje to gwarancjê szczeroœci wypowiedzi, poczucie bezpieczeñstwa i komfort podczas wype³niania ankiet
c
metoda realizacji badania powinna odpowiadaæ zakresowi poszukiwanych informacji, obejmuj¹c na tyle szerokie spektrum zagadnieñ, aby nie pomin¹æ ¿adnych
kwestii istotnych dla wewnêtrznego funkcjonowania firmy i motywacji pracowników;
narzêdzia badawcze powinny byæ przygotowane na potrzeby konkretnego przedsiêbiorstwa, uwzglêdniaj¹c jego problemy i specyfikê
c
gwarancja publikacji wyników oraz zapewnienie, ¿e wyniki te zostan¹ wykorzystane do wprowadzenia zmian
c
przeprowadzenie akcji informacyjnej na temat zasad, przyczyn i celów badañ
oraz zachêcanie pracowników do uczestniczenia w nich; plan dzia³ania powinien zostaæ dok³adnie przedstawiony wszystkim zaanga¿owanym w proces, zgodnie z zasad¹, o której wspomina Peter Drucker: „GromadŸ ludzi wokó³ idei, bo jedynie wówczas, kiedy uznaj¹ j¹ za swoj¹, jest szansa na jej realizacjê”.
Portfel metod i narzêdzi
87
Literatura
Ber³owski P. (1999), Co czuj¹ zatrudnieni, „Personel”, nr 3.
Ber³owski P. (2003), Bezpoœrednie, tajne, powszechne, „Personel”, nr 11.
Fiske D.F. (1986), Specifity of Method and Knowledge in Social Science [w:] Fiske
D. W., Shweder R. A (ed.), Metatherapy in Social Science, Uniwersity of Chicago Press.
Chicago.
Januszek H. (2003), Przeobra¿enia w gospodarce i funkcjonowaniu przedsiêbiorstw
w Polsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznañ.
Ko³odziejski S. (2001), Badanie opinii personelu, „Personel”, nr 12.
Kurda W. (2002), W oczach pracowników, „Personel”, nr 10.
Malewicz A.(2001), Poprawianie œrodowiska pracy, „Personel”, nr 10.
Motyl P. (2003), Monitoring satysfakcji, „Personel”, nr 7.
Mrzyg³ód J. (2003), Badania postaw i satysfakcji pracowników, „Personel”, nr 22.
Rostkowski T., Sienkiewicz £. (2003), Badanie opinii pracowniczych [w:]
Juchnowicz M., red. (2003), Narzêdzia i praktyka zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Poltext,
Warszawa.
Sajkiewicz A., Sajkiewicz £. (2002), Nowe metody pracy z ludŸmi, Poltext, Warszawa.
Sarapata A., Doktór, K. (1963), Elementy socjologii przemys³u, Warszawa.
Scott W. E., Cummings L. L., red. (1983), Zachowanie cz³owieka w organizacji,
Warszawa.
Sztumski J. (1999), Wstêp do metod i technik badañ spo³ecznych, Wydawnictwo Œl¹sk,
Katowice.
88
Za³¹cznik 1. Wybrane przyk³ady firm przeprowadzaj¹cych badanie opinii personelu
Charakterystyka
przedsiêbiorstwa
Koncern bran¿y
tytoniowej
Data rozpoczêcia prze- 1998
prowadzania badañ
opinii pracowników
% udzia³ pracowników 60%
w pierwszym przeprowadzonym badaniu
Realizator badañ
Konsultanci
zewnêtrzni
G³ówny cel badañ
Poznanie czynników
motywuj¹cych i integruj¹cych pracowników, identyfikacja Ÿróde³ niezadowolenia
Producent wysokiej
jakoœci papierów
1998
1998
1999
2001
70%
40%
90%
–
Konsultanci
zewnêtrzni
Poznanie czynników
motywuj¹cych i integruj¹cych pracowników, identyfikacja Ÿróde³ niezadowolenia,
poznanie poziomu satysfakcji, okreœlenie
mo¿liwoœci rozwoju
zawodowego
Konsultanci
zewnêtrzni
Poznanie Ÿróde³ potencjalnych niepokojów pracowników,
maj¹cych wp³yw na atmosferê w miejscu
pracy, próba okreœlenia
mocnych i s³abych
stron œrodowiska pracy
Konsultanci
zewnêtrzni
Poprawa przep³ywu informacji w firmie
i umo¿liwienie pracownikom wypowiedzenia siê w sprawach
dotycz¹cych pracy
i funkcjonowania
przedsiêbiorstwa
Konsultanci
zewnêtrzni
Poprawa przep³ywu informacji w firmie
Portfel metod i narzêdzi
Operator sieci
telefonii komórkowej Oficyna edukacyjna
Producent urz¹dzeñ
opartych na ideach
mocowania
magnetycznego
Koncern bran¿y
tytoniowej
Operator sieci
telefonii komórkowej Oficyna edukacyjna
Metoda i forma przeprowadzenia badania
Ankieta wype³niana
w czasie godzin pracy
w przeznaczonych na
ten cel pomieszczeniach.
Badanie fokusowe
w poszczególnych pionach firmy, w których
uczestniczy³o po oko³o
100 pracowników.
Podczas badañ odbywa³y siê dyskusje nad
interpretacj¹ poszczególnych zjawisk ujawnionych w wynikach
sonda¿u
Ankieta wype³niana
w wyznaczonych terminach w czasie godzin pracy
Ankieta wype³niana
w miejscu pracy w wyznaczonym na ten cel
pomieszczeniu
Ankieta wype³niana
w domu, zwracana
konsultantom w miejscu pracy
Producent wysokiej
jakoœci papierów
Ankieta wype³niana
w miejscu pracy w wyznaczonym na ten cel
pomieszczeniu, terminarz badañ dopasowany do systemu zmianowego, co umo¿liwia
wszystkim pracownikom wype³nienie ankiety
Portfel metod i narzêdzi
Charakterystyka
przedsiêbiorstwa
Producent urz¹dzeñ
opartych na ideach
mocowania
magnetycznego
89
90
Koncern bran¿y
tytoniowej
Operator sieci
telefonii komórkowej Oficyna edukacyjna
Analiza wniosków,
dzia³ania koryguj¹ce
W czasie badañ fokusowych odbywaj¹ siê
dyskusje nad interpretacj¹ poszczególnych
zjawisk ujawnionych
w wynikach sonda¿u
Omówienie wyników
w gronie dyrektorów
i pracowników na spotkaniach zorganizowanych w tym celu, podsumowanie sonda¿u
w firmowym biuletynie
Informacja zwrotna
dla pracowników
Cyklicznoœæ badañ
tak
tak
ród³o: opracowanie w³asne
Producent wysokiej
jakoœci papierów
Uzyskane wyniki zosta³y potraktowane
jako daj¹ce ogóln¹
orientacjê w problemach organizacji
i wskazuj¹ce kierunek
po¿¹danych zmian
Uzyskane wyniki badañ pozwalaj¹ na modelowanie zachowañ
i dzia³añ kierowniczych. Konkretne problemy staj¹ siê podstaw¹ powo³ania zespo³ów zadaniowych,
zajmuj¹cych siê okreœlonym tematem
tak
Wyniki badañ docieraj¹ do dyrektorów
pionów i s¹ podstaw¹
do przygotowania
dwudniowych warsztatów strategicznych dla
kadry kierowniczej, reprezentantów pracowników ze wszystkich
pionów oraz przedstawicieli zwi¹zków zawodowych. Wy¿ej wymienieni przekazuj¹ informacje pozosta³ym pracownikom
tak
tak
tak
tak
tak
tak
tak
Portfel metod i narzêdzi
Charakterystyka
przedsiêbiorstwa
Producent urz¹dzeñ
opartych na ideach
mocowania
magnetycznego