Piotr Sierociński* Mierniki efektywności zarz¹dzania zasobami ludzkimi

advertisement
Piotr Sierociñski*
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami
ludzkimi
1
Analiza wybranych 50 spó³ek gie³dowych w latach 1997–2001
Piotr Sierociñski
Mierniki
efektywnoœci
Poni¿szezarz¹dzania
opracowaniezasobami
ma na celu
ludzkimi
zapoznanie Czytelników z wykorzystaniem
wskaŸników (z ang. benchmarków) kadrowych w ocenie efektywnoœci zarz¹dzania
zasobami ludzkimi. Badanie opiera siê na analizie danych z raportów rocznych 50
spó³ek gie³dowych, dostêpnych w bibliotece Komisji Papierów Wartoœciowych
i Gie³d. Poniewa¿ grupa ta mo¿e wydawaæ siê ma³a, dobraliœmy badane podmioty
w taki sposób, aby by³a reprezentatywna. Czêœæ teoretyczna zawiera opis stosowanych w badaniu mierników i ich interpretacjê. W dalszej czêœci raportu przedstawiamy pomiar i krótk¹ interpretacjê wskaŸników dla 50 spó³ek gie³dowych
w latach 1997–2001. Na koniec podsumowujemy ca³e badania.
Nie nale¿y zapominaæ, i¿ wyniki badanych przez nas spó³ek s¹ silnie uzale¿nione
od stanu gospodarki i licznych wskaŸników makroekonomicznych. Aby nadaæ bardziej realny charakter naszym obliczeniom, przy interpretacji dobrze wzi¹æ pod
uwagê wspó³czynnik inflacji.
Omówienie badanej próby
W badaniu wykorzystaliœmy dane z raportów rocznych 50 spó³ek gie³dowych. Warto
przyjrzeæ siê tej grupie przedsiêbiorstw. Zosta³a ona dobrana w taki sposób, aby wyniki
naszych badañ by³y jak najbardziej reprezentatywne dla ca³ej gospodarki.
Lista firm, których dane z raportów rocznych uwzglêdniono w badaniu:
1
2
3
Agora
AMS
Apexim
26
27
28
KPPD
Krakchemia
Kredyt Bank
*
Piotr Sierociñski jest dyrektorem Zespo³u Kompleksowego Doradztwa Personalnego
w Deloitte & Touche
1 Autor sk³ada specjalne podziêkowania p. Katarzynie Sowiñskiej, studentce SGH,
za opracowanie wyników analiz wskaŸników kadrowych
44
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Piotr Sierociñski
Bielbaw
Bick
Budimex
BOŒ
Comarch
CSS
Computerland
Drosed
Elektrim
Elektromonta¿Ex.
Elektromonta¿ W.
Espebepe
Elazab
Forte
Frantschach
Fameg
Grajewo
Hydrobudowa Œ.
Jutrzenka
KGHiM
Karen
Kompap
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Mostostal W-wa
Mieszko
Muza
MostostalGdañsk
Ocean Company
Optimus
Orbis
Paged
Polar
Poligrafia
PPWK
Simple
Softbank
Ster-Projekt
Swarzêdz
Szeptel
Soko³ów
Tonsil
TP
WFM
ZFM
¯ywiec
Spróbujmy przeanalizowaæ tê grupê pod k¹tem:
c
sektora gospodarki, w którym dzia³a
c
pozycji na rynku
c
wielkoœci zatrudnienia.
Sektor gospodarki
W analizowanym zestawieniu pos³u¿yliœmy siê terminologi¹ i klasyfikacj¹ stosowan¹
przez Komisjê Papierów Wartoœciowych i Gie³d (KPWiG). Poni¿ej znajduje siê podzia³
spó³ek ze wzglêdu na tak rozumiany sektor dzia³alnoœci. Najsilniej reprezentowany w tej
grupie jest przemys³. W próbie 50 spó³ek a¿ 20 deklaruje przynale¿noœæ do tego sektora.
20% udzia³ w badanej próbie zanotowa³a bran¿a informatyczna, natomiast 16% stanowi¹
firmy budowlane. Nastêpne w kolejnoœci s¹ media – 10% i telekomunikacja, któr¹ analizujemy na podstawie wyników 3 spó³ek, w tym takiego giganta, jak Telekomunikacja Polska SA. W naszym badaniu swoje miejsce znaleŸli równie¿ reprezentanci us³ug bankowych, transportowych i handlu (patrz tab.1).
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
45
Tabela 1. Podzia³ spó³ek na sektory wed³ug klasyfikacji KPWiG
nazwa bran¿y
% udzia³ w 50 spó³kach
przemys³ w tym:
40%
20%
10%
4%
2%
2%
2%
16%
10%
6%
4%
2%
2%
drzewny
spo¿ywczy
elektromaszynowy
chemiczny
lekki
metalowy
budownictwo
media
telekomunikacja
banki
us³ugi transportowe
handel
Pozycja na rynku
W próbie 50 firm ujêliœmy zarówno liderów wybranej bran¿y, jak i firmy, które maj¹
mniejszy procentowy udzia³ w swoim rynku. Do firm o ugruntowanej pozycji rynkowej
zaliczyæ mo¿emy m.in.: TP SA, Agora, Kredyt Bank, Computerland czy Orbis. Wœród
firm, które dopiero buduj¹ swoj¹ przewagê konkurencyjn¹, mo¿na wymieniæ m.in. CSS.
Analiza wskaŸników kadrowych wszystkich omawianych podmiotów gospodarczych
bez wzglêdu na ich pozycjê na rynku mo¿e prowadziæ do b³êdnych wniosków. Warto
mieæ w pamiêci, ¿e w omawianej próbie mamy zarówno firmy o ugruntowanej pozycji,
np. dawnych monopolistów, jak i ma³e firmy, które szybko buduj¹ swoj¹ pozycjê na rynku. Dlatego osobno przeanalizujemy charakterystyczne dla nich wskaŸniki kadrowe.
WielkoϾ zatrudnienia
Badanie to ma na celu przedstawienie efektywnoœci inwestycji w kapita³ ludzki w ci¹gu
ostatnich czterech lat na polskim rynku, a tak¿e zarysowanie tendencji w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w latach nastêpnych. W tym celu wybraliœmy przedsiêbiorstwa zró¿nicowane pod wzglêdem liczby zatrudnionych pracowników. Wielkoœæ zatrudnienia zale¿y
od wielu czynników ju¿ wczeœniej przeanalizowanych. Jest pochodn¹ dzia³añ gospodarczych podejmowanych przez spó³ki. Wp³ywa na ni¹ tak¿e sektor gospodarki, w którym
dzia³a firma, oraz jej pozycja na rynku, a co za tym idzie - wysokoœæ przychodów i zysków.
Zmiany w zatrudnieniu w spó³kach maj¹ bardzo du¿y wp³yw na poziom badanych mierników. Czêsto poprawa ich wyników zwi¹zana jest jedynie z redukcj¹ personelu.
46
Piotr Sierociñski
Œrednie zatrudnienie w badanych przez nas spó³kach przedstawiliœmy w tabeli poni¿ej. W porównaniu do 1997 roku, w 2001 roku wskaŸnik ten spad³ z 3097 do 2777 osób.
Zatem zmiana wynios³a 11,5%. Niew¹tpliwie dane te ilustruj¹ obserwowan¹ od d³u¿szego czasu niekorzystn¹ tendencjê na rynku pracobiorców i s¹ skorelowane z rosn¹cym bezrobociem.
Tabela 2. Œrednie zatrudnienie w 50 spó³kach w latach 1997–2001
Liczba pracowników
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
277
709
3097
1751
1998
318
727
3023
1420
1999
342
813
2992
1424
2000
350
757
2921
1425
2001
264
603
2778
1379
Mediana lepiej charakteryzuje przeciêtne zatrudnienie w badanej próbie. Wartoœci
œrednie zatrudnienia s¹ zawy¿one poprzez parê firm wielozak³adowych (TP SA, KGHiM,
Kredyt Bank).
W naszym badaniu uwzglêdniliœmy firmy, których zatrudnienie spad³o w badanym
okresie nawet o 83% (Paged SA), o 60% (Ocean Company), o 57,5% ( Bick SA). Spowodowane by³o to decyzjami o likwidacji czêœci dzia³alnoœci, restrukturyzacj¹ zatrudnienia w zwi¹zku ze zmianami w³asnoœciowymi lub wrêcz rozpoczêciem postêpowania
upad³oœciowego.
Tabela 3. Œrednie zatrudnienie w wybranych firmach w latach 1997–2001
Liczba pracowników
Bick SA
Ocean Company
Paged SA
1997
1763
186
307
1998
1420
156
351
1999
1429
157
992
2000
1111
198
749
2001
472
80
127
Nie wszystkie spoœród badanych spó³ek zanotowa³y zmniejszenie zatrudnienia,
co potwierdza zró¿nicowanie wybranej próby.
Przyk³adowo spó³ka Computerland systematycznie zwiêksza swoje zatrudnienie, nawet w czasach recesji o 7%, z poziomu 930 osób w 2000 r. do 998 pracowników w zesz³ym
roku.
Podobnie Poligrafia zatrudni³a w 2001 roku œrednio o 40% wiêcej osób ni¿ w ci¹gu
poprzednich 12 miesiêcy. Osi¹gniête wyniki zarz¹d uzasadnia pozyskaniem nowych
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
47
klientów, wdro¿eniem nowych linii produkcyjnych oraz przejêciem czêœci dobrze prosperuj¹cej firmy Marguard Press S.A.
W Ster-Projekcie liczba pracowników wzros³a w 2001 r. do 220, czyli o 25% w stosunku do 2000 roku. Wzrost ten jest wynikiem realizacji strategii konsolidacji Grupy Kapita³owej. Wp³yw mia³a równie¿ rozbudowa pionu sprzeda¿y i marketingu.
Tabela 4. Œrednie zatrudnienie w wybranych firmach w latach 1997–2001
Liczba pracowników
Computerland
Poligrafia
Ster-Projekt
1997
306
284
118
1998
556
318
141
1999
856
325
146
2000
930
366
164
2001
998
603
220
Aby usystematyzowaæ badanie, wybrane firmy podzieliliœmy dodatkowo na cztery
grupy. Za ma³e uznaliœmy firmy zatrudniaj¹ce w 2001 roku nie wiêcej ni¿ 200 pracowników, œrednie z zatrudnieniem w granicach 200–1200 osób, du¿e o zatrudnieniu
1200–5000 pracowników i bardzo du¿e – ponad tê wartoœci¹: KGHiM, Kredyt Bank,
Orbis, TP SA. Taka klasyfikacja bêdzie pomocna w szybkim odnalezieniu grupy porównawczej dla danego przedsiêbiorstwa, przyjmuj¹c zatrudnienie jako jeden z g³ównych
kryteriów.
Tabela 5. Podzia³ spó³ek wed³ug zatrudnienia w 2001 roku
Grupa firm ze wzglêdu na wielkoœæ zatrudnienia
% próby (udzia³ w 50 spó³kach)
ma³e
œrednie
du¿e
bardzo du¿e
20%
52%
20%
8%
(<200 osób)
(200–1200 osób)
(1200–5000 osób)
(>5000)
Prezentacja mierników funkcji kadrowej i ich przyk³adowa
interpretacja
Pomiar efektywnoœci nak³adów poniesionych na zasoby ludzkie firmy zosta³ sporz¹dzony
na podstawie mierników funkcji kadrowej opracowanych przez Fitz-Enza dla Saratoga
Institute [Fitz-Enz, 2000]. W naszym badaniu omówiliœmy nastêpuj¹ce wskaŸniki
u³atwiaj¹ce ocenê efektywnoœci nak³adów na zasoby ludzkie w przedsiêbiorstwie:
48
Piotr Sierociñski
c
c
c
c
c
c
zwrot z inwestycji w kapita³ ludzki (HC ROI)
wartoœæ dodana kapita³u ludzkiego (HCVA)
wskaŸnik produktywnoœci zasobów ludzkich (HCR)
koszty operacyjne na pracownika (Cost per FTE)
zysk ze sprzeda¿y na pracownika (Profit per FTE)
zysk brutto na pracownika (Pre tax & interest profit per FTE).
Stosowana przez nas terminologia opiera siê na t³umaczeniu z jêzyka angielskiego.
Aby zachowaæ przejrzystoœæ stosowanych obliczeñ, pos³u¿ymy siê w raporcie skrótami angielskimi.
HC ROI – zwrot z inwestycji w kapita³ ludzki (Human Capital Return On Investment)
PRZYCHODY – (KOSZTY OPERACYJNE – CA£KOWITE KOSZTY PRACY)
HC ROI [z³] =
CA£KOWITE KOSZTY PRACY
WskaŸnik ten mo¿e byæ potraktowany jako podstawowy miernik rentownoœci zasobów ludzkich w skali ca³ej firmy [Stêpieñ, 2001]. Wynik pokazuje, jak¹ kwotê otrzymaliœmy z ka¿dej z³otówki zainwestowanej w kapita³ ludzki. Inaczej ujmuj¹c, podaje, jaka
jest dŸwignia p³ac i œwiadczeñ. Na potrzeby naszych obliczeñ p³ace i œwiadczenia potraktowaliœmy jako ca³kowity koszt kapita³u ludzkiego. Natomiast jeœli wskaŸnik ten okaza³by
siê ujemny, oznacza to, ¿e zatrudnieni ludzie zu¿ywaj¹ do wykonywania swojej pracy wiêcej zasobów, ni¿ wytwarzaj¹ dochodu [Stêpieñ, 2001]. Przyjmuje siê, i¿ wskaŸnik poni¿ej
jednoœci jest nie satysfakcjonuj¹cy.
Ciekawym przyk³adem do analizy jest w tym przypadku spó³ka Szeptel. Badany
wspó³czynnik spad³ w niej z roku na rok z 1,988 do 0,498, przy jednoczesnym 3-krotnym
wzroœcie pozosta³ych kosztów operacyjnych. Warto zauwa¿yæ, ¿e koszty kapita³u ludzkiego wzros³y jedynie o 22%.
Aby uzmys³owiæ sobie w³asn¹ pozycjê na rynku, warto odnieœæ wyniki swojej spó³ki
do rezultatów osi¹gniêtych przez liderów bran¿y i do takiego poziomu wskaŸnika d¹¿yæ,
ograniczaj¹c wyszczególnione koszty.
WskaŸnik ten pokazuje faktyczny zysk przedsiêbiorstwa, który mo¿emy przypisaæ
jednostce pracy. Obliczony w ten sposób zysk uwzglêdnia opodatkowanie i odliczenie
kosztu zainwestowanego kapita³u. Jest to efektywna miara wyników pracy kierownictwa.
Innymi s³owy: jak¹ wartoœæ dodan¹ tworz¹ pracownicy dla organizacji w przeliczeniu
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
49
HCVA – wartoœæ dodana kapita³u ludzkiego (Human Capital Value Added)
PRZYCHODY – (KOSZTY OPERACYJNE – CA£KOWITE KOSZTY PRACY)
HCVA [z³] =
LICZBA PRACOWNIKÓW W PRZELICZENIU NA ETATY
na pe³ne etaty. Po przekszta³ceniach wzór ten mo¿na znacz¹co uproœciæ, ale wówczas
trudno zachowaæ odpowiedni¹ interpretacjê.
W tym zestawieniu przy obliczeniach pos³ugujemy siê œrednim zatrudnieniem
w przeliczeniu na osoby, wiêc ostateczn¹ jednostk¹ przyjêt¹ do interpretacji tego wskaŸnika pozostaje: tys. z³ na osobê.
Brakuje jednoznacznego okreœlenia, która wartoœæ jest w tym przypadku optymalna.
St¹d zaleca siê porównanie z najlepszymi przedstawicielami na rynku przedsiêbiorstwa
z tej samej bran¿y lub o podobnym zatrudnieniu i ocenê dopiero przez pryzmat
ich osi¹gniêæ.
HCR – wskaŸnik produktywnoœci (wydajnoœci) zasobów ludzkich lub wskaŸnik przychodów
z kapita³u ludzkiego (Human Capital Revenue)
PRZYCHODY ZE SPRZEDA¯Y PRODUKTÓW, TOWARÓW I MATERIA£ÓW
HCR =
[z³/ pracownika]
LICZBA PRACOWNIKÓW
Inaczej moglibyœmy go nazwaæ wspó³czynnikiem przychodu z kapita³u ludzkiego.
Stanowi on podstawow¹ miarê produktywnoœci pracy, szczególnie jeœli w mianowniku
uwzglêdnimy liczbê etatów. Mamy wówczas jasny obraz, ile godzin potrzebnych by³o
na wypracowanie danego przychodu.
Ciekawym przyk³adem kszta³towania siê tego wspó³czynnika s¹ dane dla Bielbaw
SA. W spó³ce tej po zredukowaniu zatrudnienia o 17% przychody netto wzros³y o nieca³y
1%, ale wartoœæ przychodu na pracownika wzros³a o 20%. Mo¿na z tego wnioskowaæ,
¿e w spó³ce wzros³a produktywnoœæ kapita³u ludzkiego .
WskaŸnik ten jest bardzo istotny dla poprawnej interpretacji HC ROI i HCVA, gdy¿
pokazuje, jak zmieni³y siê w badanym okresie te koszty, które nie s¹ bezpoœrednio uza-
50
Piotr Sierociñski
Cost per FTE – koszty operacyjne na pracownika (Cost per Full Time Equivalent)
KOSZTY DZIA£ALNOŒCI OPERACYJNEJ
KOSZTY OPERACYJNE NA PRACOWNIKA =
[z³/pracownika]
LICZBA PRACOWNIKÓW
W PRZELICZENIU NA ETATY
le¿nione od efektywnoœci zasobów ludzkich, a w sposób istotny wp³ywaj¹ na poziom
wskaŸników tê efektywnoœæ opisuj¹cych. Operujemy tutaj tzw. wielkoœci¹ FTE, która jest
równa liczbie zatrudnionych w przeliczeniu na etaty. Pozwala ona rozwi¹zaæ problem klasyfikacji pracowników czasowych, pracuj¹cych na zlecenie, zatrudnionych poza siedzib¹
firmy lub w niepe³nym wymiarze godzin.
Profit per FTE – zysk ze sprzeda¿y na pracownika (Profit per Full Time Equivalent)
ZYSK ZE SPRZEDA¯Y
ZYSK ZE SPRZEDA¯Y NA PRACOWNIKA =
[z³/pracownika]
LICZBA PRACOWNIKÓW
W PRZELICZENIU NA ETATY
WskaŸnik pokazuj¹cy, jak¹ czêœæ zysku ze sprzeda¿y potrafi wypracowaæ pojedynczy
pracownik.
WskaŸnik ten pozwala obserwowaæ efektywnoœæ pracy zatrudnionych w organizacji
osób z perspektywy czasu poœwiêconego na wypracowanie zysku. Ciekawym zabiegiem
jest tu uwzglêdnienie zysku jeszcze przed odjêciem czêœci przeznaczonej na podatek i in-
Pre tax & interest profit per FTE – zysk brutto na pracownika
ZYSK BRUTTO
ZYSK BRUTTO NA PRACOWNIKA =
[z³/pracownika]
LICZBA PRACOWNIKÓW
W PRZELICZENIU NA ETATY
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
51
ne obowi¹zkowe œwiadczenia. Pozwala to na ocenê faktycznej produktywnoœci kapita³u
ludzkiego.
Udzia³ kosztów p³ac i œwiadczeñ w kosztach operacyjnych
UDZIA£ KOSZTÓW P£AC
I ŒWIADCZEÑ W KOSZTACH OPERACYJNYCH [%] =
KOSZTY P£AC
I ŒWIADCZEÑ
KOSZTY DZIA£ALNOŒCI
OPERACYJNEJ
Przy analizie wskaŸnik ten nale¿y porównaæ z tymi dla podmiotów wiod¹cych na rynku. Dla poszczególnych bran¿y optymalny udzia³ tych kosztów bêdzie siê zmienia³. Nale¿y uchwyciæ te praktyki, w których udzia³ kszta³tuje siê na najdogodniejszym poziomie
i do niego nastêpnie d¹¿yæ.
Udzia³ œwiadczeñ w kosztach pracy (rozumianych jako koszty p³ac i œwiadczñ)
ŒWIADCZENIA NA RZECZ
PRACOWNIKÓW
UDZIA£ ŒWIADCZEÑ W KOSZTACH PRACY [%] =
CA£KOWITE KOSZTY
PRACY
Udzia³ œwiadczeñ bêdzie zmienia³ siê dla poszczególnych ga³êzi gospodarki, gdy¿ jest
on bardzo silnie zwi¹zany z konkurencyjnoœci¹ bran¿y, kultur¹ organizacji i rodzajem pracy wykonywanej przez zatrudnionych. Miara ta bêdzie równie¿ reagowa³a na zmiany
przepisów dotycz¹cych wynagrodzenia. W przypadku dogodnego rozliczania podatkowego czêœæ wynagrodzenia mo¿e byæ ujêta w³aœnie w formie œwiadczeñ.
Inne mierniki polityki zarz¹dzania zasobami ludzkimi
Wp³yw ludzi na wyniki finansowe przedsiêbiorstwa mo¿na przedstawiæ na wiele sposobów, w zale¿noœci od potrzeb konkretnej firmy. W tym punkcie przedstawiono tylko
niektóre z mo¿liwych do zastosowania wskaŸników pozwalaj¹cych porównywaæ skutecz-
52
Piotr Sierociñski
noœæ prowadzonej w ramach poszczególnych firm polityki kadrowej. Oczywiœcie mo¿na
pokusiæ siê o poszukanie innych mierników. Np. z punktu widzenia inwestycji w kapita³
ludzki interesuj¹ca by³aby analiza polityki szkoleñ. Mo¿liwe jest zastosowanie nastêpuj¹cych wskaŸników:
c
odsetek przeszkolonych pracowników [%]
c
koszt szkoleñ na zatrudnionego [PLN]
c
koszt szkoleñ w przeliczeniu na 1 godzinê [PLN/godz]
c
udzia³ pracowników zewnêtrznych w szkoleniach [liczba osób]
c
udzia³ kosztów szkoleñ w kosztach pracy ogó³em [%]
c
wspó³czynnik satysfakcji przeszkolonych / ich prze³o¿onych [ankietyzacja].
Wykorzystane w badaniu raporty roczne spó³ek nie zawieraj¹ na tyle szczegó³owych
danych, abyœmy takich obliczeñ mogli dokonaæ. Oczywiœcie w przypadku zainteresowania firm przeprowadzeniem takiej analizy i za ich zgod¹ na wykorzystanie danych
do zestawieñ statystycznych mo¿na pokusiæ siê o bardziej szczegó³owe badanie. Takie
badanie mo¿e równie¿ mieæ bardzo du¿e znaczenie przy wewnêtrznych porównaniach
firmy, szczególnie w firmach wielooddzia³owych. Nie zmienia to faktu, ¿e odniesienie
do przeciêtnych wskaŸników w firmach o podobnej wielkoœci, zatrudnieniu, specyfice
bran¿owej jest nie do przecenienia.
Wyniki analizy w grupie 50 spó³ek
Poni¿ej przedstawiamy wyniki badañ na próbie 50 spó³ek. Szczegó³ow¹ interpretacj¹
ich wyników zajmiemy siê ponownie na wybranych przyk³adach w punkcie nastêpnym.
HC ROI – zwrot z inwestycji w kapita³ ludzki
Tabela 6. HC ROI w 50 spó³kach w latach 1997–2001
HC ROI [PLN]
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
1,24
1,64
1,89
2,09
1998
1,23
1,35
1,55
1,89
1999
1,09
1,27
1,39
1,71
2000
0,84
1,14
1,28
1,67
2001
0,52
1,00
0,97
1,21
Niepokoj¹cy spadek HC ROI z oko³o 2 PLN do 1 PLN na przestrzeni 5 lat nie rokuje dobrze na przysz³oœæ i doœæ dobrze przedstawia aktualn¹ sytuacjê gospodarcz¹ kraju.
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
53
HCVA – wartoœæ dodana kapita³u ludzkiego
Tabela 7. HCVA w 50 spó³kach w latach 1997–2001
HCVA [PLN]
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
24 760
46 690
59 020
75 620
1998
30 290
45 400
68 350
76 110
1999
27 910
53 210
68 840
87 960
2000
26 890
41 350
56 910
96 540
2001
21 650
40 090
53 580
83 570
Po uwzglêdnieniu inflacji HCVA zmniejszy³o siê w ci¹gu badanego okresu o oko³o
20%, co równie¿ dobrze ilustruje spowolnienie gospodarcze z pocz¹tku dekady.
HCR – wskaŸnik produktywnoœci zasobów ludzkich
Tabela 8. HCR w 50 spó³kach w latach 1997–2001
HCR [PLN]
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
101 500
153 650
293 480
362 050
1998
121 000
189 760
349 060
413 300
1999
129 420
222 460
369 210
434 360
2000
139 790
244 920
381 000
448 700
2001
133 830
246 860
389 410
427 430
Obserwowany wzrost tego wskaŸnika w ci¹gu 5 lat o 38% (realnie oko³o 30%) dobrze
ilustruje zmiany dostosowawcze polskiej gospodarki do wymogów konkurencyjnych w ramach globalnej gospodarki wolnorynkowej. Niestety zmiany te odbywaj¹ siê kosztem
rosn¹cego bezrobocia.
Cost per FTE – koszty operacyjne na pracownika
Tabela 9. Koszty operacyjne na pracownika w 50 spó³kach w latach 1997–2001
Koszty operacyjne na pracownika [PLN]
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
85 758
132 508
264 946
303 103
1998
98 580
171 623
321 879
344 569
1999
122 406
197 597
349 114
407 757
2000
138 837
230 213
379 529
418 489
2001
146 536
268 824
396 650
437 451
54
Piotr Sierociñski
Dynamika wzrostu kosztów operacyjnych na pracownika przewy¿sza wzrost rentownoœci o oko³o 20%, czego nie mo¿na uznaæ za pozytywne zjawisko.
Profit per FTE – zysk ze sprzeda¿y na pracownika
Tabela 10. Zysk ze sprzeda¿y na pracownika w 50 spó³kach w latach 1997–2001
Zysk ze sprzeda¿y na pracownika [PLN]
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
4 875
16 755
28 536
41 885
1998
6 161
11 463
27 186
37 720
1999
2 655
11 956
20 104
32 520
2000
-5 985
5 758
1 478
30 959
2001
-14 038
808
-7 236
12 832
Spadek zysku ze sprzeda¿y na pracownika w 50 spó³kach w latach 1997–2001 ponad
90% jest bardzo niepokoj¹c¹ ilustracj¹ spowolnienia naszej gospodarki. Powy¿szy wynik
jest tym bardziej niepokoj¹cy, ¿e zatrudnienie w badanych spó³kach zmala³o ponad 11%.
Pre tax & interest profit per FTE – zysk brutto na pracownika
Tabela 11. Zysk brutto na pracownika w 50 spó³kach w latach 1997–2001
Zysk brutto na pracownika [PLN]
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
5 417
19 046
28 332
41 328
1998
5 221
17 251
33 535
44 708
1999
-1 549
5 599
21 492
27 810
2000
-5 654
5 699
12 337
39 428
2001
-18 543
-2 984
-41 222
6 774
Realny spadek zysku brutto na pracownika kszta³towa³ siê na poziomie 23 000 PLN,
co w bardziej wymowny sposób ilustruje komentarz do poprzedniego wskaŸnika.
Udzia³ kosztów p³ac i œwiadczeñ w kosztach operacyjnych
Tabela 12. Udzia³ kosztów p³ac i œwiadczeñ w kosztach operacyjnych w 50
spó³kach (1997–2001)
Udzia³ kosztów p³ac w kosztach operacyjnych
I KWARTYL
MEDIANA
1997
11%
20%
1998
13%
19%
1999
14%
20%
2000
13%
19%
2001
12%
21%
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
55
Udzia³ kosztów p³ac w kosztach operacyjnych
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
20%
27%
1998
20%
27%
1999
21%
27%
2000
20%
27%
2001
22%
29%
Najbardziej stabilnym wskaŸnikiem wœród badanych benchmarków kadrowych okaza³ siê w³aœnie udzia³ kosztów p³ac i œwiadczeñ w kosztach operacyjnych. Mimo zmniejszonego zatrudnienia i s³abych wyników firm wynagrodzenia ros³y. Wygl¹da na to, ¿e wynagrodzenia pracowników w niewielkim stopniu uzale¿nione s¹ od wyników finansowych
przedsiêbiorstw. Ma to niew¹tpliwie równie¿ niekorzystny wp³yw na rosn¹ce bezrobocie.
Udzia³ œwiadczeñ w kosztach pracy
Tabela 13. Udzia³ œwiadczeñ w kosztach p³ac i œwiadczeñ w 50 spó³kach
(1997–2001)
Udzia³ œwiadczeñ w kosztach p³ac i œwiadczeñ
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
27%
33%
27%
34%
1998
28%
32%
28%
35%
1999
16%
18%
17%
20%
2000
16%
17%
17%
20%
2001
16%
18%
17%
20%
Niemal 15% spadek udzia³u œwiadczeñ w kosztach pracy pomiêdzy rokiem 1998
i 1999 wynika g³ównie ze zmian w systemie ubezpieczeñ spo³ecznych.
WskaŸniki kadrowe w praktyce
W poprzednich punktach omówiliœmy dok³adnie badan¹ próbê, mierniki wykorzystane w opracowaniu i pokazaliœmy wyniki analizy otrzymane w 50 spó³kach. W tej czêœci
opracowania skupimy siê na praktycznym zastosowaniu obliczonych miar. Na pocz¹tku przeanalizujemy najciekawsze i najbardziej charakterystyczne rezultaty otrzymane
w bran¿ach. Za istotne kryterium podzia³u próby uznaliœmy równie¿ wielkoœæ zatrudnienia. Analiz¹ tak sklasyfikowanych grup zajmiemy siê na koñcu tego rozdzia³u.
Do analizy wybraliœmy tylko te bran¿e, których udzia³ w grupie przekracza 4%. Przemys³ chemiczny, drzewny, elektromaszynowy, lekki i spo¿ywczy po³¹czyliœmy w jedn¹
bran¿ê, podobnie jak telekomunikacjê i informatykê. Tak powsta³o 5 bran¿ do celów analiz porównawczych:
56
Piotr Sierociñski
c
c
c
c
c
budownictwo
teleinformatyka
media
przemys³
banki.
Ujêcie bran¿owe
Budownictwo
Budownictwo ma wysoki 16% udzia³ w badanej próbie, wiêc warto odnieœæ wyniki firm
z tej bran¿y do ca³ej grupy. Trwa³¹ regu³¹ jest to, ¿e zysk ze sprzeda¿y na pracownika
kszta³tuje siê na poziomie œrednio o 5–10 tys. PLN/osobê ni¿szym ni¿ w ca³ej próbie. Przy
postêpuj¹cej recesji skutkuje to od 2 lat stratami w przeliczeniu na 1 zatrudnionego.
Tabela 14. Mediana zysku ze sprzeda¿y na pracownika w budownictwie i 50
spó³kach (1997–2001)
Zysk ze sprzeda¿y na pracownika [PLN]
Mediana w budownictwie
Mediana w 50 spó³kach
1997
5 702
16 755
1998
6 634
11 463
1999
5 774
11 956
2000
-2 075
5 758
2001
-6 061
808
WskaŸnik ten ca³y czas charakteryzuje siê tendencj¹ spadkow¹ mimo powa¿nego
spadku zatrudnienia w tym sektorze. Po stopniowym wzroœcie pod koniec lat 90. nast¹pi³
nag³y spadek spowodowany recesj¹ na rynku budowlanym. W 2001 roku w porównaniu
do roku poprzedniego w budownictwie pracowa³o œrednio przesz³o 25% mniej osób.
W tym samym czasie œrednia zatrudnienia dla ca³ej próby spad³a jedynie o 5%. Jedyn¹
firm¹, która w badanym okresie zwiêkszy³a swoje zatrudnienia, by³ Elektromonta¿
Export. W zesz³ym roku zatrudni³ dodatkowo 52 osoby.
Tabela 15. Mediana zatrudnienia w budownictwie i 50 spó³kach w latach
1997–2001
Liczba pracowników
Mediana w budownictwie
Mediana w 50 spó³kach
1997
703,5
708,5
1998
744,5
727
1999
813,0
813
2000
872,0
756,5
2001
472,0
603
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
57
W budownictwie utrzymuje siê tendencja spadkowa wskaŸnika HC ROI. Jedynie
Mostostal Gdañsk zwiêkszy³ jego wartoœæ z 1,132 do 1,512, co stawia to przedsiêbiorstwo
w pozycji lidera na rynku. Polityka prowadzona przez Hydrobudowê Œl¹sk pozwoli³a
na zachowanie wskaŸnika na niezmienionym poziomie. Wiêkszoœci z pozosta³ych podmiotów na tym rynku nie udaje siê od 2000 roku przekroczyæ poziomu jednostkowego.
Najwiêkszy spadek (75%) zaobserwowaliœmy w Espebepe, w której to spó³ce toczy siê
postêpowanie upad³oœciowe.
WskaŸnik zwrotu z inwestycji w kapita³ ludzki wypracowany przez firmy budowlane
w 2001 roku przedstawia poni¿sze zestawienie.
Tabela 16. WskaŸnik HC ROI w budownictwie w 2001 roku
Human Capital ROI [PLN]
2001
0,77
0,81
0,88
0,87
0,17
1,18
1,05
1,51
Bick
Budimex
Elektromonta¿ Ex.
Elektromonta¿ W.
Espebepe
Hydrobudowa Œl.
Mostostal W-wa
MostostalGdañsk
W bran¿y budowlanej wzros³a w zesz³ym roku wartoœæ dodana kapita³u ludzkiego.
Jak ju¿ wczeœniej sygnalizowaliœmy, jest to jedna z lepszych miar efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi. W tej wybranej grupie w 2001 roku omawiany wskaŸnik wyniós³
œrednio 41,7 tys. PLN na osobê, podczas gdy œrednia dla ca³ej próby w tym okresie
kszta³towa³a siê na poziomie 40 tys. Jest to pierwszy rok w badanym okresie, kiedy mediana wartoœci dodanej kapita³u ludzkiego firm budowlanych osi¹gnê³a poziom wy¿szy
od mediany w 50 spó³kach. Zmianê tego wskaŸnika w budownictwie i dla ca³ej badanej
grupy mo¿na przeœledziæ na podstawie tabeli oraz wykresu poni¿ej.
Tabela 17. Mediana HCVA w budownictwie i 50 spó³kach w latach 1997–2001
HCVA [PLN]
Mediana w budownictwie
Mediana w 50 spó³kach
1997
33 338
46 697
1998
35 205
45 404
1999
46 390
53 216
2000
40 262
41 354
2001
41 713
40 090
58
Piotr Sierociñski
Teleinformatyka
Bran¿a ta stanowi 6% próby, przy czym zawiera w sobie najwiêksz¹ spó³kê gie³dow¹ – TP
SA. O sytuacji kadrowej w tej bran¿y najwiêcej dowiemy siê z analizy wskaŸnika HC ROI,
czyli wskaŸnika zwrotu z inwestycji w kapita³ ludzki w firmie. W bran¿y teleinformatycznej du¿y nacisk k³adzie siê na wyszkolenie pracowników, st¹d istotnym wskaŸnikiem
w tym przypadku bêdzie wynik tych inwestycji. Dla kierownictwa firmy ka¿dy poziom tej
miary poni¿ej jednoœci jest nie satysfakcjonuj¹cy. Mo¿e on oznaczaæ b³êdne rozporz¹dzanie œrodkami, które nie przyczynia siê do poprawy produktywnoœci zatrudnionych osób.
Sytuacja mo¿e mieæ miejsce wtedy, kiedy dopiero czeka siê na wyniki podjêtych przez
dzia³ zasobów ludzkich inicjatyw. Wydaje siê jednak, i¿ wybrane przez nas firmy, które
sklasyfikowaliœmy w tej kategorii, utrzymuj¹ siê na rynku ju¿ wystarczaj¹co d³ugo, aby
te rezultaty odnotowaæ. Potwierdzeniem tego s¹ lata 1997–1998. Tymczasem od dwóch
lat wskaŸnik ten kszta³tuje siê na poziomie jednoœci, z tendencja spadkow¹. Opadaj¹c¹ linie trendu mediany HC ROI w teleinformatyce prezentujemy poni¿ej.
Tabela 18. Mediana HC ROI w teleinformatyce i 50 spó³kach w latach 1997–2001
Human Capital ROI [PLN]
Mediana w teleinformatyce
Mediana w 50 spó³kach
1997
2,10
1,64
1998
1,92
1,35
1999
1,42
1,27
2000
1,21
1,14
2001
1,14
1,00
Specyfika bran¿y teleinformatycznej polega³a do tej pory na doœæ wysokiej wartoœci
dodanej czynnika ludzkiego. Natomiast od 2001 roku mo¿emy zaobserwowaæ dramatyczny spadek tej wartoœci. Pomimo starañ firm z tej bran¿y œrednia wartoœæ HCVA wci¹¿
kszta³tuje siê poni¿ej œredniej dla ca³ej próby.
Tabela 19. Mediana HCVA w teleinformatyce i próbie 50 firm w latach
1997–2001
HCVA [PLN]
Mediana w teleinformatyce
Mediana w 50 spó³kach
1997
73 542
46 697
1998
70 289
45 404
1999
81 500
53 216
2000
96 301
41 354
2001
54 788
40 090
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
59
Media
Bran¿ê mediów reprezentuje w naszym badaniu piêæ podmiotów, co stanowi 10% próby.
Najbardziej charakterystycznym wskaŸnikiem dla tej grupy s¹ niskie koszty operacyjne
przypadaj¹ce na pracownika. Ich poziom wynika z organizacji pracy i systemu wynagrodzeñ. Niemniej jednak, dane wskazuj¹ na sta³y wzrost tego wskaŸnika. Koszty
operacyjne maj¹ du¿y, a czasem nawet decyduj¹cy wp³yw na poziom wiêkszoœci z analizowanych przez nas wskaŸników, dlatego ich wzrost mo¿e powodowaæ pogorszenie ogólnej
oceny efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Tabela 20. Koszty operacyjne na pracownika w bran¿y mediów w latach
1997–2001
Koszty operacyjne na pracownika [PLN]
I KWARTYL
MEDIANA
ŒREDNIA
III KWARTYL
1997
130 740
130 840
164 500
165 650
1998
164 270
183 390
188 360
204 050
1999
195 320
207 100
228 930
286 530
2000
204 100
233 400
263 110
303 640
2001
204 720
268 820
300 200
419 280
Jednoczeœnie z raportów rocznych tych spó³ek wynika jasno, i¿ w bran¿y w zesz³ym
roku gwa³townie spad³ zysk ze sprzeda¿y na pracownika, co œwiadczy o z³ej sytuacji
na rynku mediów.
Tabela 21. Zysk ze sprzeda¿y na pracownika w bran¿y mediów w latach
1997–2001
Zysk ze sprzeda¿y na pracownika [PLN]
I KWARTYL
MEDIANA
SREDNIA
III KWARTYL
1997
25 140
26 540
44 840
48 820
1998
26 060
29 070
39 800
51 310
1999
24 810
32 360
44 320
71 150
2000
28 180
36 740
39 820
50 170
2001
5 060
11 680
9 080
14 890
Przemys³
Firmy przemys³owe stanowi¹ najwiêksz¹ 40% grupê bran¿ow¹ w badanej próbie. Analizowane przez nas wskaŸniki zachowuj¹ siê w przemyœle na ogó³ podobnie jak dla ca³ej
próby. Interesuj¹ce wydaje siê jedynie zestawienie dotycz¹ce œrednich kosztów operacyjnych na pracownika. Wartoœci dla analizowanej bran¿y s¹ ni¿sze od œredniej w próbie
60
Piotr Sierociñski
przeciêtnie o 35%. Natomiast dynamika wzrostu tych kosztów wynosi dla przemys³u
10%, a dla ca³ej próby jedynie 5%. Jest ona wysoka tak¿e po urealnieniu o wspó³czynnik
inflacji.
Tabela 22. Œrednie koszty operacyjne na pracownika w przemyœle i 50 spó³kach
w latach 1997–2001
Koszty operacyjne na pracownika [PLN]
Œrednia w przemyœle
Œrednia w 50 spó³kach
1997
163 920
264 950
1998
182 220
321 880
1999
223 280
349 110
2000
266 660
379 530
2001
295 510
396 650
Banki
Bankowoœæ reprezentowana jest w naszej próbie przez Kredyt Bank i BOŒ, co stanowi jedynie 4% badanej próby. Trudno uznaæ tê próbê za reprezentatywn¹, niemniej porównanie obu banków miêdzy sob¹ i na tle ca³ej 50-tki mo¿e wydaæ siê ciekawe. W grupie tej
Kredyt Bank uzyska³ bardzo wysoki zysk ze sprzeda¿y na pracownika. WskaŸnik ten wynosi w tej spó³ce 110 148 PLN/osobê, co daje podmiotowi trzeci¹ pozycjê wœród wszystkich 50 badanych firm. Dla porównania w tabeli i na wykresie umieœciliœmy medianê w 50
spó³kach.
Tabela 23. Zysk ze sprzeda¿y na pracownika w bankach i mediana w 50 spó³kach
w latach 1997–2001
Zysk ze sprzeda¿y na pracownika [PLN]
BOŒ
Kredyt Bank
Mediana w 50 spó³kach
1997
104 930
20 060
16 750
1998
120 420
30 750
11 460
1999
94 650
37 510
11 950
2000
15 020
50 500
5 750
2001
-30 570
110 140
800
Warto podkreœliæ, i¿ wynik ten Kredyt Bank zawdziêcza m.in. utrzymaniu niskich kosztów operacyjnych na pracownika, przy jednoczesnym wysokim zatrudnieniu. Udzia³
kosztów p³ac i œwiadczeñ w kosztach operacyjnych wynosi dla Kredyt Banku 21%.
WskaŸniki BOŒ s¹ znacznie mniej korzystne ni¿ Kredyt Banku. BOŒ dzia³a
na znacznie mniej konkurencyjnym rynku klientów instytucjonalnych, realizuj¹cych inwestycje ekologiczne, przez co wolniej dostosowuje siê do wymogów ostrej konkurencji,
czym naszym zdaniem nale¿y uzasadniæ te wyniki.
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
61
Interesuj¹ce mo¿e wydawaæ siê wci¹¿ wzrastaj¹ce zatrudnienie w sektorze bankowym (w 2001 roku o 10% w Kredyt Banku i o 5% w BOŒ), co wskazuje na to, ¿e bankowoœæ nie odczuwa skutków recesji w równym stopniu co reszta gospodarki.
Tabela 24. Zatrudnienie w bankach i mediana w 50 spó³kach w latach 1997–2001
Liczba pracowników
BOŒ
Kredyt Bank
Mediana w 50 spó³kach
1997
1054
5683
708,5
1998
1205
5615
727
1999
1430
5902
813
2000
1694
6122
756,5
2001
1775
6775
603
Ujêcie pod wzglêdem wielkoœci zatrudnienia
Powy¿sza analiza dotyczy³a spó³ek w ujêciu bran¿owym. Ciekawa jest równie¿ ich analiza
pod wzglêdem wielkoœci zatrudnienia. Uprzednio przedstawiliœmy klasyfikacjê firm
na cztery grupy. W tej czêœci przeanalizujemy zachowanie czterech wskaŸników w ka¿dej
z nich.
Poni¿ej znajduje siê zestawienie wskaŸnika HC ROI z uwzglêdnieniem przyjêtego
podzia³u spó³ek.
Od 2000 roku ma³e i du¿e firmy nie osi¹gaj¹ nawet jednostkowego zwrotu z inwestycji w kapita³ ludzki. £atwo obliczyæ, i¿ grupa ta stanowi 40% z 50 spó³ek w próbie. ¯adna
ze wspomnianych grup nie odnotowa³a w badanym okresie wzrostu analizowanego
wskaŸnika. Jedynie w grupie bardzo du¿ych podmiotów widaæ kilkuprocentowy wzrost
HC ROI w latach 1999–2000. Mimo spadku w ostatnim okresie, utrzymuje siê on na wysokim poziomie 1,55. Potwierdza to przypuszczenia, i¿ du¿ym spó³kom ³atwiej jest
dzia³aæ w czasach kryzysu.
Tabela 25. Mediana HC ROI w 50 spó³kach w latach 1997–2001
HC ROI [PLN]
Mediana w ma³ych
Mediana w œrednich
Mediana w du¿ych
Mediana w b. du¿ych
Mediana w 50 spó³kach
1997
2,41
1,55
1,28
2,00
1,64
1998
1,57
1,35
1,37
1,50
1,36
1999
1,31
1,25
1,18
1,54
1,27
2000
0,74
1,17
0,99
1,66
1,15
2001
0,48
1,13
0,87
1,55
1,01
62
Piotr Sierociñski
Mediana HCVA w 50 spó³kach wynosi w 2001 roku 40 090 PLN na zatrudnionego.
Poni¿ej tej kwoty plasuj¹ siê ma³e i du¿e firmy. Podobnie jak w poprzednim przyk³adzie
ponadprzeciêtn¹ wartoœæ HCVA osi¹gaj¹ spó³ki zatrudniaj¹ce ponad 5000 osób. 77 790
PLN na osobê to kwota trzykrotnie wy¿sza ni¿ w du¿ych podmiotach. Wyniki œrednich
spó³ek kszta³tuj¹ siê na poziomie nieznacznie wy¿szym od mediany w ca³ej próbie 50
przedsiêbiorstw.
Tabela 26. Mediana HCVA w 50 spó³kach w latach 1997–2001
HCVA [PLN]
Mediana w ma³ych
Mediana w œrednich
Mediana w du¿ych
Mediana w b. du¿ych
Mediana w 50 spó³kach
1997
68 120
35 890
28 050
50 310
46 700
1998
60 240
39 240
34 130
66 230
45 400
1999
51 010
45 360
50 790
81 500
53 220
2000
23 930
42 120
30 730
10 .720
41 350
2001
30 760
46 680
22.850
77 790
40 090
Podobnie jak przy analizie HC ROI, HCVA wykazuje ca³kowicie odmienny trend
dla bardzo du¿ych i ma³ych spó³ek. Oznaczaæ to mo¿e, ¿e bardzo du¿e podmioty zaczynaj¹ z opóŸnieniem odczuwaæ skutki kryzysu, tymczasem ma³e bardzo powoli ju¿ z niego
wychodz¹.
Sytuacja zmienia siê natomiast dla wskaŸnika rentownoœci HCR. Najwy¿sz¹ medianê
osi¹gaj¹ tym razem w³aœnie ma³e firmy, wynik ten jest o 40% wy¿szy od mediany w 50
spó³kach i o nastêpne 40% od rezultatów bardzo du¿ych podmiotów. Najbli¿ej tego poziomu s¹ œrednie przedsiêbiorstwa. Ma³e firmy zanotowa³y 25% wzrost HCR w zesz³ym roku,
podczas gdy dynamika wzrostu dla ca³ej próby wynios³a 1%. To równie¿ mo¿e œwiadczyæ
o lepszym dostosowaniu ma³ych firm do panuj¹cej recesji i próbach jej przezwyciê¿enia.
Tabela 27. Mediana HCR w 50 spó³kach w latach 1997–2001
HCR [PLN]
Mediana w ma³ych
Mediana w œrednich
Mediana w du¿ych
Mediana w b. du¿ych
Mediana w 50 spó³kach
1997
387 100
148 240
177 010
118 470
153 650
1998
381 950
191 950
168 780
164 110
189 760
1999
358 190
239 460
158 710
195 180
222 460
2000
301 350
270 140
155 110
239 690
244 930
2001
403 690
273 880
188 330
232 830
246 860
Mierniki efektywnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi
63
Ciekawie przedstawia siê równie¿ udzia³ kosztów p³ac i œwiadczeñ w kosztach operacyjnych. Najwy¿szym poziomem tego wskaŸnika wyró¿niaj¹ siê œrednie i bardzo du¿e
przedsiêbiorstwa, 33 i 29%. W ma³ych i du¿ych spó³kach wyniki oscyluj¹ wokó³ 20% poziomu charakterystycznego dla ca³ej próby.
Tabela 28. Mediana udzia³u kosztów p³ac i œwiadczeñ w kosztach operacyjnych
w 50 spó³kach w latach 1997–2001
Udzia³ kosztów p³ac i œwiadczeñ w kosztach operacyjnych
Mediana w ma³ych
Mediana w œrednich
Mediana w du¿ych
Mediana w b. du¿ych
Mediana w 50 spó³kach
1997
11%
19%
19%
29%
20%
1998
15%
33%
18%
29%
19%
1999
21%
33%
21%
30%
20%
2000
14%
33%
18%
30%
19%
2001
20%
33%
20%
29%
21%
Wnioski i obserwacje
Przedstawiona w tym opracowaniu analiza wybranych wskaŸników kadrowych pokazuje
bardzo s³ab¹ kondycjê polskiej gospodarki. Redukcje zatrudnienia, ujemne zyski brutto
na osobê, wskaŸnik HC ROI poni¿ej jednoœci to tylko niektóre z symptomów recesji. Zachodzi jednak pytanie, czy na podstawie przyjêtych wskaŸników mo¿na skutecznie oceniaæ efektywnoœæ zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Autor niniejszego opracowania pozostawia tê kwestiê do os¹du Czytelników, niemniej pozwala sobie na poni¿szy komentarz.
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w trudnych czasach spowolnienia naszej gospodarki
ma ogromn¹, ¿eby nie powiedzieæ – strategiczn¹ rolê, i to zarówno w ramach poszczególnych firm, jak i w ca³ej gospodarce. Aby œwiadomie tê rolê kreowaæ, a nastêpnie
efektywnie j¹ wdra¿aæ – trzeba ustaliæ kryteria pomiaru skutecznoœci polityk kadrowych
firm. Do tego potrzebne s¹ nam ³atwe do obliczenia i interpretacji wskaŸniki, bo jak g³osi
stara prawda „nie mo¿na zarz¹dzaæ tym, czego nie da siê zmierzyæ”. Mam nadziejê,
¿e prezentowane opracowanie pomo¿e wielu firmom w jednoznaczny i mierzalny sposób
okreœliæ cele ich polityk kadrowych.
Literatura
Fitz-Enz J. (2000), Rentownoœæ inwestycji w kapita³ ludzki, Oficyna Wydawnicza,
Kraków.
Stêpieñ Jacek B. (2001), Mierniki funkcji kadrowej (3), „Personel”, 1–31 lipca.
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

66+6+6+

2 Cards basiek49

Create flashcards