Organizacja i Zarządzanie calosc

advertisement
Zagadnienie 1
ISTOTA I POJĘCIE ORGANIZACJI
(Źródło: K. Krzkiewicz i Z. Zimniewicz plus wykłady)
ORGANIZACJA: znaczenie wieloznaczne, jako pojęcie abstrakcyjne, jest terminem
złożonym i trudno definiowalnym.
Definicje organizacji:
1) według Ch. Argyris „ organizacja jest wielością części,z których każda dąży do osiągnięcia
szczególnego celu, które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom, jednocześnie
przystosowując się do środowiska zewnętrznego i przez to utrzymując stan wzajemnego
powiązania części
2) według T. Kotarbińskiego
-znaczenie atrybutowe: jest cechą przedmiotów złożonych, którą nazywa się
zorganizowaniem, co oznacza, ze organizacja jest strukturą całkowitą lub cząstkową jakiegoś
przedmiotu złożonego
-znaczenie rzeczowe/przedmiotowe: jest pewnego rodzaju całością ze względu na stosunek do
niej jej własnych elementów, mianowicie taką całością, której wszystkie składniki
współprzyczyniają się powodzenia całości. Jest ona, zatem przedmiotem złożonym z
elementów powiązanych ze sobą tak, że tworzą całość różną od każdego z elementów ją
tworzących.
-znaczenie czynnościowe: jest to proces tworzenia, nazywany organizowaniem. Organizacja
ma, więc w tym ujęciu tylko sens przedmiotowy.
Struktura Organizacyjna – można rozumieć jako strukturę tych osób, którzy tworzą
organizację.
Organizacja: z punktu widzenia:
a) atrybutowego
atrybutem, – czyli cechą, atrybutem fryzjera są nożyczki
b) rzeczowa
czynnościowego literaturze jako instytucja, np. będzie Uczelnia Wyższa, klub
sportowy, oddział wojskowy, kino, teatr, urząd miejski.
c) czynnościowego
określone następstwo logiczne, procesowe
np. napis – mur – AE – w niej odbywają się procesy organizacyjne, motywacyjne, w
czasie i przestrzeni…..
miary: współczesność i ekonomiczność
3) według Ch. Barnarda to system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwóch lub
więcej ludzi
1
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4) według R. Ackoffa to system zachowujący się rozmyślnie, posiadający, co najmniej dwa
podsystemy, zachowujące się także rozmyślnie i mające wspólne zamierzenia, które zmuszają
do wprowadzenia podziału pracy, a system informacyjny i komunikacyjny umożliwia
interakcje miedzy względnie autonomicznymi podsystemami, przy czym przynajmniej jeden
z tych podsystemów pełni funkcje regulacyjno -sterujące w systemie.
5) najczęściej przytaczana według H. Leavita to system wielu zmiennych, z których
następujące cztery są szczególnie istotne:
- CELE
: jest to konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat, do którego osiągnięcia
dąży grupa, działając wspólnie. Cele sformułowane są w różny sposób.
W każdym działaniu występuję:
Cel główny- ciężki do sformułowania, ale można go jakoś określić, to jest cel, dla którego
dane działanie zostało podjęte.
Cele pośrednie – to środki potrzebne do osiągnięcia do celu głównego, które podmiot musi
osiągnąć, aby zrealizować cel główny. Na pewnym etapach realizacji celu głównego cele
pośrednie jawią się jako cele końcowe.
Cele uboczne – to cele końcowe, które nie są sprzeczne z celem głównym. Cele podmiot
działania pragnie zrealizować w procesie realizacji celu głównego, ale, dla których samych
danego działania by nie podjął. Cele te są osiągane niejako przy okazji.
-STRUKTURA : to wewnętrzna budowa całości zorganizowanej, zatem takie logiczne
powiązanie komórek organizacyjnych, które pozwala na uzyskanie i utrzymanie efektu
synergii.
-TECHNOLOGIA: można ją traktować jako środek przekształcania zasobów ludzkich,
naturalnych, kapitałowych lub ideowych w produkty bądź usługi kreując wartość dla
klientów.
- AKTORZY ORGANIZACJI: (ludzie), uczestnicy organizacji stanowiący centralny czynnik
w dowolnym systemie zarządzania.
Organizacje są systemami :
- otwartymi , z jednej strony znajdują się pod wpływem oddziaływania otoczenia, z
drugiej zaś mają możliwość swobodnego (do pewnego stopnia) kształtowania
otoczenia.
- celowymi: występuje tu cel główny stanowiący ogólne kryterium optymalizacji
działania, oraz istnieją w znacznym stopniu zbieżne z celem głównym cele
szczegółowe-poszczególnych podsystemów.
- złożonymi: co wynika z różnorodności morfologicznej podsystemów, oraz ich
wielostronnego współdziałania i powiązania zarówno sprzężeniami prostymi jak i
zwrotnymi
- ustrukturyzowanymi: mające strukturę określająca podział zadań i współzależności
wewnątrz systemu, narzucająca porządek organizacyjny i przebieg procesów, po to by
możliwe było zjawisko, współprzyczyniania się części do powodzenia całości.
- systemami o strukturze hierarchicznej: co związane jest z występowaniem z jednej
strony podsystemu o dominującej roli w działaniu całego systemu, z drugiej zaś
podsystemów podporządkowanych.
- homeostatycznymi: mają zdolność do utrzymywania pewnych wielkości systemu,
istotnych z punktu widzenia systemu, w przedziałach uwarunkowanych
2
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
-
-
możliwościami adaptacyjnymi systemu, mimo znacznych zmian warunków
zewnętrznych.
adaptacyjnymi: mają zdolność do przystosowywania się do wpływów otoczenia w
sposób, który jest najkorzystniejszy dla dalszego funkcjonowania systemu.
systemami z wbudowanymi mechanizmami samoregulacji: czyli zdolnościami
permanentnego, samodzielnego poszukiwania w danych warunkach stopnia
zorganizowania, zapewniającego możliwe największą sprawność funkcjonowania
systemu.
systemami cechującymi się spójnością: to znaczy, że istnieją takie funkcjonalne
powiązania pomiędzy podsystemami i elementami, że zmiana dokonana w
którymkolwiek z nich wywołuje zmiany we wszystkich pozostałych.
W organizacji występuje również tak zwany efekt synergii, co związane jest z
występowaniem w systemie jako całości zupełnie nowych, swoistych właściwości,
jakościowo odrębnych od sumy charakterystyki właściwości jego części składowych.
Synergia systemu jest rezultatem działania tak zwanych praw składania, które nadają mu
nowe właściwości integrujące, wynikające bezpośrednio właśnie z systemu jako całości, a nie
z konstytuujących go elementów.
3
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 2
DZIAŁANIE I SYSTEM CELÓW DZIAŁANIA.
( źródło: K. Krzakiewicz plus wykłady)
Sprawność działania- jest to z prakseologii nauka o sprawnym działaniu, czyli
działanie poprzez całą sferę organizacji.(wykłady)
Prakseologia jest nauką o sprawnym działaniu, nazywana często gramatyką czynu lub
metodologią ogólną. Nauka ta poszukuje najszerszych uogólnień odnoszących się do
wszelkich form świadomego i celowego działania rozpatrywanego ze względu na
sprawność; konstruuje i uzasadnia dyrektywy praktyczne, tj. nakazy i zakazy oraz
zalecenia i przestrogi dotyczące wzmagania sprawności i unikania niesprawności w
działaniu; wypracowuje system pojęć niezbędnych lub swoiście przydatnych dla tych
konstrukcji; zmierza do ujęcia ich w systemie dedukcyjny i do sformalizowania
twierdzeń. Zadaniem prakseologii jest m.in. naukowe badanie warunków sprawności
działania. W związku z tym zajmuje się ona typologią działania, połączonej z
dociekaniem przyczyn ich powodzeń i niepowodzeń. Prakseologia jest nauką o
sprawności działania. Zwana jest również ,,nauką o dobrej robocie” ,a określenie to
pochodzi z dzieła polskiego uczonego Tadeusza Kotarbińskiego pt. ,,Traktat o dobrej
robocie”,które stanowi pierwszy w Polsce pełny wykład prakseologii. Powiązanie
prakseologii z teorią organizacji jest bardzo ścisłe, gdyż nauka organizacji i kierowania
wykorzystuje dorobek prakseologii dotyczący zasad i dyrektyw praktycznych sprawnego
działania.
Prakseologia określa cechy sprawności działania, nazywane nieraz zasadami sprawnego
działania, w których podstawowe znaczenie mają; skuteczność, korzystność i
ekonomiczność.
Formy działania:
-
skuteczność: prowadzące do realizacji celu, cecha stopniowalna; miarą skuteczności
jest stopa osiągnięcia celu, czyli tzw. skuteczne działanie. Istnieją jednak pewne
działania, w przypadku, których nie ma nic, pośrodku, czyli występuje brak
skuteczności.(wykłady)
Warunkiem skuteczności działania jest odpowiednia intensywność działania, na przykład
nasilenie tego działania w czasie staje się nieskuteczne. Różny wpływ otoczenia hamuje
intensywne działanie . Nazywa się to wówczas turbulentnością otoczenia, czyli tzw. pewna
nieprzewidywalność. Działania rozróżniamy skuteczne, mało skuteczne, nieskuteczne.
Skuteczność działania jest związana z osiągnięciem zamierzonego skutku. Działanie jest
skuteczne, jeśli konkretny cel został osiągnięty. Pojęcie skuteczności może mieć różne
stadium nasilenia, gdyż działanie może być całkowicie skuteczne, jeśli cel został w pełni
osiągnięty lub częściowo skutecznie, jeśli skutek osiągnięto tylko w pewnym stopniu np.,
kiedy na wycieczce zwiedziliśmy wszystkie zabytki, jakie zamierzaliśmy zwiedzić, wówczas
można mówić o pełnej skuteczności działania, jeśli zaś niektórych z nich nie zwiedziliśmy,
wtedy działanie było częściowo skuteczne. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli cel nie został
wcale osiągnięty np. zamierzona wycieczka się nie odbyła.
Lub inaczej Skuteczność – jedna z postaci sprawnego działania ocenianego pod względem
zbliżenia się do celu, jaki został zamierzony i stanowi podstawę tej oceny (cel działania)
4
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Działanie skuteczne jest, jeżeli podmiot osiągnął cel w pełni lub jakimś stopniu albo, choć
umożliwił sobie lub ułatwi jego osiągnięcie w przyszłości. W przypadku, gdy podmiot nie
zbliżył się do celu działanie jest nieskuteczne (obojętne), a gdy osiągnięcie celu utrudnił lub
wykluczył – przeciwskuteczne. Np. przedsiębiorstwo produkujące donice wyprodukuje nowy
wzór donic. W pewnych przypadkach cel można osiągnąć tylko w całości, w tedy skuteczność
jest niestopniowana. Gdy cel daje się podzielić na elementy skuteczność jest stopniowana.
Stopniowanie takie jest przeciwskuteczne, gdyż wywołane działaniem utrudnienie może mieć
różną skalę. Stopniowaniu natomiast nie podlega nieskuteczność.
-
ekonomiczność: miarą jest relacja wyniku i kosztów cenności, Ekonomiczność
działania jest określeniem stosunku wyniku użytecznego do nakładów, jest jedną z
postaci działania dotyczącego stosunku uzyskanego efektu do poniesionego nakładu
lub ogólnie nabytków do ubytków.
Mianem nabytków określa się to, co w danym działaniu zostało zamierzone i przyjęte jako
cele, natomiast mianem ubytków, co zostało na realizację tych celów przeznaczone jako
zużycie zasobów lub pewne braki i straty. Im większy od jedności jest stosunek nabytków do
ubytków tym działanie staje się ekonomiczniejsze; im mniejszy tym bardziej nieekonomiczne.
Czyli stosunek przychodu ze sprzedaży tych donic do kosztów poniesionych na ich
wyprodukowanie jest większy od 1. Odmienne są wydajność i oszczędność. Wydajność jest
wtedy, gdy to działanie jest wydajniejsze, które przynosi więcej nabytków przy tego samego
rodzaju i miary ubytków. Czyli przy poniesionych takich samych kosztach produkcji przychód ze sprzedaży produkcji się zwiększy. Oszczędzanie zaś to, które tego samego
rodzaju i miary nabytki opłaca się mniejszą miarą ubytków. Czyli przy takich samych
przychodach ze sprzedaży produkcji – koszty na tę produkcję ulegną zmniejszeniu.
-
korzystność: czyli przypisywanie do skutku działania oceny, wzrost korzystności nie
musi oznaczać wzrostu ekonomiczności. Korzystność działania występuje, gdy
uzyskany wynik użyteczny jest większy od poniesionych nakładów. Jeżeli wynik
użyteczny jest niższy w porównaniu z nakładami zachodzi zjawisko działania
niekorzystnego. Jest to – jedna z postaci sprawnego działania dotycząca czynności
uzyskanych w nim wyników użytecznych oraz cenności poniesionych kosztów.
Wynikami użytecznymi są wszystkie skutki działania oceniane pozytywnie zarówno
zamierzone jak i niezamierzone. Kosztami natomiast wszelakie skutki negatywne,
przewidywalne i nieprzewidywalne. Miarą wszystkich skutków jest ich cenność dla
przedmiotu działania. Działanie jest, więc dla tego przedmiotu:
• korzystne, jeżeli przynosi nadwyżkę czynności wyników użytecznych nad cennością
kosztów;
• niekorzystne, jeżeli cenności wyników użytecznych jest mniejsze od cenności
kosztów;
• obojętne, jeżeli cenność wyników użytecznych równa się cenności kosztów.
Korzystność i niekorzystność są stopniowane. Działanie jest sprawne wówczas, gdy możemy
powiedzieć, że jest skuteczne, ekonomiczne, korzystne. Przede wszystkim działanie musi być
skuteczne(zbliżenie się do określonego celu), ponieważ pozostałe walory bez skuteczności nie
odgrywają roli. Jeżeli weźmiemy po uwagę również dodatkowe walory sprawnego działania
(czystość, dokładność, energiczność, prostota) wówczas określenie sprawności działania
będzie dokładniejsze. Postaci sprawnego działania są powiązane ze sobą poniżej przedstawię
przykładowe warianty powiązań, między skutecznością a korzystnością.
5
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Działanie może być:
• skuteczne, ale niekorzystne,
• nieskuteczne, ale korzystne,
• skuteczne i korzystne, czyli poprawne,
• nieskuteczne i niekorzystne.
Oprócz postaci sprawnego działania, których określenie służy głównie ocenie projektowanego
i zrealizowanego działania, czyli stanowi tak zwany system ocen, są jeszcze wytyczne –
dyrektywy sprawnego działania. Wytyczne te stanowią niejako normatywną część
prakseologii, adaptowaną przez nauki organizacji i zarządzania, są to dyrektywy ogólne i
uniwersalne, które powinny być brane pod uwagę przy wszelkich rodzajach działań.
Większość z nich da się połączyć w przeciwstawne pary, między którymi trzeba znaleźć
„złoty środek” w każdym konkretnym przypadku.
Najważniejszą wytyczną, nie mającą przeciwstawnej jest działalność w
zorganizowany. Pozostałe podstawowe wytyczne połączone w pary przeciwstawne:
1.
2.
3.
4.
5.
sposób
1.specjalizacja – uniwersalizacja
2.aktywacja – ograniczenia działania
3.oczekiwanie właściwej chwili, czyli kunktacja – antycypacja
4.utrzymanie określonego rodzaju zasobów – pełne wykorzystanie zasobów
5.koncentracja sił – zabezpieczenie wszystkich kierunków działania.
W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że cele w działalności zorganizowanej spełniają
cztery zasadnicze funkcje: (prof. Dobrzański, Mendel, Zimniewicz)
-
stanowią zasadniczą wskazówkę dla działań uczestników organizacji, nadając im tym
samym jednolity kierunek, wyznaczone cele pomagają zrozumieć, dokąd zmierza
organizacja i dlaczego osiągnięcie stanu docelowego, zakładanego przez cel, jest tak
ważne;
-
umożliwiają i ułatwiają planowanie i koordynację w organizacjach, pomiędzy
planowaniem a ustalaniem celów istnieje sprzężenie zwrotne; skuteczne, wytyczne
celów sprzyja dobremu planowaniu. Co z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości;
-
pozwalają na ukierunkowanie uwagi pracowników niższych szczebli organizacji na
realizację celu głównego organizacji poprzez wskazywanie pożądanego, z punktu
widzenia organizacji, wzorca zachowań; cele sformułowane w sposób konkretny, o
umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do bardziej efektywnej
pracy; co więcej, można zauważyć, że zaangażowanie pracowników w realizację celu
organizacji stanowi funkcję zaspokojenia ich celu (będącego pochodną organizacji);
-
stwarzają podstawy do formułowania standardów mierzenia oceny sprawności
działania; oznacza to, ze przyszłe wyniki będzie można oceniać na podstawie stopnia
realizacji wytyczonych dziś celów.
Prawdziwy kierunek działania organizacji, jej politykę i procedury wytyczają też cele
rzeczywiste, czyli takie, które są wynikiem negocjacji i przetargów w organizacji, zatem cele
rzeczywiście realizowane przez organizację.
6
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Analizując cele działania z punktu wodzenia aspektu kategorii należy wspomnieć o celach
kierunkowych: (ciągłych) oznaczających pewne, pożądane, długotrwałe, a nie ograniczone
przedziałem czasu stany rzeczy bądź procesów oraz o celach- środkach.
Cele organizacji są często definiowane jako zbiory konkretnych efektów działań,
podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji.
Pomiędzy różnymi celami działania mogą zachodzić zjawiska : komplementarności;
obojętności i substytucyjności.
Z zasady przyjmuje się, że system celów organizacji powinien być zgodny z:
-zasadą efektywności: co oznacza, że suma zakresów znaczeniowych celów cząstkowych
musi pokrywać się z zakresem znaczeniowym celu ogólnego;
-zasadą rozłączności: co oznacza, że zakresy znaczeniowe celów znajdujących się na tym
samym poziomie podziału powinny wyraźnie się od siebie oddzielać (nie zachodzą na siebie).
7
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 3
SPRAWNOŚĆ DZIAŁANIA
Źródło:
„Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania”, Kazimierz Krzakiewicz, str. 20-23
Sprawność w teorii organizacji i zarządzania jest uniwersalną miarą, służącą do oceny
funkcjonowania organizacji.
Pojęcie sprawności nie jest pojęciem jednoznacznie definiowanym. W literaturze przedmiotu
można znaleźć różne sposoby podejścia do istoty sprawności, sposobu jej wyrażania i
mierzenia. Najczęściej przytaczaną definicją jest interpretacja prakseologiczna
zaproponowana przez J. Zieleniewskiego, zgodnie z którą wyróżnia się trzy postaci
sprawności:
• w znaczeniu uniwersalnym termin sprawność jest nazwą ogólną każdego z
walorów praktycznych (Kotarbiński); tak rozumianą sprawność można stwierdzić
zawsze, gdy działanie ma chociażby jeden walor dobrej roboty.
• w znaczeniu syntetycznym - sprawność to ogół walorów dobrej roboty
• w znaczeniu manipulacyjnym sprawność znaczy zręczność w posługiwaniu się
przez istoty żywe narządami oraz narzędziami wykorzystywanymi w trakcie działania.
J. Zieleniewski podjął próbę zawężenia sprawności do trzech podstawowych jej wymiarów,
dających się wyrazić w postaci syntetycznej i skwantyfikowanej. Na sprawność w znaczeniu
ogólnym składają się: skuteczność, korzystność i ekonomiczność
Najważniejszą oceną działania, a tym samym składową pojęcia sprawność jest ocena pod
względem skuteczności. Podjęte działanie jest skuteczne, jeżeli pozwala osiągać ( w pełni lub
w jakimś stopniu) zamierzony cel albo przynajmniej umożliwia jego osiągnięcie w
przyszłości.
Z logicznego punktu widzenia, oprócz pojęcia skuteczności, można wyróżnić pojęcia
nieskuteczności i przeciwskuteczności. Przyjmuje się, że podjęte działanie jest nieskuteczne,
jeżeli skutek wykonanego czynu w najmniejszym stopniu nie pokrywa się z zamierzonym
celem, a zatem gdy stopień zbliżania się do celu jest równy zeru. Przeciwskuteczność można
określić jako szczególny jej przypadek, zachodzący wówczas, gdy podjęte działanie nie tylko
nie przybliża podmiotu do założonego celu, lecz wręcz przeciwnie oddala go od niego, a w
skrajnym wypadku uniemożliwia mu jego realizację.
Przy ocenie podmiotu dokonywanej z punktu widzenia jego skuteczności pomijane jest
zagadnienie generowanych przez ten podmiot kosztów- najważniejsze jest osiągnięcie
założonego celu (chyba, że celem działania jest podmiotu jest optymalizacja poziomu
kosztów). Podstawowym wyznacznikiem skuteczności jest zbliżanie się rezultatu działania do
założonego celu. Spośród osiągniętych celów ocenie poddaje się tylko te, których skutki były
wcześniej przewidywane, odrzuca się te cele, które zostały osiągnięte, lecz nie były
wcześniej zakładane (J. Zieleniewski)
Założony cel może być osiągnięty w różnym stopniu. Skuteczność jest miarą stopniowaną,
czyli jest wielkością wielowartościową. Skuteczność jest stopniowalna nie tylko ze względu
na fakt, że są cele stopniowalne, ale ze względu na istnienie w obrębie celu głównego celów
cząstkowych.
Kolejnym walorem sprawnego działania jest ekonomiczność, dotycząca stosunku uzyskanego
efektu do poniesionego nakładu. W podejściu prakseologicznym działanie jest ekonomiczne
gdy stosunek pomiędzy nabytkami a ubytkami jest większy od jedności (N/U>1). Gdy
stosunek nabytków do ubytków jest równy 1, występuje działanie obojętne ekonomicznie.
8
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Gdy stosunek jest mniejszy od 1, można mówić o działaniu nieekonomicznym. Mianem
nabytków określa się to, co w danym działaniu zostało zamierzone i przyjęte jako jego cele, a
ubytkiem – to co zostało na realizację tych celów przeznaczone jako zużycie zasobów lub
pewne braki i straty.
Ostatnią składową sprawnego działania w koncepcji prakseologicznej jest
korzystność, wprowadzona do prakseologii przez J. Zieleniewskiego celem stworzenia
podstawy do wyróżnienia z dwóch działania tej samej ekonomiczności działania lepszego pod
względem efektów. Korzystność jest cechą działania ocenianego pozytywnie ze względu na
przewagę nabytków w różnicy między ubytkami a ubytkami (N-U>0).jeżeli przeważają
ubytki mamy do czynienia z niekorzystnością.
Wytyczne sprawnego działania są dyrektywami, które należy uwzględnić w działaniu, jeżeli
działanie to ma mieć walory sprawności. Wytyczne sprawnego działania można podzielić na :
• wytyczne alternatywne, dające się połączyć w przeciwstawne pary, zmuszające do
poszukiwania „złotego środka”
• wytyczne niealternatywne, narzucające określoną logikę i kolejność działania.
W przypadku wytycznych alternatywnych istnieje konieczność poszukiwania najlepszego
rozwiązania w danej sytuacji. Wytyczne te stanowią przeciwstawne pary:
• specjalizacja – uniwersalizacja. Zalecenie odnoszące się do stopnia, w jakim powinien
być w danych warunkach doprowadzony podziała pracy oraz wynikająca z podział
pracy i kumulacja wyspecjalizowanych działań.
• aktywizacja działania- minimalizacja interwencji. Zalecenia odnoszące się do
zwiększenia aktywizowania działania własnego, które powinno być łagodzone
zaleceniem minimalizacji interwencji.
• Kunktacja- antycypacja. Zalecenie zachowania swobody manewru, czyli unikania
znalezienia się w sytuacji przymusowej, które należy rozpatrywać łącznie z
zaleceniem unikania zbędnej zwłoki w działaniu.
• potencja sił- pełne wykorzystanie zasobów. Zalecenie wyważania miary między
brakiem a nadmiarem rezerw.
• koncentracja sił - dywersyfikacja działania. Zalecenia odnoszące się zakresu działania
organizacji i ograniczania lub rozszerzenia obszaru biznesu.
Wytyczną niealternatywną, nie mającą przeciwstawnej, jest cykl organizacyjny (cykl
działania zorganizowanego0- H. Le. Chateliera. Cykl organizacyjny opisuje logikę działania
zorganizowanego, nakierowanego na realizację określonego celu, charakteryzującego się
zachowaniem odpowiedniej kolejności etapów działania i konsekwentnym zastosowaniem się
do zasad realizacji każdego z nich. Cykl składa się z 5 etapów:
1. Uświadomienie rzeczywistych celów działania i ich wzajemnego stosunku
2. Planowanie działania- obmyślenie środków i sposobów działania,
dostosowanych do celów, jak i warunków
3. Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu
4. Realizowanie planu – im bardziej udoskonalona struktura organizacyjna, tym
bardziej powodzenie całego procesu zależy od dokładności realizacji planu
5. Kontrola realizacji, polegająca na porównywaniu realizacji z odpowiednimi
wzorami i wyciągnięciu z tego porównania wniosków na przyszłość.
9
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 4
KIEROWANIE, ZARZĄDZANIE I FUNKCJE ZARZĄDZANIA.
(źródło: K. Krzakiewicz, Z. Zimniewicz plus wykłady)
Definicja zarządzania: rozumie się przez nie działanie, którego celem jest spowodowanie
funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje (pojecie w znaczeniu
szerwszym) lub działanie, którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z
celem tego, kto nimi kieruje (pojęcie w znaczeniu węższym)
Definicja zarządzania
Zarządzanie uczy jak planować, organizować, motywować i kontrolować swoją pracę oraz
działania innych ludzi dla wspólnego dobra..
Zarządzanie jest rodzajem działalności kierowniczej/ jest jedną z form kierowania w
węższym znaczeniu i oznacza działania, składające się na proces kierowania ludźmi w
procesie gospodarowania zasobami dowolnej instytucji. Podstawowym zadaniem zarządzania
jest zapewnienie realizacji celów instytucji przy zachowaniu zasady racjonalnego
gospodarowania.
Współczesne wyzwania zarządzenia:
1) Systematyczna kontrola jakości produktów jakości pracy w ogóle.
2) Troska o klienta wyróżniająca się w sprawnej obsłudze i ścisłym kontakcie z klientem.
3) Racjonalne gospodarowanie organizowanymi zasobami w drodze maksymalizacji ich
produktywności.
4) Istotna poprawa wydajności pracy połączona z redukcja personelu i lepsza motywacja
do pracy.
5) Automatyzacja jednostek produkcyjnych w drodze decentralizacji uprawnień
decyzyjnych i lepszego związania wynagrodzeń z wynikami pracy
6) Popieranie przedsiębiorczości i innowacyjności absolutnie wszystkich zatrudnionych.
7) Poprawa jakości kadry kierownicze
Zarządzanie daje wskazówki jak za pomocą rozmaitych instrumentów podnieść
produktywność wszystkich zasobów przedsiębiorstwa Uczy jak wydobywać produktywność z
ludzi. W zarządzaniu chodzi o to, aby ludzie umiejętnie pobudzani do działania potrafili
wyzwolić wszystkie możliwości. Zarządzanie ma uruchamiać w ludziach wyzwania i
wszystkie siły dla nadrzędnych celów przedsiębiorstwa.
Zarządzanie – proces informacyjno – decyzyjny realizowany przez wyłącznie specjalizację
się w tym procesie jednostki organizacyjne (planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrolowanie).
Jednostka organizacyjna (JO) – to system społeczno – techniczny zdolny do względnie
samodzielnego działania (nie jest samowystarczalna).
W jej skład wchodzą ludzie, którzy posługują się maszynami, narzędziami, aparatami itd.
(realizacja celu). Ludzie, którzy nie wykorzystują działań nie są systemem społeczno –
technicznym, nie mają wspólnego celu. Określona jest funkcja, jaką system społeczno –
techniczny ma wykonać.
10
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Organizacje charakteryzują się:
- podziałem pracy, władzy i przepływu informacji, które nie są przypadkowe ani
tradycyjne, lecz rozmyślnie zaplanowane, aby służyć realizacji określonych celów
- obecnością jednego lub więcej ośrodków władzy, które kontrolują zgodne wysiłki
organizacji
- substytucyjnością personelu tzn. osoby niezadowolone mogą zostać usunięte, a ich
zadania powierzone innym, przesunięcia personelu mogą także odbywać się przez
awans i oferty innych stanowisk.
Pojęcie zarządzania (Brilamn):
1. Jest to realizacja funkcji kierowniczych (planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrola)
2. Zarządzanie jest to proces oddziaływania przełożonego na podwładnych aby oni
zachowali się zgodnie z jego wolą i aby realizowali cele wytyczone przez
przełożonego.
3. Zarządzanie jest to nieustający proces podejmowania decyzji (rozwiązywania
problemów)
Zarządzanie jest więc działaniem, którego podmiotem jest zawsze człowiek lub zespół ludzi,
a przedmiotem człowiek (lub zespół ludzi) i rzeczy, którymi się posługuje w procesie
gospodarczym.
Gospodarowanie: to proces, polegający na decydowaniu o rodzaju i wielkości
pozyskiwanych, rzadkich zasobów oraz o sposobach ich wykorzystania do realizacji
konkretnych celów.
Możliwość kierowania ludźmi w organizacji wynika z rodzaju posiadanej władzy:
-władza nagradzania: zasadzająca się na tym, że kierownik może wynagrodzić podwładnych
mu pracowników za wykonanie zadania bądź też osiągnięcie zakładanego poziomu wyników;
-władza wymuszania: będąca odwrotnością władzy nagradzania, polegająca na możliwości
karania za niespełnienie wymagań;
- władza legalna: (z mocy prawa) ,istniejąca wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten kto ją
wykonuje, ma prawo do wywierania wpływu w pewnych granicach;
- władza ekspercka: władza oparta na wiedzy, wynikająca z przekonania podmiotu
zarządzania, że sprawujący ją ma szczególną wiedze, dzięki czemu działanie będzie bardziej
efektywne;
- władza odniesienia: odwołująca się do pragnienia utożsamiania się osoby poddającej się tej
władzy z tym kto tę władzę sprawuje.
Proces zarządzania polega na dążeniu do osiągnięcia w instytucji podstawowych pożądanych
stanów rzeczy:
1) kierownicy zarządzający instytucją pozostają zobligowania do zapewnienia ekwiwalentnej
wymiany pomiędzy instytucją a elementami jej otoczenia, co jest warunkiem osiągnięcia
planowanych efektów ekonomicznych
2)ze względu, że uczestnikami instytucji są ludzie, konieczne zagwarantowanie jest im
zadowalających warunków pracy, tzn. zapewnienie równowagi pomiędzy aspiracjami a
wymaganiami procesu pracy
Punktem wyjścia w procesie podejmowania decyzji jest powstanie problemu i jego
rozwiązywanie problemów
11
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
3) instytucja prowadzi swą działalność w konkretnym układzie sił społecznych, z
oddziaływaniem których musi się liczyć i respektować je. Racjonalne zespolenie zasobów
instytucji i otoczenia jest uwarunkowane jakością zarządzania.
Zarządzanie zatem polega na prowadzeniu gry ekonomicznej, której warunkami brzegowymi
pozostają z jednej strony ograniczenia, z drugiej zaś możliwości.
Zarządzanie również jest to układ regulujących funkcjonalnie danej organizacji, zgodnie z
wytyczonymi celami. Jest to funkcja kierownicza, to nieustający proces podejmowania decyzji
czyli rozwiązywania problemów.
Zarządzanie organizacją może być analizowane na dwóch płaszczyznach: funkcjonalnej i
procesowej.
Funkcjonalna (wg H. Fayola)
Funkcje zarządzania:
- planowanie (polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania
oraz na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu oraz na decydowaniu o
kierunkach działalności organizacji, określeniu strategii i programów, w celu zapewnienia
osiągnięcia celów);
- organizowanie ( polega na wykonywaniu czynności, mających na celu powiązanie
różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły
działań. Realizacja tej funkcji następuję poprzez tworzenie struktur organizacyjnych,
określających działania zespołowe, podział pracy zarówno w zakresie działań kierowniczych,
jak i wykonawczych. Jest to funkcja ,która spośród innych funkcji w sposób najbardziej
oczywisty i bezpośredni związana jest z systematyczną koordynacją wielu zadań
realizujących cele instytucji i związanych z tym stosunków formalnych, łączących członków
organizacji.
- motywowanie ( polega na wywołaniu u podwładnych właściwego stosunku do
powierzonych im zadań. Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, którymi dysponują
kierownicy w sposób negatywny lub pozytywny. Nagrody, wyróżnienia, pochwały to bodźce
pozytywne. Negatywne zaś są skutkiem niewłaściwego zachowania podwładnego w procesie
realizacji powierzonych mu zadań. Podstawą realizacji tej funkcji jest istnienie potrzeb, do
których zaspokojenia dąży każdy członek organizacji)
- kontrolowanie ( polega na porównaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, czyli stanu
osiągniętego z planowanym celem, tzn. ze stanem złożonym.
Metoda zarządzania to zespól czynności i środków zalecanych przez naukę i stosowanych
przez menedżerów dla podnoszenia skuteczności zarządzania. Z punktu widzenia realizacji
jego celów i funkcji.
Teoria i praktyka wypracowały setki takich metod, które dotyczą zarówno zarządzania
traktowanego ogólnie jak i problemowo. Metody, które dotyczą wybranych funkcji
zarządzania określane są jako „ zarządzanie przez...”
Metody zarządzania często też określane są jako techniki zarządzania, przez które
rozumowane są sposoby działania za pomocą, których menedżer może oddziaływać na ludzi,
inne rzeczy i procesy w celu rozwiązywania problemów zarządzania.
Proces podejmowania decyzji:
1. Użyteczność negatywna
2. Zbieranie informacji w celu zrozumienia i scharakteryzowania problemów
(wewnętrznych i zewnętrznych)
12
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
1. Identyfikacja przyczyn które spowodowały wystąpienie problemu.
2. Poszukiwanie i tworzenie rozwiązań:
- ścieżka indywidualna – wykorzystanie materiału statystycznego i logicznego
myślenia, intuicja
- ścieżka zbiorowa – metody heurystyczne
3. i 6. Ocena rozwiązań i wybór rozwiązań czyli podjęcie decyzji.
7. Wprowadzenie decyzji w życie i kontrola jego wykonania.
Podstawowe metody zarządzania:
Metoda jest to sposób systematyczny postępowania, który ma jakąś strukturę i jest
powtarzalny.
Metoda powinna oświetlać drogę którą powinniśmy kroczyć w podejmowaniu decyzji i
rozwiązywaniu problemów.
Metoda jest to droga prowadząca do prawdy.
Cykl działania zorganizowanego:
1. cel
2. planowanie
3. przygotowanie
4. wykonanie
5. kontrola
Im lepiej przygotuje się działanie tym efekt jest lepszy.
Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola:
- Podział pracy – czas na wykonanie danej czynności spada (np. linia produkcyjna)
- Autorytet – kierownik musi mieć autorytet formalny ale uzupełniony prze osobisty
aby wydawać polecenia
- Dyscyplina
- Jedność rozkazodawstwa (zasada jednoosobowego kierownictwa) każdy podwładny
ma tylko i wyłącznie jednego przełożonego
- Jedność kierownictwa
- Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
- Wynagrodzenie – powinny być sprawiedliwe dla przełożonych i podwładnych
- Centralizacja – wszystkie decyzje są scentralizowane w jednym punkcie.
Pracowników trzeba dopuścić do podejmowania decyzji – zdaniem Fayola.
- Hierarchia
- Ład – każdy człowiek i każda rzecz powinna być w odpowiednim miejscu i czasie.
- Sprawiedliwość
- Stabilizacja personelu
- Inicjatywa
- Esprit de corps (harmonia)
Kierownikiem w organizacji jest każdy , kto jest odpowiedzialny za realizacje
wszystkich czterech funkcji zarządzania. Wyróżniamy kierowników: najniższego
szczebla ( nadzorują jedynie prace wykonawców, nie są przełożonymi innych
kierowników, często określa się ich jako pracowników nadzoru), średniego szczebla (
nadzorują pracę innych kierowników, a niekiedy także wykonawców; głównym
zadaniem kierowników tego szczebla jest sterowanie działaniami prowadzącymi do
realizacji polityki przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań stawianych im przez
przełożonych z możliwościami podwładnych), kierownicy najwyższego szczebla (ponoszą
13
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
odpowiedzialność za całokształt organizacji; ustalają politykę operacyjną i sterują
wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia).
Wszyscy kierownicy niezależnie od specjalności i szczebla odgrywają w organizacji pewne
role, których oczekuje od nich organizacja:
- role interpersonalne: przewidujące kontakty z innymi ludźmi
- role informacyjne : zw. Z pozyskiwaniem i przetwarzaniem informacji
- role decyzyjne: odnoszące się do realizacji procesów decyzyjnych w organizacji.
Kierownicy też muszą posiadać pewne umiejętności:
- techniczne: zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w określonej
dziedzinie;
- społeczne: zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i
motywowania zarówno indywidualnie, jak i grupowo;
- koncepcyjne: zdolność do koordynowania i integrowania interesów i działań
organizacji
- diagnostyczne i analityczne: stawianie diagnozy i projektowania najwłaściwszej
reakcji dla danej sytuacji.
14
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 5
PODEJŚCIE SYSTEMOWE W ZARZĄDZANIU
Informacje ogólne Podejście systemowe w zarządzaniu rozwinęło się w naukach o organizacji
i zarządzaniu w drugiej połowie dwudziestego wieku.
Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy’ego – twórcę
ogólnej teorii systemów i N. Wienera – twórcę cybernetyki. Współczesne rozumienie systemu
w odniesieniu do struktur i procesów społecznych wywodzi się przede wszystkim z prac T.
Parsona. Jego istotą jest traktowanie obiektów jako systemów otwartych, czyli zbiorów
elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową całość wyróżniającą
się w otoczeniu.
Jedna z najbardziej popularnych definicji określa system jako zestaw składników, między
którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), gdzie każdy składnik połączony jest
z każdym innym. Miejsce jednostronnie analitycznego i mechanicystycznego widzenia
rzeczywistości zajęło podejście kładące nacisk na analizę całościowych, integrujących
właściwości badanych obiektów – systemów, na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń
wewnętrznych i zewnętrznych oraz struktury.
Model Leavita Najbardziej rozpowszechnionym i najczęściej przytaczanym ze względu na
swój uniwersalizm modelem organizacji, wywodzącym się z podejścia systemowego, jest
czteroczłonowy model Henry’ego Leavita, według którego organizację należy traktować jako
system wielu zmiennych (podsystemów), wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie,
z których szczególnie istotne są cztery:
1 Cele –konkretne stany końcowe lub pożądane rezultaty, do których osiągnięcia dąży
organizacja, działając wspólnie.
2 Struktura – wewnętrzna budowa całości zorganizowanej
3 Technologia – środek przekształcania zasobów ludzkich, naturalnych, kapitałowych lub
ideowych w końcowe produkty lub usługi; komponentami technologicznymi są
wykorzystywane maszyny, narzędzia, infrastruktura i umiejętności techniczne
4 Ludzie – uczestnicy organizacji stanowią centralny czynnik w każdym systemie
zarządzania; wszystkie decyzje i działania w ramach organizacji podejmują i wykonują
ludzie
Cechy charakterystyczne Stosownie do obowiązującego w teorii organizacji i zarządzania
podejścia systemowego zakłada się, że organizacje to:
•
systemy otwarte – organizacja znajduje się pod wpływem oddziaływania otoczenia i
sama również na nie oddziaływuje
•
systemy celowe – w organizacji występuje ogólny cel główny oraz zbieżne z nim cele
szczegółowe
•
systemy złożone – system organizacji składa się z wielu różnorodnych podsystemów,
które są pomiędzy sobą wielostronnie powiązane
•
systemy ustrukturyzowane – organizacja posiada określoną strukturę, określającą
podział zadań i współzależności wewnątrz systemu, narzucającą porządek organizacyjny i
przebieg procesów
•
systemy zhierarchizowane – w organizacji występuje podsystem dominujący oraz
podsystemy podporządkowane
15
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
•
systemy homeostatyczne – organizacje mają zdolność do utrzymywania określonych
wielkości systemu, zachowania założonej wewnętrznej równowagi poprzez reagowanie na
oddziaływania zewnętrzne
•
systemy adaptacyjne – organizacja posiada zdolność do przystosowania się do wpływów
otoczenia w najkorzystniejszy dla siebie sposób
•
systemy samoregulujące się – organizacja posiada zdolność do permanentnego,
samodzielnego poszukiwania w danych warunkach stopnia zorganizowania,
zapewniającego możliwie największą sprawność funkcjonowania systemu
•
systemy spójne – w organizacji istnieją takie funkcjonalne powiązania pomiędzy
podsystemami i elementami, że zmiana dokonywana w którymkolwiek z nich wywołuje
zmiany we wszystkich pozostałych.
Podsumowanie Spojrzenie systemowe zwraca uwagę na istnienie organizacji jako systemu i
na wzajemne interakcje systemów. Często w praktyce stosuje się jeden z jego aspektów:
synergię, która zakłada, że jednostki mogą działać bardziej skutecznie pracując razem. Model
systemowy może znaleźć również swe negatywne odbicie w przypadku izolacji organizacji.
Organizacje działające jako zamknięte systemy, ignorujące otoczenie zewnętrzne, muszą
doświadczyć entropii – tendencji systemu do utracenia kontroli nad samym sobą i rozpadu.
16
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 6
PODEJŚCIE SYTUACYJNE W ZARZĄDZANIU
Korzystałem z:
1.„Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania” K. Krzakiewicz
2. http://www.emeraldinsight.com/fig/1350090505004.png
3. http://www.grad.ac.uk/grad/images/diagrams/behaviour.gif
Osiąganie zaplanowanych celów wymusza na zarządzających konieczność odpowiedniego
oddziaływania na podległych im pracowników.
Kształtowanie pożądanych zachowań uczestników organizacji obywa się na dwóch
poziomach –poziomie systemów motywacyjnych i poziomie stylów kierowania.
Jednym z możliwych stylów kierowania jest podejście sytuacyjne, będące w istocie
specyficznym sposobem wywierania wpływu na podwładnych.
Niepowodzenie badań realizowanych w podejściu behawioralnym, gdzie próbowano znaleźć
trwałe zależności między stylem kierowania, zadowoleniem pracowników i sprawnością ich
działań wykazało, że w sytuacjach rzeczywistych znaczenie mają pewne dodatkowe czynniki.
Zaczęto zwracać uwagę nie tylko na zachowania kierownika i podwładnych ale także na
uwarunkowania sytuacyjne, w których oni działają.
Podejście takie nazwano podejściem sytuacyjnym w zarządzaniu. Celem takiego podejścia
jest zidentyfikowanie kluczowych czynników determinujących sytuację, określenie sposobu
wzajemnego ich oddziaływania aby móc wskazać optymalny, dobrany do sytuacji styl
kierowania.
Najbardziej znany jest sytuacyjny model kierownictwa Freda E. Fiedlera, w którym
uwzględniono trzy czynniki kształtujące sytuację kierowniczą:
-stosunki między kierownikiem a członkami podległego zespołu, wyrazem ich jest
lojalność podwładnych, ich zaufanie do kierownika i akceptacja jego cech
-struktura zadania, czyli typowość i precyzyjność jego formułowania
-pozycja władcza kierownika, która określa zakres kompetencji kierownika, wynikający z
zajmowanej przez niego pozycji w strukturze organizacji.
F. Fiedler uważał, że chociaż każdej sytuacji odpowiada specyficzny styl kierowania to styl
kierowania konkretnego kierownika pozostaje niezmienny. Dlatego proponuje on, aby
powierzać kierownictwo konkretnym kierownikom w takich sytuacjach, jakie są zgodne z ich
stylem kierowania.
Dla opisu teorii modelem, Fiedler przyjął, że stosunki między kierownikiem i członkami
podległego zespołu mogą być dobre lub złe, zadanie może być określone lub nieokreślone, a
pozycja władcza słaba lub silna. Różne połączenia tych trzech wymiarów mogą dać osiem
potencjalnych stylów kierowania. Poniżej został przedstawiony model Fiedlera w formie
graficznej
17
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Każdy z ośmiu stylów Fiedlera ma swoje zastosowanie i ich dobór powinien być
uwarunkowany daną sytuacją w jakiej znajduje się organizacja.
Innym sytuacyjnym modelem stylu kierowania w dużym stopniu zbieżnym z modelem
Fiedlera, jest model opracowany przez T.R. Mitchella i R.J. House’a. Ich podejście
nazywane jest modelem ścieżki do celu, wskazuje, tak samo jak u Fidlera na konieczność
dostosowania stylu kierowania do konkretnej sytuacji.
Model ten próbuje wyjaśnić istotę oddziaływania, które zapewnia wpływ kierownika na
motywację podwładnych, ich zadowolenie i efektywność. Podaje też pewne działania, za
pomocą których kierownik może wpływać na scieżki lub sposoby osiągnięcia celów, są to:
-dokładne wyjaśnienie czego oczekuje się od podwładnego
-okazywanie podwładnym pomocy, udzielanie wskazówek
-kompetencje kierownika
Mitchell i House rozpatrywali w swoim modelu następujące style:
-podtrzymujący-czyli zorientowany na pracownika
-instrumentalny-zorientowany na zadania
-partycypacyjny-skierowany na uczestnictwo
-zorientowany na osiągnięcia
Kolejną koncepcją jest ewolucyjna teoria przywództwa P. Harseya i K. Blancharda, w
której skuteczność stylu kierowania zależy od dojrzałości pracowników. Przez dojrzałość
pracowników rozumie się zdolność brania odpowiedzialności za swoje działania, pragnienie
osiągnięcia celów. Zastosowanie dwóch kryteriów : nastawienie na zadania i nastawienie na
człowieka pozwoliło na wyróżnienie czterech stylów kierowania, które odpowiadają
poziomowi dojrzałości podwładnych:
1. Styl autorytarny, wysoki stopień orientacji na zadania, niski na stosunki
międzyludzkie
2. styl integratywny, zorientowanie kierownika w równym wysokim stopniu na zadania i
człowieka
3. partycypacyjny, niski stopień orientacji na zadania, wysoki na ludzi
4. delegujący, niski na zadania i niski na ludzi.
18
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Poniżej graficzne zobrazowanie modelu P. Harseya i K. Blancharda
Podsumowanie:
Wnioski jakie płyną z teorii sytuacyjnego podejścia do zarządzania, wykazują, że kierownik,
który pragnie zarządzać możliwie najbardziej efektywnie, nie może pozwolić sobie na stałe
wykorzystywanie jednego stylu kierowania, powinien nauczyć się stosowania różnych stylów
i metod oddziaływania na podwładnych, najbardziej adekwatnych do konkretnej sytuacji.
Taki idealny styl, można określić jako „adaptatywny” lub „zorientowany na rzeczywistość”
Korzystałem z:
1.„Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania” K. Krzakiewicz
2. http://www.emeraldinsight.com/fig/1350090505004.png
3. http://www.grad.ac.uk/grad/images/diagrams/behaviour.gif
19
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 7
PERSPEKTYWA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
Kulturę organizacyjną można analizować z pozycji obserwatora zawietrznego lub od
wewnątrz organizacji, z pozycji jej uczestników.
Pierwsze podejście zajmuje obiektywną pozycje w stosunku do tego, dlaczego ludzie
postępują w odpowiedni sposób i wyjaśnia ich działania specyfika społecznych i
ekonomicznych stosunków. Drugie dopatruje się w kulturze organizacyjnej subiektywnych
procesów interpretacji nieposiadających związku ze spojrzeniem abstrakcyjnym i uniwersalna
logika działań organizacyjnych.
Perspektywa kulturowa w zarządzaniu strategicznym zawiera pięć podstawowych przesłanek:
1. Formułowanie strategii to proces społecznego współdziałania, oparty na ogólnych
poglądach i przekonaniach członków organizacji,
2. Poglądy i przekonania jednostki są rezultatem procesów przyswajania określonej
kultury lub socjalizacji, w zasadzie, niewyrażonych w sposób jawny i niewerbalnych,
chociaż niekiedy wzmacnianych przez czynniki oddziaływujące w sposób
sformalizowany,
3. Zgodnie z powyższym członkowie organizacji są zdolni jedynie niekiedy precyzyjnie
scharakteryzować poglądy i przekonania, na których opiera się ich kultura
organizacyjna,
4. Strategia przyjmuje w istocie formę przede wszystkim pewnej perspektywy, a dopiero
w drugiej kolejności konkretnego stanu zawartego w kolektywnych dążeniach i
znajdującego odzwierciedlenie w modelach, których celem jest ochrona
wewnętrznych zasobów i zdolności organizacji. Tak wiec strategia jest swojego
rodzaju wytyczną w procesie funkcjonowania organizacji, nawet wtedy, kiedy nie jest
ona w pełni uświadomiona przez jej członków.
5. Kultura organizacyjna, a w szczególnie zawarte w niej systemy wartości sprzyjają
raczej nie strategicznym zmianom, lecz zachowaniu aktualnej strategii. W lepszym
przypadku pozwalają one na pewne korekty w ramach ogólnej strategicznej
perspektywy organizacji.
Kultura organizacji może przynosić zarówno pozytywne jak i negatywne efekty. Do
najważniejszych szans autorzy zaliczają:
1. Ukierunkowanie działań,
2. Sprawną sieć komunikacyjną,
3. Szybkie podejmowanie decyzji,
4. Przyspieszone wdrażanie planów i projektów,
5. Małe nakłady na kontrole,
6. Silna motywacje i lojalność,
7. Stabilność i niezawodność.
Do zagrożeń zaliczamy:
1. Tendencje do zamykania się w sobie,
2. Blokowanie nowych orientacji,
3. Bariery we wdrażaniu nowości,
4. Utrwalanie się tradycyjnych wzorców sukcesów,
5. Kolektywna postawa uniku,
6. Kulturowe myślenie,
7. Brak elastyczności.
Typy kultury organizacyjnej wg Deal’a i Kennedy’ego:
20
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
1. Kultura indywidualistów (twarda) – preferuje przebojowość, sukces, tempo działań,
duża zmienność zadań
2. Kultura hazardzistów - duża role odgrywają kontakty osobiste, rytuał licznych
spotkań, krótki horyzont czasowy, kosztowne pomyłki.
3. Kultura rutyniarzy – naczelną wartość stanowi perfekcyjnie sprawna realizacja zadań,
niechęć do zmian, głęboka formalizacja.
4. Kultura zrównoważona - skoncentrowana jest na podejmowaniu racjonalnych decyzji,
szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, duża aktywność przy małym
ryzyku.
21
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 8
UMIEJĘTNOŚCI I ROLE KIEROWNICZE
Umiejętności kierownicze
Osoby pełniące funkcje kierownicze powinny posiadać określone umiejętności pozwalające
w sposób satysfakcjonujący pełnić im powierzone obowiązki.
Wg różnych autorów zasadniczo wyróżnia się następujące rodzaje umiejętności:
•
techniczne - obejmują umiejętności posługiwania się narzędziami, technologią,
metodami, technikami, wiedzą w określonej dziedzinie;
•
społeczne – obejmują zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienie ich oraz
umiejętność motywowania zarówno indywidualnie jak i grupowo
•
koncepcyjne – obejmują umysłowe umiejętności koordynacji i integracji wszystkich
interesów i działań organizacji
•
diagnostyczne i analityczne – rozumiane są jako zdolność stawiania diagnozy
i projektowania najwłaściwszej reakcji dla danej sytuacji
•
polityczne – zdolność do budowania bazy władzy i nawiązywania odpowiednich
stosunków
Trzy pierwsze wyżej wymienione rodzaje umiejętności uważa się za podstawowe i niezbędne
dla skutecznego kierowania, jednak ich znacznie dla danego kierownika zależy od jego
pozycji w organizacji.
NAJNIŻSZY POZIOM
NAJWYŻSZY POZIOM
ZARZĄDZANIA
ZARZĄDZANIA
koncepcyjne
społeczne
ŚREDNI POZIOM
ZARZĄDZANIA
koncepcyjne
koncepcyjne
społeczne
spoleczne
techniczne
techniczne
techniczne
22
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Role kierownicze
Kierownicy wszystkich szczebli odgrywają wiele ról, które składają się wg Mintzberga na
trzy podstawowe „zorganizowane zbiory zachowań”:
•
zachowania interpersonalne obejmujące role:
- reprezentacyjną polegającą na spełnianiu określonych funkcji ceremonialnych,
jak przyjmowanie gości, udział w uroczystościach, udział w spotkaniach
o charakterze oficjalnym, reprezentacyjnym;
- przywódcy polegajacą na zatrudnianiu, szkoleniu i motywowaniu pracowników
- łącznika polegającą na kontaktach z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni
( współpracownicy z innych pionów organizacji, kontrahenci)
•
zachiwania informacyjne polegające na zbieraniu i rozpowszechnianiu informacji
obejmujące role:
- monitora, czyli osoby zbierającej informacje
- upowszechniajacego ( propagatora), czyli osoby przekazującej informacje
podwładnym
- rzecznika polegającą na przekazywaniu informacji przełożonym oraz osobom
spoza organizacji
•
zachowania decyzyjne obejmujące role:
- przedsiębiorcy, czyli osoby starającej się udoskonalać swoją jednostkę, inicjatora
zmian
- przeciwdziałającego zakłóceniom, czyli osoby reagującej na sytuacje będące
poza jego kontrolą, jak strajk, bankructwo kontrahenta, zerwanie kontraktu;
- dysponenta zasobów, a więc osoby odpowiedzialnej za właściwe dysponowanie
zasobami organizacji oraz wykorzystanie swojego i podwładnych czasu
- negocjatora, czyli osoby negocjującej z kontrahentami, z przedstawicielami
związków zawodowych .
Opracowano na podstawie:
1. Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania pod red. K. Krzakiewicza, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006
2. J.A.F. Stoner, CH.Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1994
23
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 9
KONCEPCJE
W INSTYTUCJACH
ZARZĄDZANIA
ZASOBAMI
LUDZKIMI
Literatura:
H. Król, A. Ludwiczyński „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2006, str.34 – 91
S.P. Robbins, D.A.DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, str. 60-119,
263 - 299
Wstęp
Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania zasobami ludzkimi:
•
•
•
•
•
•
planowanie zasobów ludzkich - służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych
organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników
otoczenia,
nabór pracowników (rekrutacja - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z
planem zasobów ludzkich; dobór - dwukierunkowy proces, w którym organizacja
podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję
czy tę ofertę przyjąć),
wdrożenie (adaptacja)- jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się
nowo przyjętych pracowników do organizacji
szkolenie pracowników (rozwój) - proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu
wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,
ocenianie efektów pracy - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o
efektywności ich pracy
nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem),
Na zasoby ludzkie składają się:
•
•
•
•
wiedza (wiedza teoretyczna)
umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego)
doświadczenie
postawy (np. zaangażowanie) , wartości.
Definicje:
•
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) (ang. human resources management) to:
Koncepcja zarządzania koncentrująca się na funkcji personalnej przedsiębiorstw, w ramach
której zasoby ludzkie postrzegane są jako składnik aktywów firmy oraz źródło
konkurencyjności. Koncepcja ta kładzie głównie nacisk na integrację spraw personalnych ze
sprawami biznesowymi, ale także na aktywną rolę kierownictwa (liniowego) w stymulowaniu
kwestii personalnych. W dalszym ciągu postuluje się potrzebę kształtowania kultury
24
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania ze strony
pracowników jako instrumentów służących realizacji celów przedsiębiorstwa.
(wg. http: mfiles.ae.krakow.pl, 12.04.07)
•
•
•
Zarządzanie zasobami pracy zdaniem A. Sajkiewicz „to decyzje kierownicze i
poczynania służby personalnej skoncentrowane na metodach i narzędziach
oddziaływania na pracowników, tak aby realizowali oni efektywnie i terminowo cele
firmy. Oddziaływanie to uwzględnia również potrzebę kształtowania kreatywnych
postaw i zachowań”.
Wg M. Kostery „zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na
planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz
na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji
M. Armstrong zarządzanie zasobami ludzkimi definiuje jako „strategiczne, spójne i
wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów
ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu
stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością
Definicja ZZL podana przez H. Króla:
ZZL stanowi aktualną koncepcję realizacji funkcji personalnej organizacji, której zadaniem
jest dostosowanie cech zasobów ludzkich do celów organizacji, zharmonizowanych z
potrzebami pracowników, w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych.
(H. Król 2006, str. 55)
Zarządzanie zasobami ludzkimi można rozpatrywać na trzech płaszczyznach:
- w wymiarze funkcjonalnym, gdzie obejmuje ono szereg czynności lub funkcji niezbędnych
do realizacji celów specyficznych dla tej dziedziny zarządzania,
- w wymiarze instytucjonalnym, w którym ZZL odnosi się do podmiotów uprawnionych do
podejmowania decyzji w aspekcie personalnym oraz do wzajemnych powiązań między nimi,
- w wymiarze instrumentalnym, który dotyczy technik i instrumentów, stosowanych w
realizacji zasad i funkcji ZZL.
Rozwój koncepcji ZZL:
(NA PODSTAWIE H. Król, A. Ludwiczyński „Zarządzanie zasobami ludzkimi”,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006)
•
•
•
•
•
Naukowe zarządzanie (F. Taylor) (koniec i początek XX w.)
Model stosunków współdziałania (lata 30-40 XX w.)
Nauki i teorie behawioralne (lata 50-te XX w.)
Model zasobów ludzkich (1960-1980)
Organizacja ucząca się (przełom XX i XXI w.)
25
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zarządzanie naukowe
Frederick Taylor (1856-1915) i stworzona przez niego naukowa szkoła organizacji pracy.
W czasach, w których tworzył Taylor, porównywano organizm ludzki do zwykłej maszyny.
Zwracano wtedy uwagę przede wszystkim na zdolność, szybkość, wytrzymałość i koszt
owych maszyn. Nie zajmowano się zatem szczególnie problematyką motywacji, która
pozostawała na uboczu. Istotne było, ażeby pracownicy (wtedy przede wszystkim robotnicy)
wykonywali powtarzalne zadania jak najszybciej i jak najsprawniej. Kierownicy określali
zatem, w jaki sposób powtarzalne zadania można wykonać najlepiej (robotnik musiał
otrzymać takie zadania, w realizacji których jego siły i zdolności mogły być najlepiej
wykorzystane, a cała procedura wykonania zadania musiała być opracowana w najmniejszych
szczegółach) i stosowali motywację ekonomiczną wychodząc z założenia, że główną i
powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Opracowany system zachęt płacowych miał
charakter kaskadowy – im więcej robotnik wytwarzał, tym więcej zarabiał.
Punktem wyjścia w tradycyjnym modelu motywacji jest przekonanie, że pracownicy są z
natury leniwi i niechętnie wykonują powierzone im zadania i obowiązki, a sama czynność
pracy jest dla nich nieprzyjemna. Dochód dla ludzi jest zatem ważniejszy niż sam charakter
pracy i będą oni wykonywać swoje zadania, jeśli będą one odpowiednio wynagradzane.
Nieważne jest dla ludzi to, co robią, tylko, jakie wynagrodzenie mogą otrzymać za wykonane
zadanie. W związku z tym wszelkie decyzje powinny być podejmowane przez kierowników i
menedżerów, którzy mają bogatszą wiedzę na temat pracy i trybu wykonywanych zadań, a
pracownikom należy odebrać prawo do samodzielnego decydowania co do przebiegu ich
pracy. Nie należy od nich wymagać inicjatywy, ani odpowiedzialności, ponieważ gdyby
zostali dopuszczeni do współdecydowania o losach przedsiębiorstwa i mogli zgłaszać sugestie
dotyczące pracy, to najprawdopodobniej wykorzystaliby powierzone im zaufanie, chcąc
uzyskać jak najwięcej swobód i przywilejów, działając tym samym wbrew interesom firmy.
Koncepcję Taylora kontynuowali i rozwijali:
F.i L. Gilbreth'owie – metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów robotników w czasie
pracy i ich graficzna prezentacja
H.L. Gantt – wykresy przebiegu prac (porównujące planowany przebieg z faktycznym,
bodźcowy system wynagrodzeń (zadaniowo – premiowy system płac)
K. Adamiecki – naukowa organizacja pracy, racjonalizacja pracy naukowej, graficzna metoda
analizy i planowania pracy zespołowej (harmonogram).
Podsumowując, cele i metody naukowego zarządzania:
•
•
•
Poprawa wydajności warsztatu produkcyjnego i robotnika poprzez zastosowanie
naukowego badania metod pracy i naukowego doboru pracowników na stanowiska
Szczegółowe pomiary czasu trwania ruchów robotników przy wykonywaniu
elementów zadania w celu znalezienia sekwencji właściwych ruchów i opracowania
instrukcji roboczej i norm czasowych
Określenie wymogów stanowiska pracy w zakresie predyspozycji, umiejętności, wagi,
wzrostu pracownika
26
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
•
•
Naukowe metody selekcji robotników przy rekrutacji na stanowiska pracy – testy
psychofizyczne
Analiza wpływu czynników otoczenia w celu stworzenia właściwych warunków pracy
– oświetlenia, temperatury, kontroli natężenia hałasu
Osiągnięcia naukowego zarządzania
Naukowe zarządzanie, obecne również współcześnie, jako tzw. twarde podejście do
zarządzania - zorientowane na wyniki i wydajność ,miało pozytywny wpływ na zarządzanie
poprzez:
•
•
•
stworzenie systemu projektowania metod pracy
racjonalizację zasobów organizacji przez wdrożenie wydajniejszych metod pracy,
badań warunków środowiska pracy
dostrzeżenie znaczenia dobrej organizacji, w której praca jest podzielona według
specjalizacji i odpowiedzialności
Zasady zarządzania i motywowania propagowane i praktykowane przez zwolenników
tayloryzmu opierały się na: wyborze odpowiednich pracowników, precyzyjnym opracowaniu
technologii, ścisłej kontroli, specjalizacji i sprawiały, że pracownik ujmowany był bardzo
mechanicznie, a cechą, która różniła go od maszyny była jedynie jego podatność na bodźce
ekonomiczne. Jednak nawet tak odhumanizowana koncepcja zdobywała sobie z czasem coraz
więcej zwolenników, przenikając do różnych dziedzin życia i zyskując miano uniwersalnej.
Również współcześnie znajdziemy wśród kadry kierowniczej zwolenników teorii „kija i
marchewki”, jako najbardziej efektywnej metody motywowania pracowników. Zarzuca się
tayloryzmowi powierzchowność i niewłaściwe widzenie psychiki człowieka, a także zbytnią
generalizację – nie uwzględnia on natury zadań, cech sytuacji, okoliczności, zróżnicowanych
potrzeb i wyznawanych wartości itp. Ograniczanie się tylko do tej jednej zmiennej –
pieniądza jako czynnika motywacyjnego i nie dostrzeganie innych czynników
motywacyjnych jest ewidentnym błędem.
Krytycy naukowego zarządzania wskazywali że:
•
•
Monotonia produkcji opartej na linii montażowej przyczynia się do spadku
wydajności i zaangażowania pracowników, bowiem tempo pracy jest dostosowane do
najwolniejszego z nich, ponadto pracownicy nigdy nie odczuwają satysfakcji płynącej
z widoku gotowego produktu
Nie dostrzegano czynnika ludzkiego w organizacji - traktowano pracowników jak
trybiki w maszynie, którą jest przedsiębiorstwo - koncentracja na aspekcie
technicznym
Założenia Human Relations – szkoła stosunków międzyludzkich.
koncepcja człowiska społecznego (homo socialis)
Krytykę teorii klasycznej – zarządzania naukowego – rozpoczął Ch.I. Bernard, który wskazał
na znaczenie sieci nieformalnych ról i relacji członków organizacji.
27
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Teoretykiem „okresu przejściowego” od naukowego zarządzania do koncepcji bardziej
skupionych na ludziach byłą także M.P. Follet – zajmowały ją motywacja, przywództwo i
autorytet, w kontekście etyki grupy pracowników i wzajemnych między nimi stosunków.
Dalej na ograniczenia naukowej szkoły ZZL wyraźnie wskazywały badania szkoły
stosunków międzyludzkich Eltona Mayo, który w 1927 roku przeprowadził w zakładach
przemysłowych w Hawthorne pod Chicago badania dotyczące wpływu materialnych
warunków pracy na wydajność pracowników. Konkluzją tych badań było uświadomienie, że
występują pewne czynniki, które mają większe znaczenie dla pracowników niż
technologiczne i materialne warunki pracy. Tymi czynnikami okazały się relacje pomiędzy
pracownikami i ich wzajemne kontakty, zespołowość i atmosfera pracy. Poza tym
obalono uniwersalność zachęt płacowych i wykazano, że nuda i rutyna działają na
pracowników demotywująco. W tej koncepcji zdefiniowano pracownika poprzez pryzmat
jego powiązań społecznych. Zauważono, że przedsiębiorstwo to nie tylko miejsce pracy,
gdzie dominują kontakty służbowe i bierne wykonywanie zadań, ale także miejsce, gdzie
pracownik nawiązuje i utrzymuje stosunki pozasłużbowe – towarzyskie, które przyczyniają
się znacząco do powstawania i utrzymywania motywacji.
Koncepcja stosunków międzyludzkich opiera się zatem na trzech założeniach dotyczących
motywowania:
•
•
•
wydajność pracowników nie zależy wyłącznie od motywacji materialnej; znacząco
wpływa na nastawienie do wykonywanych obowiązków stosunek do przełożonych i
kolegów i wynikające z tych kontaktów samopoczucie
kontakty z innymi mają zawsze wpływ na postępowanie pracownika, dlatego nie
można analizować jego zachowań w oderwaniu od jego powiązań społecznych
specjalizacja w wykonywaniu zadań prowadzi zawsze do znużenia, zniechęcenia i
wywołuje u pracownika poczucie monotonii
Koncepcja Mayo akcentuje potrzeby społeczne pracowników (poczucie przynależności do
zespołu pracowniczego i uczestnictwo w jego działalności) i ich chęć bycia przydatnym dla
firmy, co okazało się ważniejsze niż motywacja ekonomiczna. Każdy pracownik chce
uchodzić za ważnego i użytecznego, znacząco przyczyniać się do sukcesu swojego
przedsiębiorstwa. Uznając istnienie potrzeb społecznych i zapewniając pracownikom
poczucie przydatności i znaczenia można ich odpowiednio motywować.
Wobec tego dawano pracownikom pewien zakres samodzielności i niezależności w
wykonywaniu codziennych obowiązków, mogli oni zgłaszać własne propozycje dotyczące
wykonywania zadań, dostarczano im więcej informacji o zamiarach i decyzjach
kierownictwa, zwrócono większą uwagą na nieformalne grupy powstające w obrębie
oficjalnej struktury. Współcześnie niektóre działania są pozostałością tej koncepcji, np.
skrzynki wniosków, biuletyny wewnętrzne, okresowa rotacja itp.
Krytyka szkoły stosunków międzyludzkich
Koncepcji zarzucano, że zmieniła wyłącznie formę oddziaływania, a nie sposób myślenia o
pracownikach. Celem jej było także, podobnie jak w tayloryzmie to, żeby pracownicy
zaakceptowali definicję sytuacji stworzoną przez kierowników, tylko że w modelu
tradycyjnym oferowano w zamian wysokie płace, a w modelu stosunków międzyludzkich
poczucie ważności. Oczekiwano, że w zamian za dobre traktowanie i złudzenie
28
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
współuczestnictwa zostaną zaspokojone podstawowe społeczne potrzeby pracowników i w
efekcie wyzwolona zostanie silniejsza motywacja do pracy. Poza tym szkoła stosunków
międzyludzkich gloryfikowała zadowolenie, tzn. uważano, że wysokie zadowolenie pociąga
za sobą wysoką wydajność. Praktyka pokazuje jednak, że jest to znaczące uproszczenie,
bowiem zadowolenie nie wpływa bezpośrednio na wydajność, np. komfortowo urządzone
biuro sprawia, że pracujący tam ludzie są zadowoleni, ale wcale nie oznacza to, że będą
pracowali wydajnie. Niekiedy jest odwrotnie, gdyż samo zadowolenie zamiast mobilizować
przekształca się w przyzwyczajenie i rutynę.
Model behawioralny i humanistyczny
Koncepcja behawiorystyczna opierała się na pracach psychologicznych, zgodnie z którymi
istotne dla zachowań ludzi w organizacji są czynniki zewnętrzne.
Człowiek reaguje na bodźce płynące z otoczenia – dodatnie i ujemne, określane jako kary i
nagrody. Zachowania nagradzane są utrwalane i powielane, natomiast zachowań karanych
człowiek stara się unikać.
Prekursorem podejścia behawioralnego był Hugo Műnsterberg (1863-1916) Psycholog
niemiecki uważany za ojca psychologii przemysłowej, uważał że psychologowie mogą pomóc
menedżerom w dziedzinie doboru i motywacji poszczególnych pracowników. Proponował on
przeprowadzanie różnego rodzaju testów psychologicznych, które umożliwiały wykrywanie
właściwych predyspozycji. Testy psychologiczne oceniające przydatność kandydata, czy
badanie procesów uczenia się to wkład Munsterberga w behawioralne zarządzanie i
współczesne poradnictwo zawodowe.
Wśród behawiorystów wymienia się przede wszystkim B.F. Skinnera, twórcę teorii
motywacji poprzez wzmocnienie.
Do rozwoju kierunku humanistycznego przyczynili się również C.R. Rogers i A.H. Maslow
– rozwijający teorię dążenia do samorealizacji jako głównej siły powodującej podejmowanie
przez ludzi działań.
R. Likert wykazał szereg zależności pomiędzy różnymi zmiennymi (np. postawa
zwierzchnika, poczucie swobody, charakter zadania, sposób komunikowania się itp.)
wpływającymi na sytuację pracownika w organizacji, a jego motywacją. Wykazał np., że
współudział pracowników w podejmowaniu decyzji ich dotyczących, zespołowe
rozwiązywanie trudności, stosowanie zasady „pomocnych stosunków” i atmosfera
życzliwości oraz otwarta i bezpośrednia komunikacja sprzyjają zwiększeniu motywacji i
sprawności działania.
Douglas McGregor (1906–1964) profesor zarządzania przemysłowego w Instytucie
Technologii Massechusetts przedstawił w 1960 r. dwa przeciwstawne modele przekonań o
pracownikach, jakie reprezentują kierownicy. Te modelowe przeświadczenia kierowników
znane są pod nazwą Teorii X i Teorii Y. McGregor był przekonany, że przyjęte przez danego
kierownika założenia wpływają na jego zachowania wobec podwładnych. I tak, kierownicy,
którzy reprezentują założenia Teorii X wierzą, że pracownicy są leniwi, pracują pod
przymusem, w niewielkim stopniu przejawiają ambicję i są głównie zorientowani na
bezpieczeństwo. W przeciwieństwie do tego, kierownicy o podejściu charakterystycznym dla
Teorii Y zakładają, że pracownicy nie mają naturalnej niechęci do pracy, są zdolni do
29
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
samokontroli, mogą być innowacyjni i twórczy, a także mają wiele potrzeb wyższego rzędu,
które rzadko mają szanse być realizowane poprzez pracę.
McGregor sądził, że kierownicy, którzy wyznają założenia Teorii X stosują wobec
pracowników bodźce ekonomiczne i ścisły nadzór. W rezultacie reakcja pracowników na
takie traktowanie wzmacnia przeświadczenia tego kierownika o właściwościach zachowań
pracowników.
Natomiast kierownicy o podejściu charakterystycznym dla Teorii Y stwarzają możliwości
integracji celów indywidualnych pracowników z celami organizacji, kiedy dają pracownikom
swobodę w wykonywaniu zadań, zachęcają do kreatywności i innowacji, z umiarem
kontrolują i dążą do uczynienia pracy bardziej interesującą i satysfakcjonującą dla
pracownika. W tych okolicznościach pracownicy chętnie angażują się w realizację celów
organizacji, bowiem są one zbieżne z ich własnymi.
McGregor uznawał za zrozumiałe, że stosunkowo niedojrzali pracownicy, którzy z początku
nie potrafią działać niezależnie, potrzebują większej kontroli, aby „dojrzeć” do zastosowania
wobec nich podejścia Teorii Y.
30
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Model zasobów ludzkich – koncepcja człowieka kompleksowego.
Podejście związane z traktowaniem pracowników jako istotnego „zasobu” organizacji
zapoczątkował P.F. Drucker – wskazując na konieczność odpowiedniego zarządzania
pracownikiem i decydujący wpływ pracy ludzi na efektywność organizacji.
Za autora pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi” uznaje się natomiast często R.E. Miles'a,
który w 1965 r. przedstawił zarys koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jako
przeciwwagę dla dominującego ówcześnie kierunku zarządzania personelem.
Dla dalszego rozwoju koncepcji ZZL znaczenie miały dwie modelowe koncepcje:
− model Michigan, polegający na integrowaniu zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną
strategią przedsiębiorstwa, która jest postrzegana jako decydujący czynnik, kształtujący
ZZL;
− model harwardzki, zakładający istnienie czterech głównych obszarów ZZL :
− partycypację pracowników,
− fluktuacje pracowników pomiędzy organizacją i otoczeniem oraz wewnątrz
organizacji
− systemy wynagradzania
− systemy projektowania i organizacji pracy.
Model harwardzki zakłada że ww. obszary stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy
(stakeholders) organizacji oraz że podlegają wpływom czynników sytuacyjnych
(wewnętrznych – np. strategia, technologia oraz zewnętrznych – np. prawo, rynek pracy).
Główne cele ZZL wg tego modelu to odpowiednie koordynowanie ww. obszarów i
integrowanie ich z celami organizacji.
Wśród badaczy zajmujących się rozwojem ww. koncepcji wskazuje się przede wszystkim M.
Armstronga.
Zarządzanie zasobami ludzkimi kładzie nacisk wg Michaela Armstronga na:
− strategiczne dopasowanie (integrację) – potrzebę integracji strategii przedsiębiorstwa i
strategii ZZL;
− spójność – potrzebę wypracowania spójnej, zintegrowanej polityki dotyczącej zasobów
ludzkich;
− zaangażowanie – potrzebę pozyskania pracowników dla misji i wartości organizacji;
− traktowanie ludzi jako kapitał, w który można inwestować przez szkolenia i programy
rozwoju, by zwiększyć ich zainteresowanie organizacją i poprawić perspektywy kariery –
oznacza to rozwijanie kwalifikacji pracowników w zależności od potrzeb organizacji oraz
„zarządzanie wiedzą” (upewnienie się, że organizacja właściwie rozpoznaje wiedzę
potrzebną do realizacji jej celów i zadowolenia klientów oraz podjęcie kroków do zdobycia i
rozwinięcia tego intelektualnego kapitału);
31
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
− kulturę korporacyjną – potrzebę silnej kultury korporacyjnej wyrażonej w postaci
zdefiniowanych misji i wartości, wzmocnionych przez komunikowanie się, szkolenie i
procesy zarządzania przez efekty;
− monolityczne stosunki pracownicze – traktowanie pracowników w sposób monolityczny, a
nie pluralistyczny, z naciskiem na umowy indywidualne, a nie zbiorowe (...);
− odpowiedzialność kadry kierowniczej – przekonanie, że ZZL jest działaniem kierowanym
przez menedżerów najwyższego szczebla, a jego efekty i sposób realizacji zależą od
menedżerów liniowych.
Model kapitału ludzkiego – organizacja ucząca się.
Za autora pojęcia „kapitał ludzki” uznaje się T.W. Schultza, który wskazywał na tkwiący w
człowieku potencjał, zdolności jako wartości wnoszone przez pracowników do organizacji.
Wkład w rozwój tej koncepcji miał także G. Becker.
Istotą koncepcji jest kwestia zarządzania wiedzą w organizacji – kluczowa kompetencja w
obszarze zarządzania ludźmi. Główne zadania w organizacji opartej na wiedzy to:
− pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy,
− zachęcanie ich do dzielenia się wiedzą z innymi pracownikami
− zwiększanie możliwości pozyskiwania i tworzenia wiedzy.
Stosowane metody zarządzania obejmują m.in. controlling i benchmarking personalny oraz
metody szacowania wartości kapitału ludzkiego (np. strategiczne karty wyników).
Zarządzanie kompetencjami jest definiowane m.in. jako:
prowadzenie polityki personalnej w sposób łączący pojęcie kompetencji z działaniami takimi
jak rekrutacja, selekcja, ścieżki kariery, systemy motywacyjne – jest to budowanie wspólnych
relacji i tworzenie jednolitej płaszczyzny działań w ramach ZZL.
(H. Król 2006, str. 83)
Pojęcie „pracownika wiedzy” wprowadził już w 1959 roku Peter F. Drucker w książce
Landmarks of Tomorrow. Według niego pracownik wiedzy to osoba, która w swojej pracy
bardziej wykorzystuje swój rozum niż umiejętności manualne.
Obecnie w literaturze przedmiotu spotkać można wiele definicji oraz zestawów cech
przypisywanych pracownikom wiedzy, niektóre z nich są następujące:
•
•
•
•
pracownik wiedzy to taki, który wykorzystuje swój umysł w tworzeniu nowej
wartości poprzez idee, analizy, oceny, syntezy, projekty;
pracownik wiedzy interpretuje i wykorzystuje informacje, aby stworzyć i dostarczyć
nową wartość;
pracownik wiedzy pracuje wykorzystując informacje i wiedzę, realizuje interesujące
go projekty, przez co może wpływać na kształt organizacji i wymuszać wdrażanie
nowych odpowiadających mu form pracy;
pracownicy wiedzy są zmotywowani i świadomi znaczenia swojej wiedzy dla
organizacji, ich zaangażowanie w realizację zadań i projektów jest ściśle
uzależnione od tego, jak ich wiedza jest wykorzystywana, uznawana i
wynagradzana.
32
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
(FRYCZYŃSKA, M. Pracownicy wiedzy - nowe wyzwanie zarządzania organizacjami.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2003, nr 1, s. 26-27)
Zarządzanie przez cele
Zasadza się na ustalaniu przez przełożonych wspólnie z pracownikami wspólnych celów,
kluczowych obszarów wyników dla organizacji i wymiernych oczekiwanych wyników w
każdym obszarze działalności. Okresowo dokonuje się wspólnie przeglądów wyników pracy i
prowadzi na tej podstawie okresowe oceny pracownicze.
Zarządzanie przez cele zaproponował w 1954 r. P. Drucker, koncepcja była następnie
rozwijana m.in. przez M. Armstronga, który w swoich pracach omawia zarządzanie przez
efekty, jako strategiczne, zintegrowane podejście, pomagające w rozwijaniu zespołów i
poprawie efektywności pracowników.
Benchmarking personalny polega na porównywaniu polityki i praktyki ZZL organizacji z
innymi konkurencyjnymi organizacjami. Porównanie może obejmować obszary takie jak np.
dobór i rozwój zatrudnienia, systemy motywacyjne.
Controlling personalny jest definiowany m.in. jako wewnętrzny system sterowania
osiąganiem celów w poszczególnych podfunkcjach funkcji personalnej w kontekście
nadrzędnych celów przedsiębiorstwa , przy uwzględnieniu występujących ograniczeń. Istota
controllingu personalnego sprowadza się do wyznaczania (planowania) zadań, kontroli
wyników ich realizacji i kosztów pracy oraz dokonywania działań korygujących. Wg.
Pocztowskiego zasadnicze jest tu sterowanie osiąganiem celów w dziedzinie zarządzania
zasobami ludzkimi poprzez generowanie informacji dotyczących kosztów i efektywności
pracy.
33
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 10
GLOBALIZACJA A ZARZĄDANIE
Literatura:
J.F. Stoner, R.E. Frejman, D.R. Gilbert „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1999, s. 135-164.
„Zarządzanie firmą”, Strategor, PWE, Warszawa 1997, s. 181-206 oraz 343-372.
GLOBALIACJA najogólniej to wychodzenie z działalnością przedsiębiorstwa poza granice
kraju; powstają korporacje transnarodowe (niektórzy nazywają multinacjonalizacją,
wcześniej: internacjonalizacją).
- jest to też etap w rozwoju przedsiębiorstwa (te najbardziej zaawansowane w procesie
umiędzynarodawiania swojej działalności)
- jest to też strategia przedsiębiorstwa, które jest mocno uzależnione od światowego
środowiska gospodarczego i światowej koniunktury
- to „oderwanie się od korzeni narodowych i terytorialne rozproszenie wielu węzłowych i
strategicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa”
Globalizacja obejmuje trzy terminy ważne dla zarządzania:
1. bliskość – kontakt z coraz większą liczbą klientów, konkurentów, dostawców,
pracowników itd. Malejące znaczenie odległości w sensie fizycznym.
2. lokalizacja – organizacji w różnych krajach przy jednoczesnej integracji
3. postawa – nowa, otwarta, dotycząca zarządzania w skali międzynarodowej
Globalizacji we wszystkich tych trzech elementach towarzyszy narastająca troska o
konkurencyjność!
- konkurują przedsiębiorstwa między sobą
- konkurują państwa o pozyskanie przedsiębiorstw
CZYNNIKI GLOBALIZACJI (PRZYCZYNY)
I. czynniki otoczenia międzynarodowego
§ nasilająca się konkurencja (to przyczyna, ale i skutek globalizacji; z innego punktu
widzenia globalizacja jest też sposobem konkurowania)
§ zmiany technologiczne (np. rozwój transportu, skrócenie jego czasu i redukcja
kosztów; prace badawczo-rozwojowe i wyścig technologiczny w wyniku którego à
skrócenie cyklu życia produktów)
§ zmiany form konkurencji,
§ zmiany warunków popytowych (popyt ulega ujednoliceniu – jego unifikacja i
segmentacja – i to sprzyja globalizacji, choć z drugiej strony oczywiście utrzymują się
w wielu formach różnice kulturowe, regionalne – zależy, o jaki konkretnie
produkt/rynek chodzi – i w globalizacji nie chodzi o to, aby je zlikwidować)
§ zmiany warunków politycznych, ekonomicznych, społecznych (chodzi o procesy
integracji ekonomicznej olbrzymich obszarów, np. wspólny rynek europejski,
NAFTA, zniesienie barier celnych; swobodny przepływ ludzi, kapitału, produktów i
usług; zmiany skali interwencjonizmu państwowego)
II. czynniki związane z rozwojem samego przedsiębiorstwa i podejmowanymi przez
niego decyzjami strategicznymi
§ charakter działalności przedsiębiorstwa,
§ rodzaj produktu,
34
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
§
§
§
§
proces jego wytwarzania,
korzyści skali (zmniejszenie kosztów jednostkowych przy zwiększaniu wolumenu
produkcji),
geograficzne rozłożenie ryzyka,
zwiększenie udziału w rynku
Istniejąca już dawniej konkurencja międzynarodowa ≠ Globalizacja
à i stąd Porter wyróżnia podział na:
sektory wielonarodowe
sektory globalne
Pełna działalność w każdym kraju
Zróżnicowana w zależności od kraju
Umiędzynarodowienie
Integracja w skali międzynarodowej i
znaczenie międzynarodowych powiązań
Konkurencja w skali kraju
Pozycja konkurencyjna w kraju uzależniona
od pozycji w innych krajach
Przewaga konkurencyjna na rynku krajowym Przewaga konkurencyjna jest wynikiem
zdolności powiązania działalności w skali
światowej
Marketing krajowy
Marketing globalny
Np. usługi finansowe, konserwy ;-)
Np.
przemysł
lotniczy,
telewizory,
samochody,
zegarki,
farmaceutyki,
półprzewodniki
Czyli w obliczu globalizacji ważne jest w zarządzaniu:
1. ekspansja terytorialna w skali światowej w zakresie i produkcji, i sprzedaży
2. badanie różnych rynków
3. pokrycie potrzeb rynkowych – oferta produktowa, która przy wytwarzaniu,
marketingu i sprzedaży uwzględni regionalną specyfikę (j.w.)
4. uplasowanie działalności w najbardziej korzystnej fazie łańcucha wartości – tam,
gdzie dodaje się najwięcej
5. globalny marketing
STRATEGIA GLOBALNA – zakłada bezpośrednie inwestowanie poza granicami kraju
macierzystego i możliwość dokonywania transakcji handlowych w ramach danego
przedsiębiorstwa. Opiera się na dwóch głównych źródłach przewagi konkurencyjnej:
1. Konfiguracja działalności:
§ może być skoncentrowana (skupienie najważniejszych ogniw łańcucha wartości na
terytorium jednego lub kilku krajów à korzyści skali produkcji i łatwe gromadzenie
doświadczenia, np. produkcja LEGO produkowane we Francji, a potem eksport)
§ albo rozproszona terytorialnie (jednak wtedy potrzebne liczne inwestycje bezpośrednie,
maleją korzyści skali, ale jednocześnie lepsze dostosowanie do potrzeb lokalnych rynków,
dostęp do zróżnicowanej informacji o rynkach)
2. Koordynacja działalności w ramach strategii globalnej – jak skutecznie zarządzać
rozproszonymi przedsięwzięciami firmy. Wtedy możliwe rozproszenie ryzyka finansowego i
politycznego, odpowiedniego reagowania na wahania koniunkturalne, tworzenie własnych
źródeł zaopatrzenia. Od skutecznej koordynacji zależy zdolność do konkurowania oraz
akumulacja potrzebnych środków finansowych.
- musi być sprawny obieg informacji między filiami a organizacją macierzystą
- sprawozdawczość
- budżetowanie
35
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- system kontroli
- synchronizowanie ogniw łańcucha wartości
- zmniejszanie kosztów transakcyjnych
- ustalenie dostawców
- ustalenie kanałów dystrybucji
oraz:
- zarządzanie kluczowymi kompetencjami (dot. technologii, produkcji, ale też natury
organizacyjnej i menedżerskiej)
- szybkość wchodzenia na rynek (być pierwszym, bo jest krótki cykl życia produktów – wtedy
można ustalić korzystną marżę, zdobyć zaufanie klientów, wyrobić markę à przewaga
konkurencyjna; tzw. „renta czasu” i „renta innowatora”)
- naśladowanie osiągnięć liderów danej branży – benchmarking (porównywanie własnej
efektywności, osiągnięć oraz stosowanych narzędzi i metod)
Możliwe dobrodziejstwa globalizacji:
- ograniczenie kosztów dzięki efektowi skali
- poprawa jakości produktów
- globalna ich dostępność
- poprawa konkurencyjności
GLOBALIZACJA A ŁAŃCUCH WARTOŚCI (różne funkcje przedsiębiorstwa, które
uczestniczą w tworzeniu finalnego, wypuszczanego na rynek produktu lub usługi)
- problem jak rozproszyć różne ogniwa łańcucha wartości między różne ośrodki produkcyjne
zlokalizowane w różnych krajach à problem koncentracji
- problem jak je (filie) potem koordynować pod względem a) organizacyjnym,
b) strategicznym -> problem koordynacji
Różne nasilenie koncentracji i koordynacji i ich współzależności prowadzi do trzech różnych
strategii:
1. Wielonarodowa – regiony mają charakter rynków zamkniętych. Konkurencja na
każdym z nich ma swoją specyfikę. Duża rola państwa. Każda filia dość autonomiczna
i spełnia wszystkie funkcje przedsiębiorstwa (najczęściej z wyjątkiem badawczorozwojowej)
2. Globalna – każda filia specjalizuje się w wytwarzaniu jednego lub kilku produktów i
też pełni wszystkie funkcje przedsiębiorstwa, ale jej działalność jest ukierunkowana na
rynek globalny. Dzięki specjalizacji oszczędność kosztów i rozwój współpracy i
powiązań handlowych między filiami i różnymi obszarami rynkowymi.
3. Strategia, w której specjalizacja jest oparta o łańcuch wartości – sekwencyjne
przepływy między filiami to przepływy półproduktów. Tylko jedna filia ma
uprawnienia do sprzedaży finalnego we wszystkich regionach. Jest hierarchia tych
„ogniw”: badania à rozwój à zakupy à produkcja à logistyka à marka à
sprzedaż.
Międzynarodowe rozbudowanie działalności przedsiębiorstwa powoduje konieczność
określenia jego STRUKTURY. Podstawą wyboru jest to, ja przedsiębiorstwo postrzega
swoją specjalność:
1. jeżeli ma jedną dziedzinę działalności, to jego struktura bazowa ma charakter
funkcjonalny, każdy z pionów funkcjonalnych może działalność umiędzynarodowić
niezależnie od innych (np. wydobycie, logistyka, sprzedaż) – to rzadko, np.
petrochemia, górnictwo.
36
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
2. gdy jest dywersyfikacja produkcji, to umiędzynarodowianie działalności może
przebiegać wg strategii produktu lub rynku (segmentu)
3. gdy sukces ma zależeć bardziej od regionu niż konkretnych produktów, gdy dla
różnych regionów przeznacza różne produkty – to strategia wg kryterium strefowego
– tzn. lokalizacji. Taka struktura najbardziej zdecentralizowana spośród struktur
międzynarodowych.
4. Macierzowe – ale tu wchodzimy już w zakres typowo dotyczący struktur
organizacyjnych, czyli inne pytanie.
Może być różny poziom centralizacji/decentralizacji decyzji, różny poziom
samodzielności filii!
Przedsiębiorstwo nie jest od razu korporacją transnarodową, ale przechodzi fazy
umiędzynarodowiania:
1. eksportuje
2. przy eksporcie zaczyna aktywnie wchodzić w relacje z kontrahentami, np. wysyła
pracowników za granice do negocjowania
3. coraz bardziej nastawia się na kontakty i wymianę międzynarodową
4. sprzedaje licencje – prawa do wprowadzania na rynek produktów pod daną marką,
korzystania z opatentowanych technologii
5. sprzedaje koncesje (franczyza) do korzystania z marki, sprzętu np. McDonald’s
6. wspólne przedsięwzięcie (joint venture)
Formy strategii międzynarodowej to też!:
- akwizycje – wykupienie przedsiębiorstwa, technologii, sieci dystrybucji, marki
- alianse – współpraca, np. w zakresie B&R
Trzeba też w zarządzaniu w obliczu globalizacji brać pod uwagę różnice kulturowoorganizacyjne przy procesach globalizacyjnych (np. podejście do kobiet na rynku
pracy).
37
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 11
KIEROWANIE ZAMIANAMI W ORGANIZACJI
Współczesne organizacje, dążąc do zapewnienia możliwości trwania i rozwoju, zmuszone są
do stałego radzenia sobie z koniecznością funkcjonowania w warunkach ciągłej zmiany.
Uważa się, że zarządzanie zmianą jest kluczową kompetencją przedsiębiorstw
funkcjonujących w zmieniającym się otoczeniu. Oznacza to, że zarządzający w tych
warunkach muszą wykształcić szczególną kompetencję, jaką jest umiejętność zarządzania
zmianą.1
Organizacje, aby przetrwać, muszą współdziałać z otoczeniem. Każdy czynnik otoczenia,
zmniejszający zdolność organizacji do pozyskania potrzebnych jej zasobów ludzkich
i materialnych albo do wytworzenia i wprowadzenia na rynek jej usług lub wyrobów, staje się
siłą wywołującą zmianę. Siłą taką jest także każdy czynnik w środowisku wewnętrznym,
wpływający na sposób prowadzenia działalności przez organizację. Istnieją różne rodzaje sił
zmian - zewnętrzne (rosnące koszty zasobów naturalnych i zmniejszająca się ich ilość,
przepisy dotyczące bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska, bojkot ze strony klientów,
wyższy poziom wykształcenia siły roboczej, wyższe stopy oprocentowania) oraz wewnętrzne
(nowe strategie, technologie, postawy oraz zachowania pracowników).2
Okres ostatnich lat to niezwykle dynamiczny rozwój gospodarki światowej i jej
podstawowego elementu, jakim jest przedsiębiorstwo. Pojawienie się nowych graczy na
scenie światowego biznesu czy dynamiczny rozwój nowych technologii stwarzają odmienne
okoliczności, wyznaczające konieczność skutecznego dostosowywania się partnerów
biznesowych. Wspomniane zmiany nie dotyczą tylko firm deficytowych, które mają wadliwy
system zarządzania, ale przede wszystkim zachodzą w przedsiębiorstwach , które uważają
zmiany za trwały wyróżnik ich funkcjonowania i dalszego rozwoju. Przyjmuje się, że
występują 4 typy bodźców, które stymulują firmy do wprowadzania zmian:
• Siły rządzące rynkiem – kwestie konkurowania firm, nowe możliwości rynkowe czy
zmieniające się upodobania klientów,
• Szybkie zmiany technologiczne,
• Zmiana instytucji i stowarzyszeń politycznych – prywatyzacja organizacji, które
uprzednio były kierowane przez rząd lub inny monopol oraz reorganizacja instytucji
rządowych w taki sposób, aby działały wydajniej przy niższych kosztach.
Prywatyzacja jest nadal jednym z najważniejszych czynników przeprowadzania
zmian,
• Wewnętrzna potrzeba ulepszania systemu pracy i konkurencyjności firmy. 3
Podejście do zmian przez kierownictwo firmy może mieć dwojaki charakter (o ile
występujące siły zewnętrzne i wewnętrzne nie zostały całkowicie zignorowane, co może mieć
ostatecznie najbardziej destrukcyjny efekt). Po pierwsze kierownicy reagują na objawy
wskazujące na potrzebę zmian, wprowadzając doraźne modyfikacje i starając się
rozwiązywać problemy w miarę ich występowania. Po drugie, opracowują program
planowej zmiany, poświęcając znaczne nakłady czasu i innych zasobów na zmianę
funkcjonowania ich organizacji. W drugim przypadku zajmują się nie tylko bieżącymi
1
Krzakiewicz, K. (red. nauk.) Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, AE w Poznaniu, Poznań 2006,
str. 226
2
Stoner, J.A.F., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, str. 305-306
3
Krzakiewicz, 2006, str. 226-227
38
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
trudnościami, ale także przewidywanymi problemami, które jeszcze wyraźnie nie występują.
Zmiany te często są definiowane jako rozmyślne zaprojektowanie i wprowadzenie innowacji
strukturalnej, nowej polityki lub nowego celu albo zmiany w filozofii działania, klimacie i
stylu. Do przeprowadzenia zaplanowanych zmian konieczne jest powołanie roli agenta
zmian – osoby, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu
procesem zmiany (członek organizacji lub osoba z zewnątrz). Osoba, grupa czy organizacja,
stanowiące przedmiot zamierzonej zmiany nazywane są systemem przedmiotowym.4
Chociaż organizacja podlega wielu siłom wywołującym zmiany, trzeba też zdawać sobie
sprawę z tego, że oddziałują na nią inne siły utrzymujące ją w stanie równowagi. Siły
przeciwdziałające zmianom są też siłami utrzymującymi stabilizację i stan dotychczasowy.
Zgodnie z teorią pola siły Kurta Lewina, wszelkie zachowanie jest wynikiem równowagi
miedzy siłami napędowymi i powstrzymującymi. Skuteczniejszym sposobem do zachęcania
do zmiany jest ograniczanie sił powstrzymujących, zamiast zwiększania sił napędowych. 5
Zarządzanie zmianami w rozwoju organizacji
Zjawisko rozwoju, jako obiektywna właściwość i konieczność współczesnej organizacji,
należy uznać za kluczową determinantę procesów zmian. Problemem, na jaki napotykają
właściciele i zarządzający organizacjami jest kwestia luki rozwojowej. Istota luki jest
postrzegana jako rozbieżność pomiędzy posiadanym potencjałem a uzyskanymi rezultatami
i może być wyrażona wieloma kryteriami w zależności od specyfiki funkcjonowania
organizacji (jakościowe – zadowolenie klienta, jakość usługi; ilościowe – pozycja rynkowa,
produktywność majątku, zysk). Organizacja dążąc do minimalizacji luki rozwojowej,
dokonuje wyboru reakcji strategicznej, która jest pochodną dwóch sił: potencjału działania
(siły pasywne: kultura organizacyjna, umiejętności kierownicze czy logistyczne) oraz
potencjału wpływu (siły wyzwalające: aspiracje efektywnościowe, aspiracje kulturowe,
struktura władzy). Porównując te dwie kategorie potencjałów można wyznaczyć lukę
rozwojową, jej głębokość oraz niezbędne działania, które mogą ją zminimalizować.
Podejmowane działania mogą przyjąć następującą postać:
• Restrukturyzacja - rozwój powinienem być ukierunkowany na restrukturyzację, jeśli
przy małych możliwościach (zasobach) występuje silna motywacja osiągnięć, czyli
potencjał wpływu. Istota restrukturyzacji polega na takiej przebudowie zasobów
organizacji, która pozwoliłaby odzyskać utracone zdolności do realizacji
zamierzonych celów, co sprawia, że w tym przypadku należałoby mówić o tzw.
restrukturyzacji naprawczej,
• Wzrost lub ekspansja – organizacja dysponująca dużymi zasobami i wysokim
potencjałem wpływu (wynikającymi głównie z aspiracji bycia nr 1) charakteryzuje
wzrostowa lub nawet ekspansywna gotowość rozwoju. Przez wzrost należy rozumieć
przede wszystkim rozbudowanie jej potencjału wewnętrznego, ekspansja natomiast
oznacza w zasadzie łączenie się z innymi organizacjami lub wchłanianie ich (fuzje).
Przedsięwzięcia te mają charakter restrukturyzacji rozwojowej.
• Rewitalizacja - zachwiana gotowość organizacji do rozwoju może wynikać głównie
ze słabej motywacji oraz niskich aspiracji. Wartości i zapatrywania, a także
umiejętności ludzi w organizacji mogą pozostawać w tyle za możliwościami.
Przedsięwzięcia, które należy podjąć, są związane przede wszystkim ze zmianami w
kulturze organizacyjnej. Podstawowe działania w zakresie rewitalizacji polegają na
4
5
Stoner, 1997, str. 306-307
Stoner, 1997, str. 308
39
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
•
tworzeniu nowej kultury organizacji, kształtowaniu innej mentalności ludzi i hierarchii
uznawanych przez nich wartości, a także nowych wzorców zachowań i osobowości.
Odrodzenie lub schyłek – małe możliwości w połączeniu ze słabą motywacją
oznaczają dla organizacji schyłek (likwidację) bądź konieczność zintegrowanej
reorientacji, czyli „odrodzenie się”. Odrodzenie jest konieczne, gdy z jednej strony
istnieje niski potencjał działania, z drugiej zaś niewystarczający potencjał wpływu.
Potrzebna jest więc całościowa, zintegrowana zmiana, obejmująca tak działania z
zakresu restrukturyzacji, jak i rewitalizacji.6
Przedstawione powyżej zmiany mogą przebiegać z różną siła i charakteryzować się
zróżnicowaną formą, głębokością i zasięgiem i z racji tego można je podzielić na:
• Zmiany stopniowe – ciągłe, co wynika z dążenia do zapewnienia organizacji
równowagi dynamicznej, niezbędnej do trwania i rozwoju; spójność pomiędzy takimi
elementami jak struktura, strategia, ludzi czy procesy,
• Zmiana radykalna – będąca odpowiedzią na istotne zmiany zachodzące w otoczeniu,
jak i wewnątrz organizacji. Istnieje, gdy brak możliwości zapewnienia ciągłości
rozwoju poprzez dokonywanie zmian stopniowych. W takiej sytuacji niezbędne jest
redefiniowanie podstawowych kategorii decydujących o przyszłości (np. misja).
Koncepcje rozwoju organizacji
Jedną z najbardziej znanych jest koncepcja autorstwa L.E. Greinera przedstawiająca
koncepcję rozwoju organizacji poprzez analogię do cyklu życia człowieka, w którym
następują po sobie kolejne stadia rozwoju. Każdą fazę charakteryzują dwa momenty
krytyczne: ewolucja, opisująca rozwój organizacji, wyróżniający się stopniowym
i harmonijnym rozwojem oraz rewolucja, której wyznacznikiem jest kryzys, pełen wstrząsów
i nierównowag wewnętrznych. Każda faza zakończona jest kryzysem. Zakończone sukcesem
zażegnanie kryzysu jest okolicznością rozpoczynającą nowe stadium rozwoju.
1. Faza kreatywności (przedsiębiorczości) – właściwa momentowi powstania
przedsiębiorstwa. Szczególna rola przypada przedsiębiorcy – właścicielowi, który głównie
zabiega o stworzenie i sprzedaż swojego produktu. Jest on główną postacią organizacji, która
zarządza w sposób autokratyczny; strukturę organizacyjną charakteryzują powiązania
nieformalne i komunikacja bezpośrednia, oparta na powiązaniach nieformalnych. Zarządzanie
oparte jest na systemie liniowym. Kryzysowa sytuacja ma swoje źródło w narastającym braku
umiejętności menedżerskich właściciela, czego skutkiem jest potęgująca się niesprawność
funkcjonowania, co jest określane kryzysem przywództwa. Dalszy rozwój wymaga
profesjonalizacji zarządzania (finansiści, prawnicy, specjaliści ds. marketingu). W stadium
kreatywności upada większość organizacji.
2. Faza formalizacji – cechuje ustanowienie w organizacji profesjonalnego kierownictwa,
o scentralizowanych uprawnieniach decyzyjnych. Realizacja celów jest możliwa dzięki
wypracowaniu precyzyjnych procedur realizacji zadań i ich przydzielaniu wyodrębnionym
jednostkom organizacyjnym. Układ strukturalny jest silnie hierarchiczny i scentralizowany,
a układ rośnie tak długo, aż organizacja ponownie zbyt się nie rozrośnie, jak na jej obecną
strukturę i możliwości kierownictwa. Kryzys pojawia się dlatego, ze podejmowanie decyzji
jest coraz bardziej niesprawne, co jest konsekwencją narastającej centralizacji. Kryzys
autonomii polega na braku autonomii komórek i jednostek, czyli silnej centralizacji decyzji
6
Krzakiewicz, 2006, str. 227-229
40
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
na szczycie hierarchii. Przezwyciężenie tej sytuacji wymaga silnej decentralizacji i przejścia
do następnej fazy.
3. Faza delegowania uprawnień – polega na przeniesieniu uprawnień decyzyjnych na
poziom personelu kierowniczego średniego szczebla. Kierownictwo organizacji koncentruje
się na problemach zarządzania strategicznego, pozostawiając działania operacyjne niższym
szczeblom zarządzania. System zarządzania oparty jest na koncepcji struktury pionów
scalonych. Silna jest autonomizacja i dyferencjacja organizacyjna. Kierownictwo organizacji
dochodzi do przeświadczenia, że jest ona silnie zróżnicowana i zbyt wiele coraz istotniejszych
zagadnień wymyka się spod nadzoru i kontroli. Zaistniały kryzys kontroli zmusza
kierownictwo do ograniczenia autonomii niższych szczebli zarządzania. Potrzeba jest
integracja, co powoduje wzrost liczby przepisów organizacyjnych i procedur,
umożliwiających integrację organizacji i przechodzi ona do następnej fazy.
4. Faza koordynacji – charakteryzuje się zwiększeniem czynności zorientowanych na
synchronizację działań jednostek organizacyjnych, komórek i poszczególnych uczestników
organizacji. Silne zdywersyfikowanie coraz większej organizacji skłania kierownictwo do
oparcia systemu zarządzania na autonomii wydzielonych na podstawie różnych kryteriów
(produkt, rynek) strategicznych jednostek organizacyjnych. Struktura organizacyjna
przyjmuje strukturę dywizjonalną. Silne efekty dywizjonalizacji polegające na uzyskiwaniu
efektu synergicznego przez rozdzielenie sfery zarządzania strategicznego i operacyjnego są
osłabianie coraz bardziej zbiurokratyzowanymi systemami planowania, księgowości,
informacyjnymi oraz kontrolnymi. Tendencja do kierowania za pomocą środków
biurokratycznych prowadzi do kryzysu biurokracji. Sytuacja ta komplikuje się bardziej, gdy
pierwszą reakcją na niesprawność mechanizmów biurokratycznych jest wprowadzenie
nowych, co jednak nie rozwiązuje problemu, a jeszcze bardziej go zaostrza.
5. Faza współdziałania – wyróżnia silniejsze niż dotychczas oparcie działań na pracy
zespołowej, traktowanej jako środek służący przywróceniu organizacji jej podmiotowego
charakteru. Jest to możliwe przez grupowanie zróżnicowanych zadań w bardziej jednorodne
całości i przypisywanie odpowiedzialności za ich wykonanie zespołom. Podstawą takiego
rozwiązania jest zorientowanie rozwiązań strukturalnych na podejście procesowe – pojawiają
się więc struktury minimalizujące hierarchiczność. Greiner opisując tę fazę rozwoju, nie
wskazuje jednoznacznie na fazę kryzysu, który zgodnie z logiką omawianej koncepcji
powinien się również pojawić. Biorąc pod uwagę stan współczesnej wiedzy z zakresu
zarządzania, można postawić tezę o pojawieniu się kryzysu odnowy, charakteryzującego się
występującym u pracowników poczuciem wypalenia i wyczerpania zawodowego. Jest to
jednocześnie okres intensywnego poszukiwania takich rozwiązań zarządczych, które mogą
w sposób radykalny zmienić tradycyjne wyobrażenie o systemie zarządzania organizacją.
Zarządzanie zmianami w organizacji - modele
Różnorodne koncepcje prezentujące charakter i proces zmian wyróżnia wspólna dla nich
generalna zasada oparcia procesu zmiany na naturalnym i wcześniej sprawdzonym potencjale
firmy, co oznacza dokładnie jego dopasowanie do specyfiki organizacji. Koncepcje procesu
zmian mają wspólne elementy:
• zmiany muszą być przekrojowe, co oznacza konieczność przyjęcia podejścia
opierającego się na teorii systemów, pomocnego przy wyznaczaniu kolejności
zajmowania się poszczególnymi czynnikami kluczowymi,
• trzymanie się procedur w celu wprowadzenia zmiany,
• modele obejmują zestaw czynników niezbędnych do osiągnięcia sukcesu.
Zagwarantowanie rozwoju organizacji wymaga zatem przeprowadzenia zmian
organizacyjnych, odnoszonych do dowolnego aspektu organizacji: procesu pracy, kryteriów
41
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
integracji, rozpiętości kierownictwa, itd. Zmiana organizacyjna to każda istotna
modyfikacja jakiejś części organizacji, to przekształcenie istniejącego układu
(przedsiębiorstwa) według ustalonych procedur, przewidujące równocześnie rezultaty tego
przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji.
Na podstawie analizy procesów zmian można mówić o dwóch powodach, decydujących
o nieskuteczności realizowanych przedsięwzięć. Pierwszym jest subiektywna niechęć do
negacji, odrzucenia utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Drugą przyczyną jest
skłonność do powrotu, po krótkim okresie próby postępowania w inny sposób, do
poprzednich wzorów zachowań. Jest to uzależnione od tego, w jakim stopniu poprzednie
wzorce zachowań były zakorzenione, upowszechnione i wyraziste. Przejście z jednego stanu
rozwiązania organizacyjnego do stanu pożądanego często oznacza rewolucyjne zmiany,
odrzucenie preferowanych wartości. Pomocny w zrozumieniu procesu zmian i zachowaniu
poprawności jego przeprowadzania może być trójetapowy sekwencyjny model procesu
zmian.
Rozmrożenie
Zmiana
Zamrożenie
Rys. Model procesu zmian
Rozmrożenie – polega na doprowadzeniu do zachwiania równowagi utrzymującej stabilność
organizacji. Odpowiedzialny za proces zmian agent zmiany musi spowodować sytuację
organizacyjną, w której uczestnicy organizacji uznają konieczność zmian za oczywistą.
Negacja dotychczasowych wzorców zachowań może ułatwić przeciwdziałanie możliwym
oporom wobec konieczności zmiany. Podstawową zasadą rozmrożenia jest trafna lokalizacja,
a następnie odpowiednie wykorzystanie identyfikowanych napięć bądź niezadowolenia z
istniejących rozwiązań. Na tym etapie tworzona jest motywacja i gotowość do zmian, dlatego
ma on kluczowe znaczenie dla efektywności wszelkich programów zmiany.
Zmiana – obejmuje dostrzeżenie, akceptację i przyjęcie nowych postaw, wartości i
zachowań. Koncepcja agenta zmiany powinna obejmować przede wszystkim kształcenie
nowych wzorców, zmienianie stosunków hierarchicznych, systemów wynagradzania oraz
wprowadzenie odmiennych stylów zarządzania. Zmiany zachodzą tak długo, aż zostanie
ustalona nowa równowaga miedzy siłami napierającymi na zmiany a tymi, które są im
przeciwne. Pomocne na tym etapie zarządzania zmianą mogę być programy edukacyjne, które
czasami mają charakter zmasowanych szkoleń, obejmujących wszystkie poziomy
hierarchiczne organizacji.
Zamrożenie – na tym etapie utrwalane są nowe wzorce zachowań, które z czasem wymagają
mechanizmów wspierających i wzmacniających. Nowe reguły i standardy zarządzania są
stabilizowane i dokonuje się integracja przeprowadzonych zmian. Występuje swoistego
rodzaju instytucjonalizacja procesów i procedur, propagowane są skuteczne doświadczenia
realizowanego procesu. Uwaga agenta zmiany koncentrowana jest na niedopuszczeniu do
sytuacji ponownego oporu, wciągającego uczestników organizacji z powrotem do starych
rozwiązań. Sukces zmiany zależy od tego, jak dalece pracownicy są gotowi zaakceptować
42
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
zmianę jako coś cennego, co należy przyjmować z zadowoleniem, na co należy reagować
konstruktywnie i reaktywnie.7
Model zarządzania procesem zmian firmy Coopers & Lybrnadt8
Inny model zarządzania procesem zmian zaproponowała firma konsultingowa Coopers &
Lybrandt. Model te przedstawia koncepcję łączącą w sobie modele wykorzystywane dla
analizy i rozumienia dynamiki złożonych zmian organizacyjnych z właściwymi narzędziami
i technikami potrzebnymi do zarządzania procesem zmian. Jej autorzy przyjmując za
podstawę założenia podejścia sytuacyjnego, uważają, że nie istnieje żaden zestaw gotowych
metod działania lub z góry ustalony wzorzec interwencji. Można jednak przedstawić ogólne
zasady przeprowadzenia zmian. Prawidłowe, planowe przeprowadzenie procesu zmian
wymaga koncentracji na trzech następujących czynnikach:
• tworzeniu wizji, w jakim kierunku organizacja pragnie zmierzać, a także budowaniu
zaangażowania ludzi w realizację tej wizji i w realizację procesu zmian, które te wizję
urealniają
• opracowaniu strategii, która sprawi, że zmiany w procesie prowadzenia działalności
przez firmę będą funkcjonować,
• ukształtowaniu takiego otoczenia, które będzie zapewniało stałe doskonalenie
i podtrzymywanie procesu zmian.
Model przewiduje cztery etapy przeprowadzenia zmiany: faza szacowania (analiza bieżącej
sytuacji, zdefiniowanie celu i charakteru zmian), faza planowania (opracowanie planu
wdrożenia zmian, pokonanie przeszkód lub oporu, określenie i przypisanie ról oraz
odpowiedzialności w procesie zmian), faza wdrożenia (wspomaganie pracowników oraz
całych zespołów we wdrażaniu planu zmian), faza odnowy (próba wykazująca zdolność
organizacji do wykorzystania nieoczekiwanych zwrotów sytuacji w budowaniu swojej
elastyczności).
Analizując liczne przypadki zmian w różnych organizacjach, dokonała identyfikacji
wspólnych cech, które różnicowały udane i nieudane próby zmian. Można to przedstawić za
pomocą poniższego równania:
Sukces zmian = wizja + potrzeba + środki + nagroda + ocena załogi
Opór wobec zmian
Przeprowadzanie zmian w organizacji może często napotkać na silny opór wobec nich.
Istnieją trzy główne źródła oporu wobec zmiany:
• niepewność co do przyczyny i skutków zmiany
• niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów
• świadomość słabych stron proponowanych zmian.
Opór wobec zmian jest dla kierowników sygnałem, że tkwi w niej jakiś błąd lub że
popełniono błędy w jej przedstawianiu. Kierownicy muszą zatem ustalić rzeczywiste
przyczyny oporu i następnie z dostateczną elastycznością przezwyciężyć je. Kotter
i Schlessinger proponują sześć sposobów przezwyciężania oporu wobec zmian:
- wyjaśnienia i komunikowanie,
- uczestnictwo i zaangażowanie w projektowaniu zmiany,
7
8
Krzakiewicz, 2006, str. 239-243
Krzakiewicz, 2006, str. 243-246
43
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- ułatwienia i poparcie,
- negocjacje i uzgodnienia,
- manipulacja i kooptacja (przeciągnie do grupy poparcia w ukryty sposób),
- wyraźne lub ukryte wymuszenie (np. groźby zwolnienia); ryzykowne ze względu na utratę
poparcia w przyszłych dążeniach do zmian. 9
Na temat zmian można poczytać również w zeszycie naukowym: „Zmiany we współczesnych
organizacjach, red. nauk. Kazimierz Krzakiewicz, Wydawnictwo AE, Poznań 2006”
9
Stoner, 1997, str. 310-312
44
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 12
RACJONALNOŚC DECYZJI KIEROWNICZYCH I JEJ UWARUNKOWANIA
Proces podejmowania decyzji polega na wyborze jednej z kilku możliwości rozwiązania
sytuacji problemowych. Sprawy rutynowe, powtarzające się często można rozwiązać według
ustalonych procedur, zasad, zwyczajów. Tego typu decyzje określa się mianem decyzji
programowanych, ponieważ są podejmowane często i dotyczą sytuacji typowych. Np.
kierownik nie musi się zastanawiać, jakie wynagrodzenie ma otrzymać nowy pracownik, gdyż
regulują to określone zasady. Z drugiej strony występują problemy, które pojawiają się na tyle
rzadko, że nie można ich poddać ustalonym zasadom postępowania lub są na tyle wyjątkowe,
że wymagają szczególnego potraktowania. Decyzje te określa się mianem decyzji
nieprogramowanych. Kierownik przy podejmowaniu takiej decyzji musi rozważać wiele
możliwości. Wiele z nich wiąże się z przyszłymi wydarzeniami, które trudno przewidzieć.
Jednocześnie zakłada się, że proces decydowania przez kierowników ma charakter
racjonalny, czyli że osoby te podejmują konsekwentne decyzje, zmierzające do
zmaksymalizowania wartości przy danych ograniczeniach. Założenie to jednak często jest
nieuzasadnione, gdyż rzadko występują warunki pewności umożliwiające podjęcie właściwej
decyzji. Dlatego też sytuacje decyzyjne ocenia się według skali rozciągającej się od pewności
(pełnej możliwości przewidywania), poprzez ryzyko, do niepewności (minimalnej
możliwości przewidywania).
Pewność. W warunkach pewności znamy swój cel i dysponujemy dokładnymi,
wymiernymi, wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważanych
możliwości.
Ryzyko. Z ryzykiem mamy do czynienia wtedy, kiedy nie możemy z całą pewnością
przewidzieć skutku wyboru danej możliwości, ale mamy dostatecznie dużo informacji, aby
określić prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego wyniku.
Niepewność. W warunkach niepewności niewiele wiadomo o poszczególnych
możliwościach działania ani o skutkach. Niepewność może wynikać z dwóch przyczyn. Po
pierwsze, kierownicy mogą mieć do czynienia z okolicznościami zewnętrznymi, częściowo
lub całkowicie niezależnymi od ich kontroli, np. pogoda przy organizowaniu festiwalu na
powietrzu. Po drugie, kierownik może nie mieć dostępu do informacji o zasadniczym
znaczeniu, np. brak kontaktu z innymi kierownikami organizującymi podobne festiwale.
Kierownik, który rozważa stojące przed nim możliwości i oblicza optymalny poziom
ryzyka, posługuje się racjonalnym modelem podejmowania decyzji. Jest on szczególnie
przydatny przy podejmowaniu decyzji nieprogramowanych. Należy również pamiętać, że
żaden sposób podejmowania decyzji nie może zagwarantować podjęcia trafnej decyzji.
Jednakże kierownicy postępujący mądrze, racjonalnie i systematycznie mają większą szansę
opracowania lepszych rozwiązań.
Racjonalny model podejmowania decyzji obejmuje czteroetapowy proces:
I. Analiza sytuacji (zbadanie sytuacji)
Należy dokładnie zdefiniować problem. Kolejnym krokiem jest ustalenie przyczyn
występującego problemu. Tutaj bardzo często kierownik musi polegać na własnej intuicji,
żeby spośród różnych opinii wybrać właściwe fragmenty i uzyskać jasny obraz sytuacji.
Następnie należy określić cele decyzji, czyli ustalić, co mogłoby stanowić skuteczne
rozwiązanie.
II. Wyszukiwanie możliwych rozwiązań
45
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Nie powinno się podejmować żadnej ważniejszej decyzji przed opracowaniem kilku
możliwych rozwiązań. Najczęściej kierownicy korzystają tutaj z burzy mózgów.
III. Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego z nich.
Kierownik musi ocenić każde z rozwiązań na podstawie trzech kluczowych pytań:
1. Czy rozpatrywana możliwość jest realna?
Np. Czy forma dysponuje pieniędzmi i innymi zasobami potrzebnymi do wdrożenia
rozwiązani?
2. Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające?
Np. Czy możliwość spełnia cele pojęcia decyzji oraz czy ma zadowalające szanse
powodzenia?
3. Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji?
Kierownik musi się starać przewidzieć, w jaki sposób zmiana na jednym obszarze
organizacji wpłynie na jej inny obszar, zarówno teraz, jak i w przyszłości.
IV. Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków.
Po wyborze najlepszego możliwych wariantów kierownicy przystępują do zaplanowania
sposobu sprostania wymaganiom i problemom, które mogą wystąpić podczas jego realizacji.
Opracowują preliminarze budżetu i programy działań, na które się zdecydowali,
umożliwiające w przyszłości pomiar osiąganych postępów. W tym etapie istnieje ludzka
skłonność do zapominania o ryzyku i niepewności. Dlatego kierownik musi przeciwstawić się
tej słabości, świadomie poświęcając czas na dokonanie ponownej analizy i opracowanie
planu, w jaki sposób uporać się z ryzykiem czy niepewnością.
Literatura:
1. Robbins S.P., D.A. De Cenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 180-182
2. Stoner J.A.F., R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 244-253
46
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 13
KONCEPCJA ORGANICZONEJ RACJONALNOŚCI DECYZJI
Koncepcja ograniczonej racjonalności jest próbą wyjaśnienia jak ludzie podejmują decyzje w
sferze gospodarowania. Zakłada ona, że działanie człowieka charakteryzuje racjonalne w
zamierzeniu dążenie do wyznaczonego celu. Napotyka ono jednak na 2 rodzaje barier: jedną z
nich są ograniczone możliwości ludzkiego umysłu, drugą zaś kontekst, w jakim decyzje są
podejmowane - różnorodne a przede wszystkim niestabilne i niepewne otoczenie człowieka.
Możliwość ludzkiego umysłu są bowiem zbyt małe, aby poradzić sobie z rozwiązywaniem
złożonych problemów, jakie przynosi ze sobą skomplikowana rzeczywistość. Niepewność,
towarzysząca przyszłym konsekwencjom podejmowanych dziś decyzji, brak możliwości
pozyskania pełnej wiedzy dotyczącej często nieskończonej liczby dostępnych alternatyw
wyboru, faktycznie kształtują proces podejmowania decyzji, którego zarówno przebieg jak i
efekty mogą być dalekie od rezultatów w pełni racjonalnej analizy danego zagadnienia,
otrzymanej w wyniku zastosowania rozwiniętych modeli matematycznych.
Ograniczona racjonalność
•
•
•
•
•
•
Decydenci stosują kryterium „dostatecznej korzystności” lub korzystności chwilowej
(lokalnej)
Koncepcja ograniczonej racjonalności nie jest jedynie niewielką poprawką do modeli
formalnych
Podejmowanie decyzji jest procesem sekwencyjnego przetwarzania informacji przy
zmiennych kryteriach oceny korzystności decyzji
„Umysł człowieka jest bardzo prostym systemem, złożone jest tylko środowisko, w
którym działamy
Decyzja w tej interpretacji nie jest wyrazem poszukiwania jakiegoś absolutnego
optimum, ale intelektualnym narzędziem służącym do bieżącego (chwilowego)
spełnienia wymagań zawartych w zmiennych celach działania, kryteriach oceny
rezultatów, warunkach itp.
Ograniczona racjonalność to nie nieracjonalność!!!
Źródła ograniczonej racjonalności
•
•
•
•
•
Ograniczenia pamięci
Przetwarzanie sekwencyjne
Złożoność sytuacji
Funkcjonowanie inteligencji płynnej i skrystalizowanej
Charakter preferencji
47
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Racjonalność pełna
1. Posiada pełną wiedzę niezbedną do
podjęcia
decyzji
(
znajomość
wszystkich możliwości wykorzystania
posiadanych zasobów).
2. Potrafi porównać i uporządkować
możliwości w sposób logiczny (np. od
najmniej cennej do najcenniejszej).
3. Dąży
do
maksymalizacji
oczekiwanego
efektu
(zysku
ekonomicznego, użyteczności).
Racjonalność ograniczona
1. Posiada ograniczony dostęp do
informacji.
2. Wykazuje ograniczone możliwości
przyswojenia
i
przetwarzania
dostępnych informacji oraz zawodna
pamięć.
3. Dokonuje wyborów kierując się
wcześniejszymi
(zapamiętanymi)
doświadczeniami.
4. Dąży do zadowalającego poziomu
zaspokojenia (zazwyczaj doraźnych)
celów, a nie do ich maksymalizacji.
48
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 14
PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA
Podstawowa literatura:
1. K. Krzakiewicz, Podstawy zarządzania, TNOiK, Poznań 1996, s. 21-26.
2. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s.262-267.
3. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, W-wa 1999, s. 207.
Funkcje zarządzania (ang. management functions) to zespoły czynności jakie pełni
zarządzanie w każdej organizacji.
Klasyczne funkcje zarządzania
W literaturze przedmiotu szeroko rozpowszechniony jest podział czynności zarządzania
wzorowany na propozycji H. Fayola, który rozróżniał: planowanie, organizowanie,
pobudzanie do działania (motywowanie) i kontrolowanie.
Planowanie - definicje:
• (Stoner, Freeman) w organizacjach jest procesem ustalania celów i wybierania
środków do ich osiągania.
• (Krzakiewicz) to przewidywanie przyszłego układu warunków, środków działania i
formułowanie celów działania dostosowanych do tego układu. Podstawowym
zadaniem w procesie planowania jest ustalenie celów oraz decyzja o kierunkach
działalności org., poprzez określenie strategii niezbędnej do osiągnięcia
wyznaczonych celów. Plan powinien być tak sformułowany, by działania wchodzące
w jego skład były skuteczne, korzystne i ekonomiczne.
Związek planowania z innymi funkcjami zarządzania:
Organizowanie
Planowanie
Kontrolowanie
Motywowanie
Sprzężenie zwrotne dot. realizacji planu
Proces planowania obejmuje dwa etapy:
• określenie celu i działań niezbędnych dla jego realizacji,
• określenie kolejności realizacji zaplanowanych działań.
Plan jest bezpośrednim narzędziem wpływania na przyszłe zdarzenia i ma charakter ściśle
decyzyjny. Plan jest aktem świadomego wyboru, celu działania i środków skutecznej jego
realizacji.
Cechy prawidowo sformułowanego planu:
• Celowość,
• Realność,
• Konkretność,
• Terminowość,
49
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
•
•
•
•
Kompletność,
Hierarchizacja zadań planistycznych,
Elastyczność,
Perspektywiczność.
Rodzaje planów:
• Ze względu na horyzont czasowy:
- plany krótkookresowe, zwane operacyjnymi (do 1 roku),
- plany średniookresowe, zwane taktycznymi (od 1 do 5 lat),
- plany długookresowe, zwane strategicznymi (pow. 5 lat).
Podstawowy cel organizacji przedstawiający określenie przyczyny jej istnienia to misja.
Pozostałe cele organizacji służą jej realizacji.
Jednym z najważniejszych wyników procesu planowania jest strategia firmy (czyli szeroki
program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji na oddziaływanie jej
otoczenia). Zarządzanie strategiczne (rozumiane jako proces zarządzania obejmujący
opracowanie planów strategicznych, a następnie działanie na podstawie tych planów) to
szczególny rodzaj planowania.
Cechy prawidowo sformułowanych celów:
• Precyzyjność i mierzalność,
• Zawierają horyzont czasowy,
• Osiągalność,
• Są wzajemnie skorelowane.
Bariery działań planistycznych:
• niezdolność do pogłębionej działalności planistycznej, wynikającej z wyczerpania
koncepcji lub/i braku treningu;
• nieodpowiedni proces tworzenia planu, polegający np. na limitowaniu czasu dla
wdrażania idei planistycznych;
• niewłaściwa informacja, a więc przestarzałe dane lub ubogie informacje, albo
nieodpowiednio przygotowane;
• koncentrowanie się na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości, a więc brak analizy
rozwoju zjawisk w dłuższych okresach;
• koncentrowanie się na zmiennych, które można kontrolować a pomijanie zmiennych,
które również wpływają na kształtowanie zjawiska, ale leżą poza zasięgiem planisty
albo zespołu planistycznego.
50
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 15
PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to celowo ukierunkowany pproces realizacji
niezbędnych funkcji umożliwiających warunkowane kulturowo koordynowanie i
synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne wykorzystanie innych zasobów
ekonomicznych z punktu widzenia istniejącego obecnie i możliwego w przyszłości ich
potencjału, pozwalającego zarówno wykorystać okazje, jak i neutralizować zagrożenia
występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa a więc:
• strategie zmieniają się w zależności od warunków otoczenia
• pokazują, jak potencjał wykorzystać do spełnienia zamiarów kierownictwa
• nadają ogólny kierunek rozwojowi
• nadają długotrwałe możliwości sukcesu
Geneza i stan wiedzy:
• idea rozwijana od ok. 40-50 lat
• pojawiają się 4 wątki;
1. podejście planistyczne – Andrews, Ansoff, Argenti - zakłada, że działalność
organizacji można zaplanować;
2. podejście pozycjonowania konkurencyjnego – Porter – podkreśla rolę
otoczenia przez pryzmat konkurencji;
3. podejście kluczowych kompetencji – Hamel, Prahalad – możliwości
organizacji są pochodną kompetencji i zdolności, nie wynikają z otoczenia;
4. podejście wyłaniające się – Lindblom, Mintzberg, Walters – istnieje luka
między strategią zaplanowana, a realizowaną w rzeczywistości.
Pojęcie „strategia” nie jest jednoznaczne (H. Mintzberg) – strategia to plan (ang. plan), model
(pattern), norma sterująca (ploy), miejsce (position), perspektywa (perspective) = 5P
W przedsiębiorstwach – pięć poziomów decyzji strategicznych:
- cele strategiczne
- wielka strategia
- strategiczny kierunek rozwoju
- strategia konkurowania wewnętrznych jednostek
- strategie funkcjonalne
Zarządzanie strategiczne wymaga:
- diagnozowania strategicznego
- formułowania strategii
- wdrożenia strategii
- kontroli strategicznej
Racjonalne zarządzanie strategiczne to świadome kształtowanie działalności przedsiębiorstwa
przez jego strategów (Ansoff, Andrews). Tak ujmowane zarządzanie stało się przedmiotem
rozważań na gruncie 2 powiązanych wątków teoretycznych:
- sformalizowany proces planowania strategicznego (formułowanie strategii to proces
kontrolowany, odpowiedzialność spoczywa na kierownictwie)
- analityczny proces pozycjonowania (idea „strategicznego dostosowania” między
przedsiębiorstwem a jego otoczeniem)
Te 2 wątki wspierają się wzajemnie – łączą uwarunkowania zewnętrzne oraz potencjał
wewnętrzny.
51
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- diagnoza strategiczna przedsiębiorstwa to analiza i ocena jego stanu jako całości i jego
sytuacji w otoczeniu. Należy ocenić otoczenie bliższe (= konkretne podmioty mogące
wywierać wpływ na działalność przedsiębiorstwa – np. analiza 5 sił: konkurencji
bezpośredniej, potencjalnej, substytucyjnej, relacji z dostawcami i odbiorcami) i dalsze (=
ogół zdarzeń, jakie zachodzą albo jakich należy się spodziewać w przyszłości i to zdarzeń
pośrednio wpływających na powodzenie przedsiębiorstwa - np. PEST – badanie
Politycznych, Ekonomicznych, Socjodemograficznych i Technologicznych składników
otoczenia).
Samowyłaniający się proces strategiczny (=strategia samowyłaniająca się, emergentna,
inkrementalna, samorzutna, wynikowa) to pogląd, że strategii nie da się zaplanować, bo jest
rezultatem przetargów i negocjacji toczonych pomiędzy ważnymi uczestnikami organizacji
(Pettigrew, Mintzberg).
- rzeczywiste problemy rozwiązywane są reaktywnie
- Mintzberg: strategię inaczej się definiuje a inaczej praktykuje
- Quinn: rzeczywista strategia to suma zatomizowanych działań
Źródło: Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania (red. K. Krzakiewicz), ss. 203-225
52
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 16
STRUKTURA ORGANIZACYJNA INSTYTUCJI I TYPOLOGIA STRUKTUR.
Struktura organizacyjna to układ elementów organizacji wraz z ich powiązaniem.
Miedzy tymi elementami występują więzi: służbowe, techniczne, funkcjonalne, informacyjne.
Elementy organizacji składają się z wielu stanowisk tworzących komórki organizacyjne, te
zaś z kolei tworzą jednostki organizacyjne. Na etapie syntezy następuje budowa systemu
hierarchicznego, a gdy części te są powiązane jest to struktura organizacyjna. Sposoby
łączenia poprzez więź służbową i funkcjonalną.
Struktura organizacyjna - jest to układ stanowisk i składających się z nich komórek
organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach
ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których
należą:
• formalizacja (określenie w formie dokumentacji realizowanych przez organizację
celów, struktur, norm i wzorców działania. Wszystko jest opisane przez przepisy i
pracownik ma z nich korzystać w każdej sytuacji)
• departamentalizacja (polega na takim grupowaniu zadań, aby możliwa była
koordynacja działań. Wyróżniamy grupowania: na klienta – grupę klientów lub
jednego konkretnego; funkcji – działy funkcjonalne; produktu – działy produkujące
konkretny produkt; procesu – działy zajmujące się konkretną fazą wykonania celu
organizacji; terytorialne – tworzenie sieci jednostek organizacyjnych w terenie)
przykład – ministerstwo.
• centralizacja - decentralizacja
• rozpiętość kierowania (liczba osób podległych danemu kierownikowi w jednostce
organizacji)
• podział pracy (zależny od: umiejętności, wykształcenia, przydatności, roli i funkcji
pełnionej w organizacji)
• linia podporządkowania (zależność i podległość – najczęściej w układzie pionowym).
Typy struktur organizacyjnych
• Struktura liniowa (prosta)
Podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji.
Bezpośrednie podporządkowanie podwładnego jednemu przełożonemu (zasada
jednoosobowego kierownictwa, jedność rozkazodawstwa, istnieje tzw. most Fasola –
porozumienie za pozwoleniem przełożonego), występuje wyraźna linia podporządkowania,
plecenia bezpośrednio w linii przełożony podwładny, struktura gwarantuje dyscyplinę i ustala
odpowiedzialność za poszczególne zakresy działań, osoba na szczycie piramidy musi być
uniwersalna, struktura jest sztywna, poszczególne komórki są powiązane więziami
służbowymi, podwładny ma małe możliwości wykazania się talentami i umiejętnościami,
władza jest zazwyczaj scentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy
realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp.
Struktury proste są słabo sformalizowane, rzadko występuje też w nich departamentalizacja.
W przypadku większości wykonywanych zadań nie istnieją sztywne normy działania. Na
poszczególnych szczeblach w układzie hierarchicznym kierownicy mają silny autorytet
formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w
momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większa liczbą problemów, które
są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.
• Struktura funkcjonalna
Podział zadań, charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez
specjalistów, obowiązuje zasada najkrótszej drogi, brak jednoosobowego rozkazodawstwa,
dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi, w przypadku
problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty,
53
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
podział zadań prowadzi do wzrostu wydajności, ale przy większej liczbie kierowników
występują sprzeczne polecenia lub jednoczesne w czasie (bez priorytetu, złamana zasada
jedności rozkazodawstwa), struktura konfliktogenna (trudność podziału zadań na szczeblu
kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić, jakie kompetencje
kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania,
zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami,
ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzi do konfliktów), jest elastyczna, powiązana
więzami funkcjonalnymi, trudno utrzymać dyscyplinę, podwładni mogą wykazać się
talentami i umiejętnościami.
• Struktura sztabowa
Obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa (zachowana została zasada Fayola
traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego),
struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej zarządzający mają do
dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą (występują komórki sztabowe przywiązane
do stanowisk kierowniczych), stosowana w dużych firmach, komórkom sztabowym nie wolno
podejmować decyzji ani wydawać poleceń, na tym tle dochodzi do konfliktów. Komórki
organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii.
Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności połączenia
funkcjonalne. Prowadzą one do odczytania, w jakim stopniu dana komórka organizacyjna jest
zależna od innej, oraz czy to powiązanie ma charakter sztabowy czy funkcjonalny.
• Struktura dywizjonalna (oddziałowa)
Stosowana w korporacjach i koncernach, konfliktogenne na tle dostępu do źródeł
zaopatrzenia, naczelny zarząd z oddziałami wspólnie sprawują funkcje centralne, oddziały
podzielone są wg wytwarzanych obiektów, grup klientów, geograficznego położenia,
pododdziały wykonujące funkcje dla oddziałów
• Struktura macierzowa
Polega na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi
ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania
(system podwójnego podporządkowania). Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami
funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są
doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda
komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie
energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów.
Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom
funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników
funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie
części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy. Stosowana w dużych i wielkich
firmach, pozwala na rozwiązanie skomplikowanych problemów dzięki zespołom
projektowym, zespoły te po rozwiązaniu problemu są rozwiązywane, struktura ta wymaga
ludzi o wysokiej klasie specjalizacji (tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej
w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty
należące do klasy high-tech.), jest konfliktogenna, na przecięciach występują konflikty
rzeczowe (tzw. iskrzenia na łączach, ponadto dochodzi do krzyżowania się kompetencji,
struktura innowacyjną, prowadzi do powstania nowych koncepcji i rozwoju w wyniku
interakcyjnego podejścia do konfliktu, wady tego typu struktur są podobne jak w przypadku
struktur funkcjonalnych - możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników, brak
jedności rozkazodawstwa, a także poczucie niepewności członków zespołów w momencie
wykonania zadania, do którego zostali powołani.
• struktura sieciowa
Sieć wielostronnych zależności pomiędzy obiektami struktury
54
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
• struktura organizacji wirtualnej
Nowy typ organizacji charakterystyczny dla wielkich korporacji charakteryzujący się tym, że
nie posiadają one własnych środków produkcji w postaci zakładów produkcyjnych czy nawet
pracowników, natomiast wynajmują zewnętrznych podwykonawców, którzy realizują cele
organizacji, zazwyczaj są to organizacje dysponujące znacznym kapitałem i mające już duże
uznanie na rynku, jej działanie ogranicza się do nadawania produktom swojej marki, przy
czym proces produkcji nie jest przez tego typu organizację kontrolowany, charakterystyczna
dla tego typu organizacji jest elastyczność przy wyborze podwykonawców w skali globalnej i
stosunkowo łatwa delokalizacja kapitału. Zazwyczaj dla potanienia kosztów produkcji
organizacje tego typu poszukują coraz tańszej siły roboczej w różnych regionach świata,
bardzo często lokując w końcu fabryki w krajach Trzeciego Świata (ale teoria „góry lodowej”
podważa ten sąd).
Struktury organizacyjne ze względu na rozpiętość kierowania mogą dzielić się na
struktury płaskie, gdy rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, gdy rozpiętość kierowania
jest mała. W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić struktury mechaniczne,
charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne struktury organiczne, które łatwo
ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się otoczenia organizacji. Ta definicja
struktury organizacyjnej nie ujmuje więzi organizacyjnych, którą łączą komórki i zatem są
drugim podstawowym elementem struktury. Schemat organizacyjny ujmuje tylko część
struktury: podstawa to statut i regulamin organizacyjny.
55
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 17
WIELOWYMIAROWE PODEJŚCIE DO ANALIZY STRUKTURY
ORGANIZACYJNEJ.
Wielość kryteriów, ze względu na które można rozpatrywać strukturę orgnizacyjną, sugeruje
iż należy rozpatrywać je na kilku płaszczyznach jednocześnie. Sens pojęcia struktury
organizacyjnej to nie analiza pojedynczego kryterium (np: podział władzy i podział pracy,
rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach hierarchii organizacyjnej, reguły
prowadzenia działalności elementów traktowanych z osobna) ale analiza wszystkich
czynników i płaszczyzn aktywności jednocześnie. Analiza wielowymiarowa struktur
organizacyjnych przyjmuje założenia:
- nie ma jednej uniwersalnej cechy za pomocą której można by opisywać rozwiązania
strukturalne
- dokonując analizy struktur organizacyjnych wszystkie zdefiniowane cechy powinny być
analizowane jednocześnie
- procesowi poznania podlega nie tyle określona cecha jako taka, ile natężenie jej
występowania w rozwiązaniu strukturalnym
Przyjmuje się, że są pewne cechy są właściwe dla uniwersalnego opisu struktury (które
następnie dzielimy na jeszcze bardziej szczegółowe obszary analizy). Tak więc dokonując
wielowymiarowej analizy należy odwoływać się do następujących obszarów:
a) Analiza i ocena klasyfikacji celów:
- badanie jakości jednoznaczności celów
- badanie zgodności zasobów ludzkich z celami
- badanie adekwatności celów do oczekiwań otoczenia
b) Analiza prawidłowości utworzenia stanowisk organizacyjnych
- badanie rozłączności zakresów działania
- badanie przystosowania zasobów (ilościowego i jakościowego) do zadań
- badanie elastyczności zakresów działania
c) Analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne:
- Badanie poprawności kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne
- Badanie stabilności zakresów działania komórek organizacyjnych
- Badanie zamkniętości i komplementarności zadań komórek i jednostek organizacyjnych
d) Analiza zależności funkcjonalnych
- badanie zupełności sieci łączności
- badanie dostosowania przepływów informacyjnych do zadań
- badanie stopnia zintegrowania systemu informacyjnego
- badanie zakresu powiązań operacyjnych
e) Analiza zależności hierarchicznych:
- badanie przystosowania zależności hierarchicznych do realizacji zamierzonych celów
badanie przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa
56
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 18
WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH.
Coraz bardziej burzliwe otoczenie stwarza zupełnie nowe problemy techniczne i
organizacyjne, dla których stabilne biurokratyczne struktury okazują się niewystarczające.
Tego rodzaju przedsięwzięcia wymagają struktur elastycznych i zdecentralizowanych,
zdolnych szybko i sprawnie reagować na zmieniające się zadania poprzez płynny podział
pracy, luźny wielokierunkowy system informacji oraz preferowanie pracowników o
dużej wiedzy specjalistycznej. W rezultacie poszukiwania adekwatnych struktur
organizacyjnych pojawiły się rozwiązania w postaci:
a) Struktur dywizionalnych
b) Odmian struktur organicznych:
- Struktury zadaniowe
- Struktury zespołowe
- Struktury macierzowe
- Struktury hybrydowe
Struktury dywizionalne
Jest forma organizacji przedsiębiorstwa polegająca na wydzieleniu (według kryteriów
przedmiotowych bądź teoretycznych) niezależnych i samodzielnych jednostek
organizacyjnych (dywizjonów), które odpowiadają za danych wyrób, grupę odbiorców czy
region sprzedaży.
Właściwości tego typu struktury:
- Wyodrębnienie wielu kompleksowych dywizionów ustawionych równolegle w
organizacji - jest to struktura płaska
- Każdy dywizjon posiada własnego kierownika
- Struktura zakłada decentralizację uprawnień i odpowiedzialności
- Określone funkcje skupione są w rękach odpowiednio wykwalifikowanych pracowników.
Zalety takiej struktury:
- Większe zaangażowanie kierownictwa w działalność organizacyjną
- Szybsze i trafniejsze podejmowanie decyzji
Wady:
- Tendencja do automatyzacji poszczególnych dywizjonów
- Zmniejszona elastyczność w zakresie zmiany asortymentów produktów
- Partykularyzm i obrona własnych interesów
Struktury organiczne
Są to organizacje inwestycyjno- kreatywne, charakteryzujące się dużą zdolnością
przewidywania, zabezpieczania się i reagowania na nagłe zmiany otoczenia. Model taki
wymaga dużej elastyczności i nie mógłby funkcjonować w ramach struktury biurokratycznej.
Strukturę organiczną można scharakteryzować w następujący sposób:
57
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
-
cele formułowane wewnątrz organizacji wynikają z konkretnych warunków otoczenia
podział pracy – płynny i determinowany przez aktualne cele
wzorce działania – oparte na zwyczajach, zaleceniach, poradach
komunikacja – luźna, wielokierunkowe konsultacje
forma struktury – płaska bardzo elastyczna
motywacja pracowników – wynikająca z wewnętrznej potrzeby i słuszności
realizowanych zadań
lokalizacja władzy – zmienna w zależności od realizowanych zadań
autorytet władzy – wynikający z wiedzy i kwalifikacji pracowników
zależność służbowa - bardzo słaba, wielokrotnie podporządkowania zachodzące na siebie
typ uczestników - jednostki kreatywne, o dużej wiedzy, ambitne, nastawione na
współdziałanie
zarządzanie oparte na powoływaniu zespołów ad hoc
zdolność do zmian – nieograniczona
Struktura zadaniowa (odmian struktury organicznej)
Polega na powoływaniu w ramach istniejące struktury biurokratycznej zespołów zadaniowych
(problemowych) do realizacji określonych zadań. Zespół zadaniowy może mieć formę
luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania bądź zespołu kierowanego przez
grupę decyzyjno - koordynacyjną.
Formy struktury zadaniowej:
- W przypadku zadań mało skomplikowanych powołuje się kierownika koordynatora
zarządzającego zespołem
- W przypadku problemów skomplikowanych wyodrębnia się z istniejących komórek
organizacyjnych zespoły zadaniowe. Członkowie zespołów są wyłączeni ze swych
macierzystych komórek. Zespół dostaje odpowiednie środki rzeczowe i finansowe.
- Szczególną formą tego typu struktury są zespoły decyzyjno – koordynujące, w skład
których wchodzi naczelne kierownictwo oraz wyznaczeni kierownicy linowi. Grupy
kierują pracą dużego zespołu, zbierają celem przedyskutowania ważnych kwestii.
Struktura macierzowa:
Zadaniem jej jest integracja działań wielu specjalistów realizujących jednocześnie kilka
założonych przedsięwzięć w ramach ograniczonych środków. Kolumny macierzy są
zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania
problemowe, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu
produkty. W rezultacie każda komórka organizacyjna (zespól, pracownik) podporządkowana
jest jednocześnie dwóm ośrodkom decyzyjnym – kierownikowi funkcjonalnemu i
kierownikowi zespołu problemowego,( np: pracuję w dziale finansów. Jako pracownik
uczestniczę jednocześnie w projekcie wyceny realizacji nowego produktu.)
Zalety:
* stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej
* sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy
* jest elastyczna
* sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami
* stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji
* sprzyja powstawaniu zjawiska synergii
Wady:
* wysokie koszty zarządzania
58
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
* możliwość wystąpienia anarchii
* wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)
Struktury macierzowe stosowane są przez takie firmy, jak: ABB, Hewlett Packard, Henkel.
Struktura hybrydowa:
Jest połączeniem układy funkcjonalnego i przedmiotowego, jednak zawiera dodatkowe
wymiary w postaci wspomagających kierowników komórek sztabowych lub regionów zbytu.
Jest to po prostu wprowadzenie do struktury macierzowej dodatkowego elementu.
W wyniku tych zmian w organizacjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują
dwojakiego rodzaju komórki sztabowe, a mianowicie:
-komórki podporządkowane bezpośrednio dyrektorowi i pomagające mu w wykonywaniu
funkcji zarządzania przedsiębiorstwem
-komórki pomagające w wykonywaniu funkcji poszczególnym kierownikom przedsięwzięć
Wady takiego rozwiązania:
- komplikuje strukturę organizacyjną,
- autonomizacji komórek zmierzających realizacji własnych,
- zwlekanie z podejmowaniem decyzji,
- wysokie koszty,
- rozmycie odpowiedzialności
59
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 19
CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ
Jednym z ważniejszych zadań struktury organizacyjnej instytucji jest tworzenie i
doskonalenie warunków, gwarantujących jej sprawność funkcjonowania. Struktura pełni rolę
instrumentu zarządzania, który powinien być racjonalnie kształtowany i wykorzystywany dla
zapewnienia sprawności zarządzanej instytucji. Kształt struktury organizacyjnej jest efektem
oddziaływania następujących czynników:
-strategia, w tym cele i kierunki rozwoju strategicznego,
-czynniki zewnętrzne
-czynniki wewnętrzne.
Podane czynniki wywierają zróżnicowany wpływ na strukturę organizacyjną. Najsilniej i w
sposób bezpośredni wpływa na strukturę strategia organizacji. Grupa czynników
zewnętrznych i wewnętrznych wpływa na strukturę zarówno pośrednio, czyli poprzez
strategię, jak też bezpośrednio. Wpływ pośredni polega na wyznaczeniu zbioru
dopuszczalnych rozwiązań strukturalnych. Na przykład charakter otoczenia rynkowego i
zidentyfikowane w jego obrębie szanse oraz zagrożenia podlegają analizie w procesie
formułowania strategii, a skuteczne wdrożenie opracowanej strategii wymaga zastosowania
adekwatnych rozwiązań strukturalnych. Oddziaływanie bezpośrednie polega na
jednoznacznej zależności występującej pomiędzy danym czynnikiem a konkretnym
rozwiązaniem strukturalnym np. obowiązujące przepisy prawne nakazują utworzenie, co
najmniej stanowiska organizacyjnego specjalisty ds. bhp, gdy liczba zatrudnionych
pracowników przekracza 200 osób.
1.1 Wpływ strategii na strukturę organizacyjną.
Formułowanie i wdrażane strategie stają się coraz bardziej kompleksowe i zróżnicowane, a to
pociąga za sobą konieczność adekwatnego różnicowania struktur organizacyjnych, w których
oprócz pionowych lub poziomych więzi organizacyjnych coraz bardziej, znaczącą rolę
zaczynają odgrywać więzi finansowo-kapitałowe i kontraktowe. Analizując wpływ strategii
na strukturę organizacyjną, należy uwzględnić trzy poziomy, na których strategia jest
formułowana:
-całej organizacji,
-strategicznej jednostki biznesu,
-służb organizacyjnych.
Tworząc strategię dla całej organizacji, podejmuje się decyzje o jej strategicznych kierunkach
rozwoju. Można do nich zaliczyć:
-wzrost, czyli zwiększenie liczby dziedzin aktywności gospodarczej,
-stabilizację, czyli utrzymanie dotychczasowej liczby dziedzin aktywności gospodarczej,
-redukcję, czyli zmniejszenie lub rezygnację w niektórych dziedzin aktywności gospodarczej.
Strategia wzrostu bazuje na dywersyfikacji zarówno pokrewnej jak i niezależnej. W tym
przypadku konieczna jest integracja nowych zadań z zadaniami już realizowanymi oraz
sprawne zorganizowanie powiększonych lub nowych jednostek organizacyjnych . Należy
także podjąć decyzję o ich lokalizacji w hierarchii organizacyjnej oraz wybrać skuteczne
narzędzia koordynacji.
Strategia stabilizacji to inaczej utrwalanie dotychczasowego status quo, czyli pozostawanie
na dotychczasowych rynkach i utrzymanie zdobytej tam pozycji. Stabilizacja może wymagać
zmian w rozpiętości kierowania oraz umocnienia hierarchicznej władzy kierowników.
Strategia redukcji polega na ograniczeniu zakresu prowadzonej działalności. W skrajnych
przypadku dochodzi do sprzedaży czy zamykania nierentownych jednostek i drastycznego
ograniczania asortymentu a co za tym idzie –zwalnianie pracowników.
60
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Formułując strategię na poziomie jednostki biznesu podejmuje się decyzje o wyborze
najlepszego sposobu konkurowania na danym rynku. Konkurencję można wygrać, bazując na
niskich kosztach oraz poprzez wyróżnianie się. Chcąc pokonać rywali niskim poziomem
kosztów, należy zapewnić stabilność i przewidywalność działań organizacyjnych. Muszą być
one wykonywane sprawnie i efektywnie. Tylko w takich warunkach można produkować i
świadczyć usługi po możliwie niskich kosztach. Pożądaną stabilność i sprawność zapewniają
mechanistyczne struktury organizacyjne. Oparcie przewagi konkurencyjnej na wyróżnianiu
się wymaga skutecznego wdrażania innowacji. Jest to jedyny sposób oferowania klientowi
wyróżniającego się produktu lub usługi. Organizacja innowacyjna wymaga struktury
organicznej. Pożądana jest elastyczność i umiejętności dostosowawcze.
Na poziomie służb organizacyjnych realizowane są podstawowe funkcje organizacji.
Sposób ich wypełnienia określa się w strategiach funkcjonalnych. Opracowuje się strategię
marketingową, finansową, produkcyjną, badawczo-rozwojową oraz strategię personalną.
Zależność pomiędzy wyróżnionymi strategiami a strukturą organizacyjną nie jest
jednoznaczne. Można ją wyjaśnić, na przykładzie związków pomiędzy strategią na poziomie
całej organizacji i na poziomie jednostek biznesu a projektem struktury organizacyjnej.
Skuteczne wdrożenie strategii marketingowej może wymagać prowadzenia agresywnej
promocji i zastosowania wyrafinowanych narzędzi marketingowych. W tym przypadku
konieczne będzie powołanie specjalnych , rozbudowanych i dysponujących znaczną
autonomią decyzyjną jednostek organizacyjnych, zajmujących się badaniem rynku,
planowaniem marketingowym, promocja sprzedaży, działaniami PR, reklamą czy sprzedażą
bezpośrednią.
Pomiędzy strategią a strukturą organizacyjną występują silne zależności. Jeśli modyfikowana
jest strategia, to logicznym następstwem jest odpowiednia adaptacja struktury organizacyjnej.
Przystosowanie struktury do strategii może mieć przebieg:
-stopniowe dokonywanie zmian strukturalnych w dłuższym czasie; wprowadzane w miarę
potrzeb zmiany cząstkowe kumulują się aż do przekroczenia tzw. masy krytycznej i wówczas
dochodzi do jakościowo istotnej modyfikacji struktury organizacyjnej,
-gwałtowne, najczęściej pod presją czasu, dokonywanie zmian strukturalnych; są one
przedmiotem procesu decyzyjnego i następują z woli kierowników,
-planowe wprowadzenie zmian strukturalnych; zmiany w realizowanej strategii mają planowy
charakter, są odpowiednio wcześnie przygotowane, co umożliwia zaprojektowanie
adekwatnych modyfikacji w strukturze.
1.2 Wpływ czynników zewnętrznych na strukturę organizacyjną
Współczesne organizacje są systemami otwartymi, funkcjonującymi w zróżnicowanym
środowisku zewnętrznym. Powodzenie organizacji jest uwarunkowane dopasowaniem jej
budowy wewnętrznej do specyfiki otoczenia. Charakteryzując otoczenie, można wskazać na
jego złożoność, burzliwość i niepewność jako podstawowe cechy wpływające na strukturę
organizacyjną. Efektywnemu funkcjonowaniu w dynamicznym otoczeniu towarzyszą
rozwiązania mało sformalizowane z przewagą wielokierunkowych, nieformalnych więzi
organizacyjnych o cechach struktury organicznej. Jeśli organizacja działa w otoczeniu
stabilnym jej efektywność będzie wspierana przez rozwiązania z przewagą pionowych,
hierarchicznych więzi organizacyjnych, o cechach struktury mechanistycznej. Organizacje
funkcjonują w otoczeniu, które może być proste lub złożone, statyczne lub dynamiczne,
pewne lub niepewne. Złożoność, dynamika i niepewność otoczenia może zagrażać
efektywności organizacji. Należy ograniczać te cechy poprzez odpowiednią modyfikację
struktury organizacyjnej. Wzrostowi złożoności, dynamiki i niepewności otoczenia powinna
towarzyszyć zwiększona elastyczność, rozbudowany potencjał dostosowawczy, większe
wewnętrzne zróżnicowanie organizacji oraz różnorodny zestaw stosowanych narzędzi
koordynacyjnych.
61
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
1.3 Wpływ czynników wewnętrznych na strukturę organizacyjną
Do czynników wewnętrznych wywierających wpływ na kształt struktury organizacyjnej,
można zaliczyć:
-wielkość organizacji,
-technologię,
-historię,
-uczestników organizacji
Wielkość organizacji można ustalać na podstawie różnych miar. Może to być liczba
zatrudnionych pracowników, wysokość obrotów czy suma bilansowa netto. Im większa
organizacja tym silniejsza tendencja do przesuwania uprawnień decyzyjnych na niższe
szczeble w hierarchii organizacyjnej.
Technologia jest zbiorem procesów, w których następuje przekształcanie nakładów
(materiały, surowce, informacje) w wyniki ( produkty, usługi). Można wyróżniać technologię
produkcyjną, technologię procesów administracyjnych oraz technologię działalności
usługowej.
Ważnym czynnikiem wpływającym na kształt struktury organizacyjnej jest historia
organizacji. Organizacje powstają, rozrastają się, osiągają poziom dojrzałości, przechodzą do
fazy schyłkowej, z której mogą, przechodząc skuteczną lub nieskuteczną odnowę, wejść do
nowej fazy rozwoju albo zakończyć swoją egzystencję. Poszczególne etapy w cyklu życia
organizacji charakteryzują się koniecznością rozwiązywania problemów oraz radzenia sobie z
nowymi wyzwaniami. Sprawność tych procesów, a zwłaszcza skuteczne przejście do
następnego etapu cyklu, jest uwarunkowana adekwatnością rozwiązań strukturalnych.
Wyróżnia się etapy:
-przedsiębiorczości, kończący się kryzysem przywództwa,
-strukturalizacji, kończący się kryzysem autonomii,
-decentralizacji, kończący się kryzysem kontroli,
-koordynacji, kończący się kryzysem biurokracji,
-współdziałania, w którym trudno jednoznacznie ustalić parametry kryzysu.
Czynnikiem wywierającym wpływ na kształt struktury organizacyjnej są także uczestnicy
organizacji. Czynnik ten obejmuje zarówno kompetencje i umiejętności pracowników, w tym
kadry kierowniczej. Człowiek, będąc uczestnikiem organizacji, wpływa swoimi potrzebami,
oczekiwaniami i wymaganiami, a także umiejętnościami i kompetencjami na strukturę
organizacyjną.
Źródło: K. Krzakiewicz, Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, str.79-94
62
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 20
PROCES DELEGOWANIA W ZARZĄDZANIU
Delegowanie - w zarządzaniu jest to forma przekazywania praw i upoważnień kierownika
(dyrektora) na swoich podwładnych. Różni się ona od innych form przekazywania
upoważnień tym, że jest zorientowana zazwyczaj na jedno zadanie ( może to być: podpisanie
umowy z klientem; zatrudnienie nowych pracowników; zbudowanie nowego oddziału firmy;
uruchomienie nowej fabryki, linii produkcyjnej itd.) Podczas delegowania manager jasno
określa cel, jaki ma być zrealizowany i po jego osiągnięciu podwładny traci upoważnienia.
Delegowanie, jak każda forma przekazywania upoważnień do samodzielnych decyzji, jest
uznawane za formę motywacji pracownika. Pracownicy czują się docenieni i obdarzeni
zaufaniem a ponadto czują się bardziej zaangażowani w firmę.
Podstawowe zasady to:
• sprecyzowanie zakresu zadań i kompetencji,
• zapewnienie zgodności zakresu zadań, kwalifikacji (wiedza i doświadczenie) i
kompetencji pracownika,
• uszanowanie prawa pracownika do odmowy przyjęcie nowych uprawnień,
• monitorowanie realizacji delegowanych zadań.
Na delegację najbardziej podatne są kompetencje decyzyjne o:
• krótkookresowym oddziaływaniu decyzji,
• małym zakresie oddziaływania,
• w sprawach technicznych raczej niż ludzkich,
• małej niepewności decyzyjnej,
• do sytuacji powtarzalnych
Nie deleguje się uprawnień w następujących dziedzinach: dyscyplina, finanse, inwestycje,
struktury, strategie działania, zatrudnienie, wizerunek firmy.
Zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika.
Powinno to być działanie kilkuetapowe.
ETAP 1 – Określić sytuację delegowania:
• jakie zadanie ma być przedmiotem delegowania?
• komu ją zlecę i kiedy?
• jakie są aktualne kompetencje pracownika w porównaniu z kompetencjami wymaganymi do
wykonania tego zadania?
• czy pracownik jest wystarczająco zmotywowany do wykonania powierzonej mu misji?
ETAP 2 – Zaproponować wykonanie zadania wybranej osobie, określając przy tym:
• jaki cel ma osiągnąć,
• na jakich wskaźnikach sukcesu może się oprzeć,
• jakie są główne etapy i terminy, które należy określić,
• jakich informacji musi udzielić przyjmującemu zlecenie,
• jak dyskretnie śledzić poczynania podwładnego bez nadmiernego ingerowania w to, co robi,
ETAP 3 – Kontrolować, czyli poinformować pracownika o tym, kiedy praca zostanie
skontrolowana i według jakich kryteriów.
63
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
•
Okazanie zaufania komuś nie wyklucza kontroli. Nie należy jednak interweniować w
sprawie szczegółów, bo jeśli kontrolujesz detale, to tak jakbyś delegował zadanie,
trzymając wykonawcę uwiązanego na gumce.
ETAP 4 – Oceniać, czyli udzielać informacji zwrotnych zarówno pozytywnych, kiedy
zadanie zostało wykonane pomyślnie, jak i negatywnych, jeżeli końcowy etap odbiega od
oczekiwanego przez nas wyniku. Praca powinna być oceniona.
Bariery uniemożliwiające skuteczne delegowanie:
a) związane z kierownikiem:
• niedostateczne umiejętności kierownicze tj. brak wiedzy menedżerskiej dotyczącej
delegowania uprawnień, nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów,
• niechęć do delegowania uprawnień, wynikająca z braku wiary w kwalifikacje
podwładnych,
• preferowany autokratyczny styl kierowania,
• poczucie zagrożenia, obawa przed utratą władzy,
b) związane z podwładnymi:
• niechęć do podejmowania przez podwładnych dodatkowych obowiązków i
kompetencji,
• strach przed odpowiedzialnością,
c) wynikające z przyczyn zewnętrznych:
• centralizacja władzy w przedsiębiorstwie,
• niska kultura organizacyjna,
• brak tradycji i nawyków w delegowaniu kompetencji.
Do zalet stosowania zarządzania przez delegowanie zalicza się:
• odciążenie przełożonych – przełożony ma więcej czasu na pracę koncepcyjną. Treścią
pracy kierownika w rzeczywistości jest jedynie planowanie, organizowanie,
motywowanie, kontrolowanie oraz podejmowanie decyzji. Kierownik w zależności od
szczebla zarządzania zostawia sobie zadania kluczowe właśnie w tych obszarach.
Wszelkie zadania wykonawcze, rutynowe deleguje na niższe szczeble, przyśpieszenie
procesu podejmowania decyzji,
• wzbogacenie pracy i umożliwienie rozwoju podwładnym – zaleta ta decyduje w dużej
mierze o tym, że metodę tą zalicza się do metod motywowania,
• równomierny rozkład kompetencji na poszczególnych szczeblach struktury
organizacyjnej. Władza i kompetencja przypisane są wówczas wielu osobom w
organizacji. Każda z tych osób w pewien sposób jest „sama dla siebie” kierownikiem.
Do wad stosowania zarządzania przez delegowanie zalicza się:
• zbiurokratyzowanie uprawnień - jeśli delegowanie uprawnień jest sformalizowane to
istnieje niebezpieczeństwo przeformalizowania i w konsekwencji przerostu
biurokracji,
• potencjalne źródło konfliktów - konflikt na tle delegowania uprawnień może zaistnieć
pomiędzy przełożonym a podwładnym oraz pomiędzy podwładnymi. Przyczyną
konfliktu pomiędzy przełożonym a podwładnym może być fakt, że jedna ze stron chce
przyjmować odpowiedzialność a druga nie lub odwrotnie. Z kolei przyczyna konfliktu
pomiędzy podwładnymi leży w rywalizacji o dodatkową odpowiedzialność, poczucie
porażki itp.
64
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 21
WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE MOTYWACJI
1. Wstęp
Wyróżniamy dwa rodzaje motywacji:
- wewnętrzną – pojawiające się samoczynnie bodźce, które sprawiają, że ludzie
zachowują się w określony sposób lub poruszają w określonym kierunku. Bodźce te to m.
in. odpowiedzialność (poczucie, że praca jest ważna, oraz sprawowanie kontroli nad
samym sobą), swoboda działania, możliwości wykorzystania i rozwoju umiejętności,
interesująca i stawiająca wyzwania praca oraz możliwość awansu.
- zewnętrzną – są to nagrody, takie jak podwyżka pensji, pochwała lub awans, oraz kary,
takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy czy krytyka.
Opisany powyżej proces motywacji opiera się zasadniczo na kilku teoriach motywacji,
które starają się wyjaśnić bardziej szczegółowo, o co tu chodzi. Teorii tych przybywało w
miarę lat. Niektóre z nich, jak instrumentalną teorię motywacji, która powstała jako
pierwsza, w dużej mierze zdyskredytowano, przynajmniej w kręgach psychologów. Nie
zmienia to faktu, że nadal stanowią one podstawę przekonań niektórych menedżerów na
temat motywacji i systemów płacowych.
Niezwykle popularne i wpływowe teorie motywacji opracowane przez Maslowa (1954) i
Herzberga (1957) i in. zostały poddane surowej krytyce, ale wielu wciąż uważa je za
teorie właściwe. W ciągu wielu lat powstało sporo innych znaczących i bardziej
przekonujących teorii, które pomagają nam docenić złożoność procesu motywacji oraz
uświadomić daremność przekonania, że istnieje jakiś łatwy i szybki sposób motywowania
ludzi. Poniżej przedstawiono główne teorie motywacji.
2. Instrumentalna teoria motywacji (Taylor 1911)
Teoria ta opiera się na przekonaniu, że wykonanie jednej czynności prowadzi do kolejnej.
W największym uproszczeniu można ją sprowadzić do stwierdzenia, że ludzie pracują
wyłącznie dla pieniędzy.
3. Teorie potrzeb (treści)
Podstawę tych teorii stanowi przekonanie, że niezaspokojona potrzeba jest źródłem
napięcia oraz braku równowagi. Aby przywrócić równowagę, określa się cel, który
zaspokoi potrzebę, a następnie wybiera ścieżkę zachowania prowadzącą do osiągnięcia
tego celu. Dlatego wszelkie zachowanie motywowane jest, przez niezaspokojoną
potrzebę.
- hierarchia potrzeb Maslowa (1954)
Zakłada, że kiedy zostaje zaspokojona potrzeba niższego rzędu, dominować zaczyna
potrzeba bezpośrednio wyższa w hierarchii, a uwaga jednostki skupia się na zaspokojeniu
tej wyższej potrzeby. Ku przypomnieniu, Maslow wyróżnia 5 potrzeb: fizjologiczne,
bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji.
- teoria ERG (existence, relatedness, growth czyli egzystencja, przynależność i rozwój)
Alderfera (1972)
Teoria motywacji ERG dotyczy subiektywnych stanów satysfakcji i pragnienia.
Satysfakcja ma związek z relacjami zachodzącymi między ludźmi a ich otoczeniem.
Wyróżnił trzy kategorie potrzeb: egzystencji, przynależności i rozwoju.
- potrzeby osiągnięć, przynależności i władzy wg McClellanda (1975)
Zidentyfikował trzy potrzeby:
a) potrzebę osiągnięć, zdefiniowaną jako potrzebę mierzenia sukcesu w odniesieniu do
osobistego standardu doskonałości,
b) potrzebę przynależności, określoną jako potrzebę nawiązywania ciepłych,
przyjacielskich i pełnych zrozumienia stosunków z innymi,
65
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
c) potrzebę władzy, zdefiniowaną jako potrzebę kontrolowania innych lub wpływania na
nich.
4. Teorie procesu lub poznawcze
W teoriach procesu nacisk położony jest na procesy lub siły psychiczne, które mają
wpływ na motywację, oraz na podstawowe potrzeby. Teorie te znane są także pod nazwą
teorii poznawczych, ponieważ zajmują się sposobem, w jaki ludzie postrzegają,
interpretują i rozumieją swoje otoczenie pracy. Dla menedżerów teorie procesu są z
pewnością bardziej użyteczne od teorii potrzeb, ponieważ dają bardziej realistyczne
wskazówki co do technik motywacyjnych. Wyróżnić można w nich procesy:
- oczekiwań (teoria wartości oczekiwanej)
- osiągnięcia celu (teoria celu)
- wyboru behawioralnego (teoria oporu)
- odczuć dotyczących równości (teoria sprawiedliwości)
5. Teoria Herzberga
Potrzeby pracowników można podzielić na dwie grupy. Jedna grupa to potrzeby rozwoju
zawodowego, będącego źródłem rozwoju osobistego. Druga stanowi dla pierwszej grupy
fundament – ma ona związek ze sprawiedliwym wynagradzaniem, nadzorowaniem,
warunkami pracy i działaniami administracyjnymi. Zaspokojenie potrzeb drugiej grupy
nie motywuje jednostki do osiągnięcia większej satysfakcji zawodowej i osiągania
lepszych wyników. Wszystko, czego możemy oczekiwać na skutek zaspokojenia potrzeb
z drugiej strony, to zapobieganie niezadowoleniu i słabym wynikom pracy.
W modelu Herzberga grupy te tworzą dwa rodzaje czynników: pierwsze to czynniki
motywujące, uważane za skuteczne w motywowaniu jednostek do osiągania lepszych
efektów i do wysiłku. Drugie to czynniki higieny, które służą przede wszystkim do
zapobiegania niezadowoleniu z pracy, nie mając wielkiego wpływu na tworzenie
pozytywnych postaw wobec pracy.
6. Teoria behawioralna
Psycholodzy behawioralni, jak Skiner (1974), podkreślają, że zachowania uczy
doświadczenie. Pomniejszają lub wręcz negują znaczenie wewnętrznych czynników
psychologicznych i instynktu, a interesują się jedynie czynnikami zewnętrznymi, które w
widoczny sposób wpływają na zachowanie. Wierzą, że uczenie się zachodzi głównie
dzięki wzmacnianiu (pozytywne bodźce wzmacniają prowadzące do celu zachowanie).
7. Teoria społecznego uczenia się Bandura (1977)
Uznaje znaczenie podstawowej behawioralnej koncepcji wzmocnienia jako determinanty
przyszłego zachowania, ale podkreśla również wagę wewnętrznych czynników
psychologicznych, zwłaszcza oczekiwań dotyczących wartości celów i zdolności
jednostki do ich osiągnięcia.
8. Teoria atrybucji
Teoria atrybucji zajmuje się tym, jak tłumaczymy nasze efekty po włożeniu znacznego
wysiłku i motywacji w konkretne zadanie. Zarówno sukces, jak i porażkę można
przypisać czterem różnym czynnikom – zdolnościom, wysiłkowi, trudności zadania i
szczęścia. Jeśli wyjaśniamy sukces lub porażkę w kategoriach wysiłku, pojawić się może
silna motywacja. Jeśli natomiast niepowodzenie w osiągnięciu celu wyjaśniamy w
kategoriach stopnia trudności lub pecha, wynikiem może być utrata motywacji.
9. Teoria kształtowania roli
Ludzi można motywować, wzorując ich zachowanie na kimś, kogo podejście do pracy i
zdolność realizowania zadań stanowi inspirację i wywołuje pragnienie naśladowania go –
może to być manager lub kolega z pracy.
Na podstawie Michael Armstrong, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”,OE, Kraków2004
66
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Zagadnienie 22
KONTROLA JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA
Kontrola, jako jedna z funkcji zarządzania polega na sprawdzeniu i korygowaniu
działalności w celu zapewnienia, iż podjęte zadania zostaną zrealizowane, a plany będą
opracowywane tak, by zadania te były wykonywane prawidłowo.
Szczególna funkcja kontroli w zarządzaniu rozwija się stosownie do zmian w zakresie i
organizacji samego systemu zarządzania, stanowiąc rezultat wzrostu zapotrzebowania
kierownictwa na stałą, szybko dostarczoną, kompletną, rzetelną i sprawdzoną informację. W
związku z tym kontrola rozbudowuje się i coraz wyraźniej wyodrębnia. Jeśli uzna się ją za
podstawowy instrument dostarczania kierownictwu niezbędnych informacji, widoczna staje
się jej rola w stosunku do kierownictwa, polegająca na tworzeniu podstaw do ustalania
przesłanek wyboru optymalnego programu działania. Stosunek „sprzężenia zwrotnego”
między zarządzaniem i kontrolą wyraża się powszechnie formułowaną tezą, że z jednej strony
kontrola jest elementem zarządzania, ogniwem zamykającym cykl zorganizowanego
działania, z drugiej zaś system zarządzania nie może funkcjonować sprawnie i efektywnie bez
odpowiednio zorganizowanego systemu kontroli.
Koncepcja kontroli jako fazy cyklu zorganizowanego jest najbardziej uniwersalistycznym
ujęciem jej miejsca i roli. Podobny sens ma kontrola rozpatrywana jako funkcja kierowania
(zarządzania). W zależności od podejścia jest to działanie zorganizowane lub kierowanie
(zarządzanie), będące jednak jednym z rodzajów działania zorganizowanego. Warunki
skutecznej kontroli są prawdziwe w odniesieniu do działania kierowniczego z wbudowanym
lub wyodrębnionym mechanizmem (instrumentem) kontroli.
W latach dwudziestych XX w. H. Fayol określił po raz pierwszy istotę funkcji kierowania
(administrowania) przedsiębiorstwem, gdzie na proces kierowania składało się:
przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazywanie i kontrolowanie. Koncepcja ta
mimo daleko idącej krytyki wywarła piętno na współczesnym rozumieniu zarządzania, w tym
również kontroli jako jednej z jego funkcji. Nowoczesne rozumienie funkcji kontroli pokrywa
się w zasadniczych punktach z jego interpretacją. Fayol twierdził, że kontrola jest procesem
polegającym na ciągłym upewnianiu się, czy wszystko dzieje się zgodnie z przyjętym planem,
wydanymi instrukcjami i ustalonymi regułami. Był przekonany, że efektywność kontroli
polega na szybkim działaniu, natychmiastowym wyciąganiu konsekwencji, co musi pociągać
za sobą sankcje i stosowanie środków zapobiegających występowaniu w przyszłości odchyleń
od przyjętych ustaleń. Obecnie niewiele dodano do takiego rozumienia funkcji kontroli, poza
uwypukleniem potrzeby przewidywań umożliwiających wykrywanie błędów przed ich
wystąpieniem (antycypacja odchyleń). Dopiero w okresie powojennym pojawiły się pierwsze
opracowania, które bezpośrednio wykazywały/podkreślały związek między funkcją kontroli a
funkcjami planowania i przewidywania. B.E.Goetz („Managment Planning and Control”
1949) – „kontrola w zarządzaniu jest poszukiwaniem możliwości zmuszenia zdarzeń do
zgodności z planem”. H.Koontz, C.O’Donnel (1969)- „kontrola jako jedna z funkcji
zarządzania polega na sprawdzeniu i korygowaniu działalności podwładnych w celu
zapewnienia, że zrealizowane zostaną zadania przedsiębiorstwa, a plany opracowane zostaną
tak, aby zadania te zostały osiągnięte. Stosując się do tak pojętej funkcji kontroli każdy
kierownik, od naczelnego dyrektora do mistrza upewnia się, że wykonuje się to, co
zamierzono zrobić”. R.A.Webber – „kontrola przez sprzężenie zwrotne nawiązuje do
ostatniego etapu procesu planowania, gdy konkretne zadania jednostki, wydziału czy
organizacji mogą stać się oczekiwanymi efektami, według których kierownictwo będzie
67
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
oceniać rzeczywiste wyniki (…). Celem systemu kontroli jest pomaganie organizacji w
osiąganiu celów, a nie w wyszukiwaniu winnych”. J.Kurnal (PL-1970) – kontrola zajmuje
ostatnie miejsce w cyklu funkcji zarządzania, po: planowaniu, organizowaniu i motywowaniu.
Sugeruje to, że kontrola będzie przeprowadzana po pewnych etapach działalności, np. po
podjęciu decyzji, opracowaniu programu, dokonaniu wydatków.
Coraz częściej mówi się o potrzebie uruchomienia kontroli antycypującej (wyprzedzającej),
która wykrywa odchylenia od wzorców lub ustaleń w takim momencie ich powstania, aby
umożliwić korektę, zanim poszczególne fazy działania zostaną zakończone. Analiza tego
rodzaju mechanizmu oddala kontrolę jako funkcję zarządzania, przenosząc do obszaru
warunków, jakim powinien odpowiadać model kontroli antycypującej. Wyznacza kierunek, w
którym kontrolę próbuje się zastąpić kontrolingiem lub audytem wewnętrznym.
Czynności kontrolne, rozpatrywane na poziomie mikroorganizacji jako nieodłączna i aktywna
funkcja kierowania, stanowią przedmiot analizy większości prac zajmujących się
problematyką stylu, metod i technik kierowania (zarządzania). Czynności te wchodzą w
zakres obowiązków menedżera, polegających na utrzymywaniu stałego nadzoru nad pracą
podwładnych.
powyższy tekst jest nieznacznie skróconą wersją rozdziału 1.4. „Kontrola jako funkcja
zarządzania” książki Bolesława Kuca „Kontrola w systemie zarządzania. Funkcje i
dysfunkcje” wyd.1, Warszawa 2006;
Poniższy natomiast, to streszczenie części V „Kontrolowanie” książki S.P.Robbins,
D.A.DeCenzo, „Podstawy zarządzania”. PWE, Warszawa 2002]
Definicja
Kontrolowanie jest funkcją kierowniczą, dotyczącą procesu monitorowania czynności, aby
zapewnić, że (owe czynności) są wykonywane zgodnie z planem. Kontrola obejmuje też
korygowanie wszelkich znaczących odchyleń wyników osiąganych w rzeczywistości od
przyjętych celów.
Kierownicy do czasu dokonania oceny, jakie wykonano czynności i porównania z pożądanym
(wyznaczonym wcześniej) standardem tak naprawdę nie wiedzą, czy ich jednostki działają
poprawnie.
Sposoby projektowania kontroli
1. System kontroli rynkowej - kładzie się nacisk na korzystanie z zewnętrznych
mechanizmów rynkowych (konkurencja cenowa i udział w rynku) żeby ustalić jej
standardy.
S.k.r. (market control) stosowany jest w org. działających w warunkach sporej konkurencji,
gdzie poszczególne jednostki w org. przekształca się w ośrodki zysku a ocenia się na
podstawie ich % udziału w dochodach całej korporacji; mierniki takie warunkują późniejsze
decyzje dot. przyznawania zasobów, zmian strategicznych itp.
2. System kontroli biurokratycznej - uwzględnia się autorytet formalny i korzysta z
(administracyjnych) reguł, przepisów, procedur i zasad postępowania.
68
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
W s.k.b. korzysta się ze standaryzacji czynności, zdefiniowanych opisów pracy i innych
mechanizmów administracyjnych ( np. budżetów) dla zapewnienia pożądanej efektywności.
Oparta na ścisłych mechanizmach hierarchicznych.
3. System kontroli klanowej - zachowania pracowników są regulowane przez wspólne:
wartości, normy, tradycje, rytuały, przekonania i inne aspekty kultury organizacji.
S.k.k. (clan control) zależy od stopnia, w jakim jednostka i grupa (klan) zdaje sobie sprawę z
odpowiednich, oczekiwanych mierników zachowań roboczych i efektywności. K.k. występuje
zazwyczaj w org., w których w szerokim zakresie korzysta się z zespołów i w których
technologia często ulega zmianie. (Np. DellComputer- obsesyjna uwaga poświęcana przez
firmę obsłudze klientów, szybkości działania i elastyczności)
Znaczenie kontroli
Kontrola jest ważna, bo umożliwia sprawdzanie, czy osiąga się cele zgodnie z planem i czy
nie są nadużywane delegowane uprawnienia.
Kontrola jest ostatnim ogniwem w funkcjonalnym łańcuchu zarządzania. Jednakże wartość
funkcji kontrolnej polega głównie na jej powiązaniu z czynnościami planowania i
delegowania.
Proces kontroli
W procesie kontroli kierownictwo musi przede wszystkim ustalić standardy efektywności
wynikające z celów przyjętych w etapie planowania. Następnie powinno mierzyć rzeczywiste
wykonanie i porównać je ze standardami. Jeżeli występuje odchylenie, kierownictwo
stosownie do sytuacji może skorygować wykonanie, zmienić standardy lub nie robić niczego.
Typy kontroli
1. Prewencyjna - skierowana na przyszłość, służy zapobieganiu problemom przez ich
antycypowanie.
Niestety, do takiej kontroli potrzeba dokładnych i wcześniejszych informacji, o które
zazwyczaj trudno. W efekcie kierownicy często muszą stosować jeden z pozostałych dwóch
rodzajów kontroli.
2. Bieżąca - odbywa się w trakcie wykonywania czynności.
Najlepiej znaną jej formą jest bezpośredni nadzór. Kiedy kierownik bezpośrednio nadzoruje
działalność pracownika, może jednocześnie monitorować jego czynności i korygować
problemy w miarę ich występowania. Upływa jednak pewien czas między wykonaniem
czynności a korygującą reakcją kierownika, choć jest to zwłoka minimalna.
3. Po fakcie - ma miejsce po danej czynności lub zdarzeniu; najczęściej stosowana w
organizacjach.
Korzysta się tutaj ze sprzężeń zwrotnych i jest ona przeprowadzana po działaniusprawozdawczość. Główną wadą kontroli tego typu jest fakt, że kiedy informacja dociera do
kierownika, szkoda już nastąpiła. Jednakże w odniesieniu do wielu czynności jest ona jedynym
pozostającym do dyspozycji realnym sposobem kontrolowania. Ma dwie zalety: 1- dotyczącą
weryfikacji skuteczności planistycznych, 2- może sprzyjać motywacji pracowników (ludzie
chcą wiedzieć, jakie osiągają wyniki) [[doskonały instrument grupowej manipulacji!!
Stosowany m.in. wobec przedstawicieli handlowych. J Przyp.PH]]
Skuteczny system kontroli
69
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- jest dokładny, działa na czas, jest oszczędny, elastyczny, zrozumiały. Stosuje się w nim
racjonalne kryteria, jest strategicznie zlokalizowany, kładzie nacisk na wyjątki od reguł,
korzysta z różnorodnych kryteriów, wynikają z niego wskazania dotyczące działań
naprawczych.
Czynniki sytuacyjne w procesie kontroli
Do najczęściej uwzględnianych zalicza się: rozmiary organizacji, zajmowany przez
kierownika szczebel w hierarchii organizacji, stopień decentralizacji, kulturę organizacji i
znaczenie danej czynności.
Dysfunkcjonalność instrumentów kontroli
Instrumenty kontroli mogą niekiedy być dysfunkcjonalne- jeżeli powodują, że zachowania nie
są nakierowane na osiąganie celów organizacji. Dysfunkcjonalność taka może być wynikiem
braku elastyczności lub przyjęcia nieracjonalnych standardów. Ponadto, jeżeli gdy w grę
wchodzą nagrody, poszczególne osoby mogą manipulować danymi, żeby uzyskać pozytywną
ocenę efektywności.
Różnice narodowe a proces kontroli
Metody kontroli zachowań pracowników oraz operacji mogą się znacznie różnić w zależności
od lokalizacji geograficznej lub środowiska kulturowego. W związku z tym w systemach
kontroli skupia się uwagę przede wszystkim na etapach pomiarów i działań korygujących.
Ps. Poniższy wywód zaczerpnięty jest z którejś ze stron WWW, jednak wydał mi się na tyle
korespondujący z rozważanym tematem i sensowny a przy tym był poparty całkiem bogatą
bibliografią, że nie mogłem oprzeć się pokusie dorzucenia czegoś „w promocji” ;)
Kontrola a kontroling…
„Kontroling- kontrola coraz bliżej planowania.”
Pojęcie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, choć jest to rozumienie zbyt
wąskie.
CONTROLLING oznacza system sterowania organizacją, zorientowany na wynik i
realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań
korygujących). Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien
wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów
skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.
Celem controllingu jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi
dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania
czynności koordynacyjnych, kontrolnych i informacyjnych. Cel controllingu realizowany jest
przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych i poprzez integrowanie
celów. Controlling we współczesnych organizacjach można równać do busoli wyznaczającej
kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich
realizacji oraz „wąskich gardeł". Odrębność, a następnie likwidacja lub redukcja
najsłabszych ogniw organizacji, jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki temu możliwy
jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie
kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być
wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się zatem
sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wyprzedzające;
przeszłość
jest
istotna
o
tyle,
o
ile
ma
wpływ
na
przyszłość.
Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych w ramach zespołów
70
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
zadaniowych, zalicza się: produkcję, marketing oraz finanse. Obszary te nie funkcjonują
autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła współzależność, oddziaływają na siebie- analiza
odchyleń w finansach wywołuje ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu
dystrybucji wyrobów, czasu inkasowania należności od klientów itp.
71
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Prace Magisterskie

2 Cards Pisanie PRAC

Create flashcards