Raport „PPP i obiekty sportowe” tłumaczenie wybranych rozdziałów
advertisement
Raport „PPP i obiekty sportowe” tłumaczenie wybranych rozdziałów na zlecenie Platformy PPP Streszczenie str. 11-12 Mimo Ŝe duŜe znaczenie sportu i ruchu dla społeczeństwa jest niekwestionowane, to udostępnianie obiektów sportowych nie jest postrzegane jako niezbędne świadczenie gmin na rzecz zabezpieczenia warunków bytowych. Wręcz przeciwnie. Na przestrzeni ostatnich lat i dziesięcioleci środki budŜetowe przeznaczane na obiekty sportowe zostały znacznie zredukowane. W następstwie tego prawie niemoŜliwe stało się budowanie nowych obiektów sportowych, mimo Ŝe np. w związku ze zmianami demograficznymi (spadek ilości dzieci i młodzieŜy, zwiększenie odsetka rencistów i emerytów przy jednoczesnym wzroście aktywności sportowej w wieku emerytalnym) powstaje duŜe zapotrzebowanie na inwestycje w nowe i inne placówki sportowe. W wielu gminach istniejących obiektów sportowych nie udaje się utrzymać w niezbędnych zakresie. Ze względu na zaniedbania w dziedzinie utrzymywania tych placówek dochodzi do spiętrzenia zaległości inwestycyjnych. W ostatnich latach nastąpiło przyspieszenie na rynku zamówień publicznych w zakresie partnerstw publiczno-prawnych (PPP), jako jednej z moŜliwych dróg umoŜliwiających realizowanie i udostępnianie infrastruktury publicznej. Projekty PPP charakteryzują się koncepcją opartą na cyklu Ŝywotności obiektu, opisem prac opartym na outpucie, optymalnym rozłoŜeniem ryzyka pomiędzy stroną publiczną a prywatnym partnerem oraz wynagrodzeniem za prace zawierającym elementy zachęty. Dzięki temu prywatni partnerzy juŜ w fazie planowania mają znaczne zachęty do tego, by planować, prowadzić i konserwować obiekty sportowe w sposób optymalny dla całego ich cyklu Ŝywotności. Na uzyskanym potencjale efektywności, zapisanej w umowie konserwacji utrzymującej wartość obiektu oraz wysokich standardach dla funkcjonowania obiektu zyskują nie tylko zleceniodawcy ze strony publicznej, ale i uŜytkownicy obiektów sportowych. W ramach projektu „PPP i obiekty sportowe “ zbadano potencjał rynkowy w róŜnych sektorach rynku obiektów sportowych pod kątem tego, czy jest tu moŜliwa realizacja obiektów w ramach PPP. Po przeanalizowaniu dostępnej literatury dokonano podsumowania dotychczasowego rozwoju segmentu rynkowego w zakresie realizacji obiektów sportowych w ramach PPP. Na tej podstawie przeprowadzono własny rekonesans rynku mający postać pytań skierowanych do aktorów rynku (gmin, podmiotów zarządzających, przedsiębiorstw budowlanych i doradców). z którego wyniki zostały równieŜ przedstawione w formie podsumowania w dalszej części sprawozdania. By dokonać zbadania szczególnych projektów dotyczących obiektów sportowych pod kątem tego, czy nadają się one do realizacji w ramach PPP dokonano systematyzacji placówek sportowych. I tak na przykład zajęto się wielkością 1 projektu, moŜliwymi poziomami swobody oraz moŜliwościami łączenia takich projektów z innymi projektami obiektów sportowych i obiektami urbanistycznymi. Rekonesans rynku został uzupełniony i anonimowe przykłady ze wszystkich istotnych obszarów zastosowania PPP w przypadku obiektów sportowych. Wynikiem projektu jest niniejsze sprawozdanie, dające wgląd w moŜliwy dalszy rozwój rynku, przegląd potencjału rynkowego oraz przyszłych moŜliwości realizacyjnych dla PPP na róŜnych obszarach zastosowania w odniesieniu do obiektów sportowych oraz propozycje dotyczące dalszego sposobu postępowania. 2 Str. 13-16 1. Wstęp 1.1. Wprowadzenie Sport i ruch stanowią podstawę zdrowego społeczeństwa. Decyzje polityczne dotyczące tego obszaru przyciągają uwagę społeczeństwa. Sport moŜe mieć działanie integracyjne i odgrywa waŜną rolę na wielu obszarach społecznego rozwoju miasta. Otwiera bowiem szanse dla promocji zdrowia i edukacji. Aby nadal zapewnić pozytywne efekty sportu aktorzy gminnej polityki w zakresie sportu muszą zająć się przede wszystkim daleko sięgającymi konsekwencjami wynikającymi ze zmian demograficznych i finansowych wąskich gardeł. Niemcy, jako jedno z niewielu państw, postawiły w latach sześćdziesiątych do osiemdziesiątych na róŜnorodne inwestycje w infrastrukturę sportu (masowego). Do tego momentu liczne placówki zaczęły wymagać modernizacji, pojawiają się nowe wymagania, zaś standardy jakościowe zmieniają się: i tak boiska z nawierzchnią ŜuŜlową, która nie jest ani nowoczesna ani dobra dla zdrowia, zostają zastępowane przez boiska ze sztuczną murawą, hale sportowe zyskują wielofunkcyjne wyposaŜenie, zaś krajobraz pływalni zmienia się podąŜając za trendem wellness. Ponadto uwzględnić naleŜy fakt, Ŝe zwyczaje ludności w zakresie sportu i spędzania czasu wolnego ciągle się zmieniają np. z powodu rozwoju demograficznego. Indywidualizacja aktywności sportowych jest niewątpliwa, jednak nie moŜna tu przeoczyć znaczenia modnych dyscyplin sportowych. Powiązania gminnej polityki w zakresie sportu z innymi obszarami polityki takimi jak środowisko, edukacja, zdrowie i integracja tworzy nowe wyzwania i sposoby postrzegania. Z tego powodu naleŜy zbadać jak w tych warunkach ramowych moŜe powieźć się dalszy rozwój obiektów sportowych uwzględniający zachodzące zmiany w sporcie. By zapewnić zrównowaŜony i efektywny dostęp do infrastruktury publicznej i budynków uŜyteczności publicznej w ubiegłych latach koncepcja uwzględniająca cykl Ŝywotności obiektów rozpowszechniła się takŜe w sferze publicznej. Potencjał efektywności moŜe zostać wykorzystany dzięki daleko idącemu połączeniu w jedno realizacji zadań przez partnerów prywatnych, implementacji zrównowaŜonej koncepcji gospodarowania okraszonej zachętami natury gospodarczej oraz ekonomicznie zasadnemu przeniesieniu ryzyka związanego z planowaniem, budową i działaniem obiektu w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego. Zadania realizowane przez partnera PPP obejmują zazwyczaj projektowanie, budowę, finansowanie, prowadzenie obiektu oraz konserwację, oraz ewentualnie ponowne jego zagospodarowanie. Modele PPP przynoszą decydentom sektora publicznego korzyści związane z efektywnością dzięki koncepcji dotyczącej całego cyklu Ŝywotności obiektu, szybkiej realizacji projektu oraz redukcji obciąŜenia budŜetowego wraz z szerokim przeniesieniem ryzyka na partnerów prywatnych. Budynki i obiekty w okresie obowiązywania umowy są prowadzone i 3 konserwowane na wysokim poziomie jakościowym – co jest z korzyścią dla sektora publicznego i uŜytkowników. 1.2. PPP i rynek obiektów sportowych Opisany rozwój niesie duŜy potencjał dla PPP w zakresie obiektów sportowych. Niektóre projekty zostały juŜ zrealizowane jako PPP, jednak same profile projektu, zwłaszcza w obszarze pływalni, są nadal róŜnie ukształtowane. Na tym tle przedstawiciele federacji krajów związkowych zrzeszeni w Federalnej Sieci Kompetencji PPP 1 (Föderaler PPPKomptenzennetzwerk - FPK) utworzyli na jesieni 2007 grupę roboczą „PPP i obiekty sportowe”, aby w jej ramach dokonywać wymiany doświadczeń i zbadać, czy występują ogólnie obowiązujące warunki ramowe dla PPP na obszarze obiektów sportowych. W porównaniu z innymi obszarami wykorzystywania PPP stwierdzono, Ŝe realizacja PPP na obszarze obiektów sportowych znajduje się jeszcze na początku moŜliwego rozwoju. Ministrowie ds. sportu krajów związkowych – w szczególności Grupa Robocza ds. obiektów sportowych (AG Sportstätten) i Konferencja Ministrów Sportu (Sportministerkondferenz) rozpoczęli wymianę doświadczeń z niemiecką Siecią Kompetencji PPP. W trakcie tych działań odbyły się liczne spotkania informacyjne z FPK - AG Sportstätten. Kraj związkowy Nadrenia-Palatynat przejął kierownictwo nad FPK-AG Sportstätten w Towarzystwie rozwoju projektów kraju związkowego Nadrenii- Palatynatu sp. z o.o. [Projektentwicklungsgesellschaft des Landes Rheinland-Pfalz mbH] (PER) za pośrednictwem Centrum Kompetencji PPP. Wniósł on bieŜące doświadczenia wynikające z projektów pilotaŜowych „Generalny remont Südbad Trier (Pływalnia Południowa w Trewirze)” oraz „Remont i rozbudowa obiektu sportowego im. Jakoba Frey’a w Heidesheim“. TakŜe doświadczenia z innych krajów związkowych oraz klubów sportowych pokazują, Ŝe zróŜnicowane spojrzenie na podsektory - boiska sportowe/ stadiony, hale i pływalnie jest niezbędne oraz Ŝe, w szczególności w obszarze PPP dla pływalni, występuje istotne zapotrzebowanie gmin na informację i doradztwo. Szereg projektów dot. basenów (np. w Bergheim, Königswinter i Leimen) przebiegło w sposób nieowocny, między innymi z tego powodu, Ŝe wymogi gmin odnoszące się do projektu nie zostały sformułowane wystarczająco jasno, ponadto postawa oczekująca podmiotów publicznych zajmujących się projektem, oraz trudne rynkowe środowisko dla 1 Federalna sieć kompetencji ds. PPP została utworzona przez centra kompetencji/ taskforces w krajach związkowych, aby w nieregularnych odstępach czasu dokonywać wymiany informacji na temat rozwoju PPP. W tym celu kaŜdy kraj związkowy wyznacza ekspertów, którzy reprezentują ten kraj. Utworzono grupy robocze (AG) zajmujące się róŜną tematyką. Obecnie grupie roboczej ds. obiektów sportowych AG – Sportstätten przewodniczy kraj związkowy Nadrenia – Palatynat. 4 modeli PPP znacznie utrudniły realizację. KaŜdorazowo problematyczne okazywało się przenoszenie ryzyka związanego z późniejszym obłoŜeniem obiektu, zaleŜne od danej lokalizacji. Nieudane projekty niosą ze sobą generalne pytanie, czy podsektor pływalni w ogóle nadaje się do realizacji w ramach PPP, a jeŜeli tak to, na jakich warunkach. Z kolei w zakresie pozostałych obiektów sportowych szereg udanych projektów pokazuje, Ŝe właściwie w tym podsektorze moŜliwa jest realizacja takich projektów. W porównaniu z innymi obszarami działania naleŜy podkreślić, Ŝe występuje tu duŜa ilość potencjalnych projektów, w szczególności na poziomie gminnym. 1.3. Cele projektu Federalne Ministerstwo Finansów (BMF) zleciło ÖPP Deutschland AG (Partnerstwa Publiczno-Prawne Niemcy, w skrócie PD) przeprowadzenie pracy nad podstawami w zakresie partnerstw publiczno-prywatnych i obiektów sportowych. ↓ Cele pracy podstawowej „PPP i obiekty sportowe “mogą zostać podsumowane następująco: * analiza rynkowa dot. PPP- obiekty sportowe oparta na rozmowach rynkowych i badaniu rynku * analiza zebranych informacji, doświadczeń i zdobytej wiedzy * rozwój koncepcji systematyzacyjnych i przykładów z podziałem na podsektory * sformułowanie zaleceń, w szczególności na temat sensownej pracy standaryzacyjnej. W sporządzanym sprawozdaniu na podstawie uzyskanych informacji mają zostać wydane zalecenia, czy i ewentualnie w których podsektorach realizacja modeli PPP w obszarze sportowym obiecuje skuteczne zakończenie. 1.4. Sposób postępowania Istotnym punktem załoŜenia dla tej pracy o charakterze podstawowym były między innymi wiedza zdobyta przez FPK-AG Sportstätten. Wynikiem tej pracy było to, Ŝe konieczne jest zróŜnicowane spojrzenie na podsektory będące w tym obszarze obiektów sportowych. I tak FPK proponuje podział na pływalnie i obiekty sportowe (hale sportowe i boiska sportowe), gdyŜ obszary te odnoszą się one do róŜnych rynków i oferentów. To podstawowe załoŜenie było kontynuowane, zostało doprecyzowane w niniejszym sprawozdaniu i znalazło odzwierciedlenie w jego strukturze. Podczas sporządzania niniejszego sprawozdania kontynuowano wymianę doświadczeń z krajami związkowymi, dokonano przeglądu wiedzy i informacji o ryzku oraz przeprowadzono analizę zasobów, w szczególności w oparciu o dotychczasowe doświadczenia projektowe. 5 1.4.1. Analiza i rekonesans rynku Dla skonkretyzowania dalszych kroków przeprowadzono analizę rynku, podczas której dokonano ewaluacji istniejących doświadczeń i wiedzy projektowej. Istotną cegiełką tejŜe analizy rynkowej były rozmowy rynkowe, zgodne z podręcznikiem interwiew, prowadzone z publicznymi podmiotami odpowiedzialnymi oraz instytucjami, z partnerami prywatnymi i doradcami, co spotkało się z duŜym zainteresowaniem. Z ponad 20 potencjalnych partnerów do rozmowy, do których zwrócono się z zapytaniem, 16 wyraziło swoją gotowość do uczestniczenia w wywiadzie (sześć gmin, pięć przedsiębiorstw budowlanych, trzy spółki doradcze, jeden podmiot ds. nadzoru komunalnego i jeden związek). Podczas rozmów, prowadzonych częściowo telefonicznie a po części na miejscu, zebrano doświadczenia odnoszące się do 30 projektów PPP - zakończonych lub znajdujących się w fazie budowlanej. Następnie dokonano przetworzenia wiedzy i informacji rynkowych i przedyskutowano je w ramach posiedzenia FPK-AG Sportstätten. Dodatkowo przeprowadzono ogólny rekonesans rynku, stanowiący obok rozmów dalszy element składowy analizy rynkowej. W centrum zainteresowania znalazła się inwentaryzacja aktualnych aktywności na rynku obiektów sportowych oraz analiza istniejących źródeł, łącznie ze spojrzeniem na rynek europejski. Wyniki znalazły podsumowanie w niniejszym sprawozdaniu. 1.4.2. Systematyka i standaryzacja W oparciu o zebraną wiedzę i informacje wypracowano koncepcję systematyzacji, uwzględniającą wymagania oraz warunki ramowe dla wariantu zamówień publicznych realizowanych w ramach PPP oraz dopuszczającą tym samym kategoryzację róŜnych przedmiotów projektowych z perspektywy PPP. Ta koncepcja systematyzacji stanowi podstawę dalszej treści sprawozdania, na przykład opracowywania przykładów i formułowania wniosków n.p. w odniesieniu do metod standaryzacji odnoszących się do podsektorów czy segmentów oraz kryteriów kwalifikacyjnych. 1.4.3. Zalecenia dotyczące działania Sprawozdanie zawiera zalecenia dla dalszych działań, oparte zarówno na wiedzy zdobytej podczas analizy i rekonesansu rynku oraz fundamentalnej pracy nad systematyką i standaryzacją. 6 Str. 37-81 4. Systematyzacja rynku obiektów sportowych 4.1. Koncepcje systematyzacji 4.1.1. Kategoryzacja i rozgraniczanie Ostateczna i ogólnie obowiązująca kategoryzacja obiektów sportowych nie jest prawie moŜliwa a to ze względu na duŜą ilość moŜliwych perspektyw widzenia oraz moŜliwych kombinacji. Równocześnie poszukiwanie właściwej kategoryzacji jest pierwszym korkiem systematyzacji i jest absolutnie konieczne dla późniejszego oddzielenia takich elementów, które nie powinny być bliŜej badane w sprawozdaniu. PoniŜszy rysunek nr 7 przedstawia podział sektora obiektów sportowych na podsektory i segmenty, stanowiący podstawę niniejszego sprawozdania. Tutaj posłuŜono się lub uwzględniono pojęcia stosowane w róŜnych uregulowaniach (m.in. normach DIN) i publikacjach. Ponadto zestawienie uwidacznia, Ŝe istnieją z kolei liczne moŜliwości kombinacji pomiędzy podsektorami i segmentami. Tymi moŜliwościami kombinacji zajmiemy się szczegółowo w dalszej części sprawozdania. Dla systematyzacji istotne jest jednak, by móc spojrzeć osobno na poszczególne segmenty, na przykład, gdy chodzi o zbadanie kryteriów kwalifikacyjnych czy metod standaryzacji charakterystycznych dla danego segmentu. Sektor obiekty sportowe podsektor Pływalnie (por. DIN EN 15288) Boiska sportowe (por. DIN 18035) hale sportowe (por. DIN 18032) duŜe obiekty sportowe segment pływalnia kryta Boisko z murawą hala pojedyncza arena stadion specjalne obiekty sportowe basen odkryty Boisko ze sztuczną murawą hala podwójna pływalnia łączona boisko z nawierzchnią ŜuŜlową hala potrójna wodny park boisko pełnorozmiarowe hala wielofunkcyjna boisko małorozmiarowe z/ bez z/ bez dodatkowymi z/ bez dodatkowych pomieszczeń dodatkowych atrakcji zawodami lub lekką atletyką sportowych/ funkcji <-- moŜliwości kombinacji ---> naturalną <-- moŜliwości kombinacji ---> 7 Rysunek 7: Kategoryzacja sektora obiektów sportowych2 Ponadto do obszaru obiektów sportowych naleŜy zaliczyć dalsze typy budynków i obiektów, takie jak tory wyścigów konnych, hale z lodowiskami oraz pozostałe specjalne obiekty sportowe. TakŜe w przypadku tych obiektów modele PPP mogą być efektywnymi wariantami realizacji. Chodzi jednak generalnie o specyficzne i rzadkie przedmioty projektu, które i tak w przypadku realizacji w ramach PPP naleŜy rozwaŜać indywidualnie. PoniewaŜ sprawozdanie to ma na celu systematyzację i standaryzację, to obiekty sportowe o szczególnym przeznaczeniu zostaną wyłączone z naszych rozwaŜań. Obok juŜ opisanych moŜliwości kombinacji, wynikających w powyŜszej grafiki, nie tylko wyobraŜalne, ale rozpowszczechnione są dalsze inne kombinacje ponadsektorowe. ↓ TakŜe w tych przypadkach ze względu na wiele moŜliwych konstelacji projektów z róŜnych powodów konieczne jest spojrzenie indywidualne, poniewaŜ na przykład • występuje szczególna kompleksowość, • chodzi o rozwijanie projektu, • naleŜy połączyć róŜne funkcje obiektu • zaangaŜowane są ponadto kluby sportowe lub osoby trzecie, • chodzi o koncepcję ponadregionalną lub międzygminną • przedmiot projektu jest częścią koncepcji urbanistycznej, • funkcja obiektu sportowego pełni w projekcie tylko podrzędną rolę. Obiekty sportowe lub przedmioty projektu z jednym lub kilkoma wyŜej wymienionymi cechami trudno jest usystematyzować, z tego powodu standaryzacja nie jest zasadna w przypadku tego typu projektów. Z tego powodu koncepcje standaryzacyjne są wykonywalne tylko w przypadku określonych sektorów. W koncepcjach dotyczących rozwoju miasta lub projektu zidentyfikowano duŜe potencjały, których podstawę stanowi szeroko zakrojony, zrównowaŜony horyzont patrzenia oraz wymóg realizacji, i które inteligentnie połączą róŜne elementy, cele i przeznaczenia. PoniewaŜ koncepcje PPP mają ten wymóg to podjęto próbę wypracowania koncepcji kategoryzacji takŜe tutaj (por. poniŜszy schemat nr 8). sektor 2 Obiekty sportowe (kategoryzacja połączonych koncepcji) Prezentacja własna 8 segment projekty obiektów projekty obiektów sportowych z przeznaczeniem mieszanym sportowych o charakterze rozwojowym składające się z róŜnych funkcji sportowych (np. park sportowy) obiekty sportowe jako część kompleksowej koncepcji urbanistycznej wspólnie uŜytkowane obiekty sportowe (n.p. kluby, szkoły, gmina, itd.) wykorzystanie do celów sportowych jako istotny element składowy (np. park wodny z hotelem) funkcja sportowa jako podrzędny element składowy (np. szkoły łącznie z budynkiem sportowym) <-- moŜliwości kombinacji ---> podsektor obiekty sportowe jako punkt cięŜkości kompleksowej koncepcji urbanistycznej obiekty sportowe jako część rozwoju projektu z przewaŜającym wkładem/ finansowaniem publicznym obiekty sportowe jako część rozwoju projektów z niewielkim wkładem/ finansowaniem strony publicznej <-- moŜliwości kombinacji ---> Rysunek 8: kategoryzacja koncepcji łączonych3 Jak widać na rysunku nr 8 takŜe tutaj pomiędzy zaprezentowanymi koncepcjami moŜliwe są róŜne moŜliwości kombinacji. I tak na przykład nowy park sportowy jako nieruchomość, w której połączone zostały róŜne obiekty sportowe, moŜe być równocześnie istotnym elementem składowym kompleksowej koncepcji rozwoju urbanistycznego. Wynikające z tego moŜliwości kombinacji mają jednak specyficzny charakter, i tak w ramach niniejszej pracy fundamentalnej, której celem powinna być generalna systematyzacja i standaryzacja, warianty te pozostają poza sferą rozwaŜań. 4.1.2. Potencjał efektywności, który naleŜy podkreślić Analiza rynkowa oraz rozmowy rynkowe pokazały, Ŝe w projektach obiektów sportowych typu PPP szczególnie istotne znaczenie ma istniejący poziom swobody. Decydujący dla wykonalności jest taki zakres swobody działania, w szczególności w przypadku kompleksowych przedmiotów projektu z ponadprzeciętnie wysokim wolumenem inwestycyjnym, jak np. duŜe obiekty sportowe, parki sportowe i parki wodne, przy którym ze względu na wyjątkowość projektu występuje bardzo niewielki potencjał standaryzacyjny. JednakŜe równieŜ w przypadku lepiej wydzielonych podsektorów i segmentów, takich jak proste pływalnie kryte czy odkryte, hale sportowe czy boiska, odpowiedni zakres swobód przynosi pozytywne efekty. JeŜeli tak na to spojrzymy, to wydaje się, Ŝe jest to stymulacja efektywności, mająca szczególne znaczenie w projektach obiektów sportowych. 3 Prezentacja własna 9 ↓ Pod zakresem swobód w ramach niniejszej pracy naleŜy rozumieć w szczególności następujące aspekty: • swobody projektowe i budowlane (np. mniej wytycznych projektowych, nowa budowla lub nie-remont), • swobody koncepcyjne podczas prowadzenia obiektu (np. swoboda w zakresie organizacji pracy obiektu, na przykład dotycząca godzin otwarcia, profilu miejsc pracy i wykorzystania personelu), • swobody koncepcyjne w trakcie uŜytkowania (np. zintegrowanie opłacalnych dodatkowych modułów funkcjonalnych oraz takich ofert jak sauna, wellness, koncerty itd.). W sferze sportowej projekty PPP z tylko niewielkim zakresem swobody z perspektywy potencjalnych prywatnych partnerów znacznie tracą na atrakcyjności, poniewaŜ ze względu na restrykcyjne wytyczne strony publicznej przy projekcie mogą wykorzystać jedynie w ograniczonym zakresie swoją kreatywność, know-how i doświadczenie projektowe. PowyŜsze ma miejsce szczególnie wówczas, gdy na etapie działania obiektu swoboda działania strony prywatnej jest silnie ograniczona, na przykład z tego powodu, Ŝe musi zostać przejęty dotychczasowy personel obiektu lub wówczas, gdy w obiekcie nie moŜna prowadzić działalności komercyjnej. Im więcej występuje wytycznych, tym bardziej dany projekt zbliŜa się do konwencjonalnej drogi realizacji zamówień publicznych, a ponadto nie moŜna w pełni skorzystać z niektórych moŜliwości, jakie niesie ze sobą PPP, takich jak wykorzystanie prywatnego know-how czy swoboda innowacyjna. 4.1.2.1. Projekty PPP dotyczące obiektów sportowych z małym zakresem swobód Projekty w których generalnie ograniczone są jest moŜliwość wykorzystania prywatnego know-how i obszar swobód, są projektami standardowymi lub „projektami gotowymi”. Chodzi w nich zazwyczaj o mniejsze obiekty sportowe, które ze względu na fakt, Ŝe duŜo takich obiektów juŜ powstało, osiągnęły wysoki stopień standaryzacji. Jako przykłady moŜna wymienić w tym miejscu boiska ze sztuczną murawą, hale sportowe z trzema boiskami czy proste baseny kryte, umoŜliwiające naukę pływania, które mogą być wykorzystywane przez kluby sportowe. Wprawdzie w tych wymienionych przypadkach ze względu na wypracowaną przez wykonawcę koncepcję funkcjonowania obiektu występuje jedynie niewiele moŜliwości zoptymalizowania dochodowości placówki, mimo to ze względu na kompleksowe planowanie dla całego cyklu Ŝywotności obiektu występują potencjalne moŜliwości oszczędności, takie jak w oparciu o koncepcję energetyczną, dzięki której zwiększone koszty budowy zostaną wyrównane mniejszymi kosztami eksploatacyjnymi. 10 W przypadku rynkowych struktur projektowych wykonawcy mogą w szczególności w fazie projektowania skorzystać z doświadczeń z podobnych projektów. PoniewaŜ z reguły na projektowanie nowego budynku/ przebudowę starego w gminie potrzeba lat, to gmina musi swoje know-how w ramach fazy projektowania aktualizować lub od nowa wypracować. Z kolei wyspecjalizowane przedsiębiorstwa budowlane projektują i budują regularnie wiele podobnych placówek w roku, dzięki czemu mogą skorzystać ze znacznie wyŜszego poziomu doświadczeń czy to w zakresie nowości technicznych, jakości stosowanych produktów oraz materiałów, czy rzetelności dostawców. Zalety te mogą być w całości wykorzystane tylko wówczas, gdy wytyczne projektowe ze strony zleceniodawcy nie są na tyle ścisłe, by uniemoŜliwiały wykorzystanie doświadczeń oferenta. 4.1.2.2. Projekty dotyczące obiektów sportowych realizowane w ramach PPP o wysokim poziomie swobody W przeciwieństwie do projektów PPP ze ścisłymi i restrykcyjnymi wytycznymi projekty dotyczące obiektów sportowych realizowane w ramach PPP o wysokim poziomie swobody dają oferentom i potencjalnym partnerom prywatnym moŜliwość zintegrowania poza minimalnymi wymaganiami gminy dotyczącymi obiektu sportowego dalszych usług, świadczeń oraz dodatkowych funkcji. MoŜe się to przyczynić do wzrostu atrakcyjności, a tym samym popytu i rentowności całego obiektu. Do tego jednak potrzebne są daleko idące swobody prywatnego partnera w zakresie projektowania i koncepcji. W przypadku pływalni moŜe oznaczać to zintegrowanie dodatkowych pomieszczeń, w których moŜna organizować róŜne imprezy lub prowadzić usługi cateringowe, czy teŜ specjalnych obiektów przeznaczonych dla sportowców, zaś w przypadku hali sportowej – ewentualną moŜliwość wykorzystywania jej do organizowania koncertów czy teŜ innych imprez. Te świadczenia, niebędące wymaganym przez gminę podstawowym zabezpieczeniem bytowym dla mieszkańców, są projektowane, prowadzone i finansowane przez prywatnego partnera na jego własną odpowiedzialność. W najlepszym przypadku oferowane usługi mają nie tylko pozytywne efekty dla podmiotu prowadzącego, poniewaŜ przychody, które dzięki nim zostały wygenerowane, są wyŜsze od powstałych kosztów, a dodatkowa oferta ma dodatkowe pozytywne oddziaływanie dla gminy, i to takie które wykracza poza sam projekt (na przykład poprawa atrakcyjności danej lokalizacji). Taka forma prowadzenia obiektu sportowego jako modelu typu „Profit-Center” stanowi dla partnera prywatnego, o ile jest na to rynek, interesującą moŜliwość realizacji projektów PPP na obszarze obiektów sportowych. Dla gminy oznacza taka forma realizacji w pierwszej linii szansę, która nie jest obarczona Ŝadnym ryzykiem finansowym. 11 Hala wielofunkcyjna w Ludwigsburgu4 oraz pływalnia rekreacyjna Oktopus w Siegburgu5 pokazują, Ŝe spektrum oferowanych dodatkowych świadczeń moŜe znacznie wykraczać poza to, co gminy uwaŜają za zaspokojenie potrzeb Ŝyciowych. W przypadku obu projektów prywatni partnerzy przeprowadzili badania rynku zakończone pozytywnym wynikiem w odniesieniu do potencjału dodatkowych usług i świadczeń. Podczas projektowania pływalni rekreacyjnej Oktopus dokonano zintegrowania wieŜy do skoków wodnych, hotelu i części gastronomicznej. Pierwotnie zamontowana instalacja do surfowania została juŜ zamknięta, gdyŜ popyt był mniejszy niŜ planowano, a umowa z prywatnym partnerem przewiduje moŜliwość zmiany oferty. W przypadku hali wielofunkcyjnej w Ludwigsburgu analiza rynkowa wskazała, Ŝe rentowne będzie dodatkowe uniwersalne wyposaŜenie hali. Prowadzący obiekt samodzielnie promuje halę i troszczy się o jej optymalne wykorzystanie. Dodatkowy poziom swobody ma z reguły pozytywny wpływ na zdolność realizacji lub potencjał efektywności projektów obiektów sportowych realizowanych w ramach PPP. Partnerska współpraca rozpoczyna się więc juŜ we wczesnej fazie projektowania. MoŜna uzyskać większy wzrost efektywności i zwiększenie oszczędności kosztów dzięki większej swobodzie prywatnego partnera, która moŜe zostać ujęta w projekcie z korzyścią dla publicznego zleceniodawcy. 4.1.2.3. MoŜliwości kombinacji W rozdziale tym, w nawiązaniu do systematyzacji dokonanej we wcześniejszym rozdziale, zostaną podane dalsze wskazówki dotyczące moŜliwości łączenia, a tym samym teoretycznie moŜliwych konstelacji projektowych PPP. ↓w tym celu naświetlono przykładowo kombinacje z następujących róŜnych perspektyw: * kombinacja wewnątrz róŜnicy podsektorów * kombinacja podsektorów i sposobów uŜytkowania * kombinacja sposobów uŜytkowania i środków finansowych * kombinacja podsektorów i środków finansowych * kombinacja podsektorów i grup uŜytkowników * kombinacja rodzajów uŜytkowania i grup uŜytkowników PoniŜsza tabela nr 4 prezentuje wyobraŜalne moŜliwości kombinacji i nie jest zamknięta: Kombinacja podsektorów między sobą pływalnie hale sportowe boiska duŜe obiekty sportowe pływalnie 4 Dokładne informacje zawarte są w bazie danych o projektach PPP-pod adresem: http://www.pppprojektdatenbank.de 5 Dokładne informacje zawarte są w bazie danych o projektach PPP-pod adresem: http://www.pppprojektdatenbank.de 12 hale sportowe o boiska o o duŜe obiekty sportowe o x x Kombinacja podsektorów i rodzajów uŜytkowania pływalnie hale sportowe boiska sport społeczny i edukacyjny x x x sport dla mas x x x sport wyczynowy x sport zawodowy duŜe obiekty sportowe x x x x x x x Kombinacja sposób uŜytkowania i środków finansowych sport społeczny i edukacyjny sport masowy sport wyczynowy sport zawodowy środki gminne x x o x wsparcie krajów związkowych x x x x wsparcie federalne - - x x składki na kluby sportowe - x x o sponsorzy - x x x przychody trzecie (np. opłaty za wejście) - - o x Kombinacja podsektorów i środków finansowania pływalnie hale sportowe boiska duŜe obiekty sportowe środki gminne x x o x wsparcie krajów związkowych o - - o wsparcie federalne - - - o składki na kluby sportowe o x x x sponsorzy - o o x przychody trzecie (np. opłaty za wejście) x o o x Kombinacja podsektorów i grup uŜytkowników pływalnie hale sportowe boiska duŜe obiekty sportowe gminni (szkoła, przedszkole, seniorzy) x x x kluby sportowe x x x x grupy osób x x x o osoby indywidualne x x x o Kombinacja sposobu uŜytkowania i grup uŜytkowników sport społeczny i edukacyjny sport masowy sport wyczynowy sport zawodowy gminni (szkoła, przedszkole, seniorzy) x x - - kluby sportowe x x x x grupy osób x x x x osoby indywidualne - x x x Legenda: MoŜliwości kombinacji o brak ograniczona kombinacja wymienionych podsektorów jest niemoŜliwa lub niezalecana kombinacje danych podsektorów są wyobraŜalne, lecz podlegają ograniczeniom (gdyŜ np. oferta skierowana jest do róŜnych rynków/ oferentów) x występuje kombinacje wymienionych podsektorów są moŜliwe 13 Tabela 4: MoŜliwości kombinacji w przypadku projektów obiektów sportowych PPP6 MoŜliwości kombinacji moŜna jeszcze rozszerzyć. Dotyczy to w szczególności sytuacji, gdy przeprowadzone zostaje dalsze uszczegółowienie i segmentacja, lub gdy brane są pod uwagę obiekty sportowe o funkcjach mieszanych i częścią rozwojową. W ramach niniejszej pracy o charakterze fundamentalnym zrezygnowano w dalej idącej prezentacji, gdyŜ nie widoczna była wynikająca z tego korzyść. W uzupełnieniu do tabeli 4 poniŜsza tabela 5 zawiera zestawienie dotychczas zrealizowanych na rynku kombinacji podsektorów Podsektory Pływalnie projekty zrealizowane, łączone oraz kombinacje projektów ponad rodzaje uŜytkowania/ grupy uŜytkowników rodzaje finansowania/ podsektorami na podsektor środki finansowe na Obok pojedynczych pływalni podsektor Forfaiting i często zrealizowano takŜe pływalnie w kombinacji (pływalnia odkrywa i kryta). Rodzaje uŜytkowania: sport społeczny i edukacyjny, sport Powiązanie z pozostałymi podsektorami nie zostało dotychczas zrealizowane jako masowy, rzadko sport wyczynowy i wstęp) ,ewentualnie takŜe środki PPP (np. ze względu na róŜne rynki i zawodowy pomocowe uczestników rynku). Kombinacje projektowe realizowane Grupy uŜytkowników: nieograniczone, punkty ponad podsektorami: dotychczas niezrealizowane cięŜkości w zaleŜności od rodzaju pływalni wykorzystywanie wpływów (opłaty za Powiązanie projektów wewnątrz podsektora: rzadkie Hale sportowe Głównie realizacja pojedynczych hal sportowych (częściowo hal Rodzaje uŜytkowania: sport społeczny i Forfaiting i ewentualnie wielofunkcyjnych). Występują pojedyncze projekty, w których edukacyjny, sport masowy, (rzadko sport wykorzystywanie środków połączonych zostaje kilka lokalnych hal sportowych. Wielokrotnie realizowano wyczynowy i zawodowy) pomocowych i od osób trzecich (np. projekty szkolne PPP z halami Grupy uŜytkowników: nieograniczone, punkty cięŜkości w zaleŜności kluby sportowe) sportowymi i boiskami. Kombinacje projektowe realizowane ponad podsektorami: realizowane wielokrotnie od rodzaju hali Powiązanie projektów wewnątrz podsektora: realizowane wielokrotnie 6 Prezentacja własna 14 Boiska Z reguły dotychczasowe projekty PPP Forfaiting i obejmowały jedno boisko (często z Rodzaje uŜytkowania: sport społeczny i budynkami towarzyszącymi). Realizowane były takŜe projekty, w edukacyjny, sport masowy, (rzadko sport wykorzystywanie środków których powiązanych zostało kilka boisk. Ponadto na rynku PPP moŜna wyczynowy i zawodowy) pomocowych i od osób trzecich (np. znaleźć kilka projektów dotyczących parków sportowych, łączących kilka Grupy uŜytkowników: nieograniczone, punkty kluby sportowe) obiektów sportowych cięŜkości kluby Kombinacje projektowe realizowane ponad podsektorami: rzadko sportowe ewentualnie Powiązanie projektów wewnątrz podsektora: realizowane wielokrotnie DuŜe obiekty sportowe DuŜe obiekty sportowe są z reguły łączone z jednym z istniejących Rodzaje uŜytkowania: a) sport zawodowy, Finansowanie projektu lub podsektorów (np. hala wielofunkcyjna, stadion, arena). Zrealizowane zostały sport wyczynowy, oraz b) uŜytkowanie poza forfaiting, często dzięki wniesieniu odpowiednie projekty, lecz ilościowo jest to mały rynek. sportem (imprezy, wydarzenia) dalszych środków (pieniądze z klubów Kombinacje projektowe realizowane Grupy uŜytkowników: a) przy uŜytkowaniu sportowym/ zbliŜonym od sponsorów, ponad podsektorami: z reguły zintegrowane (elementem składowym jest uŜytkowanie jako hala sportowa lub boisko) do sportu: kluby sportowe; w Powiązanie projektów wewnątrz podsektora: nie, dotychczas nie występowało szczególności organizacje nadrzędne b) w przypadku powiązanie duŜych obiektów sportowych (i takŜe w przyszłości nie uŜytkowania pozasportowego (np. na jest to wyobraŜalne) imprezach): nieograniczone wpływy, środki pomocowe) . Tabela 5: Analiza rynkowa dotychczasowych projektów obiektów sportowych z róŜnych perspektyw7 DuŜa ilość kombinacji i moŜliwych projektów mieszanych zezwala na sformułowanie tylko niewielu ogólnie obowiązujących wypowiedzi dotyczących przyszłych koncepcji projektowych. Na podstawie zrealizowanych projektów PPP moŜna jednak przygotować 7 Prezentacja własna 15 przykłady oraz koncepcje „best practice”. Jedynie przy daleko idącej porównywalności z projektami referencyjnymi i występującymi warunkami ramowymi mogą słuŜyć one za wzór. 4.1.3. Kwalifikowalność i przydatność rynkowa Przydatność rynkowa PPP, tzn. to, czy dany przedmiot projektu (boisko, pływalnia, stadion itd.) nadaje się do realizacji ramach projektu PPP dotyczącego obiektów sportowych, zaleŜy od wielu czynników. Istotnym aspektem w tym kontekście jest spojrzenie na cykl Ŝywotności obiektu. Dzięki juŜ opisanej duŜej ilości róŜnych obiektów sportowych utrudnione jest sformułowanie ogólnie obowiązujących wniosków odnoszących się do przydatności rynkowej PPP i obiektów sportowych. Podczas opracowywania koncepcji systematyzacji w zakresie PPP i obiektów sportowych pojawia się pytanie, czy pojedyncze projekty kwalifikują się do realizacji w ramach PPP. W ramach niniejszej pracy fundamentalnej mają zostać zbadane niezbędne elementy składowe systematyzacji i standaryzacji cech i struktur kwalifikacyjnych w oparciu o przykłady. Na tym tle opracowano zaprezentowaną w tabeli 6 matrycę oddziaływania. Cechy kwalifikacji Kryteria kwalifikacji akceptacja sektora publicznego Występuje gotowość do realizacji długotrwałego partnerstwa Brak/ niewielkie przeszkody w administracji Brak/ niewielkie przeszkody ze strony opinii publicznej Występuje polityczna wola realizacji Brak/ niewielkie prawne restrykcje Istnieje wiedza wstępna/ poziom informacji w administracji lub moŜna ją/go stworzyć Potrzebne zasoby są dostępne w administracji Odpowiednia organizacja projektu po stronie zleceniodawcy Występuje pewność zasobów (uŜytkowania) Elastyczność uŜytkowania przedmiotu projektu MoŜliwe odpowiednia strukturalizacja projektu PPP Kompleksowość nad którą moŜna zapanować Konieczność inwestycji zdolność opanowania w danych warunkach atrakcyjnoś ć rynkowa z perspektyw y sektora ramowych prywatnego zdolność finansowania stymulacja efektywności + — o — — + — o — — + — o — — + — o — — — + + — — — — — — — + — — — — — + — — — — + o o — — — o — + — + — — — — + — — — + — — — — 16 Akceptowalny wolumen projektu/ inwestycji Sytuacja w zakresie rynków finansowych i poziomu oprocentowania MoŜliwość skorzystania ze środków pomocowych Występuje zgodność z budŜetem Występuje moŜliwość przenoszenia świadczeń dot. obiektu Zakres świadczeń w obiekcie wystarczający Punkty styczne dla poszczególnych prac dają się jasno oddzielić MoŜliwe powiązanie świadczeń Wyjaśniona kwestia dotycząca stosunków z personelem oraz kosztów remanencji Ramy czasowe/ wytyczne dotyczące terminu są wykonalne Alokacja ryzyka zgodnie z wytycznym dla ryzyka jest moŜliwa MoŜliwa koncepcja dot. cyklu Ŝywotności/ zintegrowana koncepcja (FM) MoŜliwe do opanowania wymogi dotyczące elastyczności i działań tymczasowych Innowacje są moŜliwe MoŜliwa jest długość umowy zgodna z PPP Zachęty, poziom usług i monitoring dają się zdefiniować i zrealizować MoŜliwy jest opis prac uzaleŜniony od wyników Występuje chodliwość rynkowa Dzięki PPP naleŜy spodziewać się najlepszego stosunku ceny do świadczenia (Value for Money) Legenda: — — o + + o — — + o o — o + — o — — — — — + o — + — — o o + o — + — o — o — — o o — — + — — + — — — o — — o + — — — o + — + — — — o — — — o o — o + + o — — o + — — + — + — + — — + o o o — + — o nie występuje niewielki + wysoki Cecha kwalifikowalności nie ma wpływu na kryterium kwalifikowalności. Cecha kwalifikowalności ma tylko niewielki wpływ na kryterium kwalifikowalności. Cecha kwalifikowalności ma decydujący wpływ na kryterium kwalifikowalności . Tabela 6: Matryca działania słuŜąca do oceny kwalifikowalności Tabela 6 przedstawia w sposób przykładowy i niezobowiązujący związek pomiędzy działaniem a jego formą, czyli istotnością występującą pomiędzy poszczególnymi cechami kwalifikowalności i nadrzędnymi kryteriami kwalifikowalności. Matryca działania moŜe 17 zostać generalnie przeniesiona na inne sektory PPP. Ilość kryteriów kwalifikowalności została zredukowana, aby moŜna było stopniowo dokonywać przetwarzania informacji i uprościć prezentację w ramach niniejszego sprawozdania, bez jednoczesnego ograniczenia siły jego wyrazu. W tym celu do niektórych wymagających podkreślenia kryteriów kwalifikowalności przyporządkowane zostają liczne cechy kwalifikowalności, w celu uzyskania przejrzystej dwustopniowości. Kryteria kwalifikowalności orientują się częściowo według pojęć, zdefiniowanych w tzw. Qualitative Assessment Guide8, stosowanym na angielskim rynku PPP jako skala do badań kwalifikowalności. Ponadto wybrane pojęcia są zgodne z wiedzą uzyskaną podczas rozmów rynkowych, dzięki czemu podkreślone zostaje szczególne znaczenie, jakie mają te pojęcia z perspektywy zapytanych. ↓Po zastosowaniu matrycy działania na konkretny przedmiot projektu – w niniejszej pracy zastosowano ją w odniesieniu do kilku przykładów, a oceny dotyczące zdefiniowanych kryteriów przydatności * akceptacja (publicznego podmiotu odpowiedzialnego za projekt i zaangaŜowanych urzędów/ jednostek administracyjnych), * zdolność zapanowania (nad konkretnym projektem w danych warunkach ramowych), * atrakcyjność rynkowa (konkretnego projektu z perspektywy prywatnego oferenta), * moŜliwość finansowania (z perspektywy budŜetowej oraz z perspektywy rynku finansowego) oraz * stymulacja efektywności (aktywowana na skutek realizacji PPP) zostają poddane ocenie punktowej. Zagregowany wynik tego badania zostaje następnie zaprezentowany w formie graficznej (patrz poniŜszy rysunek 9). Z perspektywy kwalifikowalności wartości pomiędzy zero a trzy naleŜy uznać za krytyczne i dlatego zostały zaznaczone na czarno. Dlatego kaŜde z wyŜej wymienionych kryteriów kwalifikacyjnych po jego zbadaniu w oparciu o matrycę działania powinno otrzymać co najmniej wartość trzy. Rysunek 9: Przykłady oceny kwalifikowalności na podstawie matrycy działania9 Sprawdzenie kwalifikowalności projektów obiektów sportowych do realizacji w ramach PPP moŜe nastąpić w oparciu o kryteria: akceptacja, zdolność zapanowania, atrakcyjność rynkowa, zdolność finansowania i stymulacja efektywności. Jest to jednak ocena subiektywna, w przypadku której zasadne byłoby zastosowanie kryterium zabezpieczenia jakości tzw., kryterium czterech oczu. 8 por. Value for Money Qualitative Assessment User Guide, HM Treasury, March 2007 (Download: http://www.hm-treasury.gov.uk/d/vfm_qaguide0307.pdf, ankieta z 23.09.2010) 9 Prezentacja własna 18 4.1.4. Przyporządkowanie według grup przypadków pracy fundamentalnej dot. finansowania ↓ Ekspertyza dotycząca finansowania sporządzona przez 10 ÖPP Deutschland AG rozwaŜa z perspektywy finansowej następujące róŜne grupy przypadków: * Grupa przypadków 1 – PPP ze wsparciem państwowym * Grupa przypadków 2 – PPP z niewielkimi świadczeniami eksploatacyjnymi * Grupa przypadków 3 – Innowacyjne PPP * Grupa przypadków 4 – PPP z ryzykiem rynkowym * Grupa przypadków 5 – PPP w obszarze infrastruktury z wysokim wolumenem inwestycyjnym * Grupa przypadków 6 – małe PPP W zaleŜności od przedmiotu projektu projekty PPP dotyczące obiektów sportowych mogą zostać przyporządkowane do jednej lub kilku grup przypadków. Konsekwencje dla kwalifikowalności oraz model finansowania zostały uwzględnione w niniejszym sprawozdaniu. W myśl ekspertyzy dot. finansowania naleŜy w znacznej mierze wykluczyć przyporządkowanie projektów PPP dotyczących obiektów sportowych do grupy 5. Z kolei grupy przypadków 2 i 6 (PPP z niewielkimi świadczeniami eksploatacyjnymi i małe PPP) są szeroko rozpowszechnione ze względu na ich duŜą wagę dla gmin w obszarze sportowym. 4.1.5. Spojrzenie na sposób działania PPP w obszarze sportowym Sposób działania w trakcie realizacji projektów PPP w obszarze sportowym wygląda generalnie nie inaczej niŜ na innych obszarach zastosowania, wewnątrz podsektorów tylko nieznacznie się róŜni. Niemniej jednak na tym obszarze zastosowania występują pewne aspekty wymagające podkreślenia i uwzględnienia. Szczególne aspekty dotyczące sposobu działania przy PPP zostały na poniŜszym schemacie wytłuszczone jako przykład dla obszaru zastosowania – pływalnie i zostaną poniŜej szczegółowo opisane. Fazy PPP Działania gminy kryteria weryfikacji/ alternatywy Faza 1 stwierdzenie * zebranie danych oraz ustalenia z uŜytkownikami i zainteresowanymi * zakres, zapotrzebowanie i uŜytkowanie (związki, szkoły, grupami * analiza rynkowa oraz studium osoby zewnętrzne) * demografia, lokalizacja, obszar zapotrzebowania występowania 10 por.: ÖPP Deutschland AG (wydawca.): Cykl publikacji n.t. PPP, tom 1: Wpływ kryzysu rynków finansowych na partnerstwa publiczno-prywatne, w szczególności w budownictwie naziemnym (ÖPPSchriftenreihe, Band 1: Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf Öffentlich-Private Partnerschaften, insbesondere im Hochbau). 2010 19 wykonalności napływu uŜytkowników Faza II * weryfikacja ekonomiki działań * remont/ nowa budowa ekonomika działań * tymczasowe ustalenie struktur projektu * ryzyko związane z zapotrzebowaniem/ obłoŜeniem * powiązanie obiektów * dodatkowe moduły/ funkcje uŜytkowe Faza III moŜliwości finansowania Faza IV alternatywne działania/ modele realizacji Faza V tymczasowe studium wykonalności * polityczna uchwała zasadnicza * ustalenia z nadzorem z ramienia * koncepcja dotycząca zabezpieczenia budŜetowego gminy oraz udzielającymi wsparcia * włączenie środków trzecich i * dostępne środki pomocowe * dostępne środki trzecie środków pomocowych * rekonesans rynku (wpływy), dotacje * udostępnienie budŜetowych * analiza wartości uŜytkowej * test kwalifikacyjny PPP * budowa przez gminę * modele PPP * potencjał w zakresie rozwoju * kombinacja typów projektu i uŜytkowania środków projektu i aktywacji * ewentualnie nawiązanie kontaktów z klubami sportowymi * zakres przenoszenia * ustalenie modeli eksploatacyjnych * ustalenie dot. PSC * porównanie PSC i model PPP * koszty budowy * koszty eksploatacyjne * informacje nadzoru z ramienia gminy * koszty ryzyka * koszty remanencji * * koszty transakcyjne oszacowanie środków w / moŜliwość świadczeń budŜecie * wniosek o środki pomocowe Faza VI procedura przetargowa * wydanie zlecenia doradcom * finalizacja struktur projektu i * rodzaj postępowania (negocjacje, dialog konkurencyjny itd.) modelu * * sporządzenie przetargowej dokumentacji wykorzystanie dokumentacji standardowej * moŜliwość swobody * zatwierdzenie przez nadzór z ramienia gminy projektowej/ koncepcyjnej * obszar swobody dla innowacji i * wiąŜąca obietnica przyznania środków pomocowych atrakcyjności * końcowe studium wykonalności * powierzenie realizacji Faza VII * wprowadzenie zarządzanie umową umowy controllingu * kontrola wewnętrzna * kontrola zewnętrzna Wytłuszczone: szczególne działania dotyczące obszaru pływalni Normalna Trzcionka: działania ponadsektorowe 20 Rysunek 10: Procedura zamówień publicznych w ramach PPP dla projektów pływalni (prezentacja własna) Podczas fazy I planowej realizacji PPP naleŜy sprawdzić sytuację związaną z zapotrzebowaniem oraz obszar napływu uŜytkowników. Obowiązuje to ogólnie dla projektów PPP. Dla obszaru pływalni oznacza to, Ŝe na przykład wykluczona musi być sytuacja, w której zmienione zapotrzebowanie gminy powoduje, Ŝe prowadzenie własnej istniejącej pływalni staje się niezasadne z powodu niewspółmiernie wysokich kosztów. TakŜe wyobraŜalna jest sytuacja, gdy sąsiadujące ze sobą gminy juŜ zrealizowały lub powiększyły pływalnię. M. in. podczas projektów w ramach których realizowane są pływalnie naleŜy uwzględnić w procesach decyzyjnych takie aspekty kierując się wynikami przeprowadzonych ankiet w sprawie rynku czy badań lokalizacji. TakŜe powiązanie działań lub teŜ międzygminna koncepcja realizacji mogą być odpowiednie do tego, by umoŜliwić realizację projektu od strony ekonomicznej. To obowiązuje takŜe niezaleŜnie od wariantu zamówień publicznych. W fazie II (ekonomika działań) właśnie w przypadku pływalni konieczne jest moŜliwe dokładne zbadanie wykraczającego poza daną gminę ryzyka związanego z obłoŜeniem obiektu. PoniewaŜ nie jest moŜliwe uzyskanie rentowności obiektu, gdy prowadzone są liczne pływalnie, dlatego występuje konieczność ich dotowania; tak więc na tej podstawie mierzona jest wysokość ewentualnej dotacji gminy. Wysokość dotacji stanowi krytyczny punkt przy rozłoŜeniu ryzyka, któremu gmina powinna się bardzo dobrze przyjrzeć juŜ w 2 fazie. Wynik bowiem moŜe być taki, Ŝe, gdy nie wchodzi w rachubę dotacja, to dany projekt nie będzie mógł zostać realizowany. Prywatny partner nie przejmie ryzyka związanego z niezbędnymi dotacjami lub obłoŜeniem obiektu, jeŜeli nie będzie mógł tego skompensować w innej formie. W następnej fazie III, o ile procedura zamówień publicznych nie musiała zostać przerwana ze względu na wyniki uzyskane w pierwszych dwóch fazach, zostają zbadane moŜliwości finansowania projektu. Te zaś w obszarze pływalni zaleŜą w znacznym stopniu od kryteriów zbadanych juŜ w II fazie – ryzyka związanego z zapotrzebowaniem/ obłoŜeniem, połączenia obiektów oraz moŜliwego wprowadzenia dodatkowych modeli. Często w ramach występującego spektrum uŜytkowania moŜna uzyskać zmniejszenie lub wzrost stabilności publicznej dotacji dzięki realizacji projektu pływalni w ramach PPP. Poprzez stworzenie dalszych modułów wewnątrz projektu (np. sauna), prywatny partner moŜe wygenerować dodatkowe dochody (potencjał rozwoju i atrakcyjności projektu, faza IV). Jako przykład pływalni o szczególnie wysokim stopniu rozwoju moŜe tu posłuŜyć pływalnia rekreacyjna „Oktopus“ w Siegburgu, gdzie z inicjatywy i na ryzyko prywatnego operatora dokonano zintegrowania instalacji do wytwarzania fal do surfowania oraz wieŜy nurkowej. I wreszcie z tego powodu w fazie VI naleŜy zwrócić szczególną uwagę na to, by prywatny oferent uzyskał moŜliwie szeroką swobodę w zakresie projektowania i koncepcji. Oznacza to, 21 Ŝe na stojącej do dyspozycji działce ma on moŜliwości rozwoju i moŜe tworzyć dodatkowe oferty. Na wzroście efektywności, którą podmiot prywatny moŜe uzyskać dzięki np. innowacjom, optymalizacji czy dodatkowym ofertom, moŜe skorzystać gmina. Ponadto prywatny oferent przy odpowiednich warunkach ramowych jest często gotowy do tego, by przejąć dodatkowe ryzyko i zadania, co z kolei powoduje odciąŜenie gminy. W pozostałych podsektorach obszaru pływalni szczególne znaczenie mają, w zaleŜności od projektu, m.in. inne aspekty pojedynczych faz procedury PPP, lecz sam przebieg procesu nie odbiega w Ŝaden istotny sposób. NiezaleŜnie od wariantu w jakim realizowane jest zamówienie publiczne zasadne jest dokonanie na wstępnie rozwaŜań strategicznych. W tej fazie, w której naleŜy spojrzeć na całe portfolio nieruchomości, naleŜy zastanowić się nad moŜliwościami modeli partnerskich, koncepcji cyklu Ŝywotności oraz nad sensownym powiązaniem działań w róŜnych zamówieniach publicznych. A to z tego powodu, Ŝe takie spojrzenie na płaszczyźnie portfolio ma na celu kompleksowe zbadanie wszystkich niezbędnych działań w zakresie zamówień publicznych pochodzących z licznych obszarów odpowiedzialności gminy (edukacja, sport, środowisko itd.) i ich sensowne połączenie. Mimo Ŝe sposób postępowania przy projektach PPP w sektorze obiektów sportowych nie róŜni się znacznie od sposobu działań w innych sektorach (np. szkoły czy budynki administracyjne), to dostrzegalne jest przemieszczenie się punktów cięŜkości rozwaŜań. Szczególnie istotne na obszarze sportowym są często zapytania na rynku i badanie lokalizacji, dzięki którym moŜna ocenić ryzyko związane z popytem. 4.2. Przykłady dla róŜnych sektorów rynku 4.2.1. Sposób postępowania przy badaniu przykładów Podczas stosowania zaprezentowanej koncepcji systematyzacji w odniesieniu do konkretnych przykładów dokonano oddzielenia duŜych obiektów sportowych, parków wodnych oraz innych łączonych koncepcji projektowych. Powodem tego są wyjątkowość, kompleksowość oraz wynikające z tego niewielkie moŜliwości systematyzacji i standaryzacji takich projektów. PoniŜej w odniesieniu tylko do podsektorów boiska, pływalnie kryte i odkryte, dokonano zbadania materii w oparciu o konkretne przykłady. ↓Przykłady orientują się według realizowanych projektów, zostały w pewnych miejscach anonimizowane, a ich merytoryczna i strukturalna konstrukcja kształtuje się w następujący sposób: * sektor rynkowy * przykład * rozwój rynku oraz potencjały w zakresie standaryzacji 22 * potencjał rynkowy W ramach analizy rynkowej z rozdziału 3 niniejszego sprawozdania zgłębiono tematykę sektora rynkowego pływalni i opisano jego potencjał rynkowy. Z tego powodu opis pływalni ogranicza się w tym rozdziale do przykładu oraz do oszacowania rozwoju rynku wraz z potencjałami standaryzacji. 4.2.2. Podsektor – boiska 4.2.2.1. Sektor rynkowy ↓ W ramach niniejszej pracy fundamentalnej na temat PPP i obiektów sportowych podsektor – boiska sportowe został podzielony w oparciu o DIN 18035 na następujące segmenty: * boisko z murawą naturalną * boisko ze sztuczną murawą * Boisko z nawierzchnią ŜuŜlową * boisko małowymiarowe * boisko duŜowymiarowe * boiska z częścią i bez części lekkoatletycznej lub z częścią przeznaczoną do innych dyscyplin Istniejące obiekty sportowe stanowią często kombinację wymienionych segmentów. I tak na przykład wiele gminnych boisk oraz boisk uŜytkowanych przez kluby sportowe składa się z placu głównego oraz jednego lub kilku placów treningowych i pobocznych, które mogą mieć nawierzchnię ŜuŜlową, murawę naturalną lub sztuczną. Do tego z reguły dochodzą dalsze budowle i budynki dodatkowe takie jak kabiny, trybuny, instalacja oświetleniowa i ogrodzenie. W ramach tego rozdziału rozwaŜane są wyłącznie boiska (jako projekt pojedynczy lub pakiet składający się z kilku hali sportowych). Projekty łączone, mieszane lub rozwojowe z innymi sektorami, podsektorami czy segmentami nie są przedmiotem badania. Spojrzenie w podsektorze – boiska, zredukowane do pojedynczych segmentów obiecuje z perspektywy niniejszej pracy fundamentalnej dostarczenie tylko niewielkiej dodatkowej wiedzy, gdyŜ jedynie dzięki kombinacji kilku boisk, parku sportowego czy dodatkowych modułów moŜna osiągnąć pod względem wolumenu projektu odpowiednią wielkość dla PPP. Z tego powodu pojedyncze boiska sportowe są rzadko realizowane w ramach PPP – przy czym boiska ze sztuczną murawą zajmują pewną szczególną pozycję. 4.2.2.2. Przykład W poniŜszej tabeli 7 zaprezentowano przykładową konstelację projektu w podsektorze boiska. W oparciu o zawarte w niej informacje zastosowano następnie róŜne formy badania i prezentacji, których celem jest dalej idąca systematyzacja segmentu. Ponadto w ramach 23 omawianego przykładu zbadane zostały takie aspekty jak przydatność, potencjał standaryzacji i potencjał rynkowy. Nazwa projektu Zakres projektu budowa nowego boiska Nowy obiekt, utrzymanie, finansowanie, pielęgnacja w ramach gwarancji małowymiarowego/ duŜowymiarowego boiska ze sztuczną murawą wraz z trybują, ogrodzeniem i oświetleniem (oświetlenie reflektorowe) Ramy realizacji Początek projektu miał miejsce w 4 kwartale 2005 roku, wybranie wykonawcy nastąpiło dokładnie rok później, mniej więcej 4 miesiące po ogłoszeniu przetargu. Zakończenie prac i rozpoczęcie działalności nastąpiło w połowie 2007 roku. Powody realizacji Głównym motywem dla realizacji projektu była ograniczona moŜliwość uŜytkowania starego obiektu m.in. z powodu zatoru prac związanych z jego remontem. Model umowy i czas jej trwania Rodzaj procedury Model właściciela, czas trwania umowy 20 lat Konkurs uczestników zakończony przetargiem ograniczonym Sposób finansowania Forfaiting z zrzeczeniem się prawa regresu (100 % kapitału obcego), roczna płatność czynszu po zakończeniu inwestycji. Roczna opłata czynszu na rzecz prywatnego partnera była pokrywana częściowo z ryczałtu sportowego (> 100.000 €), czyli z alokowanych środków krajów związkowych udostępnianych gminom do swobodnej Wolumen inwestycji i działalności dyspozycji na cele sportowe. Wolumen inwestycji budowlanej projektu wynosi ok. 1,2 mln €. Wielkość nieruchomości Wolumen działalności wynosi rocznie ok. 20.000 €. Nieruchomość ma w sumie wielkość ok. 15.000 m2, z czego ok. 9.000 m2 jest intensywnie uŜytkowane jako powierzchnia boiska Rekonesans rynku oraz test kwalifikacyjny (sztuczna murawa). Nie przeprowadzono wcześniejszego rekonesansu rynku, lecz test kwalifikacyjny PPP został zakończony pozytywnym wynikiem. Tutaj dokonano sprawdzenia moŜliwości wykorzystania Studium wykonalności oraz pomocowych środków celowych, co jednak nie było moŜliwe. Przeprowadzono tymczasowe oraz końcowe studium wykonalności. korzyści w postaci wzrostu W porównaniu z realizacją konwencjonalną w ramach efektywności tymczasowego studium wykonalności prognozowano korzyści rzędu 10%, które były moŜliwe do osiągnięcia. UŜytkowanie i występujące zapotrzebowanie UŜytkowanie w ciągu roku oszacowano na poziomie 2.200 godzin. Głównym uŜytkownikiem jest lokalny klub sportowy prowadzący działalność treningową i uczestniczący w rozgrywkach. Stabilność zapotrzebowania jest w sumie wysoka, dlatego raczej nie są prawdopodobne dalsze zmiany w czasie trwania projektu. Projektowanie i budowa W fazie przygotowawczej i projektowej okazało się, Ŝe niezbędne jest wprowadzenie zmian w planach projektu ze względu na zmienione zapotrzebowanie oraz Ŝe konieczne jest przerobienie projektu. Ponadto konieczne było przełamanie wewnętrznych administracyjnych oporów względem realizacji projektu w ramach 24 PPP. W okresie budowy nie występowały działania tymczasowe. Działalność obiektu Przedmiotem umowy jest takŜe odnowienie przez prywatnego partnera powierzchni murawy po 12 – 15 latach uŜytkowania. Po zakończeniu okresu umowy następuje ponowne przeniesienie Działalność eksploatacyjna własności na rzecz miasta bez konieczności wypłaty odszkodowania. Występowały ograniczenia w związku z moŜliwością przeniesienia części działalności eksploatacyjnej. Pracownicy eksploatacyjni i administracyjni sektora publicznego tudzieŜ lokalnego klubu przejmują codzienną pielęgnację boiska, zatrudniają konserwatora terenów sportowych i przejmują obowiązki związane z otwieraniem i zamykaniem obiektu. Prywatny partner przejmuje prace związane z eksploatacją techniczną oraz utrzymaniem w naleŜytym stanie, w szczególności wierzchniej sztucznej murawy (konieczne specjalne RozłoŜenie ryzyka urządzenie/ maszyna). Ryzyko związane z uŜytkowaniem lub obłoŜeniem obiektu leŜy po stronie miasta. Ryzyko budowlane (w szczególności związane z czasem budowy i kosztami budowy) zostaje w znacznym stopniu przejęte przez partnera prywatnego. PowyŜsze dotyczy takŜe ryzyka związanego z eksploatacją i konserwacją obiektu (odpowiedzialność za dostępność budynków, obiektu i wyposaŜenia). Zabezpieczenia Koncepcja zabezpieczeń obejmuje poręczenie roszczeń z tytułu rękojmi oraz poręczenie dotyczące zakończenia prac budowlanych, konto dla prac konserwacyjnych oraz rękojmię lub zatrzymanie części wynagrodzenia do końca umowy. Nie ustalono odliczeń od wynagrodzenia w przypadku złej jakości wykonanych prac (system bonus-malus) ani oddanie do dyspozycji własnego kapitału. Tabela 7: przykład - boisko11 Dla tego oraz kolejnych przykładów dokonano systematycznego zbadania aspektów istotnych dla kwalifikacji projektów do realizacji PPP w oparciu o wyŜej objaśnioną matrycę działania dla cech kwalifikacyjnych oraz kryteriów kwalifikacyjnych, a mianowicie pod względem stopnia w jakim spełnione zostało pięć zdefiniowanych kryteriów kwalifikacyjnych. To, co jest w tym badaniu szczególne to fakt, Ŝe dokonano oceny ex post, gdyŜ dany projekt znajduje się juŜ w fazie eksploatacyjnej. Zagregowany wynik badania tutaj opisanego przykładu został zaprezentowany na poniŜszym rysunku. Rysunek 11: Wynik badania dla przykładu – boiska 12 Akceptacja Chęć realizacji ze strony publicznego podmiotu odpowiedzialnego za projekt jest widoczna, podobnie jak niekwestionowana jest konieczność inwestycji w mieście. Nie występują 11 12 Prezentacja własna w oparciu o ankietę rynkową Prezentacja własna 25 zakłócenia z otoczenia politycznego. Te aspekty mają pozytywne oddziaływanie na akceptację po stronie zleceniodawcy i wykonawcy, a tym samym na kwalifikację. Jednak w tym konkretnym przykładzie występowały znaczne wewnętrzne administracyjne opory przeciwko długofalowemu zaangaŜowaniu prywatnej firmy, które stanowią znaczne ryzyko dla projektu i mogą ogólnie zniszczyć akceptację dla całego projektu. Z tego teŜ powodu akceptacja została oceniona na poziomie 3,5. Zdolność zapanowania nad projektem W centrum tego kryterium kwalifikacyjnego znajduje się zdolność zapanowania nad przedmiotem projektu w danych wyznaczonych warunkach ramowych. Tutaj na pierwszym planie znajdują się w szczególności kompleksowość projektu, relacja napięcia występująca pomiędzy pewnością zapotrzebowania a elastycznością, którą naleŜy zawrzeć w umowie, stopień istniejących restrykcji, jak równieŜ aspekty czasowe (np. terminy docelowe) oraz organizacyjne (np., kompletna i działająca organizacja projektu). W przytoczonym przypadku zapotrzebowanie jest bardzo stabilne i nie występują podwyŜszone wymogi dotyczące elastyczności. Ponadto nie zidentyfikowano istotnych restrykcji, a jeśli juŜ, to tylko w niewielkim zakresie. Dzięki dobrym doświadczeniom związanym z realizacją boisk ze sztuczną murawą oraz pewną standaryzacją produktu „boisko ze sztuczną murawą” sprawdzone są harmonogramy prac oraz struktura projektu, co oznacza, Ŝe są one obarczone jedynie niewielkim ryzykiem. PoniewaŜ równieŜ kompleksowość projektu przy realizacji w ramach PPP jest względnie niewielka, dlatego zdolność zapanowania nad projektem została oceniona na 5,0. Atrakcyjność rynkowa Atrakcyjność rynkowa dla oferentów, którzy obsługują segment rynkowy „boiska” moŜna uznać za dobrą. Niemniej jednak jest to rynek niszowy, a z tego powodu ilość oferentów jest tendencyjnie niewielka. Z kolei pozytywnie wpływ na atrakcyjność rynkową dla oferentów mają tu widoczna wola realizacji ze strony publicznego podmiotu zajmującego się projektem. Stąd ocena - 4,5. Finansowanie Finansowanie danego przykładu zgodnie z szacunkami dokonanymi na podstawie pomocy matrycy działania osiąga maksymalną wartość 5,0, poniewaŜ z jednej strony gmina dysponowała wystarczająco wysokimi środkami budŜetowymi, a z drugiej środki na sfinansowanie inwestycji, które jak na projekt PPP były niewielkie, udało się prywatnemu partnerowi dość łatwo zebrać (chodliwość rynkowa). Stosowne rozłoŜenie ryzyka oraz dobry model forfaitingu wybrany odpowiednio dla niskiego wolumenu projektu – to wszystko miało dodatkowy pozytywny wpływ na finansowanie. Stymulacja efektywności Kryterium kwalifikacyjne „stymulacja efektywności” zostało w tym przykładzie ocenione na 3,0. Decydujące dla tej relatywnie złej oceny był w znacznym stopniu niski wolumen projektu (< 2 mln €) oraz względnie niski zakres działalności, ograniczający się do świadczeń 26 technicznych (konserwacja, maszynowa pielęgnacja sztucznej murawy). Ponadto servicelevel występował w tym przykładzie tylko w takiej formie, Ŝe w umowie ustalono dostępność powierzchni sztucznej murawy. Porozumienie to nie zostało powiązane z wymiernymi mechanizmami wynagradzania czy teŜ uregulowaniami typu bonus-malus. Stąd teŜ zastosowane tu rozwiązania mają bardziej charakter kary umownej. Oznacza to, Ŝe tylko w niewielkim zakresie został ukształtowany element istotny i motywujący w PPP. Ponadto w tym przykładzie prowadzenie przetargów w sposób uzaleŜniony od wyników zastosowano tylko w ograniczonym zakresie. Te aspekty prowadzą w sumie do zmniejszonego stopnia spełnienia ze względu na skróconą stymulację efektywności. 4.2.2.3. Rozwój rynkowy oraz potencjały standaryzacji Po zakończeniu wcześniejszego badania aspektów kwalifikacyjnych, uwzględniając cele niniejszego projektu podstawowego i w oparciu o wiedzę uzyskaną dzięki opisanemu przykładowi dokonano zidentyfikowania potencjałów standaryzacji dla tego segmentu. Celem tych działań jest przyspieszenie realizacji projektów PPP mających porównywalne struktury i obniŜenie kosztów transakcji. Tutaj zbadano moŜliwości zastosowania dotychczasowego podręcznika i oszacowano dalszy potencjał standaryzacyjny. PoniŜsza tabela 8 prezentuje zestawienie wyników, w których uwzględniono zdobyte doświadczenia oraz wiedzę uzyskaną z rozmów na temat rynku. obszar standaryzacji potencjał standaryzacji i moŜliwości stosowania dotychczasowych standardów/ podręczników PPP test kwalifikacyjny moŜliwości stosowania + potencjał õ specyfikacja outputu wzór umowy õ + õ õ prekwalifikacja finansowanie õ + õ — organizacja i procesy Legenda: — — õ brak õ niewielki stopień + wysokie stopień Tabela 8: sektor rynkowy – boiska: potencjał standaryzacji/ moŜliwość zastosowania standardów PPP13. Podstawowym wynikiem dla boisk sportowych jest to, Ŝe dotychczas publikowane podręczniki dot. PPP i wzory dokumentów z róŜnych obszarów tematycznych stanowiły takŜe i w tym przykładzie dobrą pierwszą pomoc. Z reguły jednak podręczniki zawierają jedynie 13 Prezentacja własna 27 ogólne treści merytoryczne i pomoce i nie zastąpią badania skrojonego ściśle pod potrzeby danego projektu. Wzory dokumentów są merytorycznie bardziej szczegółowe i posiadają w odniesieniu do pojedynczych przedmiotów projektu wyŜszą wartość uŜytkową, w szczególności wówczas, gdy przykładowo klauzule umowy ze wzorów umów mogą być bezpośrednio zastosowane w projekcie PPP i nie wymagają Ŝadnych większych adaptacji. W związku z tym w obszarach test kwalifikacyjny, specyfikacja outputu, wzór umowy, prekwalifikacja i finansowanie występuje moŜliwość stosowania dotychczasowych podręczników i dokumentów standardowych. W oparciu o powyŜsze przy uwzględnieniu konkretnego przykładu widoczne są w następujących obszarach niewielkie potencjały dla dalszej pracy standaryzacyjnej. Test kwalifikacyjny Starania standaryzacyjne moŜna było tu rozpocząć od zbadania dotychczas zrealizowanych porównywalnych projektów PPP, a mianowicie pod kątem aspektów istotnych dla kwalifikacji. Na tej podstawie moŜna w razie potrzeby zdefiniować referencje dla testów kwalifikacyjnych przyszłych projektów (benchmarki) oraz odnoszące się do segmentu struktur kryteria kwalifikacyjne, dzięki którym moŜnaby dokonać standaryzacji, uproszczenia i przyspieszenia testu kwalifikacyjnego. Tutaj przykładowo moŜnaby nawiązać do metodyki wcześniejszego badania aspektów kwalifikacyjnych. Warunkiem prac standaryzacyjnych jest jednak występowanie wystarczającego potencjału rynkowy dla porównywalnych projektów. Warunek ten, jak wykazują obecne szacunki, jest spełniony. Specyfikacja outputu / wzór umowy MoŜliwości standaryzacji występują tu o tyle, Ŝe wzorcowa specyfikacja przetargowa mogła zostać sporządzona dla podsektora – boiska lub dla pojedynczych segmentów (np. boiska ze sztuczną murawą), jeŜeli porównywalne przedmioty projektów byłyby realizowane wielokrotnie jako PPP. Dla poszczególnych projektów PPP moŜliwe byłoby uzyskanie w tym zakresie korzyści, w szczególności wówczas, gdyby przykładowo dokumentacja techniczna (opisy techniczne, tabele kalkulacyjne itd.), wzory umów bądź teŜ istotne klauzule umów i dokumenty dot. procedur (formularze dotyczące konkursu uczestników, tabele oceny etc.) mogłyby być bezpośrednio stosowane w większości wszystkich projektów PPP dotyczących sztucznej murawy, bez konieczności ich znacznego dopasowywania. Prekwalifikacja Istotnym wynikiem uzyskanym z rozmów rynkowych prowadzonych ze stroną oferentów było Ŝyczenie, by starania na rzecz standaryzacji i uproszczenia prekwalifikacji zainicjowano juŜ podczas procedury przetargowej. To zaś moŜe mieć miejsce jedynie przy twardych wytycznych połączonych z daleko idącym stopniem sformalizowania. Standaryzacje mogą tylko wówczas mieć zasadne działanie, gdy stosowanie wypracowanych formularzy będzie wiąŜące dla doradców, co jednak wydaje się być raczej niewykonalne. Ponadto nie tylko w 28 dziedzinie sportu moŜliwa róŜnorodność i kompleksowość konstelacji projektów PPP wymaga za kaŜdym razem adaptacji ze strony zleceniodawców. Standaryzacja poprzez „sformalizowanie” dochodzi szybko do swoich granic, musi więc następować specjalnie dla danego segmentu czy nawet przypadku i ograniczać się prawdopodobnie do części procesu prekwalifikacji identycznych we wszystkich projektach. Czy przy tak duŜej ilości segmentów i konstelacji projektów nakłady standaryzacyjne pozostają z perspektywy sektora publicznego we właściwej relacji względem korzyści jest wątpliwe. Te wątpliwości zyskują na znaczeniu podczas projektów PPP o małym wolumenie inwestycyjnym, tak jak to miało miejsce w przykładzie z boiskiem sportowym. Organizacja i procesy Dalsze koncepcje standaryzacji widoczne są takŜe w podobszarach organizacja i procesy. Z jednej strony ze względu na fakt, Ŝe dotychczas niewiele pracowało się ze standaryzacją na tym obszarze i dlatego dostępnych jest niewiele pomocy. Z drugiej strony, poniewaŜ dokładnie ten obszar jest istotny dla publicznych podmiotów odpowiedzialnych za projekt podczas inicjowania projektów PPP dla obiektów sportowych. Listy kontrolne, schematy organizacyjne i harmonogramy z udanych przykładowych projektów, rozłoŜenie kompetencji i odpowiedzialności w sektorze publicznym, włączenie instytucji, organów i urzędów zatwierdzających mają duŜe znaczenie dla skutecznej realizacji projektu. W szczególności przy małych projektach o przejrzystej zawartości i małym wolumenie jest istotne, by koszty transakcji zostały utrzymane na niskim poziomie, przy czym organizacja oraz przebieg procesów w projekcie działają jako istotny napęd dla kosztów transakcyjnych. Występują dobre szanse, by standaryzacja segmentowa w obszarze organizacji i procesów, dzięki odpowiednio wczesnemu uświadamianiu i informowaniu, mogła stanowić wkład na rzecz unikania i redukcji kosztów transakcji. W przypadku boisk ze sztuczną murawą, będących podkategorią boisk, występuje wysoki potencjał dla standaryzacji. Chodzi tutaj o sporządzenie wzorcowej specyfikacji przetargowej, co ÖPP Deutschland AG wykonało na obszarze oświetlenia dróg. Tutaj jednak naleŜałoby wyjaśnić, jak duŜy jest faktyczny potencjał rynkowy w zakresie boisk ze sztuczną murawą i czy ten potencjał uzasadniałby wypracowywanie wzorcowej specyfikacji przetargowej. BliŜsze informacje na ten temat zostały zawarte w następnym rozdziale. 4.2.2.4. Potencjał rynkowy Zgodnie ze statystykami krajów związkowych na temat obiektów sportowych w Niemczech występuje ponad 60.000 niekrytych obiektów sportowych. Jedynie część z nich to zwykłe boiska, które moŜna wykonać takŜe jako boiska ze sztuczną murawą. Nie sposób oszacować w oparciu o dostępne nam informacje i wyniki badań tego, w przypadku ilu boisk moŜna zastosować koncepcję PPP oraz wzorcową specyfikację przetargową. 29 Potencjał rynkowy dla PPP w podsektorze boisk wynika w większym stopniu przede wszystkim z kombinacji i połączenia róŜnych działań, dzięki którym moŜna osiągnąć stosowny wolumen inwestycyjny i jednocześnie kwalifikację jako projekt PPP. To z kolei prowadzi do duŜej ilości moŜliwych konstelacji projektów, które wymagają osobnego rozwaŜenia. Dalsza specyfika wynika z roli klubów sportowych jako grupy zainteresowanych uŜytkowników oraz ewentualnie jako inwestorów na poziomie gminy. Włączenie klubów w koncepcje PPP pod postacią ich własnego wkładu moŜe poprawić finansowanie i doprowadzić do sensownego uwzględnienia konkretnych potrzeb uŜytkowników. Równocześnie zwiększona kompleksowość projektu moŜe doprowadzić do tego, Ŝe muszą zostać zaadaptowane juŜ wypracowane modele realizacyjne. Analiza i rozmowy rynkowe pokazują takŜe, Ŝe pozycja boisk ze sztuczną murawą jest szczególna. Boiska ze sztuczną murawą mogą być realizowane w ramach PPP i mimo niskiego siedmiocyfrowego wolumenu projektu pozostawać znacznie wyizolowanym przedmiotem projektu tzn. nie zawierającym dalszych treści merytorycznych projektu lub tylko z niewielkimi takimi treściami. Istotnym tego powodem są dostępne dziś zaawansowane rozwiązania produktowe dla boisk o sztucznej murawie, dla których niektórzy oferenci proponują równocześnie niezbędne usługi w zakresie konserwacji i czyszczenia takŜe na długi czas trwania umowy. Ponadto moŜna uregulować w umowie kwestie dotyczące dostępności (moŜliwość gry, godziny uŜytkowania w ciągu roku) oraz wymiany powierzchni pokrytej sztuczną murawą po jej wyeksploatowaniu (z reguły po 10 do 15 latach). MoŜliwe jest, Ŝe tu przy daleko idącej systematyzacji i standaryzacji moŜna będzie wypracować średnioterminowe rozwiązania dla produktu np. dotyczące boisk ze sztuczną murawą, które zawierać będą wszystkie cechy koncepcji cyklu Ŝyciowego. Niewielki wolumen inwestycyjny idzie ręka w rękę z relatywnie niewielką kompleksowością projektu i dobrymi szansami na powielanie wypracowanych modeli realizacyjnych. JeŜeli powstanie taki niszowy rynek PPP dla boisk ze sztuczną murawą w podsektorze boisk, to nie naleŜy niedoceniać potencjału rynkowego, w szczególności dla klasy średniej. 4.2.3. Podsektor – hale sportowe 4.2.3.1. Sektor rynkowy ↓Do podsektora hal sportowych zaliczono w ramach niniejszego sprawozdania generalnie wszystkie typy hali sportowych. W oparciu o DIN 18032-114 hale sportowe zostały podzielone na następujące segmenty: * hale pojedyncze * hale dwuboiskowe * hale trójboiskowe * hale z/ bez dodatkowych pomieszczeń sportowych 14 DIN Niemiecki Instytut Normalizacji., DIN 18032-1: Hale i pomieszczenia sportowe i do uŜytku wielofunkcyjnego część 1: podstawy planowania 30 Dodatkowymi pomieszczeniami sportowymi są przykładowo pomieszczenia do uprawiania kulturystyki, do zajęć tanecznych czy do sportów walki. DIN rozróŜnia dalsze typy hal, takie jak hale do ćwiczeń gimnastycznych na przyrządach, do gier w piłkę itd., które jednak nie tworzą kolejnego segmentu. Ich zróŜnicowanie ogranicza się do wielkości, wyposaŜenia i związanego z tym profilu uŜytkowania.15 W niniejszym rozdziale rozwaŜane są wyłącznie hale sportowe, a nie projekty łączone, mieszane czy rozwojowe z innymi sektorami, podsektorami czy segmentami. 4.2.3.2. Przykład Nazwa projektu Zakres projektu budowa nowej hali z trzema boiskami Projekt, budowa, finansowanie i zarządzenie budynkiem hali z trzema boiskami. Nowa budowa hali sportowej z trzybosikowym obszarem z dołączonym traktem socjalnym i z przyrządami. Trakt socjalny z pomieszczeniami sanitarnymi, reŜyserką i pomieszczeniem nadzoru oraz traktami komunikacyjnymi stanowiącymi połączenie z halą. Poszerzony pas zieleni z Ŝywopłotem od strony zabudowy mieszkaniowej. Początek projektu 2005, początek przetargu połowa 2006, faza Ramy realizacji budowlana październik 2007 – sierpień 2008 Zły stan istniejącej infrastruktury sportowej, niewystarczające pokrycie zapotrzebowania występującego ze strony lokalnych szkół i Powody realizacji Model umowy i czas jej trwania klubów sportowych Model właściciela, czas trwania umowy 25 lat Rodzaj procedury Sposób finansowania negocjacje ze wcześniejszym konkursem na skalę ogólnoeuropejską Forfaiting ze zrzeczeniem się prawa regresu Wolumen inwestycji i działalności Wolumen inwestycyjny ok. 3,3 mln €, wolumen zagospodarowania Wielkość nieruchomości ok. 3,6 mln € ok. 2.000 m2, z czego 1.400 m2 stanowi powierzchnia hali Rekonesans rynku oraz test kwalifikacyjny sportowej z trzema boiskami Nie przeprowadzono wcześniejszego rekonesansu rynku, ani testu kwalifikacyjnego, lecz podczas podejmowania decyzji o realizacji jako PPP uwzględniono fakt, Ŝe juŜ wiele porównywalnych projektów zostało wykonanych. Z tego powodu oceniono, Ŝe występuje zgodność rynkowa i projekt kwalifikuje się do takiego typu realizacji. Studium wykonalności oraz korzyści w postaci wzrostu Przeprowadzono tymczasowe oraz końcowe studium wykonalności. W porównaniu z realizacją konwencjonalną w ramach efektywności tymczasowego studium wykonalności prognozowano moŜliwe do osiągnięcia minimalne korzyści rzędu 10% - 15%. UŜytkowanie i występujące Hala sportowa będzie uŜytkowana przez uczniów pobliskiej szkoły zapotrzebowanie oraz róŜne kluby sportowe. Obszar sportowy moŜe być 15 przykład: z reguły do przeprowadzania turniejów i rozgrywek piłki noŜnej hala pojedyncza jest za mała, na potrzeby treningowe i szkolne – wystarczająca. Przebieralnie, obszar, z którego moŜna obserwować rozgrywki są odpowiednio małych rozmiarów, a wyposaŜenie mierzy się według zredukowanych moŜliwości uŜytkowania i jest z reguły mniejsze. To z kolei ma wpływ na atrakcyjność i połoŜenie hali. 31 równocześnie wykorzystywany na potrzeby róŜnych wydarzeń sportowych. Trybuna teleskopowa oferuje miejsca siedzące dla ok. Projektowanie i budowa 200 widzów. Prace projektowe i budowlane wykonał prywatny partner. Zrealizowano rozwiązanie, które się juŜ sprawdziło w innych projektach dotyczących hal sportowych z trzema boiskami. Prywatny partner juŜ wielokrotnie projektował i realizował hale sportowe, porównywalne pod względem budowlanym i technicznym. Działalność obiektu/ świadczenia Obiekt prowadzony jest w całości przez partnera prywatnego. Wszystkie niezbędne świadczenia techniczne, infrastrukturalne i kupieckie będą przez niego wykonywane w całym okresie trwania umowy. Personel sektora publicznego nie wykonuje Ŝadnych prac RozłoŜenie ryzyka podczas działalności operacyjnej na miejscu. Ryzyko związane z uŜytkowaniem lub obłoŜeniem obiektu leŜy po stronie gminy. Ryzyko budowlane zostaje w znacznym stopniu przejęte przez partnera prywatnego. PowyŜsze dotyczy takŜe ryzyka związanego z eksploatacją i konserwacją obiektu. Zabezpieczenia Jest to koncepcja zabezpieczeń zwyczajowo stosowana dla modeli forfaitingu, składająca się z róŜnych elementów (m.in. poręczenie dotyczące zakończenia prac budowlanych, przedłuŜona gwarancja, ubezpieczenie OC, uregulowania dotyczące drogi prawnej, mechanizmy wynagradzania, porozumienia w sprawie poziomu usług). Tabela 9: przykład – hala sportowa16 W przypadku hal sportowych dokonano późniejszego oszacowania aspektów istotnych dla kwalifikowalności PPP w oparciu o matrycę oddziaływania. Projekt znajduje się obecnie w fazie eksploatacyjnej. Zagregowany wynik niniejszego badania został zaprezentowany na poniŜszej grafice (rysunek 12). Rysunek12: Wynik badania dla przykładu „hale sportowe” 17 Akceptacja Chęć realizacji ze strony publicznego podmiotu odpowiedzialnego za projekt jest widoczna, podobnie jak niekwestionowana jest konieczność inwestycji w mieście. Te aspekty mają pozytywny wpływ na akceptację po stronie zleceniodawcy i wykonawcy a tym samym na kwalifikację. Dlatego akceptacja została oceniona na poziomie 4,0. Zdolność zapanowania nad projektem W centrum tego kryterium kwalifikacyjnego znajduje się zdolność zapanowania nad przedmiotem projektu w danych wyznaczonych warunkach ramowych. W przytoczonym przypadku zapotrzebowanie jest stabilne. Nie występują podwyŜszone wymogi dotyczące 16 17 Prezentacja własna na podstawie ankiety rynkowej Prezentacja własna 32 elastyczności, gdyŜ dość prawdopodobne jest długotrwałe uŜytkowanie przez szkoły i kluby. W wyniku pewnej standaryzacji produktu „hala sportowa z trzema boiskami” w wyniku licznych zrealizowanych projektów czynniki takie jak okres budowy, koszty i jakość w ramach PPP zostały zoptymalizowane. Dzięki temu szacuje się, Ŝe da się zapanować nad kompleksowością projektu, stąd ocena 5,0 . Atrakcyjność rynkowa Istnieje kilku doświadczonych oferentów, którzy mogą obsługiwać segment rynkowy – hale sportowe. Hal z trzema boiskami to z perspektywy oferentów produkty wypróbowane i wielokrotnie realizowane. W odniesieniu do projektu nowego obiektu, to z perspektywy oferenta nie widać Ŝadnego ograniczenia atrakcyjności rynkowej. Ponadto pozostałe warunki ramowe przemawiają za zdrową strukturą projektu. Z tego powodu kryterium to naleŜy ocenić na 5,0. Gdyby chodziło o remont hali sportowej, wówczas atrakcyjność z perspektywy oferenta byłaby znacznie ograniczona, poniewaŜ w takim przypadku nie miałyby zastosowania opracowane i sprawdzone produkty standardowe przemysłu budowlanego. Finansowanie Finansowanie danego przykładu zgodnie z szacunkami dokonanymi przy pomocy matrycy działania osiąga maksymalną wartość 5,0, poniewaŜ z jednej strony gmina dysponowała wystarczająco wysokimi środkami budŜetowymi, a z drugiej prywatnemu partnerowi udało się zapewnić finansowanie inwestycji, małej jak na projekty PPP, gdyŜ dość łatwo zebrał lub zapewnił środki (chodliwość rynkowa). Odpowiednie rozłoŜenie ryzyka oraz dobry model forfaitingu, właściwie dobrany dla tak niskiego wolumenu projektu miało pozytywny wpływ na finansowanie. Stymulacja efektywności Kryterium kwalifikacyjne „stymulacja efektywności” zostało w tym przykładzie ocenione na 4,0. Wolumen projektu jest wprawdzie relatywnie niewielki, lecz jest to nowy budynek; produkt „hala sportowa z trzema boiskami” jest produktem sprawdzonym i zoptymalizowanym, nie tylko od strony budowlanej, lecz takŜe w zakresie do fazy eksploatacyjnej. W tym przedmiocie projektu zorientowanie na cykl Ŝywotności juŜ się zamanifestowało w dość wysokim stopniu. Zakres świadczeń podczas eksploatacji obiektu jest relatywnie szeroki, obok prac technicznych (konserwacja, techniczna obsługa obiektu, zasilenie w media) przedmiotem umowy PPP są takŜe usługi infrastrukturalne (czyszczenie i pielęgnacja). Poziomy usług, mechanizmy wynagrodzenia oraz uregulowania typu bonusmalus zostały przynajmniej po części zaimplementowane. Czy to wystarczy i sprawdzi się w trakcie eksploatacji – tego nie sposób ocenić w tym miejscu. Praktyka dotycząca przetargów, gdzie występuje uzaleŜnienie od wyników, da się w przypadku nowej budowy hali sportowej z trzema boiskami dobrze zastosować. Jest to bowiem bardzo rozwinięte, sprawdzone 33 rozwiązanie, zgodne z aktualnym poziomem wiedzy technicznej, co jednak równocześnie oznacza, Ŝe występuje jedynie niewielki obszar swobody dla innowacji technicznych. 4.2.3.3. Rozwój rynkowy oraz potencjały standaryzacji Dla projektów, których przedmiotem jest wyłącznie hala sportowa zakłada się moŜliwość powielania dotychczasowych modeli realizacyjnych w ramach PPP. Istotnym napędem dla takiej moŜliwości powielania jest moŜliwość stosowania sprawdzonych rozwiązań budowlanych i optymalnie dopasowanych ofert konserwacji, eksploatacji czy usług pochodzących od jednego podmiotu. Te (techniczne) starania standaryzacyjne są po stronie prywatnej. Wsparcie moŜe nastąpić ze strony PD w ramach zaleceń dla działań opartych na najlepszych praktykach i modelach struktur i procesów. ↓Rynek oferentów podczas przeprowadzanych rozmów prosił wielokrotnie o to, by skoncentrować się na następujących punktach: * przyspieszenie i uproszczenie procedur (w szczególności prekwalifikacja oraz „sformalizowanie” przetargu), * wiąŜące stosowanie juŜ istniejących standardowych dokumentów (w szczególności wzorów umów i wzorów struktury). PoniŜsza tabela 8 prezentuje zestawienie wyników, w których uwzględniono zdobyte doświadczenia oraz wiedzę uzyskaną z rozmów na temat rynku. obszar standaryzacji potencjał standaryzacji i moŜliwości stosowania dotychczasowych standardów/ podręczników PPP test kwalifikacyjny specyfikacja outputu moŜliwości stosowania + õ potencjał õ õ wzór umowy + õ prekwalifikacja finansowanie õ + õ — organizacja i procesy Legenda: — — õ õ + brak niewielki stopień wysokie stopień Tabela 10: sektor rynkowy – boiska: potencjał standaryzacji/ moŜliwość zastosowania standardów PPP18. W oparciu o powyŜsze, przy uwzględnieniu zaprezentowanego przykładu dostrzegalne są niewielkie potencjały dla dalszej pracy standaryzacyjnej: 18 Prezentacja własna 34 Test kwalifikacyjny WyobraŜalne jest opracowanie dla PPP przy prostych halach sportowych standardowego testu kwalifikacyjnego. W szczególności z uwagi na fakt, Ŝe projekty z tego sektora były juŜ skutecznie realizowane moŜna sporządzić standardowy test kwalifikacyjny oparty na konkretnych doświadczeniach w projektach. Niemniej jednak powyŜsze jest wykonalne tylko pod takim warunkiem, Ŝe występuje daleko idąca porównywalność projektu z juŜ zrealizowanymi projektami (hasło „referencyjny test kwalifikacyjny “). Wzory umów / prekwalifikacje / specyfikacja dla outputu Dostrzega się potencjał w zakresie sporządzenia wzorcowej specyfikacji przetargowej. Z perspektywy budowlanej i eksploatacyjnej w odniesieniu do hal sportowych moŜna oczekiwać wyŜszego stopnia porównywalności pojedynczych przedmiotów projektu niŜ w podsektorze boisk sportowych, opisanym we wcześniejszym rozdziale. Podczas gdy boiska sportowe składają się z kilku pól przeznaczonych do uprawiania sportu oraz pozostałych budowli (przebieralnie, budynki gospodarcze, pozostałe zewnętrzne obiekty sportowe), to hale sportowe w znanych wariantach (np. z trzema boiskami) są często pod względem budowlanym takie same. Dlatego uwaŜamy za zasadne wypracowanie wzorcowej specyfikacji przetargowej dla PPP np. dla hal z trzema boiskami. Organizacja i procesy Podobnie jak na obszarze boisk sportowych takŜe dla budowy hal sportowych mogą zostać sporządzone listy kontrole, schematy organizacyjne oraz plany prac na podstawie juŜ skutecznie przeprowadzonych projektów, które mogłyby być uŜywane jako wzory dla przyszłych projektów. Podsumowując obszar hal sportowych naleŜy stwierdzić, Ŝe standaryzacja, w szczególności specyfikacji przetargowej, jest uwaŜana za szczególnie przydatną. PoniŜej zbadamy, jak duŜy jest potencjał rynkowy dla PPP oraz czy istniejący potencjał uzasadnia opracowanie wzorcowej specyfikacji przetargowej. 4.2.3.4. Potencjał rynkowy W podsektorze hal sportowych dostrzegalny jest potencjał rynkowy. Jak wskazują statystyki krajów związkowych za rok 2000 występuje ok. 35.000 hal sportowych (dane te nie uwzględniają duŜych hal sportowych). Realizacja hal sportowych następuje często razem z innymi intensywnymi działaniami będącymi przedmiotem projektu PPP, równocześnie istnieją przykłady na skuteczną realizację indywidualnych takich projektów. W przypadku tych ostatnich większość realizacji stanowiły mierze hale składające się z trzech boisk. Najistotniejszym powodem powyŜszego jest fakt, Ŝe dopiero dzięki temu, Ŝe realizowane są większe hale lub na skutek połączenia projektów moŜliwe jest osiągnięcie wielkości, przy 35 której wolumen projektu oraz koszty transakcji są względem siebie w korzystnej relacji. Ze względu na lepsze i bardziej róŜnorodne wykorzystanie hale sportowe z trzema boiskami są dla gmin często bardziej atrakcyjne niŜ hale pojedyncze. Niektórzy oferenci mają gotowe i w duŜym stopniu standaryzowane rozwiązania budowlane dla standardowych hal sportowych, które moŜna realizować w sposób konwencjonalny, jak i pod postacią modeli PPP. By moŜna jednak mówić o modelu PPP to w znacznej mierze zaleŜne jest to od tego, czy zleceniodawca z sektora publicznego planuje przeniesienie na partnera prywatnego odpowiedzialności za eksploatację (w szczególności konserwację lub w szerszym tego słowa znaczeniu techniczne zarządzanie budynkiem). Krok pomiędzy prostą halą składającą się z trzech boisk a hala wielofunkcyjną jest z perspektywy budowlanej i eksploatacyjnej niewielki. Decydujące tu jest w pierwszej linii pytanie, czy zleceniodawca z sektora publicznego Ŝyczy sobie dodatkowych funkcji obiektu oraz modułów zwiększających jego atrakcyjność lub to co najmniej dopuszcza. W atrakcyjnej lokalizacji prywatny partner byłby nawet gotowy do tego, by przejąć na siebie część ryzyka związanego z obłoŜeniem obiektu, o ile uzyska swobodę planistyczną i koncepcyjną, dzięki czemu projekt stanie się dla niego łatwiejszy do wykonania i równocześnie atrakcyjniejszy ekonomicznie. MoŜliwość zaangaŜowania klubów w projekt PPP naleŜy rozwaŜyć indywidualnie i osobno w oparciu o występujące w danym projekcie warunki ramowe. 4.2.4. Podsektor pływalni – segment pływalni krytych 4.2.4.1.Przykład W poniŜszej tabeli 11 zaprezentowano jako przykład segmentu pływalni krytych konstelację projektową w podsektorze pływalnie. Wybrano nowo wybudowaną pływalnię krytą, gdyŜ jest to przedmiot projektu, który da się powielić i z tego powodu jest szczególnie istotny dla wielu gmin. Poza tym koncepcja Ŝywotności obiektu jako istotny stymulator efektywności dla PPP daje sie lepiej zrealizować. I ponadto jest to przedmiot projektu, który da się wyraźnie oddzielić. Nazwa projektu Zakres projektu nowo wybudowana pływalnia kryta Planowanie, budowa, finansowanie oraz eksploatacja pływalni krytej oraz usługi związane z pływalnią Ramy realizacji Powody realizacji Zakończenie prac i uruchomienie w marcu 2010 Stara pływalnia była w złym stanie (pęknięcia w niecce, remontowana posadzka). Gmina czuła się zmuszona do pojęcia mocno skonsolidowanego kursu działań. Projekt był przez cały czas nadzorowany i wspierany przez Model umowy i czas jej trwania burmistrza. Model własności PPP, 25 lat Rodzaj procedury Sposób finansowania negocjacja Forfaiting ze zrzeczeniem się prawa regresu Wolumen inwestycji i działalności wolumen inwestycyjny > 15 mln €, wolumen projektu > 36 30 mln €. Wielkość nieruchomości ok. 5.000 m2 Rekonesans rynku oraz test kwalifikacyjny Nie przeprowadzono uprzedniego rekonesansu rynku, lecz wcześniej ustalono, Ŝe projekt nadaje się generalnie Studium wykonalności oraz do realizacji w ramach PPP. Przeprowadzono tymczasowe oraz końcowe studium korzyści w postaci wzrostu efektywności wykonalności. W porównaniu z realizacją konwencjonalną w ramach tymczasowego studium wykonalności prognozowano moŜliwe do osiągnięcia UŜytkowanie i występujące zapotrzebowania korzyści rzędu 10%. Wykorzystanie do pływania sportowego i nauki pływania, dla uŜytkowników indywidualnych, dla odwiedzających saunę, uŜytkowanie takŜe przez liczne kluby sportowe (pływanie synchroniczne, gra polo w kajakach). Pojemność obiektu - do 1.000 gości, część sauny i wellness jest w tanie pomieścić do 200 osób. Projektowanie i budowa Szacowana roczna ilość gości to 200.000. Nowy budynek jako kombinacja pływalni sportowej i rekreacyjnej (basen 50-m z 16 torami), sauna oraz część wellness, kilka basenów ze stali szlachetnej w części zewnętrznej (m.in. whirlpool, basen do nurkowania, basen „cztery pory roku”) Działalność eksploatacyjna Większość pracowników starej pływalni została przejęta; pełna działalność basenu łącznie z ofertą gastronomiczną i wellness; spółka prowadząca obiekt jako sp. z o.o., załoŜona w tym celu. Nie ustalono konkretnych poziomów usług dla pływalni i nie dokonano zintegrowania Ŝadnych mechanizmów wynagradzania. Z tego powodu z perspektywy PPP brakuje istotnego elementu sterowania pracą obiektu. Efektywność energetyczna budynku oceniana jako średnia dla nowego obiektu, podmiot prowadzący obiekt nie ponosi RozłoŜenie ryzyka odpowiedzialności za zuŜycie mediów. Ryzyko związane z uŜytkowaniem lub obłoŜeniem obiektu leŜy po stronie miasta. Ryzyko budowlane zostaje w znacznym stopniu przejęte przez partnera prywatnego. PowyŜsze dotyczy takŜe ryzyka związanego Zabezpieczenia z eksploatacją i konserwacją obiektu Roczne dotacje miasta w wysokości 1,5 mln €; moŜliwość powrotu własności do gminy po wygaśnięciu uprawnień podmiotu prowadzącego obiekt19 19 Porozumienie w sprawie rocznej dotacji lub jej wysokości w przypadku projektów PPP jest często oceniane jako zabezpieczenie dla podmiotu wydającego zlecenie. Z jednej strony pokryte zostają koszty powstające dla strony publicznej, przy czym następuje to na poziomie, który jest znacznie poniŜej średnich kosztów inwestycji i eksploatacji powstających przy wariancie konwencjonalnym (udowodnionych pod postacią obliczonych korzyści ekonomicznych w porównaniu z PSC). Z drugiej strony podmiot wydający zlecenie w przypadku, gdy podmiot prywatny nie wykona świadczeń w uzgodnionym zakresie moŜe zaŜądać zwrócenia sektorowi publicznemu 37 Tabela 11: Przykład – pływalnia kryta 20 TakŜe dla tego przykładu dokonano usystematyzowanego zbadania aspektów istotnych dla kwalifikacji projektów do realizacji w ramach PPP; badanie oparto na wyŜej objaśnionej matrycy działania dla cech kwalifikacyjnych oraz kryteriów kwalifikacyjnych. Jest to ponownie spojrzenie retrospektywne na kwalifikacje juŜ zrealizowego obiektu. Rysunek 11: Wynik badania dla przykładu – pływalnia kryta 21 Akceptacja Chęć realizacji ze strony publicznego podmiotu odpowiedzialnego za projekt jest widoczna i została publicznie wyraŜona. Zakłócenia z otoczenia politycznego były niewielkie. Te aspekty pozytywnie wpływają na akceptację stron dla projektu, a tym samym na kwalifikację projektu do realizacji jako PPP. Wysoki poziom akceptacji uzyskano ponadto dzięki wsparciu ze strony lokalnych klubów sportowych, które z radością przywitały decyzję o budowie nowej pływalni, dostosowanej do występujących potrzeb i takiej, gdzie moŜna przeprowadzać zawody, oznaczają rezygnację z remontowania starej pływalni. Równocześnie było jasne, Ŝe znaczna część dotychczasowego personelu ze starej pływalni zostanie zatrudniona przy obsłudze nowego obiektu. I dlatego akceptacja została oceniona na poziomie 5,0. Zdolność zapanowania nad projektem W centrum tego kryterium kwalifikacyjnego znajduje się zdolność zapanowania nad przedmiotem projektu w danych wyznaczonych warunkach ramowych. Tutaj na pierwszym planie znajdują się w szczególności kompleksowość projektu, stosunek napięcia pomiędzy pewnością zapotrzebowania a elastycznością, który naleŜy zawrzeć w umowie, stopień istniejących restrykcji oraz aspekty czasowe (np. terminy docelowe) oraz organizacyjne (np., kompletna i działająca organizacja projektu). W przytoczonym przypadku zapotrzebowanie zostało określone na podstawie dotychczasowych doświadczeń i był to raczej ostroŜny szacunek, które po upływie pierwszych miesięcy eksploatacji obiektu (względnie dobre obłoŜenie, w szczególności przez kluby sportowe), naleŜy ocenić jako realistyczny. Niezmiernie istotną kwestią jest fakt, Ŝe w okolicy nie ma innych konkurencyjnych pływalni, restrykcje występują w nieistotnie małym zakresie, zaś poziom dotacji gminnej nie miał wpływu na moŜliwości finansowania. Udało się dotrzymać harmonogramu prac (łącznie z wyznaczonym terminem otwarcia obiektu). Struktura projektu sprawdziła się. Kompleksowość w odniesieniu do projektu PPP jest ambitna, a to ze względu na róŜne dalsze sposoby uŜytkowania (wellness itd.) oraz wysokie wymogi techniczne dla pływalni krytej. własności nieobciąŜonych budynków i działek, przy czym roczna dotacja inwestycyjna musiałby być płacona do końca obowiązywania umowy. 20 Prezentacja własna na podstawie rekonesansu rynku 21 Prezentacja własna 38 Zdolność zapanowania nad projektem w rozumieniu jego kwalifikacji została oceniona na poziomie 4,0. Atrakcyjność rynkowa Atrakcyjność rynkowa dla oferentów, którzy obsługują segment rynkowy pływalni krytych moŜe zostać uznana za dobrą. Gotowość róŜnych klubów sportowych do korzystania z pływalni krytej spowodowała, Ŝe występuje równomierne wysokie obłoŜenie. Pozytywne efekt widocznej na zewnątrz woli publicznego podmiotu, który chciał zrealizować ten projekt (burmistrz stoi za projektem). Ocena – 5,0. Finansowanie W związku z finansowaniem przykładu nie dostrzeŜono Ŝadnych aspektów ograniczających. Gmina daje roczną dotację w wysokości 1,5 mln €. Do dyspozycji były wystarczająco wysokie środki budŜetowe. Tak więc struktury ryzyka są na takim poziomie jaki występuje na rynku. Finansowanie zostało ocenione na poziomie 4,5. Stymulacja efektywności Kryterium kwalifikacyjne – stymulacja efektywności w tym przypadku zostało ocenione na relatywnie niskim poziomie 3,0. Pozytywnie naleŜy ocenić względnie wysoki dla pływalni krytej wolumen projektu oraz moŜliwości wpływania na efektywność i jej zwiększania, jakie występują w przypadku nowej budowy w porównaniu z pracami remontowymi, oraz szeroki zakres przeniesienia świadczeń eksploatacyjnych. Lecz w tym przykładzie nie uzgodniono ani poziomu usług, ani teŜ uregulowań typu bonus-malus. Tak więc nie występuje istotny dla PPP i motywujący element partnerstwa. Nie musi to koniecznie prowadzić do niŜszej jakości oraz/ lub mniejszej efektywności, lecz w przypadku złych świadczeń partner publiczny nie ma odpowiednich moŜliwości sterowania. Redukujące oddziaływanie na efektywność moŜe mieć takŜe ograniczony stopień swobody podczas eksploatacji, między innymi dlatego, Ŝe podmiot prowadzący obiekt został zobligowany do przejęcia wcześniejszego personelu pływalni na wcześniej obowiązujących warunkach. Ponadto tylko w ograniczonym zakresie partner prywatny ma wpływ na godziny otwarcia i uŜytkowania oraz na ceny. Większy zakres swobody odnaleźć moŜna z kolei w obszarach usług – sauna, wellness i gastronomia. Stymulację efektywności naleŜy przyporządkować przede wszystkim do fazy budowlanej. Z perspektywy PPP obszar swobodnego ukształtowania fazy eksploatacyjnej powinien być większy. NaleŜy w podsumowaniu stwierdzić, Ŝe pływalnie o porównywalnych właściwościach moŜna realizować w sposób ekonomiczny w oparciu o zaprezentowany model. Jednak w przypadku wymienionego przykładu występuje jedynie niewielka moŜliwość osiągnięcia ilościowego zwiększenia efektywności i dlatego plusów naleŜy szukać przede wszystkim w obszarze jakościowym (np. dodatkowa oferta w gminie w zakresie sauny i części wellness). Ponadto aby moŜna było uzyskać niezbędną atrakcyjność rynkową powinna występować równie atrakcyjna sytuacja w zakresie korzystania z obiektu i jego obłoŜenia. Istotnym aspektem jest 39 sytuacja konkurencyjności oraz obszar napływu uŜytkowników (pływalnie w sąsiednich gminach). W szczególności w obszarze pływalni międzygminne koncepcje realizacyjne charakteryzują się szczególnym potencjałem, poniewaŜ pływalnie kryte, ze względu na konieczność ich publicznego dotowania znacznie, ograniczają finansowe moŜliwości działania gmin. Przy wspólnych staraniach gmin wzrasta równocześnie moŜliwość realizacji jeszcze bardziej atrakcyjnego i rentownego nowego obiektu. 4.2.4.2. Rozwój rynkowy oraz potencjały standaryzacji Podstawowa wiedza na temat potencjałów standaryzacyjnych, które zostały wywiedzione w oparciu o przykład pływalni krytych, jest taka, Ŝe w przypadku obowiązujących podręczników PPP oraz wzorów dokumentów moŜna załoŜyć pewną moŜliwość ich zastosowania jako pierwszej pomocy. JeŜeli chodzi o aspekt finansowania, naleŜy wyjść z moŜliwości przenoszenia dotychczasowych standardów (np. modeli forfaitingu). Na tle tego, Ŝe pływalnie kryte są szczególnie kompleksowymi i wymagającymi budowlami, potencjał dalszego rozwoju pozostaje na pojedynczych obszarach. obszar standaryzacji potencjał standaryzacji i moŜliwości stosowania dotychczasowych standardów/ podręczników PPP moŜliwości potencjał stosowania o o + o wzór umowy prekwalifikacja o o o o finansowanie organizacja i procesy + + o + Legenda: — test kwalifikacyjny specyfikacja outputu o + brak niewielki stopień wysokie stopień Tabela 12: sektor rynkowy – pływalnie kryte: potencjał standaryzacji/ moŜliwość zastosowania standardów PPP22. W następujących obszarach widoczne są niewielkie potencjały dla dalszej pracy standaryzacyjnej: Specyfikacja outputu PoniewaŜ pływalnie odkryte są budowlami o licznych specyficznych elementach, to tutaj jak najbardziej występuje potencjał w zakresie standaryzacji opisów technicznych w rozumieniu specyfikacji outputu. Metodycznie moŜnaby opracować szczegółowy opis prac uzaleŜnionych od wyniku w oparciu o analizę przykładów najlepszych praktyk tzn. skutecznie zrealizowanych pływalni krytych w ramach PPP. 22 Prezentacja własna 40 Wzór umowy Ze względu na bardzo róŜne struktury projektowe w obszarze umownym występuje jedynie ograniczony potencjał standaryzacji. Istnieje moŜliwość sformułowania standardowych klauzul dla rozłoŜenia ryzyka, w szczególności ryzyka dotyczącego obłoŜenia i wykorzystania obiektu. W wielu przypadkach pływalnie odkryte są subwencjonowane, np. w taki sposób, Ŝe gmina przejmuje w całości lub częściowo koszty eksploatacyjne. To będzie nadal istotnym punktem przy rozwiązaniach PPP, poniewaŜ dotacje ulegają często zmniejszeniu, lecz nie sposób ich w całości zlikwidować. W związku z powyŜszym godne rozwaŜenia wydaje się to, by sformułować klauzule standardowe nadające się do projektów PPP i przekazać je publicznym podmiotom odpowiedzialnym za projekt. TakŜe tutaj mogą być przydatne przykłady najlepszych praktyk. Prekwalifikacja Sytuacja wyjściowa jest podobna do tej jaka występuje w przykładzie boisk sportowych. Standaryzacja poprzez wypracowanie formularzy musiałaby następować specjalnie dla danego segmentu czy nawet przypadku i ograniczać się prawdopodobnie do części procesu prekwalifikacji, który byłby identycznych we wszystkich projektach. To czy przy występującej duŜej ilości konstelacji segmentów i projektów nakłady na standaryzację pozostają z perspektywy sektora publicznego w odpowiedniej relacji do korzyści, jest wątpliwe. Ponadto widoczny jest zwiększony potencjał dla prac standardyzacyjnych w następujących obszarach: Test kwalifikacyjny Przede wszystkim na obszarze pływalni naleŜy podkreślić, Ŝe zakwalifikowanie potencjalnego projektu jako PPP zaleŜy w szczególnym zakresie od rynkowości i obszaru napływu uŜytkowników. Godne pochwały wydaje się wypracowanie dla pływalni struktur segmentowych dla kryteriów kwalifikacyjnych, aby móc dokonać standaryzacji, uproszczenia i przyspieszenia testu kwalifikacyjnego. Warunkiem standaryzacji jest to, by występował wystarczająco wysoki potencjał rynkowy dla porównywalnych projektów, który jak wynika z aktualnych szacunków jest spełniony ze względu na ilość pływalni krytych, które wymagają remontu. Organizacja i procesy Ogólnie występują dobre szanse by pod postacią segmentowych standaryzacji w obszarze organizacji i procesów przyczynić się do uniknięcia i redukcji kosztów transakcji, a to dzięki odpowiednio wczesnemu uświadamianiu. Ze względu na duŜą ilość pływalni wymagających odnowienia, które powstały jeszcze w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, naleŜy wyjść z załoŜenia, Ŝe procedury podczas renowacji będą w wielu przypadkach podobne. 41 Ponadto nie ma takiego zwyczaju, by sporządzać wzory dokumentów w podsektorze pływalni. Nie da się osiągnąć odpowiedniego przeniknięcia rynku oraz wystarczająca akceptacja ze względu na heterogeniczne struktur projektu. Bardziej celowy od standaryzacji jest w segmencie pływalni krytych, oraz ogólnie podsegemencie pływalni transfer wiedzy odnoszący się do zagadnień i szczegółów pochodzących z przykładowych najlepszych praktyk, 4.2.5. Podsektor pływalni – segment pływalni odkrytych 4.2.5.1.Przykład. Szacuje się, Ŝe do 50% istniejących w Niemczech pływalni odkrytych wymaga albo remontu, lub w ciągu najbliŜszych 10 lat będzie zaliczonych do tej kategorii. PoniŜej dokonano podsumowania podstawowych informacji dotyczących remontu pływalni odkrytej, by następnie, analogicznie jak w przypadku wcześniejszych przykładów, móc dokonać oceny czy tego typu remonty kwalifikują się na PPP. Nazwa projektu Zakres projektu remont basenu odkrytego szeroko zakrojone prace remontowe (części zewnętrznej i budynku, niecki ze stali nierdzewnej, zjeŜdŜalni, technicznego wyposaŜenia do filtrowania Ramy realizacji wody, wieŜy do skoków), utrzymanie, finansowanie Uchwała w sprawie prac budowlanych podjęta po przeprowadzonym w lutym 2007 teście kwalifikacyjnym. Ogólnoeuropejski konkurs pomiędzy lipcem i wrześniem (anulowany z powodu błędów formalnych wszystkich oferentów) oraz w październiku i listopadzie 2007, następnie procedura negocjacyjna do marca 2008, negocjacje do sierpnia 2008, realizacja prac budowlanych pomiędzy grudniem i marcem 2010 (zamknięcie na jeden sezon). Powody realizacji Obiekt wymagał pilnej renowacji i nie mógł być dalej prowadzony w dotychczasowym stanie. Model umowy i czas jej trwania model właściciela, 25 lat Rodzaj postępowania postępowanie negocjacyjne z wcześniejszym konkursem Sposób finansowania Forfaiting z rezygnacją z prawa regresu, płatność honorarium po zakończeniu prac, dotacje/ środki pomocowe w wysokości ok. 30 % kosztów inwestycji Wolumen inwestycji i działalności Wolumen inwestycyjny projektu wynosi około 10 mln €, koszty eksploatacji przez cały okres uŜytkowania na poziomie ok. 20 mln €. 42 Wielkość nieruchomości Nieruchomość ma w sumie ok. 30.000 m2, powierzchnia wodna wynosi ok. 3.500 m2, Rekonesans rynku oraz test kwalifikacyjny powierzchnia pięter budynku brutto około 1.750 m2. Pozytywna ocena rynku nastąpiła na podstawie ogólnej, nieodnoszącej się do projektu ekspertyzy wykonanej przez podmiot specjalistyczny; Studium wykonalności oraz sporządzony został test kwalifikacyjny PPP. Przeprowadzono tymczasowe oraz końcowe studium korzyści w postaci wzrostu wykonalności. W porównaniu z realizacją efektywności konwencjonalną w ramach końcowego studium wykonalności osiągnięto korzyści w wysokości 4%. UŜytkowanie i występujące zapotrzebowanie Basen odkryty będzie przede wszystkim uŜytkowany przez klientów indywidualnych. W zaleŜności od pogody szacuje się, Ŝe będzie odwiedzany w sezonie przez ponad 100.000 klientów, z czego mniej więcej połowę stanowić będą dzieci i młodzieŜ. Projektowanie i budowa Ze względu na fakt, Ŝe obiekt podlega ochronie zabytków występowały liczne wytyczne dotyczące całego obiektu. Przydział środków pomocowych był powiązany z wytyczą w sprawie zmniejszenia ogólnej powierzchni wody. Obszary wykorzystywane w budynku wejściowym zostały zoptymalizowane i atrakcyjniej ukształtowane. Realizacja budowy nastąpiła w jednym etapie, aby poza zamknięciem obiektu w trakcie sezonu nie zaistniała konieczność prowadzenia Ŝadnych działań tymczasowych. Działalność obiektu Prywatny partner przejmuje prace związane z obsługą techniczną i konserwacją. Ponadto jest on odpowiedzialny za sprzątanie i pielęgnację obiektu. Podmiot prowadzący obiekt zapewnia kierownika technicznego oraz trzy sprzątaczki. Miasto zapewnia personel pracujący w kasach i sprawujący nadzór; część gastronomiczna została oddana w dzierŜawę. Punkty styczne poszczególnych prac zostały jednoznacznie zdefiniowane. RozłoŜenie ryzyka Ryzyko związane z uŜytkowaniem lub obłoŜeniem obiektu leŜy po stronie miasta (ceny biletów wstępu są nadal określane przez miasto) . Ryzyko budowlane (w szczególności związane z czasem budowy i kosztami budowy) zostaje przejęte przez partnera prywatnego. PowyŜsze dotyczy takŜe ryzyka związanego z eksploatacją i konserwacją obiektu (odpowiedzialność za dostępność instalacji technicznej oraz budynku oraz pielęgnacja terenów zielonych 43 Zabezpieczenia W trakcie fazy budowlanej podmiot prowadzący obiekt wpłacił zabezpieczenie w wysokości ponad 500.000 €. W okresie eksploatacji – zabezpieczenie w wysokości 200.000 €. Ponadto prowadzący obiekt ma dokonywać płatności na konto konserwacji. Tabela 13: przykład – pływalnia odkryta23 Wyniki badania cech kwalifikacyjnych oraz kryteriów zostały zaprezentowane na poniŜszym schemacie. Rysunek 14: Wynik badania dla przykładu – basen odkryty 24 PoniŜej dokonano bliŜszego objaśnienia pojedynczych aspektów oceny: Akceptacja Projekt jest popierany przez kręgi polityczne i opinię publiczną. PoniewaŜ na dłuŜszą metę nie moŜna było zapewnić działalności pływalni w dotychczasowym obiekcie zostały przedyskutowane istniejące alternatywy. Utworzenie inicjatywy obywatelskiej na rzecz zachowania basenu odkrytego, któremu groziło zamknięcie, uzmysłowiło opory występujące podczas politycznego procesu decyzyjnego. Zmniejszenie powierzchni wodnej stanowiło konieczny warunek dla przydzielenia środków pomocowych. Początkowe zastrzeŜenia związane z realizacją w formie partnerstwa publiczno-prawnego udało się wyciszyć, dzięki temu, Ŝe miasto z jednej strony zagwarantowało, Ŝe cena wstępu takŜe po przejęciu obsługi placówki przez firmę prywatną pozostanie na społecznie akceptowalnym poziomie, z drugiej strony podmiot realizujący projekt prowadził szeroko zakrojoną działalność PR. Obejmowała ona odpowiednio wczesne włączenie potencjalnych aktorów (izba rzemieślnicza – co wiązało się z zaangaŜowaniem klasy średniej, ochrona zabytków oraz potomkowie architekta – w związku z przygotowaniem projektu) oraz informowanie szerokich warstw społeczeństwa za pomocą prasy i internetu (zainstalowanie kamery internetowej na placu budowy) w celu zapewnienia moŜliwie największej przejrzystości. PoniewaŜ nie naleŜało się spodziewać Ŝadnych zmian dla dotychczasowego personelu obsługującego obiekt, z wyjątkiem odnowienia ich miejsca pracy, równieŜ pracownicy w pełni stali za projektem. Z tego powodu oceniono akceptację na poziomie 4,5. Zdolność zapanowania nad projektem W centrum tego kryterium kwalifikacyjnego znajduje się zdolność zapanowania nad przedmiotem projektu w danych wyznaczonych warunkach ramowych. W opisanym 23 24 Prezentacja własna w oparciu o ankietę rynkową Prezentacja własna 44 przypadku nie prowadzono w sąsiedztwie Ŝadnych konkurencyjnych pływalni. Występowały restrykcje w związku z ochroną zabytków. NaleŜało włączyć liczne grupy zainteresowanych (kluby sportowe) i dokonać integracji dodatkowej funkcji (restauracja). Udało się przeprowadzić prace zgodnie z harmonogramem (łącznie z terminem rozpoczęcia działalności obiektu). Zdolność opanowania w rozumieniu przydatności została oceniona na 4,5. Atrakcyjność rynkowa Ilość takich oferentów, którzy mogą w Niemczech prowadzić prace remontowych a następnie prowadzić obiekt, którzy mieliby równocześnie doświadczenia w zakresie PPP lub są aktywni na tym obszarze jest bardzo ograniczona. W przytoczonym przypadku w konkursie uczestniczyło tylko trzech oferentów; z nimi wszystkimi przystąpiono do negocjacji. TakŜe tutaj mamy do czynienia z rynkiem niszowym, a z tego powodu ilość oferentów jest co do zasady niewielka. Z kolei pozytywnie wpływ na atrakcyjność rynkową dla oferentów mają widoczna wola realizacji wyraŜana przez publiczny podmiot ds. projektu (m.in. poprzez odpowiednie uchwały miasta) oraz wyczuwalna od samego początku dobra i świetna merytorycznie jakość współpracy pomiędzy sektorem publicznym i prywatnym. Mimo występujących ograniczeń m. in. ze względu na fakt, Ŝe były to prace remontowe oraz to, Ŝe obiekt był objęty ochroną zabytków co wiązało się z istniejącymi wytycznymi, udało się utrzymać w otwartej formie moŜliwości realizacyjne oraz potencjał innowacyjny oferenta prywatnego, w szczególności na obszarze operacyjnym (na przykład w zakresie koncepcji gastronomicznej). Ocena na poziomie 3,5. Finansowanie Finansowanie moŜe zostać z róŜnych powodów ocenione jako dobre do bardzo dobre i dlatego uzyskuje ocenę 4,5 punktu. Z jednej strony około 30 % finansowania zostało pokryte z dotacji i środków pomocowych (w szczególności kraju związkowego). Z drugiej strony w przypadku tego projektu, z powodu ogólnie niskiego poziomu pokrycia kosztów pływalni odkrytych, występuje jedynie niewielkie ryzyko związane z uŜytkowaniem. Powstałe koszty dla strony prywatnej i publicznej dają się dobrze skalkulować – podobnie jak spodziewane wpływy. Ryzyka zostały odpowiednio rozłoŜone; kaŜdy z partnerów projektu ponosi te ryzyka, na które ma największy wpływ. Wybrano model forfaitingu. Stymulacja efektywności Stymulacja efektywności oceniona została w tym przypadku na 3,5. Powodem tego jest fakt, Ŝe tylko niewielkie części eksploatacji obiektu (konserwacja, pielęgnacja terenów zielonych oraz sprzątanie) zostały przekazane podmiotowi prywatnemu. Ponadto sezonowość pracy basenu wymaga rozwaŜnych koncepcji kadrowych, jeŜeli personel ma nie być zatrudniony na krótkie umowy o pracę jedynie przez kilka miesięcy w roku. Zarówno dla partnera publicznego jak i prywatnego, który i tak zajmuje się obsługą innych obiektów w innych 45 porach roku (np. hali z lodowiskiem znajdującej się w pobliŜu) personel moŜe być bardziej efektywnie wykorzystywany. Potwierdzona osiągnięta wartość dodana (value-for-money) polega w szczególności na tym, Ŝe dzięki realizacji w jednym etapie budowy spełnione zostały wyobraŜenia zleceniodawcy co do terminu, gdyŜ przy konwencjonalnej realizacji konieczne byłyby dwa etapy budowy i czasochłonna procedura przetargowa. 4.2.5.2. Rozwój rynkowy oraz potencjały standaryzacji Po zbadaniu aspektów kwalifikacyjnych niniejszego przykładu dokonano zidentyfikowania potencjałów standaryzacji dotyczących tego segmentu, mając na celu przyspieszenie realizacji podobnych projektów PPP i ich uproszczenie. Tutaj, podobnie jak we wcześniejszych przykładach, dokonano zbadania moŜliwości zastosowania dotychczasowego podręcznika PPP i oszacowano dalszy potencjał standaryzacyjny. PoniŜsza tabela 14 prezentuje zestawienie wyników. obszar standaryzacji potencjał standaryzacji i moŜliwości stosowania dotychczasowych standardów/ podręczników PPP moŜliwości potencjał stosowania õ õ + õ wzór umowy prekwalifikacja + õ õ — finansowanie organizacja i procesy + õ — + Legenda: — test kwalifikacyjny specyfikacja outputu õ + brak niewielki stopień wysokie stopień Tabela 8: sektor rynkowy – pływalnia odkryta: potencjał standaryzacji/ moŜliwość zastosowania standardów PPP25. W wyniku widoczne jest, Ŝe istniejące podręczniki PPP oraz wzory dokumentów dotyczące róŜnych obszarów tematycznych właściwie nie stanowią pomocy przy pracach remontowych wykonywanych w basenach odkrytych. Jedynie ogólnie obowiązujące wzory umów oraz wskazówki dotyczące finansowania mogą zostać przejęte przy tego typu projekcie. Dotychczas nie powstały wzory dokumentów, które moŜnaby bezpośrednio zastosować, chociaŜ podczas realizacji projektu PPP mogłyby tym zakresie przynieść wyraźnie uproszczenie. W szczególności patrząc na juŜ opisany wysoki potencjał rynkowy związany z 25 Prezentacja własna 46 wieloma basenami odkrytymi w Niemczech, które wymagają remontu, opracowanie dalszych standardów dla tego obszaru jest zasadne. Obowiązuje to przede wszystkim w odniesieniu do takich obszarów jak test kwalifikacyjny, specyfikacja outputu czy organizacja i procesy. Na tej podstawie, przy odniesieniu się do konkretnego przykładu, w poniŜszych obszarach dostrzec moŜna niewielkie potencjały w zakresie dalszych prac standaryzacyjnych: Wzory dokumentów Standardy mogą spowodować uproszczenie sformułowań umownych oraz redukcję nakładów związanych z doradztwem. Odnosi sie to przede wszystkim do regularnie powracających części składowych umów, takich jak porozumienia w sprawie dostępności technicznej i eksploatacyjnej, zabezpieczenia czy mechanizmy wynagradzania. Specyfikacja outputu Podczas prac remontowych lub budowlanych oraz późniejszej eksploatacji basenu odkrytego naleŜy sformułować własne uzaleŜnione od wyniku kryteria jakościowe. Dalsze prace o charakterze zasadniczym czy standaryzacyjnym mogą w tym obszarze przyczynić się do tego, by zostały wypracowane takie wzory dokumentów, które będą zbliŜone do praktyki i szczegółowe. Zwiększony potencjał w zakresie prac standaryzacyjnych jest widoczny w następujących obszarach: Test kwalifikacyjny do PPP PoniewaŜ ze względu na wiele moŜliwych projektów jest to rynek o znacznym potencjale, to jak najbardziej zasadne jest dąŜenie do standaryzacji w tej dziedzinie np. poprzez kryteria kwalifikacyjne i testowe charakterystyczne dla tego segmentu lub przynajmniej podsektora – pływalni. Organizacja i proces Dla obszaru pływalni odkrytych zasadne są koncepcje standaryzacyjne dotyczące organizacji i przebiegu procesu zamówień publicznych PPP. Powody tego to z jednej strony fakt, Ŝe występują przeszkody w związku z realizacją PPP a z drugiej – Ŝe dotychczas nie było praktycznie Ŝadnej standaryzacji na tym obszarze i dlatego dostępnych jest tylko niewiele pomocy. Jako przykłady mogą zostać wymienione listy kontrolne, schematy organizacyjne czy harmonogramy pochodzące z udanych projektów, ale takŜe podział kompetencji i odpowiedzialności w obszarze publicznym, włączenie instytucji, organów i urzędów wydających zezwolenia. Z perspektywy PD występują dobre szanse, by standaryzacja segmentowa w obszarze organizacji i procesów dzięki odpowiednio wczesnemu 47 uświadamianiu i informowaniu mogła przyczynić się do unikania i redukcji kosztów transakcji. 4.2.6. Dalsze podsektory i segmenty rynku Zaprezentowane w rozdziale 4.1.1 koncepcje kategoryzacji segmentu rynkowego obiektów sportowych dokonują podziału obszaru obiektów sportowych na dalsze podsektory i segmenty obok podsektorów pływalnie, hale sportowe i boiska. Tutaj jednak nie są zasadne szczegółowe rozwaŜania, gdyŜ w przypadku duŜych obiektów sportowych, specjalnych obiektów sportowych czy parków wodnych chodzi o bardzo specyficzne projekty, niepodlegające standaryzacji. Ponadto są to bardzo małe rynki i nisze o niewielkim potencjale rynkowym, tak, Ŝe w ich przypadku starania standaryzacyjne są mało efektywne. PoniŜej niektóre z tych podsektorów i segmentów zostaną ogólnie rozpatrzone i uwzględnione. 4.2.6.1. DuŜe obiekty sportowe Podczas realizacji duŜych obiektów sportowych niezaleŜnie od wariantu w jakim realizowane jest zamówienie publiczne juŜ chociaŜby ze względu na bardzo duŜy wolumen inwestycyjny pojawia się dla gminy motywacja, a nawet przymus, by jeszcze intensywniej zająć się wykonalnością, moŜliwościami finansowania oraz realizacji takiego przedsięwzięcia. Arena sportowa lub stadion sportowy to budowle kompleksowe ze względu na wielowarstwowe rodzaje uŜytkowania i wymogi. Ich kompleksowość występuje nie tylko z perspektywy budowlanej, lecz i z eksploatacyjnej poniewaŜ są to np. obiekty, gdzie organizowane są róŜne wydarzenia sportowe i kulturalne, a ponadto występują w nich róŜne funkcje dodatkowe, takimi jak administracja, gastronomia, parki, powierzchnie reklamowe aŜ do funkcji hotelowej. Podczas takich projektów istotne jest dopytanie się o to, co było powodem zainicjowania projektu przez publicznego zleceniodawcę oraz jakie przyświecały mu przy tym cele. Podczas realizacji duŜych obiektów sportowych rzadko na pierwszym planie znajduje się motywacja do tego, by zrealizować obligatoryjne zadania spoczywające na gminie. Budowa stadionu nie jest zadaniem władzy zwierzchniej, lecz stanowi wzmocnienie jakości i atrakcyjności danej lokalizacji i w związku z tym tylko pośrednio przynosi korzyści obywatelom. Model PPP w tym zakresie nie charakteryzuje się przeniesieniem na partnera prywatnego zadań realizowanych dotychczas przez sektor publiczny. O wiele bardziej chodzi tu o partnerstwo w znaczeniu promocji ekonomicznej i promocji danej lokalizacji. To z kolei oznacza, Ŝe motywacja dla realizacji duŜego obiektu sportowego ma indywidualne i bardzo specyficzne przyczyny. Często takim powodem jest lokalny klub sportowy, który osiągnął poziom zawodowstwa, czy teŜ fakt, Ŝe zbliŜa się moŜliwość organizacji duŜych imprez (np. 48 mistrzostw świata w piłce noŜnej) i dana infrastruktura musi zostać zbudowana. TakŜe motywy polityczne czy teŜ międzygminna współpraca mogą być inicjatorem takiego projektu. Jest to rynek niszowy, a jego głównymi cechami są heterogenność moŜliwych przedmiotów projektu oraz w porównaniu z innymi obiektami sportowymi, niewielka ilość takich projektów. Stadiony i areny sportowe wymagają wysokich inwestycji, ale jednocześnie oferują ponadprzeciętne szanse optymalizacji i wykorzystania obszarów działalności biznesowej, pod warunkiem jednak, Ŝe spełnione są warunki ramowe takie jak obszar napływu uŜytkowników i atrakcyjność lokalizacji. JeŜeli związek zawodowy lub organizacja nadrzędna są głównym uŜytkownikiem duŜego obiektu sportowego, to w takim przypadku w wielu kwestiach będzie to miało decydujące znaczenie dla rozwoju projektu. I tak na przykład wzrastająca profesjonalizacja w piłce noŜnej prowadzi do tego, Ŝe kluby sportowe działają niczym przedsiębiorstwa. Stadion staje się miejscem pracy i istotną powierzchnią prezentacji klubów. Aby umoŜliwić odpowiednio wczesne uzgodnienie i zharmonizowanie celów wszystkich podmiotów zaangaŜowanych w PPP niezbędne jest integracyjne rozwiązanie organizacyjne. Oznacza to, Ŝe publiczny podmiot odpowiedzialny np. miasto, itp. ma za cel udostępnienie dobrej infrastruktury sportowej, atrakcyjność lokalizacji i zyskanie pozytywnego image. Prywatny partner chce projektować i rozwijać stadion, który spełniałby wymagania klubu, miasta oraz jego własne, który byłby elastycznie wykorzystywany, pokrywał bieŜące koszty eksploatacyjne i finansowe oraz przynosił odpowiedni dochód z zainwestowanego kapitału. Gdy poza tym otrzyma moŜliwość swobodnego kształtowania projektu oraz swobody koncepcyjne, by mógł wykorzystać dalsze szanse i moŜliwości biznesowe związane z takim duŜym obiektem, jest w zamian za to gotów do tego, by ponieść odpowiednio wysokie ryzyko. 4.2.6.2. Parki wodne i baseny rekreacyjne Przykładem jest tu park wodny skutecznie zrealizowany w ramach PPP. Najpierw chronologicznie zostanie opisany przebieg projektu, a następnie zaprezentowane zostaną doświadczenia przy nim zebrane. Metryczka projektu Kryty i odkryty basen z lat siedemdziesiątych miał zostać wyremontowany i tak dalece ulepszony, by uzyskać wyraźny wzrost jego atrakcyjności. W ramach imprezy informacyjnej o PPP gmina mogła przedyskutować z doświadczonym uczestnikiem rynku pierwsze załoŜenia i pomysły dotyczące moŜliwych rozwiązań PPP. W następnych miesiącach we współpracy z sektorem gospodarki oraz szkołą wyŜszą zbadano w badaniu rynkowym moŜliwego projektu PPP, w ramach którego rozpatrzono ekonomiczne warunki brzegowe dla pływalni rekreacyjnej. Ponadto juŜ od samego początku uwzględniono wysokie znaczenie otoczenia politycznego oraz konieczność wykonania prac PR oraz przekonania ludzi do 49 projektu. Wyniki badania rynkowego wskazywały na pozytywne perspektywy dla pływalni, o ile gmina otworzyłaby się na innowacyjne i dodatkowe oferty w rozumieniu daleko sięgającej swobody koncepcyjnej i planistycznej. Z tego powodu projekt PPP juŜ na początku miał cechy rozwoju projektowego, gdyŜ zakres projektu znacznie wykroczył poza proste prace związane z odnowieniem pływalni. Pół roku później wpłynęły oferty w ramach ogólnoeuropejskiego konkursu. Kolejne cztery miesiące później doszło do zawarcia umowy na budowę pływalni w ramach PPP pomiędzy gminą a przedsiębiorcą będącym doświadczonym wykonawcą generalnym specjalizującym się w budowie obiektów sportowych, rekreacyjnych i pływalni. Obok tego, Ŝe zapewniono podstawowe zabezpieczenie dla szkół, klubów i gości pływalni prywatny partner zintegrował dodatkowe moduły, funkcje i usługi. Do nich naleŜały między innymi zjeŜdŜalnia, obszar wellness i sauny, oraz atrakcyjne w dla całego regionu centrum nurkowania. Całość koncepcji obejmowała takŜe hotel i centrum konferencyjne oraz restaurację, bistro i lounge. Dzięki tym dodatkowym modułom prywatny partner mógł uzyskać dalsze źródła przychodów obok płatności, których miała dokonywać gmina. Oferują mu one dziś moŜliwość finansowego wyrównania deficytowej w tym przypadku działalności podstawowej.26 Dzięki temu wymogi gminy odnoszące się do jakości usług są zaspakajane w korzystnej cenie, zaś prywatny partner oferuje dodatkowo usługi, znacznie wykraczające poza ofertę przedłoŜoną przez gminę. W czasie fazy planowania i budowy odbywały się regularne spotkania jour fixe. Faza projektowania trwała w sumie sześć miesięcy. Postęp budowy dokumentował rzeczoznawca działający na zlecenie gminy. Obiekt udało się uruchomić zgodnie z planem rok po rozpoczęciu plac budowlanych. Personel miasta, który był wcześniej zatrudniony na pływalni, został przejęty przez prywatny podmiot prowadzący obiekt w oparciu o umowy o pracownikach oddelegowanych. Ponadto nowa oferta stworzyła moŜliwość zatrudnienia dodatkowego personelu. Dzięki innowacyjnej koncepcji kadrowej personel miasta i własny prywatnego partnera jest wykorzystywany przez podmiot prowadzący w sposób efektywny i skuteczny. Podmiot przejmujący w całości obiekt juŜ w fazie budowy zwracał znaczną uwagę na włączanie regionalnych podwykonawców i partnerów. Części obiektu, np. wieŜa do nurkowania i obszar wellness, oddano w dzierŜawę, gdyŜ dzierŜawcy bardzo dobrze znają swój rynek i po części przyciągnęli ze sobą szerokie grono klientów, na czym z kolei korzysta cały obiekt. W części hotelowej nawiązano przyjacielskie partnerstwo z siecią hotelową. Mimo opisanej dzierŜawy przedsiębiorstwo prywatne pozostaje centralną osobą kontaktową dla gminy i przejmuje koordynację całości obiektu. W 26 Deficyty w działalności podstawowej są z reguły w pierwszej linii wyrównywane przez partnera publicznego 50 sumie koordynuje pracę mniej więcej dwunastu partnerów umownych. W celu zharmonizowania interesów partnera publicznego i prywatnego utworzona została rada ekonomiczna, której członkowie, zgodnie z parytetem, zostali wyznaczeni przez obie strony. Rada ta ma w trakcie trwania umowy być mediatorem w sytuacjach spornych, a podczas spotkań rocznych omawiać tematy strategiczne. Inwestycje przedsiębiorstwa wynosiły niewiele ponad 20 mln €. Ceny za wstęp na obszar działalności podstawowej (pływalnia kryta i odkryta) w pierwszych latach działalności obiektu zostały zapisane w umowie. Za czas treningu i ćwiczeń dla szkół i klubów, który jest równieŜ zapisany w umowie, partner gminny przelewał rocznie kwotę czynszu najmu w wysokości około 1 mln €, co, jak wskazywały przeprowadzone badania ekonomiczności, oznaczało dla gminy oszczędność kosztów w wysokości prawie jednej czwartej w porównaniu z takim rozwiązaniem gdyby ona sama to prowadziła. Okres eksploatacji określono na 30 lat, po jego upływie gmina wypłaci odszkodowanie z tytułu przejęcia na własność budynku i eksploatowanych obiektów. Wysokość odszkodowania ma zostać ustalona przez rzeczoznawcę. Roszczenia względem gminy z tytułu płatności czynszu najmu zostały przez inwestora generalnego scedowane na bank finansujący pod postacią fortfaitingu bez wyłączenia prawa regresu. Szczególnym elementem było to, Ŝe rezygnacja stała się skuteczna juŜ w momencie zawierania umowy, czego skutkiem było to, Ŝe dzięki temu moŜna było znacznie korzystniej ukształtować finansowanie. W trakcie prac budowlanych zleceniodawca publiczny udzielił tzw. poświadczenia budowlanego dotyczącego gwarancji budowlanej, by uzyskać juŜ w tej fazie warunki finansowania podobne do kredytu dla gminy. Ryzyko związane z kosztami budowy ponosił partner prywatny, który je przeniósł na generalnego wykonawcę, któremu z kolei zleci wybudowanie obiektu pod klucz. Ryzyka związane z gruntem pod budowę zostały podzielone pomiędzy publicznego i prywatnego partnera. Gwarancje, które miało wpłacić przedsiębiorstwo wynosiły około 10 % wolumenu inwestycji. Dla fazy eksploatacji wpłacona została gwarancja w wysokości prawie 5%. Ryzyko eksploatacyjne od momentu przeniesienia eksploatacji spoczywało w całości na przedsiębiorstwie. Doświadczenia Obiekt pływalni nazywany „parkiem zdrowia i rekreacji” cieszy się duŜą popularnością juŜ od momentu otwarcia. Ilość odwiedzających w porównaniu ze stanem sprzed remontu podwoiła się i w związku z tym jest na prawie wszystkich obszarach wyŜsza niŜ spodziewana. ↓Następujące istotne doświadczenia obu partnerów projektu charakteryzują ten konkretny przykład: * Koncepcyjna i projektowa swoboda dotycząca dodatkowych modułów moŜe dostarczyć prywatnemu partnerowi dodatkowych źródeł wpływów obok płatności od gminy. Jest to 51 dla niego moŜliwość finansowej rekompensaty za poczynione przez niego nakłady finansowe. * Dla publicznego partnera mogą zaistnieć dalsze korzyści dzięki zwiększonej atrakcyjności pływalni, takie jak na przykład zwiększona ilość klientów czy wyŜsze wpływy z podatków (od prowadzonej działalności) * Wymogi publicznego partnera w odniesieniu do jakości pływalni są realizowane po niskich kosztach. Równocześnie oferta dla ludności jaką ma zapewnić gmina w ramach realizacji swoich zadań publicznych jest realizowana z nawiązką. *W kaŜdym konkretnym projekcie basenów decydujące jest to, by przeanalizować nie tylko jego wykonalność techniczną i ekonomiczną, lecz takŜe lokalną strukturę administracji, otoczenie administracyjne oraz interesy. Jest to konieczne do tego, by znaleźć dopasowane rozwiązanie. * Dla prywatnego partnera z przykładowego projektu wcześniej zebrane doświadczenia miały wpływ na ukierunkowanie strategiczne w projektach PPP w zakresie pływalni. Obok rozwiązań standardowych dotyczących „gotowych” pływalni przedsiębiorstwo widzi dziś potencjał w zakresie rozwijania projektów PPP, które wyraźnie wykraczają poza ramy typowej pływalni odkrytej. * Swoboda w zakresie tworzenia dodatkowych ofert, prowadząca do zwiększonej atrakcyjności oferty a tym samym generująca wartość dodaną dla gminy, podwyŜsza takŜe gotowość prywatnego partnera do ponoszenia ryzyka. Przy tej formie projektów PPP prywatny partner moŜe wykorzystać swoje doświadczenia i uzyskać efekt synergii w rozumieniu sytuacji typu win-win. 4.2.7. Projekty łączone Na obszarze obiektów sportowych występuje szereg sensownych załoŜeń dla połączonych działań. I tak występuje duŜa ilość projektów, takich jak parki wodne, w których dochodzi do łączenia szkół i hali sportowych, albo hotele bądź teŜ dyscyplin sportowych. Często działania te są integrowane w koncepcjach urbanistycznych. Na podstawie dwóch przykładów zamierzamy zaprezentować jakie kryteria/ czynniki mogą być decydujące dla sukcesu lub niepowodzenia takiego projektu. 4.2.7.1. Przykład projektu I Udanym przykładem połączenia róŜnych funkcji, włączenia klubów sportowych i wykorzystania róŜnych środków pomocowych jest hala Lipperland w Lemgo (NadreniaWestfalia). Powiat Lippe zlecił średniej wielkości grupie oferentów modernizację, rozbudowę i optymalizację hali Lipperland, czyli cały pakiet składający się z prac projektowych, budowlanych świadczeń finansowych i konserwacyjnych w okresie 20 lat o wolumenie inwestycyjnym w wysokości ok. 14 mln €. Korzyść z tego wynikająca została sprawdzona i udokumentowana w badaniu ekonomiczności wynosiła 20%. Interesujące w tym projekcie 52 jest to, Ŝe obok środków federalnych i krajowych przeznaczonych na promocję sportu przy finansowaniu skorzystano z programów pomocowych na rozwój miast oraz z pieniędzy sponsorów. Klub piłki ręcznej TBV Lemgo został zaangaŜowany w działalność placówki. Profil wykorzystania hali jest bardzo róŜnorodny. Obok powierzchni przeznaczonych na szkolne zajęcia sportowe (hala sportowa pięcioboiskowa, sala gimnastyczna, pomieszczenie fitness) stworzono część kongresową (z garaŜem podziemnym) oraz halę do uprawiania sportu zawodowego (piłka ręczna), gdzie organizowane są imprezy kulturalne. Ten przykład ukazuje, Ŝe w ramach PPP moŜna skutecznie realizować kompleksowe struktury finansowe, projekty o róŜnych stosunkach zaangaŜowania i profilach uŜytkowania. 4.2.7.2. Przykład projektu II nteresujące wnioski moŜna wyciągnąć m.in. z projektu gminy St. Augustin (NadreniaWestfalia). W ramach nowego porządkowania całej infrastruktury sportowej miasto St. Augustin zamierzało zrealizować podprojekty w ramach PPP. Wybrany model PPP obejmował liczne projekty nowych budowli w obrębie hali sportowych i boisk oraz budowę nowej pływalni krytej i remont pływalni odkrytej o całkowitym wolumenie inwestycyjnym w wysokości około 25 mln €. Wynik tymczasowego badania ekonomiczności ukazał zalety realizacji tego projektu w ramach PPP w porównaniu z realizacją konwencjonalną. W sierpniu 2008 nastąpiło ogólnoeuropejskie ogłoszenie przetargu. Przetarg musiał zostać anulowany w lipcu 2009 na mocy § 26 pkt. 1 a) Rozporządzenia w sprawie prac budowlanych (VOB/A), poniewaŜ oferta jedynego oferenta w zakresie finansowania nie była zgodna z dokumentacją przetargową(brak wiąŜącej deklaracji banku w sprawie finansowania). Ponadto realizacja w ramach PPP po cenach z oferty oferenta okazała się mniej korzystna w porównaniu z konwencjonalną realizacją (minus wielkości ok. 16 %). Miasto znajduje się w fazie konsolidacji budŜetu i ma w ramach koncepcji konsolidacji budŜetu wytyczne, zgodnie z którymi roczne pokrycie inwestycji wynosi około 3 mln €. To by oznaczało, Ŝe realizacja modelu PPP pochłonęłaby w ciągu następnych 10 lat prawie cały budŜet inwestycyjny. W trakcie procedury przetargowej okazało się, Ŝe w włączenie do projektu boisk sportowych (sztuczna murawa) oraz remontu basenu odkrytego prowadzi do negatywnego odzewu na rynku. Powodem tego był z jednej strony fakt, Ŝe zarówno krąg oferentów jak i merytoryczne warunki wstępne dla planowania są w tych przypadkach róŜne. Ponadto okazało się, Ŝe ilość potencjalnych oferentów w obliczu heterogenicznej struktury projektu oraz ryzyka związanego z remontem pływalni ogólnie spada. Mimo występowania moŜliwych synergii (system grzewczy, uzdatnianie wody) przy kombinacji pływalni odkrytej i krytej okazało się, Ŝe nie są one w stanie zrównowaŜyć spodziewanego wysokiego ryzyka związanego z remontem pływalni odkrytej. 53 4.3. Zestawienie wyników PoniŜsze podsumowujące zestawienie oparte na systematyce działań w róŜnych podsektorach i segmentach stanowi podstawę oceny potencjałów dotyczących PPP i modeli realizacyjnych zbliŜonych do PPP. Ponadto na tej podstawie przeprowadzono analizę na temat przydatności i perspektywiczności modeli. podsektor / klasyczna realizacja realizacje podobne do realizacja model realizacji PPP (przeniesienie planowania, budowy i modelu PPP (min. partnerstwa w konwencjonalna (działania eksploatacji w oparciu o ramach promocji infrastrukturalne ustalone zapotrzebowanie w przedsiębiorczości, modele związkowe, stosowne do potrzeb, przetargi z reguły w ramach modeli własności, najmu itd.) rozwój projektów, modele inwestorów) ramach zamówień z wolnej ręki, prowadzenie przez sektor publiczny) potencjał przydatność potencjał przydatn potencjał przydatn rynkowy / perspektywi rynkowy ość / perspekty rynkowy ość / perspekty pływalnie + czność modeli + + wiczność modeli + + wiczność modeli + hale sportowe boiska + + + + + + + + + + + + sportowe duŜe obiekty õ õ õ + õ — sportowe projekty õ õ + + õ — õ õ + + õ — mieszane projekty rozwojowe Legenda: — õ niewielki stopień + wysoki stopień brak Tabela 15: perspektywiczność modeli realizacji PPP w sektorze obiektów sportowych27 Tabela uzmysławia, Ŝe w obszarze obiektów sportowych modele realizacji zbliŜone do PPP będą się w przyszłości bardziej wybijać na pierwszy plan. Klasyczna realizacja PPP jest zasadna w przypadku przedmiotów projektu, które moŜna jasno oddzielić (np. hale sportowe). W przypadku większych i bardziej kompleksowych przedsięwzięć (np. duŜe obiekty sportowe, projekty mieszane) w coraz większym stopniu zyskają na atrakcyjności 27 Prezentacja własna 54 innowacyjne modele partnerskie i struktury podobne do PPP o wysokim potencjale rozwoju. Poza tym nadrzędne aspekty takie jak silniejsze włączenie klubów sportowych, niezbędne rozwaŜania na temat międzygminnych koncepcji oraz na temat portfolio staną się bardziej istotne takŜe w obszarze sportowym. ↓ Następujące aspekty naleŜy podkreślić przy ocenie analizy rynkowej: • Publiczne podmioty odpowiedzialne za projekt mają tendencję do łączenia podprojektów i działań. Podczas tego dochodzi do kombinacji róŜnych funkcji i spełnienia róŜnych potrzeb. W tym wszystkim sport jest jedynie jednym z elementów składowych. Ponadto na płaszczyźnie gminnej dochodzi do intensyfikacji rozwaŜań na temat portfolio. Gminy postrzegają swój stan nieruchomości w coraz większym stopniu jako całość, i łączą swoje koncepcje rozwojowe z aspektami planowania i rozwoju miejskiego. Zapotrzebowanie na sport i infrastrukturę sportową są tutaj istotnymi elementami. JuŜ przy ustalaniu koncepcji całościowych i rozwaŜaniach urbanistycznych naleŜy pomyśleć o moŜliwych wariantach realizacji zamówień publicznych, czyli takŜe o partnerskich modelach. • Potrzeba szybkiego i zrównowaŜonego remontowania obiektów sportowych jest pilna. Modele PPP i podobne do PPP mogą stanowić drogę do nadrobienia zaległości inwestycyjnych i poprawy infrastruktury sportowej. I z tego powodu występuje tu znaczny potencjał rynkowy. • Faktyczna konieczność oraz potrzeba sporządzenia podręcznika PPP dla obiektów sportowych nie występuje. Lecz zasadne mogą okazać się wypracowane standardy prowadzące do otwarcia rynku (np. sformułowane listy kontrolne, kryteria kwalifikowalności itd.). TakŜe zasadne jest przygotowanie przykładów najlepszych praktyk. Przykłady udanych projektów PPP stanowią dobry instrument w ramach prac agitacyjnych i nadają się jako praktyczna pomoc dla strony publicznej i prywatnej. 55 II. PPP i obiekty sportowe na płaszczyźnie międzynarodowej W tym rozdziale zostaną naświetlone międzynarodowe rynki PPP zajmujące się obiektami sportowymi i krótko opisana sytuacja rynkowa. W części tej skorzystano przede wszystkim z dwóch źródeł: jednym z nich był globalny podręcznik dla PPP28 wydany przez Allan & Overy LLP, drugim European PPP Report 2009, wydany przez DLA Piper oraz European PPP Competence Centre (EPEC). Podręcznik wydany przez Allan & Overy LLP rozpatruje aktywności PPP z perspektywy globalnej i je analizuje. W tym celu dokonano podzielenia globalnego rynku PPP na podrynki Ameryka (Południowa i Północna), Europa, Środkowy Wschód oraz Obszar Azji i Pacyfiku, i opisano dla krajów aktywnie działających na rynku PPP ich specyficzną sytuację w odniesieniu do badanych obszarów. W ramach pracy fundamentalnej PPP- obiekty sportowe dokonano sprawdzenia tego sprawozdania pod kątem tego, czy zawiera przydatne dla niej treści. PPP w obrębie sportu nie stanowią z pewnością Ŝadnego globalnego punktu cięŜkości, lecz niektóre pastwa są jak najbardziej aktywne na tym obszarze. JeŜeli chodzi o Region Azji i Pacyfiku to sprawozdanie stwierdza, Ŝe doszło do zwolnienia aktywności PPP. Wyjątek stanowią tu Japonia, Singapur i Korea. W Singapurze modele PPP realizowane są na podstawie podręcznika PPP sporządzonego w 2004 roku przez ministerstwo finansów oraz w oparciu o australijskie i angielskie porównywalne projekty. Jako wyjątkowy projekt PPP w obszarze sportu naleŜy wymienić „Sports Hub“ (centrum sportowe), który jest traktowany w Singapurze jako projekt – latarnia z nadzwyczajnym potencjałem dla rozwoju miasta. Dla Wielkiej Brytanii zaprezentowano działalności PPP z podziałem na obszary odpowiedzialności ministerstw. Department Culture, Media & Sport (Ministerstwo Kultury, Mediów i Sportu) moŜe poszczycić się 14 podpisanymi projektami o wolumenie/ wartości kapitału wysokości około 238 mln GBP oraz 18 projektami w fazie zbierania ofert o wartości kapitału 115 mln GBP. W poniŜszej tabeli 17 wymieniono projekty ministerstw realizowane od 2001, które są projektami sportowymi w ramach PPP 28 Porównaj wydawca: Allan & Overy: Global Guide to Public-Private-Partnerships, 2010 56 Ministerstwo Instytucja Nazwa projektu Financial close Okres Wartość trwania umowy (lata) organizująca przetarg/ wydająca zlecenie Bristol City Council Hengrove PFI 01 luty 10 25 kapitału (mln gbp) 34 Amber Valley Borough Council Amber Valley Quest for Leisure 01 kwiecień 06 32 22 Breckland Council Making Connections Leisure Project 01 listopad 05 32 15 Leeds City Council New Leaf Leisure Centres Project 07 sierpień 08 25 27 London Borough of Brent Willesden Sports Centre 01 marzec 05 25 17 Department for Culture, Media and Sport Department for Culture, Media and Sport Penwith Recreation West 01 marzec 03 30 7 Rotherham Metropolitan Borough Council 01 czerwiec 07 32 35 Department for Sefton Borough Sport & Leisure Facilities & Maltby Joint Service Centre Project Crosby Leisure 01 wrzesień 01 25 6 Culture, Media and Sport Department for Culture, Media and Sport Department for Culture, Media and Sport Council Centre Uttlesford District Council Uttlesford Sports and Leisure Centre 01 mai 02 32 6 Wolverhampton City Council North East Leisure Centre 05 maj 05 30 13 Department for Culture, Media and Sport Department for Culture, Media and Sport Department for Culture, Media and Sport Department for Culture, Media and Sport Department for Culture, Media and Sport średnia wartość 28,8 18,2 Tabela 17: Projekty obiektów sportowych brytyjskiego Ministerstwa Kultury, Mediów i Sportu29 29 Prezentacja własna w oparciu o Her Majesty‘s Treasury, ankieta internetowa Mai 2010 57 Na temat belgijskiego rynku PPP sprawozdanie zawiera stwierdzenie, Ŝe na poziomie ministerialnym są intensywnie dyskutowane moŜliwości przyszłej realizacji PPP w sektorze sportowym. Podobnie w odniesieniu do niemieckiego rynku PPP sektor sportowy został zaprezentowany jako podrynek potencjalny czyli rozwijający się, co potwierdza niniejsze sprawozdanie z prac fundamentalnych „PPP i obiekty sportowe”. ↓Sprawozdanie nie zawiera wypowiedzi o następujących państwach europejskich w kontekście sektora sportowego, dlatego nie naleŜy zakładać, Ŝe występują w nich godne wspomnienia aktywności PPP: * Holandia * Francja * Portugalia * Hiszpania * Austria * Republika Czech * Rumunia oraz * Rosja Podczas gdy w tych krajach nie odnotowano na rynku PPP Ŝadnych aktywności w sektorze sportowym rynek włoski był pod tym względem bardzo aktywny. Sektor sportowy w roku 2003 był z 32 projektami jednym z najbardziej Ŝywotnych podrynków PPP. Gdy uwzględni się tylko same koncesje na usługi, które zgodnie z orzecznictwem włoskim są traktowane takŜe jako forma PPP, wówczas ilość projektów jeszcze bardziej się zwiększy. TakŜe na Węgrzech, gdzie ruszyły przed 10 laty pierwsze projekty PPP, i gdzie PPP stało się jednym z nośnych filarów zamówień publicznych w zakresie infrastruktury, mamy do czynienia z sytuacją, w której zostały zrealizowane i są realizowane liczne projekty w sektorze sportowym. Wiele pływalni oraz innych obiektów sportowych zostało zaimplementowanych w ramach planu realizacyjnego National Sport Office (NHO, Narodowego Urzędu Sportu). NHO udzielał wsparcia lokalnym jednostkom administracji podczas organizowania przetargów i zlecania realizacji projektów PPP. Ponad 100 pływalni i innych obiektów sportowych zostało zrealizowanych w latach 2005 i 2006 jako PPP dzięki zastosowaniu modelu Design-Build-Finance-Operate (DBFO, projektowanie-budowafinansowanie-eksploatacja). Ponadto roczny raport PPP komitetu międzyministerialnego za rok 2009 zawiera kilka wskazówek dotyczących zaplanowanych na przyszłość aktywności PPP, obejmujących takŜe zamówienia publiczne na wielkogabarytowe obiekty sportowe, takie jak stadion narodowy w Budapeszcie czy teŜ centra sportów wodnych. 58 Rząd polski postrzega sektor sportowy takŜe jako sektor przyszłościowy dla PPP. Wart nadmienienia jest fakt, Ŝe projekty PPP w sektorze sportowym są w Polsce częściowo powiązane z elementami turystycznymi; przykładem tego jest kompleks basenowo-hotelowy na Warmii, w Polsce Północno-Wschodniej. Publiczna ankieta przeprowadzona wśród przedstawicieli władz lokalnych, z których ponad połowa jest zainteresowana rozbudową współpracy ze sektorem prywatnym, ukazuje takŜe szczególne zainteresowanie projektami turystycznymi i sportowymi. TakŜe w Republice Słowacji PPP w obszarze sportowym jest opisywane jako sektor przyszłościowy. Niestety zainteresowanie inwestorów prywatnych takimi projektami jest obecnie dość ograniczone. Jako powód tego sprawozdanie Allen & Overy podaje negatywne sygnały dochodzące z trwających projektów w kraju i za granicą. Fakt ten potwierdzają między innymi niewielkie zaangaŜowanie w realizację areny hokejowej i narodowego stadionu piłki noŜnej w Bratysławie. W uzupełnieniu do wyŜej wymienionych informacji dotyczących europejskiego rynku PPP poniŜej zaprezentowano istotne wypowiedzi z European PPP Report 2009, wydanego przez DLA Piper i EPEC30. Belgijski rynek PPP został w tym źródle oceniony optymistycznie. Ocena ta dotyczy takŜe mniejszych projektów np. obiektów sportowych, które nie są lub są częściowo finansowane w projekcie, mimo Ŝe rozwój rynku ze względu na aktualną sytuację finansową spowolnił. W Chorwacji zrealizowano w ostatnich latach liczne hale sportowe w ramach projektów PPP prowadzonych w sektorze edukacyjnym. Niestety równieŜ tam od początku negatywnego rozwoju na rynkach finansowych nie udało się popchnąć Ŝadnych nowych projektów PPP w sektorze edukacyjnym. W Republice Czech z sukcesem zrealizowano w ramach PPP kompleks w Tachov. Porównywalny projekt jest przygotowywany w Ostrawie, podobnie jak kolejne centrum sportu i rekreacji. Ponadto na płaszczyźnie gminnej przy małych projektach m.in. na obszarze sportowym rozwinęły się innowacyjne i partnerskie koncepcje dotyczące rozłoŜenia ryzyka. Do nich zalicza się przykładowo sprzedaŜ publicznych nieruchomości poniŜej ich wartości połączona ze zobligowaniem prywatnego partnera do wykonania określonych świadczeń. Szacuje się ilość projektów tego typu na płaszczyźnie gminnej na ok. 20. 30 European PPP Report 2009 zawiera obok opisu europejskich rynków obszerną i pouczająca listę projektów, w której wymieniono trwające i zakończone projekty sportowe i rekreacyjne uzupełnione kilkoma informacjami o projekcie. 59 Na temat rynku francuskiego sprawozdanie zawiera twierdzenie, Ŝe, jeŜeli Francja zostanie ogłoszona gospodarzem Mistrzostw Europy w Piłce NoŜnej w 2016 roku, wówczas będzie moŜna tam zrealizować w ramach modeli PPP i koncesyjnych do dziesięciu stadionów. Rząd Grecji po pierwszych pozytywnych doświadczeniach z PPP dokonuje obecnie implementacji programu struktur socjalnych, a rurociąg z projektami PPP wypełnił obecnie ponad 50 potencjalnymi projektami PPP z ośmiu sektorów, między innymi z sektora sportu i turystyki. W sprawozdaniu podkreślono, Ŝe na Węgrzech rynek PPP w ciągu ostatnich lat od pierwszego European PPP Report w roku 2005 mógł się rozwinąć w zakresie sportu i edukacji. We Włoszech sektor obiektów sportowych w obrębie średnich do małych projektów PPP jest dominującym sektorem obok sektora rozwoju miast, cmentarzy i nieruchomości parkowych. Badanie przytoczone w raporcie wykonane przez Bocconi School of Management zawiera stwierdzenie, Ŝe spośród 2.235 projektów zainicjowanych w tych sektorach w latach 2005 do 2008 jedynie 274 zakończyło się podpisaniem umowy. Na słowackim rynku PPP obok rządu takŜe władze lokalne były bardzo aktywne w zakresie rozwijania nowych projektów sportowych i rekreacyjnych. W Słowenii moŜna odnotować jedynie niewiele aktywności PPP. Ponadto niektóre z zainicjowanych projektów zostały juŜ wstrzymane. Jeden z trwających projektów dotyczy stadionu z sąsiadującą z nim halą sportową w Ljubljanie, jednak takŜe ten projekt boryka się z problemami z finansowaniem. Ukraina została mianowana gospodarzem Mistrzostw Europy w Piłce NoŜnej w 2012, co w konsekwencji doprowadziło do licznych projektów stadionowych PPP. Dwa z nich były w roku 2009 juŜ w fazie budowy. Wydany przez Allan & Overy LLP podręcznik prezentuje zarówno rynek Ameryki Południowej jak i Ameryki Północnej. W Brazylii ze wzrokiem skierowanym na Mistrzostwa Świata Piłki NoŜnej w 2014 roku i Igrzyska Olimpijskie w roku 2016 oczekuje się tego, Ŝe niektóre projekty infrastrukturalne do zrealizowania w związku z tym będą wykonywane jako PPP. Po wydaniu w styczniu 2010 zlecenia na realizację projektu o wolumenie transakcyjnym w wysokości 318 mln USD, obejmującego rozbiórkę, wybudowanie nowego stadionu w Fonte Nova i jego prowadzenie, doszło tam do pierwszej realizacji PPP na obszarze sportowym. W odniesieniu do dalszych rynków omawianych w sprawozdaniu – Kanady i 60 Stanów Zjednoczonych, nie było informacji na temat koncepcji PPP w obszarze sportu. Poza tym sprawozdanie analizuje Środkowy Wschód i Azję jako jeden podrynek. Lecz i tutaj brak było informacji na temat PPP i obiektów sportowych. Ani podręcznik Allan & Overy, ani sprawozdanie DLA Piper/EPEC nie zawierają informacji na temat PPP i obiektów sportowych na austriackim rynku. Federalny Urząd Kanclerza Austrii sporządził jednak własny podręcznik dotyczący PPP w budownictwie obiektów sportowych i opublikował go w styczniu 200931. Austria w zakresie budowy obiektów sportowych nie zrealizowała dotychczas Ŝadnych projektów w ramach PPP, lecz uwaŜa ten obszar za rynek przyszłościowy. Podręcznik zajmuje się realizacją projektów PPP na obszarze sportu i odwołuje się tu w szczególności do doświadczeń związanych z podobnymi projektami w Niemczech. Projekty takie jak przebudowa obiektu AWD-Arena w Hannoverze przed Mistrzostwami Świata w Piłce NoŜnej, realizacja hali wielofunkcyjnej w Ludwigsburgu, projekt PPP – sport i pływalnie w mieście Sankt Augustin, szkoły w mieście Lohmar jako projekt mieszany, obejmujący takŜe remont wielu budynków sportowych, oraz dalsze projekty zostały po części bardzo dokładnie omawiane w ramach prezentowanych przykładów. W związku z tym godne polecenia i pomocne będzie sięgnięcie do austriackiego podręcznika wówczas, gdy występować będą przedmioty projektu podobnego rodzaju. ↓Podręcznik dzieli rynek sportowy PPP na trzy następujące podobszary; przy czym w mniejszym stopniu kieruje się rodzajem obiektu sportowego, a w większym jego celem społecznym: • Obiekty sportowe, w których moŜna zorganizować duŜe imprezy (chodzi tutaj w szczególności o projekty z duŜym wolumenem, które bez zaangaŜowania prywatnych partnerów byłyby niewykonalne lub trudno wykonalne) • Wielofunkcyjne centra sportowe łączące funkcje centrum zdrowia i centrum sportu z funkcją społecznego punktu spotkań (podstawą tego jest argument, Ŝe sport i zdrowie społecznie nadal się zrastają i dlatego jednokierunkowe wykorzystanie obiektów jest mało perspektywiczne), • Obiekty sportowe w obrębie edukacji i doskonalenia zawodowego (np. rozumiane jako projekty mieszane, w których obok szkół takŜe obiekty sportowe naleŜą do treści projektu). 31 Federalny Urząd Kanclerza Austrii (wydawca) Podręcznik dotyczący PPP w budownictwie obiektów sportowych, 2009 61 III Alternatywne modele realizacji Przykład modelu z Mühlheim Instytut Ekonomiki Sportu i Zarządzania Sportem w WyŜszej Szkole Sportowej w Kolonii w roku 2006 dokonał w badaniu porównania form organizacyjnego zarządzania obiektami sportowymi z publicznym zarządzaniem obiektami sportowymi. Tutaj zbadano przede wszystkim problemy związane z prawem dysponowania oraz z teorią kosztów transakcyjnych jak równieŜ problematyką Principal-Agent. W ramach badania zajęto się w szczególności tzw. modelem z Mühlheim, który w ramach tego sprawozdania został zaprezentowany jako przykład alternatywnej partnerskiej koncepcji. Model opiera się na zasadach ustalonych przez miasto Mühlheim. Miasto to w średniofalowej perspektywie nie traktuje swojej odpowiedzialności za udostępnienie obiektów sportowych jako bezpośredniej działalności, lecz uwaŜa, Ŝe chodzi tu o wiele bardziej o zapewnienie eksploatacji obiektów przez kluby czy pozostałe podmioty prowadzące. Tutaj funkcjonalne i atrakcyjne obiekty sportowe są decydujące dla oferty sportowej w Mühlheim, która opowiadałaby na zapotrzebowanie i popyt. Z tego powodu takŜe kluby sportowe w Mühlheim oraz Federacja Sportowa w Mühlheim są zainteresowani zrównowaŜonymi rozwiązaniami, które trwać będą w nadchodzącym dziesięcioleciu. Aby polepszyć pracę istniejących obiektów sportowych odpowiednią dla istniejącego popytu i zaoszczędzić na kosztach kluby sportowe są wspierane przez miasto w tym, by przejmować miejskie obiekty na nowoczesnych warunkach ramowych. Przejęcie większej odpowiedzialności przez kluby sportowe jest wspierane i finansowo i konstrukcyjnie. Procedura takich przejęć została skonkretyzowana. I tak kaŜdy obiekt sportowy zostaje wcześniej zbadany pod kątem występujących w nim potencjalnych oszczędności w zakresie zuŜycia wody i energii (kontrola ekologiczna Krajowej Federacji Sportu Nadrenii Westfalii). Podczas inwentaryzacji zdobywana jest wiedza o występującym zapotrzebowaniu na prace remontowe i modernizacyjne w zakresie substancji budowlanej, wyposaŜenia oraz w odniesieniu do wykorzystania obiektu i grup uŜytkowników. Na tej podstawie miasto zawiera z klubami umowy, które umoŜliwiają prowadzenie obiektów zgodnie z koncepcją właściwą dla tego klubu. Wsparcie miasta występuje np. pod postacią dotacji do kosztów eksploatacyjnych, wynajmowania obiektów na szkolne zajęcia sportowe i zapewnienia kredytów bankowych w przypadku inwestycji finansowanych ze środków obcych. Kluby sportowe w Mühlheim odciąŜają ze swojej strony miasto od nakładów na inwestycje, konserwację i zarządzenia obiektami sportowymi wraz z obiektami pobocznymi. Dialog sportowy prowadzony pomiędzy stronami stanowi platformę dla dyskusji merytorycznych i projektowych oraz dla doradztwa na rzecz konstruktywnej współpracy pomiędzy miastem i klubami podczas opracowywania koncepcji, negocjacji umowy, decyzji inwestycyjnych oraz w kwestiach dotyczących trwałości i pracy obiektu. I tak miasto i 62 Związek Sportowy w Mühlheim prowadzą przykładowo negocjacje z miejscowymi bankami i kasami oszczędności w sprawie funduszu inwestycyjnego na rzecz remontu i modernizacji obiektów sportowych w Mülheim. W ramach dialogu sportowego dyskutowane i organizowane są moŜliwości podwyŜszania kwalifikacji przez zatrudniany personel. W tym przypadku przejęcie obiektów sportowych następuje na podstawie koncepcji całkowitej, której celem jest zrównowaŜony rozwój danego obiektu. Istotnymi elementami składowymi są tu analiza stanu i obecnego wykorzystania, ale i analiza otoczenia i rynku, jak i koncepcja grupy docelowej i oferty. Szeroka koncepcja inwestycyjna i eksploatacyjna zgodna z kryteriami odpowiedniości społecznej, ekonomicznych moŜliwości oraz odpowiedzialności ekologicznej jest równieŜ stałym elementem składowym koncepcji całościowej. Model z Mühlheim funkcjonuje na zasadach partnerskich i w warunkach ramowych, charakteryzujących się duŜą merytoryczną zgodnością z zasadami, które mogą znaleźć zastosowanie w modelach PPP, a zgodnie z którymi partner prywatny przejmuje w wielu punktach rolę klubów. ↓Instytut Ekonomiki Sportu i Zarządzania Sportem w WyŜszej Szkole Sportowej w Kolonii wymienił między innymi następujące istotne zasady modelu z Mühlheim: • Preferowana forma prawna przejęcia to dzierŜawa (dziedziczne prawo zabudowy) klubów, poniewaŜ przy tej formie klub moŜe dokonywać inwestycji związanych z remontami i modernizacją. • Kluby wnoszą własny materialny i finansowy wkład (np. pod postacią rezerw, składek członkowskich, świadczeń własnych członków) w sfinansowanie kosztów inwestycji i eksploatacji. • Kluby zapewniają wykorzystanie personelu w szczególności w zakresie strategicznego i technicznego zarządzania obiektem sportowym. • Zabezpieczenie przez miasto kredytów bankowych wziętych przez kluby wspiera gotowość klubów do inwestowania i zmniejsza ich ryzyko ekonomiczne. • Ponadto tego typu zabezpieczenia przy inwestycjach w obiekty miasta oznaczają dla miasta mniejsze koszty, poniewaŜ dzięki modelowi przejęcia unika się bezpośredniej inwestycji miasta (wskazówka: zbadane powinno być takŜe wykorzystanie środków ryczałtu na cele sportowe na zabezpieczenie kredytów bankowych). • Miasto udziela wszystkim podmiotom prowadzącym obiekty dotacji do kosztów eksploatacyjnych, która jest niŜsza od obecnych kosztów eksploatacyjnych, lecz nie obciąŜa nadmiernie klubów jako podmiotów prowadzących i nie wystawia je na zbyt duŜe ryzyko ekonomiczne. 63 • Kluby wynajmują miastu w pierwszej linii obiekty do wykorzystania do szkolnych zajęć sportowych za opłatą pokrywającą ich koszty. Miasto w pierwszej linii wynajmuje od klubów godziny uŜytkowania na szkolne zajęcia sportowe. • Kluby będące podmiotami prowadzącymi obiekt wynajmują czas uŜytkowania innym klubom po to, by prowadzona przez nie działalność była rentowna. Wysokość opłat za uŜytkowanie ustalana jest w porozumieniu z miastem, z uwzględnieniem dotacji do kosztów eksploatacji dla danego klubu prowadzącego obiekt. Szanse i ryzyka związane z modelem z Mühlheim zostały zaprezentowane w tabeli 18. Dla miasta Szanse Ryzyka * obiekty sportowe są sprawnie * dany obiekt sportowy nie przyczynia się remontowane lub modernizowane, * kluby dysponują obiektami ewentualnie w tym samym stopniu jak dotychczas do pokrycia zapotrzebowania odpowiadającymi ich potrzebom (aspekt polityczny) klubów; * ewentualnie kluby nie realizują właściwie * obciąŜenie finansowe w zakresie inwestycyjnym zmniejsza się, koncepcji uŜytkowania i finansowania (łącznie z dotacjami miasta), i dlatego nakłady osobowe i finansowe na obiekt sportowy jest źle obłoŜony lub eksploatację zmniejszają się niszczeje, nadchodzi termin płatności gwarancji, i miasto musi ewentualnie przyjąć z powrotem obiekt sportowy, który jest w gorszym stanie. Dla klubu będącego podmiotem * dysponuje nowoczesnym obiektem sportowym * wyŜsze nakłady planistyczne i organizacyjne prowadzącym obiekt * moŜe w pewnym zakresie * ryzyko ekonomiczne, które ponoszone jest dopasować obiekt sportowy do rozwoju własnego klubu * w jego rękach spoczywa kontrola uŜytkowania i kosztów Dla klubów współuŜytkowników m.in. przez składki członkowskie * zastrzeŜenia ze strony członków * do nowych zadań brakuje odpowiedniego personelu. * korzystają z nowoczesnego obiektu * ich interesy związane z wykorzystaniem sportowego obiektu są uwzględniane w dalszej * otwierają się moŜliwości kolejności współpracy z klubem prowadzącym * muszą wnosić opłaty za uŜytkowanie obiekt. * powstaje utrudnienie w rozwoju konkurencyjności na rynku w porównaniu z klubem prowadzącym obiekt w przypadku takich samych lub podobnych zajęć Tabela 18: Model z Mühlheim: szanse i ryzyka32 32 Prezentacja własna 64 W podsumowaniu naleŜy stwierdzić, Ŝe forma procesów przejmowania w oparciu o model z Mühlheim ma ambitną i kompleksową postać, i musi w niej uczestniczyć wiele grup i osób. Model ten pokazuje przykład moŜliwości występującej obok innych koncepcji PPP, w jaki sposób moŜna udostępniać obiekty sportowe uŜytkowane publicznie. Równocześnie dzięki takim modelom moŜna osiągnąć pozytywne efekty jakościowe, wykraczające poza samo zabezpieczenie pomieszczeń sportowych i zwiększenie efektywności (np. efektywności energetycznej), które przykładowo zwiększają atrakcyjność lokalizacji i mogą zwiększyć dobre samopoczucie i zadowolenie obywateli. 65
