MOPG – ĆW 1

MOPG – ĆW 5
Analiza techniczna w ocenie projektu
inwestycyjnego
Analiza techniczna w projekcie – domena inżynierów,
rola ekonomisty sprowadza się do pozycji doradcy
Wyboru lokalizacji i
miejsca
Harmonogramowa
nie projektu
Oszacowanie
efektów skali
Wybór maszyn i
wyposażenia
Oszacowania opłacalności poszczególnych opcji (rozwiązań)
Z punktu widzenia ekonomisty szczególnie istotne jest
oszacowanie, na podstawie danych technicznych:
•
nakładów inwestycyjnych
•
kosztów operacyjnych
a więc pozycji istotnych z punktu widzenia oceny
opłacalności projektu.
Wybór lokalizacji i miejsca inwestycji
• analiza ta powinna zostać przeprowadzona w każdym projekcie
gospodarczym, bez względu na jego wielkość;
• lokalizacja warunkować może późniejsze koszty i przychody
projektu, decyduje tym samym o jego zyskowności.
• wybór lokalizacji warunkowany jest w dużej mierze rodzajem
działalności podejmowanej przez projekt. W związku z tym
można mówić o projektach (gałęziach przemysłu):
– zorientowanych surowcowo (bliskość surowca, np. kopalnie,
elektrownie wodne, itp),
– zorientowanych rynkowo (bliskość rynku zbytu, np. usługi),
– mobilnych (które mogą być lokalizowane w różnych miejscach)
Wybór maszyn i wyposażenia
•
decyzja podejmowana po określeniu zdolności wytwórczych oraz dokładnych
parametrów produktu wytwarzanego w projekcie.
•
w przypadku specjalistycznych maszyn i urządzeń wybór będzie odnosił się
zwykle do zawężonej grupy potencjalnych dostawców (produkcja na
zamówienie)
•
w przypadku mniej złożonych i wyspecjalizowanych urządzeń - większa liczba
potencjalnych dostawców
– podjęcie ostatecznej decyzji w oparciu o: parametry użytkowe, wagę, wygląd sprzętu
(szczególnie tam gdzie jest to istotne przy kontaktach z klientami), cenę oraz
warunki dostaw i płatności.
•
racjonalny wybór - analiza wszystkich czynników opłacalności zakupu danego
urządzenia.
Uśredniony roczny ekwiwalent kosztu zakupu i eksploatacji
wyposażenia (EAC – equivalent annual cost) - narzędzie, które
pozwala znaleźć najlepsze (spełniające warunki techniczne i
kosztowe) wyposażenie
Etap 1. określenie bieżącej wartości wszystkich przepływów
(dzisiejszych i przyszłych) związanych z eksploatacją urządzenia
(znane nam już dyskontowanie):
n
kosztt
PVU  
t
t 0 1  i 
gdzie:
PVU – bieżąca wartość przepływów pieniężnych związanych z wykorzystywanym urządzeniem
kosztt– koszty eksploatacji wyposażenia, czyli wszelkie przepływy związane z użytkowaniem danego
urządzenia w okresie t (koszty związane z zakupem urządzenia, bieżące koszty eksploatacji w ciągu
danego okresu t, jaki i wartość końcowa urządzenia w okresie n),
i - stopa dyskontowa.
n – horyzont planowanej eksploatacji,
Etap 2. wyznaczenie uśrednionego rocznego kosztu na
podstawie wyliczonej bieżącej wartości kosztów (PVU)
przy wykorzystaniu znanej formuły na wielkość raty
annuitetowej (przy znanej bieżącej wielkości kapitału)
i 1  i 
EAC  PVU
n
1  i   1
n
gdzie:
EAC – uśredniony roczny koszt zakupu i eksploatacji wyposażenia,
Analiza opcji w ocenie projektu
Główny cel analizy opcji - wskazanie potencjalnemu
inwestorowi i/lub zarządzającemu projektem, która opcja
pozwala
na
najniższym
uzyskanie
koszcie
dla
określonego
całego
efektu
przy
społeczeństwa
(uwzględniając w tym również aspekty ekonomiczne i
środowiskowe). Analiza ta stanowi punkt wyjścia do
dalszych analiz, w tym projekcji finansowej
Pomocne w określeniu optymalnego rozwiązania
(opcji), w zależności od specyfiki projektu, mogą być
następujące wskaźniki:
• B/C – wskaźnik korzyści/koszty
t n
Bt

B NPV ( Bt ) t 1 1  i t

 t n
Ct
C NPV (Ct )

t


1

i
t 1
W konstrukcji przepływów pieniężnych na potrzeby wyliczenia wskaźnika IRR czy
NPV, zgodnie z metodologią, oszczędności np. związane ze zużyciem paliwa,
energii, itp. są wykazywane jako zmniejszenie kosztów operacyjnych projektu. W
przypadku wskaźnika B/C należy wykazać je natomiast jako korzyść projektu (w
liczniku wskaźnika). Z powyższego wynika, że do korzyści projektu zaliczać
będziemy nie tylko przychody generowane przez inwestycję, ale również inne
korzyści finansowe dla beneficjenta np. oszczędności w kosztach
DGC - dynamiczny koszt jednostkowy - wyraża on koszty
przypadające na przyjętą jednostkę efektu przedsięwzięcia, np. w
przypadku gospodarki wodno-ściekowej będzie to zł/m3, zaś w
przypadku rewitalizacja parku, gdzie efektem jest zwiększenie liczby
odwiedzających dany park, wskaźnik ten będzie określał stosunek
kosztów
rewitalizacji
przypadających
na
liczbę
osób
odwiedzających, itd. Wskaźnik DGC obliczany jest według formuły:
KIt  KEt

t
(
1

i
)
DGC  t  0t  n
EEt

t
(
1

i
)
t 0
t n
gdzie:
DGC - dynamiczny koszt jednostkowy
KIt - koszty inwestycyjne poniesione w danym roku,
KEt - koszty eksploatacyjne poniesione w danym roku;
EEt - miara rezultatu;
Harmonogramowanie projektu
• Harmonogram określa czas, kiedy dokonuje się
wydatków i czas kiedy oczekuje się przychodów
pokrywających koszty działalności i „spłacających”
koszty nakładów inwestycyjnych.
• Opłacalność projektu liczona jest w stosunku do
przyjętego harmonogramu wydatków i przychodów.
• Każde odstępstwo od jego założeń zmienia opłacalność
projektu
Do najpopularniejszych narzędzi, które ułatwiają tworzenie
harmonogramu realizacji projektu, można zaliczyć:
•
wykres Gantta,
•
metody ścieżki krytycznej (CPM).
Wykres Gantta (ang. Gantt chart):
•
nazwa wykresu pochodzi od nazwiska jego twórcy H. L. Gantta, który po raz
pierwszy zastosował go w roku 1917 do przedstawienia w formie graficznej
planu produkcji.
•
obecnie wykres ten jest popularnym narzędziem służącym do graficznej
prezentacji przebiegu różnych czynności w przekroju czasowym (również
czynności wykonywanych równolegle).
•
odgrywa on istotną rolę w harmonogramowaniu projektu (planowanie i
kontrola).
•
typowy wykres Gantta składa się z wierszy i kolumn, w tych pierwszych
nanosi się określone zadania (czynności) przewidziane w projekcie, zaś w
kolumny wyrażają przyjęte jednostki czasu (w ocenie projektu zwykle lata).
•
dzięki takiemu układowi na wykresie można zaprezentować zadania:
– w wersji planowanej, przed rozpoczęciem działania,
– w wersji rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu.
•
Źródło: opracowanie własne na podstawie programu GanttProject
Metoda Ścieżki Krytycznej (ang. Critical Path Method - CPM)
• to jedna z metod stosowanych w zarządzaniu projektami. Została
stworzona w roku 1958 przez amerykańską firmę chemiczną DuPont, w
celu usprawnienia procesów produkcji.
• obecnie metoda pozwala na graficzną prezentację kolejnych czynności
wykonywanych w ramach projektu, z zaznaczeniem szacowanego czasu
trwania tych czynności, oraz z zachowaniem ich sekwencji.
• grafy metodyki CPM składają się z połączonych ze sobą węzłów
(wydarzeń) i strzałek. Każdy węzeł ilustruje początek (koniec) jednego z
zadań wykonywanego w ramach projektu, natomiast każda strzałka jest
graficzną prezentacją przebiegu tego zadania.
• CPM pozwala wyznaczać krytyczne obszary przejścia pomiędzy
zadaniami, aby uzyskać minimalny czas wykonania wszystkich zadań.
Etapy:
•
określenie zadań w ramach projektu,
•
określenia czasów trwania poszczególnych zadań,
1.
naniesienie czasu trwania czynności na schemat sieci (pod strzałkami),
2.
znalezienie najwcześniejszego czasu zaistnienia dla każdego wydarzenia
(zaczynamy od początku projektu, dodajemy do czasu wydarzenia
poszczególne czasy działań)
–
5.
W przypadku gdy występuje kilka wcześniejszych działań, najwcześniejszy możliwy
czas wydarzenia nastąpi w momencie zakończenia wszystkich działań
poprzedzających (wybieramy najwyższą wartość)
znalezienie najpóźniejszego możliwego czasu wydarzenia (zaczynamy od końca
projektu, odejmujemy od czasu wydarzenia poszczególne czasy działań)
–
W przypadku gdy po danym wydarzeniu występuje kilka działań - wybieramy
najniższą wartość.
• Działania krytyczne – działania które mają jeden stały
moment, w którym muszą zostać wykonane, tworzą
nieprzerwaną linię prowadzącą przez sieć – jest to tzw.
ścieżka krytyczna.
• Długość ścieżki krytycznej pozwala ustalić czas trwania
całego projektu (procesu) – jeżeli czas któregoś
działania zostanie wydłużony, wydłuży się również (o ten
sam czas) długość realizacji projektu (procesu), i
odwrotnie.
• Margines (dryft) – ang. Float – określa możliwe maksymalne opóźnienie
działań, które nie są działaniami krytycznymi.
• Całkowity margines – to różnica pomiędzy czasem dostępnym do
wykonania czynności a czasem rzeczywistego wykonania.
najpóźniejszy
Margines =
możliwy
czas
zakończenia
najwcześniejszy
–
możliwy czas
rozpoczęcia
–
czas trwania
czynności
Dla czynności krytycznych margines jest zerowy!!!
Przykład
Realizacja projektu wymaga wykonania 6 zadań. Poniższa tabela prezentuje dane
dotyczące czasów ich trwania, natomiast schemat - ścieżkę krytyczną dla
tego projektu.
Zadanie
A
Musi być
wykonanie po
(poprzednik)
-
Czas trwania
3
B
A
2
C
A
4
D
B
1
E
C
3
F
D, E
5
Najwcześniejszy
czas rozpoczęcia
zadania
Nr węzła
5
Zadanie
0
0
9
1
10
5
2
3
3
Czas
zadania
10
C
4
Najpóźniejszy czas
zakończenia zadania
3
2
3
A
1
B
D
7
4
E
3
7
Zadania leżące na ścieżce krytycznej
F
5
15
6
15