Corporate identity – wizja czy badania?

Corporate identity
– wizja czy badania?
Artykuł powstał na podstawie wywiadów i dyskusji prowadzonych przez autorkę z
międzynarodowymi specjalistami zajmującymi się problematyką CI. Wielu z nich poznało
świetnie realia polskiego rynku, niektórzy nadal na nim funkcjonują, toteż w tekście nie
zabraknie bezpośrednich odwołań do rodzi mego biznesu.
corporate
identity
corporate
identity
corporate
identity
…
29
marketing w praktyce
Wśród specjalistów,
których opinii zasiegała
autorka, znaleźli się m.in.
Wally Olins (światowy
guru w tej dziedzinie,
obecnie szef Saffron
Brand Consultants), John
Williamson i Mark
Radda (odpowiednio:
członek zarządu i
konsultant z Wolff Olins),
Claudius Koenig (szef
LondonCBN), T.Piotr
Górski (prezes Grupy A5),
Xavier Oliver (konsultant
w BBDO), Peter
Arnold
(szef agencji badawczej
arnold + bolingbroke),
Howard Bellm
(właściciel Intersurgical,
Inc.) prof. Michael
J.Thomas (Strathclyde
University School of
Business), prof. Luis
Renart (IESE Business
School).
corporate
identity
corporate
identity
corporate
identity
…
30
marketing w praktyce
Przystępując do realizacji programu Całościowej Identyfikacji, czyli systemowego kształtowania wizerunku i
tożsamości organizacji, menedżerowie stają przed wieloma dylematami, dotyczącymi sprawnego kierowania procesem, a zwłaszcza podejmowania kluczowych decyzji,
bez których niemożliwy jest postęp dalszych prac. Czas na
ogół nie sprzyja takim przedsięwzięciom. Napięte harmonogramy powodują wielokrotnie konieczność ustalenia
priorytetów przy jednoczesnej rezygnacji z początkowo
zaplanowanych działań. Czy faktycznie odrzucenie np.
pewnych fragmentów badań marketingowych wpływa
negatywnie na końcowy rezultat – powstanie systemu CI
firmy? Czy zawsze przedmiot analiz i dociekań jest na tyle
istotny, aby wstrzymywać cały proces? Doświadczenia
ekspertów pokazują, że nie.
Konsultanci ds. CI, badacze rynku, decydenci w firmach i
eksperci z renomowanych uczelni biznesowych są zgodni
zwłaszcza w jednej kwestii. Otóż obecnie do najważniejszym wyzwań podmiotów zaangażowanych w tworzenie
wizerunku i tożsamości firm należy „kreowanie przyszłości”, a tym samym swoiste wyprzedzanie oczekiwań rynku.
Trudno inaczej budować silną pozycję i zdobywać przewagę konkurencyjną, chyba że świadomie wybiera się strategie obronne i adaptacyjne wobec konkurentów.
TEN DZISIEJSZY BIZNES...
Dzisiaj, jak nigdy dotąd, wyjątkowo aktualna jest sentencja Heraklita z Efezu – panta rei. Coraz rzadziej mówimy
„wiem”, a coraz częściej „czuję”. W światowym biznesie nie
brakuje obecnie szokujących niespodzianek, jak chociażby afery Enronu i firmy Arthur Andersen. I tu od razu warto
podkreślić, że Andersen Consulting, po oderwaniu się
od macierzystej firmy, przyjął nową koncepcję CI już jako
Accenture. Choć projekt ten był natychmiast ostro krytykowany przez wielu jego przeciwników, droga okazała się
słuszna, a nowa firma uniknęła skażenia kompromitacją
macierzystej spółki. Kolejny przykład nieprzewidywalności może wydawać się nieco odbiegajacy od tematu, ale pokazuje, że nawet pozornie oczywiste zjawiska rynkowe nie
doczekały się trafnych prognoz. Polscy producenci z branży
mięsnej nie spodziewali się bowiem tak dużego wzrostu zapotrzebowania na import rodzimych wyrobów w zachodnich krajach UE po 1 maja.
Przedsiębiorcom coraz trudniej znaleźć jakąkolwiek niszę na rynku, a gdy odkryta luka zostanie już zagospodarowana, natychmiast pojawiają się konkurenci. Nieraz nawet
omijając prawo, kierują ofertę – bardzo zbliżoną do naszej
– do tego samego segmentu nabywców. A skoro niemal
wszystko można skopiować, należy skoncentrować wysiłki na tworzeniu wielkiej wartości firmy – jej tożsamości
i budowanym na tej bazie wizerunku. Przyjmijmy zasadę,
że nawet jeśli konkurent proponuje identyczną usługę
czy produkt, to za konkretną ofertą stoimy właśnie my, z
naszą kulturą organizacyjną, reputacją i jasno określoną
długofalową wizją działania. Biznes nie może być odhumanizowany, a procedury, liczby czy Customer Relationship
Management nie mogą zasłaniać najistotniejszej wartości
firmy – pracujących w niej ludzi. Niektórzy menedżerowie
wolą ślepo wierzyć liczbom, traktując je jako ostateczną
wyrocznię i na ich podstawie usprawiedliwiają wszelkie
działania. Na domiar złego często nie analizują, co stoi za
tymi wyrwanymi z kontekstu danymi, jak realizowano badania, czy dotyczą one całej populacji czy jej fragmentu.
Interpretować można je bowiem bardzo różnie. Natomiast
mocne fundamenty organizacji powstają dzięki poczuciu
wspólnoty, rozumieniu misji i celów firmy przez całą załogę,
na nich zaś budowane są pozytywne relacje i praca zespołowa. Według niektórych ekspertów nastąpi swoisty renesans kontaktów osobistych w biznesie, nieco na przekór
intensywnemu globalnemu rozwojowi branży IT.
NADĄŻANIE ZA ŚWIATEM
Specjaliści jednogłośnie twierdzą, że gdyby nie współcześniwizjonerzy,charyzmatyczniszefowie,będącyjednocześnielideramizmianwswoichfirmach,światbiznesustałbyw
miejscu. Ilustrują to liczne przykłady. Z pewnością do takich
odważnych innowatorów należy Brytyjczyk Richard Branson, znany z niekonwencjonalnych pomysłów założyciel
„imperium”Virgin.Przedsiębiorcatenprzyjąłdośćryzykowną monolityczną strukturę CI w swoim biznesie, co oznacza,
żewszystkiespółki-córkinazywająsięVirgin,wtymm.in.VirginRecords,VirginFinancialServices,VirginTrainsczyVirgin
Atlantic Airways. I Branson odnosi sukcesy od ponad 30 lat.
Współczesny marketing niejednokrotnie wydaje się nie
nadążać za zmieniającym się światem, a zilustrować można to takim oto prostym przykładem.
W przedsiębiorstwie powstaje koncepcja systemu
wizualnego CI1, przy czym zmiana dotychczasowych
rozwiązań wynika z racjonalnych, w pełni uzasadnionych przesłanek. Rzeczywiście, idea wydaje się świetna
– wynika z misji firmy i przyjętej strategii, odpowiada
zarządowi oraz załodze. Mimo to zleceniodawca realizuje bardzo szczegółowe badania wizerunkowe,
niemal od punktu zerowego, abstrahując od pierwotnych założeń. Pojawia się poważna (czy jednak na pewno?) przeszkoda, bowiem z sondaży niejasno wynika
konieczność zmiany koncepcji. A czas biegnie i po jego
upływie okazuje się, że, po pierwsze, ta „nowa” idea nie
znajduje akceptacji wewnątrz organizacji, po drugie, potencjalni klienci po kilku miesiącach oceniają tę ideę znacznie gorzej (choć powstała na bazie ich ocen i pomysłów).
Kolejny przykład – konsultanci z Wolff Olins, tworząc
pod koniec lat 90. system Corporate Identity dla operatora
telefonii komórkowej Orange, wyprzedzili oczekiwania
potencjalnych klientów. W projekcie skoncentrowali się na
radosnej stronie życia, a aspekty techniczne i korzyści użytkowe sieci pozostawili na dalszym planie. I ta koncepcja
stanowiła bazę dla programu CI, a dzieło zwieńczył wielki
sukces. Co ciekawe, wyniki badania rynku takiego podejścia nie zalecały.
WYZWANIA DLA TWÓRCÓW CI
Specjaliści zgodnie uważają, iż tworzenie systemu CI
powinno mieć swój początek we wnętrzu organizacji,
a atrybuty jej wizerunku mają wynikać z „serca” firmy,
m.in. klarownej wizji jej przyszłości, sprecyzowanej
strategii rynkowej, kultury oraz wiedzy, umiejętności
i morale pracowników. Według takiego scenariusza
powstawał w 1997 r. w Polsce Handlobank, „cudowne
dziecko” Banku Handlowego w Warszawie S.A., rodzimy
prekursor mcbanków. Spełniono tam z nawiązką powyższe kryteria. Prace projektowe ukierunkował polsko-brytyjski zespół konsultantów ds. CI (Grupa A5 i Wolff
Olins), jednakże w tym przypadku przyjęte rozwiązania
wynikałyprzedewszystkim z przekonań zarządu BH, nie zaś
zrezultatówbadańrynku. Przełamano wtedy dotychczasowe stereotypy w polskiej bankowości, a Handlobank stał się
wzorem wygodnej placówki o nieograniczonym dostępie,
przyjaznej i w pełni nowoczesnej. W koncepcji CI podkreślono te cechy nowoczesnym wystrojem wnętrz, odważną
grafiką i kolorystyką oraz sposobem komunikacji i zachowań personelu.
Kształtowanie CI organizacji wymaga innego podejścia
niż budowa wizerunku marki produktu. Brzmi to jak truizm,
ale w praktyce zdarza się, że autorzy koncepcji CI nie mogą
uwolnić się od schematu postępowania właściwego dla
np. FMCG. A wygląda on mniej więcej tak: „Każdy nasz
krok wynika tylko i wyłącznie z potrzeb zgłaszanych przez
klientów”. Jest to manifestacja bierności, gdyż, co prawda,
uwzględniona została rola konsumenta jako króla rynku i
konieczność diagnozowania jego oczekiwań, ale przecież
zadaniem dzisiejszych przedsiębiorstw jest kreowanie potrzeb. Wróćmy jednak do problematyki CI.
Jeśli członkowie zarządu i załoga jako zgrany zespół
są głęboko przekonani o słuszności wyboru danej
koncepcji CI, to należy podążać w obranym kierunku.
Należy weryfikować jedynie pewne fragmenty projektu,
a nie podważać wyjściowych złożeń, gdyż te tylko sporadycznie okazują się błędne. W rzadkich przypadkach
konsultanci ds. CI przekreślają owe wstępne wytyczne,
zupełnie odwodząc zleceniodawców od pierwotnych idei.
Raczej chcą „wyczuć” ducha firmy. Jednakże trzeba kierować się zasadą, by nie szukać błahych pretekstów do zmian
oblicza firmy. Dyskomfort szefa, subiektywnie postrzegającego dotychczasowy system wizualny jako anachroniczny, nie upoważnia jeszcze do uruchamiania programu CI.
Powinno wystąpić kilka czynników jednocześnie, przemawiających za koniecznością zmian. W sytuacji gdy w przedsiębiorstwie rozpoczynającym program CI brakuje liderów
zmian, a pracownicy nie są zjednoczeni wokół wspólnych
celów, nie widać też zalążków koncepcji, przed konsultantami ds. CI staje więcej zadań. Trzeba wniknąć w organizację, pomóc uporządkować ten wewnętrzny chaos, a dopiero później formułować założenia koncepcji.
Jak postępować, kiedy otoczenie interpretuje znaczenie
np. godła firmowego niezgodnie z intencją przedsiębiorstwa? Wówczas stosujemy narzędzia systemu komunikacji2. Firma ma prowadzić dialog ze swymi interesariuszami,
tworząc odpowiednią ideologię i przekonując do swojej
koncepcji. Nasuwa się tutaj uproszczona paralela – pomarańczowy dziwi jako kolor narodowy Holendrów, gdyż
flagę państwa wypełnia czerwień, biel i granat. A jednak
barwa pomarańczowa przyjęła się i Holendrzy chętnie wyjaśniają jej monarchistyczne pochodzenie.
Ten przykład dotyka kolejnej kwestii. CI staje się bardzo
widoczna nie tylko w gospodarce. Instytucje nonprofitowe, jak choćby szpitale i urzędy miejskie, dostrzegają korzyści płynące z wprowadzania systemów identyfikacji.
Władze Hongkongu na przykład zatrudniły konsultantów z
Landor Associates, amerykańskiej firmy ze światowej czołówki, do przeprowadzenia programu CI dla tego miasta
(projekt o nazwie Hong Kong Asia’s World City). Dzięki niemu zbudowano jeszcze lepszy wizerunek, przyciągający
zarówno turystów, jak i inwestorów. CI wykracza daleko
poza sferę biznesu, czego dowodem może być odpowiednia oprawa imprez sportowych, charytatywnych, wydarzeń kulturalnych czy konferencji i sympozjów naukowych.
Stworzenie systemu wizualnego Igrzysk Olimpijskich w
Atenach w 2004 roku rozpoczęto w końcu ubiegłego wieku. Zaangażowano interdyscyplinarne grupy międzynarodowych specjalistów, którzy opracowali wizualne oblicze
imprezy trwającej kilka tygodni. Przyjęta koncepcja została stworzona przez firmę Wolff Olins z Londynu oraz grecką
Red Design, a oparto ją głównie na wizji organizatorów i idei
doświadczonych, utalentowanych projektantów, nie włączając szeroko zakrojonych projektów badawczych. I okazało się, że koncepcja świetnie się sprawdziła w praktyce.
NIE TYLKO „PROJEKTANCI”
Trudno obecnie konsultantów ds. CI nazwać „projektantami”. Oczywiście roli grafików czy architektów nie można
bagatelizować, ale stanowią oni część interdyscyplinarnych zespołów, złożonych m.in. ze specjalistów ds. zarządzania, strategów, prawników, rzeczników patentowych,
corporate
identity
corporate
identity
corporate
identity
…
31
marketing w praktyce
corporate
identity
corporate
identity
corporate
identity
…
32
marketing w praktyce
Anna Maria
Nikodemska-Wołowik
jest pracownikiem Zakładu
Marketingu, Instytutu
Handlu Zagranicznego
Uniwersytetu Gdańskiego.
kontakt:
[email protected].
gda.pl
PRZYPISY::
1 Element systemu CI, opierający się na obra-
zie. Buduje styl organizacji w oparciu o podstawowe składniki wizualne identyfikujące firmę,
np. znak, kolorystykę, liternictwo, zastosowane na różnych nośnikach.
2 Obejmuje on wszystkie działania zmierzające do przekazania odbiorcy czytelnej informacji na temat wartości firmy, zdarzeń, osób i
rzeczy, celowej z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa.
3 W języku katalońskim słowo „la caixa” czyt.
La kajsza oznacza kasę, solidną skrzynię.
informatyków, badaczy rynku (psychologów, socjologów, marketingowców). Zjednoczeni, wspólnymi siłami
nadają kształt i kierunek programowi CI danej organizacji,
kompleksowo traktując to przedsięwzięcie, nie skupiając
się wyłącznie na jednym aspekcie.
Wobec oczekiwań rynku zaczęto poszerzać zakres ofert
realizacji programów CI, a współpraca ze zleceniodawcą
przypomina dzisiaj bardziej doradztwo biznesowe niż
projektowanie. Toteż konsultanci ds. CI deklarują: „Podchodzimy całościowo do waszego problemu” i – co więcej
– wspierają zleceniodawców w diagnozowaniu tych problemów.
Jakich głównych atutów poszukują potencjalni zleceniodawcy u swego przyszłego partnera – firmy zajmującej się CI? Otóż jej portfolio powinno zawierać przykłady
zrealizowanych programów, wyznaczających trendy
w CI i prekursorskie idee. Dzieje się tak m.in. dlatego, że
powstały system CI ma trwać kilka lat, nie tracąc siły wyrazu, a z kolei zbyt częste jego zmiany czy modyfikacje
przekreślają wiarygodność firmy. Zdaniem niektórych
ekspertów, okres ten nie powinien być krótszy niż 10 lat,
począwszy od daty wprowadzenia nowego systemu CI.
Nie wszystkim przedsiębiorstwom udaje się tak długo
utrzymać przyjęty wizerunek, ale wśród tych wytrwałych
znajduje się katalońska instytucja finansowa La Caixa3,
której początki istnienia sięgają 1904 r. Pod koniec lat 70.
zarząd La Caixa w Barcelonie zdecydował się na nadanie
wyrazistego wizerunku bankowi, równolegle oddzielając
go od obrazu hiszpańskich instytucji finansowych. Silnym
akcentem miał być znak firmowy, podkreślający katalońską tożsamość organizacji. Z propozycji przedstawionych
przez konsultantów z amerykańskiej agencji Landor Associates decydenci wybrali najbardziej nowatorski i odważny pomysł – fragment obrazu z tkaniny dekoracyjnej
autorstwa jednego z czołowych artystów katalońskich i
światowych zarazem, Joana Miró. Przyjęta idea okazała
się genialna, zrewolucjonizowała myślenie o bankowości,
przyjmującej dotąd oblicze poważne, solidne i nudne. Godło La Caixa, lekka i radosna błękitna gwiazdka, usytuowana obok dwóch okrągłych plamek (czerwonej i żółtej), zawiera w sobie mnóstwo treści i wprost emanuje pozytywną
energią. W niezmienionej formie funkcjonuje od ponad 20
lat i jest nadal doskonale odbierane. To dobitny dowód, iż
koncepcje CI mogą wyprzedzać czas, a jej twórcy „kreować
przyszłość”. Jednakże w fazie kształtowania koncepcji
systemu wizualnego, gdyby postępować ściśle wg badań,
pomysł ten należałoby odrzucić na rzecz znacznie bardziej
konwencjonalnych rozwiązań. Sukces udało się osiągnąć
m.in. dzięki dobremu porozumieniu zleceniodawcy z konsultantami, opartym na wzajemnym zaufaniu. Wypływa
stąd wniosek, że jasno określony cel programu CI, dogłębnie zrozumiany przez obie strony oraz pozytywny klimat
współpracy są jednymi z kluczowych determinant powodzenia przedsięwzięcia. Jak będzie się układać dalsza
współpraca, ukaże już etap audytu, otwierający program
CI. Tutaj należy sprecyzować, jaką pozycję zajmuje obecnie
przedsiębiorstwo i dokąd zmierza (np. czy przygotowuje
ekspansję zagraniczną), a także odnieść się do planu na kolejne 15 lat (w przybliżeniu okres trwania misji). Konsultanci
często mają kłopoty z uzyskaniem odpowiedzi na te kluczowe pytania, zadawane szefom firmy. A błędem jest myślenie wyłącznie o teraźniejszości. Poza tym to szefowie, jako
liderzy zmian, a następnie dopiero pozostali pracownicy,
muszą wyraźnie określić, jak chcą być postrzegani, jakie
kluczowe wartości chcą wyrazić za pomocą CI. Ze świadomością tą, niestety, bywa różnie. 1 1 1 1
***
Tematyce CI autorka poświęciła artykuł także
w nr 12/2004 pt. „Zabłysnąć wizerunkiem firmy”