KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU
advertisement
KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” 19–20 czerwca 2017 r. Uniwersytet Warszawski Organizacja Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego Partnerzy merytoryczni Partnerzy medialni Konferencja programowa Organizacja Partner: www.nkn.gov.pl SPIS TREŚCI Słowo wstępne · · · 5 Wybrane dane statystyczne dotyczące ustroju i zarządzania uczelniami · · · 17 Stanowiska zespołów przygotowujących konkursowe projekty założeń do Ustawy 2.0 · · · 29 Wystąpienia tematyczne · · · 41 Tematyka paneli · · · 47 Seminaria · · · 59 Narodowy Kongres Nauki · · · 73 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” SŁOWO WSTĘPNE KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Jest to ostatnie, lecz bardzo ważne spotkanie, poświęcone ustrojowi i zarządzaniu w szkolnictwie wyższym. To kluczowy dla reformy temat, dlatego też dyskusje nad nim toczą się już od pierwszej konferencji w Rzeszowie. 6 Jarosław Gowin Wiceprezes Rady Ministrów Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego Szanowni Państwo, po raz ostatni spotykamy się na konferencji programowej poprzedzającej wrześniowy Narodowy Kongres Nauki – tym razem w gościnnych murach Uniwersytetu Warszawskiego. Jest to ostatnie, lecz bardzo ważne spotkanie, poświęcone ustrojowi i zarządzaniu w szkolnictwie wyższym. To kluczowy dla reformy temat, dlatego też dyskusje nad nim toczą się już od pierwszej konferencji w Rzeszowie. Wśród wielu obaw, jakie środowisko akademickie wypowiadało podczas naszych intensywnych dyskusji, pojawiło się przekonanie, że celem reformy jest ograniczenie autonomii uczelni i skrócenie kadencji ich organów oraz takich ciał przedstawicielskich, jak Rada Główna Nauki i Szkolnictwa Wyższego czy Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich. Wielokrotnie jako ministerstwo próbowaliśmy rozwiewać te obawy, chcę jeszcze raz jednoznacznie podkreślić, że nowa ustawa wejdzie w życie bez naruszenia kadencji organów uczelni i ciał przedstawicielskich, a jej istotą jest przede wszystkim poszerzenie autonomii uczelni, a nie jej zawężanie. Chcemy, by dzięki nowej ustawie dużo większą rolę odgrywały statuty uczelni, które określą ich wewnętrzną organizację. Ustawa będzie odnosić się do uczelni, jednak nie będzie ingerować w to, na jakie jednostki organizacyjne mają się one dzielić i jak powinno wyglądać zarządzanie nimi. Takie rozwiązanie stworzy przestrzeń do twórczego – dopasowanego do potencjału, charakterystyki i strategii uczelni – kształtowania struktur 7 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” organizacyjnych, dobrze służących wysokiej jakości kształcenia i badań naukowych. Uczynienie uczelni faktycznym podmiotem w ustawie będzie miało poważne konsekwencje. To uczelnia będzie oceniana w procesie ewaluacji jakości nauki i kształcenia, a nie jej „jednostki podstawowe” (czyli w praktyce wydziały, jak to ma miejsce obecnie). Chcemy, by uczelnie były oceniane w przekroju dyscyplin, zgodnie z nową ich klasyfikacją (najbardziej prawdopodobny jest wybór klasyfikacji dyscyplin OECD), także uprawnienia do prowadzenia studiów i nadawania stopni naukowych będą przypisane uczelniom, a nie ich jednostkom organizacyjnym. Znikną więc przypadki powielania uprawnień w określonej dyscyplinie w obrębie jednej uczelni. Uczelnie będą mogły realizować swoje uprawnienia zgodnie z wewnętrznymi rozstrzygnięciami. Takie przesunięcie akcentu na poziom uczelni (w powiązaniu z zasadą uzyskiwania uprawnień do nadawania stopni w oparciu o kategorię naukową w dyscyplinie, a do prowadzenia kierunku — w oparciu o kadrę zatrudnioną na etacie) otworzy drogę do wewnętrznych zmian w uczelniach zorientowanych na jakość nauczania i badań. Naturalną konsekwencją tych zmian jest modyfikacja sposobu wyłaniania władz uczelni i kompetencji jej organów. W debacie prowadzonej w środowisku akademickim, a także na forum Rady Narodowego Kongresu Nauki, ukształtowały się różne koncepcje w zakresie wyłaniania władz uczelni i kompetencji jej organów. Rozpoczynająca się dzisiaj konferencja ma doprowadzić do wybrania optymalnego modelu. Kluczowym rozstrzygnięciem, które zapewni realizację konstytucyjnej zasady autonomii uczelni, jest pozostawienie społeczności akademickiej kompetencji w zakresie wyboru władz uczelni. W celu podniesienia jakości zarządzania uczelnią rozważamy wprowadzenie nowego organu kolegialnego – określanego roboczo jako „rada uczelni”. Jej kompetencje będą przedmiotem dyskusji podczas aktualnej konferencji. Powinna ona ogrywać ważną rolę w wyborze rektora uczelni. Jestem przekonany, że wspólnie wypracujemy kompromisowe rozwiązanie, 8 łączące tradycję samorządności akademickiej z orientacją na poprawę zarządzania uczelniami. Uporządkowania wymaga kwestia podziału kompetencji między poszczególne organy uczelni. Klarownie i współmiernie do odpowiedzialności muszą być określone kompetencje rektora jako jednoosobowego organu wykonawczego. Te kompetencje i odpowiedzialność powinny być dobrze oddzielone od kompetencji senatu uczelni i powinny zapewniać sprawne zarządzanie uczelniami i możliwość przeprowadzania w nich koniecznych zmian. Ważne jest uwzględnienie wpływu kluczowych interesariuszy na działalność uczelni, a wśród nich szczególnie studentów i doktorantów. Kwestie ustrojowe mają znaczenie fundamentalne. Bardzo ważne jest jednak także wypracowywanie i upowszechnianie wzorców dobrego zarządzania uczelniami. W tej dziedzinie jest wiele do zrobienia. Ustawa 2.0 to tylko pierwszy krok w kierunku poprawy jakości sektora akademickiego. Potrzebne są wciąż dalsze pomysły i opracowania dotyczące zarządzania uczelniami – wzorem dla formułowania rodzimych rozwiązań mogą być dobre praktyki z innych krajów. Bardzo istotna w tym kontekście jest również współpraca między uczelniami, a także dyfuzja innowacji, które się w nich pojawiają. Mam nadzieję, że obok kwestii ustrojowych w toku warszawskiej konferencji podejmiemy debatę nad tym, jak poprawić zarządzanie w polskich uczelniach. Pytania odnośnie do wzrostu jakości zarządzania w uczelniach zostały postawione już przez Radę Narodowego Kongresu Nauki. Najważniejsze z nich to: •Co można w tym zakresie uczynić przedmiotem polityki ministerstwa? •Jakich zmian organizacyjnych należy dokonać w uczelniach, aby stały się bardziej otwarte na otoczenie i konkurencyjne w pozyskiwaniu środków z międzynarodowych funduszy badawczych? •Jak poprawić jakość kadr wspomagających (w tym administracyjnych) w nauce i szkolnictwie wyższym? •Jakich ulepszeń wymagają informatyczne systemy służące zarówno wewnętrznemu zarządzaniu uczelniami, jak i prowadzeniu polityki nauki i szkolnictwa wyższego? 9 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” •Jak korzystać z doświadczeń biznesu w zakresie profesjonalnego zarządzania? Doświadczenie wynikające z uczestnictwa w dotychczasowych konferencjach programowych NKN pozwala mi oczekiwać bardzo żywej, twórczej i owocnej debaty, a w konsekwencji – lepszego dopracowania rozwiązań normatywnych i działań w obszarze polityki nauki i szkolnictwa wyższego. Następne nasze spotkanie będzie zwieńczeniem dotychczasowych konferencji programowych, dlatego też już dzisiaj zapraszam Państwa do udziału w Narodowym Kongresie Nauki, który odbędzie się 19–20 września w Centrum Kongresowym ICE w Krakowie. Tam zaprezentujemy środowisku akademickiemu projekt nowej ustawy i będziemy kontynuować dyskusję nad jej konkretnymi przepisami. 10 Prof. UW dr hab. Marcin Pałys Rektor Uniwersytetu Warszawskiego Szanowni Państwo, odbywająca się na Uniwersytecie Warszawskim 9. konferencja tematyczna Narodowego Kongresu Nauki jest ostatnią przed samym kongresem, który zostanie zorganizowany we wrześniu w Krakowie. Wtedy to – zgodnie z zapowiedziami Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego – zostanie przedstawiony projekt ustawy regulującej funkcjonowanie nauki i szkolnictwa wyższego w naszym kraju. Konferencja na Uniwersytecie Warszawskim dotyczy ustroju i zarządzania uczelnią. Dyskutować będziemy m.in. o autonomii, relacjach wewnętrznych i kompetencjach poszczególnych organów uczelni, systemie wyłaniania władz oraz roli ministerstwa w systemie szkolnictwa wyższego. Porozmawiamy także o znaczeniu systemów informatycznych stosowanych w zarządzaniu szkołami wyższymi oraz przeanalizujemy koncepcję utworzenia Uniwersytetu Polskiej Akademii Nauk. W naszych rozmowach wezmą udział przedstawiciele uczelni z całej Polski i z zagranicy. Cieszę się, że zaproszenie do uczestnictwa w konferencji przyjęli rektorzy i szefowie zaprzyjaźnionych stowarzyszeń międzynarodowych. Możliwość debaty z osobami reprezentującymi różne systemy europejskiego szkolnictwa wyższego, a tym samym porównanie ich doświadczeń, będzie dla nas z pewnością ważnym źródłem inspiracji. Poprzednie konferencje tematyczne dotyczyły m.in. takich zagadnień, jak jakość kształcenia, doskonałość naukowa, zróżnicowanie modeli uczel- 11 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” ni i instytucji badawczych, umiędzynarodowienie oraz finansowanie szkół wyższych. Zagadnienia, o których będziemy dyskutować przez te dwa dni w Bibliotece Uniwersyteckiej – zwłaszcza autonomia uczelni – w sposób bardzo bezpośredni wiążą się z tematami, o których rozmawialiśmy wcześniej. To od poziomu autonomii, jakim dysponują uczelnie, zależy, jak wiele potencjału intelektualnego mogą zaangażować do prowadzenia badań i kształcenia studentów. Jeśli zgodnie z zapowiedziami Wicepremiera Jarosława Gowina w nowej ustawie – której projekt mamy poznać za cztery miesiące – znikną przepisy drobiazgowo regulujące działanie szkół wyższych, będziemy mieli i szansę, i obowiązek na nowo przemyśleć funkcjonowanie naszych uczelni. Wzrost autonomii uczelni musi oznaczać także wzrost zainteresowania samego środowiska naukowego, by tę autonomię najlepiej wykorzystać w trosce o jakość kształcenia i prowadzenia badań w naszym kraju. Większa autonomia to także większa odpowiedzialność. Wierzę, że tym kwestiom również poświęcimy wiele uwagi w trakcie tych dwóch dni konferencji. 12 Prof. dr hab. inż. Jerzy Woźnicki Prezes Fundacji Rektorów Polskich, Przewodniczący Rady Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Członek Rady Narodowego Kongresu Nauki Koordynator zespołu Rady NKN ds. ustroju i zarządzania w szkolnictwie wyższym Szanowni Państwo, Konferencja programowa Narodowego Kongresu Nauki „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” jest ostatnią przed Narodowym Kongresem Nauki we wrześniu debatą środowiska akademickiego na jeden z najważniejszych tematów – ustroju uczelni, sposobu kształtowania jej władz, poszukiwania równowagi pomiędzy wymaganiami władztwa państwa i autonomii uczelni, co manifestuje się w relacji minister – uczelnia. Standardy europejskie to zasady good governance w szkolnictwie wyższym na poziomie systemowym oraz na poziomie instytucjonalnym. Zespół nasz opracował główne zasady rozwiązań ustrojowych i zarządzania w szkolnictwie wyższym, które zostały opublikowane na stronie internetowej NKN, i które warto brać pod uwagę w dalszych dyskusjach na temat Ustawy 2.0. NIEZBĘDNOŚĆ REGULACJI I ICH ROLA SYSTEMOWA W SZKOLNICTWIE WYŻSZYM W polskim systemie szkolnictwa wyższego pożądana jest deregulacja w pewnych obszarach, przy jednoczesnym utrzymaniu treści i zakresu regulacji w innych1. Ważne jest wprowadzenie zasady, zgodnie z którą podJ. Woźnicki red., Deregulacja w systemie szkolnictwa wyższego. Program rozwoju szkolnictwa wyższego do 2020 r., Część V, FRP, KRASP, Warszawa 2015, s. 26. 1 13 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” mioty odpowiedzialne za działanie systemu nie mogą w sposób dowolny powiększać zakresu niezbędnych ustawowych regulacji. W ustawie należy wypełnić wymagania delegacji konstytucyjnych. Wśród nich znajduje się zasada autonomii uczelni – jako szczególnie ważny wymóg. Trzeba uregulować m.in. uprawnienia ministra, które są istotne dla niezakłóconego działania i rozwoju szkolnictwa wyższego, zgodnie z zasadą, że organ ten może to, co zostało napisane, że może. W szczególności, nadzorcze i planistyczne, w tym inicjatywne kompetencje ministra, powinny być wykonywane z uwzględnieniem warunku przewidywalności systemowej, bez czego uczelnie byłyby pozbawione realnych możliwości planowania strategicznego. W przyszłej ustawie należy określić podstawowe zadania, rodzaje uczelni i ich organy, czyli zdefiniować podstawy ustrojowe szkolnictwa wyższego, dalej zasady finansowania i nadzoru, gwarancje praw i wolności w różnym rozumieniu, w tym status nauczycieli akademickich, pensum maksymalne i sprawy pracownicze. Obejmuje to prawa związane z takimi wartościami, jak wolność badań naukowych i inne wolności konstytucyjne. Kolejno, wskazania wymagają uwarunkowania międzynarodowe w niezbędnym zakresie. Dalej umocowanie instytucji partnerskich na szczeblu systemowym, a w tym Rady Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Polskiej Komisji Akredytacyjnej, Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich oraz Konferencji Rektorów Zawodowych Szkół Polskich, a także Narodowej Agencji Wymiany Akademickiej (NAWA), której nie ma, Parlamentu Studentów RP i Krajowej Reprezentacji Doktorantów. I wreszcie – kluczowe regulacje dotyczące spraw dyscyplinarnych i bezpieczeństwa. Elementy te (z wyjątkiem NAWA) znajdują swoje miejsce w ustawie aktualnie obowiązującej, która zawiera także ogromną liczbę innych, bardziej szczegółowych regulacji. Statut uchwalany samodzielnie przez uczelnie powinien istotnie zyskać na znaczeniu w systemie źródeł prawa, z ustawowym domniemaniem kompetencji regulacyjnych statutu jak obecnie, a zakres regulacyjny ustaw i rozporządzeń w odniesieniu do szkół wyższych powinien zostać istotnie ograniczony, a także respektować autonomicznie podejmowane decyzje 14 dotyczące struktury i organizacji uczelni. Właściwym miejscem dla wielu regulacji dotyczących działania uczelni w zdywersyfikowanym systemie szkolnictwa wyższego powinny stać się ich statuty. REGULACJE A AUTONOMIA UCZELNI Autonomia uczelni ma charakter ustrojowy. Zakres autonomii instytucjonalnej stanowi istotny wyznacznik charakteryzujący różne modele uczelni. Potwierdza to fundamentalny charakter pojęcia autonomii na gruncie szkolnictwa wyższego2. Analizując ustawodawstwo polskie dotyczące szkolnictwa wyższego, warto zwrócić uwagę na cztery aspekty, w których zakres kompetencji ministra musi być szczególnie ograniczony. Z punktu widzenia autonomii, uczelnia akademicka musi zachować prawo do powoływania władz uczelni (rektora, prorektorów, dziekanów), tworzenia i likwidacji jednostek uczelni, opracowywania planów studiów i programów nauczania/kształcenia, kontroli kosztów ponoszonych przez uczelnię (zatwierdzanie wydatków) oraz polityki kadrowej (przyznawanie etatów, zatrudnianie i zwalnianie pracowników). Za kluczowe warto uznać stosowanie reguł, że uczelnia jest zarządzana wyłącznie przez jej organy wewnętrzne, a autonomia obejmuje wszystkie obszary wymienione w opracowaniach European University Association i przyjętych przez środowisko akademickie w całej Europie3. Podział kompetencji i właściwa równowaga pozycji organów jednoosobowych i kolegialnych w uczelni jest jednym z najbardziej aktualnych wyzwań. Sztuka wprowadzenia nowych rozwiązań ustawowych polega na tym, żeby skutecznie skonstruować nowy model dotyczący władz uczelni. 2 J. Woźnicki, red., Deregulacja w systemie szkolnictwa wyższego. Program rozwoju szkolnictwa wyższego do 2020 r., Część V, FRP, KRASP, Warszawa 2015, s. 23. 3 University Autonomy in Europe III. Country Profiles. EUA, Brussels, 2017, http://www.eua. be/Libraries/default-document-library/autonomy-scorecard-country-profiles.pdf?sfvrsn=0, oraz http://www.university-autonomy.eu/countries/poland/ 15 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Z jednej strony wzmocnić rektora jako lidera w uczelni, ale jednocześnie zachować zasady samorządności środowiska akademickiego reprezentowanego przez senat. Dwudniowa debata w Warszawie jest świetną okazją, aby wspólnie zająć się poszukiwaniem efektywnych rozwiązań w tym zakresie, do czego zachęcam uczestników Konferencji. Życzę ciekawych i owocnych dyskusji. PODZIĘKOWANIE Składam podziękowanie za aktywną pracę członkom Zespołu „Ustrój i Zarządzanie w Szkolnictwie Wyższym” Rady NKN: prof. W. Banysiowi, prof. K. Leji, prof. W. Nowakowi, prof. J. Szmidtowi, prof. M. Żyliczowi, prof. M. Duszczykowi oraz Sekretarz Zespołu dr I. Degtyarovej, a także prof. J. Górniakowi za udział w posiedzeniach Zespołu. 16 WYBRANE DANE STATYSTYCZNE DOTYCZĄCE USTROJU I ZARZĄDZANIA UCZELNIAMI KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” 18 Wybrane dane statystyczne dotyczące ustroju i zarządzania uczelniami ORGANIZACJA UCZELNI Obecnie w Polsce działa 400 uczelni (według stanu na dzień 6 czerwca 2017 r.), w tym 132 uczelnie publiczne i 268 uczelni niepublicznych. Polska znajduje się w czołówce państw Unii Europejskiej ze względu na liczbę uczelni przypadających na milion mieszkańców. Pod tym względem wyprzedzają nas jedynie Litwa i Portugalia. Wśród uczelni publicznych najliczniejszą grupę stanowią państwowe wyższe szkoły zawodowe (35 uczelni). W następnej kolejności są to także uniwersytety (19 uczelni), uczelnie o profilu artystycznym (19 uczelni), politechniki (18 uczelni) oraz szkoły wyższe o profilu medycznym (9 uczelni). Wśród uczelni niepublicznych zdecydowaną większość stanowią wyższe szkoły zawodowe. W kontekście widocznego spadku liczby uczelni (najwięcej uczelni funkcjonowało w 2010 r. – 469 szkół wyższych; trend spadkowy odnosi się, poza jednym wyjątkiem, do uczelni niepublicznych) oraz debaty nad potrzebą konsolidacji w sektorze szkolnictwa wyższego, zwraca uwagę względnie stabilna liczba wydziałów, a w przypadku uczelni publicznych – sukcesywny wzrost tego wskaźnika. 19 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Wykres 1. Liczba wydziałów uczelni publicznych i niepublicznych w latach 2013– –2015 1600 1328 1327 1323 656 649 640 672 678 683 liczba wydziałów 1200 800 400 0 2013 r. 2014 r. 2015 r. wydziały uczelni niepublicznych wydziały uczelni publicznych Uwaga: w zestawieniu wykazano wszystkie wydziały istniejące na dzień 31 grudnia danego roku kalendarzowego, niezależnie od liczby zgłoszonych studentów. Źródło: opracowanie OPI PIB na podstawie systemu POL-on, stan na 5.07.2016 r. Interesujące z punktu widzenia analizy specyficznych procesów dostosowań do zmian w systemie szkolnictwa wyższego są praktyki tworzenia przez uczelnie nowych wydziałów zamiejscowych, mających uprawnienia do nadawania stopnia doktora. Wywołują one zjawisko znacznych przepływów studentów pomiędzy regionami. Przykładowo, uczelniom z województwa łódzkiego udało się pozyskać z województwa mazowieckiego ponad 6 tys. studentów, co stanowi niemal całkowitą liczbę studentów utraconych przez szkoły wyższe z tego województwa. W podobny sposób województwo wielkopolskie „przejęło” znaczną liczbę studentów z województw zachodniopomorskiego i śląskiego. 20 Wybrane dane statystyczne dotyczące ustroju i zarządzania uczelniami Wykres 2. Kierunki ekspansji przysparzające uczelniom największą liczbę studentów w 2015 r. ŁÓDZKIE MAZOWIECKIE WIELKOPOLSKIE WIELKOPOLSKIE 6265 ŚLĄSKIE 5471 ZACHODNIOPOMORSKIE 2591 DOLNOŚLĄSKIE 2341 DOLNOŚLĄSKIE OPOLSKIE 2242 MAZOWIECKIE LUBELSKIE 1810 ŚLĄSKIE 1697 POMORSKIE 1647 WIELKOPOLSKIE 1634 MAZOWIECKIE MAZOWIECKIE MAZOWIECKIE MAZOWIECKIE ŚWIĘTOKRZYSKIE LUBELSKIE 1430 ŁÓDZKIE 1020 PODKARPACKIE 0 2000 4000 6000 liczba studentów studiujących na wydziałach zamiejscowych Źródło: opracowanie OPI PIB na podstawie systemu POL-on, stan na 5.07.2016 r. ZARZĄDZANIE UCZELNIĄ W PERSPEKTYWIE EUROPEJSKIEJ1 Uczelniane organy zarządzające dzielą się zwykle na cztery podstawowe typy2: 1) osoba kierująca uczelnią – organ jednoosobowy, 2) organ akademicki (rada albo senat), 3) organ decyzyjny (rada, senat albo inny organ zarządzający), 4) organ doradczy/nadzorczy (konwent, rada) – organy kolegialne. 1 2 Na podstawie http://www.university-autonomy.eu/ N=29 państw. Europäische Kommission, ed., Higher Education Governance in Europe: Policies, Structures, Funding and Academic Staff (Brussels: Eurydice, 2008) s.34-35. 21 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Autonomia uczelni jest rozumiana przez Europejskie Stowarzyszenie Uniwersyteckie – EUA3 jako zdolność uniwersytetu do decydowania o wewnętrznej organizacji oraz kształtowaniu wewnętrznego procesu decyzyjnego. Jednakże od tej zasady istnieje sporo odstępstw, związanych m.in. z określaniem w przepisach prawa powszechnie obowiązującego zasad dotyczących liczby organów kolegialnych, ich składu, kompetencji oraz roli interesariuszy zewnętrznych w nich zasiadających. Osoba kierująca uczelnią zwykle ma tytuł rektora, prezydenta albo wicekanclerza. W ostatnich latach reformy systemów szkolnictwa wyższego w państwach europejskich wzmacniają pozycję rektora względem organów kolegialnych. Co do zasady rektor powoływany jest niezależnie przez uczelnię (odpowiedni organ w ramach uczelni), w niektórych wariantach wybór jest zatwierdzany przez organ ministerialny (HU, IT, LV, NL, ES, SE czy CH4)5. W części przypadków prawo nie reguluje kryteriów selekcji (AT, NL, NO, CH czy UK), natomiast w nieznacznej większości te kryteria są regulowane i czasem odnoszą się do wymogów stopnia naukowego (doktorat w FI, LT) czy afiliacji na danym uniwersytecie (PL czy ES). Zwykle prawo nie przewiduje formalnych kryteriów odwołania, choć odrębne procedury są regulowane na poziomie uczelni. W większości państw (18 spośród 29) kadencja rektora jest określona. 3 Wszystkie dane za http://www.university-autonomy.eu/dimensions/organisational/, chyba że wskazano inaczej. 4 Lista państw (części federalnych) biorących udział w badaniu, po myślniku kod państwa, jeśli przykład został przytoczony w tekście: Austria - AT, Brandenburgia - BB, Bulgaria – BG, Croatia - HK, Denmark - DK, Estonia - EE, Finland - FI, Flanders, France - FR, Greece – GR, Hesse - HE, Hungary - HU, Iceland - IS, Ireland - IE, Italy - IT, Latvia - LV, Lithuania - LT, Luxembourg, The Netherlands - NL, North Rhine-Westphalia - NRW, Norway - NO, Poland - PL, Portugal - PT, Romania – RO, Serbia - RS, Slovakia - SK, Slovenia - SI, Spain - ES, Sweden - SE, Switzerland - CH, United Kingdom - UK, Wallonia - VLG. 5 22 W nawiasach podane są przykładowe (nie wszystkie) państwa. Wybrane dane statystyczne dotyczące ustroju i zarządzania uczelniami Rysunek 1. Metoda wyboru rektora6,7 BE de CY LU MT LI wybierany i powoływany przez uczelnię wybierany przez uczelnię, powoływany przez instytucję zewnętrzną wybierany i powoływany przez instytucję zewnętrzną brak danych Źródło: Eurydice. 6 Europäische Kommission, ed., Higher Education Governance in Europe: Policies, Structures, Funding and Academic Staff (Brussels: Eurydice, 2008), s. 37. 7 Użyte skróty państw i części federalnych: BE de – Belgia (mniejszość niemiecka); CY – Cypr, LU – Luksemburg, MT – Malta, LI - Liechtenstein. 23 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Organ akademicki tworzą głównie pracownicy akademiccy, ale też zwykle przedstawiciele studentów czy administracji uczelni. Przykładowo, we Francji obligatoryjnie 30% członków stanowią interesariusze zewnętrzni. Silna reprezentacja studentów jest obecna w państwach nordyckich: DK – studenci wchodzą w skład senatu, rady akademickiej czy komitetu ds. studiów (w tym ostatnim po równo z kadrą dydaktyczną)8; SE – studenci są obecni zarówno w Radzie (3 z 19 miejsc), jak i w zarządzie (2 reprezentantów)9; FI – studenci mają 2 z 13 miejsc w Radzie, natomiast w Kolegium uniwersyteckim, wybierającym m.in. kanclerza (prezydenta) studentom przysługuje 15 z 50 miejsc (profesura ma 20 miejsc)10. W praktyce europejskiej organ ten jest odpowiedzialny za sprawy dotyczące dydaktyki i badań, natomiast w połowie badanych państw nie odpowiada bezpośrednio za politykę naukową, kierunki czy rozwój strategiczny uczelni. W tych krajach istnieje odrębny organ decyzyjny w tym zakresie. Organ decyzyjny odpowiada co do zasady za planowanie strategiczne, ogólną politykę naukowo-dydaktyczną oraz rozwój uczelni. W CZ, DK, EE, IT, LT, LV i HU organ ten jest tożsamy z organem akademickim, natomiast w GR, LV, PL, RO, FI i IS jest tożsamy dodatkowo z organem nadzorującym. W tylko niektórych przypadkach (FI, IS) w skład organu decyzyjnego wchodzą interesariusze zewnętrzni, natomiast we FR ta praktyka powiązana jest z obowiązkami nadzorczymi. Organ doradczy lub nadzorczy – jego rola i pozycja w systemie wzrasta wraz z tendencją do szerszego włączania niezależnych i zewnętrznych interesariuszy. W ostatnich latach m.in. EE, ES i HU wprowadziły organy doradcze do systemu szkolnictwa wyższego. Najczęstszym celem organów doradczych jest usprawnienie komunikacji z otoczeniem społeczno-ekonomicznym uczelni, w tym władzami krajowymi i regionalnymi. Natomiast Uniwersytet Kopenhaski – http://introduction.ku.dk/organisation/ Karolinska Institutet – http://ki.se/en/about/governance 8 8 Uniwersytet Helsiński – https://www.helsinki.fi/en/university/strategy-and-management/university-management 10 24 Wybrane dane statystyczne dotyczące ustroju i zarządzania uczelniami organy nadzorcze zwykle są odpowiedzialne za planowanie strategiczne (w tym finansowe) oraz planowanie rozwoju uczelni (czasem te funkcje są współdzielone z senatem – AT). W niektórych państwach (CZ, BG, NL, AT czy SK) organy nadzorcze w całości są złożone z interesariuszy zewnętrznych, natomiast w innych zwykle reprezentacja wewnętrzna i zewnętrzna jest zbalansowana (LT, PT, SI czy NO). Problematyka szerokiego włączania zewnętrznych interesariuszy do organów kolegialnych uczelni jest silnie zróżnicowana w poszczególnych systemach. W niektórych włączanie zewnętrznych interesariuszy jest wyłączone prawnie (LV, PL)11, natomiast w zdecydowanej większości przypadków uczelnie nie mogą odmówić włączenia zewnętrznych interesariuszy (w tym przedstawicieli administracji publicznej; AT, HK, DK, FI, FR, HU, IE, IT, LT, NO, PT, SK, SI, ES, SE czy CH). W niektórych przypadkach uczelnie mogą swobodnie decydować, kogo włączają (EE, UK, DK, FI, IT, LT, PT), rzadziej jest to tylko zatwierdzane przez zewnętrzny organ (NO, SE) albo następuje w procedurze współdecydowania (AT, HK, FR czy SI), albo stanowi proces kontrolowany w całości przez instytucje zewnętrzne (HU, NL, ES czy CH). Uczelnie co do zasady decydują o swojej wewnętrznej strukturze (w aż 20 systemach), stosunkowo rzadko obowiązują krajowe regulacje w tym zakresie (FR, IT), tylko w kilku przypadkach narzucana jest prawem krajowym struktura wydziałowa (HK, SK, SI). Większość państw daje uczelniom swobodę kreowania nowych instytucji i organizacji (19), w dwóch przypadkach jest to ograniczone do tworzenia uczelnianych instytucji non-profit (CH, SI), w ośmiu przypadkach występują obostrzenia w tej swobodzie (DK, IE, LV, PL, PT czy SE). 11 Co do zasady, gdyż w PL funkcjonują organy zwane konwentami, które zrzeszają zewnętrznych interesariuszy. 25 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” ROLA INTERESARIUSZY W ZARZĄDZANIU UCZELNIĄ Współczesny uniwersytet funkcjonuje w zróżnicowanym ekosystemie instytucji, organizacji oraz interesariuszy usieciowanych w strukturach zarządzania wielopoziomowego (ang. multi-level governance) oraz tzw. potrójnej helisy (ang. triple helix). Przemiany współczesnego uniwersytetu wymuszają wzrost stopnia responsywności tradycyjnej i relatywnie zamkniętej struktury akademii wobec wyzwań społeczno-gospodarczych. Z jednej strony są to wymogi związane z finansowaniem, zarówno tradycyjnymi transferami z budżetu państwa, jak i rosnącym systemem grantów publicznych i prywatnych, które mają najczęściej charakter kontraktowy. Te procesy w istotny sposób wymuszają nowe praktyki komunikacji z różnymi interesariuszami, która może być ujęta np. w poniższym schemacie (dotyczącym w tym przypadku uczelni fińskich): Rysunek 2. Mapa interesariuszy w zarządzaniu uczelnią12 Processes and collaboration External impact Customership Advisory boards Employers Partnership HEIs Finheec CARPE Ministry Funding bodies Communities and private people Finance HEI Personnel Students Owner Communities and private people Media Students' union Alumni Teacher training Universities Region Research institutes Consultants Organisational learning Źródło: J. Kettunen, The Stakeholder Map in Higher Education, International Proceedings of Economics Development and Research 78 (2014), 34. J. Kettunen, The Stakeholder Map in Higher Education, International Proceedings of Economics Development and Research 78 (2014), 34. 12 26 Wybrane dane statystyczne dotyczące ustroju i zarządzania uczelniami Powyższy schemat odnosi się do tzw. interesariuszy zewnętrznych, którzy funkcjonują obok interesariuszy wewnętrznych, wywodzących się wprost z akademii: profesorów, studentów etc. Może on posłużyć jako pomoc w rozumieniu roli różnych kategorii interesariuszy w otoczeniu uniwersytetu oraz nadawaniu priorytetu relacji z poszczególnymi grupami. Może być także przydatny w rozwijaniu trzeciej misji uniwersytetu oraz jego społecznej odpowiedzialności. W praktyce jest wykorzystywany np. przez Politechnikę w Turku (ang. University of Applied Science) w budowaniu relacji z klientami zewnętrznymi (ang. customer relationship management, CRM). AUTONOMIA AKADEMICKA W POLSCE W PERSPEKTYWIE NARZĘDZIA MIERZĄCEGO POZIOM AUTONOMII UNIWERSYTECKIEJ W RAMACH EUA13 Polska plasuje się w środku stawki 29 państw i terytoriów federalnych w zakresie autonomii akademickiej i organizacyjnej, nieco poniżej średniej wypada przy okazji autonomii finansowej, natomiast nieco powyżej średniej w wypadku autonomii w zakresie polityki kadrowej. W przypadku autonomii organizacyjnej, najwyżej PL oceniana jest za autonomię w zakresie wyboru rektora (z uwagi na brak zatwierdzania wyboru przez organ zewnętrzny w stosunku do uczelni), określania własnej struktury organizacyjnej , a także w tworzeniu instytucji podległych. Relatywnie niska ocena Polski w zakresie autonomii finansowej wynika przede wszystkim z braku obowiązkowego czesnego na polskich uczelniach, co w metodologii EUA postrzegane jest jako element ograniczający (w swoiście pojmowany sposób) autonomię uczelni w zakresie kształtowania swoich dochodów. EUA wysoko oceniło szeroką autonomię polskich uczelni w zakresie prowadzonej polityki kadrowej. W tym przypadku niska ocena odnosiła się tylko do funkcjonowania ze Dane za http://www.university-autonomy.eu/countries/poland/ 13 27 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” wnętrznych regulacji, kształtujących warunki zwolnienia starszej kadry akademickiej. W kategorii „autonomii akademickiej” najwyższy poziom autonomii dotyczy tworzenia programów studiów oraz procesów rekrutacji studentów. Z drugiej strony, nisko został oceniony brak elastyczności co do wyboru mechanizmów zewnętrznej oceny jakości kształcenia oraz podmiotów dokonujących tej oceny. Natomiast w tym przypadku polski system nie jest odosobniony – podobny brak elastyczności odnosi się do odpowiednio 25 i 20 systemów. 28 STANOWISKA ZESPOŁÓW PRZYGOTOWUJĄCYCH KONKURSOWE PROJEKTY ZAŁOŻEŃ DO USTAWY 2.0 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” 30 Stanowiska zespołów przygotowujących konkursowe projekty założeń do Ustawy 2.0 PROF. DR HAB. HUBERT IZDEBSKI PRZEWODNICZĄCY INTERDYSCYPLINARNEGO ZESPOŁU USTAWA 2.0 KWESTIE USTROJU SZKÓŁ WYŻSZYCH W PROJEKCIE ZAŁOŻEŃ DO „USTAWY 2.0”, PRZEDSTAWIONYCH PRZEZ INTERDYSCYPLINARNY ZESPÓŁ WYŁONIONY PRZEZ UNIWERSYTET SWPS, COLLEGIUM CIVITAS I WYŻSZĄ SZKOŁĘ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA W projekcie – podkreślając potrzebę ograniczenia przepisów ustawy do niezbędnego minimum, a tym samym przeniesienia szerszego zakresu spraw na poziom regulacji statutowej – zaproponowano, przy ogólnym poszanowaniu utrwalonych tradycji, wiele nowych rozwiązań odnoszących się do szkół publicznych. Jako ich podstawowe kierunki można wskazać: 1)wprowadzenie istotnych mechanizmów menedżerskich, a tym samym ograniczenie obszaru działania rektora i senatu, jeżeli w danej uczelni nie przyjęto menedżerskiego statusu rektora; 2)odstąpienie od obecnej faktycznej „federalizacji” autonomicznych w znacznym stopniu podstawowych jednostek organizacyjnych (mających status jednostek naukowych w rozumieniu przepisów o zasadach finansowania nauki i jednostek organizacyjnych, mogących uzyskać uprawnienia do nadawania stopni naukowych); 3)wprowadzenie udziału przedstawicieli interesariuszy zewnętrznych w rozstrzyganiu o odpowiednich sprawach uczelni. 31 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Ad 1. Jeżeli nie przyjęto by menedżerskiego statusu rektora (wybierany przez senat, gdy statut to przewiduje, spomiędzy kandydatów wyłonionych w drodze konkursu; w uczelniach badawczych istniałby ustawowy obowiązek wyboru w tym trybie albo spomiędzy co najmniej dwóch kandydatów przedstawionych przez komitet nominacyjny, powołany wspólnie przez senat i kolegialny organ, reprezentujący interesariuszy zewnętrznych – vide 3.), rola rektora, wybieranego przez senat, byłaby ograniczona do obszaru dydaktyki i badań naukowych oraz funkcji reprezentacyjnych. Za pozostałe obszary działalności uczelni odpowiadałby kanclerz, o statusie drugiego jednoosobowego organu szkoły, powoływany w drodze konkursu; kanclerz byłby kierownikiem jednostki w rozumieniu prawa finansowego oraz wykonywałby czynności pracodawcy w odniesieniu do wszystkich pracowników niebędących nauczycielami akademickimi. Tę rolę kanclerza można by statutowo ograniczyć jedynie na rzecz rektora o statusie menedżerskim. Senat, o ograniczonej liczbie członków, miałby uprawnienia stanowiące oraz opiniodawcze i inicjatywne w obszarze dydaktyki i badań naukowych, zajmując się konkretyzowaniem misji i określaniem strategii szkoły oraz oceną ich realizacji. W jego skład nie wchodziliby dziekani, a rektor, mimo że byłby przewodniczącym, i prorektorzy nie mieliby prawa głosu. Ad 2. Żeby było możliwe kształtowanie i realizowanie jednolitej polityki naukowej i dydaktycznej wraz z polityką finansową szkoły wyższej, jednostkami naukowymi i jednostkami uprawnionymi do nadawania stopni naukowych, jak również jednostkami uprawnionymi do prowadzenia kształcenia (z wyjątkiem kształcenia ustawicznego) powinny być nie podstawowe jednostki organizacyjne, lecz całe szkoły wyższe. Dziekan i rada wydziału powinny być – w odniesieniu do zakresu zadań i kompetencji – odpowiednikami rektora i senatu na poziomie wydziału. Oznaczałoby to w większych wydziałach wprowadzenie wyborów do rady przedstawicieli wszystkich kategorii członków społeczności akademickiej. Dziekan byłby nadal wybierany przez radę wydziału, ale rektorowi przysługiwałoby prawo jednorazowego sprzeciwu wobec osoby wybranej przez 32 Stanowiska zespołów przygotowujących konkursowe projekty założeń do Ustawy 2.0 radę wydziału, a statut mógłby wprowadzić prawo powołania dziekana przez rektora spośród kandydatów przedstawionych przez radę wydziału. Kanclerz odpowiadałby za właściwe mu obszary działalności szkoły wyższej, także w podstawowych jednostkach organizacyjnych. Ad 3. Obligatoryjnie w każdej szkole wyższej powinien istnieć kolegialny organ, reprezentujący interesariuszy zewnętrznych – o kompetencjach inicjatywnych i opiniodawczych w zakresie oferty dydaktycznej i badawczej uczelni, w zakresie transferu wyników badań naukowych i prac rozwojowych oraz działalności popularyzującej naukę, jak również w innych sprawach z zakresu współpracy szkoły wyższej z otoczeniem zewnętrznym. Statut szkoły wyższej mógłby przewidywać określone kompetencje stanowiące. Ze względu na zróżnicowane zadania, jakie mają realizować poszczególne rodzaje szkół, skład organu winien być dostosowany do zadań – poprzez odpowiednie postanowienia statutu, reglamentowane w odniesieniu do wyższych szkół zawodowych poprzez wskazanie rodzajów interesariuszy uwzględnianych w składzie organu. W każdej szkole wyższej powinno się zapewnić udział przedstawiciela odpowiedniej jednostki samorządu województwa oraz samorządu lokalnego, właściwego ze względu na siedzibę szkoły wyższej. Nie zaproponowano natomiast zmian w odniesieniu do formuły związków uczelni jako instrumentu zapewnienia wspólnej obsługi administracyjnej, finansowej czy technicznej zrzeszonych szkół. Postulowano natomiast istotne ustawowe rozszerzenie prawnych możliwości współdziałania szkół wyższych w zakresie ich działalności merytorycznej – w szczególności tworzenia spółek kapitałowych oraz stowarzyszeń osób prawnych przez szkoły zarówno publiczne, jak i niepubliczne. 33 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” PROF. MAREK KWIEK KIEROWNIK ZESPOŁU USTAWA 2.0 CENTRUM STUDIÓW NAD POLITYKĄ PUBLICZNĄ UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA W POZNANIU USTRÓJ I ZARZĄDZANIE W SZKOLNICTWIE WYŻSZYM Proponowane zmiany prowadzą do wzrostu autonomii uczelni, a z drugiej strony do wzmocnienia ich sterowności poprzez tworzenie postulowanych tu zarządów uczelni (znajdujących się w stałej relacji z radami powierniczymi i senatami uczelni). Kolegialny model zarządzania uczelnią, z centralną rolą senatu, stopniowo ulega zmianie na bardziej korporacyjny model zarządzania, który pozwoli na lepszą efektywność funkcjonowania uczelni, przy zachowaniu pełni wolności akademickiej w kwestiach kształcenia i badań naukowych. Model bardziej korporacyjny, rozumiany tu jako większa władza rektora (i zarządu uczelni, obejmującego również kanclerza i kwestora), nie prowadzi jednak do osłabienia tradycyjnej kultury akademickiej, tylko pozwala na skuteczniejsze mierzenie się uczelni – jako instytucji z misją, strategią i zdywersyfikowanym budżetem – z wyzwaniami, przed którymi stoją wszystkie instytucje. Proponowany model zarządzania szkołą wyższą powinien harmonijnie łączyć zasady uczelnianej autonomii z nowoczesnymi zasadami zarządzania, które w całej Europie w sektorze szkolnictwa wyższego oznaczają rosnącą rolę elementów reguł korporacyjnych w sprawach strategii organizacyjnych i finansowych oraz niezmienioną rolę reguł 34 Stanowiska zespołów przygotowujących konkursowe projekty założeń do Ustawy 2.0 kolegialnych, opartych na autonomii akademickiej – w sprawach strategii w obszarze kształcenia i badań naukowych. Najważniejszym elementem modyfikacji systemu jest wzmocnienie zbyt dzisiaj słabej władzy rektora (i zarządu uczelni). Jednostką podstawową w ramach proponowanych rozwiązań staje się uczelnia, a nie wydział; uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora i prowadzenia studiów doktoranckich również otrzymuje uczelnia. Trzy nowe typy uczelni (badawcze, badawczo-dydaktyczne oraz dydaktyczne) w różnym stopniu korzystają z trzech strumieni finansowania – dotacyjnego, projektowego i strukturalnie stojącego między nimi (silnie tu postulowanego) doskonałościowego. Ustrój uczelni wymaga gruntownych reform, zapewniających uczelniom podmiotowość i sterowność. Podmiotem uczelni powinna pozostać społeczność akademicka, natomiast wybór władz uczelni musi uwzględniać również zdanie – wskazanych przez senat uczelni – przedstawicieli interesariuszy zewnętrznych, których obecność mogłaby zmienić hermetyczną kulturę instytucji szkolnictwa wyższego. Wybór władz powinien odbywać się w formie konkursu (w 2020 r.), a nie – jak ma to dotychczas miejsce – w sposób zbyt kolegialny. Wybór rektora będzie realnym wyborem kierunku rozwoju uczelni, ponieważ wyraźnie wzrośnie jego władza (co może mieć również negatywne konsekwencje przy złym wyborze). Fundamentalną kwestią jest przeniesienie ciężaru zarządczego na poziom władz rektorskich (zarządu uczelni) kosztem ograniczenia centralnych regulacji oraz rozproszonej na różnych poziomach uczelni władzy organizacyjnej. Obecnie zbyt wiele kwestii regulowanych jest w drodze legislacji na poziomie państwa, nakładając na uczelnie sztywne przepisy, uniemożliwiające efektywne zarządzanie nimi, a jednocześnie szerokie uprawnienia organów kolegialnych uniemożliwiają władzom rektorskim (lub dziekańskim) podejmowanie odważnych, choć niekiedy trudnych decyzji. Oznacza to wzmocnienie jednoosobowych organów (rektora i dziekanów) oraz nadanie ciałom kolegialnym (senatom, radom wydziałów) charakteru organów doradczych. 35 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Uzyskanie większej sterowności mogłoby się odbywać poprzez mianowanie kandydatów na kierowników podstawowych jednostek naukowych przez rektora. W przeciwnym razie uczelnie mogą pozostać niesterowalnymi organizacyjnie, hermetycznymi federacjami autonomicznych wydziałów, z których każdy może realizować własną wizję rozwoju. W wymiarze personalnym zwiększenie autonomii oznacza odejście od ustawowego regulowania praw i obowiązków kadry akademickiej, większe zróżnicowanie stanowisk uczelnianych, podlegających regularnie (raz na 4 lata) indywidualnej ocenie w ramach uczelni. Władze uczelni zyskają elastyczność w profilowaniu stanowisk uczelnianych, definiowaniu instytucjonalnych oczekiwań oraz zakresu obowiązków wobec zatrudnianej na uczelni kadry akademickiej oraz personelu pomocniczego. Wiąże się to z odejściem od centralnego, szczegółowego katalogowania stanowisk naukowych i naukowo-dydaktycznych oraz przekazaniem w kompetencje uczelni spraw związanych z ustalaniem wysokości uposażenia (przy zachowaniu minimum ustalanego w ustawie) i pensum dydaktycznego (przy zachowaniu maksymalnego limitu ustalanego w ustawie). W wymiarze zarządczym konieczne jest wyraźne ograniczenie liczby centralnych regulacji prawnych, które w sposób znaczący nie tylko ingerują w autonomię uczelni, lecz także uniemożliwiają sprawne kierowanie nimi. W wymiarze finansowym zwiększona autonomia uczelni wiąże się z odejściem od szczegółowego definiowania wydatkowania strumieni finansowych, obecnie regulowanych głównie na poziomie rozporządzeń. Centralne, sztywne przepisy definiujące sposób wykorzystania funduszy publicznych są pozostałością biurokratycznego porządku, który w istotny sposób ogranicza funkcjonowanie uczelni. Instytucjonalne formy rozliczalności powinny być uzależnione od profilu uczelni, przy czym zakładamy, że władze uczelni badawczych i badawczo-dydaktycznych powinny być przede wszystkim odpowiedzialne przed radami powierniczymi, w których skład powinny wejść osoby ze środowiska naukowego, ale również spoza niego. Rady powiernicze będą miały 36 Stanowiska zespołów przygotowujących konkursowe projekty założeń do Ustawy 2.0 wyłącznie funkcje strategiczne oraz nadzorcze. Żelazną zasadą byłoby powołanie tych osób przez senat uczelni. Podmiotem uczelni powinna pozostać społeczność akademicka, natomiast wybór władz uczelni musi uwzględniać również zdanie – wskazanych przez senat uczelni – przedstawicieli interesariuszy zewnętrznych, których obecność mogłaby zmienić hermetyczną kulturę instytucji szkolnictwa wyższego. Zakłada się, że organami zarządczymi uczelni będą rada powiernicza z kompetencjami strategiczno-nadzorczymi oraz rektor, stojący na czele całego pionu zarządczego, obejmującego również zarządzanie wydziałami. Ponadto organy kolegialne uczelni pozostaną ciałami decyzyjnymi, jednak głównie w sprawach naukowych i dydaktycznych. Senat, jako ciało reprezentujące całą społeczność akademicką, będzie dokonywał – kluczowego z punktu widzenia uczelni – wyboru członków rady powierniczej. Otwarty konkurs na stanowisko rektora (warunek: minimum doktorat) będzie przeprowadzany przez radę powierniczą z pomocą komitetu nominacyjnego. Jego zwycięzca będzie pełnił funkcje przez 4 lata. Zakładamy maksymalny limit dwóch następujących po sobie kadencji. Rektor wybrany w formule konkursowej będzie miał prawo dobrać sobie prorektorów, którzy razem będą tworzyli zarząd uczelni. 37 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” DR HAB. ARKADIUSZ RADWAN KIEROWNIK ZESPOŁU USTAWA 2.0 INSTYTUT ALLERHANDA CZY USTAWA 2.0 POWINNA OKREŚLIĆ NOWĄ STRUKTURĘ ORGANÓW UCZELNI? CZY POWINIEN ZMIENIĆ SIĘ ZAKRES KOMPETENCJI REKTORA I SPOSÓB JEGO WYBORU? JEŚLI TAK, TO JAKIE KONKRETNE ZMIANY PROPONUJĄ ZESPOŁY? CZY POWINIEN POWSTAĆ NOWY ORGAN W UCZELNI NAWIĄZUJĄCY DO FORMUŁY RADY POWIERNICZEJ? Ustawa 2.0 powinna określić generalne założenia nowej struktury organów uczelni – tak, aby zapewnić adaptowalność i sterowność uczelni połączoną z możliwością szybkiego dostosowywania się do zmieniającego się rynku edukacji wyższej. Stąd ustawa powinna określać obligatoryjne organy uczelni, wymogi dotyczące ich składu oraz wzór relacji między nimi. Zakres kompetencji rektora powinien zostać zmieniony – stanie się on organem odpowiedzialnym za naukę oraz dydaktykę. Rektora wybierać będzie senat, w stosunku do którego będzie także pełnił funkcję doradczą. Kwestie strategiczne oraz finansowe powinny zostać powierzone wybieranemu przez Radę Powierniczą Prezydentowi, rekrutującemu się z osób o wysokich kompetencjach menedżerskich. Właśnie Rada Powiernicza powinna stać w centrum reformy ustroju uczelni. Po pierwsze, otworzy uczelnię na zewnątrz, dopuszczając do wyznaczania kierunków rozwoju uczelni przedstawicieli OSG. Po drugie, 38 Stanowiska zespołów przygotowujących konkursowe projekty założeń do Ustawy 2.0 zrealizuje także postulat rozliczalności przez społeczeństwo uczelni, finansowanych przecież z pieniędzy podatników. Rada Powiernicza w parytetowym modelu proponowanym przez IA, zakładającym większość członków zewnętrznych wobec akademii, wybieranych przez różne środowiska, pozwala zapewnić, że żadna z grup interesu nie będzie miała dominującego wpływu na uczelnię. Jednocześnie propozycja Zespołu IA przewiduje liczne mechanizmy zabezpieczające przed upolitycznieniem Rady Powierniczej. JAKIE ZMIANY POWINNY NASTĄPIĆ W ZAKRESIE REGULACJI USTAWOWYCH DOTYCZĄCYCH POLITYKI KADROWEJ I FINANSOWEJ W RAMACH UCZELNI? Profesjonalizacja zarządzania uczelniami powinna się wiązać z urynkowieniem zatrudnienia pracowników naukowych. Menedżerowie powinni mieć swobodę kształtowania kadry uczelni oraz zarządzana jej finansami w taki sposób, aby zrealizować cele strategiczne stawiane przez radę powierniczą. Elementem powszechnym na uczelniach korzystających z publicznego finansowania powinny być powszechne i otwarte konkursy połączone z zakazem zatrudniania doktorów wypromowanych na własnej uczelni. Z punktu widzenia celów Ustawy 2.0 takie ograniczenie swobody w kształtowaniu polityki kadrowej uczelni jest niezbędne. Z wyjątkiem stanowiska profesora zwyczajnego standardową formą zatrudnienia powinno być zatrudnienie na czas określony. Należy także zrezygnować z tabelek zaszeregowania płacowego. Nierówność zarobków przedstawicieli poszczególnych dyscyplin naukowych są rzeczą naturalną, tak jak różnice w zarobkach poszczególnych naukowców (nauka z natury nie jest demokratyczna). W przypadku zmiany ustroju uczelni powinno się umożliwić rozporządzanie przez kierownictwo uczelni tzw. wolnymi środkami, które nie będą przypisane do poszczególnych miejsc w planie finansowym. Swo- 39 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” boda w działalności uczelni może się zwiększać wyłącznie wraz ze wzrostem jej rozliczalności wobec społeczeństwa. Zakres swobody trzeba także powiązać z kategorią naukową (im większa doskonałość naukowa, tym szersza autonomia). CZY OBOWIĄZUJĄCA OBECNIE FORMUŁA ZWIĄZKU UCZELNI WYMAGA MODYFIKACJI? JEŚLI TAK, TO W JAKIM KIERUNKU? Formuła związku uczelni, jako z założenia instytucji wspierającej jej działanie, powinna zostać zmieniona. Związki uczelni powinny także umożliwiać łączenie się jednostek w federacje uniwersytetów, które pod jednym szyldem zrzeszałyby np. wiele kampusów położonych w różnych miastach w Polsce. Takie jednostki, m.in. dzięki zmniejszeniu kosztów zarządu (jedna Rada Powiernicza, która wyznacza Prezydentów poszczególnych jednostek), mogłyby np. z powodzeniem działać w mniejszych miastach, wypełniając niszę rynkową i zaspokajając lokalne potrzeby (w sposób podobny do m.in. Universidade Católica Portuguesa). 40 WYSTĄPIENIA TEMATYCZNE KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Prof. Rolf Tarrach President of the European University Association University of Luxembourg, LU Rolf Tarrach (*1948, Valencia) has been president of the University of Luxembourg (2005-2014). He got his PhD in Barcelona and was postdoc at CERN, Geneva. He is professor of physics. He has received awards and decorations in Spain, Russia, Portugal and Luxembourg. He has been Vice-president at the University of Barcelona. He is a former president of the CSIC (Spain), and a former member of EURAB, EUROHORCS, ESOF, former president of ACA (Brussels) and former Vice-chair of the jury of the French “Initiatives d’excellence”. He chaired the committee of international experts EU2015 (Spain). He has been on the EUA Council and is EUA’s president as of July 2015. ABSTRACT A SIMPLE AND MINIMAL AUTONOMY MODEL FOR EUROPEAN UNIVERSITIES. The first goal of a public university is to serve (its) society by producing, transmitting and explaining knowledge at the highest level. Society, i.e. taxpayers, also provides most of its funding. Society is in a democracy 42 Wystąpienia tematyczne mainly represented by the government and the parliament. But direct management of universities by the government has never led sustainably to first class universities, which is what we assume any government and parliament wants. It is very generally believed that a conditio sine qua non for properly serving society is a high degree of autonomy, i.e. of independence in deciding academic, organizational, financial and staffing matters (see EUA scorecards II, 2011 and III, 2017). Of course the government, representing society, also has to play an important role in setting up a long term strategy for its university system, passing the needed laws, which should be short and flexible, not bylaws, and signing the four-year performance plans with the universities, beyond providing the funds at the adequate level. The best universities worldwide enjoy a high level of autonomy. Scholars have proven that the correlation is causal. However autonomy is an empty shell without the adequate governance. And of course autonomy comes with accountability. A university basically ruled by the government carries little responsibility; it will very likely not succeed, but nobody will stand up and say: failure is my responsibility! Efficient governance requires a mixed top-down bottom-up governing organization, giving more weight to the former. Only at absolutely outstanding universities can one have a strong bottom-up governance component. In other words, universities should be somewhat more meritocratic and epistocratic than the politics of their country is. Efficient governance means lean governance, and thus only two boards: the governing one (GB), which wields power, is small and has to have at least half of its members from outside the university, and the academic one, or advising senate, where the members represent the different bodies of the university. The members of the GB should represent society and their object of attention is only the university. Conflicts of interest cannot be allowed. The challenges come from the appointment procedure of the members of the GB and from the procedure by which the GB appoints or nominates the rector. 43 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Prof. Tomáš Zima, MD, DSc. Rector of Charles University, CZ Tomáš Zima graduated from the First Faculty of Medicine of Charles University in 1990, after which he worked at the Institute of Medical Chemistry and Biochemistry of the First Faculty of Medicine. In 1999, he switched to the Institute of Medical Biochemistry and Laboratory Diagnostics, which he led until recently. In 2001, Mr. Zima became professor of medical biochemistry. He also specialises in clinical biochemistry, internal medicine and nephrology. In September 2005 Prof. Zima became the Dean of the First Faculty of Medicine, a position that he held for seven years. He is a member of the Learned Society of the Czech Republic, the Czech Medical Academy, and the President of the Czech Rectors’ Conference. He is author of more than 400 articles and 7 books. On 1 February 2014 Prof. Zima became the Rector of Charles University. ABSTRACT The purpose of the presentation is to introduce the role of the state in higher education in the Czech Republic. It focuses on the distribution of power within the higher education system on the example of the oldest and largest higher education institution in the Czech Republic, the Charles University. 44 Wystąpienia tematyczne Firstly, the University itself is introduced, followed by the explanation of its governance. There are several self-governing bodies (Rector, Academic Senate, Scientific Board, Board of Internal Evaluation), as well as other bodies (Board of Trustees, Bursar). It is explained how are these bodies established, what are their tasks, how they cooperate and what are their competences. Secondly, this presentation points out the importance of procedures such as approval of internal regulations, management of finances and assets, approval of strategic plans, accreditation or appointment of associate professors and professors. Thirdly, there are state institutions, which have certain role in the higher education system in the Czech Republic. These are the President, the Ministry of Education, Youth and Sports, the Minister himself/herself and the National Accreditation Authority. Authorities of the university itself, creating the typical academic autonomy, are also described. The presentation takes into consideration the newest Amendment to the Czech Higher Education Act, which came into force in 2016. The biggest changes have been made in the fields of accreditation and quality assurance and self-evaluation. 45 TEMATYKA PANELI KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” PANEL I: RÓŻNE UCZELNIE, RÓŻNE MODELE ZARZĄDZANIA MODERATOR:prof. UW dr hab. Marcin Pałys Rektor Uniwersytetu Warszawskiego PANELIŚCI:prof. Horst Hippler, President of the German Rectors´ Conference prof. Rolf Tarrach, President EUA prof. dr hab. Wiesław Banyś, Honorowy Przewodniczący Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich Dobór uczestników panelu – reprezentujących różne systemy szkolnictwa wyższego – pozwala na spojrzenie z szerokiej perspektywy na zagadnienia ustroju, organizacji i struktury uczelni. ZAGADNIENIA DO DYSKUSJI Różnorodność Uczelnie różnią się misją, organizacją, profilem. Czy różnorodność szkół wyższych jest pożyteczna? Czy władze publiczne powinny nią zarządzać? Czy dla różnych typów uczelni powinny istnieć różne akty prawne regulujące ich ustrój i zarządzanie? Autonomia Autonomia to jedno z najczęściej powtarzanych haseł w dyskusjach o uczelniach. Dlaczego autonomia jest tak istotna? Dlaczego uczelnie, niezależnie od swojego profilu, przywiązują do niej dużą wagę? W Polsce na tak postawione pytania często pada odpowiedź, że autonomia jest dla środowiska akademickiego istotna, gdyż została zagwaran- 48 Tematyka paneli towana w Konstytucji RP. Jednak ustawowy przepis nie jest ani źródłem istnienia autonomii, ani uzasadnieniem jej znaczenia. Przeciwnie – zapis dotyczący autonomii w Konstytucji RP jest potwierdzeniem jej fundamentalnej roli w funkcjonowaniu uczelni. Odpowiedzialność i rola społeczna Autonomia uczelni nie oznacza wolności od odpowiedzialności. Kto powinien oceniać, czy szkoła wyższa dobrze pełni swoją funkcję? Kto – poza społecznością uczelni – powinien wpływać na jej działanie i jakimi narzędziami powinien dysponować? Struktura wewnętrzna i organy uczelni Uczelnie to duże i złożone organizmy, dlatego muszą mieć swoje struktury wewnętrzne. Relacje między tymi strukturami składają się na ustrój uczelni. W jakiej proporcji ustrój oraz struktura powinny być określane – ze względu na autonomię – w statutach uczelni, a w jakiej w przepisach ogólnie obowiązujących? Co powinno należeć do kompetencji rektora, a co do kompetencji senatu i innych możliwych organów uczelni? Jaka może być relacja organów uczelnianych do struktur wewnętrznych (dziekani, rady wydziałów)? Rektor Czy osoba stojąca na czele uniwersytetu powinna być bardziej menedżerem czy przywódcą? Od odpowiedzi na tak postawione pytanie zależy, w jaki sposób powinna być wyłaniana oraz kto ją powołuje i w jakim trybie. Przed kim odpowiada rektor i w jaki sposób? 49 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” PANEL II: UDZIAŁ STUDENTÓW, DOKTORANTÓW, ZWIĄZKÓW ZAWODOWYCH I PRACODAWCÓW W PROCESIE ZARZĄDZANIA UCZELNIĄ MODERATOR: P iotr Müller Dyrektor Biura Ministra, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego PANELIŚCI:dr Beata Baran, Krajowa Reprezentacja Doktorantów Cezary Kaźmierczak, Prezes Związku Przedsiębiorców i Pracodawców dr inż. Janusz Rak, Prezes Rady Szkolnictwa Wyższego i Nauki Związku Nauczycielstwa Polskiego Patrycja Piłat, Parlament Studentów Rzeczypospolitej Polskiej ABSTRAKT Dotychczasowy system zarządzania uczelniami przewiduje obligatoryjny współudział studentów, doktorantów czy związków zawodowych w mechanizmach decyzyjnych. Również pracodawcy zaczęli ogrywać rolę we współzarządzaniu uczelnią poprzez powstanie uczelnianych konwentów. W środowisku pojawiają się różne opinie na temat obecnego modelu. Z jednej strony są jego zwolennicy. Podkreślają oni, że kolegialny sposób zarządzania uczelniami, w którym określone grupy mają zagwarantowane konkretne uprawnienia (w tym uprawnienia blokujące podejmowanie niektórych decyzji, w tym personalnych), pozwala na zachowanie właściwej równowagi oraz zabezpiecza słuszne interesy poszczególnych grup. Z drugiej strony, pojawiają się zarzuty, że obecny system jest w niektórych miejscach dysfunkcjonalny, ponieważ utrudnia podejmowanie ważnych 50 Tematyka paneli i trudnych decyzji oraz spowalnia proces decyzyjny. Dyskusja nad reformą systemu szkolnictwa wyższego jest doskonałym momentem, aby zastanowić się nad modelem zarządzania w uczelniach. Istotnej uwagi wymaga wypracowanie modelu podejmowania decyzji m.in. w zakresie: • szczegółowych zasad studiowania, • zasad przyznawania stypendiów, •sposobu ustalania wynagrodzeń dla pracowników, w tym przyznawania nagród, • wymogów związanych z zatrudnieniem na konkretnym stanowisku, • tworzenia programów studiów, • realizacji kluczowych inwestycji infrastrukturalnych w uczelni. Przedmiotem dyskusji powinien być m.in. model partycypacji poszczególnych grup akademickich i grup wspierających uczelnię w wyżej wymienionym zakresie. PYTANIA DO DYSKUSJI •Jak szczegółowo ustawa powinna regulować kompetencje poszczególnych grup akademickich oraz grup współpracujących z uczelniami? •Jaki udział studentów i doktorantów w organach kolegialnych uczelni powinny przewidywać nowe regulacje ustawowe? •W których obszarach rola związków zawodowych powinna mieć charakter opiniodawczy, a w których powinno być wymagane uzgodnienie stanowisk? •Jaki wpływ powinni mieć pracodawcy na tworzenie programów studiów? •Czy przedstawiciele pracodawców powinni mieć wpływ na proces zarządzania uczelniami? 51 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” PANEL III: RELACJE WEWNĘTRZNE UCZELNI – ODPOWIEDZIALNOŚĆ I KOMPETENCJE POSZCZEGÓLNYCH ORGANÓW MODERATOR:prof. dr hab. Arkadiusz Mężyk Rektor Politechniki Śląskiej PANELIŚCI: prof. nadzw. dr inż. Bolesław Ochodek, Prorektor-elekt Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Pile prof. dr hab. n. med. Bogusław Machaliński, Rektor Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego prof. UW dr hab. Anna Giza-Poleszczuk, Prorektor Uniwersytetu Warszawskiego ABSTRAKT Głęboka dyskusja na temat zmian w szkolnictwie wyższym dotyka wielu aspektów istotnych dla funkcjonowania uczelni. Jednym z nich są bez wątpienia relacje wewnętrzne szkół wyższych, w tym kompetencje i zakres odpowiedzialności poszczególnych organów uczelnianych. W obowiązującej ustawie organami uczelni są: rektor, senat, a także rady i kierownicy podstawowych jednostek organizacyjnych. Rektor współdziała także z kanclerzem i kwestorem. Jednak jednoosobowo odpowiedzialnym za funkcjonowanie uczelni jest rektor, który podejmuje decyzje we wszystkich sprawach dotyczących uczelni. Ogłoszone projekty założeń Ustawy 2.0 wskazują, iż obecna struktura organów i sposób wyboru powodują rozmycie odpowiedzialności oraz zbyt silne uzależnienie rektora od środowiska akademickiego. Postulują zatem zmiany w tym zakresie. Dodatkowo stwierdzają, iż władze rektor- 52 Tematyka paneli skie i dziekańskie powinny posiadać więcej narzędzi do zarządzania uczelnią i jednostkami. W środowisku akademickim trwa również dyskusja nad sposobem włączenia do składu nowych organów uczelni przedstawicieli otoczenia społeczno-gospodarczego lub utworzenia nowego organu kolegialnego z udziałem przedstawicieli interesariuszy zewnętrznych. Niezwykle ważna jest nowa rola senatu, która określana będzie przez statut uczelni. Wydaje się, że dla usprawnienia funkcjonowania uczelni korzystne jest przeniesienie szerszego zakresu uprawnień na poziom regulacji statutowychi przyznanie uczelniom autonomii działania i wyboru właściwych rozwiązań. PYTANIA DO DYSKUSJI Omówieniu powyższych zagadnień służyć ma dyskusja prowadzona podczas panelu, do którego chciałbym zaproponować poniższe pytania: •Jak szczegółowo relacje między organami uczelni powinna regulować ustawa, a jak statut, w zależności od rodzaju uczelni? •Jaki wpływ na autonomię i kształtowanie relacji w uczelni mają szczegółowe regulacje zawarte w innych aktach prawnych, którym podlega uczelnia? •Kompetencje których organów należy wzmocnić, a których osłabić? Jak ścisła powinna być współpraca między organami? Jakimi narzędziami powinny dysponować organy uczelni w zakresie zarządzania? •Jaką rolę należy przypisać senatom? Jak powinny być reprezentowane poszczególne grupy społeczności akademickiej w organach kolegialnych? •Jakie powinny być wymagania kwalifikacyjne dla kandydatów na rektora oraz zasady i tryb wyboru m.in. w kontekście zmian zasad nadawania stopni naukowych? •Przez kogo i w jakim zakresie powinien być sprawowany nadzór nad rektorem (przez Senat czy radę powierniczą)? 53 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” PANEL IV: POLITYKA KADROWA I FINANSOWA W UCZELNI MODERATOR:prof. dr hab. inż. Sławomir Wiak Politechnika Łódzka PANELIŚCI: prof. dr hab. Jacek Kuźnicki, Dyrektor Międzynarodowego Instytutu Biologii Molekularnej i Komórkowej prof. dr hab. Roman Cieślak, Rektor Uniwersytetu SWPS dr Bogusław Dołęga, Przewodniczący KSN NSZZ “Solidarność” ABSTRAKT Wysokiej jakości kadra naukowo-dydaktyczna to jeden z kluczowych elementów tworzących potencjał uczelni, mający decydujący wpływ na poziom prowadzonych w uczelni badań naukowych oraz realizowany proces dydaktyczny. Tym samym o prestiżu szkoły wyższej mówi uznane w środowisku akademickim krajowym i międzynarodowym grono naukowców i dydaktyków. Polityka kadrowo-płacowa uczelni podporządkowana jest przez władze misji i wizji uczelni, np. w strategii rozwoju. Jej nadrzędnym celem winno być wskazanie najważniejszych kierunków i sposobów działań w sferze HR, służących rozwojowi zawodowemu pracowników. Stworzenie profesjonalnego zespołu kadry naukowo-dydaktycznej gwarantuje wzmocnienie kapitału intelektualnego oraz zapewnia najwyższą jakość kształcenia na prowadzonych kierunkach studiów oraz realizowanych badaniach naukowych. Celem optymalnej polityki kadrowej powinno być także przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom obniżającym jakość szkolnictwa wyższego w Polsce. W ramach polityki kadrowo-płacowej uczelni wyróżnić można między innymi następujące obszary: • planowanie zatrudnienia w powiązaniu ze strategią, 54 Tematyka paneli • rekrutacja pracowników, • ocena pracowników, • wynagradzanie pracowników, • system motywacji pracowników, •szeroko rozumiany rozwój pracowników w połączeniu z realizowanymi zadaniami. Planowane regulacje prawne powinny zwiększyć możliwość bardziej efektywnego kształtowania kadr. Za niezwykle cenną uznać należy propozycję Komisji ds. Strategicznych Problemów Szkolnictwa Wyższego KRASP, aby umożliwić szersze korzystanie z tworzenia stanowisk dydaktycznych i naukowych (obok naukowo-dydaktycznych) przez finansowanie etatów naukowych z dotacji statutowej (oprócz finansowania projektowego). Przyczyniłoby się to do stworzenia dwóch ścieżek kariery zawodowej – naukowej i dydaktycznej. PYTANIA I TEZY DO DYSKUSJI: •Regulowanie praw i obowiązków nauczycieli akademickich – w ustawie czy w ramach autonomii uczelni? •Czy należy odejść od centralnego katalogu stanowisk naukowych, naukowo-dydaktycznych i dydaktycznych na rzecz zwiększenia autonomii uczelni? •Wzrost kompetencji uczelni w zakresie ustalania wysokości uposażenia i pensum dydaktycznego (obecnie regulowanych centralnie na poziomie ustawowym albo w formie rozporządzeń). •Czy powinna być jedna dotacja dla uczelni (jaki poziom finansowania stałego, a jaki grantowego)? •Elastyczność w profilowaniu stanowisk uczelnianych, definiowanie oczekiwań oraz zakresu obowiązków wobec zatrudnianych naukowców oraz personelu pomocniczego. • Forma zatrudnienia – mianowanie czy umowa o pracę 55 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” • Jednoetatowość jako wymóg? • Mobilność – przywilej czy obowiązek? • Doktorant – pracownik czy student? • Polityka kadrowa a tempo uzyskiwania samodzielności naukowej. • Polityka płacowa a droga do doskonałości. 56 Tematyka paneli PANEL V: ROLA MNISW W SYSTEMIE SZKOLNICTWA WYŻSZEGO I NAUKI MODERATOR:prof. dr hab. Aleksander Bobko Sekretarz Stanu w Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego PANELIŚCI:prof. dr hab. Michał Seweryński, Wicemarszałek Senatu dr hab. Maciej Duszczyk, Prorektor Uniwersytetu Warszawskiego prof dr hab. Piotr Gutowski, Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II, Komitet Polityki Naukowej TEZY 1.Podstawowa zasada: autonomia uczelni, pomocnicza rola MNiSW. Czy w tych ramach jest miejsce na prowadzenie przez rząd „polityki naukowej”? 2. Zakres nadzoru MNiSW nad uczelniami w kwestiach: • jakości kształcenia i badań naukowych, • dysponowania majątkiem, • przestrzegania prawa. 3. Instrumenty skutecznego reagowania na nieprawidłowości: • w sprawach pracowniczych, • w zakresie rzetelności naukowej. 4. Nadzór MNiSW nad uczelniami prywatnymi. 57 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” 58 SEMINARIA KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” SESJA 1: UCZELNIA JAKO PODMIOT REALIZUJĄCY ZADANIA PUBLICZNE PROWADZENIE:prof. dr hab. Andrzej Zybała kierownik Katedry Polityki Publicznej Szkoła Główna Handlowa w Warszawie ABSTRAKT Przedmiotem dyskusji podczas sesji ma być zagadnienie uczelni jako podmiotu działania publicznego realizującego zadania publiczne. Innymi słowy sesja dotyczy złożoności procesów, w ramach których uczelnie wypracowują wartość dodaną w zamian za powierzone im środki i dobra publiczne. Zagadnienia do dyskusji: •ocena potencjału polskich uczelni do realizacji wysokiej jakości zadań publicznych, •ocena istniejących warunków regulacyjno-finansowych, które określają możliwość realizacji zadań publicznych, •odpowiedzialność uczelni w granicach istniejącej autonomii za jakość realizacji zadań publicznych, •wyzwania stojące przez uczelniami w procesie doskonalenia wewnętrznych mechanizmów dotyczących kultury organizacyjnej oraz kultury intelektualnej (umysłowej). Rozwinięcie Uczelnie realizują kluczowe – dla siebie i państwa – zadania publiczne, wśród, których należy przede wszystkim wymienić: • kształcenie, 60 Seminaria • badania naukowe, • misję upowszechniania wiedzy. Z powyższym zagadnieniem wiąże się szereg pytań: •o potencjał sektora uczelni do realizacji zadań publicznych w warunkach, które były kształtowane przez ostatnie lata i kolejne ekipy rządzące, •o sposób ukształtowania potencjału na najbliższe lata, aby uczenie mogły realizować zadania publiczne na wyższym poziomie. Potencjał polskich uczelni Dyskutując kwestię potencjału, warto wyróżnić jego dwa typy: 1)potencjał, który został niejako nadany uczelniom w rezultacie odgórnych decyzji regulacyjnych i finansowych (poziom finansowania), 2)potencjał, który uczelnie same rozwijają na gruncie posiadanej autonomii oraz własnej wewnętrznej zdolności do kreatywnego działania i rozwijania tego, co im przekazano z zakresu różnych dóbr publicznych. Rozumiejąc kwestię potencjału, środowisko akademickie ma przed sobą dyskusję na temat sformułowania pewnej oceny na temat wypracowywanej przez uczelnie wartości za udostępnione środki publiczne (value for money). Aby uzyskać tę ocenę, można sięgnąć do różnych zobiektywizowanych wskaźników, np. miejsca polskich uczelni w różnych rankingach. Można przeanalizować, na ile struktura absolwentów odpowiada potrzebom gospodarki i sektora publicznego. Istnieje dużo wskaźników i danych, które można wykorzystać do diagnozy sytuacji. Należy tylko wybrać adekwatne kryteria oceny. Środowisko akademickie w trudnych realiach Uczelnie funkcjonują w realiach kształtowanych przez politykę państwa formułowaną przez kolejne rządy. Te warunki od lat nie są łatwe, jakkolwiek miały miejsce korzystne zmiany. Można mówić o szeregu problemach systemowych, w tym: •małe możliwości przyciągania najzdolniejszej młodzieży do pracy aka- 61 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” demickiej (niskie wynagrodzenia, co ogranicza konkurowanie o talenty z sektorem prywatnym); •etatystyczny model zarządzania polityką szkolnictwa wyższego (przewaga instrumentów odgórnej regulacji nad instrumentami „miękkimi”, które katalizują ludzkie postawy); •niezadowalający poziom, w jakim uczeni czują się „współwłaścicielami” reguł systemu szkolnictwa wyższego (np. deficyt konsultacji publicznych); •wprowadzenie wybranych mechanizmów rynkowych do systemu szkolnictwa wyższego; sprawiły one, że uczelnie muszą polegać na wysokiej liczbie rekrutowanych studentów; ziściło się ryzyko obniżania poziomu kształcenia, zanikania elitarnego kształcenia do wykonywania przez absolwentów kluczowych funkcji w państwie; •deficyt mechanizmów ewaluacji programów realizowanych w systemie nauki i szkolnictwa wyższego (niedostatek wiedzy o tym, które działania były efektywne); •niedopasowanie programów badawczych do potrzeb rozwoju gospodarki i modernizacji sektora publicznego. Odpowiedzialność środowiska akademickiego Środowisko akademickie stoi także przed wyzwaniami, aby działać efektywniej, wykorzystując posiadaną autonomię i dostępne zasoby. Chodzi o zagadnienie potencjału kadr zarządzających uczelniami. Wyłania się tu pytanie o sposoby doskonalenia na uczelniach mechanizmów, które pozwalają na lepszą realizację zadań publicznych. Wśród priorytetów działań warto wymienić: •złagodzenie biurokratycznego modelu działania uczelni (zniechęca uczonych do aktywności naukowo-dydaktycznej), •złagodzenie nadmiernej hierarchiczności (ogranicza możliwości rozwoju najzdolniejszych), •identyfikację „wąskich gardeł” w systemie zarządzania, np. słabość działów zajmujących się obsługą badaczy startujących w konkursach na granty (zniechęca do działalności badawczej), 62 Seminaria •doskonalenie kultury zmiany (zdolność do stopniowego poprawiania wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania uczelni), •doskonalenie kultury partnerstwa (wzmacnianie podmiotowości różnych grup pracowniczych na uczelniach). Osobna grupa zagadnień, to: •kultura organizacyjna uczelni (tworzenie uczelni sprofilowanych na pozyskiwanie talentów, dociekanie prawdy, tworzenie coraz precyzyjniejszych modeli naukowych), •kultura umysłowa na uczelniach (kultura krytycznego i kreatywnego myślenia), •kultura odpowiedzialności za powierzone zasoby publiczne i uzyskiwanie z nich wartości dodanej (value for money). 63 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” SESJA 2: ZWIĄZKI UCZELNI I UCZELNIE SIECIOWE PROWADZENIE:prof. dr hab. inż. Jerzy Lis Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie ABSTRAKT To, że szkolnictwo wyższe w Polsce jest zbyt rozdrobnione, dostrzegają wszyscy. Ten problem jest poruszany we wszystkich poważnych dyskusjach na temat przyszłości środowiska akademickiego, także w debacie nad Ustawą 2.0. Wiodącym tematem panelu są inne niż konsolidacja instytucjonalna formy współdziałania uczelni. Dotyczy to zwłaszcza proponowanego w obecnej Ustawie z dnia 27 lipca 2005 r. „związku uczelni”. Obowiązujące przepisy Ustawy umożliwiają tworzenie związku uczelni, który ma osobowość prawną i może kolejno zostać przekształcony w uczelnię. Problemy konsolidacji i związków uczelni są w różnym stopniu omawiane w przygotowanych propozycjach Ustawy 2.0. W opracowaniu Instytutu Allerhanda, popiera się takie działania, jednak zwraca uwagę na to, że związek nie może zastępować uczelni w wykonywaniu jej podstawowych zadań. Opracowanie SWPS nie porusza tematu związków uczelni, natomiast w kilku miejscach odnosi się do potrzeby konsolidacji uczelni. Podobnie jest w trzeciej propozycji UAM. Dyskusja i działania w kierunku konsolidacji, w tym tworzenie związków uczelni, trwa w wielu ośrodkach akademickich w kraju. Dotychczas jednak formalnie został zarejestrowany i działa jedynie jeden taki związek: InnoTechKrak, jednoczący uczelnie krakowskie: AGH, PK i UR. Równocześnie rozwijają się także inne inicjatywy integracyjne w środowisku akademic- 64 Seminaria kim, jak np. sieci jednoczące uczelnie, instytucje naukowe i przemysł, czego przykładem jest Instytut Autostrada Technologii i Innowacji czy Polski Instytut Technologii. Do dyskusji w panelu zaproszone są osoby i instytucje zaangażowane w różne działania integracyjne (związki, sieci, konsorcja i in.), tak istotnego składnika reformy systemu akademickiego w kraju. PYTANIA DO DYSKUSJI •Czy związki uczelni są jedynie formą przejściową do konsolidacji uczelni, czy mają stanowić rozwiązania trwałe? •Jakie są obecnie doświadczenia uczelni, które utworzyły lub są zaawansowane w tworzeniu związków: pozytywne i/lub negatywne? •Jak rozumieć osobowość prawną powstałego związku w stosunku do posiadających także taką osobowość uczelni składowych? •Czy związek uczelni ma szanse być traktowany jako podmiot w rankingach międzynarodowych lub krajowych? •Czy powinna być dopuszczona możliwość bardziej elastycznego tworzenia związków między innymi podmiotami, jak np. uczelniami publicznymi i niepublicznymi, uczelniami i instytutami naukowymi itp.? •Czy związki powinny dotyczyć raczej uczelni w jednym mieście, czy także w regionie lub kraju (przykłady Kraków i Śląsk)? •Jakie są doświadczenia z tworzeniem innych organizacji skupiających uczelnie, jak np. „sieci” (networking). Czy takie formy powinny mieć podstawy prawne umieszczone w Ustawie 2.0? 65 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” SESJA 3: SYSTEMY INFORMATYCZNE W ZARZĄDZANIU UCZELNIAMI PROWADZENIE:prof. dr hab. inż. Kazimierz Wiatr Senator RP, Dyrektor Naczelny Akademickiego Centrum Komputerowego CYFRONET AGH ABSTRAKT Zarządzanie uczelnią dotyczy licznych procesów, jakie w uczelni są realizowane oraz ich obsługi organizacyjnej i finansowej. Realizowane procesy obejmują przede wszystkim działalność dydaktyczną i badawczą, ale także liczne działania wspierające. Obejmują sprawy wszystkich pracowników i studentów, a także absolwentów i osób zainteresowanych pracą uczelni. Systemy informatyczne w istotny sposób ułatwiają zarządzanie uczelnią, a w wielu obszarach wręcz umożliwiają realizację trudnego zadania zarządzania olbrzymią ilością danych. Dobrze wykorzystane technologie informacyjne pomagają sprawniej funkcjonować i podejmować trafne decyzje. Systemy informatyczne na uczelni obejmują m.in.: • wspieranie badań i dostęp do literatury, • e-learning i wspieranie dydaktyki, • serwisy informacyjne i promocyjne, • organizację procesu dydaktycznego, • obsługę pracowników i studentów, • obsługę realizowanych grantów i umów, • finanse i sprawy administracyjne, • pocztę elektroniczną i elektroniczny obieg dokumentów, • wielofunkcyjną legitymację studencką i pracowniczą, • współpracę z systemami informatycznymi poza uczelnią. 66 Seminaria Infrastruktura informatyczna zapewnia dostęp do sieci komputerowych, mocy obliczeniowych i zasobów storage’owych oraz dedykowanych serwerów obsługujących uczelnię, wyposażonych w wiele pakietów oprogramowania, często specjalizowanego i bardzo rozbudowanego. Sukces maksymalnego efektu wykorzystania systemów informatycznych w zarządzaniu uczelnią zależy od poziomu ich integracji – pomimo ich czasem niezwykle odległych funkcjonalności – oraz od równoczesnego dostępu do wprowadzania informacji, a także skoordynowania architektury tych systemów ze strukturą uczelni i realizowanych procesów. PYTANIA DO DYSKUSJI Przedmiotem sesji dyskusyjnej jest określenie kierunków dalszego rozwoju informatycznego wsparcia uczelni. •Jak integrować systemy obsługujące zróżnicowane działania uczelni – funkcjonalnie czy strukturalnie? •Czy ujednolicać stosowane przez uczelnie specjalizowane pakiety obsługi uczelni? •Czy uczelnia winna rozbudowywać własne serwerownie, czy też korzystać z zasobów akademickich centrów superkomputerowych lub firm komercyjnych? •Jak zapewnić bezpieczeństwo i niezawodność systemom informatycznym? •Jaki mechanizm współpracy winien wspierać koordynację rozwoju systemów informatycznych centralnych i lokalnych (OSF, Polon itp.)? •Nowe wyzwania: cyfrowa tożsamość, zdalny dostęp, otwarte dane, zintegrowana platforma obsługi uczelni… 67 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” SESJA 4: ROLA STATUTU W AUTONOMII UCZELNI – DEREGULACJA I SUBSYDIARNOŚĆ W OBSZARZE SZKOLNICTWA WYŻSZEGO I NAUKI PROWADZENIE:prof. dr hab. inż. Jerzy Woźnicki Przewodniczący Rady Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego ABSTRAKT Wśród rekomendacji, zaproponowanych przez Zespół NKN pn. Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym, znalazły się następujące zalecenia poświęcone znaczeniu i roli statutu jako swoistego znaku respektowania wymogów subsydiarności i potwierdzenia konstytucyjnej zasady autonomii uczelni: •Statut uchwalany samodzielnie przez uczelnie powinien istotnie zyskać na znaczeniu w systemie źródeł prawa, z ustawowym domniemaniem kompetencji regulacyjnych statutu (jak obecnie), a zakres regulacyjny ustaw i rozporządzeń w odniesieniu do szkół wyższych powinien zostać istotnie ograniczony, a także respektować autonomicznie podejmowane decyzje dotyczące struktury i organizacji uczelni. •Statut musi wypełniać delegacje ustawowe, których na gruncie zderegulowanej ustawy powinno być znacznie więcej. W niezbędnym zakresie powinien regulować obszary nieuregulowane w ustawie oraz wiele innych spraw. •Konstytucyjna zasada autonomii uczelni powinna być rozumiana tak, że ustawa może wskazywać jedynie opcje do wyboru w statucie uczelni, dotyczące zasad i trybu powoływania rektora oraz roli wskazanych organów kolegialnych uczelni w tym procesie. Niedopuszczalne byłoby powierzanie jakiejkolwiek roli jakiemukolwiek organowi zewnętrznemu w tym procesie. 68 Seminaria •Do uregulowania w statucie uczelni ustawa powinna pozostawiać – jak to się dzieje obecnie – charakter jednostek podstawowych, w tym ich nazwy oraz ich wewnętrzne organy, włączając w to sposób ich powoływania i zakres działania. Dla spójności rozwiązań organizacyjnych w obszarze governance w uczelni, przyjęte w ustawie i w statucie relacje kompetencyjne (podział obowiązków) pomiędzy rektorem a senatem powinny zostać zachowane odpowiednio na szczeblu jednostek podstawowych. •Intencją ustawodawcy powinno być usunięcie nadregulacji w systemie szkolnictwa wyższego poprzez: -wyeliminowanie – w ramach selektywnej deregulacji w systemie szkolnictwa wyższego – przepisów narzucających udział państwa w mikrozarządzaniu w uczelniach; -zróżnicowanie nakładanych na uczelnie rygorów ustawowych, dotyczących dysponowania środkami finansowymi, w zależności od źródła ich pochodzenia, umożliwiające racjonalizację działania uczelni. •Autonomia uczelni ma charakter ustrojowy. Zakres autonomii instytucjonalnej stanowi istotny wyznacznik charakteryzujący różne modele uczelni. Potwierdza to fundamentalny charakter pojęcia autonomii na gruncie szkolnictwa wyższego. •Analizując ustawodawstwo polskie dotyczące szkolnictwa wyższego, warto zwrócić uwagę na cztery aspekty, w których zakres kompetencji ministra musi być szczególnie ograniczony. Z punktu widzenia autonomii, uczelnia akademicka musi zachować prawo do: -powoływania władz uczelni (rektora, prorektorów, dziekanów), -tworzenia i likwidacji jednostek uczelni, -opracowywania planów studiów i programów nauczania/kształcenia, -kontroli kosztów ponoszonych przez uczelnię (zatwierdzanie wydatków) oraz polityki kadrowej (przyznawanie etatów, zatrudnianie i zwalnianie pracowników) jako lex specialis. Rekomendacje te staną się punktem wyjścia do debaty zaplanowanej w ramach Sesji 4. 69 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” SESJA 5: UNIWERSYTET POLSKIEJ AKADEMII NAUK – SZANSE I WYZWANIA PROWADZENIE:prof. dr hab. Jerzy Duszyński Prezes Polskiej Akademii Nauk ABSTRAKT Po miesiącach pracy, 31 maja 2017 r. powołana przeze mnie komisja ds. opracowania koncepcji Uniwersytetu PAN (UPAN) przyjęła projekt tej koncepcji. Już następnego dnia został on rozesłany do wszystkich członkiń i członków PAN oraz dyrektorów instytutów PAN. Rozpoczęła się tym samym konsultacja tego projektu w środowisku PAN. Sesja na temat koncepcji UPAN na warszawskiej konferencji NKN jest okazją do jeszcze szerszej konsultacji tego projektu, obejmującej całe środowisko naukowe w Polsce. W wyniku uwag i sugestii, których spodziewamy się w związku z konsultacją, na pewno zyska on na doskonałości. Jednak 4 czerwca br., w dniu w którym piszę te słowa, mogę oprzeć się jedynie na dokumencie wyjściowym. We wprowadzeniu do sesji będę, mam nadzieję, mógł przedstawić wynik trzech pierwszych tygodni konsultacji. W naszych wyjściowych założeniach planujemy powstanie Uniwersytetu głównie typu graduate. Podobnymi uczelniami są na przykład: Rockefeller University, Caltech czy Okinawa Institute of Science and Technology Graduate University (OIST). Uniwersytet PAN może stać się unikalną w Polsce i jedną z nielicznych w Europie Środkowej i Wschodniej instytucją prowadzącą badania naukowe i kształcenie na najwyższym poziomie, z wykorzystaniem potencjału badawczego i dydaktycznego instytutów PAN oraz kompetencji i doświadczenia korporacji PAN. 70 Seminaria UPAN ma być uczelnią o zdecentralizowanej strukturze, działającą na podstawie instytutów naukowych PAN. UPAN będzie projakościowo wpływał na instytuty PAN. Będzie ich wspólnym przedsięwzięciem i będzie promował ich konsolidację i reorganizację w dydaktyce. W naszym zamierzeniu będzie to uczelnia z wykładowym językiem angielskim, silnie umiędzynarodowiona, z intensywnymi programami wymian osobowych z innymi uczelniami w kraju i za granicą, wymian na poziomach: doktoranckim, podoktorskim i wizytujących profesorów. UPAN może być więc istotnym czynnikiem zwiększenia mobilności kadry naukowej w Polsce. UPAN ma szansę uplasować się w międzynarodowych rankingach szkół wyższych na bardzo dobrej pozycji i mógłby poprawić międzynarodowy wizerunek nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce. Główne pytanie, które stoi przed nami, dotyczy tego, jak zapewnić tej inicjatywie poparcie szerokiego środowiska akademickiego w Polsce, jak przekonać to środowisko, że jest to projekt korzystny nie tylko dla PAN, lecz także dla innych instytucji naukowo-dydaktycznych w Polsce. 71 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” 72 NARODOWY KONGRES NAUKI KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” KALENDARIUM PRZED NAMI: Konferencja programowa „Ustrój i zarządzanie VI w szkolnictwie wyższym” 19–20 czerwca 2017 r. IX 19–20 września 2017 r. Centrum Kongresowe ICE Kraków ZREALIZOWANE KONFERENCJE PROGRAMOWE: „Umiędzynarodowienie „Rozwój humanistyki: – szansa i wyzwanie co i jak zmieniać w naukach dla polskich uczelni” społecznych i humanistycznych 20–21 października 2016 r. w Polsce” 24–25 listopada 2016 r. 74 Narodowy Kongres Nauki „Współpraca nauki „Zróżnicowanie modeli uczelni z gospodarką i administracją i instytucji badawczych – dla rozwoju innowacyjności” kierunek i instrumenty zmian” 8–9 grudnia 2016 r. 26–27 kwietnia 2017 r. „Ścieżki kariery akademickiej „Finansowanie nauki i rozwój młodej kadry i szkolnictwa wyższego” naukowej” 25–26 maja 2017 r. 26–27 stycznia 2017 r. „Doskonałość naukowa – jak równać do najlepszych” 23–24 lutego 2017 r. „Doskonałość edukacji DODATKOWO: akademickiej – Prezentacja trzech jak przeorientować uczelnie konkursowych projektów na jakość kształcenia?” założeń do Ustawy 2.0 29–30 marca 2017 r. 1 marca 2017 r. 75 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” Narodowy Kongres Nauki to jedno z najważniejszych wydarzeń w świecie nauki ostatnich lat, które podejmuje kluczowe wyzwania, jakie stoją przed polskim środowiskiem akademickim. Narodowy Kongres Nauki obejmuje 9 konferencji programowych organizowanych od października 2016 roku do czerwca 2017 roku i Kongres, który odbędzie się w Krakowie w dniach 19–20 września 2017 roku. MISJA NKN Stworzenie warunków dla systematycznego zmniejszania dystansu polskiej nauki i szkolnictwa wyższego do światowej czołówki oraz kreowanie mechanizmów, dzięki którym polska nauka będzie akceleratorem rozwoju rodzimej gospodarki. DLACZEGO NKN? 1.Polska nauka i szkolnictwo wyższe w ostatnich latach nie spełniają oczekiwań nie tylko środowiska akademickiego. Przeciętny poziom kształcenia jest niski, podobnie jak poziom prac magisterskich i doktoratów. Zbyt niski jest także poziom badań naukowych, a powiązania towarzyskie często odgrywają większą rolę niż doskonałość naukowa. Obecnie obowiązujące Prawo o szkolnictwie wyższym wielokrotnie poprawiane jest niejasne i niefunkcjonalne. Przekonanie o konieczności zmian jest coraz bardziej powszechne. 76 Narodowy Kongres Nauki 2.Polskie uczelnie zajmują odległe miejsca w światowych rankingach, a w związku z tym, że uczelnie w wielu innych krajach rozwijają się szybciej niż nasze, ta pozycja stale się pogarsza. Zbyt wolno rozwija się także współpraca między nauką a gospodarką. Znacząca liczba najzdolniejszej polskiej młodzieży wybiera studia lub karierę naukową za granicą, co często prowadzi do trwałej emigracji potrzebnych krajowi talentów. 3.Od początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku wzrostowi aspiracji edukacyjnych towarzyszył wyż demograficzny, czego efektem było umasowienie kształcenia. Kosztem umasowienia okazały się jednak znaczące obniżenie poziomu studiów, dewaluacja dyplomów i obciążenie pracowników nauki dydaktyką oraz pracą na kilku uczelniach, a tym samym obniżenie poziomu dydaktyki i brak czasu na badania naukowe. 4. Na kondycji badań naukowych odcisnęły swoje piętno także lata niskich nakładów finansowych. W ostatnim okresie to się zmieniło, powstała nowa infrastruktura badawcza i dydaktyczna, ale wiele uczelni w innych krajach rozwija się szybciej niż polskie. Widoczne są słabości w zakresie zdolności do konkurowania o prestiżowe międzynarodowe granty badawcze czy nieodpowiadająca naszym aspiracjom i potencjałowi liczba przełomowych osiągnięć w badaniach podstawowych, stosowanych i wdrożeniach. 5.Dla uniknięcia przez Polskę tzw. pułapki średniego rozwoju fundamentalne znaczenie ma zdecydowane przyśpieszenie rozwoju szkolnictwa wyższego, badań naukowych i ich gospodarczego wykorzystania w duchu doskonałości naukowej, wysokiej jakości kształcenia i przy zachowaniu fundamentalnych wartości akademickich, którymi są wolność badań naukowych i wolność nauczania. 77 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” 6.Odpowiedzią na wyzwania rozwojowe i wolę zmian muszą być reformy instytucji życia akademickiego w Polsce, obejmujące: a) regulacje prawne, b) instrumenty finansowe, c) instrumenty administracyjne polityki nauki i szkolnictwa wyższego. 7.Poważna reforma w duchu doskonałości naukowej i edukacyjnej może przynieść zamierzone efekty tylko wtedy, gdy w jej przygotowanie i przeprowadzenie szeroko zaangażuje się środowisko akademickie. 8.Forum umożliwiającym udział środowiska w tym przedsięwzięciu będzie Narodowy Kongres Nauki w Krakowie we wrześniu 2017 roku, poprzedzony cyklem 9 konferencji programowych, od października 2016 roku w kolejnych ośrodkach akademickich w kraju. W toku tych konferencji dyskutowane są najważniejsze problemy i wyzwania, przed którymi stoi nauka i szkolnictwo wyższe, w tym propozycje założeń do ustawy, opracowywane przez trzy niezależne zespoły w ramach projektu Ustawa 2.0. 9.Narodowy Kongres Nauki będzie stanowił podsumowanie debaty toczonej na konferencjach programowych. Podczas Kongresu zaprezentowany zostanie projekt założeń do nowej ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym. Narodowy Kongres Nauki poza ustawą zajmie się też przeglądem potencjału badawczego Polski oraz priorytetami i narzędziami polityki w zakresie nauki i szkolnictwa wyższego. Włącz się do dyskusji Więcej info: www.nkn.gov.pl 78 Narodowy Kongres Nauki RADA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI W kształtowaniu debaty nad nową konstytucją dla polskiej nauki Ministra wspiera Rada Narodowego Kongresu Nauki – zespół doradczy składający się z wybitnych uczonych reprezentujących wszystkie dziedziny nauki i ośrodki akademickie Polski. Funkcję przewodniczącego sprawuje prof. dr hab. Jarosław Górniak. SKŁAD RADY NARODOWEGO KONGRESU NAUKI prof. dr hab. Halina Abramczyk prof. dr hab. Wiesław Banyś prof. dr hab. inż. Grzegorz Benysek dr hab. Barbara Będowska-Sójka prof. dr hab. Andrzej Białas prof. dr hab. Włodzimierz Bolecki ks. prof. dr hab. Paweł Bortkiewicz TChr Prof. Sir Leszek Borysiewicz prof. dr hab. Janusz Marek Bujnicki s. prof. dr hab. Barbara Chyrowicz SSpS prof. dr hab. Antoni Cygan dr Marek Cygan prof. dr hab. Piotr Czauderna prof. dr hab. Tomasz Dietl prof. dr hab. Krzysztof Diks dr hab. Maciej Duszczyk prof. dr hab. Jerzy Duszyński prof. dr hab. inż. Mirosława El Fray dr hab. n. med. Jakub Fichna, prof. nadzw. UM w Łodzi Michał Gajda dr hab. Natalia Garner (Letki) 79 KONFERENCJA PROGRAMOWA NARODOWEGO KONGRESU NAUKI „Ustrój i zarządzanie w szkolnictwie wyższym” prof. dr hab. Jarosław Górniak prof. dr hab. Leon Gradoń dr hab. Beata Hasiów-Jaroszewska, prof. nadzw. IOR-PIB dr hab. n. med. Tomasz Hryniewiecki, prof. nadzw. IK prof. dr hab. inż. Andrzej Jajszczyk prof. dr hab. Janusz Janeczek ks. bp dr hab. Michał Janocha, prof. nadzw. UW dr hab. inż. Monika Kaczmarek, prof. nadzw. IRZiBŻ oraz prof. nadzw. SGGW prof. dr hab. Andrzej Kisielewicz prof. dr hab. inż. Michał Kleiber prof. dr hab. Maria Korytowska prof. dr hab. Adam Krętowski dr hab. Michał Królikowski, prof. nadzw. UW Prof. Jan Kubik prof. dr hab. Krzysztof Kukuła dr hab. inż. Krzysztof Leja, prof. nadzw. PG prof. dr hab. n. med. Wojciech Maksymowicz prof. dr hab. Stanisław Mikołajczak dr hab. Filip Musiał, prof. Ignatianum prof. dr hab. Karol Myśliwiec prof. dr hab. Aleksander Nalaskowski prof. dr hab. n. med. Wojciech Nowak prof. dr hab. Wiesław Nowiński dr hab. Aneta Pieniądz prof. dr hab. Sylwester Porowski prof. dr hab. Grzegorz Przebinda dr hab. Grażyna Ptak, prof. IZPIB dr hab. Anna Rogut, prof. SAN prof. dr hab. inż. Jan Szmidt prof. dr hab. inż. Artur Hugo Świergiel Tomasz Tokarski prof. dr hab. Andrzej Udalski 80 prof. dr hab. inż. Tadeusz Uhl prof. dr hab. inż. Jerzy Woźnicki prof. dr hab. Agnieszka Zalewska dr hab. Przemysław Żurawski vel Grajewski, prof. nadzw. UŁ prof. dr hab. Maciej Żylicz 81 Kontakt Rada Narodowego Kongresu Nauki: [email protected] Zespół organizacyjny Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego: [email protected]
