Narzędzie do zarządzania międzykulturowego
advertisement
Narzędzie do zarządzania międzykulturowego / zarządzania projektami transgranicznymi Spis treści WPROWADZENIE ROZDZIAŁ 1: DEFINIOWANIE PROJEKTU TRANSGRANICZNEGO I. Przeprowadzenie analizy i zrozumienie kontekstu transgranicznego oraz identyfikacja potrzeb II. Jak odpowiednio zdefiniować cel projektu - co należy zmienić? III. Dlaczego problem należy odnieść do kontekstu transgranicznego? IV. Zastanowienie się nad wymiarem współpracy transgranicznej - prawidłowy stopień i poziom jakości oraz instytucjonalizacji ROZDZIAŁ 2: TWORZENIE TRANSGRANICZNEGO PARTNERSTWA I. Zespół projektowy II. Charakter partnerstwa III. Interesariusze ROZDZIAŁ 3: PLANOWANIE PROJEKTU TRANSGRANICZNEGO I. II. III. IV. Określenie celów Zidentyfikowanie podejścia politycznego i zdefiniowanie konkretnych działań Zarządzenie czasem Zidentyfikowanie potencjalnych źródeł finansowania oraz zapewnienie ich spójności z kryteriami stawianymi przez grantodawców V. Planowanie finansów / Zarządzanie VI. Struktury prawne i statuty VII. Przykłady „miękkich rozwiązań”: kontrakty, protokoły ustaleń, umowy i karty VIII. Proces wyrażania zgody IX. Wartość osoby trzeciej jako facylitatora - np. TEIN Page 1 of 101 ROZDZIAŁ 4: REALIZACJA PROJEKTU TRANSGRANICZNEGO I. Podstawy zarządzania zespołem projektowym/poszczególnymi jego członkami oraz istota zasad projektowych II. Jak motywować - W jaki sposób radzić sobie z różnicami kulturowymi w zarządzaniu projektem transgranicznym ROZDZIAŁ 5: EWALUACJA PROJEKTU TRANSGRANICZNEGO I. II. III. IV. Definiowanie zamierzonych rezultatów Osiągnięcie właściwych wskaźników Opracowywanie zasad monitoringu oraz zakresu ewaluacji Ocena funkcjonowania zespołu projektowego i sposobów jego pracy ROZDZIAŁ 6: KLUCZOWE KOMPETENCJE MANAGERA PROJEKTU TRANSGRANICZNEGO I. II. III. IV. V. Kluczowe kompetencje na etapie definiowania projektu transgranicznego Kluczowe kompetencje na etapie tworzenia transgranicznego partnerstwa Kluczowe kompetencje na etapie planowania projektu transgranicznego Kluczowe kompetencje na etapie realizacji projektu transgranicznego Kluczowe kompetencje na etapie oceny projektu transgranicznego Page 2 of 101 Wprowadzenie: Poniższe narzędzie jest efektem projektu pn. „Professionalizing Actors of Transfrontier Cooperation Transfrontier Euro-Institut Network” (PAT-TEIN) dofinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach programu Leonardo da Vinci, będącego częścią programu „Uczenie się przez całe życie” (Projekty transferu innowacji). Projekty transferu innowacji adresowane są do organizacji zajmujących się kształceniem i szkoleniem zawodowym. Polegają one na „przenoszeniu i zastosowaniu na nowym gruncie innowacyjnych rozwiązań oraz produktów w celu podniesienia jakości kształcenia i szkolenia zawodowego. W toku międzynarodowej współpracy partnerzy adaptują pod kątem językowym, kulturowym i prawnym sprawdzone pomysły i wdrażają je w kolejnych krajach lub sektorach” (Brytyjska Agencja Narodowa, Leonardo, Grundtvig i Programy przekrojowe). Projekt PAT-TEIN, w którym uczystniczyły instytucje partnerskie z różnych regionów granicznych Europy, zrealizowano w kontekście zwiększenia poziomu integracji europejskiej, uwzględniając działania podejmowane przez Komisję Europejską skierowane na współpracę terytorialną oraz politykę spójności jako środki służące do osiągnięcia celów strategii Europa 2020, takie jak: pobudzanie wzrostu gospodarczego i tworzenie nowych miejsc pracy, przeciwdziałanie zmianom klimatu i zależności energetycznej oraz zmniejszanie ubóstwa i wykluczenia społecznego. Do osiągnięcia powyższych celów niezbędna jest współpraca transgraniczna, która pozwala znaleźć odpowiedzi na poszczególne wyzwania i wydobyć niewykorzystane potencjały charakterystyczne dla europejskich pograniczy. „Głównym celem współpracy transgranicznej jest zmniejszanie negatywnych efektów granic jako barier administracyjnych, prawnych i fizycznych w celu rozwiązywania wspólnych problemów i wydobwania niewykorzystanych potencjałów. Poprzez wspólne zarządzanie programami i projektami następuje wzmocnienie wzajemnego zaufania i zrozumienia, a proces współpracy zostaje udoskonalony” DG REGIO Narzędzie do zarządzania międzykulturowego / zarządzania projektami transgranicznymi powstało na podstawie różnorodnych doświadczeń dotyczących wspólnych projektów i programów związanych ze współpracą transgraniczną. Przede wszystkim jednak istniała potrzeba, aby stworzyć instrument, który wspierałby proces budowania potencjału aktorów zaangażowanych we współpracę transgraniczną i transnarodową. Powodzenie współpracy transgranicznej wymaga bowiem od osób, które się nią zajmują wiedzy i pewnych umiejętności – nie wystarczy wyłącznie dobra wola! Page 3 of 101 Właśnie dlatego ww. narzędzie oparto na wiedzy organizacji posiadających bogate doświadczenie w zakresie współpracy transgranicznej, prowadzeniu szkoleń i budowania potencjału transgraniczego na różnych pograniczach Europy. W opracowaniu zostały uwzględnione zagadnienia wspólne (ogólne) dla całości problematyki zarządzania międzykulturowego / zarządzania projektami transgranicznymi oraz te, które są charakterystyczne dla poszczególnych pograniczy. Publikacja skierowana jest zarówno dla tych, którzy już realizują działania związane ze współpracą transgraniczną, jak i dla tych, którzy dopiero je rozpoczynają. Mówiąc wprost, będzie to z pewnością nieoceniona pomoc dla wszystkich pracujących w samorządach lokalnych, organizacjach społeczeństwa obywatelskiego, organizacjach pozarządowych, izbach oraz grupach społecznych i podejmujących (lub myślących o podjęciu) działania związane z zarządzaniem projektami, dostarczaniem wiedzy i umiejętności niezbędnej do skutecznego zarządzania projektem transgranicznym z wykorzystaniem podejścia cyklu życia. Projekt PAT-TEIN, w ramach którego przygotowano narzędzie, jest jedną z inicjatyw Transgranicznej Sieci Euro-Institutów (Transfrontier Euro-Institut Network / TEIN)1 powstałej w 2010. W chwili obecnej sieć zrzesza dwunastu partnerów z dziewięciu regionów granicznych. 1 Szczegółowe informacje na temat sieci TEIN można znaleźć na stronie www.transfrontier.eu. Page 4 of 101 Jej unikalność polega na tym, że tworzą ją wydziały uniwersytetów, instytucje szkoleniowe i badawcze, które w praktyce zajmują się współpracą transgraniczną w Europie. Osoby zrzeszone w TEIN są rzeczywistymi aktorami współpracy transgranicznej. Ich praca związana jest między innymi z prowadzemiem szkoleń i innych działań skierowanych na ułatwianie współpracy transgranicznej, zarządzaniem projektami transgranicznymi, oferowaniem mentoringu, szkoleń i doradztwa dla różnych aktorów współpracy oraz prowadzeniem badań z zakresu współpracy transgranicznej. Biorąc powyższe pod uwagę, sieć TEIN może być postrzegana jako przykład rzeczywistego podejścia oddolnego. Partnerzy TEIN uczestniczący w projekcie PAT-TEIN reprezentują cztery europejskie regiony graniczne: Irlandię/Irlandię Północną; Austrię/Włochy/Słowenię; Czechy/Polskę oraz Francję/Hiszpanię (Katolonię - jako region transgraniczny). To, że w proces realizacji projektu zangażowani byli różni partnerzy stanowiło niekiedy spore wyzwanie dla przeprowadzenia transferu z francusko-niemiecko-szwajcarskiego pogranicza do innych regionów granicznych w Europie (inny kontekst kulturowy). Podczas wielu spotkań transnarodowych partnerzy testowali narzędzie, adresując je do wybranych grup interesariuszy znajdujących się na poszczególnych pograniczach. W trakcie tego procesu korzystali oni ze wspólnego podręcznika do zarządzania projektem transgranicznym uzupełnionego materiałami dotyczącymi danego regionu. Struktura narządzia Narzędzie składa się z sześciu rozdziałów (modułów), z których każdy dotyczy aspektu związanego z cyklem życia projektu: Rozdział 1: Definiowanie projektu transgranicznego Rozdział 2: Tworzenie transgranicznego partnerstwa Rozdział 3: Planowanie projektu transgranicznego Rozdział 4: Realizacja projektu transgranicznego Rozdział 5: Ewaluacja projektu transgranicznego Rozdział 6: Umiejętności przekrojowe menadżera projektu transgranicznego Podczas gdy rozdziały od 1 do 4 traktują cykl życia projektu w sposób chronologiczny, rozdziały 5 i 6 mają charakter przekrojowy i dotyczą wszystkich faz cyklu życia projektu. W podsumowaniu każdy z partnerów reprezentujacych poszczególne pogranicza włączone w projekt transferu innowacji, opisał wyzwania, jakie wiązały się z jego realizacją, to, czego nauczył się dzięki wspólnej pracy z sąsiadem, a także wartość dodaną działań podejmowanych jako grupa (konsorcjum). Dzięki temu chciał się on podzielić z czytelnikiem swoimi doświadczeniami, aby zrozumiał on lepiej nie tylko specyfikę partnera/pogranicza, ale także potrzebę wymiany z innymi, która pozwala zdefiniować i zrozumieć cechy poszczególnych granic. Jest to swego rodzaju otwarcie drzwi na dalszy transfer narzędzia - na inne regiony graniczne! Page 5 of 101 Jak korzystać z narzędzia Narzędzie rozpoczyna się od opisu wspólnego pomysłu na projekt transgraniczny i prowadzi użytkownika poprzez kolejne fazy jego realizacji, które najczęściej zachodzą w projekcie. „Część wspólna” zawiera „materiał do przemyśleń”, pytania przewodnie, wskazówki metodyczne i techniki kreatywne, a także „pudełka międzykulturowe”. „Część transgraniczna” ilustruje poszczególne rozdziały, odwołując się do studiów przypadku, przykładów, narzędzi i metod dotyczących kontekstu transgranicznego. Treść narzędzia opracowano z uwzględnieniem sesji szkoleniowych, które zostały zorganizowane na każdym z pograniczy z udziałem partnerów projektu PAT-TEIN lub niezależnych trenerów. Dzięki temu możliwe było zapewnienie efektywnego budowania potencjału. Dla jednych użytkowników informacje zawarte w części ogólnej narzędzia będą w zupełności wystarczające, z kolei inni mogą potrzebować więcej wyjaśnień, by przeanalizować jakiś aspekt, zgłębić problem czy wymienić się doświadczeniami - dlatego mogą oni skorzystać z części transgranicznej. W zależności od poziomu doświadczenia lub etapu cyklu życia danego projektu, trener może ponadto skupić się na danym temacie lub przestudiować go pod kątem poszczególnych etapów projektu. Pod tym względem narzędzie ma charakter instrumentu pedagogicznego skierowanego do trenerów, jak równiez przewodnika dla menadżerów projektów transgranicznych. Na stronie poświęconej projektowi (pat-tein.eu) menadżerowie projektów będą mogli pobrać część wspólną narzędzia i zarejestrować się, aby wyrazić chęć otrzymania części transgranicznej, w której znajdują szczegółowe opisy pograniczy, studia przypadku i pozostałych działań. Część treści będzie aktualizowana po każdym szkoleniu i udostępniana jego uczestnikom.2 Życzymy wszystkim interesującej i przyjemnej lektury. W przypadku, gdybyście mieli Państwo jakieś pytania lub chcielibyście, abyśmy przeprowadzili dla Państwa szkolenie, nie wahajcie się z nami skontaktować! 2 Należy zwrócić uwagę, że metody pedagogiczne i narzędzia opracowane przez poszczególne pogranicza będą dostępne wyłącznie dla trenerów. Page 6 of 101 Racjonalność współpracy transgranicznej….? Dlaczego współpraca transgraniczna jest nam potrzebna? Podstawowa rola współpracy transgranicznej Rozwiązywanie wspólnych problemów Które z problemów mogą być lepiej rozwiązane dzięki wspólnym działaniom transgranicznym? Rozwój wspólnych potencjałów Jakie są przyszłe potencjały, które mogą być lepiej rozwinięte dzięki wspólnemu podejściu transgranicznemu? Wyzwanie: W jaki sposób analizować charakterystyczne cechy terytorium transgranicznego? W jaki sposób wykazać wartość dodaną wspólnego podejścia transgranicznego? © Joachim Beck 2014 Page 7 of 101 Rozdział 1: Definiowanie projektu transgranicznego Rolą współpracy transgranicznej (ang. Cross-Border Co-operation, CBC) w europejskich regionach granicznych jest zwiększanie ich siły napędowej przez wykonywanie na czas i skierowanych na oczekiwania działań w formie złożonych projektów. Wypływa to z dwóch przesłanek. Po pierwsze znacząca większość źródeł finansowania współpracy transgranicznej jest publiczna. Poszczególne systemy finansów publicznych, jak na przykład Programy Europejskiej Współpracy Terytorialnej (EWT), włączając w to INTERREG, funkcjonują w oparciu o podejście projektowe, tzn., że ich funkcjonowanie opiera się na naborach, zachęcaniu podmiotów do rozwijania partnerstw, pomysłów, składaniu wniosków i realizacji projektów, które przynoszą zakładane rezultaty w określonym czasie. To samo dotyczy logiki interwencji w Europejskich Programach Działania we wszystkich dziedzinach, tzn. nauce, edukacji dorosłych, ekologii, programach związanych promocją gospodarki itp. Po drugie charakter zaangażowania w projekty transgraniczne jest generalnie dobrowolny, tzn. instytucje narodowe i poszczególni aktorzy nie są zobligowani do współpracy ze swoimi odpowiednikami po drugiej stronie granicy. Dlatego też, nie można tu mówić ani o tradycji współpracy ani o autorytecie hierarchii sięgającej drugiej strony granicy, chyba że w grę wchodzą pełnomocnictwa i formy współpracy specjalnie ku temu stworzone (które wymagają tego, aby zostały najpierw rozwinięte). Cechą każdego projektu (narodowego lub transgranicznego) jest także jego interdyscyplinarność, obejmująca zespół projektowy, który na co dzień nie pracuje w jednej organizacji. Projekty transgraniczne nie różnią się niczym pod tym względem, ale należy podkreślić fakt, że są one różnorodne i złożone (włączając w to sposób upowszechniania informacji), co wynika między innymi z: różnych systemów narodowych, w tym systemu organizacji i administracji w odniesieniu do działalności/branż, różnych kultur, kultury pracy/spotkań, stylów komunikacji partnerów i wzrastających potrzeb dla zewnętrznych form komunikacji w projekcie (PR) itd. Podsumowując, można stwierdzić, że granice wciąż istnieją i posiadają wiele wymiarów, do których zalicza się: wymiar polityczny, wymiar kulturowy, wymiar prawny, wymiar administracyjny, wymiar językowy, wymiar historyczny, wymiar ekonomicznej wydajności itd. Page 8 of 101 Unia Europejska i znajdujące się na jej wewnętrznych granicach regiony zmierzają w kierunku nigdy wcześniej nieobserwowanej integracji i możliwości wykorzystania potencjału funkcjonowania w ramach jednolitego rynku wewnętrznego opartego na wolnym przepływie dóbr, osób, usług i kapitału - upraszczając, stanowi to około 30% obszaru i ludności Unii Europejskiej. Wyzwaniem jest udzielenie odpowiedzi na kluczowe pytania, które związane są z procesem współpracy transgranicznej: • Jak znaleźć równowagę funkcjonalną pomiędzy różnymi systemami politycznoadministracyjnymi?; • Jak oprzeć przyszłe działania na rzetelnej wiedzy związanej z terytorium transgranicznym i jego specyficznych potrzebach?; • Jak działać, nie mając podstawowych kompetencji w zakresie aspektów prawnych dotyczących funkcjonowania państw członkowskich?; • Jak sprawić, by różnice kulturowe i językowe przerodziły się w produktywne działanie?; • Jak znaleźć odpowiedni poziom instytucjonalizacji, jak integrować nowych aktorów pochodzących z sektora pozarządowego?; • Jak definiować i mierzyć wartość dodaną zintegrowanych działań transgranicznych?; • Jak przezwyciężyć ograniczenia w podejściu do projektu i rozwijać politykę podejścia zrównoważonego do terytorium transgranicznego?3. Odpowiedź na tę złożoną problematykę przynosi powyższe narzędzie, którego celem jest wzmocnienie aktorów projektów i budowanie potencjału oraz zdolności współpracy między sektorami i granicami z zastosowaniem podejścia oddolnego (ang. bottom up. approach). Praktycy znajdą tu wartościowe informacje, które będę stanowiły dla nich wsparcie na wszystkich etapach realizacji projektu. Są one pomocne w rozwijaniu podstawowych kompetencji i profesjonalnego zarządzania projektami transgranicznymi, a ich zastosowanie może przynieść wymierne korzyści. Główną uwagę skupiono na „miękkich” aspektach istotnych z punktu widzenia współpracy transgranicznej, takich jak na przykład efektywna komunikacja i efektywna współpraca z punktu widzenia różnic kulturowych. W związku z powyższym w narzędziu zostało poruszonych wiele kluczowych zagadnień, o których wspomniano wcześniej. Czym jest projekt? 3 I. Projekty posiadają zdefiniowany ex-ante zakres, zaplanowany czas trwania i budżet Brak zdefiniowanego zakresu, brak planu, brak określonego budżetu => brak projektu II. Projekty wykraczają poza podstawowe formy działania organizacji liniowej, a członkowie zespołu projektowego pochodzą z różnych organizacji liniowych (różnych wydziałów, instytucji itd.) i tworzą zespół projektowy „Projekt pracuje na twoją ścieżkę kariery (po to, abyś mógł osiągnął jej szczyt” => brak projektu Beck Joachim; Key-challenges of CBC policy-making (insert recent publication) Page 9 of 101 III. Projekt posiada strukturę organizacyjną składającą się z zespołu projektowego, menadżera projektu, komitetu sterującego and sponsora projektu. Komitet sterujący jest ciałem decyzyjnym i posiada z góry określoną moc Brak formalnej organizacji, prawdopodobnie dlatego, że „Wszyscy jesteśmy wystarczająco zmotywowani i nie potrzebujemy formalnych reguł współpracy” => brak projektu Brak projektu = Brak odpowiedzialności! Źródło: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA Czym jest transgraniczny rozwój terytorialny? Podejście czterech filarów Podejście zintegrowane + zrównoważon Ekonomiczny Społeczny Środowiskowy Współpraca ego rozwoju zrównoważon zrównoważon zrównoważon zrównoważon ego rozwoju ego rozwoju ego rozwoju ego rozwoju Ważne jest, aby postrzegać terytorium transgraniczne z PERSPEKTYWY 360 STOPNI, zarówno w: fil Trzy filary zrównoważonego rozwoju - sensie czysto geograficznym, tzn. nie ograniczając się tylko do spojrzenia/obszaru wyznaczonego przez jedną stronę granicy, oraz w - sensie wymiarowym, tzn. nie ograniczając się tylko do pewnych problemów/niewykorzystanych potencjałów i pozytywnych czynników, wyłączając pewne wymiary tematyczne. Potrzebujemy spojrzenia transgeograficznego i transwymiarowego tzn. PODEJŚCIA ZINTEGROWANEGO na problemy i niewykorzystane potencjały, które występują w szczególności w ujęciu transgranicznym, po to, aby być zdolnym badać rozwój terytorialny w regionie transgranicznym. Ale co to oznacza w praktyce? Większość współczesnych problemów i niewykorzystanych potencjałów posiada charakter wielowymiarowy tzn., że ich funkcjonowanie wiąże się z różnymi przyczynami mającymi źródło w różnych wymiarach. Dla przykładu szczególna sytuacja gospodarcza może być przyczyną pewnych problemów społecznych. Problemy związane ze środowiskiem mogą wpływać na gospodarkę, społeczeństwo i odwrotnie… Page 10 of 101 To oznacza powiązanie zarówno w formie pozytywnych, jak i negatywnych współzależności, wymienności, skutków ubocznych pomiędzy tymi wymiarami. Zachęcamy zatem menadżerów projektów, aby identyfikowali, uznawali i rozważali te powiązania na etapie planowania/zarządzania projektem i komunikacją. Ponadto współpraca specjalna/wymiar rządowy może (w ujęciu transgranicznym) przynieść odpowiedź dotyczącą przyczyny niektórych problemów transgranicznych związanych przede wszystkim z brakiem percepcji geograficznej w odniesieniu do granicy, które powodują brak współpracy. Przyjęcie do wiadomości tej wyjątkowej roli współpracy jako takiej, jest ważne z punktu widzenia owocnej współpracy transgranicznej. W podejściu zintegrowanym, w momencie rozpoczęcia współpracy, ważne jest nie tylko rozważenie problemów i niewykorzystanych potencjałów, ale również pozytywnych wpływów, które projekt może ze sobą przynieść w wymiarze społecznym, gospodarczym, środowiskowym lub wymiarze współpracy; pomimo że na pierwszy rzut oka charakter niektórych interwencji powiązany jest tylko z jednym wymiarem - np. projekt dotyczący jedynie środowiska. Można byłoby wtedy polepszyć lub osiągnąć dodatkowe wpływy związane ze sferą społeczną, gospodarczą i środowiskową, których nie udałoby się osiągnąć w podejściu wykorzystującym pojedynczą jurysdykcję - np. ustanowienie skutecznych metod pracy (czwarty wymiar!). Program/projekt może dotyczyć nowych dróg współpracy lub być nastawiony na bardziej intensywną współpracę, która w innym wypadku nie miałaby miejsca. Może wiązać się z nim duża mobilność transgraniczna osób, na którą wpływ mają różnorodne czynniki społeczne, kulturowe i gospodarcze. Niektóre projekty gospodarcze niosą ze sobą także olbrzymie możliwości dla rozwoju społecznego itd. Jest to również odpowiedź na to, dlaczego projekty, a w szczególności projekty transgraniczne, będą mogły wykorzystywać swój ogromny potencjał w zestawieniu interdyscyplinarnym, łącząc ekspertów oraz wiedzę z różnych dyscyplin i różnych stron granicy. Page 11 of 101 Cykl życia projektu transgranicznego składa się z następujących etapów: Etap 1: Definiowanie projektu transgranicznego Etap 5: Ewaluacja projektu transgranicznego Terytorium transgraniczne Etap 4: Realizacja projektu transgranicznego Etap 2: Tworzenie transgranicznego partnerstwa Etap 3: Planowanie projektu transgranicznego Prześledzimy fazy cyklu życia projektu przedstawione na powyższym schemacie. Opis każdej fazy został rozwinięty w poszczególnych rozdziałach. Na wykresie przedstawiono różne fazy projektu. Pierwszym krokiem jest Definiowanie projektu transgranicznego tzn. tworzenie pomysłu projektu i rozwój projektowego partnerstwa, które stanowi kluczowy element z punktu widzenia trwania całego projektu. Nieporozumienia, błędne założenia czy pomyłki mogą spowodować, że sukces całości przedsięwzięcia będzie zagrożony. W związku z powyższym istotne jest, aby uczestnicy projektu wzięli pod uwagę następujące kwestie: I. Przeprowadzenie analizy i zrozumienie kontekstu transgranicznego, które bierze pod uwagę szeroki kontekst projektu w odniesieniu do regionu granicznego, a także identyfikację potrzeb terytorium i sektora interwencji II. Prawidłowe zrozumienie celu projektu oraz tego, co należy zmienić III. Możliwość zdefiniowania wartości dodanej realizowanego projektu (zamiast pojedynczej interwencji) Page 12 of 101 IV. Zastanowienie się nad prawidłowym stopniem współpracy tzn. poziomem jakości i instytucjonalizacji KLUCZOWYMI PYTANIAMI dotyczącymi projektu są: • Dlaczego (motywy i cele)?; • Co (działania i rozwiązania)?; • Kto (włączeni aktorzy i instytucje zarówno w układzie pionowym, jak i poziomym)?; • Gdzie (ludzie i obszary lub strony, na które oddziałuje projekt)?; • Kiedy (harmonogram zaplanowanych działań)?; • Jak (środki, metody)?; • Ile (budżet)?. Typowe NIEDOCIĄGNIĘCIA, których należy unikać, definiując projekt: • Brak podstawowych danych; niewystarczające zrozumienie problemu i jego skali; • Trudności z uzasadnieniem projektu i jego celów; • Trudności ze zidentyfikowaniem odpowiednich aktorów i działań projektu; • Niewłaściwe metody, techniki i narzędzia wsparcia dostępne/używane podczas przygotowywania i rozwijania projektu; • Brak komunikacji pomiędzy partnerami, brak jasno określonych zasad partnerstwa; • Brak przejrzystości w zakresie uczestnictwa interesariuszy w projekcie oraz pełnionej w nim roli; • Niski poziom wiedzy z zakresu finansów; • Trudności w zdefiniowaniu wskaźników i rzeczywistych rezultatów; • Trudności w pozyskiwaniu i mierzeniu danych; • … Najgorszy przypadek = BRAK FINANSOWANIA z uwagi na słabe przygotowanie projektu i słabą komunikację! Grantodawcy muszą mieć pewność co do tego CO zamierzasz zrobić i DLACZEGO? JAK zamierzasz rozwiązać problem? W jaki sposób chcesz ZMIERZYĆ rezultat? Page 13 of 101 I. Analiza i zrozumienie kontekstu transgranicznego oraz identyfikacja potrzeb Charakterystyczne cechy projektu transgranicznego zależą od realiów obszaru, którego on dotyczy, jednak niektóre z nich są wspólne dla wszystkich granic. W tym przypadku chodzi o zrozumienie terytorium transgranicznego. Znajomość terytorium, jego realiów i postrzegania ich, może być różne w zależności od tego, po której jego stronie granicy się znajdujemy. Postrzeganie to jest wyraźnie wzmacniane przez pamięć o historycznych nieporozumieniach, które miały lub mają miejsce w odniesieniu do danej granicy. Regiony graniczne były często marginalizowane ze względu na ich peryferyjne położenie. Nawet w dzisiejszych czasach politycy są podzieleni pomiędzy pragnienie kontrolowania granicy, co jest uważane raczej za akt dyplomacji, a pokusę odsuwania na później związanej z tym tematem debaty, z uwagi na to, że kwestie te są ważne jedynie dla części społeczeństwa. Mówimy o długoterminowym projekcie, który wymaga czasu, a jego rezultaty nie będą widoczne natychmiast. Ponadto dwa różniące się od siebie systemy prawne nie są często łatwe do pogodzenia. W rzeczy samej w zależności od kraju kultura polityczna i administracyjna może być bardzo różna. Wynikiem tego jest większa lub mniejsza heterogeniczność w procesie podejmowania decyzji przez polityków i przekazywania kompetencji pomiędzy instytucjami. To prowadzi de facto do zróżnicowania wagi pomiędzy polityczną odpowiedzialnością a przestrzenią pozostawioną kwestiom technicznym w odniesieniu do poszczególnych projektów i granic. Różnice kulturowe i proces międzykulturowego uczenia się Różnic kulturowych nie powinno się lekceważyć. W wielu europejskich regionach granicznych bariera językowa jest prawdopodobnie najbardziej widoczną ze wszystkich. Jakkolwiek aspekt języka powinien zostać wzięty pod uwagę w trakcie realizacji projektu, nie jest on jedyną barierą wynikającą z różnic kulturowych. Spójrzmy chociażby na współpracę pomiędzy dwoma regionami granicznymi, w których mówi się tym samym językiem (na przykład Francja-Belgia, Niemcy-Austria lub IrlandiaIrlandia Północna). Kultura polityczna, praktyki w administracji, wyobrażenia kulturowe różnią się od siebie nawet wtedy, jeśli ludzie mówią w nich tym samym językiem. Kulturę można porównać do góry lodowej, w której części widoczne reprezentują jej najbardziej niewinną sferę. Im więcej partnerów pracuje razem, tym więcej pojawia się różnic, z którymi trzeba się zmierzyć. Page 14 of 101 Trzy poziomy kultury Kultura organizacyjna i przywództwo (E.Schein) Artefakty (widoczne struktury organizacyjne i procesy) Normy i wartości (strategie, cele, filozofie, jurysdykcje) Założenia (podświadomość, wierzenia, percepcja, pomysły i odczucia, pierwotne źródła wartości i działań) taniec ludowy, muzyka, gotowanie, styl ubierania się, sztuki plastyczne, itd. formy relacji z przełożonym / z podwładnymi, bodźce związane z pracą, pojmowanie przywództwa, czas pracy, podejście do rozwiązywania problemów, role w odniesieniu do starszych wiekiem, płeć, stan cywilny, zawód, koncepcja własnego ja, stosunek do bycia zależnym, pojęcie logiki i ważności, umiejętność panowania nad emocjami, umiejętność rozmowy na różne tematy, postrzeganie czasu i jego sekwencji (w przeszłości i przyszłości), upodobanie do współzawodnictwa / współpracy, podejście do przestrzeni prywatnej itd. postrzeganie sprawiedliwości, postrzeganie piękna, postrzeganie skromności itd. Otwarcie granic zapoczątkowało wiele procesów związanych z różnicami kulturowymi, które zachodzą pomiędzy ludźmi, a na które bardzo często nie zwraca się uwagi. Łatwiej jest bowiem założyć, że inni są tacy sami jak my, niż odwrotnie. W rzeczywistości wszyscy wzrastaliśmy i rozwijaliśmy się w specyficznym środowisku społecznokulturowym: uczyliśmy się w szkole, chodziliśmy do pracy, wytworzyliśmy własne modele komunikacji, reguły zachowań, pojmowanie bycia poprawnym, logikę działań, myślenie i reagowanie na różne bodźce zgodnie z „odpowiednią” kulturą itd., ale często wydaje nam się, że inni są w tym do nas podobni. W praktyce jednak kultura wpływa na formy komunikacji, procesy i podejścia do pracy, założenia, projekcje i strategie oraz systemy. Najprawdopodobniej partner będzie używał innego języka, ale również innych form komunikacji, rozumiał i podchodził do sytuacji z punktu widzenia innego systemu wartości, przedstawiał własne ja z innej perspektywy, co może być dla ciebie niezrozumiałe. W powyższym systemie istnieją także społeczeństwa kolektywistyczne i indywidualistyczne. Wyobrażenia te mają również pozytywne i negatywne odzwierciedlenie w skrótach i stereotypach osadzonych w politycznych, historycznych, ekonomicznych,… relacjach budowanych przez lata pomiędzy grupami społecznymi, wzmacniających wzajemne różnice. Innymi słowy stereotypy można Page 15 of 101 traktować jako bariery mentalne pozwalające jednym grupom odróżniać się od innych. Oczywiście zjawisko to dotyczy również relacji w regionach granicznych. Aby być zdolnym do komunikowania się, rozwijania wzajemnego zaufanie i pracy nad wspólnym projektem partnerzy będą niejednokrotnie konfrontowani ze stereotypami i wyobrażeniami na temat swoich sąsiadów i odwrotnie. Ponadto projekt sam z siebie może stawiać opór z powodu stereotypów. Proces międzykulturowego uczenia się powinien zatem prowadzić do likwidacji tych wyobrażeń w celu rozwijania wiedzy na temat sąsiada i kraju sąsiedniego, włączając w to specyfikę i osobliwe cechy dziedziny pracy, której dotyczy projekt. Międzykulturowe uczenie się polega na poznawaniu systemu partnera, poznawaniu różnic i przyczynianiu się do zmniejszania różnic pomiędzy systemami kulturowymi. Otwarcie granic, praca z partnerami pochodzącymi z drugiej strony pogranicza oznaczają wychodzenie poza własne ramy, uczenie się czegoś innego, działanie, reagowanie i komunikowanie się w inny sposób, biorąc oczywiście pod uwagę potencjalne nieporozumienia pojawiające się między partnerami. To akceptowanie różnic, nadążanie za różnorodnością, uwzględniając wiążącą się z tym niepewność, bycie wrażliwym na stereotypy i klisze, zorientowanie nie na siebie lecz na partnerów i tworzenie wraz z nimi wspólnych podstaw do współpracy. Partnerzy będą musieli rozwinąć szereg kompetencji, do których można zaliczyć aktywne słuchanie innych, uczenie się pokonywania wzajemnych nieporozumień, niepewności i niejednoznaczności oraz odkrywanie systemu funkcjonowania partnera. Będzie również konieczne uczenie innych partnerów naszego sposobu działania (włączając w to sposób myślenia i komunikacji). Każdy projekt transgraniczny integruje proces międzykulturowy dotyczący przełamywania lodów, wzajemnego poznawania się, uczenia się wspólnej pracy i obustronnego zrozumienia, co jest kluczowym aspektem współpracy w tworzeniu wzajemnego zaufania potrzebnego do zbudowania zrównoważonego zarządzania niezbędnego do realizacji projektu transgranicznego. Proces ten nie jest widoczny, ale przebiega wraz z rozwojem projektu transgranicznego i jest bardzo często postrzegany jako czasochłonny (lub też jako strata czasu). Opisując powyższy proces, można przytoczyć Miltona J. Bennetta, który definiuje rozwijanie wrażliwości międzykulturowej z punktu widzenia etapów wzrastania osobowego, w którym przechodzi się od etapu zaprzeczenia różnicom kulturowym, przez etap przyznania, że one istnieją, aż do etapu akceptacji tych różnic. Page 16 of 101 Model rozwojowy wrażliwości międzykulturowej Zaprzeczenie Integracja Zaprzeczenie, że istnieją jakiekolwiek różnice i inne punkty widzenia rzeczywistości Jest próbą integracji różnych ram i stworzenia jednej, która polega na wzajemnym dostosowywaniu kultury pracy Obrona Adaptacja Różnice kulturowe mogą być postrzegane jako groźne ponieważ stanowią alternatywę dla naszego punktu widzenia rzeczywistości Nowe zachowania właściwe dla nowego środowiska zostają przyjęte dodatkowo wraz z całą swoją różnorodnością zachowań Minimalizacja Akceptacja Różnica jest uznana, ale podejmuje się indywidualne próby minimalizowania jej znaczenia Akceptacja tego, że zarówno zachowania werbalne, jak i niewerbalne mogą różnić się w zależności od kultury i że zasługują na szacunek Zapożyczone z Milton J. Bennet, Towards Ethnorelativism: A Developmental Model of Intercultural Sensitivity” Powyższy proces międzykulturowy może być bardzo konfrontacyjny, jeżeli mówimy o osobistej i zawodowej tożsamości. Może on stanowić jeszcze większe wyzwanie, jeżeli interesariusze i partnerzy projektu nie uwzględnili go świadomie w procesie rozwoju osobistego a jedynie w realizacji projektu. Dlatego w odniesieniu do rozwoju projektu partnerzy muszą: Przełamać lody i wzajemnie się poznać (np. poprzez działania typu „lodołamacze”, wspólną pracę, wizyty studyjne i wspólne prezentacje); Uczyć się komunikować w kontekście heterogenicznym (np. rozwijając metakomunikację, umiejętności aktywnego słuchania, pokojowej komunikacji); Odkrywać realia funkcjonowania partnerów, środowisko pracy, role, normy wartości, kody; Wyjaśniać realia własnego funkcjonowania z perspektywy partnera, tak, aby mógł on je zrozumieć; Budować wzajemne zrozumienie problemów, treści, celów i podejść w kontekście projektu. Page 17 of 101 Projekty transgraniczne są ponadto często zaplanowane jako długoterminowe przedsięwzięcia, gdzie dwa zupełnie różne wymiary prawne i społeczne muszą przejść od myślenia konfrontacyjnego i zróżnicowanego do dynamicznej współpracy. Chodzi o wspólne podejście zarówno do mechanizmów związanych z zarządzeniem, jak i współpracą. Te działania wymagają silnego zaangażowania się interesariuszy i ich wzajemnego zaufania. Lista wymienionych cech charakterystycznych dla tego etapu nie została wyczerpana i stanowi jedynie inspirację dla aktorów projektów transgranicznych, aby pomyśleli oni o tych zagadnieniach wspólnie jeszcze przed rozpoczęciem analizy potrzeb i definiowania projektu. Podsumowując, można stwierdzić, że postrzeganie terytorium nie zawsze jest takie samo. Aby mieć rzeczywistą wizję terytorium, jego kontekstu, potrzeb i interesariuszy, menadżer projektu transgranicznego musi włączyć się w precyzyjną analizę i wstępną diagnozę strategiczną. Podczas tego etapu, kluczowym elementem jest zrozumienie, że percepcja i świadomość terytorium jest różna w zależności od tego, po której stronie granicy się znajdujemy. „Proces percepcji dotyczy tego, w jaki sposób wybiera się i organizuje informacje (bodźce) pochodzące z otoczenia po to, aby miały sens. Percepcje są selektywne, subiektywne i mogą uczyć. Sposób, w jaki postrzegamy zależy od wartości i wierzeń a niekiedy także od naszych okularów/kliszy kulturowych." (BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence, Sauerländer Bildung, 2002) Problemy związane z terytorium transgranicznym są rozumiane i postrzegane w różny sposób. To samo dotyczy potrzeb a niekiedy tematów i zagadnień. Kiedy rozważamy terytorium transgraniczne, ogromna pokusa tkwi w tym, by na starcie projektu rozpocząć od stwierdzenia, że jeżeli mamy zdefiniowany jakiś problem po jednej stronie granicy, to podobny problem występuje u sąsiada, i dlatego potrzebujemy znaleźć wspólne podejście - ale w tym wypadku nie jest to często wystarczające. Dlatego w kwestii analizy należy wziąć pod uwagę cały obszar transgraniczny i odnieść go do problemu (ów), które go dotyczą. Analiza musi być przeprowadzona z uwzględnieniem interesariuszy lub musi bazować na potwierdzonych danych pozyskanych z obu stron granicy, w przeciwnym razie projekt i jego rezultaty mogą nie dotyczyć/wspierać obu części pogranicza i ich interesariuszy. Po zakończeniu procesu analitycznego jego wyniki powinny być przedyskutowane z wszystkimi interesariuszami (grupami docelowymi, potencjalnymi fundatorami itd.), po to aby osiągnąć porozumienie i rozumieć tak samo transgranicznie problemy i możliwe rozwiązania. Podsumowując, analiza kontekstu tzn. identyfikacja potrzeb i interesariuszy znajdujących się na terytorium transgranicznym polega na: - Identyfikacji i ocenie elementów składających się na kontekst lokalny w wymiarze społecznym, gospodarczym, środowiskowym, politycznym, technicznym i prawnym; - Potwierdzeniu przez drugą stronę pełnego zaangażowania w projekt tj. uznania problemu/potencjału; Page 18 of 101 - Identyfikacji warunków dotyczących obszaru transgranicznego i ich wpływu na projekt; Analizie tego, co dzieje się obecnie w zakresie relacji i działań podejmowanych na pograniczu przez różnych partnerów; Gromadzeniu rezultatów z wcześniejszych prac potencjalnych partnerów, które dotyczą zidentyfikowanych zagadnień; Budowaniu wzajemnego zrozumienia z partnerami z obu stron granicy po to, aby wspólnie rozwiązać problemy. Materiał do przemyśleń... Przygotowanie dobrego PUNKTU ODNIESIENIA/ Analiza sytuacji : W jaki sposób można podejść do problemu? Zidentyfikowane i uznane problemy oraz potrzeby Obecny stan dyskusji/zagadnienia: - programy operacyjne, - analiza SWOT, - makroanaliza, - studia, - raporty, - ewaluacje, - itd… Nie trzeba ich tworzyć po raz kolejny Poszukiwanie: - wzorców, - dobrych praktyk, - w szczególności na innych terytoriach granicznych Europy Twoja własna: inteligentna ocena - poinformuj swój projekt - stwórz sobie możliwość przedstawienia dowodów - zamknij lukę informacyjną np.: kwestionariusz, ankieta, prośba o dane statystyczne, zmierzenie zmiany odnoszącej się do postawy lub nastawienia, itd. ZASTOSUJ TĘ WŁAŚCIWĄ FORMĘ NA POCZĄTKU PODSTAWA dowód i zrozumienie całej sytuacji tzn. PROBLEMU / POTRZEBY Konsultacja z interesariuszami Informacja zwrotna od interesariuszy Odbicie lustrzane twojego pomysłu na projekt WYRZUĆ ze swojej CZARNEJ SKRZYNKI Kontrola zgodności Analiza wrażliwości Analiza wystąpienia ryzyka © Euro-Institut Page 19 of 101 Partnerzy projektu potrzebują zidentyfikować problem główny (na podstawie wiedzy z zakresu czynników i okoliczności wpływających na dane terytorium), na rozwiązanie którego projekt musi być skierowany. Muszą oni zrozumieć problem główny, jego przyczyny i negatywne skutki, które są z nim związane. Negatywne skutki Główny problem Przyczyny problemu Techniką, która może pomóc w ułatwieniu zbadania tych trzech wymiarów jest METODA DRZEWA PROBLEMÓW. Pomaga ona lepiej zrozumieć i modelować problem. Z dużej liczby różnych wymiarów możemy dzięki niej: 1. zidentyfikować problem(y) główny(e) 2. wyjaśnić główne przyczyny problemu(ów) 3. zidentyfikować negatywne skutki dla terytorium transgranicznego To z kolei: pozwala skupić się na dalszej pracy analitycznej (jakie są główne problemy, które powinny być rozwiązane); opisać cele, które są bezpośrednio związane z problemem; rozwinąć podejścia polityczne i instrumenty/działania, które mogą rozwiązać lub zredukować problem (praca nad zidentyfikowanymi przyczynami). W procesie tym należy odpowiedzieć sobie na następujące pytania (najlepiej będzie jeżeli działanie to zostanie przeprowadzone wśród transgranicznej grupy interesariuszy): • Czy chcesz rozwiązać problem czy rozwinąć niewykorzystany potencjał?; • Jaka sprawa lub problem może wymagać działań?; • Jaki masz dowód na istnienie problemu/potencjału?; • Jakie są główne skutki istnienia problemu, który masz zamiar rozwiązać?; • Kogo dotyka problem, w jaki sposób i w jakim stopniu? (Aktorzy, sektory, grupy docelowe, obszar geograficzny); • Jaka jest skala problemu?; • Jak długo problem istnieje?; • Jakie są podstawowe przyczyny / podstawy problemu, które chcesz rozwiązać? Page 20 of 101 Jeżeli te trzy wymiary problemu zostaną wyjaśnione, w następnej kolejności mogą być rozwinięte cele, które eliminują negatywne skutki oraz możliwe rozwiązania, które stawiają czoła przyczynom problemu. Problem w projekcie transgranicznym może być również rozumiany jako niewykorzystany potencjał (np. potencjał współpracy między aktorami, który nie został jeszcze wykorzystany, synergia i skutki uczenia się poprzez robienie rzeczy na gruncie współpracy transgranicznej itp.)! Ponadto w wielu kwestiach kluczowe jest bycie realistą, np. w przypadku oceny skali problemu, zmiany, którą chce się osiągnąć, aby racjonalnie planować zasoby, ograniczenia, czynności do wykonania. To oczywiste, że jeden projekt nie jest w stanie rozwiązać wszystkich problemów na świecie. Nie da się polepszyć wszystkiego np. warunków życia i pracy osób wykształconych oraz starszego pokolenia, stawić czoła wyzwaniom związanym ze zmianami klimatu, itp. ALE twój projekt będzie miał pozytywny wpływ na pewnych ludzi i pewne sektory, które są dotknięte pewnym problemem (ami) w pewnym terytorium transgranicznym. W tym wypadku mamy do czynienia ze specyficzną transgraniczną wartością dodaną. ZATEM PROSZĘ JĄ NAZWAĆ! Page 21 of 101 Nie należy ulegać pokusie stosowania terminologii „program”, ponieważ nie odnosi się ona do tego, co chcemy zrobić. Cechą programu jest formułowanie celu na poziomie strategicznym tzn. raczej w sposób abstrakcyjny. Powodem tego jest zwykła złożoność świata i jego problemów. W przemyślanej polityce będziesz wiedział, którą drogę obrać, aby rozwiązać problem, choć niekoniecznie wszystkie drogi prowadzą do celu w ten sam sposób. Na tym polega właśnie twoja rola, aby zoperacjonalizować cele programu tzn. przełożyć je na działania i wykazać, że przyczyniły się do poprawy sytuacji (przyniosły zmianę)! … i być może wymiar transgraniczny jest tą RÓŻNICĄ i wartością dodaną! KONTEKST POJĘCIOWY Poziom strategiczny - programy holistyczne np. Europejskie Strategie Przekrojowe i Regionalne Programy Rozwoju PEACE i INTERREG Potrzeby terytorium transgranicznego Luka logiczna pomiędzy dwoma poziomami - niedopasowanie pomiędzy podejściem problemowym i podejściem politycznym Poziom operacyjny - programy tematyczne i sektorowe - konkretne projekty transgraniczne Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D W tym punkcie rekomendujemy zastosowanie podejścia realistycznego. Nie jest to jedynie lepszy, ale przede wszystkim sprytniejszy sposób na to, jak przeprowadzić wspomniany proces, zwłaszcza w odniesieniu do projektów transgranicznych. Dlaczego? Po pierwsze, zawsze lepiej przekazywać dobre wiadomości niż złe. Jeżeli oczekiwania są nierealistyczne, wszystko co robisz jest nieudane! Ponadto dobrowolny charakter interwencji transgranicznych stwarza trudności – np. jesteś zależny od dobrej woli interesariuszy; którzy biorąc udział w twojej inicjatywie oczekują osiągnięcia nierealnych rezultatów, ignorując przy tym fakt, że poziom ich zaangażowania, odporności i tolerancji błędów jest ograniczony. Poniżej znajduje się kilka praktycznych przykładów, z którymi stykamy się w sferze publicznej kiedy mamy do czynienia ze współpracą transgraniczną. Page 22 of 101 Wyzwanie … mówimy o zarządzaniu publicznym W środowisku biznesu decyzja – niezależnie od tego czy projekt jest sukcesem czy porażką – jest prosta: Zapytaj księgowych i kontrolerów. W sferze publicznej jest to trudniejsze: Politycy i ciała polityczne decydują o tym czy projekt jest/był sukcesem czy nie. => To oznacza, że: • Skłonność/gotowość do akceptowania błędów jest mniejsza niż w biznesie • Kryteria właściwe dla podejmowania decyzji są mniej rygorystyczne • Opozycja i partie rządzące mają zwykle różne punkty widzenia tego samego projektu Źródło: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA Mnożenie złożoności w publicznych projektach transgranicznych: • w kontekście transgranicznym może się zdarzyć, że pomysły na projekt zrodzą się w sferze politycznej i pod wpływem nacisków pewnych jednostek/wydziałów - mogą być one nawet postrzegane jako inicjatywy prestiżowe. Powinno się je wiązać z przesłankami powstałymi na gruncie analizy potrzeb i przetworzyć na działania operacyjne. Menadżerom projektów trudno jest niekiedy sobie z nimi poradzić, zwłaszcza, gdy dochodzi do tego duże zaangażowanie tylko po jednej stronie granicy. • publiczne finansowanie lub współfinansowanie projektów transgranicznych (w praktyce w większości interwencji) powinno być zakotwiczone na poziomie politycznym/strategicznym. Z uwagi na dobrowolny charakter współpracy publicznej/quasi-publicznej projekty zależą od wsparcia ze strony poziomu politycznego/strategicznego. Bez włączenia powyższych aktorów i bez ich pomocy, końcowy sukces projektu zawsze będzie ograniczony. II. Jak w rzeczywistości rozumieć cel projektu – co wymaga zmian? Techniką umożliwiającą jasne zdefiniowanie celów jest po raz kolejny metoda drzewa problemów. Jeżeli znasz negatywne skutki, które wynikają z problemu lub potencjału, który nie został wykorzystany, a proponowany przez ciebie projekt ma to zmienić, należy przeprowadzić konkretne działania w celu rozwiązania tej sytuacji. Page 23 of 101 Materiał do przemyśleń… przykład Fabryka zanieczyszcza rzekę (powód), dlatego wiele ludzi choruje (skutek). Głównym problemem jest zanieczyszczenie rzeki i złe warunki zdrowotne dotyczące populacji. Zaprojektowana zmiana dotyka zdrowia ludzi (ich warunki zdrowotne powinny ulec ZMIANIE). W związku z tym działania, które należy przeprowadzić, powinny być skierowane na przyczynę (zanieczyszczenie). Można dostarczyć ludziom opiekę medyczną, ale czy to wyeliminuje przyczynę ich chorób, czy tylko opanuje symptomy? Kluczowe pytanie brzmi, co chcemy ZMIENIĆ? (Szczegółowe wyjaśnienie tego, jak należy wyciągnać wnioski ze skutków, można znaleźć w rozdziale 3, gdzie szczegółowo omówiono proces planowania). III. Dlaczego problem musi być rozpatrywany na gruncie transgranicznym?4 Ważne jest, aby ustalić czy podejście transgraniczne do problemu lub problemów związanych z terytorium transgranicznym może przynieść lub też nie wartość dodaną (poza efektem osiągniętym dzięki podjęciu indywidulanych działań po jednej lub obu stronach granicy). Na każdym etapie procesu oceny oddziaływania transgraniczego, powinno to być wzięte pod uwagę niezależnie od tego czy mamy do czynienia z dodatkowymi korzyściami, które powstają dzięki współpracy transgraniczej. Można przypuszczać, że podejście transgranicze pozwala na: - rozwiązywanie specyficznych problemów dotyczących granicy, lub; - podejmowanie zagadnień natury transgranicznej, które nie mogłyby być rozwiązane lub byłyby rozwiązane w sposób mniej efektywny przez jedną i drugą jurysdykcję oddzielnie, lub; - otwieranie potencjału uzyskanego dzięki połączeniu sił i powiązaniu ze specyfiką każdego subregionu; - poszerzanie pola działań; - itd. Opracowywanie wspólnych podstaw współpracy transgranicznej powinno przynieść synergię na poziomie terytorium transgranicznego i pokazać, że istnieją perspektywy do prowadzenia działań ponadlokalnych, ponadregionalnych lub ponadnarodowych. Cele programu/projektu powinny być wtedy lepiej osiągane na poziomie terytorium transgranicznego niż kiedy jurysdykcja działa oddzielnie i potrzebuje jasnego wsparcia politycznego z dwóch różnych terytoriów granicznych. Czy terytorium transgraniczne jest najbardziej odpowiednim poziomem interwencji? 4 BECK, TAILLON, RIHM; Impact Assessment Toolkit for Cross-Border Cooperation, Centre for Cross-Border Studies & Euro-Institut Publication, October 2011 Page 24 of 101 Zaproponowane działania powinny mieć większy efekt na poziomie terytorium transgranicznego niż w przypadku, kiedy podejmowane są przez oddzielne jurysdykcje. Efekty te mogą być bezpośrednio związane z celami szczegółowym programu/projektu lub mogłyby być dodatkowymi korzyściami (przewidywanymi lub nieprzewidywanymi) wynikającymi przede wszystkim z procesu współpracy. Współpraca i partnerstwo oparte na wzajemnej wymianie i doświadczeniach powinno wnosić prawdziwą interakcję, która promuje sukces udziału celów i prowadzi w efekcie do tego, że można mówić o różnicach jakościowych wynikających ze wspólnych działań podejmowanych na poziomie dwóch jurysdykcji. PAMIĘTEJ: Twój projekt ma udowodnić, że był efektywny z punktu widzenia współpracy transgranicznej oraz że zastosowane w nim podejście transgraniczne przyniosło korzyści. Jakich użyjesz wskaźników, aby to zrobić? „Specyficzna wartość dodana programów współpracy terytorialnej odnosi się w głównej mierze do sieci współpracy tworzonych po to, aby osiągnąć wspólne cele” Study on Indicators for Monitoring Transnational and Interregional Cooperation Programmes, INTERACT Programme Secretariat Co można osiągnąć, używając podejścia transgranicznego w kwestii rozwoju lub uzyskania dodatkowego czynnika społecznego, gospodarczego lub środowiskowego? • relacje pomiędzy ludźmi i organizacjami, które nie mogłyby zostać rozwinięte w inny sposób • nowe drogi współpracy lub bardziej intensywną współpracę niż tą, która mogłaby zostać osiągnięta w innym wypadku • większą mobilność transgraniczną ludności spowodowaną różnymi czynnikami natury społecznej lub gospodarczej. V. Odzwierciedlenie wymiarów współpracy transgranicznej - odpowiedni stopień oraz poziom jakości i instytucjonalizacji Generalnie można wyróżnić trzy wymiary współpracy na poziomie działań transgranicznych: aktorzy, kompetencje i zasoby zaangażowane w projekt; poziomy współpracy w ramach interwencji; stopień instytucjonalizacji interwencji. Każda interwencja transgraniczna wymaga identyfikacji pod kątem odpowiedniego stopnia współpracy w każdym wymiarze. Kluczem do tego jest znalezienie najlepszej kombinacji pomiędzy problemem/niewykorzystanym potencjałem, a rozwiązaniem, którego poszukuje projekt, po to, aby podjąć konkretne działania. Page 25 of 101 Pytania przewodnie: Co jest potrzebne do tego, aby zrealizować działania i wykorzystać ich rezultaty?; Kogo potrzebujemy w zespole? W jaki sposób powinno się ustalać ramy działań?; Jaki powinien być poziom oczekiwań na początku projektu?; Jakie wysiłki trzeba podjąć, aby stworzyć pewny poziom integracji? Czy zasada proporcjonalności jest zachowana?; W jaki sposób skonstruować wymiar – Na stałe?/Tymczasowo? Formalnie/Nieformalnie?. FORMALNY / NIEFORMALNY STOPIEŃ INSTYTUCJONALIZACJI AKTORZY, KOMPETENCJE, ZASOBY NA STAŁE / TYMCZASOWO POZIOMY WSPÓŁPRACY Page 26 of 101 Ważne jest, aby upewnić się, że projekt będzie angażował wszystkich odpowiednich aktorów działających na właściwym poziomie: instytucje narodowe, regionalne, wybranych przedstawicieli, AKTORZY, sektor prywatny, KOMPETENCJE, grupy wolontariackie, ZASOBY ekspertów, przedstawicieli społeczności / organizacji dobroczynnych / organizacji pozarządowych POZIOM INSTYTUCJONALIZACJI POZIOMY WSPÓŁPRACY Ważne jest, aby jasno określić możliwy stopień instytucjonalizacji i wziąć pod uwagę czynniki współpracy, które się uzyskało w czasie trwania interwencji: współpracę na poziomie projektu, wymianę informacji i doświadczeń, sieci, wspólny rozwój i zarządzanie, zarządzanie zintegrowane, wspólne działania (rozwój, finanse, realizację, obsadę etatów, w pełni zintegrowane systemy zarządzania programami, transnarodowymi, organy regulacyjne, legislację i regulacje, poszczególne systemy monitorowania i rejestracji danych 6. Realizacja: Wspólna realizacja działań, wydajne wspólne zarządzanie, spełnienie wymogów przez każdego z partnerów. 5. Decyzja: wiążące zobowiązania partnerów, partnerstwo, umowy. 4. Strategia/Planowanie: Definiowanie wspólnych celów i rozwijanie konkretnych działań. 3. Koordynacja/Reprezentacja: Kreowanie wspólnych struktur partnerstwa, pierwszy podział funkcji i ról. 2. Informacja: Rozwijanie (ukierunkowanej) wymiany informacji, budowania podstaw struktur współpracy i zaufania. kształtowanie koncepcji współpracy. 1. Spotkanie: Poznanie się, uczenie się. © Euro-Institut Page 27 of 101 PYTANIA PRZEWODNIE Analiza oceny problemów i potrzeb Jaka analiza sytuacji została zrobiona przez każdego z partnerów? Jakie metody i narzędzia zostały użyte do jej przeprowadzenia? Jakie kryteria zostały wybrane i do jakich układów odniesienia? W jaki sposób został zidentyfikowany problem? I przez kogo? Jak każdy z partnerów zrozumiał problem? Czy istnieje luka w zakresie postrzegania problemu przez partnerów? Jeśli tak, to jaka? Czy można mówić o różnym postrzeganiu problemów przez partnerów? W jaki sposób partnerzy zdefiniowali wspólny problem? Czy poszczególne pomysły nawiązują do pewnych problemów (np. pewne problemy mogą być rozwiązane poprzez zastosowanie rekomendowanego podejścia)? WSKAZÓWKI DYDAKTYCZNOMETODYCZNE I TECHNIKI KREATYWNE WSKAZÓWKI PEDAGOGICZNE Metoda drzewa problemów Ten krok jest istotny, ponieważ umożliwia kreowanie dynamiki grupy. Trener musi być ostrożny, aby go nie przeoczyć, ponieważ jest on podstawą funkcjonowania grupy i wpływa na sukces szkolenia. Każde z proponowanych działań powinno być poprzedzone jego gruntownym omówieniem. Objaśnienia muszą być na tyle dokładne, aby osoby szkolone szybko zrozumiały czego oczekuje od nich trener. W pierwszym etapie szkolenia bardzo ważne jest włączenie w działania osób szkolonych. Oczywiście powinny one posiąść wiedzę z danego tematu, poznać pozostałych uczestników szkolenia i zintegrować się z grupą, która się formuje. Rozpocznij ten etap od rundy, w której każdy przedstawia się, co pozwoli na zwiększenie zaangażowania uczestników. Uczestnicy powinni przedstawić się i wyjaśnić swoją rolę w projekcie, którym zarządzają. Uczestnicy powinni następnie napisać swoje oczekiwania i interesujące ich zagadnienia na kartkach. Następnie trener grupuje je, przypinając pinezkami na tablicy, w taki sposób, że łączy każdą grupę z tematyką prowadzoną podczas szkolenia. Page 28 of 101 PUDEŁKO MIĘDZYKULTUROWE Wyzwania międzykulturowe stojące przed interesariuszami związane są z fazą definiowania projektu: Na tym etapie projekt – główne wyzwanie stojące przed interesariuszami – jest wzajemnym odkrywaniem społecznego i kulturowego środowiska sąsiada. Aby to osiągnąć należy: uznać i zaakceptować to, że środowisko kulturowe partnerów może być inne; rozważyć różnice związane z partnerami; uczyć się, w jaki sposób prezentować swoje własne środowisko społeczne i kulturowe; (pracy) tak, aby partner je zrozumiał, tj. wziąć pod uwagę perspektywę partnera; zbudować razem z partnerem i wspólnie zrozumieć (opis) potencjał/problemy regionu transgranicznego. Praktyczne rady ułatwiające proces międzykulturowy - na tym etapie projektu ważne, jest aby: Poznać się nawzajem (na poziomie osobistym i zawodowym); Poznać realia pracy drugiej strony; Mieć świadomość różnic, które mogą występować, wymiarów międzykulturowych i procesu międzykulturowego uczenia się. Działanie: Poproś interesariuszy, aby przyjęli rolę antropologów 1. Zarejestruj obiektywnie wszystko to, co oni spostrzegają (w szczególności będąc na miejscu partnera) w odniesieniu do organizacji przestrzeni, zarządzania spotkaniem, pomysłów, metod rozwiązywania problemów, zarządzania czasem, relacji, hierachii itd. 2. W drugim kroku porównaj to, co zostało zapisane z tym, co mogłoby dotyczyć ich własnej kultury / środowiska. 3. Sprawdzaj i pytaj partnerów o ich strategie i założenia. Ważne: Aby dowiedzieć się więcej na temat definiowania projektu transgranicznego i tego, co jest w nim istotne z punktu widzenia polsko-czeskiego pogranicza, przeczytaj koniecznie rozdział 1 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO” oraz rozdział 1 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO – ĆWICZENIA”. Page 29 of 101 Rozdział 2: Tworzenie transgranicznego partnerstwa W przypadku projektu transgranicznego etap tworzenia partnerstwa jest prawdopodobnie najtrudniejszy, ponieważ stanowi podstawę realizacji projektu i wpływa na dobre funkcjonowanie zespołu projektowego. Aby tworzenie partnerstwa było skuteczne należy wziąć pod uwagę kulturę i wrażliwość terytorium transgranicznego. Jeżeli w trakcie zarządzania projektem zespół stara się łączyć ze sobą te dwie perspektywy (stosuje podejście zintegrowane), jest w stanie przetworzyć różne percepcje problemu w skuteczne podejścia do jego rozwiązywania. Zanim jeszcze aktorzy zaczną budować coś wspólnie, potrzebują najpierw się poznać. Proces ten wiąże się ze wspólnym przechodzeniem przez kolejne etapy, do których należą: Obustronna wiedza -> konfrontacja -> uznanie -> sojusz lub niekiedy badania nad integracją Uwzględniając powyższy proces, nabycie wiedzy na temat terytorium i występujących w nim zależności, jest możliwe w oparciu o następujące zasady: - zakotwiczenie w lokalnych realiach i stosowanie podejścia pragmatycznego, profesjonalnego; - myślenie projektem globalnym, który wykorzystuje powiązania między rezultatami dotychczasowych przedsięwzięć, projektów terytorialnych, lokalnych planów rozwoju, uznawanych za priorytetowe koncepcji zintegrowanych projektów terytorialnych; - badania i aktywizację zasobów finansowych i ludzkich; - uwzględnienie interesariuszy narodowych i równowagi sił politycznych. Po przeprowadzeniu analizy terytorium należy następnie: I. Zastanowić się nad finalnym kształtem partnerstwa w projekcie transgranicznym tzn. ZESPOŁEM PROJEKTOWYM, dając sobie praktyczną wskazówkę, co musi zostać wzięte pod uwagę na etapie jego tworzenia. II. Zastanowić się nad sposobem zarządzania partnerstwem. III. DOKONAĆ ANALIZY INTERESARIUSZY, którzy są włączeni do projektu, którzy są nim zainteresowani lub na których ma on wpływ. Page 30 of 101 I. ZESPÓŁ PROJEKTOWY Jeżeli mamy zidentyfikowanych partnerów, należy poznać w szczególności nie tylko ich samych, ale także ich umiejętności, środowisko zawodowe, metody pracy i sposób podejmowania decyzji. Z drugiej strony ważne jest także, aby wyjaśnić partnerom specyfikę funkcjonowania naszej organizacji. Na podstawie powyższej wymiany będzie możliwe zbudowanie oraz wzmocnienie wzajemnych relacji i zaufania między partnerami, co jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu w realizacji projektu. Kluczem do tego, aby unikać nieporozumień jest TRANSPARENTNOŚĆ we wszystkich działaniach podejmowanych przez partnerów. Oznacza to takie podejście w komunikacji, w którym partnerzy szczerze i otwarcie pytają o różne kwestie i rozmawiają na różne tematy. Zaleca się, by partnerzy zapisywali swoje spostrzeżenia na tablicy tak, aby można je było później wspólne przedyskutować i znaleźć najbardziej odpowiednie podejście do rozwiązania problemu. Jednymi ze spraw, które powinny być wyjaśnione/zrozumiane w ramach pracy zespołu projektowego są: struktura prawna, współ- zależność od innych aktorów, polityczni interesariusze projektu, zakres działań, obszar geograficzny, umiejętności, proces podejmowania decyzji, finansowanie, metody pracy, liczba osób pracujących w wydziale, w strukturze, doświadczenie w zakresie współpracy transgranicznej itd. Z punktu widzenia budowania partnerstwa kluczowe są pierwsze kontakty pomiędzy partnerami, (choć jest to co prawda wielokrotnie podkreślane, nie zawsze partnerzy biorą te zalecenia pod uwagę, co skutkuje tym, że w trakcie realizacji projektu relacje partnerskie nierzadką zostają osłabione). Dlatego celem partnerstwa jest budowanie w pierwszej kolejności relacji opartych na zaufaniu niż na wiedzy. Wymaga to trochę cierpliwości, gdyż będzie wiązało się z potrzebą wyjaśnienia swojego własnego funkcjonowania, ponieważ nie zawsze rzeczy, które są jasne dla pewnej grupy osób muszą być oczywiste dla innej, znajdującej się po drugiej stronie granicy. Niniejszy etap pomoże w przełamywaniu uprzedzeń i stereotypów. Materiał do przemyśleń... STEREOTYPIZACJA Termin stereotypizacja „opisuje skłonność do natychmiastowego przypisywania pozytywnych lub negatywnych cech danej osobie. Przypisywanie tych cech następuje przez generalizację. Początkowo osoba nie jest postrzegana jako jednostka, ale jako członek grupy. Wspólne cechy są przypisywane do grupy na podstawie uprzedzeń, oczekiwań lub przypuszczeń. Zatem całkiem błędne wyobrażenie narasta” (BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence, Sauerländer Bildung, 2002). Uprzedzenie jest dokonaniem z góry oceny lub przyjęciem z góry opinii na temat innej osoby lub grupy osób bez posiadania wiedzy i zbadania faktów na jej temat. Page 31 of 101 Podsumowując, ważne jest, aby... ... Opisać sposób swojego własnego funkcjonowania - Opisując w prosty sposób funkcjonowanie systemu administracji na szczeblu krajowym, regionalnym i lokalnym. - Wykorzystując umiejętności, odpowiedzialność i powiązania różnych szczebli administracji. - Opisując role i procedury w swojej własnej organizacji. - Wykorzystując swoją rolę, funkcję, pozycję. Opisując swoją misję i działania. ... I zrozumieć sposób funkcjonowania partnerów - Rozumiejąc funkcjonowanie systemu polityczno-administracyjego sąsiada oraz jego ograniczeń organizacyjnych i prawnych. - Identyfikując i rozumiejąc role i kulturę partnera. - Opisując zakres ról i procedur, z którymi można zetknąć się w innych organizacjach. - Rozumiejąc role i procedury różniące jednych partnerów od drugich. - Analizując kompetencje, umiejętności, zasoby, poziom doświadczenia. - Wcześniejsze doświadczenia związane ze współpracą transgraniczną? Jakie były relacje partnerów? - Jaki poziom zaufania i wzajemnego zrozumienia został już osiągnięty? Materiał do przemyśleń... PIERWSZE SPOTKANIE – CO ROBIĆ? Spotkania transgraniczne są kluczowym krokiem w przypadku każdej formy współpracy. Stanowią one możliwość zebrania maksymalnej ilości informacji na temat zawodowego wymiaru partnera (ów), zrozumienia ich perspektyw widzenia, wspólnego dochodzenia do zrozumienia problemu poprzez dyskusję i rozmowę na temat możliwych rozwiązań. Niezależnie od punktu widzenia problemu przez poszczególnych partnerów, spotkanie powinno pozwolić na odkrycie i wyjaśnienie różnic pomiędzy jednym i drugim krajem, kreowanie przestrzeni wiedzy i wzajemnego zaufania oraz rozwijanie chęci do współpracy. Na płaszczyźnie systemów polityczno-administracyjnych i kulturowych, spotkania transgraniczne pozwalają na określenie obszaru i wspólnych ram współpracy w oparciu o uzgodnioną drogę komunikacji (często wielojęzyczną), która jako nowy wymiar społeczny musi być bezpośrednia: nie ma tu wspólnego odwołania i przez to również wskazówek. W kontekście wielokulturowym nawet oczywistości muszą stać się transparentne dla wszystkich, muszą być zinterpretowane i wyjaśnione. Spotkanie transgraniczne powinno być postrzegane jako otwarty proces oferujący różnym partnerom, którzy są w niego włączeni, możliwość uczenia się od siebie nawzajem oraz wymiany pomysłów i doświadczeń, po to, aby tworzyć różnorodne – dwu- lub niekiedy trójnarodowe środowisko – stanowiące dla każdego „transgraniczną wartość dodaną”. Page 32 of 101 Poniżej przedstawiono niektóre z elementów, które mogą zapewnić optymalne zarządzanie spotkaniami trasgranicznymi: Negocjowanie z partnerem Sposoby podejścia do pracy Treści Definiowanie metod funkcjonowania Zmiana miejsca organizacji spotkań Prowadzenie lub wymienne współprowadzenie Włączanie wszystkich interesariuszy na wszystkich etapach Akceptowanie „utraty kontroli” nad projektem Definiowanie zestawu reguł komunikacji Język (i) roboczy (e) Terminologia używana na potrzeby wspólnej pracy Rytuały i zwyczaje (zwracanie się do siebie oficjalnie lub po imieniu) Style komunikacji Skonkretyzowanie oczywistych faktów Jasne ramy pracy i jasny sposób działania Skonkretyzowanie kontekstu i ram spotkania (język, czas, cel, program) Wyrażenie zgody na zasady komunikacji Kwestie dotyczące sprawozdań (typ, język, itd.). Przedstawianie się w sposób wyczerpujący Potwierdzanie lub zmienianie programu Przyspieszanie wymiany i dialogu: moderowanie dyskusji i... Pozwalanie wszystkim na wyrażanie swoich odczuć i pragnień Rozumienie wszystkich Bieżące syntetyzowanie i przeformułowywanie Odwracanie dyskusji Przedefiniowywanie pytań Branie pod uwagę interwencji Przekształcanie potencjalnych konfliktów w konstruktywny dialog Oferowanie narzędzi służących do komunikacji w kontekście dwukulturowym Przekształcanie potencjalnych konfliktów w dialog Regulowanie konfliktów Wyjaśnianie / Proszenie kogoś o wyjaśnienie źródła nieporozumienia Identyfikowanie i wyjaśnianie rozbieżnych logik/podejść Page 33 of 101 Tworzenie klimatu zaufania i wzajemnego szacunku Kluczowa rola: facylitator Powinien moderować proces wymiany, wspierać definiowanie (i dążyć do) wspólnych celów Jest neutralny Posługuje się wszystkimi językami spotkania Zna podobieństwa i różnice Zna problem Zna różnice kulturowe i pomaga je przezwyciężyć Zachęca, aby wzajemne poznawanie prowadziło do nowych rozwiązań Potrafi spojrzeć na różnice kulturowe z perspektywy historii Język i komunikacja Prosty przykład: Każdy może wyrazić swoje odczucia i pragnienia; Każdy je może zrozumieć Ale należy uważać na różnice w ich postrzeganiu i interpretacji Co może być powiedziane / O czym nie powinno się mówić lub czego nie wolno powiedzieć Reguły pisowni Zasady zabierania głosu Intonacja, spojrzenie, gestykulacja Wartość i znaczenie „tak" i „nie" Zarządzanie konfliktem Wiele języków Tłumaczenie symultaniczne, konsekutywne, sporadyczne Spotkanie dwóch języków Pomoc audiowizualna w celu zilustrowania i pomocy w zrozumieniu Dla wyrażania czegokolwiek, unikać akronimów, skrótów Dowcipy, aluzje Dobre spotkanie powinno uwzględniać Zaproszenie z: Celem i programem spotkania Ramami czasowymi (dopasowanymi do wszystkich uczestników) Listą uczestników Językami pracy Ewentualnie przygotowanymi dokumentami Moderatora spotkania, który Udziela głosu i zapewnia, by każdy rozumiał cel dyskusji Podsumowuje dyskucję, podobne lub inne punkty widzenia Page 34 of 101 Wyjaśnia, kiedy jest to potrzebne i (wymienia poglądy, podejmuje decyzje, doprecyzowuje, itd.) oraz pozwala zakończyć dyskusję Stale syntetyzuje dyskusję Zarządza czasem i ma pewność, że wszystkie punkty programu zostały omówione Podsumowuje spotkanie, przypominając o wszystkich podjętych decyzjach (lub o ich stanie), zadaniach, kolejnych krokach, wyjaśniając dalszą pracę i ewentualny termin kolejnego spotkania Przypomina o sposobie raportowania Moderator nie jest ani tłumaczem spotkania ani osobą sporządzającą notatki w trakcie spotkania Raport ze spotkania zawiera Cel spotkania Datę, miejsce i godzinę Listę uczestników wraz ich funkcją (nic nie usprawiedliwia nieobecnych) Rezultaty, decyzje (stan podjętych decyzji) Pytania, które pozostają otwarte Raport powinien być zatwierdzony przez wszystkich uczestników spotkania II. ZARZĄDZANIE PARTNERSTWEM Oprócz elementów związanych z identyfikacją partnerów i spotkań transgranicznych, ważne je także wzięcie pod uwagę funkcjonowanie partnerstwa jako takiego. W tym zakresie role powinny być ustalone pomiędzy partnerami. Lider projektu musi zadbać o to, aby na pewnym etapie, role projektowe były jasno zdefiniowane, wspólne dla wszystkich i przestrzegane przez wszystkich partnerów. Role te zostały wymienione poniżej - sposoby funkcjonowania, - zasady komunikacji, - metody pracy, - języki robocze, - przewodniczenie w spotkaniach, - role poszczególnych osób i ich odpowiedzialność, - udział zasobów/środków (z podziałem na personel, podwykonawców, sprzęt i pozostałe koszty) z podziałem na koszty związane z osobami / utrzymaniem / wyposażeniem i pozostałymi kosztami, - etyka. W wielu przypadkach można mówić o rutynie, która przychodzi wraz z czasem wspólnego funkcjonowania. Niemniej jednak, aby móc zdefiniować wspomniane aspekty, należy mieć jasność co do wspólnych działań. Tego typu kwestie najlepiej precyzują oficjalne umowy partnerskie/deklaracje, Page 35 of 101 karty lub oficjalne umowy dwustronne. Jest to zazwyczaj wymóg instytucji finansujących dane przedsięwzięcie. Zasady dotyczące wewnętrznego funkcjonowania partnerstwa można podzielić na operacyjne i polityczne/strategiczne. Podczas cyklu życiowego projektu, menadżer projektu transgranicznego powinien zapewnić przestrzeganie ustalonych zasad poprzez następujące działania (część z nich można odnieść także do projektów transnarodowych): w związku z zarządzaniem projektem - Projektowanie ram organizacyjnych zarządzania projektem; - Proponowanie metod pracy, które optymalizują uczestnictwo partnerów w projekcie; - Identyfikowanie i opisywanie metod pracy w celu osiągnęcia rezultatów projektu; - Monitorowanie efektywności metod pracy i ich dostosowywanie; - Dzielenie obowiązków/odpowiedzialności pomiędzy partnerów projektu; - Definiowanie ról i odpowiedzialności w zespole; - Wspólne (z partnerami) negocjowanie planu operacyjnego projektu; - Uzyskiwanie od partnerów akceptacji w zakresie rezultatów, harmonogramów i podziału pracy w projekcie; - Szacowanie nakładu pracy w odniesieniu do poszczególych działań; - Dostosowywanie działań do wybranych metod pracy; - Dopasowywanie roli partnera do istniejących potrzeb; - Tworzenie procedur pozwalających wykrywać i rozwiązywać problemy; - Godzenie różnic wynikających z pełnionej w projekcie funkcji lub hierarchii stanowisk; - Wspólne (z partnerami) definiowanie struktury projektu. Ważne jest, aby menadżer projektu zachował znaczny poziom elastyczności: niezbędne jest zarządzanie niepewnością, która występuje zarówno na poziomie technicznym, jak i kulturowym. w związku z komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną - Poszukiwanie efektywnych rozwiązań dotyczących języka, którego używa się na potrzeby partnerstwa (tłumaczenia symultaniczne, każdy porozumiewa się w jego własnym języku i rozumie język innych, możliwość używania wspólnego języka, innego - trzeciego języka, itd.); - Tworzenie procedur związanych z komunikacją, spotkaniami i monitoringiem; - Wspólne (z partnerami) definiowanie sposobów komunikacji w projekcie; - Definiowanie tego, co może być zakomunikowane, komu, kiedy i w jaki sposób; - Definiowanie zasad komunikacji w projekcie lub w ramach wymiany; - Podnoszenie świadomości wśród osób, które mogłyby wesprzeć project (lobbing); - Gromadzenie informacji przeznaczonej dla pośredników; - Organizowanie komunikacji i zarządzanie spotkaniami lub transgraniczną wymianą; - Stosowanie różnych narzędzi komunikacyjnych; - Weryfikownie efektywności systemu komunikacji; Page 36 of 101 Identyfikowanie osób, które najlepiej komunikują się z mediami; Kominikowanie się z prasą (wywiady, artykuły, itd.); Wybieranie odpowiednich mediów w odniesieniu do celów i odbiorców. w związku z zarządzaniem partnerstwem - Planowanie i nadzorowanie organizacji spotkań transgranicznych lub międzynarodowych; - Wspólne (z partnerami) decydowanie o frekwencji, terminach i miejscach spotkań; - Informowanie partnerów o celach spotkania; - Organizowanie logistyki spotkań (przyjazd, posiłki, zakwaterowanie); - Przygotowywanie programu, wsparcie w przygotowaniu dokumentacji; - Analizowanie potrzeb na podstawie obecności przedstawicieli lokalnych samorządów; - Definiowanie szczebla/poziomu reprezentowanego przez lokalny samorząd; - W uzasadnionych przypadkach, mówienie, czytanie i / lub pisanie w jednym lub większej liczbie języków obcych (na wymaganym poziomie); - Dopasowywanie przekazu do zagranicznego rozmówcy; - Przygotowywanie dokumentacji (na każde spotkanie, w odpowiednich językach) oraz przekazywanie jej partnerom; - Organizowanie sieci partnerów w celu zabezpiecznie powiązań między strukturami. Zarządzanie partnerstwem oznacza także branie pod uwagę stopnia i poziomu oddziaływania każdego z partnerów. Opisane powyżej elementy będą szczególnie ważne dla relacji między różnymi partnerami zarówno z punktu widzenia ich wzajemnego zrozumiania się, jak i zrozumienia szczególnych sytuacji, w których się mogą znaleźć. Mogą być one również przydatne dla menadżera projektu w celu ułatwienia procesu podejmowania decyzji (będzie on musiał zidentyfikować osoby upoważnione do podejmowania decyzji). III. INTERESARIUSZE W tym samym czasie kiedy tworzone jest partnerstwo, należy dokonać przeglądu interesariuszy, którzy są włączeni lub zainteresowani projektem, lub których projekt pośrednio lub bezpośrenio dotyczy. Kim są osoby decyzyjne, ci, którzy na niego wpływają, aktorzy, beneficjenci?. Kto ma w nim interes/nie ma w nim interesu? Jakie są relacje pomiędzy poszczególnymi interesariuszami? Pierwszym krokierm jest identyfikacja wszystkich aktorów, których dotyczy projekt. W dalszej kolejności należy dowiedzieć się czy powyżsi aktorzy/instytucje znają się i współpracują ze sobą, jakie są ich wzajemne relacje, czy funkcjonują w ramach sieci - analizę tę powinniśmy przeprowadzić, uwzględniając obie strony granicy. Szczególnie ważne jest uzyskanie informacji na temat ich stopnia zaangażowania we współpracę transgraniczną. Page 37 of 101 Tego typu przegląd pozwoli zespołowi projektowemu zidentyfikować (dodatkowych) partnerów/strategicznych zwolenników. Poziom ich zaangażowania w projekt może być różny w zależności od przypadku. Pewne poziomy współpracy są jednak uniwersalne. Partnerzy stowarzyszeni tj.: ciała i instytucje na bieżąco informowane, potencjalna grupa docelowa projektu, zaangażowane społeczeństwo obywatelskie Proces zorganizowanego udziału Partnerzy instytucjonalni sieci i stowarzyszenia zajmujące się tematyką podejmowaną przez projekt Wsparcie strategiczne, działania PR, pomoc itd. Grantodawcy Komiter Sterujący Rada Doradcza Podejmowanie decyzji strategicznych/ konsultacja Interesariusze wewnętrzni w instytucjach partnerskich tj. istotni aktorzy, którzy mogą wesprzeć projekt od strony strategicznej Zespół projektowy Page 38 of 101 Aby przeprowadzić powyższą diagnozę, menadżer projektów musi unikać poszukiwania odpowiednika (osoby) po drugiej stronie granicy. Pokusa tkwi w myśleniu, że po drugiej stronie znajduje się osoba, która posiada dokładnie takie same umiejętności i pracuje w podobnych strukturach organizacyjnych - może się to zdarzyć, ale jest to rzadkością. Podążanie tym tokiem myślenia jest poszukiwaniem instytucjonalnej i funkcjonalnej równorzędności bez próby zrozumienia różnorodności struktur organizacyjncych pomiędzy dwoma sąsiadującymi ze sobą krajami. I po drugie: menadżer projektów musi także zrozumieć funkcjonowanie kultury oraz systemu politycznoadministracyjnego obu krajów. Kilka elementów może pomóc przyszłym manadżerom projektów w analizie interesariuszy: Jak sporządzić listę organizacji, ludzi i umiejętności? - Identyfikując istotne czynniki i zagadnienia z punktu widzenia organizacji oraz grup docelowych, które mogą być włączone w projekt; - Identyfikując i kojarząc wewnętrzne i zewnętrzne umiejętności, które można wykorzystać w procesie definiowania projektu; - Identyfikując organizacje i osoby, które posiadają odpowiednie środki i know-how w odniesieniu do projektu; - Analizując charakter relacji i działań oraz ich role w projekcie. Jak zidentyfikować partnerów? - Definiując profil potencjalnych partnerów, biorąc pod uwagę fakt, że nie ma dokładnego odpowiednika po drugiej stronie granicy (lub występuje on bardzo rzadko); - Identyfikując, rozmieszczając i wybierając zasoby niezbędne dla poszuiwania i analizowania partnerów; - Używając źródeł informacji (publikacji i baz danych); - Poszukując i syntetyzując informację na temat potencjalnych zdolności partnerów (typ organizacji, zasoby finansowe, zasoby ludzkie, itd.); - Identyfikując osoby podejmujące decyzje; - Identyfikując formalne i nieformalne sieci wewnętrznych powiązań; - Spełniając procedury i zasady dotyczące dyplomacji i relacji zewnętrznych; - Wybierając i przekonując potencjalnych partnerów. Page 39 of 101 stowarzyszenia zawodowe (grupy ekspertów, na które może mieć wpływ lub będzie miał wpływ projekt) użytkownicy (społeczeństwo, specjaliści branżowi, planiści, itd.) organizacje związane z biznesem i handlem regulatorzy (obowiązujące reguły i standardy regulujące obszar działań) zewnętrzni interesariusze projekty realizowane ze środków INTERREG na innych terytoriach instytucje i organizacje europejskie administracja lokalna / regionalna / centralna, politycy instytucje edukacyjne współpracownicy (inne instytucje i projekty, z którymi można współpracować w ramach projektu) organizacje pozarządowe publika (wszyscy Ci, na których projekt może mieć wpływ lub Ci, którzy są nim zainteresowani) Territorial Cooperation Project Management Handbook (DRAFT), INTERACT 2007 PYTANIA PRZEWODNIE Partnerstwo i zaangażowanie interesariuszy Jacy aktorzy i z jakich krajów zostali włączeni w projekt? Skąd pochodzili aktorzy (sektor publiczy, sektor prywatny, stowarzyszenie, inicjatywa obywatelska, itd.)? W jaki sposób zostali zidentyfikowani? W jaki sposób każdy z aktorów został włączony w projekt? W jaki sposób zorganizowane jest środowisko instytucjonalne i zawodowe każdego z partnerów? Jakie są podobieństwa i różnice między poszczególnymi środowiskami (funkcjonowanie, praktyki, hierarchia, podział kompetencji, organizacja wewnętrzna? Czy istnieją ogólne (kulturowe) różnice w identyfikowaniu / angażowaniu interesariuszy? WSKAZÓWKI DYDAKTYCZNOMETODYCZNE I TECHNIKI KREATYWNE Tworzenie dynamiki grupy Sterowanie i rzeźbienie/modelowanie współpracy Page 40 of 101 PUDEŁKO MIĘDZYKULTUROWE Wyzwania międzykulturowe stojące przed interesariuszami na etapie tworzenia partnerstwa i poszukiwania partnerów Zaakceptowanie rozbieżności w zakresie kompetencji i znalezienie partnerów niezbędnych do realizacji projektu Zrozumienie struktury i funkcjonowania organizacji partnerskiej (ich) Zaprezentowanie partnerowi systemu polityczno-administracyjnego, struktury lub wydziału, w którym funkcjonujemy, w taki sposób, aby było to dla niego zrozumiałe Wskazówki dydaktyczno-metodyczne związane z ułatwieniem procesu międzykulturowego: na tym etapie projektu różnica pomiędzy partnerami nie jest wyłącznie mglistym poczuciem czegoś innego – w pierwszej kolejności powinni oni uchwycić i lepiej zrozumieć środowisko funkcjonowania instytucji/osób, z którymi współpracują. Działanie: Zmienianie perspektywy: instytucje A i B są przyszłymi partnerami pochodzącymi z różnych kultur. Pracują wspólnie: 1. Osoba z instytucji A przedstawia swoje środowisko pracy instytucji B 2. Osoba z instytucji B przedstawia środowisko pracy instytucji A na forum całej grupy Praca w instytucji partnerskiej: niekiedy krótki pobyt w strukturach administracji, wydziale lub organizacji partnerskiej przynosi więcej informacji na temat sposobu jej funkcjonowania niż najdłuższa nawet prezentacja. Ważne: Aby dowiedzieć się więcej na temat tworzenia transgranicznego partnerstwa i tego, co jest w nim istotne z punktu widzenia polsko-czeskiego pogranicza, przeczytaj koniecznie rozdział 2 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO” oraz rozdział 2 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO – ĆWICZENIA”. Page 41 of 101 Rozdział 3: Planowanie projektu transgranicznego W ramach etapu planowania projektu główne zadania związane są z ewaluacją alternatywnych podejść do polityki i wypracowaniem konkretnych działań skierowanych na usunięcie przyczyny problemu, do której adresowany jest projekt. Działania te powinny być jednocześcnie odzwierciedleniem celów projektu. Kluczowe pytanie dotyczy tego, czy zamierzona interwencja jest w stanie przynieść pożądaną zmianę? Planując projekt transgraniczny, trzeba mieć na uwadze wiążące się z tym procesem wyzwania organizacyjne. Jest to niezwykle istotne, ponieważ należy nieustannie łączyć planowanie działań ze wspólnym (partnerskim) myśleniem tak, aby tworzyć jednolite warunki dla projektu. Stosunek poszczególnych osób w odniesieniu do czasu jest podstawowym elementem etapu planowania projektu. W zależności od kraju i kultury doświadczanie i postrzeganie czasu jest różne. Zatem sposób w jaki rozumiemy czas wpływa na jego planowanie i odwrotnie - dobre planowanie zależy w główniej mierze od tego, jak umiemy zarządzać czasem. W związku z tym menadżer projektów powinien wiedzieć i potrafić zidentyfikować różnice w postrzeganiu czasu, aby lepiej zarządzać zespołem partnerów. W rozdziale 3 skupiono się na następujących elementach związanych z planowaniem projektu transgranicznego: I. Określeniu celów II. Zidentyfikowaniu podejścia politycznego (Polityka-Opcja-Macierz) i zdefiniowaniu konkretnych działań III. Zarządzaniu czasem IV. Zidentyfikowaniu potencjalnych źródeł finansowania oraz zapewnieniu ich spójności z kryteriami stawianymi przez grantodawców V. Planowaniu finansów / Zarządzaniu VI. Strukturach prawnych i statutach VII. Przykładach „miękkich rozwiązań”: kontraktach, protokołach ustaleń, umowach i kartach VIII. Procesie wyrażania zgody: o strukturach zarządzania, o logistyce, o procedurach rozwiązywania konfliktów o planie komunikacji o planie sprawozdań IX. Wartości osoby trzeciej jako facylitatora - np. TEIN Page 42 of 101 Nieodłączną częścią dobrze przemyślanego planu projektowego są także zaplanowanane ramy procesu monitorowania i ewaluacji niezbędne do odzwierciedlania osiąganych wskaźników i kontroli przepływu pracy w projekcie. W Rozdziale 5 (Ewaluacja projektu transgranicznego) przedstawiono szczegółowe wskazówki na temat tego, w jaki sposób identyfikować zamierzone/niezamierzone wpływy, wybierać odpowiednie wskaźniki i interpretować je w procesie monitorowania i ewaluacji. Co chcesz ZMIENIĆ? I. Określenie celów Partnerzy projektu muszą w pełni i w ten sam sposób rozumieć cel projektu oraz to, co wymaga zmiany. Aby to osiągnąć należy opierać się na przesłankach wynikających z rzetelnie przeprowadzonej analizy wyjściowej opisanej w rozdziale 1. Podstawowe pytanie brzmi: JAKĄ ZMIANĘ STARAMY SIĘ WPROWADZIĆ? oraz, na czym ta ZMIANA polega? Co będzie zmianą - społeczną, ekonomiczną i środowiskową, którą chcemy wspólnie wprowadzić? (a NIE to, co zamierzamy zrobić odnośnie do problemu!) Wyznaczanie celów: Co chcesz ZMIENIĆ? ZRÓB! Pytanie brzmi: Co chcesz ZMIENIĆ? NIE RÓB! Ulegnij pokusie definiowania działań i narzędzi jako celu (ów) projektu! Praktyczny przykład: Chcesz przeprowadzić szkolenie adresowane do grupy osób wykluczonych społecznie i ekonomicznie, by byli zdolni do funkcjonowania w codziennym życiu! DOBRZE: Celem jest złagodzenie skutków wykluczenia społecznego i ekonomicznego oraz poprawa warunków życia i pracy ludzi, których ono dotyka Jasne i proste rozwiązanie! Aby prawidłowo zdefiniować cele wróć do głównego problemu i skutków, które się z nim wiążą. ŹLE: Celem jest przeprowadzenie szkolenia adresowanego do grupy osób wykluczonych społecznie i ekonomicznie Szkolenie nie jest celem! To działanie podejmowane jest po to, aby rozwiązać problem! © Euro-Institut Page 43 of 101 Do skutecznego planowania projektu potrzebne jest także równoczesne wzięcie pod uwagę wszystkich opinii i poglądów wyrażanych przez partnerów, którzy są w niego zaangażowani. Oznacza to, że musimy iść w kierunku WSPÓLNEGO POSTRZEGANIA problemu transgranicznego. Aby to zrobić, należy wrócić do identyfikacji wspólnego problemu i METODY DRZEWA PROBLEMÓW. W dalszej kolejności trzeba będzie: Zdefiniować cel główny w odniesieniu do głównego problemu Zdefiniować cele szczegółowe w kontekście negatywnych skutków określonych za pomocą metody drzewa problemów Ponieważ dzięki projektowi zamierzamy zmienić istniejący, negatywny stan rzeczy odnoszący się do pewnego terytorium i do pewnej grupy docelowej, odpowiednie (transgraniczne) zdefiniowanie celów dostarczy nam mocnych podstaw do dalszych działań. Cele możemy wyznaczyć stosując metodę SMART: S Specific (Specyficzne): Cele powinny być określone na tyle precyzyjnie i konkretnie, aby nie były interpretowane w różny sposób. Muszą być tak samo rozumiane przez wszystkich. M Measurable (Mierzalne): Cele powinny definiować i odnosić się do stanu przyszłego oraz być ujęte w sposób mierzalny po to, aby było możliwe zweryfikowanie tego czy zostały one osiągnięte czy nie. W związku z powyższym mogą mieć one charakter wymierny (mierzalny) albo oparty na połączeniu opisu (cele jakościowe) ze wskaźnikami liczbowymi. A Achievable (Osiągalne): Jeżeli cele i poziomy docelowe wpływają na zmianę zachowań, ci, którzy są za nie odpowiedzialni muszą być także zdolni do ich osiągnięcia. R Realistic (Realne): Cele i poziomy docelowe powinny być ambitne – wyznaczanie celów, które odzwierciedlają jedynie obecny poziom sytuacji nie są użyteczne; powinny być również realne, aby przyniosły odpowiednie skutki. T Time-dependent (Zależne od czasu): Cele i poziomy docelowe pozostają niejasne, jeżeli nie są osadzone w konkretnym terminie lub przedziale czasowym, w którym mają zostać osiągnięte. Jednocześnie musimy mieć pewność, że cele szczegółowe tworzą dwa rodzaje istotnych powiązań: Po pierwsze, cele szczegółowe muszą być powiązane z konkretnymi działaniami przewidzianymi w projekcie; Po drugie, muszą być powiązane z przyczynami problemu, który mają usunąć. Napięcie pomiędzy „problemem <-> celami <-> działaniem” jest dokładnie tym, co często sprawia, że zdefiniowanie celów sprawia trudności. Niemniej jednak staje się ono prostsze, gdy znamy logiczne powiązania między tymi trzema elementami. Zarówno cele, jak i działania są związane z problemem. Cel opisuje to, jak zmieni się sytuacja (co stanie się z problemem), podczas gdy działania określają środki, które zostaną podjęte do usunięcia przyczyn problemu. Page 44 of 101 Dobrze zdefiniowane cele uwzględniają: Problem główny pomaga w zdefiniwaniu celu ogólnego. Co zmieni się na lepsze dzięki projektowi? Konkretne działania pomagają w zdefiniowaniu celów szczegółowych. Jakie cele szczegółowe zamierzamy osiągnąć, podejmując pewne działania w projekcie? Rozwój spójnego następstwa celów KLUCZOWE POWIĄZANIA: Będzie to prawdopodobnie wymagało przejścia tam i z powrotem pomiędzy poszczególnymi krokami USTALENIE PRIORYTETÓW: Należy wybrać cel(e), który najlepiej koresponduje z POTRZBAMI IDZIAŁANIAMI Cel operacyjny / działanie Cel szczegółowy Cel ogólny Cel operacyjny / działanie Cel szczegółowy Cel operacyjny / działanie Cel operacyjny / działanie Cel szczegółowy - Cel globalny Cel projektu - w odniesieniu do problem głównego - Powiązanie między celem ogólnym a konkretnymi działaniami Sprecyzowanie celu ogólnego W odniesieniu do negatywnych skutków spowodowanych przez problem główny Zdefiniowanie celu Cel operacyjny / działanie - Kamienie milowe i pakiety robocze Poziom wdrożenia - Zdefiniowanie celu © Euro-Institut Page 45 of 101 Cele należy zdefiniować w taki sposób, by były opisane jak najbardziej szczegółowo oraz monitorować je w trakcie trwania projektu. Czy są one nadal wykonalne? W stale zmieniającym się otoczeniu projektu dobrze jest czasem zweryfikować i dostosować pewne cele szczegółowe na etapie realizacji projektu. Niewygodna prawda na temat planowania Prawdopodobieństwa, niepewności Siła wyższa Plan projektu zła pogoda, bankructwo składający się z wielu działań, olbrzymia złożoność b , bankructwo Przyszłe ceny dostarczane towary, usługi Zmiany Praca poza biurem b b zmiany legislacyjne, zmiany polityczne b programowanie, projektowanie lub rozwijanie b Niewygodna prawda na temat planowania: Nie ma dokładnego planowania! Źródło: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA Wszyscy partnerzy powinni mieć zapewnione przejrzyste zasady na wszystkich etapach projektu! Cele powinny uwzględniać poziom interwencji w projekcie Należy priorytetyzować i wybierać cele szczegółowe, do osiągnęcia których dąży projekt. Należy uwydatniać i artykułować wartość dodaną dla terytorium transgranicznego. Czy cele odnoszą się jasno do zidentyfikowanych potrzeb regionu? Czy odpowiadają na wyzwania? Czy są spójne? Page 46 of 101 POSTĘPUJ ZGODNIE Z ŁAŃCUCHEM LOGICZNYM / POPRAWNOŚĆ LOGIKI INTERWENCJI! tj. zachowaj powiązania ze zidentyfikowanym problemem i zamierzonymi działaniami II. Zidentyfikowanie podejścia politycznego (Polityka-Opcja-Macierz) i zdefiniowanie konkretnych działań W niniejszym podrozdziale skupiono się na identyfikacji potencjalnego podejścia politycznego skierowanego na pewien problem, tj. na przyczyny problemu i na wybór kolejnych kroków będących konkretnymi i najbardziej owocnymi działaniami, które (a) adresowane są do sedna problemu (b), i które zespół projektowy będzie w stanie podjąć. W związku z tym po raz kolejny należy odnieść się do METODY DRZEWA PROBLEMÓW opisanej w Rozdziale 1. Zadanie partnerów projektu będzie teraz spoczywać na przeformułowaniu zidentyfikowanych wcześniej przyczyn problemu/niewykorzystanego potencjału na mierzalne wskaźniki. W JAKI SPOSÓB PROBLEM ZOSTANIE ROZWIĄZANY? Należy zidentyfikować realne podejścia polityczne skierowane na przyczyny głównego problemu! Należy wybrać najbardziej odpowiedni i efektywny instrument(y)/działanie(a), aby wszystko grało! Należy wybrać podejście transgraniczne, które jest najbardziej efektywne z punktu widzenia PROJEKTU! PRZYKŁAD PODEJŚĆ POLITYCZNYCH I INSTRUMENTÓW/DZIAŁAŃ ZIDENTYFIKOWANY PROBLEM PODEJŚCIE POLITYCZNE INSTRUMENTY POLITYKI / DZIAŁANIA PROPORCJONALNOŚĆ Wysokie bezrobocie Środki przeznaczone na wykwalifikowaną siłę roboczą Programy szkoleniowe Odpowiedni poziom interwencji - bariery administracyjne /prawne Tworzenie nowych miejsc pracy Zachęty dla biznesu Świadczenia socjalne Wsparcie bezrobotnych Włączenie odpowiednich aktorów - kompetencje - zasoby Jakość współpracy - stopień istytucjonalizacji - poziomy współpracy Należy być pewnym, że działania są proporcjonalne! Co to oznacza? Page 47 of 101 Interwencja proporcjonalna oznacza równowagę lub współgranie pomiędzy wielkością problemu, na który jest skierowana, a wielkością zasobów wymaganych do tego, aby mieć realną szansę, by się go skutecznie pozbyć. Powiązanie ze sobą trzech niżej wymienionych elementów wpływa na to, czy proponowana interwencja jest proporcjonalna, czy nie: 1. Pewność co do tego tego, że podejście transgraniczne jest odpowiednim poziomem interwencji – biorąc pod uwagę bariery administracyjne i prawne, które mogą uniemożliwiać lub ograniczać efektywność interwencji. 2. Pewność co do tego, że zostali włączeni właściwi aktorzy oraz że posiadają oni lub nie odpowiednie kompetencje i dostateczne zasoby. 3. Wpływanie na jakość współpracy: czy integracja transgraniczna (poziom współpracy transgranicznej i stopnia instytucjonalizacji) odzwierciedla zainwestowany w nią czas, zasoby materialne i ludzkie – zarówno w odniesieniu do zrealizowanej interwencji, jak i jej wpływów? Jak się za to zabrać? Trzeba rozważyć, które z ogólnych podejść politycznych mogą stanowić efektywną interwencję skierowaną na przyczynę głównego problemu • Należy sprawdzić proporcjonalność różnych instrumentów politycznych/działań • Należy użyć macierzy podejścia politycznego zastosować ogólne podejścia polityczne w odniesieniu do przyczyn wynikających z głównego problemu, który został zidentyfikowany Podejścia polityczne powinny być ściśle związane zarówno z przyczynami problemu, jak i celami projektu. Muszą być także proporcjonalne. NALEŻY POSTĘPOWAĆ ZGODNIE Z ŁAŃCUCHEM LOGICZNYM / POPRAWNOŚĆ LOGIKI INTERWENCJI MACIERZ OPCJI POLITYCZNEJ Bycie publicznym lub quasi-publicznym aktorem współpracy transgranicznej oznacza posiadanie pewnych kompetencji, wiedzy i doświadczeń, które umożliwiają podejmowanie pewnych działań. Niemniej jednak pomiędzy wszystkimi rodzajami aktorów niezależnie od ich aktualnego przedmiotu działalności, struktury organizacyjnej czy regionu, w którym funkcjonują, istnieją pewne podobieństwa. Jeżeli przeanalizujemy powyższe cechy w odniesieniu do innego poziomu, możemy bardzo łatwo zauważyć ograniczony zestaw podejść politycznych możliwych do zaadaptowania. Listę tych podejść uwzględnia lewa kolumna tabeli przedstawiającej macierz podejścia politycznego. Z drugiej strony zostały w niej zidentyfikowane pewne przyczyny, stanowiące źródło konkretnego problemu. Do tego, aby otworzyć naszą „czarną skrzynkę” i pomyśleć twórczo nad działaniami, które moglibyśmy przeprowadzić, możemy zastosować podejście polityczne w odniesieniu do każdej z przyczyn. Page 48 of 101 Jak to zrobić? Praktyczny przykład: Główny problem: mamy do czynienia z zanieczyszczeniem rzeki na terytorium transgranicznym, które spowodowane jest nielegalnym wyrzucaniem odpadów przez właścicieli rożnych przedsiębiorstw i prywatnych gospodarstw domowych. Głównymi przyczynami są: - brak nadzoru; brak świadomości obywateli i firm na temat bioróżnorodności; brak jednolitych przepisów dotyczących gospodarki wodne;j …. Każdą z powyższych przyczyn można następnie wprowadzić do macierzy, zadając sobie jednocześnie pytania: Jakie podejście związane z budowaniem potencjału mogłoby odnosić się do tej przyczyny…?; Jakie podejście związane z infrastrukturą mogłoby odnosić się do tej przyczyny…?; Jakie podejście badawcze mogłoby odnosić się do tej przyczyny…?; Jakie podejście związane z dostarczaniem informacji mogłoby odnosić się do tej przyczyny...?; ……. METODA: MACIERZ PODEJŚCIA POLITYCZNEGO PRZYCZYNY PROBLEMU TRANSGRANICZNE PODEJŚCIE POLITYCZNE Budowanie potencjału / rozwój zasobów ludzkich - np. programy edukacyjne i szkoleniowe Tworzenie lub rozwijanie infrastruktury Badania i innowacje Przyczyna 1 Przyczyna 2 Przyczyna… Konkretne instrumenty / Działania Zastosuj podejścia! Dostarczanie informacji (statystyki, monitoring, wymiana dobrych praktyk) Zachęty i wsparcie finansowe (np. granty na projekty przedsiębiorstw i samorządów, świadczenia socjalne) „LISTA ZAKUPÓW” podejść politycznych © Euro-Institut Page 49 of 101 Postępując w ten sposób, otrzymamy listę ogólnych działań, które mogłyby zostać podjęte. W kolejnym kroku należy zapytać samego siebie: które z działań są najbardziej obiecujące?; które z działań są najbardziej wykonalne z naszego punktu widzenia?; kogo powinniśmy włączyć w działania (interesariusze, analitycy)?; w jaki sposób powinno się połączyć ze sobą potencjalne działania, aby otrzymać efektywny pakiet rozwiązań adresowany do źródła problemu transgranicznego! Szczegółowe planowanie i kamienie milowe Zadanie Cel szczegółowy Cel ogólny Zadanie Cel operacyjny / działanie Cel szczegółowy Cel operacyjny / działanie Zadanie Cel operacyjny / działanie Zadanie Cel operacyjny / działanie Cel szczegółowy Zadanie Zadanie - Cel operacyjny / działanie - Indywidualne prace i zadania, które składają się na kamienie milowe i pakiety robocze kto i kiedy co robi kamienie milowe i pakiety robocze poziom wdrożenia zdefiniowanie celów © Euro-Institut Page 50 of 101 III. Zarządzanie czasem W odniesieniu do postrzegania czasu możemy wyróżnić dwa typy kultur: monochroniczną i polichroniczną. „W kulturach monochronicznych ludzie robią jedną rzecz w określonym czasie, a następnie przechodzą do następnej. […] Czas jest postrzegany jako linia, na której zdarzenia następują kolejno po sobie. Kluczowe jest ścisłe planowanie i przestrzeganie określonych terminów. W kulturach polichronicznych kilka działań rozpoczyna się równocześnie. Planowanie i terminy są elestyczne. […] Nie ma potrzeby robienia wszystkiego tak szybko, jak jest to możliwe. Ważniejsze są natomiast bliskie kontakty i wzajemne relacje budowane poprzez osobiste zaangażowanie i emocje. Planowanie polichroniczne jest w związku z tym „planowaniem w ruchu”. Harmonogramy zadań tracą na swoim znaczeniu i są nieustannie dostosowywane do zmieniających się okoliczności (BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence, Sauerländer Bildung, 2002). Należy mieć także świadomość, że niektóre jednostki reprezentujące jedną bądź drugą kulturę, nigdy nie będą całkowicie wpisywały się w charakterystyczne dla danej grupy wzorce zachowań, ale raczej działały, pracowały i postrzegały rzeczy na swój własny sposób, który ich zdaniem jest naturalny, logiczny, oczywisty i jedynie słuszny w podejmowaniu działań. Ponadto każdy posiada indywidualne cechy osobowości i osobiste preferencje odnoszące się do danego systemu kultury, swoje własne doświadczenia związane z innymi kulturami oraz motywację bądź potencjał do tego, aby je adaptować na potrzeby osobistego rozwoju. Menadżer projektów musi znać sposoby funkcjonowania poszczególnych partnerów w celu znalezienia bezkonfliktowych rozwiązań odnoszących się do fazy planowania projektu. Powinien on zatem nie tylko wiedzieć, jak pracować z narzędziami do zarządzania projektem, ale także to, w jaki sposób używają ich i interpretują je partnerzy po to, aby znaleźć wspólną drogę pracy: tzn. nie wystarczy jedynie precyzyjne określenie terminu; partnerzy muszą wiedzieć, jak bardzo każdy z nich trzyma się (jest w stanie trzymać się) harmonogramu / radzi sobie z ostatecznymi terminami (czy ostateczny termin oznacza jedynie wskazanie orientacyjnego terminu czy sztywną datę, do której informacja powinna być przesłana?), co każdy z partnerów powinien sprawdzić w swojej własnej organizacji zanim udzieli informacji (procedury formalne, różnice w hierarchii, włączeni interesariusze), itd. Page 51 of 101 IV. Zidentyfikowanie potencjalnych źródeł finansowania oraz zapewnienie ich spójności z kryteriami stawianymi przez grantodawców Pierwszym krokiem w pozyskaniu środków jest sporządzenie listy możliwości finansowania, mając na uwadze różnorodność i typy potencjalnych źródeł. Zanim rozpoczniemy pozyskiwanie środków finansowych należy upewnić się: - że znamy projekt – i organizację (od wewnątrz); - że wierzymy w projekt i jesteśmy gotowi dochodzić swojej sprawy; - w jakim zakresie jesteśmy przygotowani / upoważnieni do dostosowania niektórych aspektów związanych z projektem; - że mamy wszystko, co potrzebne, by zrealizować projekt i posiadamy zasoby udostępnione przez własną organizację; - że mamy wsparcie i porozumienie z innymi parnerami w projekcie oraz członkami własnej organizacji. Programy posiadają cele, które, dzięki ustalonym ramom odnoszącym się do alokacji finansowych, precyzują typy projektów (poprzez cele), procedury wnioskowania i wyboru, maksymalne poziomy dofinansowania, procentowy podział kosztów itd. Niezależnie od tego czy programy są administrowane przez lokalne bądź regionalne instytucje rządowe czy przez Wspólne Sekreteriaty Techiczne, oferują wsparcie finansowe dla projektów realizowanych w różnych sektorach (dzięki celom programowym) i na róznych poziomach (lokalnym, regionalnym, narodowym i międzynarodowym). Istnieją ponadto programy strukturalne, jak chociażby Europejskie Programy Działań (np. Erasmus+, Horyzont 2020, itd.) lub program Europejska Współpraca Terytorialna (np. Interreg A, B, C, Europejski Fundusz Społeczy, Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego, Pomoc Techniczna, itd.). Trzeba podjąć próbę zidentyfikowania wszystkich programów, które mogłyby być kompatybilne z naszym projektem transgranicznym; przed wysłaniem wniosku projektowego należy przygotować usystematyzowany wykaz progamów, które mogłyby być źródłem finansowania. Następnie powinno się rozważyć poszczególne zadania / problem naszego projektu w odniesnieniu do różnych wymiarów (społecznego, ekonomicznego, środowiskowego, współpracy) i poziomów działań (lokalnego, regionalnego, narodowego i międzynarodowego), a także to, czy programy są zarządzane przez ministerstwa, władze lokalne, euroregiony, eurodystrykty, itd. Jeżeli już przygotujesz listę potrzebnych zasobów musisz następnie wybrać te programy, których cele i zadania odzwierciedlają cele i zadania twojego projektu transgranicznego. Wybierz programy funkcjonujące w tej samej przestrzeni geograficznej co twój projekt. Page 52 of 101 V. Planowanie finansów / Zarządzanie Planowanie finansów wiąże się z rozwojem projektu. Wstępne szacowanie budżetu następuje w trakcie definiowania projektu i ma miejsce w tym samym czasie co wstępne określanie gotowości każdego z partnerów do wkładu w rozwój i realizację przedsięwzięcia. W początkowym etapie pomiędzy partnerami przebiegają negocjacje, podczas których każdy definiuje nie tylko swój udział w budżecie, ale także wkład w rozwój projektu i identyfikuje potencjalne źródła finansowania. Ustalanie całkowitej kwoty projektu przebiega łącznie z identyfikacją zasobów niezbędnych z punktu widzenia rozwoju projektu. Kiedy kwota ta zostanie ustalona, zarówno budżet, jak i poszczególne koszty mogą zostać dokładnie oszacowane. Lider projektu musi w międzyczasie stworzyć ramy do monitorowania finansów. Definiowanie projektu Wstępne szacowanie kosztów projektu Definiowanie i negocjowanie ram finansowych uwzględniających udział partnerów (zasoby finansowe, ludzkie i materialne) Identyfikowanie zasobów w celu realizacji projektu Planowanie projektu Szacowanie kosztów poszczególnych działań Opracowanie budżetu (wydatków / dochodów) Karta współpracy / umowy finansowe podpisane przez partnerów Wniosek projektowy Opracowanie systemu monitorowania finansów Realizacja projektu Kontrolowanie wydatków Tworzenie ram dla monitorowania budżetu i dostosowywania różnych (kulturowych) regulacji finansowych, systemów zarządzania (włączając w to system IT) w celu opracowania jednolitych zasad związanych z monitoringiem i raportowaniem zarządzanie budżetem Ewaluacja projektu Zbieranie wszystkich potrzebnych potwierdzeń wydatków Przygotowanie raportu finansowego powiązanego z raportem merytorycznym Jak da się zauważyć, konceptualizacja projektu pokazuje, w jaki sposób można ocenić potrzeby w odniesieniu do zasobów oraz w jaki sposób rozumieć różne możliwości wynikające z powiązań między projektem a poszczególnymi programami finansowania. Niemniej jednak ważne jest, aby na tym etapie planowania projektu partnerzy potrafili podejść do tego zagadnienia dokładniej, tworząc plan finansowy oparty na udziale każdego z nich oraz na zasobach niezbędnych do podjęcia przedsiewzięcia. Page 53 of 101 Podczas przygotowywania i realiacji projektu, menadżer projektów będzie konfrontowany z: Zarządzaniem finansami krajowymi; Możliwym zarządzaniem środkami zewnętrznymi; Zarządzaniem ewentualnymi środkami europejskimi; Negocjowaniem między o współfinansowaniu; partnerami i establishmentem w sprawie umów Różnicami kulturowymi, których występowanie związane jest z finansowaniem. Materiał do przemyśleń... Co powinien zrobić menadżer projektów, planując finanse: Powyższy etap konceptualizacji (planowania projektu) powinien pozwolić na oszacowanie kosztów w odniesieniu do zasobów potrzebnych w związku z projektem. Aby to zrobić menadżer projektów musi wspólnie z partnerami: - Ocenić potrzeby projektu pod kątem zasobów finansowych, ludzkich, materialnych i technologicznych oraz czasowych; - Ocenić potrzeby i zasoby potrzebne do zrealizowania projektu; - Zidentyfikować zasoby, które są dostępne dla projektu; - Ocenić i uzasadnić (w odniesieniu do społeczności) wartość dodaną oraz racjonalność kosztów projektu; - Zmierzyć ryzyko finansowe, prawne, polityczne i inne, w tym ryzyko uczestnictwa w projekcie; - Zaproponować środki minimalizujące ryzyko, które zostały oparte na wszystkich zidentyfikowanych niewiadomych; - Negocjować role i udział partnerów; - Zwrócić uwagę na każdą rozbieżność pomiędzy potrzebami a zasobami; - Stworzyć podzespół ds. planowania finansów składający się z najbardziej znaczących aktorów i wykorzystać ich wiedzę oraz doświadczenie do zbudowania silnych podstaw finansowych; - Skontaktować się z najbardziej wpływowymi stronami i zakomunikować im o projekcie. To pozwoli na stworzenie poczucia otwartości i zwiększy ich zaangażowanie; - Stworzyć ramy monitorowania finansów i wprowadzić stałe terminy. Więcej praktycznych aspektów z zakresu zarządzania finansami zostało omównionych w publikacji INTERACT HANDBOOK on TERRITORIAL COOPERATION & PROJECT MANAGEMENT, 2007. Page 54 of 101 Poniżej zamieszczono osiem najważniejszcych wskazówek dotyczących tego, jak uniknąć problemów związanych z zarządzaniem finansami: 1. Załóż oddzielne rachunki do prowadzenia finansów projektu lub przynajmniej zagwarantuj to, aby każdy z systemów księgowania partnerów umożliwiał jasne rozdzielenie kosztów związanych z projektem od innych wydatków. Wizyty kontrolne mogą czasami ujawnić brak zachowania tego podstawowego wymogu. W takich sytuacjach nie ma dowodów na to, które z kosztów związane są z danym projektem i dlaczego. Prawdopodobnie następstwem tego będzie nieuznanie za kwalifikowalne znacznej części wydatków projektu. 2. Zaangażuj manadżera finansowego partnera od początku projektu. Organizacje posiadają swoje własne systemy i procedury zarządzania. Wszyscy partnerzy powinni sprawdzić czy są one zgodne z wymogami programu i systememami ewidencjonowania przygotowanymi na potrzeby projektu. 3. Zapewnij audyt. Wszyscy partnerzy muszą przechowywać wszystkie faktury. Dokumentami potwierdzającymi podejmowanie różnych działań są listy czasu pracy dla personelu zatrudnionego w niepełnym wymiarze czasu pracy i wyliczeń kosztów ogólnych. Kiedy brakuje tych dokumentów, poniesione koszty nie zostaną uznane. 4. Odpowiednio długo przechowuj dokumenty, abyś mógł z nich skorzystać we właściwym czasie. Wizyty kontrole są zazwyczaj zapowiedziane z dwutygodniowym wyprzedzeniem. Musisz mieć pewność, że posiadasz wszystkie niezbędne dokumenty. Brakującymi dokumentami są często umowy i poświadczenia określające procedury związane z zamówieniami publicznymi. Jeżeli nie jesteś w stanie ich przedstawić, będzie to znaczało, że nie postępowałeś zgodnie z ich zapisami. 5. Powinieneś wiedzieć, jakie są narodowe progi zamównień publicznych w każdym z krajów partnerskich. Progi zamówień publicznych wymagają od organizajci publicznych stosowania procedury przetarowej, zapytania ofertowego lub innej formy zamównienia w celu dostarczenia przez adresata, do którego jest ona skierowana produktu bądź usługi. Progi stworzono z myślą o promocji wolnego i otwartego rynku oraz uzyskaniu najkorzystniejszej ceny. Istnieją trzy kwestie, które powinny być brane pod uwagę w kontekście zamównień publicznych. W przypadku bardzo małych kontraktów nie trzeba stosować procedury przetargowej. W większych stosuje się formę zapytania ofertowego, gdzie bierze się pod uwagę (ocenia) mniejszą liczbę ofert. W kontekście największych zamównień trzeba zastosować procedurę postępowania przetargowego zgodną z odpowiednimi przepisami. Przytoczone tutaj pojęcia „mały” i „duży” są względne (istnieją spore różnice pomiędzy wartościami progowymi zamównień w różnych krajach, wpływające na to, która z procedur zostanie zastosowana). W niektórych państwach postępowanie Page 55 of 101 przetargowe jest wymagane w odniesieniu do niskich kwot wartości zamówienia, w związku z czym menadżerowie projektów powininni być świadomi mogących się z tym wiązać opóźnień w realizacji przedsięwzięcia. Należy przestrzegać wartości progowych i postępować zgodnie z procedurami - nie można dzielić zamównienia na mniejszcze części, aby obejść przepisy. Jeśli podejmuje się decyzję o udzieleniu zamównienia na produkt lub usługę trzeba być w stanie udowodnić, że postąpiło się właściwie (zgodnie z przepisami). Zazwyczaj brakuje dokumentów, które potwierdzałyby należyte przeprowadanie postępowania, a partnerzy argumentują najczęściej wybór danej oferty tym, że nie znali nikogo innego kto mógłby dostarczyć dany produkt bądź usługę. Takie działanie nie jest w żadnym wypadku akceptowalne – jego następstwem będzie 100% prawdopodobieństwo uznania za niekwalifikowalną całości kwoty objętej postępowaniem. 6. Przeprowadzaj jedynie działania w obszarze wsparcia. W przyszłych programach może nastąpić pewne odstępstwo od tej reguły, jednak będzie lepiej, jeżeli upewnimy się czy w ramach danego programu jest to możliwe czy nie. Bez względu na interpretację, działania które zamierzamy prowadzić poza obszarem wsparcia powinny być uwzględnione we wniosku projektowym. Gdyby tak się nie stało, trzeba koniecznie poczekać na zatwierdzenie projektu, zanim zostaną podjęte jakiekolwiek czynności poza obszarem wsparcia, lub po to, aby jeżeli będzie to możliwe zostały uznane za kwalifikowalne. Dotyczy to na przykład podróży na konferencje i seminaria, których miejsca organizacji znajdują się poza obszarem wsparcia. 7. Unikaj szarych stref. Czasami istnieje pokusa, aby nagiąć zasady lub nadinterpretować wytyczne programu. Jednak w razie wątpliwości pytaj o to, czego nie rozumiesz i uznawaj wytyczne programów. Należy wspomnieć, że są one zazwyczaj napisane trudnym do zrozumienia językiem. 8. Raportuj wyłącznie rzeczywiście poniesione koszty, które są bezpośrednio związane z realizacją projektu. Musisz być zdolny do udowodnienia tego, że wszystkie koszty przedstawione w raporcie zostały poniesione i zapłacone oraz to, że były niezbędne do realizacji projektu. Wszystkie koszty, które nie spełniają powyższych kryterów będą prawdopodobnie traktowane jako próba oszustwa i spowodują poważne konsekwencje. Źródło: INTERACT HANDBOOK on TERRITORIAL COOPERATION & PROJECT MANAGEMENT, 2007. Kwestie międzykulturowe koncentują się na powiązaniach z pieniądzem oraz zarządzaniu budżetem, na pierwszeństwie danym budżetowi w procesie podejmowania decyzji po to, aby móc rozwijać (lub nie) projekt, na potencjale finansowym partnerów, a także na umiejętnościach negocjacyjnych, które nie są niczym innym niż specyficzną formą komunikacji. Page 56 of 101 Analiza poniższego przykładu pokazuje sytuację międzykulturową odnoszącą się do zagadnienia finansowania projektu transgranicznego opublikowaną w „Międzykulturowym przewodniku dla moderatorów spotkań transgranicznych” „Problematyka poznawcza i afektywna dotycząca uczestników” („Co myślą inni?”): Studium przypadku z francusko-niemieckiego pogranicza Członkowie Komitetu Starującego powoływani przez instytcje narodowe spotykają się regularnie po to, aby dyskutować na temat różnych aspektów i wspólnych kroków związanych z projektem transgranicznym. Są oni nominowani przez swoje rządy w Niemczech i we Francji. W porządku obrad zebrania jeden z punktów brzmi: każdy z partnerów powinien zająć stanowisko odnośnie do propozycji projektu Interreg III, które otwiera nowe możliwości finansowania. Delegacja z Niemiec zabrała głos i wyraziła „stanowisko Landu Badenii Wirtembergii”. Jej przedstawiciele podkreślili, że dostępność zasobów jest bardzo ograniczona. Każdy z uczestniczących przedstawił stronie francuskiej stanowisko swojego rządu i podkreślił zainteresowanie obecną propozycją. W kontekście finansowania przedstawiciele strony francuskiej wyjaśnili, że rozwiązanie można byłoby znaleźć w trakcie dalszego rozwoju projektu. Przedstawiciele strony niemieckiej stwierdzili, że nie będą wychodzić poza obecne ramy projektu do momentu, aż kwestia finansowania nie zostanie wyjaśniona. Obecna sytuacja powoduje impas. Niemiecki punkt widzenia: Francuzi nie są w stanie się kontrolować tak, by mówić jednym głosem, w związku z czym wydaje się, że nie odbyli oni wcześniej między sobą żadnych konsultacji, co oznacza, że nie przygotowali się do spotkania. Francuzi nie mają ewidentnie poczucia rzeczywistości: jak wyobrażają sobie przeprowadzenie projektu, jeśli nie mają wyjaśnionych kwestii finansowych? Ponadto dostępne finanse są czynnikiem decydującym, który będzie determinował skalę projektu. To pytanie, nad którym należy się pochylić. Francuski punkt widzenia: Niemcy są po przeciwnej stronie i nie ma żadnej możliwości, aby z nimi podyskutować. To z pewnością kraj autorytarny, w którym dominuje kolektyw: szkoda, że nie można uzyskać opinii od poszczególnych członków Komitetu, które mogłyby pozwolić nam odkryć potencjał projektu lub rozważyć wspólną strategię. Niemcy trzymają się kurczowo stanowiska odnośnie do cięć w budżecie i wahają się przystąpić do projektu pomimo, że jest to obiecujący pomysł, eksponujący synergię pomiędzy naszymi wydziałami. Z pewnością mógłby zostać dofinansowany. Perspektywy interpretacji: A) Pierwsza główna różnica powodująca blokadę spotkania: Niemcy mówią jednym głosem: dla nich celem spotkania jest osiągnięcie konsensusu pomiędzy dwoma dalegacjami. Aby ułatwić proces, przedstawiają wspólny punkt widzenia i oczekują tego samego od delegacji partnerskiej. Kultura konsensusu jest tutaj bardzo obecna. Page 57 of 101 Francuzi potrzebują mieć z kolei przegląd różnych punktów widzenia powyższego zagadnienia. Na tym etapie projektu przeważa kultura „braku zgody”, różnorodność spojrzeń nie ma w żadnym wypadku wpływu na pomysł dotyczący wspólnego projektu, co więcej raczej go wzbogaca. B) Druga główna różnica: Niemcy i Francuzi mają niewątpliwie różne pomysły i podejścia do projektu: Dla Francuzów: projekt jest faktyczną realizacją pomysłu poprzez maksymalne wykorzystanie zasobów i środków („projekt” odnosi się do „projekcji”, a przez to do poprawy, działania ponad to, co jest obecnie). W fazie rozwoju istotną rolę odgrywa kreatywność i odmienność poglądów, które muszą być wyrażone zanim będzie mowa o finansach. Odbywa się to poprzez dyskusję, w której dwie grupy mogą ze sobą konkurować, ale również w tym samym czasie spotkać się, poznać i uznać siebie nawzajem. W wymiarze ekonomicznym oznacza spontaniczne odkładanie spraw na bok i zajmowanie się nimi później. Dla Niemców: spotkanie jest postrzegane w sposób pragmatyczny; odniesienie ekonomiczne jest bezpośrednie i spontaniczne: kwestie materialne są blisko związane z definiowaniem celów od początku fazy rozwoju projektu. Dobre zarządzanie kwestiami ekonomicznymi i praktycznymi gwarantuje sukces projektu. C) Dodatkowo trzecia główna różnica uniemożliwia odniesienie sukcesu projektu: Okazało się również, że różni przedstawiciele Komitetu nie byli tak samo kompetentni lub nie mieli takich samych uprawnień w podejmowaniu decyzji. Praktyczne konsekwencje w odniesieniu do współpracy pomiędzy wydziałami: Dwie konsekwencje: Przed zorganizowaniem spotkania dla dwunarodowego Komitetu powinny zostać sprawdzone rzeczywiste kompetencje uczestników, ich faktyczne uprawnienia do podejmowania decyzji oraz ich elastyczność. Wszak proces podejmowania decyzji oraz podział kompetencji są często różne w zależności od danego kraju. Czy członkowie spotkania posiadają swobodę w podejmowaniu decyzji czy też uczestniczą w spotkaniu, by jedynie odkryć lub rozwinąć coś, co i tak będzie przedłożone do zaopiniowania zewnętrznym decydentom? W tej sytuacji, ważne jest, aby wyjaśnić tę kwestię pozostałym uczestnikom, którzy nie są świadomi tego czynnika. Uczestnicy spotkania powinni mieć dostęp do informacji na temat obecnego stanu projektu oraz tego, z jakim etapem projektu będzie związane spotkanie. Niemniej jednak, nie jest to zazwyczaj wystarczające z uwagi na fakt, że w zależności od kultury narodowej informacja może być różnie interpretowana. Page 58 of 101 Opisany powyżej przykład powinien pozwolić uczestnikom na zadanie sobie następujących pytań: Kiedy powinniśmy rozmawiać o finansach? Jaki jest stosunek partnerów do budżetu? Kto jest upoważniony do rozmowy o finansach? Kto może decydować? Zadania menadżera projektu dotyczą aspektów budżetowych odnoszących się do następujących punktów: Zagwarantowania tego, aby każdy z partnerów opisał system rachunkowości, który sam stosuje; Dzielenie budżetów poszczególnych partnerów, a także wyszczególnienia zasad rachunkowości i kwalifikowalności wydatków; Rozwijania i zarządzania budżetem wielu partnerów; Zapewnienia zmiany budżetu projektu w księgowości każdego z partnerów; Uzgadniania warunków umowy z władzami lokalnymi partnerów oraz tymi, którzy finansowo wspierają przedsięwzięcie; Stosowania (jeżeli istnieje taka potrzeba) zasad rachunkowości dotyczących projektów współfinansowanych z programów europejskich; Sprawdzania wspólnie z wydziałami finansów, czy zostały spełnione wymogi władz lokalnych, jak i tych którzy finansowo wspierają przedsięwzięcie; Wyjaśniania zasad rachunkowości i przepisów charakterystycznych dla projektu; Prowadzenia rachunków projektu; Przedkładania rachunków w odpowiedniej formie; Sporządzania bilansów; Gromadzenia i kontrolowania ewidencji dokumentów; Negocjowania terminów podwykonawstwa z partnerami; Włączania wszystkich istotnych szczegółów do umów z podwykonawcami (obowiązki, pisemne protokoły i warunki finansowe); Gromadzenia i udostępniania niezbędnych dokumentów w celu przeprowadzenia kontroli finansowej; Kontrolowania charakteru i poprawności ewidencji dokumentacji. Powyższe zadania prowadzone są przez cały czas trwania projektu. Warto także podkreślić, że partnerzy muszą najczęściej zapewnić równowagę finansową projektu po obu stronach granicy. Powyższa równowaga może zostać osiągnięta przez użycie różnych form podziału (populacji, całkowitego budżetu projektu, itd.). Niemniej jednak, należy mieć świadomość, że udział finansowy jednej bądź drugiej strony w projekcie, może być mniejszy lub większy. Kluczem do tego jest jednak wspólna zgoda partnerów, co do przyjętego schematu postępowania. W przypadku braku równowagi odnośnie do finansowania, menadżer projektu powinien zagwarantować to, aby włączenie wszystkich partnerów w projekt pozostawało takie samo i aby wspólny interes przyświecał podejmowanym decyzjom. Page 59 of 101 VI. Struktury prawne i statuty Pytanie dotyczące struktury prawnej projektu jest często źródłem ożywionej dyskusji między partnerami. Istnieje kilka możliwych struktur transgranicznych, które zestawiono w tabeli poniżej. Należy zadbać o to, aby jeżeli nie jest to konieczne, nie „obciążać” projektu strukturą prawną: współpraca transgraniczna potrzebuje elastyczności; musi być zachowana zdolnośc do poruszania się między dwoma różnymi systemami prawnymi po to, by dostosowywać projekt do istniejących warunków i potrzeb. Poniższa tabela przedstawia różne struktury prawne w odniesieniu do współpracy transgranicznej występujące w obrzarze Górnego Renu, na pograniczu francusko-niemieckim. Zawarto w niej również zestawienie zalet i wad każej ze struktur, podając kilka praktycznych przykładów. Menadżer projektu może wykorzystać te informacje do zidentyfikowania struktur prawnych występujących na jego pograniczu i dostrzec ich związki z konkretnymi projektami. Struktura prawna5 Podstawa prawna Stowarzyszenie niezarejestrowane * Alzacja- Lotaryngia: art. 26-53 francuskoniemieckiego Kodeksu Ogólnego Jednostek Terytorialnych * Niemcy: art. 21-77 niemieckiego Kodeksu Cywilnego Stowarzyszenie zarejestrowane * Alzacja- Lotaryngia: art. 55-79 francuskoniemieckiego Kodeksu Ogólnego Jednostek Terytorialnych * Niemcy: art. 21-79 niemieckiego Kodeksu Cywilnego Europejskie Ugrupowanie Interesów Gospodarczych (EUIG) Rozporządzenie EWG nr 2137/85 z dnia 25 lipca 1985 Zgrupowanie Interesu Publicznego (ZIP) * Ustawa z dnia 6 lutego 1992 o administracji terytorialnej na terytorium Francji (ustęp IV) * Dekret z dnia 27 marca 1993 * Patrz: Okólniki ministra spraw wewnętrznych z dnia 6 lipca 1994 i 20 kwietnia 2001 Lokalna Spółka Gospodarki Mieszanej (LSGM) * Ustawa z dnia 6 lutego 1992 o administracji terytorialnej na terytorium Francji * Ustawa „Solidarność i ożywienie obszarów miejskich” z dnia 13 grudnia 2000 5 Ponadto w ramach przedstawionych struktur, istnieje możliwość tworzenia fundacji transgranicznej. Niemniej jednak przepis ten dotyczy wyłącznie francuskiej części pogranicza. Na chwilę obecną nie istnieje tego typu instytucja. Page 60 of 101 * Ustawa o zmianie statutu Lokalnej Spółki Gospodarki Mieszanej z 2 stycznia 2002 * Patrz: okólniki z 20 kwietnia 2001 Lokalne Ugrupowanie Współpracy Transgranicznej (LUWT) * Art. 11-15 Umowy z Karlsruhe z dnia 23 stycznia 1996 pomiędzy Francją, Niemcami, Szwajcarią i Luksemburgiem * Umowa pomiędzy Francją i Belgią z dnia 16 września 2002 Dystrykt Europejski * Ustawa z dnia 13 sierpnia 2004 o swobodach i odpowiedzialnościach lokalnych (art. 187) * Patrz: Okólnik wykonawczy z dnia 10 września 2004 Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej (EUWT) * Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie EUWT, obowiązujące od 1 sierpnia 2007 Ugrupowanie Współpracy Euroregionalnej * Struktura powstała na podstawie trzeciego protokołu dodatkowago do Ramowej Konwencji (UWE) Madryckiej o współpracy transgranicznej pomiędzy wspólnotami i władzami terytorialnymi. Protokół został podpisany w 2009 r. i wszedł w życie 1 marca 2013 r. (w przypadku Francji). 1 grudnia 2013 został ratyfikowany przez pięć państw: Francję, Szwajcarię, Niemcy, Ukrainę i Słowenię. Struktura prawna Zalety Stowarzyszenie niezarejestrowane Szybki i łatwy sposób tworzenia Niewielki formalizm Organizacja otwarta Otwartość na prywatne podmioty prawa Minimalne wymagania prawne Stowarzyszenie zarejestrowane Pełna zdolność do czynności prawnych (= możliwość zawierania umów, posiadania budżetu i siedziby, zatrudniania własnych pracowników, korzystania z dotacji publicznych) Elastyczny sposób zarządzania Podmioty prawne i osoby trzecie Organizacja otwarta Page 61 of 101 Gospodarczych (EUIG) Status wspólnotowy Elastyczne kontrole Niewielki formalizm Możliwość przystąpienia państwa Zgrupowanie Interesu Publicznego (ZIP) Powołane specjalnie na rzecz współpracy transgranicznej i zarządzania środkami INTERREG Struktura prawa publicznego posiadająca osobowość prawną Otwartość na prywatne podmioty prawa Europejskei Ugrupowanie Interesów Lokalna Spółka Gospodarki Mieszanej (LSGM) Lokalne Ugrupowanie Współpracy Transgranicznej (LUWT) Dystrykt Europejski Pierwotnie jako narzędzie zarządzania projektem (do prowadzenia działań budowlanych lub rozwojowych, bądź też działań prowadzonych przez urzędy o charakterze przemysłowym lub komercyjnym) Uczestnictwo samorządów lokalnych z Francji i zagranicy w kapitale Lokalnej Spółki Gospodarki Mieszanej może być równe Instrument zaprojektowany z perspektywy transgranicznej Podmiot prawa publicznego posiadający osobowość prawną i niezależność finansową Ochrona interesów członków z zagranicy Wszechstronne narzędzie: ◦ Koordynowanie procesu decyzyjnego ◦ Realizacja i wspólne zarządzanie obiektami i wspólnymi interesami lokalnymi (np.: wspólne zarządzanie systemem transportu miejskiego, zarządzanie terenami przemysłowymi, oczyszczalnią ścieków, składowaniem odpadów, tworzeniem przedszkoli i struktur związanych z kształceniem ustawicznym, itd.) Lokalne instytucje publiczne (szpitale, szkoły, biura turystyczne, itd.) mogą być członkami Dystrykt Europejski stanowi przeniesienie do prawa francuskiego zapisów umowy z Karlsruhe odnoszących się do Lokalnego Ugrupowania Współpracy Transgranicznej. Jego zalety są takie same, jak w przypadku Page 62 of 101 Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej (EUWT) Ugrupowanie Współpracy Euroregionalnej (UWE) ww. formy prawnej Dystrykt Europejski posiada dodatkowo dwie zalety ponad te, które występują w przypadku Lokalnego Ugrupowania Współpracy Terytorialnej: ◦ może być tworzony na wszystkich granicach francuskich ◦ jego członkami mogą być krajowe instytucje publiczne Osobowość prawna Wszechstronne narzędzie: ◦ Może być stworzone do zarządzania programami współfinansowanymi przez Unię Europejską, jak również do zarządzania projektami transgranicznymi ◦ Uwzględnia całe spektrum dotyczące współpracy transeuropejskiej: współpracę transgraniczną, transnarodową i międzyregionalną Możliwe jest tworzenie podmiotu prawa, który zarządza projektem transgranicznym w imieniu swoich członków Jeżeli UWE powołano jako część infrastruktury lub obiekt użyteczności publicznej, może stać się ono jej właścicielem i zarządcą w imieniu swoich członków Ten instrument prawny umożliwia tworzenie parterstw pomiędzy poziomem krajowym a władzami terytorialnymi z obu stron granicy Struktura prawna Wady Stowarzyszenie niezarejestrowane Nie posiada osobowości prawnej Decyzje nie są wiążące dla jego członków Stowarzyszenie zarejestrowane Stowarzyszenie powołane na gruncie prawa prywatnego nie może delegować uprawnień, które są w ręku samorządu lokalnego lub instytucji publicznych Europejskei Ugrupowanie Interesów EUIG musi mieć cel gospodarczy Nieograniczona odpowiedzialność swoich członków Gospodarczych (EUIG) Page 63 of 101 EUIG powołane na gruncie prawa prywatnego nie może delegować uprawnień, które są w ręku samorządu lokalnego lub instytucji publicznych Zgrupowanie Interesu Publicznego (ZIP) Ograniczony czas funkcjonowania (4-6 lat) Liczne kontrole w trakcie tworzenia i funkcjonowania Organiczony cel: cel musi być ustalony z góry (np. w ramach umowy współpracy) Zaprojektowane z punktu widzenia francuskiego szczebla narodowego ◦ Samorządy lokalne ze strony francuskiej muszą stanowić większość ◦ Żadne inne kraje z wyjątkiem państwa francuskiego nie mogą być jego członkami Lokalne Ugrupowanie Współpracy Transgranicznej (LUWT) LUWT może być tworzone jedynie w obszarze geograficznym objętym Umową z Karlsruhe i Umową pomiędzy Francją a Belgią Dystrykt Europejski Może być tworzony jedynie na terytorium Francji Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej (EUWT) Przepisy nie precyzują tego, czy EUWT jest systemem prawa publicznego czy prywatnego Ugrupowanie Współpracy Euroregionalnej Podstawy prawne dla UWE nie są wciąż (UWE) klarowne Do chwili obecnej nie powstało żadne UWE. Państwa, które ratyfikowały trzeci protokół dodatkowy, muszą dostosować przepisy wykonawcze, by móc zastosować protokół w odniesieniu do prawa krajowego Przyjęcie istotnych zmian w umowie oraz w karcie (które prowadzą do zmian w umowie) wymagają stworzenia nowych procedur w zakresie wydawania przez państwa zezwoleń, będących w zgodzie z procedurami dotyczącymi tworzenia UWE Struktura prawna Przykłady Page 64 of 101 Stowarzyszenie EuRegio SaarLorLuxRhin, nazywane „EuRegio” (1995) Stowarzyszenie Zrównoważonego Rozwoju Terytorium Trójnarodowego Aglomeracji Bazylei (2001) Europejskei Ugrupowanie Interesów Gospodarczych (EUIG) Do chwili obecnej powołano niewielką liczbę EUIG. Struktura to była wybierana celowo, z uwagi na brak innych możliwości podejmowania działań o charakterze projektów transgranicznych EUIG Euro-Institute (1993-2003) Zgrupowanie Interesu Publicznego (ZIP) ZIP niesie ze sobą dużo ograniczeń, w związku z czym jest rzadko stosowane ZIP zarządza programem INTERREG III A dla Regionu Zachodniej Saary-LotaryngiiPalatynatu Lokalna Spółka Gospodarki Mieszanej (LSGM) SAKM (Spółka Akcyjna z Kapitałem Miesza- Lokalne Ugrupowanie Współpracy Transgranicznej (LUWT) * LUWT jako struktura podmiotu zamawiajacego: nym) parku naukowego „la haute Borne” na pograniczu francusko-belgijskim (1997) LUWT „Centre Hardt-Rhin supérieur” (1998) LUWT „Wissembourg-Bad-Bergzabern” (2001) * LUWT jako struktury spełniające różne misje: Euro-Institute (2003) Regio PAMINA (2003) Dystrykt Europejski W chwili obecnej nie istnieje ani jeden Dystrykt Europejski Europejskie Ugrupowanie Współpracy Terytorialnej EUWT: Lille-Kortrijk-Tournai Eurometropolis (28.01.2008) W Europie realizowanych jest kilka dalszych projektów EUWT Ugrupowanie Współpracy Euroregionalnej Do chwili obecnej nie powstało żadne UWE. (UWE) Państwa, które ratyfikowały trzeci protokół dodatkowy, muszą dostosować przepisy wykonawcze, by móc zastosować go w odniesieniu do prawa krajowego Page 65 of 101 Planowanie pozwala na identyfikację róznych etapów projektu i zdefiniowanie roli wszystkich interesariuszy. Faza ta jest szczególnie istotna z punktu widzenia większych przedsięwzięć, takich jak: „Pôle Européen de Développement” (Europejskie Pole Rozwoju). Kiedy już stworzy się trwałe fundamenty projektu, można wówczas przystąpić do jego realizacji. VII. Przykłady „miękkich rozwiązań”: kontrakty, protokoły ustaleń, umowy i karty Z uwagi na złożoność projektu transgranicznego często stosuje się rozwiązania miękkie, by prościej i lepiej zarządzać zespołem projektowym. Być może na samym początku realizacji projektu, bardziej wygodne i mniej wymagające będzie posiadanie „jedynie” umowy partnerskiej, kontraktu, karty lub protokołu uzgodnień. Dzięki temu, aktorzy zapewnią naturalny rozwój współpracy bez dodatkowego obciążania projektu refleksją i pracą nad stworzeniem wspólnych ram prawnych. VIII. Wartość osoby trzeciej jako facylitatora - np. TEIN Partnerzy włączeni w projekt są rówież przedstawicielami interesariuszy swojej partii, organizacji, struktury. Biorąc powyższe pod uwagę, nie jest łatwo odejść od interesów swojej własnej organizacjii po to, by zidentyfikować wspólne cele i podążać za nimi. Osoba trzecia jako facilitator, który ma doświadczenie w realizacji projektów transgranicznych, jest wartością dodaną dla wsparcia rozwoju projektu, ponieważ: Potrafi koncentrować się na procesie współpracy oraz nadawać pracy i komunikacji kierunek, w którym każdy z partnerów może wnieść swój wkład do projektu; Potrafi zagwarantować to, że interesariusze tworzą wspólnie podstawy dla projektu; Nie będzie miał żadnego innego interesu w rozwoju projektu poza aspektami transgranicznymi i realizacją przedsięwzięcia; Angażuje się w taki sposób, aby zapewnić jakość, biorąc pod uwagę różne perspektywy oraz zagwarantować równy dostęp do informacji i procesu podejmowania decyzji; Pomaga przejść od (kulturowej) perspektywy i różnych punktów widzenia rozwoju projektu do szukania trzeciej drogi wyjścia z sytuacji, akceptowanej przez wszystkie strony uczestniczące w projekcie; Posiada przekrojową wiedzę na temat różnych kultur oraz systemów i pomaga interesariuszom znajeźć odpowiednie rozwiązania; Pełni role przewodnika i coacha, pomagając formalnie i nieformalnie interesariuszom w uczeniu się od innych partnerów, a także samych siebie; Potrafi motywować interesariuszy w chwilach stagnacji; Potrafi działać jako mediator, kiedy występują konflikty pomiędzy interesariuszami. Page 66 of 101 PYTANIA PRZEWODNIE Rozwój pomysłu na project Jaki jest udział każdego z partnerów w projekcie? Czy partnerzy znają wystarczająco dobrze kontekst innych (partnerów), aby móc w odpowiedni sposób planować projekt? Np. wiedza na temat sposobu organizacji administracji na szczeblu krajowym, regionalnym i lokalnym, umiejętności, obowiązków i zależności pomiędzy różnymi poziomami administracji. Czy partnerzy znają siebie nawzajem? Czy rozumieją wymogi/ograniczenia, które posiada druga strona. Np. poparcie polityczne, które trzeba otrzymać, zanim rozpocznie się jakiekolwiek działania, wymogi prawne, możliwości finansowe, możliwości organizacyjne, zasady i procedury obowiązujące w organizacji partnerskiej, zdolność do włączenia odpowiednich interesariuszy itd. Czy partnerzy stworzyli jakieś struktury decyzyjne, operacyjne, związane z oceną projektu transgranicznego? Jeśli tak, to jakie są to struktury i w jaki sposób funkcjonują? W jaki sposób prowadzona była oficjalna współpraca? Czy istnieje potrzeba posiadania zdefiniowanych źródeł / instrumentów finansowania (lub przynajmniej oferty, w ramach której można ubiegać się o dofinansowanie) w początkowej fazie rozwoju projektu (?), czy też istnieje potrzeba, aby partnerzy w pierwszej fazie utrwalili swoje przekonania odnośnie do pomysłu na projekt, a następnie szukali możliwości jego sfinansowania? Czy podczas spotkań zespołu transgranicznego ceniona jest kreatywność w celu rozwijania wspólnego pomysłu na projekt, czy partnerzy dążą raczej do tego, by być kreatywnymi, ale tylko w odniesieniu do swojego obszaru działań, przychodząc na spotkania z ustalonymi i dogłębnie sprawdzonymi planami działań? Cele Które z celów długo i średnioterminowych zostały określone? Czy istnieje możliwość, aby użyta terminologia została zrozumiana w różny sposób? Jakie cele operacyje zostały określone? Które z procesów prowadzą do zdefiniowania założeń, celów i działań? Page 67 of 101 Czy istnieją różne procedury wyznaczania celów? Np. trzeba włączyć osoby stojące wyżej w hierarchii lub nie? Ocena i wybieranie różnych wariantów Które z działań zostały zaplanowane? W jaki sposób? Czy partnerzy zdefiniowali strategiczny plan działań? Którzy to byli dokładnie partnerzy? W jaki sposób? Czy partnerzy zdefiniowali wspólne metody pracy? Jeśli tak, to dlaczego? W jaki sposób? Którzy dokładnie partnerzy podjęli decyzję w tej sprawie? Metody pracy Czy partnerzy preferują różne metody pracy? Np. chieliby/mają opór, aby używać technik kreatywnych, desk research, telekonferencji, konsultacji itd.? Czy istnieje zgoda pomiędzy pewną terminologią pracy tj. czy kwestie rozumiane są w ten sam sposób np. co to znaczy „przygotować koncepcję”? Czy partnerzy mają wspólne zdanie na temat tego, kiedy, gdzie i jak często mają się spotykać? Czy partnerzy chcą pracować „naprawdę wspólnie” czy też wolą podzielić się zadaniami, dać je drugiej stronie do przygotowania? Czy potrafią pracować wspólnie, czy istnieje raczej silna potrzeba całkowitego podziału (między partnerami) odpowiedzialności za każde zadanie? Czy spotkania zespołu transgranicznego są rozumiane jako wspólna reflekcja i okrągły stół do przemyśleń, oferujący przestrzeń do dyskusji itd., czy raczej tylko i wyłącznie jako miejsce podejmowania decyzji, gdzie każda ze stron prezentuje swoje własne stanowisko? Definiowanie: - Pakietów roboczych, - Ról i odpowiedzilności - Ram czasowych i kamieni milowych Czy partnerzy zdecydowali, aby zespół operacyjny brał udział w realizacji projektu? Jeśli tak, to w jaki sposób dokonano wyboru członków zespołu? (profil, kwalifikacje, szczególne umiejętności, zespół dwunarodowy, itd.). W jaki sposób zostali oni przygotowani i ukształtowani do tego, by pracować Page 68 of 101 transgranicznie? Jak byli nadzorowani? Jaki był ich zakres pracy (cały etat czy pół etetu) i jakie ramy prawne uwzględniał? W jaki sposób zostali wybrani? Czy członkowie zespołu posiadają swobodę w podejmowaniu decyzji czy też uczestniczą w spotkaniu, jednynie w celu zbadania lub rozwinięcia czegoś, co i tak będzie przedłożone do zaopiniowania zewnętrznym decydentom? Czy pomiędzy poszczególnych partnerów zostały rozdzielone zadania? Jeśli tak, to z zastosowaniem jakich metod? W jaki sposób zostało to wdrożone i na jakim etapie współpracy? Czy istnieje jasny podział ról i odpowiedzialności w szczególności należy zadać pytanie, kto wydaje polecenia? Jak wygląda zgranie poszczególnych aktorów, uwzględniając ich różne środowiska kulturowe? W jaki sposób partnerzy ustalili ramy czasowe? Czy mieli oni różne podejścia do zarządzania czasem? Jeśli tak, to czy zostało to uwzględnione w ustalonych przez nich ramach? Które ze wskaźników zostały wybrane? W jaki sposób? Zgodnie z którym systemem (ami)? Finanse i budżet W jaki sposób partnerzy zdefiniowali możliwości finansowania? Kiedy zaistniala potrzeba rozmowy o finansach? Kto jest upoważniony do rozmowy na temat finansów? Kto może decydować? Czy niektórzy z partnerów przedstawili jakieś pomysły w odniesieniu do wcześniejszych doświadczeń związanych z zarządzaniem projektami transgranicznymi? Czy partnerzy dostosowali projekt do kryteriów kwalifikowalności wynikających z danego programu, by mieć większe szanse na dofinansowanie? W jaki sposób podjęto się planowania finansów w projekcie? Z uwzględnieniem jakich sytemów? W jaki sposób przeprowadzono prognozowanie finansów? Jak podzielono budżet między partnerami? I jak przebiegły negocjacje? Na jakim etapie projektu? WSKAZÓWKI DYDAKTYCZNOMETODYCZNE I TECHNIKI KREATYWNE Macierz Polityka - Opcja Page 69 of 101 WSKAZÓWKI PEDAGOGICZNE Trenerzy powinni zaprezentować przykład możliwości finansowania współpracy transgranicznej w ich regionie z punktu wiedzenia grupy docelowej, która jest szkolona - np. INTERREG VA. Można to zrobić na przykładzie Programu Operacyjnego, wyjaśniając sposó jego funkcjonowania i czyhające na realizatorów projektu pułapki. PUDEŁKO MIĘDZYKULTUROWE Wyzwania międzykulturowe stojące przed interesariuszami w fazie zarządzania i planowania projektu: Stawienie czoła rożnicom kulturowym w zakresie zarządzania czasem i komunikacją oraz akceptowanie różnić jako takich (lub postrzeganie ich jako mocnej strony). Uczenie się i rozumienie zachowania partnera. Rady i wskazówki dotyczące przyspieszania procesu międzykulturowego: ta faza jest często etapem, gdzie interesariusze osiągają granicę akceptacji różnic i kiedy rodzą się konflikty. To również faza, w której zatrudniają facylitatora / mediatora, jeżeli go wcześniej nie mieli. Na tym etapie ważne jest także ograniczenie oczekiwań w zakresie rezultatów i danie przestrzeni do przetwarzania, komunikowania i mediacji oraz do celebrowania i przypominania sobie wspólnych celów, korzyści płynących ze wspólnej pracy, wartości dodanej współpracy. Jest to prawdopodobnie faza, w ktorej podejścia kreatywne będą potrzebne do tego, aby znaleźć nowe drogi wspólnej pracy oraz gdzie może okazać się ważne sprzyjanie pozytywnemu i konstruktywnemu nastawieniu. Ważne: Aby dowiedzieć się więcej na temat planowania projektu transgranicznego i tego, co jest w nim istotne z punktu widzenia polsko-czeskiego pogranicza, przeczytaj koniecznie rozdział 3 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO” oraz rozdział 3 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO – ĆWICZENIA”. Page 70 of 101 Rozdział 4: Realizacja projektu transgranicznego Na tym etapie spotykamy się z realizacją projektu oraz testowaniem partnerstwa. Zadaniem managera projektu jest znalezienie równowagi pomiędzy rezultatami, które powinny być zgodne z celami projektu; a interesem grupy, ponieważ atmosfera pracy wpływa na wyniki pracy grupy oraz osobowością każdego członka zespołu w ramach partnerstwa, jako że członek zespołu nie powinien zatracać swojej indywidualności na tle grupy i vice versa grupa nie powinna zostać zdominowana przez danego jej członka (BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence (Miedzykulturowe kompetencje), Sauerländer Bildung, 2002). Manager projektu posiada kluczową pozycję, aby ułatwiać i umożliwiać efektywne interakcje. Warto podkreślić różnorodność kwestii jakie musi on rozważyć czy zrównoważyć. Należeć do nich mogą sprawy techniczne, merytoryczne lub personalne takie jak: - organizacja i monitoring pakietów prac oraz działań projektowych - nadzorowanie postępu prac zmierzających do osiągania celów projektu oraz ustalonych zasad funkcjonowania i rozwoju planu projektu - stworzenie odpowiedniego podziału prac - tj. opracowanie i wdrożenie planu realizacji projektu zgodnie z umiejętnościami, posiadanymi przez partnerów - zapewnienie odpowiedniej wydajności pracy członków zespołu w stosunku do wielkości zapotrzebowania - oszacowanie (dodatkowych) potrzeb w zakresie szkolenia (zarządzania projektem, komunikacji międzykulturowe, itp.) w celu zapewnienia owocnej współpracy - bieżąca administracja i sprawozdawczość projektowa - stała kontrola zgodności z zasadami finansowania - moderowanie partnerstwa, przygotowywanie i prowadzenie spotkań zespołów - kapitalizacja oraz komunikacja związana z doświadczeniami i osiągnięciami projektowymi - utrzymywanie interpersonalnej i międzykulturowej dynamiki i w razie potrzeby interweniowanie - itp. Kluczową umiejętnością niezbędną we wszystkich kwestiach prowadzącą do prawidłowej realizacji projektu jest zdolność do efektywnego komunikowania się tzn. przystosowanie się do realiów, zachowania się osób zaangażowanych w jego wdrażanie (zespołu projektowego, jego poszczególnych członków, uczestników, fundatorów, grupy docelowej itp.), do konkretnych reguł/zasad oraz środowiska instytucjonalnego – zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego (patrz Rozdz. 6, temat 4) Manager projektu powinien kierować grupą zgodnie z zasadami ustalonymi w trakcie etapu planowania (które mogą ulegać modyfikacjom, za zgodą partnerów, spełniającym aktualne wymogi projektu bądź też samych partnerów). Umożliwia to zapobieganie i unikanie ewentualnych, Page 71 of 101 przyszłych konfliktów. Celem managera projektu jest umożliwienie grupie skierowania całej swojej energii na realizację powierzonych zadań w ramach realizacji projektu. W celu osiągnięcia powyższego szczegółowo zbadaliśmy następujące dwie kwestie: I. Podstawy zarządzania zespołem/jednostkami oraz istota zasad projektowych II. Sposoby opracowywania metod motywacji otoczenia projektu transgranicznego oraz umiejętność współdziałania z różnorodnością kulturową w trakcie zarządzania projektem transgranicznym. I. Podstawy zarządzania zespołem/jednostkami oraz istota zasad projektowych Zarządzanie kapitałem ludzkim w kontekście narodowym nie zawsze jest łatwe. Natomiast w kontekście transgranicznym komplikuje się jeszcze bardziej w wyniku pewnych, dodatkowych utrudnień. Na przykład rzadko się zdarza, aby personel zatrudniony w projekcie pracował „fizycznie” w tym samym miejscu. Często jest on rozproszony w wielu instytucjach partnerskich po obu stronach granicy. Podobnie jak osoby finansujące projekt, które na co dzień zajmują się także innymi sprawami. W kontekście tym zastanawiającym jest, iż umiejętność pracy w projekcie transgranicznym wpisana została do zwykłego zakresu obowiązków. Jak zarządzać zespołem, który pracuje w różnych organizacyjnych i kulturowych strukturach? Manager projektu transgranicznego powinien radzić sobie z różnorodnością oraz odległościami w ramach swojego zespołu - odległościami ze względu na fakt, iż członkowie zespołu nie przebywają fizycznie w jednym miejscu, co oznacza, iż bezpośrednie dyskusje, negocjacje, procesy podejmowania decyzji, wymiany zdań, opinii itp. powinny odbywać się podczas dwu- lub trzygodzinnych spotkań lub w trakcie komunikowania się za pomocą technologii informatycznych (poczta elektroniczna, telefon, wideokonferencje, platformy itp.). Te ograniczenia komunikacyjne stanowią specyfikę i wyzwanie podczas realizacji projektu transgranicznego: bezpośrednie rozmowy i wymiana zdań, opinii (ułatwiające komunikację) zostały zredukowane do czasu spotkań większość wymiany zdań, opinii odbywa się w formie pisemnej (również z powodu barier językowych oraz trudności związanych z komunikacją na odległość w obcym języku) język pisany „ogranicza” porozumiewanie się do faktów i cyfr, co jest odbierane przez ludzi różnych kultur, przyzwyczajonych do bezpośrednich relacji i języka ciała, jako chłodne, formalne pozbawione emocji waga i znaczenie pisemnego języka, w porównaniu z mówionym może różnić się w zależności od kultury, a to powodować dodatkowe nieporozumienia zastosowanie, umiejętność i zdolność do porozumiewania się za pomocą technologii informacyjnych również może się różnić w zależności od kultury i uniemożliwiać właściwe zarządzanie informacją w projekcie. Page 72 of 101 Określenie czasu (kiedy), miejsca (gdzie) i osoby (kogo), którą należy poinformować, podobnie jak dostępu do strategii informacyjnych bywa różne w różnych kulturach. Dlatego też, zaleca się szczegółowo zdefiniować zadania, role, procedury i struktury, jak również zasady i standardy wspólnej pracy oraz wyraźnie dać do zrozumienia, iż poszczególni partnerzy projektu i (następnie) osoby indywidualne zaangażowane w realizację projektu transgranicznego powinny stosować się do tych zasad. Najlepiej gdy, ta informacja zamieszczona jest w umowie partnerstwa/liście intencyjnym/podręczniku projektowym, na podstawie którego funkcjonują manager projektu oraz poszczególni członkowie zespołu projektowego. Jakkolwiek należy mieć na względzie, iż każdy z partnerów może inaczej rozumować wspólne zasady oraz odmiennie pojmować ich interpretację, a nawet jak ściśle powinny być one przestrzegane i stosowane. Omawiana dokumentacja może również pomóc wyeliminować problematyczne szczegóły projektów transgranicznych, takie jak: łączenie dwóch systemów narodowych, wolontaryjny charakter współpracy transgranicznej oraz niejasne/nierzeczywiste struktury hierarchiczne pomiędzy członkami zespołu a ich instytucjami. Jeżeli personel projektu posiada jasną, przejrzystą dokumentację dotyczącą obowiązków o wiele łatwiej jest zapewnić odpowiednią efektywność. W związku z powyższym zespół powinien opracować wspólne zasady projektowe, objaśnić sposoby egzekwowania przestrzegania tych zasad oraz przedstawić konsekwencje ich naruszenia. Problemy wymagające zastosowania którejś z zasad mogą być różnorodne – jak np. przyczyny związane z uczestnikami: niewystarczający zespół lub zbyt mało czasu, antyspołeczne zachowania itp. lub przyczyny instytucjonalne, dotyczące zarządzania tj. brak wsparcia, zmiana celów politycznych, błędy w planie projektu. Na zakończenie warto podkreślić istotę wrażliwego kulturowo zarządzania informacją (brania pod uwagę, iż różnice kulturowe objawiają się również w sposobach przekazywania i otrzymywania informacji), w celu zapewnienia każdemu dostępu do niej i umożliwienia udziału oraz wnoszenia swojego wkładu w zakres pracy zespołu określonego dla wspólnego projektu. Materiał do przemyśleń... Zapewnienie stosowania zasady fair play w trakcie realizacji projektu – wprowadzenie zasad projektowych Zachowania antyspołeczne – jaki rodzaj zachowań oznaczają? Lekceważenie celu projektu Nieprzestrzeganie harmonogramu projektu Samowolna praca bez konsultacji z zespołem Pokrywanie kosztów i płacenie faktur według własnego uznania … Ta lista może być uzupełniania przez każdy zespół projektowy, ponieważ niektóre nakazy i zakazy uwarunkowane są kulturowym środowiskiem projektu itp. Page 73 of 101 Jak uniknąć zachowań antyspołecznych? Racjonalnie Rozdzielić środki (pieniądze!) sprawiedliwie pomiędzy tych, którzy pomagają w osiągnięciu celów projektu Doceniać i okazywać uznanie Odpowiednio się komunikować Używać raczej „Mój zespół i ja” lub „Aleksander, Paweł i ja osiągnęliśmy” niż „Ja to zrobiłem” lub „Ja i mój zespół pracowaliśmy nad” Motywacyjnie - psychologicznie Motywować członków zespołu Ustalić zakres obowiązków i hierarchię w projekcie Wprowadzić obieg sprawozdań Skupić się na rezultacie projektu – wskazać korzyści dla wszystkich Opracować harmonogram obiegu sprawozdań Stworzyć atmosferę szacunku w zespole SŁUCHAĆ – MYŚLEĆ – MÓWIĆ – DZIAŁAĆ Konsekwencje nieprzestrzegania zasad przez członka zespołu I. Usunięcie jej/jego z zespołu. Pozostawienie jej/jego w zespole nie ma sensu. II. Jej/jego obecność w zespole będzie oznaczała… … utratę autorytetu managera projektu … że naruszanie zasad pozostaje bez konsekwencji … że można dalej funkcjonować nie przestrzegając zasad III. Jeżeli ktoś utrudnia managerowi projektu usunięcie członka zespołu projektowego należy … zrezygnować z odpowiedzialności za projekt nie kontynuować go bez przynajmniej zapewnienia osób z najwyższego szczebla gwarancji nie ponoszenia odpowiedzialności za powstałe konsekwencje itp. Umiejętności manager projektu Zarządzanie projektem jest nie tylko kierowaniem, ale również procesem społecznym! „Jeśli chcesz zbudować statek, nie gromadź ludzi, by zbierali drewno i nie organizuj im pracy, ale wzbudź w nich tęsknotę za rozległym i niekończącym się morzem” Antoine de St.-Exupery Manager projektu musi posiadać społeczne i personalne umiejętności – wzmocnij je! Page 74 of 101 Umiejętność tworzenia ZESPOŁU projektowego z ludzi wywodzących się z różnych środowisk, posiadających różne plany i zdolności Rozwinięcie umiejętności dostrzegania „ukrytych sygnałów” członków zespołu Szerokie spojrzenie na wszystkie kwestie związane z projektem: fakty i liczby, członkowie zespołu, otoczenie projektowe Źródło: Prof.Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg(Uniwersytet Nauk Stosowanych w Ludwigsburgu) ; Project Management Training DANTE4PA (Szkolenie z zarządzania projektowego) II. Sposoby opracowywania metod motywacji otoczenia projektu transgranicznego oraz umiejętność współdziałania z różnicami kulturowymi w trakcie zarządzania projektem transgranicznym. Style zarządzania, oczekiwania w stosunku do managera bardzo różnią się w zależności od kultury. Pozycja managera względem pozostałych członków zespołu, zaangażowanie uczestników, hierarchiczny dystans, przepisy, metody podejmowania decyzji to są kwestie, które różnicują poszczególne kultury. Idealny styl zarządzania nie istnieje; jest on zależny od członków zespołu. Istotne jest aby manager skutecznie kierował zespołem, by ten wykonywał zadania, wdrażał projekt aż do samego końca. Aby to osiągnąć najpierw musi on znaleźć sposoby motywowania uczestników oraz stworzyć atmosferę zaangażowania w pracę nad projektem. Kluczowe pytanie to: Jak zmotywować ludzi i sprawić by zaangażowali się w pracę nad projektem transgranicznym? Zaangażowanie to indywidualna cecha, umiejętność każdego człowieka. Zaangażowanie samo w sobie może mieć różne podstawy, przyczyny jak np. ze względu na rodzaj zadania, przynależność do zespołu, organizacji/projektu lub też przychylny stosunek do rezultatu czy wizji.6 Co więcej, wśród poszczególnych osób wyróżniamy określone wzorce zaangażowania, a mianowicie: afektywne, normatywne i interesowne. Ponadto, spotykamy wzorzec zaangażowania, które można określić jako „pod przymusem” w sytuacji, gdy osoba jest zmuszana lub też czuje przymus zrobienia czegoś. Systematyczna obserwacja tego zjawiska umożliwia managerowi projektu oraz zaangażowanym organizacjom określić różne metody/techniki motywacji zaangażowania członków zespołu oraz zachęcania do wykazania się swoimi umiejętnościami. Niniejszy temat II omawia trzy podstawowe typy zaangażowania i sposoby zastosowania ich w transgranicznej rzeczywistości: 6 Gmür / Thommen, Human Resource Management (Zarządzanie zasobami ludzkimi), Strategien und Instrumente für Führungskräfte und das Personalmanagement, S.212 Versus Verlag AG, Zürich 2006 Page 75 of 101 Zaangażowanie afektywne Zaangażowanie afektywne jest oparte na pozytywnym nastawieniu do organizacji i/lub pracy. Jego podstawą są uczucia i emocje takie jak duma, szczęście, sympatia czy wdzięczność. Ten rodzaj aktywności może wynikać z przychylnego postrzegania pracownika organizacji, projektu, konkretnego rezultatu, produktu, czy też dobrych relacji/przyjaźni z uczestnikami/kierownictwem. W kontekście transgranicznym trwałe, wiarygodne i solidne relacje są podstawowym warunkiem pomyślnej współpracy. W związku z powyższym, zaleca się managerom projektów, aby tworzyli warunki sprzyjające powstawaniu aktywnych zespołów – szczególnie w początkowych etapach projektu tzn. po raczej mało aktywnym okresie podejmowania decyzji, pomiędzy złożeniem wniosku a rozpoczęciem realizacji projektu. Równie istotne jest stworzenie atrakcyjnych warunków pracy; otwarte, dobrze przemyślane i wyrażające wolę współpracy przywództwo z pewnością w tym pomoże. Zaangażowanie normatywne Charakterystyczne dla tego wzorca jest zobowiązanie moralne osoby. Zaangażowanie moralne może mieć swoje korzenie w określonym zadaniu, wizjach lub wartościach organizacji lub też w relacjach z pracownikami, członkami/kierownictwem danej organizacji. Ten rodzaj aktywności jest wynikiem procesu uspołecznienia w organizacji przejawiającym się lojalnością. Zaangażowanie normatywne mieści się pomiędzy zaangażowaniem afektywnym a przymusem. Możne je opisać w ten sposób: Osoba czuje przymus zrobienia czegoś i jest emocjonalnie związana ale to zobowiązanie odnosi się do wyższych (moralnych) wartości.7 Jakkolwiek poziom tego zaangażowania zależy od stopnia integracji tej osoby w projekcie/organizacji oraz łańcucha wartości dodanych. Co to oznacza dla angażowania się w projekt transgraniczny? Warto zapamiętać: Początek każdego działania transgranicznego jest niewykorzystanym potencjałem lun konkretnym problemem na obszarze pogranicza, którym należy się wspólnie zająć. Dlatego też ważnym jest, aby odnosić się do tych (wyższych) powodów realizacji zadań, tym samym wzmacniając zaangażowanie. Komunikacja, ocena oraz docenianie/chwalenie są niezbędne do pełnej integracji uczestnika projektu. Co więcej, zaleca się managerom projektów aby przekazywali jasne, jednoznaczne obowiązki partnerom projektowym, co wpłynie wzmacniająco na zaangażowanie normatywne. Nie należy zapominać, iż niezwykle istotnym jest to, aby każdy z uczestników miał przekonanie, iż jego zaangażowanie jest dobrowolne.8 7 Gmür / Thommen, Human Resource Management (Zarządzanie zasobami ludzkimi), Strategien und Instrumente für Führungskräfte und das Personalmanagement, S.212 Versus Verlag AG, Zürich 2006 8 Klimecki / Gmür, Personalmanagement 3. Auflage, S.338 Lucius & Lucius Verlag Stuttgart 2005 Page 76 of 101 Zaangażowanie interesowne Ten rodzaj zaangażowania oparty jest na rozważeniu zalet i wad danego działania w porównaniu z jego alternatywą. Zaangażowanie interesowne zasadza się na założeniu, że wady należy zaakceptować w przypadku gdy istnieje możliwość rezygnacji z tej aktywność w organizacji/projekcie. Powyższe założenie może mieć związek z aspektami finansowymi, ale także z pewnym prestiżem wykonywanej pracy, perspektywami kariery, stabilizacji/bezpieczeństwa stanowiska/pozycji lub też niezależności podczas realizacji zadań. W środowisku transgranicznym trudniej jest stymulować motywację wykorzystując gratyfikacje pieniężne, ponieważ większość realizowanych zadań finansowana jest ze źródeł publicznych. Pomimo tego, praca w projektach transgranicznych ma wiele do zaoferowania. Przykładowo daje możliwość rozwoju kariery tzn. niezwykłe warunki pracy i pozyskanie cennego doświadczenia (wyjście poza własne podwórko). Podsumowując, należy zwrócić uwagę, iż nie ma wyrazistych granic pomiędzy różnymi wzorcami zaangażowania. W praktyce istnieje kilka aspektów tworzących ten rodzaj aktywności. Zatem każdy wzorzec posiada własnym model funkcjonowania tak jak każdy człowiek posiada swoje motywy działania. Z punktu widzenia managerów projektów najkorzystniejszy wydaje się być pierwszy rodzaj zaangażowanie afektywne. Gdyż opiera się na w pełni niezależnej decyzji człowieka objawiającej się bardzo silnym zaangażowaniem, motywacją i lojalnością. Jednak we wszystkich stosowanych wzorcach istotne jest powszechne zrozumienie celów projektu, równy dostęp do informacji oraz możliwość pełnego uczestniczenia w jego realizacji. Wracając do wymiaru kulturowego zarządzania projektem transgranicznym, zaleca się dostosowanie stylu zarządzania do uczestników wdrażających projekt oraz kultur, których są przedstawicielami by osiągnąć możliwie jak najlepsze rezultaty projektu. W tym celu należy zapoznać się z następującymi, dwoma niezbędnymi warunkami: - Po pierwsze manager projektu powinien upewnić się, iż nie ma różnic w dostępie do informacji pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu projektowego oraz żadne informacje, dane nie zostały zatajone przed partnerem reprezentującym inną narodowość w projekcie. - Po drugie powinien on mieć świadomość, iż sposoby rozwiązywania problemów nie są jednakowe we współpracy interdyscyplinarnej, przykładem której może być wielonarodowy zespół projektowy. Wiele różnic pojawić się może jeszcze przed etapem wdrażania projektu tj. w trakcie wspólnej pracy w jednym miejscu oraz w stresie. W związku z tym, manager projektu powinien monitorować pracę, starać się przewidywać/rozumieć różnice od najwcześniejszego etapu oraz informować o nich zespół. Biorąc powyższe pod uwagę, warto zastanowić się na wspólnym opracowaniem metod rozwiązywania problemów. Ważne: Różne drogi prowadzą do upragnionego celu! Przeciwstawianie jednej metody drugiej nie rozwiązuje sprawy! Page 77 of 101 Aby osiągnąć swój cel manager projektów powinien dostosować styl zarządzania zarówno do swego kręgu kulturowego jak i pozostałych członków zespołu, którym kieruje. Zakres rodzajów stylów został określony: - formalny – nieformalny hierarchiczny – Primus inter pares konsultacyjny – bezpośredni paternalistyczny – indywidualistyczny werbalny – pisany ... Manager projektu powinien odnaleźć swój styl w tym różnorodnym wykazie stylów zarządzania. Zarządzanie zespołem projektu transgranicznego wymaga dużych zdolności do kierowania przystosowawczego. Manager projektu powinien również: Utrzymywać więzi pomiędzy partnerami: wygospodarować czas, aby wspomagać partnerów informować partnerów o charakterze i zakresie oferowanej pomocy wspierać partnerów w zakresie przepływu informacji, świadczonego poradnictwa, pomocy materialnej oraz innej powiadamiać partnerów w przypadku opóźnień lub innych problemów pomagać partnerom w rozwiązywaniu problemów. Modyfikacje planu projektu: reorientacja projektu jeżeli tego wymaga adaptacja lub zmiana harmonogramu poszczególnych części projektu w razie konieczności uzgodnienie, w razie potrzeby, nowego podziału obowiązków pomiędzy partnerami ocena i omówienie konsekwencji budżetowych wynikłych z reorientacji poinformowanie o zmianach w umowie osoby odpowiedzialnej za program (w przypadku gdy realizujemy projekt dofinansowany z programu) Materiał do przemyśleń... Jak dobrze zarządzasz dyferencjacją? Czy sprawdzasz założenia przed wprowadzeniem ich w życie? Czy uważasz, iż jest tylko jeden właściwy sposób działania lub też istnieje wiele odpowiednich metod osiągania tego samego celu? Czy przekazujesz to zespołowi? Page 78 of 101 Czy masz szczere relacje z każdym z członków zespołu, którym kierujesz? Czy czujesz się dobrze w kontaktach z nimi? Czy wiesz co ich motywuje, jakie są ich cele, jak chcą być postrzegani? Czy jesteś w stanie zareagować negatywnie? Również w stosunku do kogoś kto jest odmienny kulturowo od ciebie? Kiedy posiadasz wakaty, czy nalegasz na utworzenie zróżnicowanej komisji rekrutacyjnej oraz czynisz spore wysiłki aby grupa kandydatów starających się o te stanowiska była również różnorodna? Kiedy zatrudniasz nowego pracownika, czy poza omawianiem zakresu obowiązków oraz oczekiwań w stosunku do niego kierujesz także rozmowę na tematy kręgu kulturowego, kultury organizacji i niepisanych zasad? Czy wykazujesz chęć wysłuchania konstruktywnych uwag twojego zespołu odnośnie sposobów poprawy środowiska pracy? Czy wdrażasz propozycje zespołu i doceniasz ich wkład? Jak reagujesz w sytuacjach gdy członkowie twojego zespołu okazują brak szacunku innym jego członkom, jak np. niestosowane żarty, uprzedzenia lub obraźliwe słowa? Czy w dobrej wierze podejmujesz wysiłki aby osiągnąć cele, wspierające dyskryminowane grupy? Czy jesteś pewien, że przydziały zadań i możliwości rozwoju są równe dla każdego? PYTANIA PRZEWODNIE Zarządzanie: - Partnerstwo - Pakiety pracy i ramy czasowe - Budżet - Sprawozdawczość W jaki sposób została zorganizowana komunikacja pomiędzy strukturami transgranicznymi a tymi w ramach jednego państwa? Czy występuje regularna wymiana informacji? Jeżeli tak to na jakich zasadach? Czy język komunikacji odgrywał ważną rolę? W jaki sposób partnerzy łączyli projekt ze swoimi codziennymi nietransgranicznymi obowiązkami? W jaki sposób została przyjęta ta współpraca? Czy dostrzeżono różnice w metodach pracy poszczególnych partnerów? Jeżeli tak, jakie? Jak zdołano zintegrować te różne metody? Jakie rozbieżności pomiędzy odmiennymi (kulturowymi) systemami napotkano (różnice w systemach instytucjonalnych, trudności ze zrozumieniem środowiskowych i administracyjnych procedur partnera itp.) Czego nauczyli się uczestnicy projektu dzięki tym rozbieżnością (poznano nieznany dotychczas system, odmienne praktyki, wprowadzono wzajemne usprawnienia) Jakie metody zostały wykorzystane w celu przezwyciężenia pewnych kwestii? Page 79 of 101 Jaka była różnica pomiędzy planowanymi a osiągniętymi po zakończeniu projektu rezultatami? Czy miały miejsce modyfikacje projektu? Jeżeli tak, to jakiego rodzaju? Na jakim etapie realizacji zostały wprowadzone? Według jakiej metody? W jaki sposób były omawiane z partnerami? W jaki sposób współpraca/projekt były finansowane? Z jakich źródeł? Czy dokonano korekt finansowych? Jeżeli tak, to jakich? Z jakiego powodu? Na jakim etapie realizacyjnym je przeprowadzono? W jaki sposób podjęto o tym decyzję? Jakie stosowano metody zarządzania? Zgodnie z jakim(i) systemem(ami)? Dlaczego? W jaki sposób łączono różne systemy zarządzania? PUDEŁKO MIĘDZYKULTUROWE Międzykulturowe wyzwania dla zarządzających projektem transgranicznym w trakcie jego wdrażania Rekrutacja personelu Tworzenie zespołu, zarządzanie kulturową dyferencjacją, integracja różnić i tworzenie synergii Wspieranie komunikacji, niwelacja kulturowych uprzedzeń (komunikacja pisemna/werbalna) w pracy na odległość i w różnych językach Opracowanie dokładnych ram wspólnych działań oraz zapewnienie elastyczności w celu harmonizowania odmiennych poglądów na sposoby pracy – wsparcie tożsamości własnego kręgu kulturowego oraz „specyfiki projektu transgranicznego” Wdrażanie planu swoistej komunikacji przystosowanej do różnorodnych kulturowo grup w rejonie pogranicza Praktyczne rady i wskazówki czwartego rozdziału. Zobacz ramkę „jak zarządzać dyferencjacją” Ważne: Aby dowiedzieć się więcej na temat realizacji projektu transgranicznego i tego, co jest w nim istotne z punktu widzenia polsko-czeskiego pogranicza, przeczytaj koniecznie rozdział 4 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO” oraz rozdział 4 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO – ĆWICZENIA”. Page 80 of 101 Rozdział 5: Ocena projektu transgranicznego W rozdziałach 1, 2, 3 manager projektu powinien odpowiedzieć na następujące pytania: Jakie są powody prowadzenia działań o charakterze transgranicznym? Co zamierza zrobić? Jak zamierza to osiągnąć? Rozdział 4 poświęcony został omówieniu wdrażania projektu oraz zagadnieniu: Jak prawidłowo zarządzać zespołem transgranicznym oraz na jakie uwarunkowania należy zwrócić uwagę – w jaki sposób? Piąty rozdział, a zarazem ostatni etap, koncentruje się na ocenie projektu transgranicznego. Odpowiada on na następujące kluczowe pytania: Jaki jest dowód osiągnięcia zamierzonego rezultatu? Jak zamierza go wykazać? Mając powyższe na uwadze omówiono następujące cztery tematy: I. II. III. IV. Definiowanie zamierzonych rezultatów Osiągnięcie właściwych wskaźników Opracowanie zasad monitoringu oraz zakresu ewaluacji Ocena funkcjonowania zespołu projektowego i sposobów jego pracy Należy zwrócić uwagę, iż rozdział ten jest ściśle powiązany z rozdziałem trzecim dotyczącym planowania projektu transgranicznego. Analiza potencjalnych pozytywnych jak i negatywnych rezultatów oraz skali działania niezbędnego, aby je osiągnąć może przyczynić się do weryfikacji wcześniej obranych celów. I. Definiowanie zamierzonych rezultatów W poprzednich rozdziałach zdefiniowano społeczną, ekonomiczną, środowiskową lub dotyczącą współpracy zmianę, która ma zostać osiągnięta poprzez realizację projektu (część dotycząca celów). Teraz zasadniczym pytaniem jest: Jakie rezultaty zamierzano osiągnąć? Definiując oczekiwany(e) rezultat(y) planowanego działania na pograniczu należy zwrócić uwagę na te cztery poniższe kolumny. Wiąże się to z zastanowieniem się nad wpływem działań projektu na dziedzinę wymienioną w każdej z kolumn. Wymiar Wymiar dotyczący Wymiar społeczny Wymiar ekonomiczny środowiskowy współpracy Page 81 of 101 • • • • • • Określ prawdopodobne rezultaty we wszystkich czterech kolumnach (bezpośrednie/ pośrednie, zamierzone/niezamierzone). Zdefiniuj możliwe pozytywne/negatywne efekty uboczne lub rezultaty współzależne mogące zaistnieć w więcej niż jeden dziedzinie wymienionej w kolumnach. Przemyśl czy proponowane działanie jest adekwatne do zamierzonych rezultatów. Zastanów się czy rezultaty są mierzalne. Jakie istnieje ryzyko i zagrożenia? Jakie są najistotniejsze rezultaty? • Dlaczego? • Kto będzie ich odbiorcą? DLACZEGO TO TAKIE WAŻNE? KOLEJNY ETAP TO WYBRANIE ORAZ USTALENIE PRIORYTETÓW WŚRÓD REZULTATÓW JAKIE MAJĄ ZOSTAĆ OSIĄGNIĘTE POPRZEZ REALIZACJĘ PROJEKTU Pierwszy krok to wyznaczenie tych rezultatów, które prawdopodobnie zostaną osiągnięte w wyniku wdrażania obranej strategii działania. Niektóre z nich będą dokładnie określone jako cele programu lub projektu. Ocena transgranicznego efektu powinna wykraczać poza bezpośrednie i pożądane rezultaty (efekty bezpośrednie) oraz brać pod uwagę również pośrednie rezultaty takie jak skutki uboczne, a także te pośrednio powodujące efekt domina w innych dziedzinach gospodarki, efekty wypierania i równoważenia w jej znaczących sektorach. Jest to szczególnie ważne podczas omawiania przypuszczalnych rezultatów, mogących wyniknąć wskutek planowanych działań, a które nie są bezpośrednio związane z celami programu bądź projektu. Rezultaty mogą powstać w jednej, kilku lub we wszystkich dziedzinach wymienionych w „czterech kolumnach”, nawet jeżeli planowane cele działań zostały uprzednio przypisane, tylko jednej dziedzinie kolumny. Takie zintegrowane podejście umożliwia identyfikację dodatkowych zamierzonych i niezamierzonych rezultatów transgranicznej współpracy jak i samego procesu współpracy. Kolejne pytania, które powinny zostać zadane: Czy LOGIKA DZIAŁAŃ jest spójna? • Wprowadzenie jakich zmian poprzez uzyskane rezultaty zakłada planowana strategia działań/ instrumentów? • Czy planowane są efekty społeczne, ekonomiczne lub środowiskowe? • Czy działalność transgraniczna wniesie wartość dodaną w odniesieniu do tych efektów? • Jakie rezultaty wynikną z procesu współpracy? Page 82 of 101 Zawsze powinno się określać na jakie grupy społeczne, o jakim statusie materialnym będą wpływać rezultaty projektu i czy będzie to wpływ o charakterze pozytywnym czy też negatywnym. Może bowiem okazać się niezbędnym wprowadzenie odpowiednich modyfikacji projektu lub wprowadzenie czynników minimalizujących jego negatywny wpływ. Zaistnieć także mogą czynniki różnicujące w ramach danej grupy (np.: pomiędzy MSP a większymi przedsiębiorstwami czy pomiędzy gospodarstwami domowymi o niskich i wysokich dochodach). Jak również wpływy te mogą być odmienne w dwóch różnych obszarach geograficznych czy jurysdykcyjnych. Należy rozważyć prawdopodobieństwo wystąpienia różnorodnych rezultatów planowanych działań o charakterze społecznym, ekonomicznym, środowiskowym czy dotyczących współpracy. Następnie wyselekcjonować najistotniejsze rezultaty z punktu wiedzenia celów ogólnych i uzasadnić ich wybór. Po dokonaniu wyboru rezultatów należy: ustalić czy rezultat jest jakościowy czy ilościowy. Jeżeli jest on jakościowy wyjaśnić dlaczego nie jest on wymierny. rozważyć zarówno zamierzone jak i niezamierzone rezultaty określić bezpośrednie i pośrednie efekty oraz sposób ich powstania wziąć pod uwagę ewentualne ryzyko oraz zagrożenia zdefiniować zasięg (grupę osób) oraz sposób oddziaływania rezultatów. Dla kogo jest to istotne? „Wykaz potencjalnych rezultatów” Poniższy, ogólny zarys przedstawia rezultaty mogące powstać w ramach projektu: Społeczne rezultaty obejmują zmiany dotyczące relacji, nastawienia społecznego i zachowań jak również zdolności jednostek lub grup do uczestniczenia w życiu społecznym, gospodarczym, politycznym czy kulturalnym. Ekonomiczne rezultaty obejmują zmiany powstałe: w działalności gospodarczej i wydajności; na rynkach i konkurencji; w handlu i inwestycjach; infrastrukturze (np.: w transporcie, technologiach informacyjnych), badaniach i innowacji; poziomach dochodów i bezrobocia. Środowiskowe rezultaty obejmują zmiany dotyczące: klimatu; produkcji i zużycia energii; jakości powietrza, wody i gleby i ich zasobów; różnorodności biologicznej, flory, fauny; obszarów wiejskich i miejskich; gospodarki gruntami; odnawialnych i nieodnawialnych zasobów naturalnych; wytwarzania odpadów i recyclingu. Rezultaty dotyczące współpracy: wzmocnione rezultaty społeczne, gospodarcze i środowiskowe wynikłe dzięki współpracy; efekty (zamierzone lub niezamierzone) powstałe w procesie współpracy. Page 83 of 101 Na przykład: • nowe lub wzmocnione, ulepszone relacje • zmiany administracyjne, legislacyjne lub dotyczące nadzoru • nowe struktury – czasowe lub stałe; formalne lub nieformalne • nowy monitoring i opracowania sprawozdań/wspólne bazy danych • dostosowanie przepisów lub ustawodawstwa/wspólne procedury wdrażania • istniejące strategie skoordynowane lub ujednolicone • nowe, wspólne strategie opracowane w zakresie celów strategicznych dla danego obszaru . II. Osiągnięcie właściwych wskaźników Mając zdefiniowane rezultaty projektu transgranicznego należy postawić pytanie: Jak zaprezentować osiągnięte w ramach projektu rezultaty i efekty podjętych działań? Należy wybrać i osiągnąć odpowiednie wskaźniki, świadczące o tym, że planowane transgraniczne działania przyniosły oczekiwane, zamierzone rezultaty. • • • Określ ciąg wskaźników obrazujących logiczność działań w ramach projektu – działania – rezultaty – oddziaływania Wskaźniki powinny być realistyczne i właściwe dla danego działania Upewnij się, że wybrane wskaźniki obejmują wartość dodaną w postaci transgranicznej współpracy we wszystkich czterech kolumnach. ZALECANA JEST PONOWNA ANALIZA WSKAŹNIKÓW W CELU UPEWNIENIA SIĘ, ŻE OBEJMUJĄ ONE NAJWAŻNIEJSZE SPOŁECZNE, EKONOMICZNE ŚRODOWISKOWE I DOTYCZĄCE WSPÓŁPRACY ODDZIAŁYWANIA NA TERENIE POGRANICZA Czym jest wskaźnik? „Wskaźnik może zostać zdefiniowany jako miara celu, który ma zostać osiągnięty, czynnik mobilizujący, osiągnięty efekt, miernik jakości lub zmienna kontekstu. Wskaźnik powinien być definiowany jako JEDNOSTKA WARTOŚCI i MIARY.” Territorial Cooperation Project Management Handbook, (DRAFT) INTERACT 2007. [Podręcznik Zarządzania Projektem Współpracy Terytorialnej (PROJEKT) INTERACT 2007.] Wskaźniki są mierzalnymi i namacalnymi dowodami podjętej działalności, pracy (działania) lub osiągnięcia czegoś (rezultaty, oddziaływania). Wyróżniamy zarówno wskaźniki jakościowe jak i ilościowe. Żaden z nich nie jest właściwszy od drugiego, niemniej jednak wskaźniki ilościowe ułatwiają porównanie efektywności i skuteczności podjętych działań z pozostałymi o podobnych Page 84 of 101 celach. Projekty finansowane w ramach programów UE umożliwiających realizację projektów transgranicznych (takich jak INTERREG A) narzucają wybór wskaźników z opracowanej w ramach programu operacyjnego listy. Umożliwia to zarówno państwom członkowskim jak i Komisji określenie w jaki sposób indywidualnie i zbiorowo, różnorodne, dofinansowane projekty osiągają cele programu – a tym samym cele Unii Europejskiej jak np.: Strategia EU2020. Dane zebrane na podstawie licznych projektów zostają poddane porównaniu. System wskaźników projektowych musi być w stanie ustalić jasne powiązania projektu z istotnymi priorytetami programu, do którego był składany.9 Jaki jest cel wskaźników? „Wskaźniki celów projektu służą do określenia poziomu zamierzonych osiągnięć a realizacja każdego z obranych celów oznacza spełnienie kryteriów projektu. Wskaźniki powinny zatem umożliwiać managerom projektów monitorowanie postępu w całym procesie wdrażania oraz informować ich o ewentualnej potrzebie modyfikacji działań. Ponadto, wskazują w końcowej fazie projektu czy początkowo zakładane cele zostały osiągnięte.” INTERACT http://www.interact-eu.net/ Wśród wskaźników poziomu projektu, które należy zdefiniować, wyróżniamy ilościowe oraz jakościowe, jednakże INTERACT proponuje aby wskaźniki „były z definicji ilościowe”, jakkolwiek w niektórych przypadkach wskaźniki jakościowe mogą być korzystniejsze. Z perspektywy INTERACT preferowane jest stosowanie wskaźników celów definiujących poziom realizacji celów projektu bądź programu. „Osiągnięcie każdego z tych celów jest zależne od osiągnięcia jednego z kryteriów programu/projektu. Wskaźniki powinny zatem umożliwiać monitorowanie postępu podczas całego procesu wdrażania oraz informować o ewentualnej potrzebie modyfikacji działań.”10 Dane ilościowe odnoszą się do liczb (ilość). Dane te dotyczą szerokiego zakresu w tym m.in. rezultatów badań, zbiorów danych liczbowych, czy rejestrów projektu. Analiza zazwyczaj przyjmuje formę identyfikacji wzorców czy trendów i znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: Ile?, Jak często?, Gdzie?, Kiedy? Dane jakościowe częściej odnoszące się do doświadczenia, opinii lub oceny sytuacji jednostek bądź grup. Ten rodzaj informacji jest niemierzalny i niepoliczalny. Przykładowo dane jakościowe uzyskiwać można poprzez stosowanie takich technik jak case study, obserwacja, wywiady, grupy dyskusyjne. Analiza danych polega na zadawaniu i odpowiedzi na następujące pytania: Dlaczego? Co? Jak? Managerowie, zespoły projektowe powinni zdawać sobie sprawę, iż pozytywne rezultaty projektu mogą być mierzalne, jeżeli zostały prawidłowo zaplanowane już na samym początku. Co to oznacza? 9 BECK, TAILLON, RIHM; Impact Assessment Toolkit for Cross-Border Cooperation, Centre for Cross-Border Studies & Euro-Institut Publication, str.52 i następne, październik 2011 10 Interact http://www.interact-eu.net Page 85 of 101 Początkiem każdego działania powinna być dokładna analiza aktualnej sytuacji dostarczająca wiedzę na temat skali wielkości istniejącego problemu lub niewykorzystanego potencjału danego obszaru albo populacji – patrz: Rozdział I. Jeżeli pozyskana w danym miejscu informacja jest wystarczająca możliwym jest dokonanie porównania zachodzących zmian w danym środowisku, mających swoje źródło w działaniach projektu. Jeżeli natomiast brak jest takiej informacji (analizy sytuacji) wówczas realizujący projekt powinni zastanowić się nad możliwościami oceny status quo celem rejestracji zaistniałych zmian. Odnosi się to w szczególny sposób do danych jakościowych, które ze swej natury są trudniejsze do zebrania (np.: zmiany nastawienia uczestników projektu transgranicznego itp.). Oczywiście należy zachować właściwe proporcje pomiędzy wysiłkiem włożonym w ich uzyskanie a ich realną wartością dla realizacji projektu. Stosowane metody to przede wszystkim badania, ankietowanie, odpowiednio przetworzone dane statystyczne itp. INTERACT przedstawia następujące definicje różnych typów wskaźników: Wyniki działań = Rezultaty = Oddziaływanie = produkty działań natychmiastowe korzyści z działań trwałe, długofalowe korzyści z działań dotyczących celów projektu •Co powstało dzięki środkom finansowym z projektu? •np.: liczba opracowanych sprawozdań, zorganizowanych seminariów, kilometrów oczyszczonyh łożysk rzek, otwartych centrów innowacji. •Jakie są korzyści płynące ze sfinansowania działań? • np.: ilośc wprowadzonych zmian do regionalnej strategii , liczba przeszkolonych członków grupy docelowej, procentowa redukcja danych zanieczyszczeń systemu rzecznego, liczba nowopowstałych firm. •Czy krótkoterminowe korzyści (rezultaty) faktycznie spowodowały wprowadzenie zamierzonych zmian? •np.: poprawa sytuacji regionu w wyniku efektywnych strategii, zmniejszenie liczby długotrwale bezrobotnych, wzrost różnorodności biologicznej, wzrost PKB. Territorial Cooperation Project Management Handbook (DRAFT), INTERACT 2007. [Podręcznik zarządzania projektem współpracy terytorialnej(PROJEKT) ), INTERACT 2007.] Page 86 of 101 Zarówno wyniki jak i rezultaty bywają mierzalne. Natomiast oddziaływania są częściej jakościowe chociaż spotykane są także ilościowe wskaźniki oddziaływania. Wskaźniki służą jasnym celom tzn. pokazują na ile program lub projekt został prawidłowo wdrożony, a jego cele osiągnięte. Podczas opracowywania systemów monitoringu oraz informacji istotnym jest precyzyjne ustalenie komu, kiedy i jakie informacje będą niezbędne. Kolejnym ważnym czynnikiem w trakcie wyboru wskaźników jest dostępność danych tj. koszt gromadzenia danych nie powinien przewyższać wartości informacji jaką same dostarczają. Nie mierz wszystkiego – warto skupić się na mniejszej liczbie rezultatów odzwierciedlających cele projektu oraz najważniejsze produkty, które przyczyniają się do tych rezultatów. System wskaźników powinien być osiągalny oraz funkcjonalny. Coraz popularniejsza staje się opinia, iż wskaźniki rezultatu świetnie sprawdzają się w monitoringu współpracy międzynarodowej i międzyregionalnej. Wskaźniki rezultatu odnoszą się do bezpośrednich i natychmiastowych efektów realizacji programu lub projektu odczuwalnych przez jego bezpośrednich beneficjentów. Wskaźniki oddziaływania odnoszą się do rezultatów programu następujących po natychmiastowych efektach odczuwalnych przez jego beneficjentów. Dlatego też ich wymierność możliwa jest dopiero po upływie jakiegoś czasu – często nawet długo po zakończeniu programu lub projektu Podstawowa strategia czy logika interwencji programów Europejskiej Współpracy Terytorialnej (EWT) posiada swoje odzwierciedlenie w projekcie na każdym jego poziomie. Istotnym jest aby uzyskać spójność pomiędzy logiką interwencji, programem a wskaźnikami projektu. Co oznacza, iż wskaźniki projektu powinny odzwierciedlać poziom realizacji obranych celów oraz współgrać z wskaźnikami na poziomie programu. Ponadto, ważnym jest aby logika interwencji była spójna tzn. aby odpowiednie zależności pomiędzy nakładami, produktami, rezultatami a oddziaływaniami pozostawały właściwe i faktycznie występowały w trakcie realizacji projektu. Page 87 of 101 Poniższa tabela przedstawia przykładowe rodzaje wskaźników związanych z łańcuchem oddziaływania.11 WYNIKI DZIAŁAŃ Produkty powstałe w wyniku realizacji projektu Szkolenie Zakładanie działalności gospodarczej REZULTATY Zmiany, korzyści, efekty natychmiastowe oraz występujące po niedługim czasie Uczestnicy, którzy ukończyli szkolenie/ Uczestnicy, którzy zdobyli określone kwalifikacje Powstanie nowych miejsc pracy Utworzenie nowych firm ODDZIAŁYWANIA Długofalowe efekty/zmiany o szerszym zakresie Wzrost kompetencji grupy docelowej Wzmocnienie infrastruktury gospodarczej WARTO ZAPAMIĘTAĆ Czy LOGIKA INTERWENCYJNA jest spójna? Czy wskaźniki projektu odnoszą się do społecznych, ekonomicznych, środowiskowych i dotyczących współpracy oddziaływań? Sprawdź ponownie: czy wskaźniki projektu są spójne z celami ogólnymi i szczegółowymi? Czy są one mierzalne? Jeżeli nie, to w jaki sposób (jakościowo) można udowodnić zaistniałe zmiany? W jaki sposób przedstawić jakość współpracy transgranicznej? Materiał do przemyśleń… Jak określić właściwy wskaźnik? Komisja Europejska opracowała Wytyczne Oceny Oddziaływania według których wskaźniki powinny spełniać tzw. kryteria R.A.C.E.R. - RELEVANT (WŁAŚCIWY) = ściśle związany z zamierzonymi celami Czy wskaźniki są jasno powiązane zarówno z celami UE jak i projektu? Czy gromadzone informacje są naprawdę konieczne? W jaki sposób zostaną wykorzystane? Przez kogo? Czy wskaźniki obejmują jakościowe/niematerialne wymiary współpracy transgranicznej? Czy określono dane (stan aktualny) na początku wdrażania projektu (w celu porównania ze stanem po zakończeniu realizacji projektu, jakie zaszły zmiany)? Czy dane te są podobne do tych gromadzonych na pozostałych pograniczach, zaangażowanych w realizację projektu? 11 BECK, TAILLON, RIHM; Impact Assessment Toolkit for Cross-Border Cooperation(Narzędzie wspomagające ocenę oddziaływania współpracy trans granicznej) , Centre for Cross-Border Studies & Euro-Institut Publication (Centrum Badań Transgranicznych& Wydawnictwo Euro-Institutu) , str.57, październik 2011 Page 88 of 101 ACCEPTED (AKCEPTOWANY) = przez zespół, uczestników projektu i innych zainteresowanych Czy uczestnicy projektu zrozumieją i zaakceptują powody gromadzenia tego rodzaju informacji? Czy uczestnicy projektu przyjmą do wiadomości, zaakceptują rolę przypisaną wskaźnikowi? CREDIBLE (WIARYGODNY) = zrozumiały dla każdego, jednoznaczny, łatwo interpretowalny Czy wskaźnik będzie dostarczać informacje rozumiane w ten sam sposób przez wszystkich potencjalnych odbiorców oraz oceniane przez nich jako obiektywne i rzetelne? Czy dane i sposób ich gromadzenia jest przejrzysty i powtarzalny? EASY (ŁATWY) = umożliwiający monitorowanie i gromadzenie danych generujących rozsądne koszty Czy poniesione wydatki i praca niezbędne do gromadzenia, rejestru oraz analizy danych są proporcjonalne do wielkości projektu i znaczenia zebranych informacji? Czy dane są łatwo dostępne? Czy proces ich gromadzenia i rejestracji jest łatwy technicznie? ROBUST (STABILNY) = odporny na manipulację Czy parametry wskaźnika zostały jasno zdefiniowane? Czy zapobiegnięto podwójnemu liczeniu? Czy dostępne dane są odpowiedniej jakości? Czy jednostki miary są spójne? Czy dane są rzetelne i dokładne? III. Opracowanie zasad monitoringu oraz zakresu ewaluacji Na tym etapie manager projektu oraz zespół projektowy powinni jasno się wyrazić na temat: (I) Jakie oddziaływania zamierzają wywrzeć? oraz (II) Jak przedstawią efekty swojej pracy? Praktyczne pytanie brzmi: W jaki sposób przekształcić te wyniki w praktyczny monitoring oraz zakres ewaluacji towarzyszący i oceniający działania. Szczególnie w sytuacji gdy zarządzanie projektem nie jest procesem statycznym a raczej zmiennym, dynamicznym, natomiast planowanie projektu – nie należy do czynności jednorazowych, jest raczej narzędziem. JAK PRAWIDŁOWO GENEROWAĆ I GROMADZIĆ DANE? Określenie jaki rodzaj danych jest niezbędny konkretnym wskaźnikom. Wybór osoby/osób odpowiedzialnej/nych za generowanie i/lub gromadzenie danych. Wybór osoby/osób odpowiedzialnej/nych za analizę danych. Określenie częstotliwości i wielkości gromadzenia danych oraz ich sprawozdawczości Monitoring i ewaluacja umożliwia ocenę jakości oddziaływania wykonanej pracy w stosunku do planów działania i założonego planu strategicznego. Istotne jest aby monitoring i zakres ewaluacji funkcjonowały od samego początku programu lub projektu oraz aby stanowiły system sprawdzający, Page 89 of 101 iż właściwe dane odpowiadające ustalonym wskaźnikom są gromadzone a następnie opracowywane. Podczas planowania i opracowywania zasad monitoringu oraz zakresu ewaluacji należy wziąć pod uwagę wykazywanie dowodów przedstawiających skuteczność, efektywność oraz oddziaływanie projektu lub programu. Efektywność: Czy rezultaty i oddziaływanie są adekwatne do poniesionych nakładów (czasu pracy zespołu, wykorzystanych urządzeń, sprzętu, poniesionych środków finansowych oraz innych zasobów)? Czy proporcje nakładów w stosunku do uzyskanych rezultatów są właściwe? Skuteczność: w jakim stopniu projekt zrealizował zamierzone cele? Oddziaływanie: Czy wdrażanie programu lub projektu wpłynęło w jakiś sposób na konkretną sytuację? CO ZOSTAŁO ZROBIONE? CO ULEGŁO ZMIANIE? O wartości dowodu świadczy jego wiarygodność, rzetelność oraz obiektywność. Mając powyższe na uwadze należy podkreślić, iż dowody działań nie są tylko danymi czy statystyką ale związane są z doświadczeniami, opiniami oraz różnego rodzaju ekspertyzami. Niektóre z najważniejszych i najwartościowszych informacji pochodzą bezpośrednio od dostawcy usług: na przykład z badań konsumenckich lub partnerów zgłaszających co funkcjonuje, a co nie. Stąd też konsultacje uczestników projektu oraz spotkania podmiotów uczestniczących w realizacji są istotną częścią procesu gromadzenia dowodów. Działania monitoringu, ewaluacji wraz ze wskaźnikami są źródłem wartościowych, przydatnych informacji. Umożliwiają bowiem uczestnikom programu lub projektu uzyskać odpowiedzi na istotne pytania dotyczące stopnia osiągnięcia zamierzonych celów oraz przyczyn takiego stanu rzeczy. Dlatego też, ocena oddziaływania powinna w ogólnym zarysie definiować te działania, jak również podstawowe wskaźniki dla konkretnych celów. Page 90 of 101 Niezmiernie ważnym jest zrozumienie zarówno powiązań jak i różnic pomiędzy monitoringiem a ewaluacją. 12 Monitoring jest wewnętrznym działaniem Ewaluacja jest procesem umożliwiającym obejmującym gromadzenie, sprawozdawczość i analizę informacji zbieranych w trakcie realizacji programu bądź projektu. Umożliwia on osobom odpowiedzialnym za wdrażanie projektu kontrolę jego postępu w osiąganiu zamierzonych celów i wskaźników. Monitoring jest istotny z punktu widzenia odpowiedzialności osób wdrażających projekt wobec osób zaangażowanych, takich jak instytucje finansujące lub inne związane z jego zarządzaniem. Jego podstawą są cele oraz działania ustalone podczas fazy planowania prac projektowych. Pomaga on w prawidłowej, zgodnej z wcześniej ustalonym planem, realizacji działań, pozwala wychwycić i skorygować nieprawidłowości i powstałe błędy. Dobrze funkcjonujący monitoring jest niezbędny do prawidłowej ewaluacji. porównanie celów projektu z faktycznymi jego rezultatami i oddziaływaniem. Powinna ona brać pod uwagę zarówno czynniki wewnętrzne (nakłady, zarządzanie itp.) jak i te zewnętrzne ułatwiające lub utrudniające osiągnięcie zamierzonych celów. Wyróżniamy ewaluację formatywną (stosowaną podczas realizacji projektu czy funkcjonowania organizacji w celu poprawy strategii bądź sposobu wdrażania projektu, działania organizacji) lub ewaluację sumatywną (formułującą wnioski po zakończeniu realizacji projektu lub funkcjonowania organizacji). Zaleca się łączenie obu typów ewaluacji. W zależności od rodzaju i wielkości projektu właściwy zakres ewaluacji obejmować może metody ewaluacji wewnętrznej jak np.: autoewaluacja, czy ewaluacja partycypacyjna. Jednakże w przypadku większych projektów zaleca się, aby ewaluacja prowadzona była przez zewnętrznego eksperta-ewaluatora bądź grupę ekspertów. Ewaluacja obejmuje: Obserwację celów jakie zamierza osiągnąć projekt lub organizacja – jakich zmian oczekuje? Jakie oddziaływanie ma na celu? Ocenę postępu procesu osiągania celów, w tym celów jego oddziaływania. Zapoznanie się ze strategią projektu lub organizacji. Sprawdzenie czy w ogóle takową posiada? Czy realizacja strategii przynosi jakiekolwiek rezultaty? Czy strategia dobrze funkcjonuje? Jeżeli nie, to dlaczego? Obserwację sposobu funkcjonowania projektu, czy organizacji. Sprawdzenie czy Monitoring obejmuje: Opracowanie systemów gromadzenia informacji związanej ze wskaźnikami; Gromadzenie i rejestrowanie informacji; Analizę danych; Wykorzystanie danych w codziennym przekazywaniu informacji zarządzającym. 12 BECK, TAILLON, RIHM; Impact Assessment Toolkit for Cross-Border Cooperation, Centre for Cross-Border Studies & Euro-Institut Publication, str.61 i kolejne, październik 2011 Page 91 of 101 zasoby są wykorzystywane efektywnie. Jakie były koszty alternatywne wyboru projektu, organizacji tego typu? Czy sposób jego funkcjonowania zapewnia mu trwałość? Jakie są konsekwencje sposobu działania projektu, organizacji dla osób bezpośrednio zainteresowanych? Zarówno dane jakościowe jak i ilościowe są istotne z punktu widzenia wszechstronnego monitoringu oraz ewaluacji. Żadne z nich nie są mniej lub bardziej ważne. Zaleca się przygotowanie szablonu monitoringu oraz zakresu ewaluacji, który obejmować będzie wskaźniki omówione w temacie II. Jakie źródła danych zostaną wykorzystane by udowodnić osiągnięcie zamierzonych wskaźników? Kto będzie odpowiedzialny za gromadzenie i analizę danych? Pomocne również okazać się może wprowadzenie harmonogramu czasowego wspomnianych zadań. Oto kilka wskazówek-pytań pomocniczych ułatwiających przeprowadzenie tego procesu: W jakim zakresie prowadzony jest obecnie monitoring/ewaluacja? Czy należy go rozszerzyć? Czy początkowa sytuacja (punkt odniesienia) została wystarczająco dobrze rozeznana czy niezbędnym będzie gromadzenie kolejnych danych od momentu, kiedy wniosek został przyjęty? Jaki rodzaj informacji powinien być gromadzony jako baza dowodowa osiągnięcia wybranych wskaźników? Jaki typ danych – jakościowe czy ilościowe? W jaki sposób i kiedy informacje powinny być zbierane? Kto będzie odpowiedzialny za gromadzenie informacji/dowodów? Jeżeli gromadzenie danych będzie wymagało poniesienia nakładów pieniężnych, czy zostały one uwzględnione w budżecie? Czy zebrane dane są dostępne w formacie umożliwiającym prezentację oddziaływania transgranicznego projektu? Jeżeli nie, jakie odpowiednie, alternatywne środki zostaną wykorzystane w celu zgromadzenia takich danych? W jaki sposób dane te będą analizowane? Jak i kiedy przedmiotowe dane będą raportowane? Do jakich celów zostaną wykorzystane monitorowane dane oraz rezultaty ewaluacji? Kim są osoby odgrywające główną rolę w dostarczaniu i wykorzystywaniu tych informacji? WARTO ZAPAMIETAĆ: Ważne informacje mogą nie być łatwo dostępne. Dlatego warto być aktywnym, kreatywnym i stworzyć własne sposoby radzenia sobie z lukami informacyjnymi. Kreatywność niezbędna jest również w wychwyceniu najważniejszych oddziaływań projektu. Uczestnicy projektu, osoby zainteresowane stanowią również ważne źródło informacji. Page 92 of 101 IV. Ocena funkcjonowania zespołu projektowego i sposobów jego pracy Realizacja projektu zależy przede wszystkim od pracy członków zespołu projektowego. Dlatego też sama ocena działań w ramach projektu nie jest wystarczająca. Ważnym jest zarówno indywidualna ocena pracy każdej osoby zaangażowanej w prace projektowe, jak również ocena funkcjonowania grupy projektowej jako całości. Oczywiście różnice w ocenie wynikać będą z tego czy członkowie zespołu projektowego pracują ze sobą na co dzień w tym samym miejscu, czy też spotykają się okazjonalnie w trakcie organizowanych narad, posiedzeń itp. Bez względu na skład i układ hierarchiczny grupy oraz rodzaj projektu rola jego managera pozostaje kluczowa w procesie realizacji projektu z racji tego, iż zadaniem każdego managera projektu jest zarządzanie wszystkimi osobami zaangażowanymi w jego wdrażanie oraz zapewnienie odpowiedniej atmosfery, klimatu panującego w relacjach pomiędzy obiema stronami. Zarządzanie dwu- lub wielonarodowościowym zespołem nie jest łatwym zadaniem. Kwestia ta została omówiona w szóstym rozdziale niniejszego opracowania, z którym mowa, iż jednym z głównych zadań managera projektu jest stała komunikacja oraz odgrywanie roli pośrednika, mediatora zwracającego uwagę na poszanowanie i integrację zdolności każdego z członków zespołu w ten sposób aby każdy z nich odnalazł swoje miejsce i rolę w zespole. W tym kontekście jednym z ważniejszych elementów zarządzania zespołem ludzkim jest wyczucie odpowiedniego czasu aby zasugerować zespołowi pewne modyfikacje lub wycofanie się z dotychczas stosowanych praktyk. To pozwala na analizę panującej atmosfery, odczuć członków zespołu, wykonanych przez nich zadań, definiowanie roli i zadań każdego członka, zajmowanych stanowisk, panujących relacji, rozwoju kompetencji itp. Ta forma oceny powinna odbywać się in itere: w regularnych odstępach przez cały projekt. Ułatwia ona rozpoznanie sytuacji kryzysowej lub nieporozumień występujących pomiędzy uczestnikami projektu. Dobrze jest, a nawet należy przeprowadzić ją ex-post. Z uwagi na fakt, iż często obowiązujące terminy projektowe są dosyć napięte, zespół projektowy rzadko dysponuje czasem by ocenić swoją współpracę, jakkolwiek ocena ta jest niezbędna, ze względu na ponowną, przyszłą współpracę niektórych bądź wszystkich członków tego zespołu. Ważnym jest, aby po zakończeniu projektu jego uczestnicy, osoby zaangażowane w realizację miały możliwość przedyskutowania swojego w nim udziału, pełnionych ról w odniesieniu do pozostałych członków zespołu, grup docelowych oraz zadań własnych. Natomiast manager projektu powinien wyciągnąć wnioski na przyszłość. W trakcie dokonywania oceny musi on odróżnić ocenę pracy indywidualnej poszczególnego członka zespołu od oceny funkcjonowania zespołu jako całości: gdyż ocena pracy indywidualnej nie może być omawiana na forum grupy. A oto więcej informacji na temat poprawy funkcjonowania oraz stopnia integracji zespołu. Page 93 of 101 PYTANIA PRZEWODNIE Czy przeprowadzono ewaluację przed, w trakcie lub też po zakończeniu projektu? Kto dokonał ewaluacji? Jakie były jej rezultaty (nowe pola działania, stworzenie miejsc pracy, odpowiedź na zapotrzebowania mieszkańców, itp.) Według jakich metod przeprowadzono ewaluację? Czy te metody zostały omówione przez partnerów? Jakie były konsekwencje polityczne, kulturalne niwelacji granicy? Czy praca w grupach dwunarodowych została poddana ewaluacji (w jaki sposób funkcjonowała współpraca, wspólne działania, zderzenie różnego podejścia do pracy, wypracowanie wspólnych metod pracy? Jeżeli tak, to w jaki sposób? Przez kogo? Na jakim etapie została rozpoczęta? Kiedy została zakończona? Czy nastąpiła kapitalizacja powstałych praktyk? W jakiej formie? Kiedy partnerzy projektu rozpoczęli omawianie tych kwestii (na jakim etapie projektu)? W jaki sposób znaleźli nowe fundusze? Czy stosowali swoje własne kontakty? Jaka jest przyszłość projektu? Czy po zakończeniu okresu finansowania projekt będzie kontynuowany, jaką formę przyjmie faza przejściowa pomiędzy okresem wdrażania projektu a jego kontynuacją? Jakie są korelacje pomiędzy nim a innymi projektami? PUDEŁKO MIĘDZYKULTUROWE Międzykulturowe wyzwania dla zarządzających projektem transgranicznym w trakcie jego wdrażania Zaleca się sprawdzenie dostępnych danych odnośnie wskaźników oraz uzgodnienie wspólnych wskaźników projektu Opracowanie odpowiednich zasad monitoring i ustalenie jego roli i charakteru (obowiązkowy lub nie) Ustalenie oddziaływania monitoringu: na ile każdy z partnerów jest gotowy do wprowadzenia zmian w planie projektu będących rezultatem przeprowadzonego monitoringu? Ocena zespołu oraz ewaluacja komunikacji i pracy zespołowej Page 94 of 101 Ważne: Aby dowiedzieć się więcej na temat ewaluacji projektu transgranicznego i tego, co jest w nim istotne z punktu widzenia polsko-czeskiego pogranicza, przeczytaj koniecznie rozdział 5 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO” oraz rozdział 5 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO – ĆWICZENIA”. Page 95 of 101 Rozdział 6: Kluczowe kompetencje managera projektu transgranicznego Nie istnieją ustalone, uniwersalne kryteria dotyczące wymogów jakie powinien spełniać manager projektów: uzależnione są one oczywiście od samego projektu, kontekstu partnerstwa, danego zespołu projektowego, granicy czy terytorium itd. Ogólny opis tego stanowiska został opracowany przez Narodowe Centrum Cywilnej Służby Obrony Kraju (CNFPT). W rzeczywistości Centrum to stworzyło w 1993 roku pierwszą listę „terytorialnych" zawodów. Umożliwiła ona określenie jednego zawodu łączącego w sobie europejskie i międzynarodowe dziedziny – dewelopera projektu. Dziś w wyniku rozwoju oraz profesjonalizacji wykonywane zawody stały się bardziej różnorodne. Dlatego też, aktualnie lista Centrum obejmuje wiele różnorodnych zawodów. Wśród nich jeden jest bliski tematyce przez nas poruszanej tj. profil osoby odpowiedzialnej za transgraniczną inżynierię (zobacz plik PDF). Mając na uwadze wspomniany opis należy zauważyć kilka kwestii: Jest to opis pracy na cały etat (żaden z managerów projektów transgranicznych nie jest zatrudniony na cały etat w danym projekcie) Opracowanie to dotyczy administracyjnych uwarunkowań panujących na terytorium Francji. Niezależnie od tych charakterystyk, opis ten umożliwia nam przeprowadzenie wstępnej analizy. Kolejnym proponowanym przez nas krokiem jest analiza wiedzy, know-how oraz umiejętności samodzielnego zarządzania. Przeprowadzona „burza mózgów” dotycząca tej kwestii, długoletnie doświadczenie w szkoleniach i kontaktach z managerami projektów transgranicznych i prowadzeniu różnorodnych form wsparcia dla nich doprowadziło nas do zdefiniowania kluczowych kompetencji managera projektów transgranicznych. Zarządzanie projektem transgranicznym wymaga różnorodnych kompetencji takich jak znajomość specyfiki tej dziedziny pracy, wiedza na temat know-how pracy i zarządzania zespołem, umiejętność komunikacji, umiejętności organizacyjne, interpersonalne itp. Pragmatyzm oraz chęć usystematyzowania w/w kompetencji zaprowadziły nas do klasyfikacji prof. Jürgena Boltena13, zgodnie z którą sklasyfikowaliśmy kompetencje wynikające z wiedzy, kompetencje metodologiczne, osobiste oraz umiejętności społeczne i komunikacyjne. Ta klasyfikacja może stać się pomocna podczas opracowywania różnych form szkoleniowych ukierunkowanych na określenie i rozwój takich kompetencji. 13 Profesor w dziedzinie komunikacji międzykulturowej Uniwersytetu w Jenie (Niemcy) Page 96 of 101 Wiedza -IDefiniowanie projektu transgranicznego Metodologia Umiejętności społeczne Umiejętności komunikacyjne Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… pogłębiania wiedzy na przyjęcia, akceptacji zdefiniowania różnic komunikacji w obcym temat zapotrzebowania odmienności kulturowej kulturowych (społecznych, języku (lub w języku oraz problematyki danych partnera ekonomicznych, politycznych, partnerów) obszarów historycznych,..) jasnego, zrozumiałego przystosowania sposobu przedstawienia oraz wypowiadania się do rozwoju powszechnego zainteresowania się kulturą zrozumienia problemów wyjaśnienia swojego punktu partnerów rozmówców niebędących widzenia dotyczącego rodowitymi zdefiniowania wartości akceptacji i szacunku projektu’ sytuacji użytkownikami języka dodanej projektu w stosunku do różnic transgranicznego analizy potrzeb brania pod uwagę zmiany perspektywy, i problematyki terenów/ możliwych spojrzenia na swój system obszarów transgranicznych nieporozumień podczas wartości z innego punktu komunikacji integracji punktów widzenia widzenia partnerów oraz postawienia tolerancji zachowań diagnozy/opracowania niejednoznacznych, całościowej analizy obszaru niezrozumiałych transgranicznego Specyficzne umiejętności personalne: elastyczność zdecydowanie rzetelność zaangażowanie i wytrwałość otwartość © Anne Dussap i dociekliwość Page 97 of 101 Wiedza -IITworzenie transgranicznego partnerstwa Metodologia Umiejętności społeczne Umiejętności komunikacyjne Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… pogłębiania wiedzy na motywacji uczestników tworzenia bezpiecznego zrozumiałego temat osób projektu i angażowania ich środowiska pracy tj. komunikowania się zaangażowanych do wspólnych działań stymulowania komunikacji, przystosowania w realizację projektu zachęcania do wyrażania zarządzania wspólnymi umiejętności opinii każdego z partnerów, celami, przydzielania i komunikacyjnych do definiowania ról oraz wzajemnego zrozumienia funkcji każdego uczestnika nadzoru nad indywidualnymi różnych kulturowych (w projekcie i zespołowymi funkcjami pobudzania empatii, stylów oraz standardów transgranicznym) oraz wyznaczania pozytywnego nastawienia do komunikacji i egzekwowania zakresów różnic, odmienności, definiowania relacji dostosowania form obowiązków wspierania wzbudzania pomiędzy uczestnikami komunikacji do zaufania, transparentności projektu a istotnymi, tworzenia odpowiednich odpowiednich czyli pozostawić miejsca na z punktu widzenia struktur kierowniczych oraz preferencji kulturowych wyjaśnienia różnic, projektu, osobami nie zarządzania projektem (pisemna/słowna) stereotypów bezpośrednio w porozumieniu z lokalnymi prezentacji (pisemnej, zaangażowanymi w jego instytucjami i właściwymi uświadamiania sobie istnienia werbalnej/ wizualnej) realizację osobami stereotypów i rozwijania rozpoznawania kultury komunikacji zapobiegania konfliktom możliwych pozbawionej agresji tworzenia systemu nieporozumień promowania uczenia się informacyjnego i wyjaśniania ich i poznawania punktu widzenia umożliwiającego każdemu partnerom partnera oraz wspierania z partnerów dostęp do pogłębiania świadomości procesu „wzajemnego projektu i aktywne w nim na temat kulturowych poznawania się” uczestnictwo odmienności w dziedzinie komunikacji © Anne Dussap Page 98 of 101 Wiedza -IIIPlanowanie projektu transgranicznego Metodologia Umiejętności społeczne Umiejętności komunikacyjne Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… określania i realizacji pomocy partnerom w określania i pozyskiwania kierowania i moderowania wspólnych celów określaniu ról i zakresu korzyści z różnorodności tj. międzynarodowymi odpowiedzialności integracji odmiennych (międzykulturowymi) wyznaczania konkretnych kultur ale także z rożnych spotkaniami działań związanych z sprecyzowania całkowitego rodzajów partnerstw obranymi celami i wspólnego procesu strukturyzacji procesów (publicznych/prywatnych wspólnych strategicznych ustalenia ram czasowych i uzgadniania wspólnych lub sektorowych obszaru działań oraz objaśnienia tej planu działań decyzji działania) czy nawet struktury znalezienia źródeł funkcjonowania jako ekspertów z różnych strukturyzacji komunikacji finansowania (fundusze (neutralny) mediator dziedzin z instytucjami związane z współpracą przekładania wspólnej organizowania kultury partnerskimi, transgraniczną i/lub strategii na konkretne pracy (wzorzec, osobami/instytucjami określonym obszarem) działania metodologia) promującej zaangażowanymi w identyfikacji i określenia planowania, organizowania pozytywne i kreatywne realizację projektu najwłaściwszych form działań nastawienie negocjacji prawnych projektu wykorzystywania grantów wprowadzania (struktury, statutu, umów, tworzenia sprawozdań i funduszy kreatywnych, umów partnerskich itp.) z postępów projektu opracowywania wspólnego innowacyjnych, wiążących określenia potrzeb oraz i obowiązującego systemu rozwiązań szczegółów zewnętrznej sprawozdawczego projektu komunikacji gromadzenia zasobów tworzenia budżetu celem wdrożenia projektu stworzenia odpowiedniego dla projektu planu komunikacji zewnętrznej © Anne Dussap Page 99 of 101 Wiedza -IVRealizacja projektu transgranicznego Metodologia Umiejętności społeczne Umiejętności komunikacyjne Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… zdobywania wiedzy na zarządzania zasobami radzenia sobie zarządzania i koordynacji temat realizacji operacji w celu realizacji działań i wyjaśniania różnic zdań działań zespołu finansowych w instytucjach wdrażania różnorodnych oraz konfliktów projektowego partnerskich i znajomości działań zgodnie z planem krytycznego spojrzenia na prowadzenia różnic w systemach pracy przy zastosowaniu własne kulturowe wzorce, i moderowania spotkań księgowania wcześniej ustalonych zachowania czy wartości zespołów zarządzania budżetem zasobów, terminów wprowadzania zmian i do kapitalizacji doświadczeń projektu zgodnie z i procedur przystosowania się do nich i osiągnięć projektowych wytycznymi instytucji/osób monitorowania realizacji radzenia sobie ze stresem komunikacji (zewnętrznej finansujących go oraz projektu tj. odpowiadać na (własnym i innych) i wewnętrznej) dotyczącej z systemami finansowania zapotrzebowanie, realizacji projektu przekonania o słuszności partnerów dotrzymywać terminów, realizacji projektu, porozumiewania się przy osiągać wcześniej założone własnego zaangażowania wykorzystaniu różnych rezultaty oraz korygować oraz partnerów metod komunikacji (prasy, plan projektu TV, technologii nadzorowania informatyczne lub mediów wykonywania budżetu społecznościowych) ustalenia zakresu realizacji budżetu, księgowania oraz kontroli wykonywania budżetu tworzenia sprawozdań i bieżącego kontrolowania procesu osiągania zaplanowanych rezultatów © Anne Dussap Page 100 of 101 Wiedza -VOcena projektu transgranicznego Metodologia Umiejętności społeczne Umiejętności komunikacyjne Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… Umiejętność… zaznajomienia się stworzenia zakresu negocjowania zakresu zarządzania i koordynacji z istniejącymi wskaźnikami monitoringu monitoringu pracami zespołu projektowego zapoznania się z celami realizowania umożliwienia monitoringu i monitorowania projektu wypowiedzenia się różnym partnerom na temat poznania i zrozumienia roli opracowania właściwego znaczenia zakresu ewaluacji zakresu, rodzaju ewaluacji monitoringu pracy zespołu ewaluacji uwzględniającej różne potrzeby oraz wymogi członków zespołu aktywnego słuchania © Anne Dussap Ważne: Aby dowiedzieć się więcej na temat kluczowych kompetencji menadżera projektu transgranicznego i tego, co jest w nim istotne z punktu widzenia polsko-czeskiego pogranicza, przeczytaj koniecznie rozdział 6 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO” oraz rozdział 6 z „NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TRANSGRANICZNYMI NA POGRANICZU POLSKO-CZESKIM W EUROREGIONIE ŚLĄSK CIESZYŃSKI-TĚŠÍNSKÉ SLEZSKO – ĆWICZENIA”. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein. Page 101 of 101
