Znaczenie postaw pracowników administracji w zarządzaniu
advertisement
PRACE NAUKOWE Akademii im. Jana Dáugosza w CzĊstochowie Pragmata tes Oikonomias 2013, z. VII Izabela SEREDOCHA Elbląska Uczelnia Humanistyczno-Ekonomiczna Znaczenie postaw pracowników administracji w zarządzaniu jakoĞcią usáugi publicznej Synopsis: Celem opracowania jest próba wskazania zaleĪnoĞci miĊdzy postawą pracownika a efektywnoĞcią zarządzania jakoĞcią w jednostkach administracji publicznej. W artykule przyjĊto zaáoĪenie, iĪ na projakoĞciowe postawy pracowników mają wpáyw zmiany w zarządzaniu jednostkami administracji publicznej, oczekiwania usáugobiorców, polityka personalna urzĊdu, system motywacyjny nagradzający dziaáania podnoszące jakoĞü Ğwiadczonych usáug, procedura oceniania, jak równieĪ kultura organizacyjna. Realizacja celu wymagaáa wskazania gáównych zaáoĪeĔ zarządzania jakoĞcią w administracji publicznej w kontekĞcie cech usáug publicznych i czynników warunkujących zmiany w zarządzaniu tego typu organizacjami. Zawarte w artykule rozwaĪania są wynikiem przeglądu dostĊpnej literatury poĞwiĊconej powyĪszym zagadnieniom i mają charakter postulatywny, naleĪaáoby je zweryfikowaü badaniami empirycznymi. Sáowa kluczowe: jakoĞü, usáuga publiczna, administracja publiczna, pracownik. Wprowadzenie Rozwój administracji publicznej ukierunkowany jest na wzrost kompetencji i sprawnoĞci jej dziaáania (por. [26]), a to oznacza ustawiczne doskonalenie jakoĞci procesu Ğwiadczenia usáug publicznych, w tym doskonalenie obsáugi klienta. W Ğcisáej korelacji z tymi dziaáaniami musi pozostawaü zarządzanie zasobami ludzkimi. ZdolnoĞü urzĊdu do doskonalenia jakoĞci jest pochodną podejĞcia pracowników do zadaĔ wynikających z zarządzania jakoĞcią. Pracownik urzĊdu ma fundamentalny wpáyw na relacjĊ urząd–obywatel. Relacja ta stanowi jedną z istotnych páaszczyzn jakoĞci paĔstwa i jakoĞci Īycia w danym spoáeczeĔstwie i wymaga stosowania w instytucjach publicznych odpowiedniej polityki personalnej, opartej na selekcji pozytywnej przy zastosowaniu kryteriów merytorycznych, etycznych, profesjonalnych i intelektualnych. Przesądza to w duĪym stopniu o poziomie kultury administracji danego kraju i jej jakoĞci (por. [24]). Proces doskonalenia jakoĞci usáug administracyjnych implikuje 58 Izabela SEREDOCHA ustawiczny rozwój urzĊdników i poszukiwanie skutecznych metod zarządzania zasobami ludzkimi. Z reguáy wiąĪe siĊ to z poszerzaniem zakresu uprawnieĔ pracowników i specyfiki zadaĔ oraz rodzi koniecznoĞü pogáĊbiania ich kompetencji merytorycznych, konceptualnych i interpersonalnych (por. [26]), co wynika z zaleceĔ norm ISO. Celem opracowania jest próba wskazania zaleĪnoĞci miĊdzy postawą pracownika a efektywnoĞcią zarządzania jakoĞcią w jednostkach administracji publicznej. W artykule przyjĊto zaáoĪenie, iĪ na projakoĞciowe postawy pracowników mają wpáyw zmiany w zarządzaniu jednostkami administracji publicznej, oczekiwania usáugobiorców, polityka personalna urzĊdu, system motywacyjny nagradzający dziaáania podnoszące jakoĞü Ğwiadczonych usáug, procedura oceniania, jak równieĪ kultura organizacyjna. Realizacja celu wymagaáa wskazania gáównych zaáoĪeĔ zarządzania jakoĞcią w administracji publicznej w kontekĞcie cech usáug publicznych i czynników warunkujących zmiany w zarządzaniu tego typu organizacjami. Zawarte w artykule rozwaĪania są wynikiem przeglądu dostĊpnej literatury poĞwiĊconej powyĪszym zagadnieniom i mają charakter postulatywny, naleĪaáoby je zweryfikowaü badaniami empirycznymi. W opracowaniu wykorzystano metodĊ analizy opisowej, analizy przyczynowej oraz metodĊ syntezy i indukcji. 1. Zmiany w funkcjonowaniu administracji publicznej Administracja jest organizacją skáadającą siĊ z róĪnych jednostek organizacyjnych skupionych wokóá organów wyposaĪonych w uprawnienia okreĞlone w ustawach i tworzących pewien zamkniĊty ukáad organizacyjny, mający realizowaü zadania paĔstwowe, publiczne lub i jedne, i drugie. Administracja jest teĪ pewnego rodzaju dziaáalnoĞcią. Gdy prowadzi ją paĔstwo jako okreĞlona organizacja – jest to administracja rządowa. JeĞli prowadzą ją takĪe inne organy i instytucje, wtedy moĪna mówiü o administracji rządowej w szerszym znaczeniu, a wiĊc o administracji publicznej, obejmującej administracjĊ rządową w Ğcisáym znaczeniu i administracjĊ wykonywaną przez inne organy i instytucje nienaleĪące do aparatu paĔstwowego. Natomiast jeĞli dziaáalnoĞü tĊ prowadzą wyáącznie organy i instytucje niepaĔstwowe, moĪna okreĞliü tĊ administracjĊ tylko jako publiczną (por. [33]). Administracja jest wiĊc zjawiskiem záoĪonym, naleĪącym do sfery organizacji oraz prawa. Stanowi czĊĞü aparatu paĔstwowego, powoáaną do realizacji zadaĔ ustalonych przez parlament, to takĪe rodzaj dziaáalnoĞci prowadzonej przez róĪne jednostki (paĔstwowe, samorządowe, prywatne) celem realizacji zadaĔ uznanych za publiczne i okreĞlonych w ustawach i innych aktach. Prawo okreĞla podstawĊ tych dziaáaĔ, ich zasiĊg, moc wiąĪącą, formĊ i tryb postĊpowania oraz inne warunki, których speánienie wpáywa na ich waĪnoĞü i skutecznoĞü (por. Znaczenie postaw pracowników administracji… 59 33]). Zadania administracji moĪna sklasyfikowaü przy uwzglĊdnieniu nastĊpujących kryteriów: — kryterium funkcjonalne – pozwala wyodrĊbniü te podmioty (jednostki), które wymagają specjalistycznych, zróĪnicowanych kwalifikacji, np. administrowanie sprawami rolnictwa wymaga innej wiedzy niü administrowanie sáuĪbą zdrowia, w kaĪdej z tych dziedzin administracji istnieją inne organy, podmioty i jednostki; — kryterium terytorialne – uwzglĊdnia podziaá terytorialny kraju i róĪną wagĊ spraw na szczeblach tego podziaáu (inną w gminie, powiecie, a inną w skali caáego kraju), róĪne zadania mogą byü realizowane dla róĪnego obszaru i dlatego muszą byü podejmowane przez róĪne jednostki aparatu administracyjnego, np. pozwolenie budowlane powinno byü podejmowane na szczeblu lokalnym, a decyzja o budowie autostrady winna zapadaü juĪ na wyĪszym szczeblu; — kryterium organizacyjne – uwzglĊdnia powiązania pomiĊdzy organami administracyjnymi, inne powiązania zachodzą miĊdzy organami samorządowymi, a inne miĊdzy samorządem a administracją rządową (por. [12], s. 93). Usprawnianie administracji i wypracowanie modelowego funkcjonowania urzĊdów oznacza projektowanie i wdraĪanie skutecznych standardów i reguá dziaáania, zwalczanie przejawów korupcji, zwiĊkszanie sprawnoĞci, skutecznoĞci i efektywnoĞci instytucji publicznej oraz uwraĪliwienie instytucji publicznej na potrzeby spoáeczne obywateli (por. [26]). Dodatkowymi wyzwaniami dla menedĪerów sektora publicznego są zachodzące zmiany w otoczeniu i związana z nimi niepewnoĞü. Dotyczą one w szczególnoĞci dynamicznego postĊpu technologicznego, rozwoju informatyki, wzrostu wyksztaácenia spoáeczeĔstwa i rosnącej ĞwiadomoĞci spoáecznej oraz procesów globalizacji, mających wpáyw na poszerzanie obszarów konkurencji (por. [8], s. 17). Jak podkreĞla W. KieĪun, obecnie nie mówi siĊ o administrowaniu, lecz o publicznym zarządzaniu (por. [22], [13], [7]). MenedĪerski model administracji publicznej (nowe zarządzanie publiczne) cechuje: — orientacja na obywatela-uĪytkownika, obywatela-klienta; — kontrola wyników przez kontrakty zarządcze, a nie kontrolĊ procedur; — wiĊksza autonomia; — oddzielenie, na szczeblach zdecentralizowanych, organów zadaniowych odpowiedzialnych za daną politykĊ publiczną od jednostek prowadzących tĊ politykĊ; — wystĊpowanie jednostek zdecentralizowanych, agencji wykonawczych, które realizują zadania paĔstwa na zasadzie wyáącznoĞci i są monopolistami, realizując usáugi publiczne na zasadach konkurencji; — zlecanie wykonywania usáug publicznych konkurującym ze sobą niepaĔstwowym organizacjom publicznym; 60 Izabela SEREDOCHA — wystĊpowanie róĪnych mechanizmów kontroli zdecentralizowanych jednostek, bezpoĞredniej kontroli spoáecznej i kontraktów zarządczych, zgodnie z którymi wskaĨniki dziaáalnoĞci są jednoznacznie zdefiniowane i mierzone; — zlecanie na zewnątrz dziaáalnoĞci pomocniczej i uzupeániającej poprzez zamówienia publiczne, gwarantujące konkurencyjnoĞü ofert (por. [27]). Zarządzanie publiczne w coraz wiĊkszym stopniu uwzglĊdnia obecnie partycypacjĊ spoáeczną oraz sieciowoĞü. Naturalną konsekwencją przyjĊcia takiego sposobu zarządzania w administracji jest podporządkowanie oczekiwaniom obywateli, zwiĊkszenie poziomu przychylnoĞci urzĊdników w stosunku do klientów, podnoszenie kompetencji, usprawnienie pracy, skrócenia czasu oczekiwania na sfinalizowanie usáugi administracyjnej, przejrzystoĞü procedur czy wyczerpująca i zrozumiaáa informacja (por. [32]). Specyfika zarządzania publicznego wynika z zadaĔ realizowanych przez administracjĊ, a okreĞlonych w odrĊbnych ustawach. Zarządzanie to zorientowane jest na cele publiczne i definiowane jako funkcja kierowania i organizowania dziaáalnoĞci organizacji wyposaĪonych przez wáadzĊ publiczną w zadania i kompetencje zmierzające do realizacji interesu publicznego. Są to przede wszystkim organizacje naleĪące do sektora publicznego, ale mogą to byü takĪe organizacje pozarządowe lub prywatne, jeĞli zostaną im zlecone zadania o charakterze publicznym, prowadzone w interesie ogólnym i przy wykorzystaniu Ğrodków publicznych (por. [15], s. 61). W spoáeczeĔstwach demokratycznych naczelne cele publiczne moĪna skategoryzowaü jako: — cele spoáeczno-polityczne – zaspokajanie potrzeb wspólnoty, w tym wypadku wspólnoty miejskiej; — cele gospodarcze – tworzenie siáy napĊdowej funkcjonowania organizacji terytorialnych; — cele Ğrodowiskowe – gospodarowanie przestrzenią, Ğrodowiskiem naturalnym i kulturowym jednostek terytorialnych, w tym takĪe miast (por. [20], s. 75–76). Zarządzanie publiczne wykorzystuje metody i techniki stosowane w sektorze prywatnym i sáuĪące przygotowaniu koncepcyjnemu. Są to: zarządzanie przez zadania, przez cele, przez projekty, zarządzanie marketingowe, zarządzanie przez plany, zarządzanie przedsiĊbiorcze, zarządzanie partycypacyjne, zarządzanie przez strategie czy zarządzanie jakoĞcią ([17], s. 75–76). 2. Gáówne zaáoĪenia zarządzania jakoĞcią w administracji Zarządzanie jakoĞcią jest metodą zarządzania opartą na wspóádziaáaniu wszystkich pracowników. Jej kluczową wartoĞcią staje siĊ jakoĞü. Zgodnie z normą ISO 9000:2000 jakoĞü naleĪy interpretowaü jako stopieĔ, w jakim zbiór inherentnych (istniejących samych w sobie) wáaĞciwoĞci speánia wymagania, Znaczenie postaw pracowników administracji… 61 czyli w jaki sposób istniejące cechy dobrze korespondują z ustalonymi, przyjĊtymi za zwyczajowe lub przewidywanymi potrzebami i oczekiwaniami. JakoĞü jest speánieniem wymagaĔ klienta i nadrzĊdnym Ğrodkiem do realizacji celów kaĪdego pracownika. Istotą zarządzania jakoĞcią jest jak najlepsze speánianie oczekiwaĔ klientów na kaĪdym etapie Ğwiadczenia usáugi, oznacza to ciągáe wdraĪanie zmian, gdyĪ oczekiwania klientów ulegają zmianom i organizacja powinna siĊ do nich dostosowywaü, nieustannie siĊ doskonaląc, co wymaga doskonalenia takĪe umiejĊtnoĞci pracowników (por. [11], [7]). Zgodnie z pkt 6.1 normy ISO 9001:2008 organizacja musi okreĞliü i zapewniü zasoby niezbĊdne do wdroĪenia systemu, jego doskonalenia i wzrostu zadowolenia klienta. Zarządzanie to uwzglĊdnia zasoby finansowe, techniczne, organizacyjne i zasoby ludzkie. Norma ISO 9004:2009 zaleca, aby identyfikowaü kompetencje, które mogą byü potrzebne organizacji w perspektywie krótkoi dáugoterminowej oraz dąĪyü do utrzymania kompetencji juĪ nabytych, jak równieĪ identyfikowaü luki kompetencyjne wystĊpujące miedzy tym, co jest dostĊpne, a tym, co bĊdzie organizacji potrzebne w przyszáoĞci. Zalecenia dotyczą równieĪ przejmowania przez pracowników odpowiedzialnoĞci za pojawiające siĊ problemy jakoĞciowe oraz wyznaczania dla kaĪdego procesu osoby zarządzającej i nadania jej okreĞlonych uprawnieĔ. Norma ISO 9001 wskazuje na potrzebĊ zapewnienia dostĊpnoĞci informacji wspomagających monitorowanie procesów, zapewnienie komunikacji z klientami i okreĞlenie zasad komunikacji wewnĊtrznej (por. [3], s. 69–70). Szereg zapisów zawartych w normach ISO dotyczy wiĊc zasobów ludzkich. Jednym ze standardów powiązanych z zarządzaniem jakoĞcią w instytucjach publicznych jest powstaáy w Wielkiej Brytanii Investors in People. Zakáada on zwiĊkszenie zaangaĪowania pracowników w proces podejmowania decyzji poprzez systematyczne szkolenia i rozwój zawodowy, w tym projektowanie ĞcieĪek rozwoju oraz ciągáe podnoszenie stopnia identyfikacji pracownika z organizacją. Model ten jest szczególnie przydatny dla poprawy zaangaĪowania kadry urzĊdniczej, co w efekcie owocuje poprawą jakoĞci usáug (por. [9], s. 185, [10], s. 68). Analizując zarządzanie jakoĞcią w administracji publicznej, naleĪy braü pod uwagĊ szczególną rolĊ wáadz publicznych. Wáadze te winny siĊ kierowaü nie tylko przepisami prawa, ale teĪ poczuciem misji, jaką mają do speánienia w spoáeczeĔstwie (gáównym celem i wyzwaniem dla wáadzy publicznej jest optymalny rozwój spoáeczny i gospodarczy). Wáadze powinny prowadziü politykĊ skupioną wokóá celów, a nie Ğrodków do celu, co prowadzi do konkurencyjnoĞci wáadzy publicznej. KonkurencyjnoĞü ta wiąĪe siĊ z nowoczesnymi metodami zarządzania. W tym wypadku znaczenie mają decentralizacja wáadzy (zapewniająca jej elastycznoĞü dziaáania oraz usprawniająca procesy decyzyjne, co jest bardzo waĪne w warunkach duĪej dynamiki otoczenia), motywowanie pracowników do rozwoju i zaangaĪowania, orientacja na jakoĞü usáug oraz modernizacja zbyt sztywnych przepisów (por. [30], s. 17). 62 Izabela SEREDOCHA Jak sáusznie zauwaĪa L. Wasilewski, zarządzanie jakoĞcią powinno zawieraü trzy hierarchicznie usytuowane warstwy: — politykĊ instytucji w dziedzinie jakoĞci, okreĞlającą sens systemu jako caáoĞci, zobowiązania i zamierzenia instytucji wobec klientów, zamierzenia w zakresie projektowanych przedsiĊwziĊü; — strukturĊ organizacyjną okreĞlającą podziaá ról związanych z realizacją przedsiĊwziĊü; — zestaw procedur okreĞlających standardy prowadzonych w instytucji procesów we wszystkich rodzajach dziaáalnoĞci (por. [19], s. 36–37). Zarządzanie jakoĞcią w administracji oznacza teĪ koniecznoĞü uwzglĊdnienia specyficznych cech usáug publicznych, definiowanych w kontekĞcie ich zdolnoĞci do realizowania interesu publicznego, rozumianego jako sáuĪenie celom wyĪszym, najwaĪniejszym z punktu widzenia caáej wspólnoty obywateli. Usáugi publiczne moĪna zatem zdefiniowaü jako dobra publiczne, w stosunku do których niemoĪliwe jest wykluczenie kogokolwiek z korzystania z nich. Do kategorii usáug publicznych zalicza siĊ tylko te usáugi, które sáuĪą osiąganiu celów wyĪszych. Klasyczne usáugi publiczne sáuĪą caáemu spoáeczeĔstwu lub lokalnej spoáecznoĞci. Muszą byü dostarczane w tej samej iloĞci wszystkim konsumentom znajdującym siĊ w obszarze oddziaáywania jednostki powoáanej do Ğwiadczenia tych usáug. Równa konsumpcja dotyczy wszystkich, bez wzglĊdu na to, czy páacą za dane dobra (por. [14], s. 33–35). WaĪna jest takĪe rola usáugodawcy. Zdaniem K. RogoziĔskiego, publiczny usáugodawca musi mieü wyostrzoną ĞwiadomoĞü odpowiedzialnoĞci za powierzony mu fragment sfery publicznej oraz ksztaátowanie postaw usáugobiorców jako wspóánabywców, którzy korzystając ze zbiorowych form konsumpcji usáugi publicznej, wchodzą w relacje z innymi nabywcami (por. [28], s. 28). KorzyĞci wynikające z wdroĪenia systemu jakoĞci w administracji publicznej to przede wszystkim ciągáe doskonalenie usáugi zgodnie z potrzebami klientów (por. [23]), jak równieĪ obniĪenie kosztów wewnĊtrznych urzĊdu, tworzenie partnerskich relacji z klientami oraz tworzenie wizerunku opartego na jakoĞci. WdroĪenie systemu zarządzania jakoĞcią rodzi koniecznoĞü przeprowadzenia krytycznej analizy struktury organizacyjnej, procesów, przepáywu informacji, dokumentów i okreĞlenia sáabych i mocnych stron urzĊdu. Zarządzanie jakoĞcią pozwala na dostosowanie administracji do procesów integracji europejskiej, rozwój gospodarczy i spoáeczny jednostek samorządu terytorialnego, zapewnia skuteczniejszą ochronĊ interesu publicznego i oraz umacnia zaufanie spoáeczne do organów administracji. WdroĪenie systemu zarządzania jakoĞcią nie moĪe mieü charakteru dziaáaĔ incydentalnych, wymaga ciągáej pracy, doskonalenia procedur, ich przejrzystoĞci oraz opracowania polityki jakoĞci. Kilkudniowa mobilizacja przed kolejnym audytem, związana z aktualizacją dokumentacji, nie zapewni urzĊdowi poĪądanej sprawnoĞci dziaáania, stąd tak waĪna jest postawa pracowników w realizacji Znaczenie postaw pracowników administracji… 63 zadaĔ projakoĞciowych. Postawa ta docelowo przyczynia siĊ takĪe do tworzenia wizerunku urzĊdu i ma wpáyw na etos zawodowy pracowników. ProjakoĞciowe postawy pracowników to postawy zorientowane na klienta i na jakoĞü jego obsáugi oraz rzetelnoĞü w realizacji zadaĔ, dlatego teĪ winny byü formowane w kontekĞcie oczekiwaĔ usáugobiorcy i wyraĪanych przez niego ocen. 3. Oczekiwania klientów wobec pracowników administracji Usáuga publiczna podlega ciągáej ocenie klientów. Usáugobiorca ocenia piĊü aspektów jakoĞci, zadając sobie nastĊpujące pytania: — czego mogĊ oczekiwaü, nabywając usáugĊ? (klient ocenia, czy nabywana przez niego usáuga bĊdzie speániaü swoje funkcje zgodnie z opisem specyfikacji); — czy to jest to, czego siĊ spodziewaáem? (oceniane po otrzymaniu usáugi); — czy przez caáy czas speánia moje oczekiwania? (dotyczy niezawodnoĞci lub trwaáej zgodnoĞci z oczekiwaniami); — ile muszĊ zapáaciü? (odnosi siĊ do rzeczywistej wartoĞci dobra ocenianej przez klienta); — kiedy to dostanĊ? (odnosi siĊ do szybkoĞci i punktualnoĞci dostawy – por. [21], s. 25). Klienci najczĊĞciej obawiają siĊ sztywnego, powolnego, rutyniarskiego dziaáania urzĊdników, podejmujących decyzje na podstawie skostniaáych i skomplikowanych reguá, zasad i poglądów, które cechują biurokracjĊ. Z biurokracją wiąĪe siĊ pewien stan umysáu pracownika – wyalienowanego w stosunku do spraw ludzkich, jakie zaáatwia, oraz do powierzonego mu interesu publicznego. Zasadniczym celem jego dziaáania jest dąĪenie do wáasnej kariery zawodowej (por. [5], s. 125). Z badaĔ przeprowadzonych przez PracowniĊ BadaĔ Spoáecznych w sierpniu 2009 roku, na zlecenie UrzĊdu SáuĪby Cywilnej, wynika, iĪ kluczowymi powodami braku dostatecznej satysfakcji z tego, co oferują obywatelom urzĊdy administracji, są: nieznajomoĞü przepisów przez pracowników, brak z ich strony pomocy i ĪyczliwoĞci, dáugi czas zaáatwiania spraw, skomplikowane procedury i formularze. Obywatele oczekują od urzĊdników: przychylnoĞci, przejrzystoĞci procedur, wyczerpującej i zrozumiaáej informacji, usprawnienia pracy, co w efekcie skróciáoby czas zaáatwiania spraw (por. [27]). Postrzeganie i ocenianie jakoĞci usáugi zawsze przebiega w kontekĞcie postaw i zachowaĔ pracowników instytucji publicznych; dla usáugobiorców szczególnego znaczenia nabierają: — wzorowa praca ukierunkowana na interes publiczny i dobro paĔstwa; — profesjonalizm i obiektywizm w rozwiązywaniu problemów prawno-administracyjnych; 64 Izabela SEREDOCHA — szacunek dla korpusu sáuĪby cywilnej wyraĪony godnym postĊpowaniem w urzĊdzie i poza nim; — lojalne i rzetelne wykonywanie programu rządu w odniesieniu do administracji publicznej; — doskonalenie urzĊdniczych kwalifikacji zawodowych i etyczno-moralnych (w relacjach sáuĪbowych i pozasáuĪbowych) (por. [27]). Dla ksztaátowania poprawnych i poĪądanych relacji urząd–obywatel waĪne jest stosowanie nastĊpujących zasad i wartoĞci: — praworządnoĞü i humanizacja funkcjonowania administracji, stosunków miĊdzyludzkich w relacjach urząd–obywatel; — konstruktywnoĞü i kreatywnoĞü dziaáaĔ i zachowaĔ urzĊdników w celu harmonijnej realizacji interesu publicznego i interesu jednostki; — prawda, rzetelnoĞü, sprawnoĞü; — lojalnoĞü i ĪyczliwoĞü urzĊdnika wobec obywatela, zwáaszcza bĊdącego stroną; — niezbĊdnoĞü peánej, systematycznej i rzetelnej informacji oraz kontroli i krytyki; — zapewnienie odpowiednich warunków rzeczowych i materialnych funkcjonowania aparatu administracyjnego i obsáugi obywateli w urzĊdach (por. [24], s. 25). W procesie doskonalenia usáugi szczególnego znaczenia nabierają zaangaĪowanie pracowników i ich profesjonalizm. Klienci oprócz sprawnej i fachowej obsáugi wymagają od urzĊdników Īyczliwej pomocy. Na wystawianą przez nich ocenĊ jakoĞci wpáywa takĪe dostĊpnoĞü usáug, peána informacja, kompetencja Ğwiadczących usáugĊ, ich odpowiedzialnoĞü, rzetelnoĞü, uczciwoĞü oraz znajomoĞü potrzeb nabywców. JakoĞü Ğwiadczonej usáugi, w tym jakoĞü obsáugi, jest narzĊdziem ksztaátującym prestiĪ i autorytet urzĊdnika. Kierownicy urzĊdów, odpowiedzialni za wprowadzanie zmian doskonalących Ğwiadczenie usáug i wpáywających na wzrost satysfakcji usáugobiorcy, muszą pamiĊtaü, iĪ pracownik jest klientem wewnĊtrznym urzĊdu i satysfakcja z wykonywanej pracy wpáywa na jego relacje z klientem. Dobrze oceniana jakoĞü pracy urzĊdników buduje prestiĪ urzĊdów administracji publicznej oraz tworzy korzystny wizerunek urzĊdnika. 4. Postawy pracowników administracji a jakoĞü Ğwiadczonych usáug W paĔstwie demokratycznym administracjĊ publiczną winna cechowaü zasada, zgodnie z którą sáuĪba publiczna jest równoznaczna z zaufaniem publicznym. Oznacza to, iĪ urzĊdnicy wszystkich szczebli powinni jak najlepiej wykonywaü wynikające z niej zadania (por. [16], s. 109). Znaczenie postaw pracowników administracji… 65 UrzĊdnik powinien wykonywaü powierzone mu zadania w sposób sumienny, solidny, sprawny, uczciwy i odpowiedzialny. Cechy te stanowią kluczową determinantĊ zachowaĔ organizacyjnych zatrudnionych w administracji osób, ksztaátują ich stosunek do pracy, wpáywają na relacje z klientem. SumiennoĞü w pracy, transparentnoĞü dziaáaĔ, poczucie sáuĪby wobec lokalnej spoáecznoĞci wynikają z misyjnoĞci, jaka jest przypisana administracji. SáuĪebna rola administracji samorządowej wobec wspólnoty lokalnej powoduje potrzebĊ ciągáego doskonalenia pracy urzĊdu i urzĊdników. Sprzyja temu zarządzanie jakoĞcią, powodując przejĞcie od zbiurokratyzowanych form dziaáania do dziaáaĔ zorientowanych na klienta i wpisanych w politykĊ jakoĞci urzĊdu. Wymaga to zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w tym modyfikacji systemu motywowania i oceniania, nowej kultury organizacyjnej oraz przemodelowania systemu wartoĞci ksztaátujących zachowania organizacyjne urzĊdników. Kultura organizacyjna interpretowana jest jako zbiór dominujących wartoĞci i norm charakterystycznych dla danej organizacji i tworzących jej toĪsamoĞü, która wyodrĊbnia ją z otoczenia poprzez nadanie specyficznych cech (por. [34], s. 297). Kultura organizacyjna: — to caáoĞü ludzkich sposobów Īycia w grupach, caáoĞü stosunków miĊdzyludzkich, postaw, wartoĞci, przekonaĔ, norm, to sposób poznawania Ğwiata, reagowania, zaspokajania potrzeb, bezpieczeĔstwa, pewnoĞci, komfortu psychicznego; — ma charakter wspólnego podzielania poglądów, wspóáodczuwania, reagowania, jednoczy, stabilizuje, zmniejsza niepewnoĞü, stanowi rodzaj spoiwa; — jest zawarta i ukryta w umysáach i sercach ludzi, bo oni tworzą organizacjĊ (por. [18], s. 51). Kultura organizacyjna wpáywa na postawy pracowników (por. [4], s. 13). Stanowią one istotny komponent kompetencji, zgodnie z normą terminologiczną EN ISO 9000:2005 interpretowanych jako „wykazana zdolnoĞü stosowania wiedzy i umiejĊtnoĞci” (por. [3], s. 68). W porównaniu z wiedzą i umiejĊtnoĞciami postawy trudniej ksztaátowaü, wymaga to czasu, odpowiedniej polityki personalnej i klimatu organizacyjnego. Tworzą go takie czynniki, jak: przejrzystoĞü dziaáaĔ i decyzji, nagradzanie, standardy, elastycznoĞü, odpowiedzialnoĞü, zaangaĪowanie zespoáu. Istotne znaczenie ma tu wáaĞciwy dobór pracowników, a nastĊpnie Ğwiadome i celowe ksztaátowanie ich zachowaĔ organizacyjnych, uwzglĊdniających m.in. sposób reagowania na proĞby i oczekiwania klientów. Równie waĪny staje siĊ rozwój pracownika, jego wiedza i kompetencje mają przecieĪ decydujące znaczenie w ocenie jakoĞci Ğwiadczonych usáug (por. [19], s. 40–41). Zarządzanie jakoĞcią w sferze publicznej winno wiĊc obejmowaü budowanie kultury jakoĞci jako czĊĞci kultury organizacyjnej, zawierającej zbiór wspólnych dla wszystkich pracowników wartoĞci i przekonaĔ, oraz zaangaĪowanie kierownictwa i pracowników w proces identyfikowania potrzeb klientów i zaspokajania 66 Izabela SEREDOCHA tych oczekiwaĔ w jak najlepszy sposób. Kultura organizacyjna powinna sprzyjaü rozwijaniu poczucia misji publicznej i spoáecznej sáuĪby administracji publicznej (por. [26], s. 155) i byü zorientowana na jakoĞü i profesjonalizm. Wymagania w zakresie profesjonalizmu pracowników administracji dotyczą wiedzy i wyksztaácenia, ale teĪ wynikają ze spoáecznej doniosáoĞci Ğwiadczonych usáug, sfery autonomii związanej z wykonywaniem wáadztwa administracyjnego, kontaktu z wartoĞciami, uprawnieĔ do ingerowania w sferĊ praw i wolnoĞci jednostki (por. [2], s. 105). Ochrona Ğrodowiska zawodowego profesjonalistów przed osobami niekompetentnymi rodzi koniecznoĞü operowania pewnymi standardami gwarantującymi prawidáowoĞü i poprawnoĞü wykonywania zadaĔ. Jak podkreĞla B. Kaye, stanowią one pewien kod moralny, wyznacznik marki danego zawodu (por. [29]). ProjakoĞciowe postawy pracowników administracji wymagają tworzenia odpowiedniego klimatu pracy, identyfikowania siĊ z takimi zasadami etyki zawodowej, regulującymi wykonywanie zadaĔ, jak: sumiennoĞü, rzetelnoĞü, uczciwoĞü, odpowiedzialnoĞü. Etyczny urzĊdnik powinien angaĪowaü siĊ nie tylko w proces badania i analizowania administracyjno-prawnych reguá, ale takĪe zastanawiaü siĊ nad treĞcią etycznych wartoĞci, na podstawie których dokonuje ostatecznych rozstrzygniĊü (por. [16], s. 142). Zarządzanie jakoĞcią wymaga wiĊc odpowiedniej infrastruktury etycznej, zaplecza w postaci wartoĞci, norm i zasad ksztaátujących poĪądane postawy pracowników, sprzyjające ciągáemu doskonaleniu pracy i tworzeniu demokratycznych, opartych na ĪyczliwoĞci i empatii relacji z podmiotami zlokalizowanymi na zewnątrz urzĊdu. JakoĞü relacji zewnĊtrznych zazwyczaj odzwierciedla charakter relacji wewnĊtrznych, stąd szczególna rola zarządzania zasobami ludzkimi, w tym kierowania ludĨmi zmierzającego w stronĊ przewodzenia, a wiĊc sprawowania wáadzy w organizacji m.in. w oparciu o autorytet przywódcy. Zarządzanie jakoĞcią wymaga takĪe odpowiedniego systemu motywacyjnego, promującego dobrze wykonaną pracĊ i nagradzającego wysiáek związany z podnoszeniem jakoĞci usáugi i relacji z klientem. Jak stwierdzili D. Katz i R. Kahn, Īadna organizacja nie moĪe istnieü, jeĪeli jej czáonkowie nie zaakceptują oczekiwanych od nich czynnoĞci oraz nie bĊdą mieli motywacji do ich wykonywania (por. [27]). Niezadowolenie pracowników moĪe wpáywaü w istotny sposób na pogorszenie jakoĞci usáug publicznych. Zadowoleni pracownicy są wizytówką urzĊdu, dobrze pracują, mają pozytywny wpáyw na inne osoby. MoĪna wyróĪniü trzy poziomy satysfakcji z pracy urzĊdników: — ogólna satysfakcja z pracy – ogólny poziom zadowolenia z pracy w danej organizacji; — satysfakcja zawodowa – zadowolenie z organizacji, pracownik moĪe dobrze wykonywaü przydzielone mu zadanie; — satysfakcja z atmosfery i stosunków miĊdzyludzkich (por. [27]). Najbardziej korzystna dla urzĊdu jest sytuacja, gdy pracownik osiąga peáną satysfakcjĊ. Czáowiek w organizacji peáni bowiem bardzo waĪną rolĊ. Ma Znaczenie postaw pracowników administracji… 67 wpáyw na kaĪdy obszar jej funkcjonowania, gdyĪ wszystko ma swój początek w umyĞle czáowieka, jego preferencjach, postawie, zachowaniu, kompetencjach i motywacji. Pracownik wáaĞciwie zmotywowany daje organizacji swoje uzdolnienia, twórczoĞü, energiĊ, szybko przystosowuje siĊ do zmian, chĊtniej akceptuje decyzje związane z zarządzaniem jakoĞcią. Pozytywne nastawienie do jakoĞci w organizacji, nadanie tego typu dziaáaniom charakteru priorytetowego, moĪna rozpatrywaü w kategorii zwiĊkszonej szansy na osiągniĊcie sukcesu. Stąd tak waĪne staje siĊ zbudowanie przekonania wĞród pracowników, iĪ jakoĞü i procesy organizacyjne nie mają jednego wáaĞciciela, realizacja zadaĔ i celów jakoĞciowych dotyczy wszystkich osób w organizacji (por. [27]). Charakter motywujący peáni równieĪ ocenianie, moĪe mieü ono istotny wpáyw na ksztaátowanie poĪądanych postaw organizacyjnych. Ocenianie jest wyraĪaniem, w formie pisemnej lub ustnej, osądu o pracownikach, to wartoĞciowanie ich cech osobowych, zachowaĔ i efektów pracy (por. [25], s. 260– 291). Ocena stanowi osąd powstający w wyniku porównywania pracy z przyjĊtym wzorem. WewnĊtrzny system oceniania spisany jest w postaci regulaminu. Powinien on zawieraü cele, zasady, kryteria, metody i procedury oceny. Cele oceniania winny wynikaü m.in. z zadaĔ sáuĪących poprawie jakoĞci usáug oferowanych przez daną organizacjĊ publiczną. MoĪna do nich zaliczyü: — wáaĞciwe wykorzystanie zasobów ludzkich w realizacji polityki jakoĞci; — zwiĊkszenie efektywnoĞci zarządzania jakoĞcią w urzĊdzie; — poprawĊ jakoĞci pracy i relacji z klientem; — dostarczanie informacji niezbĊdnej w udoskonalaniu polityki personalnej i polityki jakoĞci; — sprawiedliwą weryfikacjĊ osiągniĊü pracowników, uwzglĊdniającą dziaáania projakoĞciowe; — opracowanie programu motywacyjnego i ĞcieĪek rozwoju skorelowanych z systemem zarządzania jakoĞcią. Ocena jest bardzo istotna z punktu widzenia samego pracownika. UĞwiadamia mu, jak jest postrzegany przez przeáoĪonego, koryguje lub wzmacnia jego stosunek do pracy, pozwala porównywaü siĊ z innymi, wskazuje na braki w wiedzy i umiejĊtnoĞciach, wpáywa na relacje w organizacji oraz wzmacnia wartoĞü pracownika, ma takĪe wpáyw na planowanie ĞcieĪki rozwoju (por. [1], s. 177). Motywowanie, rozwój i ocenianie to elementy zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie to winno wspomagaü procesy doskonalenia jakoĞci i uwzglĊdniaü: — tworzenie zespoáów jakoĞci pozwalających wykorzystaü róĪnorodną wiedzĊ pracowników, konfrontacjĊ róĪnych sposobów myĞlenia; — pomiar zadowolenia pracowników; — zapewnienie moĪliwoĞci swobodnego wypowiadania siĊ i komunikowania; — autonomiĊ i moĪliwoĞü podejmowania decyzji przez pracowników; — motywowanie pracowników na rzecz jakoĞci poprzez stosowanie zachĊt, perswazji, bodĨców materialnych i niematerialnych (por. [21], s. 70). 68 Izabela SEREDOCHA B. Guy Peters trafnie ocenia rolĊ urzĊdników, wskazując na fakt, iĪ od decyzji urzĊdników niskiego szczebla w duĪej mierze zaleĪy, kto otrzyma okreĞlone korzyĞci oraz jakie bĊdą poglądy obywateli na temat administracji publicznej. To urzĊdnicy niĪszego szczebla są kluczowymi osobami wyznaczającymi bieg spraw publicznych (por. [27]), przesądzającymi o jakoĞci usáug publicznych i w efekcie o jakoĞci funkcjonowania paĔstwa. Poprawa jakoĞci wymaga zapewnienia pracownikom instytucji publicznych narzĊdzi usprawniających proces Ğwiadczenia usáugi, są to m.in. wewnĊtrznie dopracowane procedury przewidziane na róĪne sytuacje, dostosowane do hierarchii potrzeb i wymagaĔ klientów (por. [19], s. 36). Pomocnym narzĊdziem w komunikowaniu siĊ z klientem i przekazywaniu mu informacji są karty usáug, prezentujące skrócone procedury zaáatwiania konkretnych spraw. Stanowią informacje dla klientów i są rodzajem instrukcji dla pracowników, stają siĊ standardami obowiązującymi w urzĊdzie. Ich celem jest szybki dostĊp klientów do kompleksowej, przejrzystej informacji na temat sposobu zaáatwienia sprawy, zredukowanie liczby wezwaĔ o uzupeánienie dokumentów, skrócenie czasu Ğwiadczenia usáugi, poprawa wizerunku urzĊdu oraz wzrost zadowolenia klientów (por. [26], s. 140). Jak zauwaĪa E. Skrzypek, autentyczna troska o klienta jest zawsze opáacalna, moĪna ją uznaü za waĪny wskaĨnik sprawnoĞci funkcjonowania organizacji (por. [31]). Etos urzĊdnika, misyjnoĞü pracy wpáywają na wzrost roli motywatorów pozafinansowych w systemie motywacyjnym, związanych z zaspokajaniem potrzeb spoáecznych, psychologicznych pracownika czy jego samorealizacją, tymczasem dla wielu urzĊdników równie waĪne są motywatory finansowe. Preferencje te ksztaátowane są przez potrzeby bytowe pracowników i niezbyt atrakcyjny poziom wynagrodzeĔ. Wzrost wysiáku pracownika związanego z doskonaleniem wykonywanej przez niego pracy i relacji, które tworzy, wymaga wiĊc wzmocnienia w postaci zachĊt finansowych, umiejĊtnie skompilowanych w systemie motywacyjnym z zachĊtami zaspokajającymi potrzeby wyĪszego rzĊdu. Dobór motywatorów zawsze teĪ powinien uwzglĊdniaü indywidualne oczekiwania pracownika. Podsumowanie Pracownicy okreĞlają jakoĞü urzĊdu jako instytucji publicznej speániającej okreĞlone cele w spoáeczeĔstwie. KaĪde ich dziaáanie ma wymiar etyczny i wpáywa na relacje miĊdzyludzkie (por. [6], s. 100), dlatego teĪ zarządzanie jakoĞcią wymaga korelacji z zarządzaniem zasobami ludzkimi, które ksztaátuje wolumen korzyĞci wynikających z wdraĪania systemu jakoĞci. KorzyĞci te naleĪy analizowaü z perspektywy organizacji, klienta oraz pracownika. Wyzwaniem dla osób odpowiadających za realizacjĊ polityki personalnej w urzĊdzie jest two- Znaczenie postaw pracowników administracji… 69 rzenie takiej kultury organizacyjnej, takich struktur kompetencyjnych i zespoáów jakoĞci, takiego klimatu organizacyjnego, w którym nadrzĊdną wartoĞcią bĊdzie wáaĞnie jakoĞü i docelowo – satysfakcja klienta zewnĊtrznego i wewnĊtrznego. Stąd system motywacyjny musi byü ukierunkowany na wywoáywanie u pracowników projakoĞciowych zachowaĔ. Wymaga to odpowiednich zasad oceniania i wynagrodzeĔ, pobudzających i wyzwalających zachowania sprzyjające doskonaleniu jakoĞci. Realizacja polityki jakoĞci oznacza nagradzanie za udoskonalanie i unowoczeĞnianie Ğrodowiska pracy, rozwój kompetencji pracowników, zachowania projakoĞciowe, ustalanie kierunków doskonalenia pracowników zgodnie z potrzebami systemu zarządzania jakoĞcią. RównieĪ bodĨce motywacyjne o charakterze niematerialnym powinny zmierzaü do zaspokajania potrzeby uznania i samorealizacji w kontekĞcie wykonywanych zadaĔ projakoĞciowych. W jednostkach administracji istnieje potrzeba ksztaátowania i wzmacniania postaw pracowników zorientowanych na jakoĞü. Wymaga to tworzenia klimatu pracy sprzyjającego projakoĞciowym i etycznym dziaáaniom, gdyĪ jakoĞü utoĪsamiana jest z solidnoĞcią, rzetelnoĞcią i uczciwoĞcią pracownika. WdraĪając nawet najdoskonalsze systemy zarządzania jakoĞcią, nie osiągnie siĊ sukcesu, jeĞli nie zostaną one skorelowane z polityką personalną urzĊdu, gdyĪ maáe zaangaĪowanie pracowników moĪe stanowiü powaĪną barierĊ we wdraĪaniu systemu jakoĞci, umacnianą jeszcze dodatkowo przez sposób organizacji pracy. R. Batko podkreĞla, iĪ urzĊdnicy nadal korzystają z niezintegrowanych aplikacji komputerowych, mają ograniczony dostĊp do danych, czĊsto nie widzą ostatecznego rezultatu swojej pracy. Zbiurokratyzowanie procedur, sformalizowanie organizacji pracy, rzadkie wystĊpowanie delegowania uprawnieĔ decyzyjnych moĪe byü po prostu wygodne dla kierownictwa, gdyĪ czyni urząd przewidywalnym (por. [32]). Brak sukcesu we wdraĪaniu zarządzania jakoĞcią moĪe teĪ wynikaü z samej specyfiki pracy w strukturach administracji publicznej, kojarzonej z usystematyzowaniem, przewidywalnoĞcią dziaáania i zapewniającej pracownikom stabilizacjĊ, co samo w sobie moĪe juĪ powodowaü niechĊü do zmian. WdraĪanie systemu zarządzania jakoĞcią jest z pewnoĞcią zmianą, która wymaga wysiáku ze strony pracownika, gotowoĞci do ciągáego uczenia siĊ, aktywnoĞci. Stąd waĪna staje siĊ rola kierowników, ich mądre, odpowiedzialne decyzje mogą usprawniü zarządzanie zasobami ludzkimi i zwiĊkszyü satysfakcjĊ pracowników, którzy widząc w celach organizacji takĪe swoje cele, bĊdą chĊtniej angaĪowaü siĊ w realizacjĊ powierzonych im zadaĔ przy zaáoĪeniu, iĪ system motywacyjny bĊdzie uwzglĊdniaá zarówno zachĊty finansowe, jak i pozafinansowe. Literatura [1] BaĔka W., Operacyjne kierowanie pracownikami w organizacjach, Wydawnictwo Adam Marszaáek, ToruĔ 2007. 70 Izabela SEREDOCHA [2] Bogucka I., Pietrzykowski T., Etyka w administracji publicznej, LexisNexis, Warszawa 2009. [3] Bugdol M., MoĪliwoĞci integracji kontroli zarządczej z systemami zarządzania jakoĞcią, „Samorząd Terytorialny” 2012, nr 9. [4] Deal T., Kennedy A., Corporate and Cultures, MA: Addison Wesley, 1982. [5] Dolnicki B., SprawnoĞü i demokratyzm w strukturze i dziaáaniu polskiej administracji lokalnej, [w:] E. Ura (red.), SprawnoĞü dziaáania administracji samorządowej, SEAP i Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2006. [6] Fenrych P., Etyka w dziaáaniu urzĊdnika publicznego, [w:] C. Trutkowski (red.), Przejrzysty samorząd. PodrĊcznik dobrych praktyk, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2006. [7] Ferlie E., Ashburner I., Fitzgerald L. Pettigrew A., The New Public Managment in Action, Oxford University Press, Oxford 1997. [8] JeĪowski P., New public management – nowy paradygmat zarządzania w sektorze publicznym, [w:] P. JeĪowski (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym – rozwój zrównowaĪony – metody wyceny, Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa 2002. [9] KobyliĔska U., GliĔska E., Wspóáczesne koncepcje zarządzania jakoĞcią w instytucji publicznej, [w:] W. Matwiejczuk (red.), Zarządzanie organizacją w nowej rzeczywistoĞci gospodarczej. Wybrane problemy, Difin, Warszawa 2009. [10] Kommaraju R., Investors in People, VDM Verlag, 2008, ss. 68. [11] Kowalski T., Komplementarny charakter wiedzy, jakoĞci i etyki w rozwoju organizacji, [w:] D. KopyciĔska (red.), Kapitaá ludzki w gospodarce opartej na wiedzy, Printgroup, Szczecin 2006. [12] Kozáowska B., Podmioty administracji, [w:] M. Chmaj (red.), Prawo administracyjne, czĊĞü ogólna, WyĪsza Szkoáa Handlu i Prawa im. R. àazarskiego, Warszawa 2003. [13] KoĪuch B., Zarys rozwoju zarządzania publicznego, „Wspóáczesne Zarządzanie” 2006, nr 3. [14] KoĪuch B., KoĪuch A., Istota wspóáczesnych usáug publicznych, [w:] B. KoĪuch, A. KoĪuch (red.), Usáugi publiczne. Organizacja i zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2011. [15] KoĪuch B., Markowski T. (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja Wspóáczesne Zarządzanie, Biaáystok 2005. [16] Kudrycka B., Dylematy urzĊdników administracji publicznej, Temida 2, Biaáystok 1995. [17] KuĨnik F., Stare i nowe koncepcje zarządzania publicznego w strukturach samorządu terytorialnego, [w:] B. KoĪuch, T. Markowski (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja Wspóáczesne Zarządzanie, Biaáystok 2005. Znaczenie postaw pracowników administracji… 71 [18] Lewicka D., Kandefer M., Ksztaátowanie kultury organizacyjnej w związku ze zmianami w organizacji, [w:] K. Markiewicz, M. Wawer (red.), Problemy spoáeczne we wspóáczesnych organizacjach, Difin, 2005. [19] Lisiecki M., JakoĞü w zarządzaniu bezpieczeĔstwem obywateli, Wydawnictwo KUL, Lublin 2009. [20] Noworól A., Model zarządzania terytorialnego, [w:] B. KoĪuch, T. Markowski (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja Wspóáczesne Zarządzanie, Biaáystok 2005. [21] Opolski K., Dykowska G., MoĪdĪonek M., Zarządzanie przez jakoĞü w usáugach zdrowotnych. Teoria i praktyka, CeDeWu.pl. Wydawnictwo Fachowe, Warszawa 2009. [22] Papaj T., Instrumenty e-administracji jako innowacje w koncepcji Public Governance, „Wspóáczesne Zarządzanie” 2012, nr 2. [23] Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L., A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, „Journal of Marketing” 1985, nr 49. [24] Piekara A., JakoĞü administracji w Polsce. Zarys wspóáczesnej problematyki, Centrum Studiów Samorządu Terytorialnego i Rozwoju Lokalnego Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010. [25] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003. [26] Przybyszewski R., Administracja publiczna wobec przemian spoáeczno-ekonomicznych epoki informacyjnej, Adam Marszalek, ToruĔ 2009. [27] Przybyszewski R., AtamaĔczuk K., Administracja publiczna w wymiarze spoáecznym i humanistycznym. ZaáoĪenia, teraĨniejszoĞü i przyszáoĞü, Adam Marszaáek, ToruĔ 2011. [28] RogoziĔski K., Sfera publiczna fundamentem sektora usáug publicznych, [w:] B. KoĪuch, A. KoĪuch (red.), Usáugi publiczne. Organizacja i zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2011. [29] Sikorski Cz., Drogi do sukcesu. profesjonalizm kontra populistyczna kultura organizacyjna, Difin, Warszawa 2007. [30] Skierniewki T., Diagnoza modelu zarządzania jakoĞcią w administracji rządowej, Raport z I etapu badania, Homo Homini Instytut Badania Opinii, Warszawa 2008. [31] Skrzypek E., JakoĞü i efektywnoĞü, Wydawnictwo Uniwersytetu M. Curie-Skáodowskiej, Lublin 2002. [31] Snopko J., Usáugi administracyjne w Ğwietle koncepcji zarządzania w administracji samorządowej, [w:] B. KoĪuch, A. KoĪuch (red.), Usáugi publiczne. Organizacja i zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2011. 72 Izabela SEREDOCHA [32] Stec R., Administracja publiczna i prawo administracyjne, [w:] M. Chmaj (red.), Prawo administracyjne, czĊĞü ogólna, WyĪsza Szkoáa Handlu i Prawa im. R. àazarskiego, Warszawa 2003. [33] Wojtowicz A., Kultura organizacyjna wspóáczesnego przedsiĊbiorstwa, [w:] L. Kozioá (red.), Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w spoáeczeĔstwie informacyjnym, Maáopolska WyĪsza Szkoáa Ekonomiczna w Tarnowie, Tarnów 2005. Meaning of Administration Employees’ Attitudes in Quality of Public Service Management Summary: Quality management is a method of management based on co-operation of all the employees. This is why correlating quality policy with personnel policy of an office in order to shape and strengthen employees’ attitudes aiming at quality is so important. These attitudes are identified through the client’s expectations, characterised by conscientiousness, reliability, professionalism, improving job and ethical-moral qualifications and friendliness towards the citizen. Low involvement of employees may pose a serious barrier in implementing quality system. In the article it is assumed that pro-quality attitudes of employees are influenced by changes in managing public administration units, clients’ expectations, personal policy of the office, motivation system rewarding actions of improving services provided, assessment procedure and organisational culture. Keywords: quality, public service, public administration, worker.
