Osobowość i kompetencje umysłowe pracowników

Osobowość i kompetencje
umysłowe pracowników
Tomasz Zaleśkiewicz
Centrum Badań nad Zachowaniami Ekonomicznymi SWPS
Insight Lab sp. z o.o. & Sponsoring Insight sp. z o.o.
1
2
3
4
Plan wykładu
1. Dlaczego potrzebujemy wiedzy o kompetencjach
umysłowych i osobowości?
2. Jakie wyróżniamy kompetencje umysłowe?
3. Czy wysoka inteligencja wystarczy?
4. Osobowość i/lub temperament?
5. Psychologia menedżera niekompetentnego
5
6
Po co nam wiedza o kompetencjach menedżerów?
Przykład: książka Good to Great Jima Collinsa (2001)
7
8
Co znajdujemy w tej książce?
• analiza 1000 firm notowanych w magazynie Fortune
Co charakteryzowało te 11 firm?
• kluczowy element: CEO (Chief Executive Officer)
• wybór firm, które: przez 15 lat miały wyniki poniżej
przeciętnych, a następnie przez 15 osiągały wyniki
ponadprzeciętne
• nowy CEO, który wpłynął na poprawę efektywności firmy
• znaleziono 11 takich firm
- byli skromni w odróżnieniu od tych, którzy próbują sami
się promować
• czy te firmy czymś się odróżniały od pozostałych?
• wszyscy CEO z tej grupy mieli dwie wspólne cechy:
- byli ponadnaturalnie wytrwali
• jak te wyniki mają się do modelu charyzmatycznego
lidera?
9
Czy znamy jeszcze inne przykłady?
• analizy biznesowe dowodzą, że około 15% różnic w
efektywności firm można wyjaśnić różnicami w
kompetencjach CEO (Joyce, Nohria, Roberson, 2003)
• wartość korporacji, do których trafiali menedżerowie o
wysokich kompetencjach, wzrastała średnio o 25 milionów
dolarów, w porównaniu z firmami, zarządzanymi przez mniej
kompetentnych liderów (Barrick, Day, Lord, Alexander, 1991)
• spostrzeganie kompetencji liderów jest jednym z
ważniejszych wyznaczników satysfakcji pracowników, która
koreluje wysoko z efektywnością organizacji (Harter, Schmidt,
Hayes, 2002)
11
10
Wykorzystanie wiedzy o zdolnościach i osobowości
1. Opracowanie profilu wymagań psychologicznych
2. Dobór kadr na stanowiska w firmie
3. Efektywne dopasowanie człowieka do stanowiska pracy
4. Opracowanie planu doskonalenia umiejętności
pracowników
5. Efektywne wykorzystanie potencjału psychologicznego
pracowników
6. Planowanie karier zawodowych
12
Model kompetencji menedżerskich
Niektóre kompetencje umysłowe
• Intrapersonalne – wewnętrzne standardy działania,
zdolność kontrolowania emocji i zachowania, cierpliwość,
tolerancja niepewności, wytrwałość i ambicja
• Inteligencja umysłowa (IQ)
• Interpersonalne – zdolności społeczne, tworzenie i
utrzymywanie relacji z innymi ludźmi, wywieranie wrażenia,
słuchanie i negocjowanie, skuteczne komunikowanie się
• Wiedza
• Biznesowe – wiedza niezbędna do planowania,
koordynowania i kontrolowania działań organizacyjnych,
rozwijanie strategii, podejmowanie trafnych decyzji
• Preferencje poznawcze (Typy umysłowości)
• Inteligencja emocjonalna (IE)
• Intuicja
• Przywódcze – zdolności wpływania na ludzi i tworzenia
zespołu, tworzenie i przekazywanie wizji, motywowanie
ludzi, budowanie efektywnych grup
13
14
Czy w pracy menedżera jest ważna inteligencja?
Inteligencja
ü w badaniu Gallup Poll przed wyborami prezydenckimi w
USA w 2000 roku 90% osób przyznało, że inteligencja
kandydata jest kluczowym kryterium wyboru
ü 59 właściwości psychologicznych tworzy obraz
prototypowego lidera (np. uczciwość, charyzma,
uprzejmość). Ale tylko inteligencja jest spostrzegana jako
właściwość kluczowa
ü inteligencja jest wymieniana jako typowa właściwość
lidera dla 10 z 11 kategorii przywództwa (biznes, edukacja,
sport, polityka itd.)
ü z badań wynika, że inteligencja jest jednym z
najlepszych predyktorów efektywności pracy (na poziomie
równym 0.51)
15
16
Z czego składa się inteligencja?
Co to jest inteligencja?
CJaką rolę odgrywa inteligencja w życiu człowieka?
!
• Inteligencja to zdolność adaptacji do nowych
warunków i do wykonywania nowych zadań (W. Stern)
• Inteligencja przejawia się we względnie stałej,
charakterystycznej dla jednostki efektywności
wykonania zadań (B. M. Tiepłow)
• Inteligencja to zdolność uczenia się (G. A. Ferguson)
• Inteligencja to zdolność rozwiązywania problemów
(rozumienie, rozumowanie, wnioskowanie, myślenie
abstrakcyjne ...) (J. Piaget)
• Inteligencja jest tym, co mierzą testy inteligencji (E. G.
Boring)
C Jedna inteligencja, czy wiele inteligencji?
Jednoczynnikowy model inteligencji ogólnej (C. Spearman)
ZDOLNOŚCI
ZDOLNOŚCI
OGÓLNE
SPECYFICZNE
S
G
S
S
17
18
Hierarchiczny model inteligencji (Catell)
Inteligencja
Inteligencja płynna a umysł
menedżera
• warunkuje tempo i niezawodność pracy umysłowej
ogólna
• szybkość rozpoznawania
• łatwość i szybkość kojarzenia faktów
• umiejętność koncentracji uwagi
• giętkość uwagi
Inteligencja
Inteligencja
płynna
skrystalizowana
19
• zdeterminowana neurofizjologicznie
20
Inteligencja skrystalizowana a umysł
menedżera
Inteligencja a wiek
I.s.
• schematy pojęciowe
IQ
• reguły wnioskowania
• myślenie strategiczne (w długiej perspektywie
czasowej)
• zdeterminowana wiedzą, samowiedzą oraz
osobistym doświadczeniem
I.p.
WIEK
21
Pomiar inteligencji. Co to jest IQ?
Wiek umysłowy (skala Bineta-Simona, 1908 rok)
• Iloraz inteligencji: IQ (W. Stern, 1912 rok)
• IQ = (Wiek umysłowy / Wiek życia) x 100
22
Czy inteligencję się dziedziczy?
Zachowanie = f(Geny x Środowisko)
• badania nad bliźniętami
• Dewiacyjny iloraz inteligencji (D. Wechsler, 1939 rok)
• przeciętne IQ = 100
• odchylenie standardowe = 15 jednostek
23
24
Wyniki badań korelacyjnych
Porównywane osoby w parze
Inteligencja a geny – wnioski ogólne
Średnia korelacja
ważona
• czynnik genetyczny odpowiada w 50% za wariancję
inteligencji ogólnej
Bliźnięta jednojajowe wychowywane razem
0,86
Bliźnięta jednojajowe wychowywane osobno
0,72
Bliźnięta dwujajowe wychowywane razem
0,60
- środowisko specyficzne à
Rodzeństwo wychowywane razem
0,47
- błąd pomiaru à
Przyrodnie rodzeństwo
0,31
Rodzic przybrany - dziecko
0,19
• czynnik środowiskowy à
- środowisko wspólne à
25
15%
10%
Teoria wielu inteligencji (H. Gardner)
Triarchiczna teoria inteligencji (R. Sternberg)
PRAKTYCZNA (Stosowanie)
(Analizowanie)
(Tworzenie)
KREATYWNA
Rodzaj inteligencji
Opis
Lingwistyczna
Czytanie książek, pisanie, rozumienie mowy
Logiczna
Rozwiązywanie zadań matematycznych; rozumowanie logiczne
Przestrzenna
Poruszanie się, czytanie mapy, umiejętne pakowanie się
Muzyczna
Śpiewanie, komponowanie, granie na instrumentach
Kinestyczna
Taniec, gry sportowe, bieganie, rzucanie przedmiotami
Interpersonalna
Relacje z innymi ludżmi, rozumieniu ich motywów zachowania,
emocji
Rozumienie samego siebie (kim jestem, kim mogę zostać, jak się
zmienić)
Rozumienie rozmaitych wzorów w naturze
Intrapersonalna
Naturalistyczna
27
25%
26
Jedna, czy wiele inteligencji?
ANALITYCZNA
pozostałe 50%, przy czym:
28
KLUCZOWA SPRAWA: Czy inteligencja jest związana ze
skutecznością menedżerską?
Lord, De Vader, Alliger (1986): „Inteligencja jest
najważniejsza jeśli chodzi o przewidywanie percepcji
przywództwa”
!
Fiedler (2002): „Zdolności intelektualne ... nie pozwalają na
rzetelne przewidywanie skuteczności przywódcy”
Może trzeba wziąć pod uwagę coś jeszcze?
Ø znaczenie inteligencji zmienia się, gdy rośnie lub maleje
poziom złożoności działania
Ø znaczenie inteligencji zależy od tego, czy jest ona
oceniana w testach, czy za pomocą obserwacji
Ø znaczenie inteligencji zależy od tego, czy menedżer
działa w warunkach silnego stresu, czy nie
Ø znaczenie inteligencji zależy od stylu kierowania
(dyrektywny lub partycypacyjny)
!
... A zatem?
29
META-ANALIZA
30
Wyniki metaanalizy
• analiza 151 badań, w których testowano związek między
inteligencją a skutecznością przywództwa
Co daje nam metaanaliza?
!
à zbiorcza analiza wyników dużej liczby badań
à porównywanie wyników ze względu na wiele
zmiennych: warunki sytuacyjne, metody pomiaru, grupy
uczestników, branże itd.
31
!
• OGÓLNY WYNIK: korelacja między inteligencją a
skutecznością przywództwa wynosi 0,27
• średnia korelacja jest istotnie wyższa od zera
32
Inteligencja a stawanie się liderem
• korelacja ze spostrzeganym poziomem inteligencji = 0,65
• korelacja z mierzonym poziomem inteligencji = 0,25
Czy ta relacja zależy jeszcze od czegoś innego?
• inteligencja a spostrzegana efektywność à
r = 0,17
• inteligencja a obiektywna efektywność à
r = 0,33
• inteligencja a efektywność (niski stres) à
r = 0,33
• inteligencja a efektywność (wysoki stres) à
„... Stawanie się liderem jest w części produktem robienia
wrażenia na innych ludziach. Wydawanie się osoba
inteligentną może być ważniejsze niż bycie osobą
inteligentną” (Judge i inni, 2004)
33
Inteligencja a przydatność do wykonywania różnych zawodów
r = - 0,04
• inteligencja a efektywność (dyrektywność) à
r = 0,27
• inteligencja a efektywność (partycypacja) à
r = - 0,09
34
Inteligencja a efektywność różnych rodzajów pracy
WNIOSKI (wg: Gottfredson, 1997)
Ø w ramach wszystkich zawodów występuje duża zmienność
IQ oraz duża zbieżność między poszczególnymi zawodami
Ø środkowa liczba 50% kandydatów do pracy mieści się w
granicach 15-20 punktów IQ
Ø minimalny próg IQ podnosi się ze wzrostem stopnia
złożoności zawodu
Ø opcje zatrudnienia maleją drastycznie z obniżeniem IQ.
Przy IQ=120 opcje są niemal nieograniczone, a przy IQ=80
są one bardzo ograniczone
35
36
Wiedza
Wiedza
A. Zakresy wiedzy
• Wiedza ogólna
• Wiedza dziedzinowa
B. Rodzaje wiedzy
• wiedza deklaratywna (wiem co...)
• wiedza proceduralna (wiem jak...)
• wiedza niejawna (domyślam się...)
37
Skąd wiemy, że istnieje wiedza niejawna?
38
Wiedza niejawna a inne kompetencje umysłowe
• badania ze sztucznymi gramatykami
• nieumiejętność zwerbalizowania reguł i strategii wykonywania
zadań
• brak wiedzy o tym, że posługujemy się jakąś wiedzą
• brak korelacji między pewnością a poprawnością wykonania
• przekonanie o tym, że się zgaduje przy ponadprzypadkowym
wykonaniu zadania
Korelacje z:
• iloraz inteligencji r = -0,14 (n.i.)
• wiedza ogólna r = -0,09 (n.i.)
• wiedza o świecie r = -0,07 (n.i.)
• wiedza matematyczna r = -0,15 (n.i.)
• rozumowanie arytmetyczne r = -0,12 (n.i.)
39
40
INTUICJA (WIEDZA O SOBIE)
SIŁA INTUICJI
!
• Dowody na siłę intuicji
1. Codzienna percepcja
• Dowody na słabość intuicji
• Natychmiastowe i równoległe przetwarzanie skomplikowanych strumieni
informacji (podzielność uwagi)
!
2. Intuicyjne uczenie się małych dzieci
• Dzieci uczą się języka bez udziału świadomości (od 1 do 18 roku życia
człowiek uczy się po 5000 słów rocznie, czyli 13 słów każdego dnia)
41
SIŁA INTUICJI
42
SŁABOŚĆ INTUICJI
3. Pamięć utajona
1. Konstruowanie wspomnień
• Eksperymenty nad słuchaniem różnych treści lewym i prawym uchem
(ludzie rozpoznają lepiej nazwiska, które wcześniej słyszeli jednym
uchem, słuchając szeregu liter drugim uchem)
• Badania nad świadkami naocznymi – aktualny nastrój wpływa na to, co i
jak sobie przypominamy (tworzenie fałszywych wspomnień)
!
!
2. Fałszywe rozumienie własnego umysłu
4. Niewielkie porcje
• Ludzie potrafią dobrze przewidzieć skuteczność nauczyciela, obserwując
tylko 30s jego pracy ze studentami z całego semestru
• (przewidywanie własnego konformizmu, skłonności do pomagania
człowiekowi oczekującemu pomocy, uleganiu autorytetom)
!
3. Błędne predykcje własnych stanów uczuciowych
• Ludzie częściej kupują impulsywnie, kiedy są głodni; mężczyźni, którym
pokazano zdjęcia wywołujące podniecenie przewidują, że mogliby się
dopuścić agresji seksualnej, ale zaprzeczają temu, gdy nie są podnieceni
43
44
SŁABOŚĆ INTUICJI
4. Błędne predykcje własnego zachowania
Inteligencja społeczna
• 5% ludzi twierdzi, że nie zareagowałoby, gdy ktoś obraża jakąś grupę
ludzi, ale w rzeczywistości aż 55% ludzi nie reaguje
!
6. Fundamentalny błąd atrybucji
• Przypisywanie zachowania innych ludzi cechom, a własnego zachowania
sytuacji (np. problem zachowań agresywnych)
45
Inteligencja społeczna (właściwości)
1. Organizowanie grup – inicjowanie i koordynowanie
46
Wymiary kompetencji
społecznych
wysiłków grupy ludzi.
!
2. Negocjowanie rozwiązań – zapobieganie konfliktom,
gaszenie konfliktów, umiejętność zawierania umów,
rozsądzanie sporów.
!
3. Nawiązywanie stosunków osobistych – empatia, łatwość
wchodzenia w kontakty, umiejętne prowadzenie rozmów i
negocjacji.
!
4. Przeprowadzanie analiz społecznych – zdolność
intuicyjnego domyślania się uczuć, motywów, trosk innych
ludzi.
47
• I – kompetencje warunkujące efektywność zachowań w
sytuacjach intymnych (bliskie kontakty interpersonalne
związane z ujawnianiem się partnerów)
• ES – kompetencje warunkujące efektywność zachowań w
sytuacjach ekspozycji (bycie obiektem uwagi i
potencjalnej oceny)
• A - kompetencje warunkujące efektywność zachowań w
sytuacjach wymagających asertywności (realizowanie
własnych celów, opieranie się wpływowi ze strony
innych)
48
Korelacje z innymi testami
Inteligencja emocjonalna
• Inteligencja płynna: -0,025
• Inteligencja emocjonalna: 0,57
• Reagowanie na stres (zadaniowe): 0,37
• Reagowanie na stres (emocjonalne): -0,14
• Reaktywność emocjonalna: -0,53
• Aktywność: 0,22
• Wewnętrzne poczucie kontroli: 0,32
49
50
Inteligencja Emocjonalna (IE)
Kilka faktów o emocjach:
!
• emocje są nieuniknione
• emocje wyprzedzają myślenie
• emocje wpływają na myślenie
• różne emocje sprzyjają rozwiązywaniu różnych zadań
• ludzie z różną skutecznością kontrolują swoje emocje
51
51
52
MÓZGOWE DROGI LĘKU
Eksperyment R. Zajonca (1980)
53
54
Kilka faktów o inteligencji emocjonalnej
W 80% katastrof lotniczych piloci popełniają błędy, których
można było uniknąć dzięki bardziej harmonijnej współpracy załogi
•
•
Badania 181 zawodów w 121 korporacjach ujawniają, że 2 z 3
najważniejszych cech determinujących sukces mają naturę
emocjonalną (bycie godnym zaufania, adaptacyjność, zdolność
współpracy z innymi)
•
Najbardziej poszukiwane właściwości kandydatów na
menedżerów, to: umiejętność komunikowania się, umiejętności
interpersonalne, wykazywanie inicjatywy
55
56
IE w biznesie - Przykład
IE w biznesie – Przykład (firma księgowa)
• badanie podłużne w około 500 korporacjach (IBM,
PepsiCo, British Airways, Credit Suisse Firs Boston itd.)
• zyski osiągane przez firmę dzięki współpracy z
menedżerami o wysokiej IE wzrastają od 80% do 400%
• jakie zdolności liderów sprzyjają sukcesowi?
• partnerzy o wysokiej samokontroli generowali zyski
wyższe o 78%
• pomiar efektywności: „miękki” (oceny współpracowników)
i „twardy”(wskaźniki ekonomiczne)
• Wynik: kompetencje emocjonalne wybitnych liderów
odgrywają tym większą rolę, im wyższy szczebel organizacji
• im wyższa pozycja w zarządzaniu, tym bardziej
kompetencje IE są warunkiem skuteczności
• około 85% różnic między najlepszymi i średnimi
menedżerami wiązało się z kompetencjami w zakresie IE
57
• zdolności społeczne odpowiadały za 110% wzrostu
zysków
• zdolności w zakresie samokontroli emocjonalnej
powodowały wzrost zysków o 390% (około 1,5 mln $)
• Dla porównania: zróżnicowanie zdolności analitycznych
odpowiadało za różnice w wynikach finansowych w 50%
58
Wymiary IE (wg: Salovey, Mayer; Caudron)
1. Percepcja emocjonalna (rozpoznawanie emocji
wyrażanych przez mimikę twarzy, fragmenty
muzyczne, grafikę, opowiadania)
2. Rozumienie emocji (rozpoznawanie zmian emocji z
czasem, przewidywanie stanów emocjonalnych,
rozpoznawanie łączących się emocji, np. optymizm)
3. Regulowanie emocji (strategie radzenia sobie z
różnymi dylematami życiowymi)
59
60
Cechy menedżera inteligentnego emocjonalnie (1)
Cechy menedżera inteligentnego emocjonalnie (2)
SAMOŚWIADOMOŚĆ
ŚWIADOMOŚĆ SPOŁECZNA
• samoświadomość emocjonalna
• empatia
• trafna samoocena
• świadomość organizacyjna
• pewność siebie
• nastawienie na klienta
ZARZĄDZANIE SOBĄ
ZARZĄDZANIE RELACJAMI
• samokontrola
• inspiracja
• otwartość
• wywieranie wpływu na innych
• zdolność do adaptacji
• dbałość o rozwój innych
• motywacja do osiągnięć
• katalizator zmian
• inicjatywa
• zarządzanie konfliktami
• optymizm
• praca zespołowa i współpraca
61
62
Czy IE można się nauczyć?
64
63
64
Kiedy intuicja zawodzi kierowników?
Rozwiązanie zadania
!
Lidia jest 31 letnią, samotną, otwartą i bardzo bystrą
osobą. Jakiś czas temu ukończyła studia filozoficzne. Jako
studentka aktywnie interesowała się problemami
społecznymi, uczestniczyła też w demonstracjach przeciw
tworzeniu broni atomowej. Które z poniższych stwierdzeń
wydaje ci się najbardziej prawdopodobne:
• Lidia jest bibliotekarką.
• Lidia jest bibliotekarką i działa w klubie ekologicznym.
• Lidia pracuje w banku.
Przybliżony procent odpowiedzi
Przykład 1:
90
68
45
23
0
bankierka
65
Przykład błędu koniunkcji
• Co jest bardziej prawdopodobne?
1. Wybucha konflikt atomowy między USA a
Rosją
2. USA i Rosja angażują się w konflikt na
Bliskim Wschodzie i w konsekwencji
dochodzi do konfliktu atomowego między
nimi
67
bibliotekarka
bibliotekarka i członek klubu
Rodzaj odpowiedzi
66
Rozwiązanie
Rosja vs USA
+ inny kraj
Rosja vs USA
68
STEREOTYPY KOBIECOŚCI (Noseworthy,
Lott, 1984)
Kobieta
skoncentrowana
na rodzinie
Kobieta obiekt
seksualny
Kobieta
skoncentrowana
na karierze
Kobieta
sportsmenka
STEREOTYPY KOBIECOŚCI (Noseworthy,
Lott, 1984)
Kobieta
skoncentrowana
na rodzinie
Kobieta obiekt
seksualny
Kobieta
sportsmenka
!
!
!
!
Schludna
Macierzyńska
Łagodna
Kochająca
Opiekuńcza
Piękna
Modna
Uwodzicielska
Flirtująca
Popularna
Ambitna
Inteligentna
Wykształcona
Stanowcza
Wyzwolona
Energiczna
Zdrowa
Sprawna
Nie pali
Lubiąca sport
69
Kiedy intuicja zawodzi kierowników?
Kobieta
skoncentrowana
na karierze
70
Heurystyka kotwiczenia: Wycena nieruchomości
(Northcraft, Neale, 1987)
150,0
Przykład 2:
!
Krzysztof jest zawistną, upartą, krytyczną, impulsywną,
przedsiębiorczą i inteligentną osobą. Jak sądzisz, czy jest
on osobą, która łatwo poddaje się emocjom? (zaznacz na
skali swoją odpowiedź)
132,5
115,0
!
Nie jest w ogóle emocjonalny 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Jest bardzo emocjonalny
97,5
80,0
Cena katalogowa
Wycena eksperta
Niska kotwica
71
Wysoka kotwica
72
Najniższa cena
SAMOSPEŁNIAJĄCE SIĘ PROROCTWA
TYPOWE BŁĘDY SPOSTRZEGANIA
SPOŁECZNEGO
100
Procent uczniów
1. Efekt pierwszego wrażenia
75
2. Wpływ stereotypów
"Talenty"
Pozostali
50
3. Efekt błędnych nastawień
4. Efekt anielski
5. Efekt diabelski
25
6. Błąd dostępności
0
10 pkt.
20 pkt.
7. Projekcja
30 pkt.
Wzrost IQ o ... punktów
8. Samospełniające się proroctwa
73
74
Osobowość
75
75
76
WŁAŚCIWOŚCI OSOBOWOŚCI
Dlaczego badamy osobowość liderów?
1. Osobowość jest zorganizowana, a nie chaotyczna
2. Osobowość podlega zmianom
3. Osobowość jest zdeterminowana przez neurofizjologię
4. Osobowość to powtarzalne wzorce zachowania
Postawy
pracowników
Osobowość
lidera
Styl
kierowania
Działanie
zespołu
77
Podstawowe wymiary osobowości (Wielka Piątka)
• ekstrawersja – introwersja
• ugodowość – nieustępliwość
• sumienność – chaotyczność
• emocjonalna stabilność – neurotyczność
• otwartość – zamkniętość na doświadczenie
79
Efektywność
organizacji
78
Ekstrawersja
Introwersja
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
gadatliwy
stanowczy
aktywny
energiczny
dominujący
entuzjastyczny
towarzyski
spokojny
powściągliwy
nieśmiały
milczący
wycofujący się
osamotniony
Ekstrawersja dodatnio koreluje ze skutecznością pracy
menedżerów i przedstawicieli handlowych. Wysoka
ekstrawersja koreluje z szybkim nabywaniem sprawności
zawodowych
80
Ugodowość
•
•
•
•
•
•
•
życzliwy
uprzejmy
chwalący
serdeczny
szczodry
ufający
sympatyczny
Nieustępliwość
•
•
•
•
•
•
•
oschły
wrogi
kłótliwy
twardy
nieuprzejmy
okrutny
niewdzięczny
Ugodowość koreluje dodatnio ze skutecznością pracy
menedżerów oraz policjantów. Nieustępliwość sprzyja
nonkonformizmowi i twórczemu działaniu.
Sumienność
• zorganizowany
• skrupulatny
• skuteczny
• odpowiedzialny
• rzetelny
• praktyczny
• rozważny
•pracowity
Chaotyczność
•
•
•
•
•
•
niedbały
nieporządny
lekkomyślny
nieodpowiedzialny
niezręczny
zapominalski
Wysoka sumienność koreluje ze skutecznością pracy na
wszystkich stanowiskach, bez względu na kategorie
zawodów i kryteria oceny skuteczności.
81
82
Stabilność em.
Neurotyczność
Otwartość
Zamkniętość
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• o szerokich
zainteresowaniach
• z wyobraźnią
• inteligentny
• oryginalny
• z intuicją
• artystyczny
• wnikliwy
• banalny
• o wąskich
zainteresowaniach
• prosty
• płytki
• niezbyt inteligentny
stateczny
spokojny
zadowolony
odprężony
niepobudliwy
niewzruszony
napięty
niespokojny
nerwowy
o złym nastroju
zamartwiający się
drażliwy
bojaźliwy
wybuchowy
Stabilność emocjonalna koreluje pozytywnie z dobrą
pracą na policji, na stanowiskach menedżerskich, w
wykonywaniu stosunkowo prostych zawodów.
83
Wysoka otwartość najwyżej koreluje ze skutecznością
treningu zawodowego; jest dobrym predyktorem
skuteczności uczenia się.
84
Biologia osobowości (proporcje wpływu czynnika
genetycznego)
Wielka Piątka a przewidywanie czynników związanych
z pracą
• Ekstrawersja – 53%
• sprawność przywódcza à
• Ugodowość – 41%
• satysfakcja z pracy à
• Sumienność – 44%
• określanie celów à
• Stabilność em. – 41%
• efektywność treningu à
• Otwartość – 61%
• efektywność pracy àr = 0,27 (obiektywna àr = 0,23)
• praca grupowa à
85
Wielka Piątka a przywództwo – Wyniki metaanalizy
r = 0,37
r = 0,36
r = 0,54
r = 0,40
r = 0,37
86
Stawanie się liderem a efektywność przywództwa
(73 badania)
Stawanie się
liderem
Efektywność
przywództwa
Neurotyzm
r = -0,24
r = -0,22
Ekstrawersja
r = 0,33
r = 0,24
Otwartość
r = 0,24
r = 0,24
Ugodowość
r = 0,05
r = 0,21
Sumienność
r = 0,33
r = 0,16
Cecha osobowości
• Neurotyzm à
r = - 0,24
• Ekstrawersja à
• Otwartość à
r = 0,31
r = 0,24
• Ugodowość à
r = 0,08
• Sumienność à
r = 0,20
!
• Poziom przewidywania à
23%
87
88
Osobowość a efektywność różnych liderów
Osobowość przywódcy charyzmatycznego
Cecha
osobowości
Biznes
Wojsko
Studenci
Neurotyzm
r = -0,15
r = -0,23
r = -0,27
Ekstrawersja
r = 0,25
r = 0,16
r = 0,40
Otwartość
r = 0,23
r = 0,06
r = 0,28
Ugodowość
r = -0,04
r = -0,04
r = 0,18
Sumienność
r = 0,05
r = 0,17
r = 0,36
89
Zarządzanie transformacyjne
(B.J. Avolio, B.M. Bass)
90
Zarządzanie charyzmatyczne a osobowość
W modelu zarządzania transformacyjnego charyzma jest
wypadkową dwóch wymiarów przywództwa:
v pobudzanie ludzi do działania swoim zapałem
v inspirowanie zamiast wydawania poleceń
v emocjonalne i intelektualne stymulowanie ludzi
v tworzenie wizji i zarażanie ludzi tą wizją
v pielęgnowanie dobrych stosunków z ludźmi
v pobudzanie motywacji wewnętrznej zamiast
manipulowania motywatorami zewnętrznymi
v odwoływanie się do wartości, przywiązanie do ideałów
91
!
• „miękki” wpływ – liderzy o wysokich standardach
moralnych, cieszący się uznaniem, łatwo zyskujący
lojalność podwładnych
!
• inspirujące motywowanie – liderzy z wyraźną wizja
przyszłości, potrafią budować u ludzi zaufanie i stymulować
entuzjazm poprzez symboliczne działania i przekonującą
komunikację
92
Charyzma a osobowość - wyniki
• Neurotyzm à
r = -0,17
• Ekstrawersja à
• Otwartość à
Zarządzanie transformacyjne a osobowość - wyniki
• Neurotyzm à
r = 0,22
r = - 0,16
• Ekstrawersja à
r = 0,22
• Otwartość à
r = 0,23
r = 0,09
• Ugodowość à
r = 0,21
• Ugodowość à
r = 0,12
• Sumienność à
r = 0,05
• Sumienność à
r = 0,11
!
!
• Poziom przewidywania à
12%
• Poziom przewidywania à
93
Temperament
9%
94
TEMPERAMENT
Zbiór:
• względnie stałych cech organizmu
• biologicznie zdeterminowanych
• przejawiających się w energetycznych i czasowych
charakterystykach zachowania (formalnych)
95
96
Cechy temperamentu
Kiedy temperament jest szczególnie ważny w pracy
menedżera?
• Reaktywność emocjonalna
• Działanie w warunkach stresu
• Wrażliwość na słabe bodźce
• Działanie w warunkach ryzykownych
• Aktywność
• Częste zmiany rodzaju wykonywanej pracy
• Konieczność działania w nowych warunkach
• Wytrzymałość
• Konieczność ignorowania bodźców zakłócających
• Ruchliwość
• Konieczność dostrzegania bardzo słabych bodźców
• Wykonywanie pracy monotonnej i nużącej
97
98
Cechy a efektywność zawodowa – Próba podsumowania
(wg: Schmidt, Hunter, 1998 – dane z 20 lat badań)
Miara użyta w doborze kadr
Moc predykcyjna
Test ogólnych zdolności umysłowych
0,51
Testy „Próbka pracy”
0,54
Testy integralności (osobowość; nieobecność patologii)
0,41
Testy sumienności
0,31
Wywiad ustrukturalizowany
0,51
Wywiad nieustrukturalizowany
0,38
Testy wiedzy zawodowej
0,48
Próbne zatrudnienie
0,44
Ocena współpracowników
0,49
Referencje
0,26
Doświadczenie zawodowe
0,18
Dane z życiorysu
0,35
Zainteresowania
0,10
Wiek
-0,01
99
Psychologia menedżera
niekompetentnego
100
Dlaczego warto badań niekompetentnych menedżerów?
Wymiary menedżerskiej niekompetencji (1)
Nazwa: menedżer nadmiernie pobudzony
ü około 70% ludzi z różnych organizacji przyznaje, że
najgorszym aspektem ich pracy jest kiepski szef
Cechy: łatwo zmienia nastrój, rozdrażniony
ü poziom niekompetencji szefów w firmach waha się
między 30% a 75%, ze średnią równą 50% (dane z roku
2003)
Długoterminowe wady: wybuchy gniewu i chwiejność emocjonalna
ü niekompetencja ma często pozytywne oblicze w sensie
krótkoterminowym, ale bardzo negatywne w sensie
długoterminowym
ü niekompetencja niejedno ma oblicze!
ü analiza R. Hogana i J. Hogana
Krótkoterminowe zalety: pełen energii i entuzjazmu
Nazwa: menedżer asekurancki
Cechy: unika ryzyka zwłaszcza po poniesieniu porażki
Krótkoterminowe zalety: robi mało błędów
Długoterminowe wady: niezdecydowany, pasywny
Nazwa: menedżer sceptyczny
Cechy: cyniczny, nie ufa współpracownikom
Krótkoterminowe zalety: bardzo wnikliwy
Długoterminowe wady: podejrzliwy, mściwy, konfliktowy
101
Wymiary menedżerskiej niekompetencji (2)
102
Wymiary menedżerskiej niekompetencji (3)
Nazwa: menedżer powściągliwy
Nazwa: menedżer „psotnik”
Cechy: stoi z boku, niewrażliwy na innych ludzi
Cechy: lubi ryzyko, przekracza granice, lubi manipulować ludźmi
Krótkoterminowe zalety: twardy, nie ulega presji
Krótkoterminowe zalety: odważny, gotowy na nietypowe rozwiązania
Długoterminowe wady: niekomunikatywny, niewrażliwy na kwestie moralne
Długoterminowe wady: łamie zasady i normy społeczne, kłamie
Nazwa: menedżer powolny
Nazwa: menedżer „nawiedzony”
Cechy: nadmiernie kooperatywny, broni się przed wzrostem oczekiwań
Cechy: ekspresyjny, lubi być w centrum uwagi
Krótkoterminowe zalety: uroczy, ma świetne relacje społeczne
Krótkoterminowe zalety: zajmujący, interesujący
Długoterminowe wady: bardzo złe długoterminowe relacje społeczne
Długoterminowe wady: impulsywny, wywołuje wrażenie za wszelką cenę
Nazwa: menedżer odważny
Nazwa: menedżer obdarzony wyobraźnią
Cechy: bardzo pewny siebie, pretensjonalny
Cechy: kreatywny, ale ekscentryczny
Krótkoterminowe zalety: porywający, charyzmatyczny
Krótkoterminowe zalety: ma wizję, nietypowe pomysły
Długoterminowe wady: nie potrafi uczyć się na błędach
Długoterminowe wady: dziwaczny, nieżyciowy, niepraktyczny
103
104
Wymiary menedżerskiej niekompetencji (4)
Nazwa: menedżer pracowity
Cechy: drobiazgowy, pedantyczny, nie toleruje niejasności
Krótkoterminowe zalety: ma wysokie standardy pracy, ciężko pracuje
Długoterminowe wady: wszystko kontroluje, nieugięty, „mikromenedżer”
Nazwa: menedżer obowiązkowy
Cechy: skwapliwie wykonuje polecenia zwierzchników, konformista
Krótkoterminowe zalety: troskliwy, dobry członek grupy
O niekompetencji prościej
1. Brak zdolności interpersonalnych (niewrażliwość,
arogancja, stanie z boku)
2. Niezdolność kończenia rozpoczętej pracy (nadmierne
ambicje, nieufność)
3. Nieumiejętność budowania zespołu
4. Nieumiejętność dostosowania się do nowej sytuacji
Długoterminowe wady: niezdecydowany, uzależniony od zwierzchników
105
106