Próba oceny pozycji strategicznej i koncepcja strategii dla dużej elektrowni

POLITECHNIKA ŁÓDZKA
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania
Zakład Zarządzania Strategicznego i Ekologii
Kierunek: Zarządzanie i Marketing
Tomasz Imiela
Nr albumu 93079
PRÓBA OCENY POZYCJI STRATEGICZNEJ I KONCEPCJA
STRATEGII DLA DUŻEJ ELEKTROWNI NA PRZYKŁADZIE
ELEKTROWNI BEŁCHATÓW II
Praca magisterska
napisana pod kierunkiem naukowym
dra Lechosława Berlińskiego
Łódź, maj 2000
iii
SPIS TREŚCI
ix
Od Autora
TOM I
MONOGRAFIA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA
ENERGETYCZNEGO – ROZWAŻANIA TEORETYCZNE
ROZDZIAŁ I. Ogólna Charakterystyka Polskiej Energetyki
1. Wstęp
2. Wprowadzenie
3. Sektor energetyczny Polski – sytuacja ogólna
4. Charakterystyka elektroenergetyki
5. Elektroenergetyka Polski – dane ogólne
6. Elektroenergetyka Polski – zagadnienia ekonomiczne
1
3
6
12
20
30
ROZDZIAŁ II. Istota Strategii
1. Rozwój myśli strategicznej
2. Strategia (treść strategii)
41
45
ROZDZIAŁ III. Proces zarządzania strategicznego
1. Wprowadzenie
2. Poziomy zarządzania strategicznego
A). Strategia ekspansji (strategia centrali, I poziomu)
B). Strategia konkurencji (strategia SJO, II poziomu)
C). Pomiar przewagi konkurencyjnej (strategicznej)
C.1. Dodana wartość
C.2. Krótki test
C.3. Analiza progu rentowności
C.4. Pełna analiza wskaźnikowa
C.5. Wartość firmy
3. Proces budowy strategii
58
64
68
75
89
94
101
124
135
142
146
iv
ROZDZIAŁ IV. Metody analizy strategicznej jako narzędzia
oceny i formułowania strategii
1. Metody oznaczania pozycji strategicznej
A). Metoda SWOT
B). Metoda SPACE
C). Metody portfelowe
C.1. Macierz BCG (wzrostu/udziału rynku)
C.2. Macierz wzrostu/wzrostu
C.3. Macierz szans/zagrożeń rynku
C.4. Macierz atrakcyjności McKinsey’a (GE)
C.5. Macierz ADL
170
172
172
183
187
189
192
193
195
200
2. Narzędzia i techniki analizy strategicznej
A). Analiza makrootoczenia
A.1. Koncepcja wielorakich możliwości
A.1.1. Metoda ekstrapolacji trendów
A.1.2. Analiza luki strategicznej
A.2. Metody scenariuszowe
B). Analiza mikrootoczenia
B.1. Metoda „pięciu sił” M. Portera
B.2. Mapa grup strategicznych
B.3. Cykl życia produktu
C). Analiza sektorowa (Ocena atrakcyjności sektora)
234
D). Analiza Firmy (strategicznych zasobów i umiejętności)
D.1. Cykl życia technologii
D.2. Krzywa doświadczenia
D.3. Analiza łańcucha wartości
E). Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS)
(Pozycja firmy)
207
3. Drzewko decyzyjne
266
4. Ocena projektu inwestycyjnego
269
Literatura podstawowa i uzupełniająca do Tomu I
209
209
209
211
217
225
231
242
243
245
255
261
309
v
TOM II
EMPIRYCZNA PRÓBA SFORMUŁOWANIA STRATEGII
NA PRZYKŁADZIE ELEKTROWNI BEŁCHATÓW II
ROZDZIAŁ V. Analiza przypadku Elektrowni Bełchatów II
1. Wprowadzenie
1
2. Diagnoza Elektrowni Bełchatów II
A). Paszport przedsiębiorstwa
B). Krótka historia firmy
C). Stosunki własnościowe
D). Organizacja i zarządzanie
E). Potencjał kadrowy
F). Projektowany potencjał techniczny
F.1. Kocioł – opis techniczny
F.2. Turbozespół – opis techniczny
F.3. Generator – opis techniczny
3
3
4
5
6
8
9
13
14
15
3. Koncepcja i strategia projektu (Wizja promotorów)
17
ROZDZIAL VI. Analiza strategiczna projektu (SWOT)
1. Analiza otoczenia bliższego
A). Wnętrze sektora
B). Zagrożenie nowymi wejściami i substytutami
C). Siła przetargowa dostawców
D). Siła przetargowa klientów
E). Profil ekonomiczny sektora
20
20
35
38
40
42
2. Analiza otoczenia dalszego
47
3. Studium projektu inwestycyjnego (wg UNIDO)
A). Tablice dla analizy finansowej w cenach bieżących
(umieszczone w Załączniku)
B). Wizja projektu
C). Rynek, produkt i marketing
D). Logistyka
E). Okres obliczeniowy i wartość likwidacyjna
50
52
53
57
58
vi
F). Całkowite nakłady inwestycyjne
60
G). Współczynniki indeksacyjne
63
H). Koszty produkcji sprzedanej i amortyzacja
I). Finansowanie projektu i przepływy finansowe (cash flow)
J). Podatek dochodowy
K). Zwrot kapitału i stopa dyskontowa
L). Analiza progu rentowności (BEP)
63
64
69
69
70
4. Analiza projektu (firmy) z wykorzystaniem metody KCS
70
5. Podsumowanie analizy strategicznej (pozycja strategiczna)
A). Lista mocnych i słabych stron
B). Lista szans i zagrożeń
74
81
ROZDZIAŁ VII. Sformułowanie strategii
93
1. Wybór strategii i uzasadnienie
A). Cele strategiczne
B). Strategia realizacyjna (strategie funkcjonalne)
C). Misja
94
94
94
97
2. Ocena realności strategii
99
Literatura do Tomu II
101
ANEKS – Koncepcja Rynku Energii Elektrycznej w Polsce
Historia
Rynek energii elektrycznej w Polsce
Ceny na hurtowym rynku energii elektrycznej
Zagadnienia marketingowe (kontekst Elektrowni Bełchatów II)
str. 1
str. 4
str. 18
str. 27
Prace dyplomowe są końcowym etapem edukacji na studiach wyższych. Są one znaczącym
przejawem umiejętności badawczych, analizy i krytycznego myślenia studenta. W zależności od
dyscypliny naukowej, prace dyplomowe przybierają różne formy i poruszają różnorodne tematy,
od praktycznych do teoretycznych, od konkretnych do abstrakcyjnych. Wybór tematu, zebranie i
analiza danych, tworzenie wniosków - wszystko to jest nieodzowną częścią procesu tworzenia
pracy dyplomowej.
Pierwszym przykładem, który warto rozważyć, są prace z teologii. W takich pracach student może
badać wpływ wiary na społeczeństwo, relacje między religią a nauką, lub analizować interpretacje
i znaczenia konkretnych tekstów religijnych.
Kolejnym obszarem zainteresowania mogą być prace o prawach człowieka. Tutaj studenci mogą
zająć się badaniem historii praw człowieka, analizować różne przypadki naruszeń tych praw, lub
zbadać jak prawa człowieka są przestrzegane w różnych częściach świata.
Prace z negocjacji to z kolei prace, które koncentrują się na strategiach negocjacyjnych, procesach
decyzyjnych, czy wpływie kultury na negocjacje. W praktyce mogą one obejmować studia
przypadków, symulacje, czy analizę transkryptów rzeczywistych negocjacji. Warto też zauważyć,
że polskie prace dyplomowe nie ustępują jakością tym tworzonym za granicą. Niezależnie od tego,
czy dotyczą one kampanii społecznych, zagadnień związanych z prawem czy bankowością, są one
z reguły dobrze napisane i gruntownie zbadane. Prace o kampaniach społecznych mogą obejmować
analizę skuteczności konkretnej kampanii, badać wpływ mediów społecznościowych na kampanie
społeczne, czy porównać różne strategie używane w kampaniach społecznych.
Śląsk to wyjątkowy region, o bogatej historii i kulturze, więc prace o Śląsku mogą dotyczyć
różnych aspektów, od historii gospodarczej regionu, przez analizę dialektów śląskich, do badań
społeczno-kulturowych. W dziedzinie bankowości, prace dyplomowe mogą obejmować analizę
ryzyka kredytowego, badanie innowacji w usługach bankowych, lub analizowanie skutków
kryzysów finansowych na sektor bankowy. Prace z prawa to z kolei obszar, który może obejmować
szerokie spektrum tematów, od badań konkretnych przypadków, przez analizę ustaw, po badanie
wpływu prawa na społeczeństwo.
Praca dyplomowa jest oceniana przez opiekuna pracy oraz komisję egzaminacyjną na podstawie
jej treści, jakości wykonania, oryginalności, umiejętności analizy i wnioskowania oraz sposobu
prezentacji. Praca dyplomowa ma duże znaczenie dla studentów, ponieważ może mieć wpływ na
ocenę końcową oraz być podstawą do dalszej kariery zawodowej lub podjęcia dalszych studiów.
vii
TOM III
Załączniki (tablice do projekcji finansowej)
1. Tablica 1 – współczynniki indeksacyjne stanowiące podstawę ustalania
wzrostu cen na: cenę energii elektrycznej, cenę węgla brunatnego, nakłady
inwestycyjne, deprecjację złotówki, koszty stałe i zmienne.
2. Tablica 2 – całkowite nakłady inwestycyjne na środki trwałe. Suma
początkowych nakładów na środki trwałe (nakłady w okresie budowy) i
wszystkich innych wydatków w okresie przedprodukcyjnym oraz
nakładów inwestycyjnych na środki trwałe (odtworzenie majątku) w
okresie eksploatacji.
3. Tablica 3 – zapotrzebowanie na kapitał obrotowy (ZKO) i obliczenie
zmian kapitału obrotowego w stosunku do roku poprzedniego. ZKO jest
różnicą aktywów bieżących i zobowiązań bieżących (handlowych).
4. Tablica 4 – całkowite nakłady inwestycyjne. Suma całkowitych nakładów
inwestycyjnych na środki trwałe i na kapitał obrotowy.
5. Tablica 5 – obsługa kapitałów obcych.
6. Tablica 6 – całkowite koszty roczne produkcji sprzedanej.
7. Tablica 7 – rachunek wyników do obliczenia wielkości podatku
dochodowego.
8. Tablica 8 – przepływy pieniężne do planowania finansowego (cash flow)
[stanowią wynik wcześniejszych tablic].
9. Tablica 9 – wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) dla całkowitych nakładów
inwestycyjnych [stanowią wynik wcześniejszych tablic].
10. Tablica 10 – wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) dla kapitału własnego
(zakładowego) [stanowią wynik wcześniejszych tablic].
11. Tablica 11 – pokrycie kosztów stałych w kolejnych latach (wskaźnik
progu rentowności BEP).
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
1
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki.
1. Wstęp.
Na każdym kroku cywilizowany człowiek styka się z energią nie mogąc się
bez niej obejść. We wszystkich krajach energetyka stanowi bazę, na której
opiera się nowoczesny przemysł i gospodarka. Każdy produkt jest
produkowany przy użyciu różnych rodzajów energii.
Ludzie od dawien dawna starali się wykorzystać energię na własne
potrzeby, które rosły w miarę rozwoju cywilizacji.
450
400
transport
350
przemysł i rolnictwo
GJ na dobę i rok
300
potrzeby domowe i wszelkie usługi
250
pożywienie
200
150
100
50
Człowiek nowoczesnej
techniki ok.1950AD
Człowiek
uprzemysłowiony
ok.1875 AD
Rolnik postępowy
ok.1400 AD
Rolnik prymitywny
ok.5000 PNE
Człowiek polujący ok.
100000 PNE
Człowiek pierwotny ok.
1000000 PNE
0
Rys.1. Poglądowy wykres zużycia energii przez człowieka na przestrzeni dziejów.
Źródło: Chmielewski J.I. „Globalna wizja wykorzystania energii jądrowej w perspektywie
50 lat”, Energetyka nr 4/98, s. 148.
2
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Podstawowym źródłem energii dla Ziemi jest promieniowanie słoneczne.
Ilość energii słonecznej emitowanej w kierunku Ziemi wynosi 173000 TW1
(moc zainstalowana w krajowych elektrowniach wynosi 0,033 TW). Około 30
% tej energii odbija się od atmosfery ziemskiej, około 47 % pochłaniają
morza, około 23 % zużywa się w obiegu hydrologicznym (parowanie, opady),
a tylko 370 TW (ok. 0,2 %) wprawia w ruch powietrze i fale morskie.
Zaledwie 40 TW (ok. 0,02 %) pochłaniają rośliny które magazynują energię
słoneczną w postaci energii wiązań chemicznych w procesie fotosyntezy.
Dzięki temu procesowi - trwającemu setki milionów lat – z odpadów roślin i
zwierząt powstały zasoby paliw kopalnych, które są jak dotychczas
podstawową bazą surowców energetycznych.
Źródłem energii są nośniki energii pierwotnej2: organiczne paliwa kopalne,
paliwa jądrowe i tzw. odnawialne źródła energii.
Pierwszą siłą energetyczną wykorzystywaną na szerszą skalę przez
człowieka była energia odnawialna (pomijając ogień z drewna).
W Polsce, pierwsza, udokumentowana informacja, pochodzi z 1264 roku –
mówi się w niej o napędzanym wodą młynie na rzece Czarnej w Połańcu.
Wiadomo też, że w XIII wieku pracowało w Polsce kilkaset młynów
wodnych, a w XVI-XVII wieku - kilkanaście tysięcy. Kilka młynów
pracowało w pobliżu miast np. w Szydłowie było ich pięć, a w Wiślicy trzy.
Znacznie później, bo w wieku XIX, przy pomocy energii wodnej były
napędzane liczne zakłady w Staropolskim Okręgu Przemysłowym.
Jeszcze z początkiem lat pięćdziesiątych istniało w powojennych granicach
Polski 6350 małych siłowni wodnych (w tym 800 nieczynnych),
poruszających młyny, tartaki, folusze. Łączna ich moc zainstalowana
wynosiła 65 MW.
Wskutek barbarzyńskiej polityki państwa totalitarnego pod koniec lat
osiemdziesiątych pozostało w Polsce zaledwie 60 obiektów małej energetyki
wodnej (MEW), czyli niewiele powyżej 10 procent potencjału z roku 1954.
W powojennej historii energetyki polskiej rozpoczął się proces
gigantomanii, (skądinąd pozytywny), w którym nie musiało dojść do
zniszczenia istniejących obiektów małej energetyki, pełniących przecież
także inne, ważne dla środowiska funkcje. Rozpoczął się okres intensywnej
rozbudowy krajowego systemu energetycznego, usiłujący sprostać rosnącym
potrzebom przemysłu i społeczeństwa.
2. Wprowadzenie
1
TW = 1012 W
Energia pierwotna – energia w postaci nieodnawialnej (energia chemiczna paliw) i
odnawialnej (np. energia słoneczna, wód, geotermiczna i in.) czerpana bezpośrednio z
przyrody, która nie była poddana technologicznemu procesowi przetwarzania [146 s.73].
2
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
•
•
•
•
•
•
3
W najszerszym ujęciu model gospodarki energetycznej obejmuje:
wydobycie surowców energetycznych (węgiel, ropa naftowa, gaz, ruda
materiałów rozszczepialnych),
transport surowców,
pozyskiwanie energii ze źródeł odnawialnych,
przetwarzanie surowców na formy użytkowe,
przesyłanie produktów finalnych do konsumentów,
użytkowanie energii.
Źrodło
energii
pierwotnej
Energie
Energia
jądrowa
Typy
stałe
Postać energii
pierwotnej
Pozyskiwanie
surowców
Transport
surowców
( środki )
Finalna postać
energii
(towaru)
rudy
uranu
i plutonu
węgiel
wydobyci wydobyci
e
e
kolej, takolej
śmociąg
Energia Geotermia
odpadowa
Paliwa
płynne
gazowe
ropa
naftowa
gaz
ziemny
wydobyci
e
rurociąg
a)energia a)energia a)energia
elektr.
elektr.
elektr.
b)ciepło
b)ciepło
b)olej
napędowy
c)węgiel
sortowany c)benzyna
d)brykiety
ciepło
biogaz
odprowawydobyci dzenie
e
rurociąg
X
ciepło w
nośniku
uzysk
rurociąg
odnawialne
Energia
słoneczna
Energia
wody
Energia
wiatru
ciepło w
nośniku
woda
wiatr
urządenie
spadu
urządenie
wiatraka
uzysk
różny
a)energia a)energia a)energia a)energia
elektr.
elektr.
elektr.
elektr.
b)gaz
b)ciepło
b)ciepło
b)ciepło
konsumpcyjny
rurociąg, transmisja
transmisja
a)energia
elektr.
b)energia
kinet.
a)energia
elektr.
b)energia
kinet.
Rys. 2. Uproszczony schemat obiegu energii pierwotnej.
Źródło: Kalinowski T., Wilczyński A. „Rynki w gospodarce energetycznej”, Energetyka nr 6/98, s.246
Energia zaspokajająca potrzeby odbiorców ostatecznych, będąca
przedmiotem zakupu - konsumpcji (zużywana bezpośrednio w odbiornikach
lub służąca jako surowiec przemysłowy) nazywa się energią bezpośrednią
(finalną). Energia pierwotna może więc być wykorzystywana przez
indywidualnych lub grupowych odbiorców, a pozostała nie skonsumowana
ilość jest przetwarzana w inne rodzaje energii (elektryczna, ciepło, koks, gazy
opałowe, produkty przerobu ropy naftowej).
Zużycie surowców energetycznych zależy od zapotrzebowania na energię
pierwotną. Zużycie jej jest bardzo zróżnicowane w poszczególnych krajach
światach i zależy od poziomu rozwoju gospodarczego, od uwarunkowań
klimatycznych i demograficznych, od poziomu komfortu życia mieszkańców,
od sprawności wytwarzania i wykorzystania energii i od innych czynników.
Krajowy system energetyczny obecnie tworzy 5 podsystemów: paliw
4
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
stałych, paliw ciekłych, gazoenergetyczny, elektroenergetyczny i cieplnoenergetyczny (budowa szóstego podsystemu - energetyki jądrowej - została
czasowo zawieszona).
Sfera przemysłowych użytkowników nośników energii znajduje się na
niższym poziomie w hierarchii krajowego systemu energetycznego. Tworzą
ją: przemysł, budownictwo, rolnictwo, transport i sektor bytowo-komunalny.
Te gałęzie gospodarki narodowej są odbiorcami energii bezpośredniej
(finalnej).
Wyjątkowym rodzajem energii bezpośredniej jest energia elektryczna.
Oprócz wartości rynkowej energii elektrycznej jako towaru (możliwej do
wyrażenia w pieniądzu) posiada ona cechy charakterystyczne, zdecydowanie
odróżniające ten towar od innych towarów na rynku.
Takimi specjalnymi cechami energii elektrycznej są:
• brak możliwości obserwacji bezpośredniej za pomocą zmysłów,
• brak możliwości magazynowania (przy praktycznie jednoczesnej produkcji
i konsumpcji energii elektrycznej),
• szczególne warunki transportu – bez użycia zwykłych środków
przewozowych, lecz przy użyciu środków specjalnych (sieć elektryczna),
• wszechstronność zastosowania, począwszy od wykorzystania do celów
przemysłowych, militarnych, naukowych itp., aż do różnorodnych jej
zastosowań w rolnictwie i gospodarstwach domowych,
• ograniczona możliwość substytucji (w praktyce sprowadza się do
grzejnictwa),
• brak możliwości jednoznacznej identyfikacji źródła pochodzenia towaru, tj.
zużywanej energii elektrycznej (co, jak się okazuje w praktyce, nie stanowi
żadnej bariery w rozwijaniu procesów rynkowych, np. przez możliwość
wyboru producenta).
Szczególnie duże uzależnienie człowieka od energii elektrycznej (głównie
z uwagi na brak substytutów, wszechstronność i wysoką użyteczność energii
elektrycznej) powoduje, że elektroenergetyka jest jednym z najważniejszych
podsystemów infrastruktury energetycznej państwa i z tego względu na
pierwszym miejscu jest zapewnienie bezpieczeństwa i pewności
funkcjonowania tego sektora przemysłu, a dopiero później wprowadzanie
polityki prorynkowej (dlatego też należy to robić rozważnie i ostrożnie).
Globalna struktura zużycia energii pierwotnej w ocenie Światowej Rady
Energii (World Energy Council) obecnie i w przyszłości dla umiarkowanego
wariantu rozwoju świata jest przedstawiona na rys.3.
W prognozach rozwoju gospodarki światowej założono:
• umiarkowany wzrost gospodarczy, 2.2 %/rok,
• ludność w 2050r. 10,1 mld,
• znaczne zmniejszenie energochłonności gospodarki w krajach OECD i w
krajach w okresie transformacji (m.in. Polska), a w krajach
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
5
rozwijających się 4-krotny wzrost zużycia energii,
• realne nakłady na ochronę środowiska.
Nośnik energii, Gt o.e.3
Węgiel
Ropa naftowa
Gaz ziemny
Energia jądrowa
Energia wodna
Źródła odnawialne
Razem
1990 r.
2020 r.
2050 r.
2,2
3,1
1,7
0,5
0,4
1,1
9,0
3,4
3,8
3,2
0,9
0,7
1,6
13,4
4,1
4,0
4,5
2,7
0,9
3,6
19,8
Rys. 3. Udział poszczególnych nośników energii w zapotrzebowaniu na
energię dla umiarkowanego scenariusza rozwoju świata.
Źródlo: Soliński J. „Regionalne Forum Energetyczne krajów Europy Środkowej i
Wschodniej”, Energetyka nr 2/98, s. 56.
Obecnie w strukturze pozyskania energii pierwotnej dominuje tendencja
zmniejszania zużycia paliw stałych na korzyść paliw węglowodorowych
(głównie gazu). Przewiduje się wzrost produkcji energii elektrycznej w
elektrowniach jądrowych, zwłaszcza w latach 2020 – 2050 (rozwój
energetyki jądrowej w Polsce będzie możliwy po 2010 r. [128 s. 24]).
Przewiduje się również istotny wzrost produkcji energii elektrycznej ze źródeł
odnawialnych (na świecie).
Kluczowym zagadnieniem w rozwoju energetyki jest fakt, że produkcja i
użytkowanie energii są głównym źródłem emisji gazów szklarniowych, w
tym 3/4 to CO2 i dlatego w sektorze energii powinny być podejmowane
działania w celu ograniczenia tej emisji. Władze Unii Europejskiej
zobowiązują poszczególne kraje członkowskie do redukcji emisji
zanieczyszczeń (CO2, Nox i SO2 z tych krajów. Zagrożenia ekologiczne ze
strony energetyki są tak poważne, że rozważają one możliwość
wprowadzenia specjalnego podatku węglowego (carbon tax) dla
producentów energii w oparciu o węgiel (dla proekologicznego
scenariusza rozwoju świata). Wprowadzenie w życie tego podatku jest
jednak mało realne z uwagi wysokie koszty finansowe realizacji [127 s.
56].
3
gigatona oleju ekwiwalentnego ( 1Gt o. e.= 10 9 t o. e.) 0,7 t o. e.=1 t p. u.= 29,3076 GJ
= =11,6278 MWh ; 1 t o.e. = 41,9 GJ; 1 m3 p – 1 metr sześcienny przeliczeniowy, to ilość
gazu o wartości opalowej 34,3 GJ/m3 .
6
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
3. Sektor Energetyczny Polski – sytuacja ogólna.
Jak zaznaczono wcześniej w gospodarce energetycznej energia występuje
pod różnymi postaciami (występują różne nośniki energii pierwotnej).
l.p.
kraj
węgiel
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Austria
Belgia
Dania
Finlandia
Francja
Grecja
Hiszpania
Holandia
Irlandia
Luksemburg
Niemcy
Polska
Portugalia
Szwecja
Wielka
Brytania
Włochy
średnia EU
Świat w 1995
r.
16
20
44
14
9,4
36
19
12
20
28
34
77
19
4,7
15
16
17
18
energia hydro- inne (w tym
ropa
gaz
jądrow elektro
energie
naftowa ziemny
a
wnie odnawialne)
44
21
0
10
9,4
41
18
20
0,04
0,6
45
11
0
0,4
0,4
37
8,1
17
3,7
19
41
13
35
2,2
0,01
62
0,7
0
1,3
0
54
7
15
2
3
36
50
1,2
0,01
0,3
47
19
0
0,6
0
50
12
0
1
1
38
17
11
0,3
0,3
14,3
8,4
0
0,3
75
0
0
6,05
0,02
32
1,2
40
10
12
30
38
23
8
0,2
0,4
9
21
58
46
27
15,9
0
9,8
2,3
2,7
4
3,4
23,3
34,4
20,1
6,3
2,6
13,2
Rys. 4. Struktura pozyskania pierwotnych nośników energetycznych w
roku 1993 w Polsce na tle innych krajów.
Źródło: Głowacki K. „Czyja energetyka”, Nafta, Gaz i Biznes, listopad 1998, s. 15
Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 34
W Polsce ok. 30 % energii pierwotnej zużywa się na ogrzewanie
pomieszczeń, ok. 10% na inne cele nieprodukcyjne (np. przygotowanie wody)
i ok. 10% na potrzeby transportu. Pozostałe 50% energii pierwotnej zużywają
przemysł, rolnictwo i budownictwo [128 s. 23].
W celu bliższego zapoznania się z miejscem naszej gospodarki
energetycznej na tle innych krajów Europy przedstawiono niżej porównanie
zużycia energii pierwotnej i wskaźnika energochłonności Produktu
Krajowego Brutto (PKB) .
Kraj
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 per capita
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
7
w 1994r
131,0 127,0 120,7 99,0 97,6 96,8 100,5 95,7
Polska
2,52
25,1 24,7 25,0 26,1 27,6 26,4 26,3 26,5
Austria
2,06
209,3 208,2 218,2 221,2 232,2 236,4 241,0 234,2
Francja
4,04
Hiszpania 75,3 81,4 86,4 88,0 91,9 94,2 91,0 96,2
2,47
363,4 365,8 359,9 355,1 347,3 340,6 337,7 336,5
Niemcy
4,15
144,0 147,4 153,4 154,6 158,7 159,1 156,5 154,6
Włochy
2,71
209,0 210,5 210,7 212,0 217,7 217,8 219,2 220,3
GB
3,80
Rys. 5. Zużycie energii pierwotnej ogółem w Polsce i w wybranych krajach w
Mtoe/rok.
Źródło: Bojarski W. „Rynek odbiorcy energii”, Badania Systemowe „EnergSys” sp. z o.o.,
Warszawa 1998, s. 232
Zużycie energii pierwotnej w Polsce jest na poziomie zużycia energii we
Włoszech i Hiszpanii (w wartościach bezwzględnych i na głowę). Na
przestrzeni przedstawionych w tabeli lat wystąpił spadek zużycia energii
pierwotnej w czasach załamania polskiej gospodarki (1990r). Szczególnie
małe było zużycie paliw ciekłych i gazowych, a przecież ogólnie wiadomo, że
do prawidłowego funkcjonowania gospodarki rozwiniętego kraju niezbędne
jest roczne zużycie około 1 tony ropy naftowej na mieszkańca i rok (udział
paliw węglowodorowych w bilansie energii pierwotnej kraju powinien się
zawierać w granicach 26-27%). Wynika to z braku technicznych możliwości
substytucji, przymusu ekologicznego lub niskiej efektywności ekonomicznej
substytucji innymi nośnikami energii. W przeliczeniu na mieszkańca i rok
zużycie energii pierwotnej w Polsce jest niższe niż w krajach rozwiniętych.
per capita
w 1994r
2049 1907 1810 1678 1778 1719 1720 1557
Polska
41,0
178 169 164 165 170 159 157 154
Austria
19,2
194 185 187 185 193 194 200 190
Francja
3,28
Hiszpania 175 180 182 179 183 186 182 188
4,82
245 238 227 216 206 198 198 192
Niemcy
2,37
144 141 143 141 143 143 142 137
Włochy
2,40
231 221 217 217 228 229 225 218
GB
3,75
Kraj
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
Rys. 6. Wskaźnik energochłonności (energia pierwotnej brutto/PKB) w
Polsce i w wybranych krajach w kgtoe/tys. USD (ceny stałe 1990r).
Źródło: Bojarski W. „Rynek odbiorcy energii”, Badania Systemowe „EnergSys” sp. z o.o.,
Warszawa 1998, s. 233
8
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Zużycie energii pierwotnej ogółem jest bardzo wysokie, tak samo jak
wskaźnik jej zużycia na jednego mieszkańca. Gospodarkę Polski cechuje
zawyżona energochłonność dochodu narodowego.
Trzeba zatem mówić o niskiej efektywności wykorzystania energii
pierwotnej, a nie o nadmiernym jej zużyciu. W stosunku do produktu
krajowego brutto (PKB) gospodarka Polski jest bardziej energochłonna niż
europejskich krajów rozwiniętych (ok.13 razy więcej w stosunku do krajów
wysoko rozwiniętych). Spowodowane jest to nadmierną energochłonnością i
materiałochłonnością produkcji przemysłowej o małym stopniu przetworzenia
oraz zawyżonym zużyciem ciepła w gospodarce bytowo-komunalnej. Sprzyja
temu zjawisku jeszcze zbyt mały udział kosztów energii w kosztach
produktów finalnych z uwagi na niższe ceny nośników energii w stosunku do
społecznych kosztów pozyskania i cen transakcyjnych w handlu
zagranicznym. Nadmierna energochłonność obciąża gospodarkę Polski
wysoką kapitałochłonnością, dodatkowym importem oraz powoduje deficyt w
zaspokojeniu potrzeb energetycznych kraju [128 s.21]. Specyficzną cechą
systemu energetycznego Polski jest przeważający udział paliw stałych w
zużyciu energii pierwotnej, co jest jedną z przyczyn wysokiej
energochłonności dochodu narodowego. Ocenia się, że około 40%
zwiększonej energochłonności dochodu narodowego jest spowodowane
monokulturą węglową [128 s. 21].
Słaba produktywność energii pierwotnej wynika z niskiego udziału
wysokoproduktywnych nośników w strukturze energii bezpośredniej
(finalnej) i niskiego zużycia na mieszkańca tych nośników energii, tj. energii
elektrycznej oraz paliw ciekłych i gazowych (udział szlachetnych nośników w
strukturze energii pierwotnej jest w Polsce ok. dwu i półkrotnie niższy niż w
krajach Unii Europejskiej). Charakterystyczny dla krajów rozwiniętych jest
znaczący, około 20%, udział energii elektrycznej w pokrywaniu
bezpośredniego zapotrzebowania na energię ( w Norwegii - 50%, Szwecji 37%, Kanadzie - 25,75%). W Polsce udział ten wynosił w roku 1989 15%, w
roku 1990 około 17,5%. Prognozy dla krajów rozwiniętych przewidują do
roku 2000 około dwukrotnie szybsze tempo wzrostu zużycia energii
elektrycznej w porównaniu z tempem wzrostu sumarycznego zużycia energii
bezpośredniej. Udział sektora bytowo-komunalnego w krajowym bilansie
zużycia energii bezpośredniej wynosi około 50%. Jest on znacznie wyższy
aniżeli w krajach rozwiniętych Europy, gdzie przeciętnie kształtuje się na
poziomie 32%.
Rok
1995
2000
2010
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Zapotrzebowanie na energię pierwotną, mln t p. u.
Struktura pozyskania, %
• węgiel kamienny
• węgiel brunatny
• ropa naftowa
• gaz ziemny
• pozostałe
9
151,9
156,9
168.7
57,3
13,1
17,5
10,1
2,0
56,0
11,1
19,9
10,3
2,7
48,9
10,2
21,5
12,7
6,6
Rys. 7. Zapotrzebowanie na energię pierwotną oraz struktura pozyskania w
Polsce.
Źródło: Szargut J., Ziębnik A. “Podstawy energetyki cieplnej” Wyd. Naukowe PWN,
Warszawa 1998, s. 24
Na ukształtowanie tej struktury miał wpływ utrzymujący się przez ponad
czterdzieści lat niekorzystny dla gospodarki pogląd, że bezpieczeństwo
energetyczne kraju wymaga zapewnienia samowystarczalności energetycznej
państwa4. Jeszcze w 1989 r. wskaźnik ten wynosił 95% (obecnie wykazuje
tendencję malejącą) podczas gdy w większości krajów rozwiniętych zawierał
się w granicach 30-60%. Prawdziwym zagrożeniem dla bezpieczeństwa
energetycznego Polski było zaniedbywanie poszukiwania i dokumentacji
własnych złóż gazu ziemnego oraz uzależnienie Polski od importu gazu
ziemnego z jednego tylko kierunku.
Zmniejszony udział węgla w pokrywaniu potrzeb energetycznych kraju
wynika zarówno ze względów ekonomicznych, jak i z powodu
niekorzystnych czynników ekologicznych oraz barier ograniczających rozwój
górnictwa węglowego (zwłaszcza węgla kamiennego) wynikający ze wzrostu
głębokości i temperatury, dużej gazowości nowych pokładów, dużej ilości
zasolonej wody w kopalniach obciążających środowisko.
Krajowe wydobycie ropy naftowej (około 0.15 mln t) pokrywa obecnie
około 1% zapotrzebowania. Przewidywany wyraźny wzrost importu ropy
naftowej wymaga rozwoju krajowych rafinerii.
Udział źródeł odnawialnych w pokryciu zapotrzebowania na energię
pierwotną w Polsce wynosi niewiele ponad 1%, a w krajach rozwiniętych
przeciętnie 5,6%, przy czym w niektórych z nich udział ten wynosi około 1/3
(np. Szwecja - 37%, Austria - 35%, Kanada - 29%). Należy jednak podkreślić,
że w wykorzystaniu źródeł odnawialnych dominuje energia wodna (udział
energii wodnej w sumarycznej ilości energii pozyskiwanej ze źródeł
odnawialnych wynosi 95%).
Ponadto, ciekawostką jest fakt, że gdyby wykorzystano wszystkie możliwe
lokalizacje budowy hydroelektrowni na świecie, to całkowita ilość
4
z def. - stosunek energii pierwotnej pozyskiwanej w kraju do zużycia energii pierwotnej.
10
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
wytwarzanej przez nie energii mogłaby być dwukrotnie wyższa od poziomu
aktualnego, ale zaspokoiłoby to zaledwie 2% przyszłego zapotrzebowania (na
energię pierwotną) [26 s. 149].
Rok
Zapotrzebowanie na energię bezpośrednią,mln t p. u.
Struktura pozyskania energii bezpośredniej, %:
• paliwa stałe
• paliwa ciekłe
• paliwa gazowe
• energia elektryczna
• ciepło grzejne
• pozostałe paliwa
Struktura zapotrzebowania energii bezpośredniej:
• przemysł
• budownictwo
• rolnictwo
• transport
• sektor bytowo-komunalny
1995
98,9
2000
102,4
2010
109,0
27,2
17,5
14,7
12,0
26,6
2,0
24,8
17,8
15,5
13,2
26,5
2,1
18,0
21,0
17,4
15,8
25,3
2,5
32,7
1,2
7,7
5,6
52,8
32,9
1,1
7,4
6,0
52,6
33,2
1,0
7,9
6,8
51,1
Rys. 8. Zapotrzebowanie na energię bezpośrednią oraz struktura pozyskania i
zużycia.
Źródło: Szargut J., Ziębnik A. “Podstawy energetyki cieplnej” Wyd. Naukowe PWN,
Warszawa 1998, s. 22
W strukturze zużycia energii bezpośredniej w Polsce przeważają
dotychczas paliwa stałe i ciepło z dostawy scentralizowanej (obecnie około 54
% wobec około 70 % w roku 1980); prognozy przewidują dalszy spadek tego
udziału. W europejskich krajach rozwiniętych w strukturze bezpośredniego
zużycia energii dominują paliwa węglowodorowe (udział ponad 70 %) wobec
udziału paliw stałych i ciepła scentralizowanego, wynoszącego poniżej 10 %.
W strukturze zużycia energii bezpośredniej w sektorze bytowokomunalnym w Polsce zwraca uwagę duży udział węgla (35%), w
porównaniu z udziałem 5% w rozwiniętych krajach Europy, oraz mały, bo
10% udział energii elektrycznej, w porównaniu z udziałem 25% w tych
krajach.
W podsumowaniu należy zauważyć, że obecnie cała gospodarka Polska jest
w okresie transformacji, a w energetyce zachodzą szczególnie głębokie
zmiany (związane z prywatyzacją sektora i wejściem w życie 4 czerwca 1997
ustawy “Prawo Energetyczne”). Rok 1999 jest rokiem przełomowym dla
sektora energetyki, a w szczególności elektroenergetyki. W chwili obecnej
ulega zmianie filozofia zarządzania sektorem energii - ze szczebla centralnej
administracji państwa w kierunku kreowania długookresowej strategii,
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
11
mającej na celu zwiększenie efektywności funkcjonowania sektora energii i
spełniającej oczekiwania odbiorców.
Zapewnienie wysokiego tempa wzrostu gospodarczego w sposób
trwały, wymaga niezawodnych dostaw energii w długiej perspektywie,
trwałego uczestnictwa w międzynarodowych rynkach energetycznych.
Wymaga również w sposób trwały dobrej kondycji ekonomicznej
przedsiębiorstw energetycznych, aby mogły one sprostać wymaganiom
odbiorców, z uwzględnieniem konkurencyjności na rynku krajowym i
zagranicznym. Podstawowym dążeniem w tym zakresie jest
uruchomienie i utrwalenie mechanizmów rynkowych w gospodarce
energetycznej, w tym konkurencji, wszędzie tam, gdzie jest to możliwe i
zasadne z punktu widzenia dostaw i efektywności ekonomicznej. W
obszarach, gdzie rynek nie może działać lub jest ograniczony, działalność
przedsiębiorstw będzie regulowana przez powołane do tego organy
państwowe (od 23 czerwca 1997 – Urząd Regulacji Energetyki).
Podniesienie konkurencyjności Polski na rynku międzynarodowym
wymaga przede wszystkim zapewnienia niezawodnych dostaw względnie
taniej energii o strukturze zapewniającej jej maksymalną
produktywność.
Stabilizacja makroekonomiczna i systemowa wymaga rozwiązań o
cechach trwałości opartych na obecnej i prognozowanej sytuacji
energetyki w kraju i świecie. Dotyczy to szczególnie uregulowań
prawnych, których stabilność wzmacnia zaufanie kapitału krajowego i
zagranicznego, stwarza większe zachęty do inwestowania w tym
specyficznym sektorze gospodarki, gdzie efekty z inwestycji pojawiają się
po dłuższym okresie.
Główne cele strategii społeczno-gospodarczej kraju mogą być zatem
realizowane jedynie w warunkach zapewnienia bezpieczeństwa
energetycznego kraju rozumianego jako [129 s. 445]:
• bezpieczeństwo dostaw energii, czyli zapewnienie warunków,
umożliwiających pokrycie bieżącego i perspektywicznego zapotrzebowania
gospodarki i społeczeństwa na energię odpowiedniego rodzaju i wymaganej
jakości,
• uzasadnione społecznie ceny energii, czyli ustanowienie polityki cen
energii, w której wynikałyby one z konkurencyjnych mechanizmów
rynkowych lub z regulacji przez niezależny organ państwowy w celu
zapewnienia równowagi interesów odbiorców i dostawców energii,
• minimalne szkody dla środowiska, czyli przestrzeganie wymagań
ekorozwoju.
12
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
4. Charakterystyka Elektroenergetyki.
Pierwszą elektrownię na świecie zbudowano w Nowym Yorku w 1882
roku i wtedy też przesłano po raz pierwszy energię elektryczną na odległość
57 km, prąd stały o napięciu 110 V, wytwarzany w prądnicach napędzanych
tłokowymi maszynami parowymi (w 1883 r. – Mediolan i Petersburg, w
1884r. – Berlin).
W Polsce pierwsze siłownie cieplne (parowe) powstały w XIX w.
Dostarczały one energię mechaniczną poszczególnym zakładom przemysłu
maszynowego lub włókienniczego, hutom, kopalniom itp. Pod koniec XIX
wieku powstały pierwsze elektrownie (miejskie). Po I wojnie światowej
planowano w Polsce budowę wielu elektrowni, ale planu tego nie
zrealizowano. Dopiero po II wojnie światowej nastąpił gwałtowny rozwój
elektroenergetyki w oparciu o własne zasoby surowców energetycznych
(węgiel kamienny i później brunatny).
Górnictwo węgla brunatnego kształtowało się po 1945 r. W latach 1951-60
przeznaczono zaledwie piątą część węgla brunatnego na potrzeby gospodarki,
reszta to eksport do b. NRD. Zasadnicza zmiana kierunku wykorzystania
węgla brunatnego nastąpiła w dziesięcioleciu 1961-70. Dzięki rozpoczęciu
intensywnej eksploatacji zasobnych złóż w zagłębiach turoszowskim i
konińsko-adamowskim, zbudowano odkrywkowe kopalnie o niespotykanej
dotąd koncentracji wydobycia. Zużycie węgla brunatnego w elektrowniach
wzrosło w tym okresie do 78% całkowitego wydobycia. Stało się to możliwe
dzięki zbudowaniu wielkich elektrowni zawodowych, jak “Turów” o mocy
2000 MW, “Adamów” o mocy 1000 MW, w tym 600 MW na węglu
brunatnym, “Pątnów” o mocy 1200 MW i rozbudowie elektrowni “Konin” do
mocy 543 MW. Jeszcze mocniej zaznaczył się udział węgla brunatnego w
produkcji energii elektrycznej w latach osiemdziesiątych, po zbudowaniu
jednej z największych w Europie kopalni odkrywkowej “Bełchatów” wraz z
największą w Polsce elektrownią (parową) o mocy 4320 MW. Obecnie
(1995r) w Polsce od kilku lat utrzymuje się nadwyżka mocy. Przy około 33
tys. MW mocy dyspozycyjnej, maksymalne, grudniowe pobory dochodziły
do 23 tysięcy MW, a były również - w lipcu - takie dni, gdy zapotrzebowanie
spadało poniżej 11 tysięcy MW. Elektroenergetyka w Polsce ma 5procentowy udział w tworzeniu PKB. Wartość jej majątku brutto w 1995 roku
wynosiła 90 miliardów złotych, a roczne wpływy – około 13 miliardów
złotych. Udział kosztów energii elektrycznej w produkcji przemysłowej i
usługach wynosił 7 procent, w gospodarstwach domowych - 3,5%.
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
13
Produkcja energii elektrycznej [TWh]
160
140
120
100
80
60
40
20
1994
1990
1988
1986
1982
1978
1974
1970
1966
1962
1958
1954
1950
1946
1942
1938
1934
1930
1926
1922
1918
0
L a ta
Rys. 9. Historia polskiej elektroenergetyki.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 50.
Nośnikami energii pierwotnej do produkcji energii elektrycznej w Polsce są
głównie rodzime zasoby węgla kamiennego i brunatnego. Udział obu
nośników energii używanych w elektrowniach zawodowych do produkcji
energii elektrycznej wynosi obecnie 91% (dane z 1997r.). Resztę energii (9%)
zostało wytworzone przez elektrownie wodne i elektrociepłownie również
opalane paliwami stałymi. W polskiej elektroenergetyce nie istnieją stacje
elektroenergetyczne (1998), których paliwem podstawowym są paliwa
płynne.
E lek trow n ie n a w ęg lu
k am ien n ym
53%
E lek trow n ie w od n e
3%
E lek tro-c iep łow n ie
p rzem ys łow e
6%
E lektrow n ie n a w ęg lu
b ru n atn ym
38%
Rys. 10. Struktura wytworzenia energii elektrycznej w Polsce w 1993 r.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 56
14
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
W Polsce w 1995 roku wyprodukowano 135 TWh, z czego w
elektrowniach zawodowych 127 TWh [10 s. 56].
Zgoła inna jest struktura wytworzenia (zużycia) energii elektrycznej na
świecie w zależności od źródeł jej pozyskania.
Ropa naftowa
10%
Gaz
16%
Energia
nuklearna
17%
Węgiel
37%
Energia wodna
20%
Rys. 11. Struktura wytworzenia energii elektrycznej na świecie w 1998 r.
Źródło: Blaschke W. „Węgiel czy ...”, Przegląd Techniczny nr 49/98 s.15.
Na bazie paliw stałych w Polsce wytworzono w 1997 roku 144 mld kWh
(144TWh) energii, z czego na elektrownie opalane węglem brunatnym
przypada 52 mld kWh, tj. ponad 36%. Powody takiej struktury zużycia
energii elektrycznej są takie same, jak energii pierwotnej. Na razie węgiel ma
duży udział w wytwarzaniu energii elektrycznej, ale jego konkurencyjność
sukcesywnie maleje w stosunku do innych nośników głównie ze względów
ekologicznych oraz elastyczności i bezpieczeństwa pracy KSE.
Według zaleceń Europejskiej Komisji Gospodarczej, udział jednego
paliwa dostarczanego z jednego kierunku nie powinien przekraczać 30%.
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Kraj
1987 1988
147,6 148,8
Polska
44,9 46,3
Austria
348,9 355,2
Francja
Hiszpania 131,9 138,2
540,0 551,5
Niemcy
224,5 234,8
Włochy
315,4 321,0
GB
* - per capita [kWh/osobę]
1989
147,7
47,8
365,0
146,0
560,9
244,5
326,5
1990
135,3
50,0
374,7
151,3
550,6
251,5
331,0
15
1991
132,1
52,2
401,8
155,0
538,8
257,1
338,5
1992
128,7
51,7
409,3
159,2
531,8
261,5
337,7
1993
131,5
51,9
411,1
157,9
526,6
262,2
340,0
1994
132,7
52,4
413,0
163,5
530,6
269,4
342,3
1994*
3500
6600
7100
4200
6600
4700
5900
Rys.12. Zużycie energii elektrycznej brutto w Polsce i w wybranych krajach w TWh.
Źródło: Bojarski W. „Rynek odbiorcy energii”, Badania Systemowe „EnergSys” sp. z o.o.,
Warszawa 1998, s. 232
Ocenia się, że poziom elektryfikacji kraju nie jest zadowalający dla
nowoczesnej gospodarki. Świadczy o tym porównanie wskaźników zużycia
energii elektrycznej w Polsce i w Europie (na głowę), który jest uważany za
miernik poziomu rozwoju kraju. [128 s. 45].
Kraj
per capita
w 1994r
2250 2158
56,8
311 305
38,1
342 334
5,8
315 320
8,2
309 303
3,7
238 239
4,2
350 339
5,8
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
2307 2236
Polska
319 316
Austria
323 316
Francja
Hiszpania 306 305
365 359
Niemcy
224 225
Włochy
348 338
GB
2207
315
313
308
353
228
338
2294
315
313
308
336
230
339
2408
321
334
308
319
232
354
2286
311
335
314
309
234
355
Rys.13. Wskaźnik elektrochłonności (energia elektryczna brutto/PKB) w
Polsce i w wybranych krajach w kWh/tys.USD (ceny stałe 1990r).
Źródło: Bojarski W. „Rynek odbiorcy energii”, Badania Systemowe „EnergSys” sp. z o.o.,
Warszawa 1998, s. 232
Z porównania wskaźnika elektrochłonności można zauważyć, że
gospodarka energetyczna Polski jest bardzo energochłonna w stosunku
do PKB i w tej dziedzinie jest wiele do zrobienia. Planowane są inwestycje
typu DSM (Demand Side Managment - sterowanie popytem energii),
które jest częścią zintegrowanego planowania w gospodarce
16
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
energetycznej (Integrated Resource Planning - IRP) obejmujące
opracowanie planów rozwoju podsystemu wytwarzania energii
elektrycznej wg schematu [49 s.13]:
Moduł
popytowy
Moduł
podażowy
Moduł
taryfowy
Moduł
finansowy
Analizy finansowe,
lokalizacje,
marketing, rozwój sieci przesyłowej;
Dzięki tej metodzie możliwe jest optymalne zaspokojenie potrzeb finalnych
(energii użytecznej) przy najmniejszych kosztach społecznych, włączając
koszt ochrony środowiska. Zintegrowane planowanie w gospodarce
energetycznej jest od lat stosowane z powodzeniem w USA.
Zużycie energii elektrycznej ma charakter wybitnie sezonowy zarówno
w okresie rocznym (szczyt zimowy – maksymalne zapotrzebowanie mocy w
grudniu 1998r wynosiło 23401 MW i dolina letnia – minimalne obciążenie
elektrowni w czerwcu 1998 r. 15044 MW) jak i w ciągu doby w tzw. strefach
mocy, w których występuje szczytowe zapotrzebowanie na energię
elektryczną, zwykle między godzinami 7-13 i 16-22 – wahania w zimie
(styczeń 1998) w granicach od 17000 MW do ponad 21000 MW, a w lecie –
czerwiec 1998 od 12500 MW do prawie 16000 MW. W związku ze zmianami
zapotrzebowania na energię elektryczną można wyróżnić elektrownie
podstawowe, pracujące bez przerwy ze stałym obciążeniem. Charakteryzują
się dużym czasem wykorzystania mocy zainstalowanej (powyżej 4000 h/rok).
Elektrownie takie opłaca się budować dużym nakładem środków
inwestycyjnych, stosując wysokie parametry oraz nowoczesne bloki
energetyczne dużych mocy (o wysokiej sprawności). W krajowym systemie
elektroenergetycznym (KSE) rolę elektrowni podstawowych spełniają przed
wszystkim elektrownie cieplne opalane węglem brunatnym i nowoczesne
elektrownie cieplne opalane węglem kamiennym (rolę elektrowni
podstawowych będą spełniać także elektrownie jądrowe). Elektrownie
szczytowe są włączane do pracy w okresie szczytowego obciążenia. Mogą
pokrywać również wysokie obciążenia, lecz wytwarzają rocznie stosunkowo
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
17
niewielką ilość energii. Czas wykorzystania mocy zainstalowanej elektrowni
szczytowej kształtuje się poniżej 3000 h/rok. Do elektrowni szczytowych
zalicza się zwykle elektrownie wodne zbiornikowe i podzespoły gazowe lub
silniki spalinowe. Mogą ją także spełniać człony gazowe elektrowni gazowoparowych oraz człony MHD. Obszar obciążeń podszczytowych pokrywają
starsze elektrownie parowe, które poprzednio pracowały jako podstawowe.
Do elektrowni podszczytowych zalicza się także elektrownie wodne
zbiornikowe, jeśli w zbiornikach jest wystarczająco dużo wody.
Sektor elektroenergetyki charakteryzuje moc zainstalowana w sektorze,
będącą sumą nominalnych mocy elektrycznych czynnych bloków
energetycznych zainstalowanych w siłowniach (łącznie z generatorami
potrzeb własnych). Moc dyspozycyjna elektrowni jest to największa moc
elektrowni osiągana w określonym czasie i określonych rzeczywistych
warunkach eksploatacyjnych.
E le k tr o w n ie n a
w ę g lu
k a m ie n n y m
58%
E le k tr o w n ie
w odne
6%
E le k tr o c ie p ło w n ie
p r z e m y s ło w e
9%
E le k tr o w n ie n a
w ę g lu
b r u n a tn y m
27%
Rys.14. Struktura mocy elektrycznej zainstalowanej w Polsce w 1993 r. Moc
zainstalowana 33000 MW, z czego 30000 MW w elektrowniach
zawodowych. Elektrownie na węglu stanowią 85% mocy zainstalowanej,
które wytworzyły w 1993 roku 91% energii elektrycznej.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 53.
Różnicę między mocą osiągalną i dyspozycyjną powodują: remonty
urządzeń elektrowni, pogorszona okresowo jakość paliwa, niedostateczne
zaopatrzenie w paliwo, niedostatek lub podwyższona temperatura wody
chłodzącej, zmniejszona moc dyspozycyjna urządzeń w pierwszym okresie
eksploatacji nowych urządzeń, awarie i naprawy urządzeń, krótkotrwałe
ograniczenia w wyprowadzeniu mocy z elektrowni, w elektrowniach
18
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
jądrowych wymiana prętów paliwowych, w elektrowniach wodnych
krótkotrwałe obniżenie poziomu wody, w elektrociepłowniach zmiany w
planach ciepłowniczych. Suma mocy dyspozycyjnych nazywa się mocą
włączoną. W KSE wszystkie zawodowe elektrownie cieplne oraz większe
elektrownie wodne są telemetrycznie stale połączone z Krajową Dyspozycją
Mocy (obecnie wchodzi w skład spółki Polskie Sieci Elektroenergetyczne),
gdzie w dowolnym czasie można uzyskać dane o obciążeniu wszystkich
pracujących w tych elektrowniach generatorach.
Według danych z połowy lat dziewięćdziesiątych w krajowym systemie
elektroenergetycznym pracowało 55 elektrowni cieplnych i elektrociepłowni
o łącznej mocy 28 GW oraz 122 elektrownie wodne o mocy około 2 GW. W
przemysłowych elektrociepłowniach jest zainstalowana moc 3,1 GW (około
200 siłowni). Całkowita moc zainstalowana w KSE w roku 1998 wynosiła
33,85GW [15 s.6]. Do roku 1998 sytuacja w elektroenergetyce nie
zmieniała się, ale obecnie ulega przeobrażeniom zwłaszcza w obszarze
mniejszych mocy. Silnemu przyspieszeniu - w związku z rozwojem rynku
energii - podlega budowa lokalnych, nowych mocy elektrycznych (w
skojarzeniu - elektrociepłownie) w oparciu o gaz ziemny (głównie
elektrociepłowni miejskich i z kapitałem zagranicznym). Istotnego
znaczenia nabiera wymiana międzynarodowa i wejście silnych firm
zagranicznych na rynek energii elektrycznej Polski. Co prawda - na razie
- możliwości importu energii są niewielkie (30 TWh w roku, tj. ok. 20%
obecnie zużywanej w Polsce energii) z uwagi na techniczne możliwości
sieci przesyłowych, ale po wykupieniu firm dystrybucyjnych przez
inwestorów zagranicznych sytuacja ta szybko może ulec zmianie.
Istotnym (technicznym) parametrem opisującym sektor jest moc osiągalna,
która jest sumą mocy osiągalnych poszczególnych elektrowni. Przy
sprawnych technicznie urządzeniach, w normalnych warunkach pracy dla
elektrowni cieplnych jest to największa moc czynna jaką może ona osiągnąć
w czasie dłuższym niż 15h; dla elektrowni wodnej czas ten wynosi 5h; dla
elektrociepłowni moc osiągalną wyznacza się z uwzględnieniem planowej
produkcji ciepła. Moc osiągalna różni się od mocy zainstalowanej ubytkami
mocy, trwającymi dłużej niż jeden rok. Ubytki te mogą być spowodowane
między innymi obniżeniem wydajności kotłów na skutek trwałych uszkodzeń,
obniżenie mocy turbiny, np. przez usunięcie części łopatek, stała zmiana
jakości paliwa, długotrwały niedobór wody w zbiornikach, zmiany w planach
dostawy ciepła z elektrociepłowni, ograniczenia w wyprowadzeniu mocy z
elektrowni.
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
19
Moc osiągalna [GW]
250
200
150
100
50
Japonia
Niemcy
Francja
GB
Włochy
Hiszpania
Szwecja
Polska
Norwegia
Finlandia
Rep. Czech
0
Rys. 15. Moc osiągalna netto wybranych państw świata w 1995r.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 60.
Bloki energetyczne są przyłączone w Polsce do sieci o napięciach
nominalnych 400, 220, 110 kV. W roku 1995 KSE uzyskał połączenie z
zachodnioeuropejskim systemem UCPTE (Union pour la Coordination da la
Production et du Transport de l’Eléctricité) gwarantującym dużą stabilność i
bezpieczeństwo systemu elektroenergetycznego (moc zainstalowana w
systemie wynosi 410 GW). Z elektrowni energia przesyłana jest za
pośrednictwem wspomnianej sieci przesyłowej (400 kV, 220 kV lub 750 kV)
i sieciowych stacji transformatorowych do rejonowej sieci rozdzielczej 110
kV, pracującej w układzie zamkniętym, a następnie rozprowadzana do
punktów zasilających sieci średniego napięcia 15, 20, 30 kV, które pracują
jako sieci otwarte. Rozprowadzają one energię elektryczną do stacji
zasilających sieci niskiego napięcia 0,4 kV, do których są bezpośrednio
przyłączone odbiorniki (odbiorniki większych mocy zasilane są z sieci 3, 5, 6,
10 kV). Łączne straty energii w liniach przesyłowych w Polsce (o długości
ok. 650000 km) wynoszą około 12% energii wprowadzonej, podczas gdy w
technicznie przodujących krajach są na poziomie 8%. Sektor
elektroenergetyczny, w odróżnieniu od innych systemów energetycznych,
realizuje wytwarzanie, transport i dystrybucję energii elektrycznej
natychmiast, w odpowiedzi na zapotrzebowanie odbiorcy (energii
elektrycznej nie można magazynować bezpośrednio – wykorzystuje się do
tego metody pośrednie, np. elektrownie wodne pompowe).
20
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
4. Elektroenergetyka Polski – dane ogólne
Niezawodność dostaw odpowiedniej jakości energii elektrycznej jest
podstawą funkcjonowania wszystkich sektorów gospodarki. Z uwagi na
powszechność zużycia energii elektrycznej straty wynikające z
niedostarczenia energii o wartości 1 zł są 20-krotnie wyższe [146 s.1].
Udział kosztów energii elektrycznej w budżetach domowych wynosi tylko 24%, a w produkcji przemysłowej, usługach i transporcie – 6-8%. Oznacza to,
że wzrost cen energii elektrycznej o 20% daje co najwyżej jednoprocentowy
impuls inflacyjny [146 s.2].
W Polsce (dane z 1998r) ok. 14,7 mln odbiorców zużywa rocznie ponad
140 mld kWh energii, na wyprodukowanie której trzeba spalić ok. 30 mln ton
węgla kamiennego i ok. 65 mln ton węgla brunatnego.
Eksploatacją majątku zajmuje się ok. 110 tys. wykwalifikowanych
pracowników, a jego zbudowanie (w cenach z 1994 roku) wymagałoby
inwestycji rzędu 85 mld zł.
Sektor przedsiębiorstw elektroenergetyki w Polsce obejmuje 3 podsektory:
1. podsektor wytwarzania energii elektrycznej, do którego zalicza się:
⇒ elektrownie systemowe (zawodowe) uczestniczące w Hurtowym
Rynku Energii Elektrycznej ( HREE ),
⇒elektrociepłownie zawodowe uczestniczące w Hurtowym Rynku
Energii Elektrycznej ( HREE ),
⇒elektrownie wodne szczytowo-pompowe, przepływowe i małe
elektrownie wodne (MEW),
⇒elektrociepłownie niezależne (przemysłowe).
2. podsektor przesyłu - Polskie Sieci Elektroenergetyczne SA;
3. podsektor dystrybucji; obejmuje 33 przedsiębiorstwa dystrybucyjne.
Najważniejszą częścią potencjału wytwórczego Krajowego Systemu
Energetycznego są cieplne zawodowe elektrownie systemowe. W roku 1996
w elektrowniach systemowych cieplnych energetyki zawodowej pracowały
104 bloki energetyczne o mocy jednostkowej od 120 MW do 500 MW i
łącznej mocy około 21900 MW. Wszystkie elektrownie są opalane paliwami
stałymi: węglem kamiennym (53% krajowej produkcji energii) lub węglem
brunatnym (38% produkcji energii) elektrycznej.
Dla analizy tej części sektora elektroenergetycznego stworzono agregaty
obliczeniowe, dla których kryterium były parametry technicznotechnologiczne bloków energetycznych lub techniczno-ekonomiczne (różnice
występujące obecnie lub spodziewane w przyszłości).
21
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Nr
Lata
bloku uruchom.
Moc
[MW]
osiągalna
Nr
agregatu
Nazwa
elektrowni
1
Kozienice500
9-10
1978-79
500
2
3
Bełchatów
Opole
1-12
1-4
1982-88
1993-97
360
360
4
Pątnów
1-6
1967-69
200
5
Turów
1-6
1963-64
200
6
Turów
7-10
1965-71
200
7
Połaniec
1-8
1979-84
205
8
9
Jaworzno III
Jaworzno III
1-4
5-6
1977-77
1978
200
200
10
Rybnik II
5-8
1978
200
11
Dolna Odra
1-8
1974-77
200
12
Kozienice
1-6
1972-74
200
Kozienice
7-8
1974-75
200
13
Rybnik I
1-4
1972-74
200
14
15
Łaziska
Ostrołęka B
9-12
1-3
1970-72
1972
200
200
16
Pątnów II
7-8
1973-74
200
17
Siersza
1-2
1962
130
18
Stalowa Wola
5-6
1966
125
19
20
Adamów
Konin III
1-5
8-9
1964-66
1964
120
120
21
Siersza
3-6
1969-70
120
22
Łaziska
1-2
1967
120
23
Łagisza
6-7
1970
105-115
24
Łagisza
1-3
1963-69
110-105
25
Łagisza
4-5
1969
105
26
Skawina
RAZEM
3-6
104
1958-60
90
~21900
Opis modernizacji
Modern. ze zwiększeniem mocy i wycofanie
bl. po 2019r.
Wycofanie bl. po 2017r. i wymiana mocy
Wycofanie bl. po 2020r. I wymiana mocy
Budowa kotłów fluidalnych i zwiększenie
mocy turbin, wycofanie bl. po 2020r.
j. w.
Modern. bl. i stopniowe wycofanie z eksploatacji po 2010 r. bl. 7 wycofany w 2002r.
Utrzymanie mocy do 2020 poprzez budowę
bl. 235 MW z IOS mokrą w 2014-15r.
j. w. lecz w latach 2011-15
j. w.
Modern. ze zwiększeniem mocy i wycofanie
bloków po 2020r.
Utrzymanie mocy do 2020r. poprzez budowę
bloków 235MW z IOS dla bl. 3-8
Utrzymanie mocy do 2020r. przez budowę
bl. 235MW z IOS mokrą w2007-16r.
j. w.
Modernizacja ze zwiększeniem mocy i
wycofanie bl. po 2020r.
j. w.
Wymiana bl. na parowo-gazowe w 2011-15r.
Wymiana kotłów na fluidalne i zwiększenie
mocy, wycofanie bl. po 2020r.
j. w.
Wycofanie bl. po 2010r. i budowa 2 bl
ciepłowniczych
Wycofanie bl. od 2019r.
wycofanie bl. od 2003r.
Modernizacja bl. i budowa IOS półsuchej,
wycofanie bl. po 2020r.
j. w.
Modernizacja i budowa IOS mokrej,
wycofanie bl. po 2020r.
Modernizacja i wycofanie bl. do 2005r.
Modernizacja i wycofanie bloków :
bl. 3 -1998, bloki 4-5 do 2007
Utrzymanie eksploatacji do roku 2020
Rys. 15. Agregaty obliczeniowe dla elektrowni blokowych w 1997r.
Źródło: „Kierunki rozwoju krajowego systemu elektroenergetycznego do roku 2020 (ZPR
– 2+)”, Elektroenergetyka nr 4/98, s. 5
Elektrociepłownie zawodowe są przeznaczone do wytwarzania ciepła dla
dużych miast. Energia elektryczna jest traktowana jako produkt pochodny
22
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
pozwalający na poprawę sprawności przemiany cieplnej paliwa pierwotnego
spalanego w tych obiektach. Produkcja energii elektrycznej odbywa się w
skojarzeniu (bloki przeciwprężne) lub w typowych blokach energetycznych kondensacyjnych. Łączna moc osiągalna w roku 1996 w elektrociepłowniach
zawodowych wynosiła 5276 MW, a wyprodukowana energia około 18,2
TWh.
Rozwój elektrociepłowni zawodowych (przyrost mocy i modernizacje)
wynika głównie z potrzeb dostarczenia ciepła lub jej optymalizacji jej
wytwarzania dla poszczególnych systemów ciepłowniczych.
Energetyka wodna, to elektrownie szczytowo-pompowe, których łączna
moc w pracy generatorowej wynosi 1330 MW oraz elektrownie na
przepływach naturalnych pracujące jako podstawowe (o łącznej mocy
578MW) i małe elektrownie wodne (107 elektrowni o łącznej mocy
zainstalowanej 190 MW) – wszystkie dane z 1996 r.
W roku 1996 obiekty energetyki przemysłowej osiągnęły moc 2786 MW.
Obiekty te stanowiły bardzo zróżnicowaną grupę pod względem wieku,
wyposażenia, mocy osiągalnych, pewności zasilania, również w zakresie
energii elektrycznej. Największe moce zainstalowane dotyczyły przemysłu:
wydobywczego, hutniczego, petrochemicznego, maszynowego, spożywczego
i drzewnego.
Moc osiągalna tych obiektów spada z powodu odchodzenia od
wykorzystania węgla kamiennego jako paliwa podstawowego w
przemyśle oraz naturalnego starzenia się poszczególnych obiektów.
W podsektorze przesyłu istnieje monopolista Polskie Sieci
Elektroenergetyczne S.A., które są zarazem największym przedsiębiorstwem
w sektorze elektroenergetycznym i jednym z największych w kraju.
Krajowy system przesyłowy w zakresie wyposażenia podstawowego
tworzą, według stanu na koniec 1997 roku, miedzy innymi 217 linii i 90 stacji
o napięciach 750, 400, 220 kV.
Lp. Wyszczególnienie
1
2
3
4
Napięcie
750 400
Długość linii elektroenergetycznych [km]
114 4590
Liczba stacji elektroenergetycznych ogółęm [szt] 1
27
w tym: stanowiących w całości własność PSE SA 1
17
Liczba transformatorów [szt]
2
44
Moc transformatorów [MVA]
2502 13660
[kV]
220
7899
62
14
107
17050
Razem
110
28
0
0
2
26
12631
90
32
155
33238
Rys. 17.Charakterystyka majątku sieciowego PSE SA wg. stanu na koniec 1997 r.
Źródło: „Kierunki rozwoju krajowego systemu elektroenergetycznego do roku 2020 (ZPR –
2+)”, Elektroenergetyka nr 4/98, s. 5
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
23
Istniejący potencjał przesyłowy PSE SA zapewnia bezpieczeństwo i
prawidłowe warunki pracy sieci elektroenergetycznej kraju. Jedynie w sieci
nadzorowanej przez spółkę obszarową PSE - Centrum (Warszawa) może nie
być spełnione kryterium niezawodnościowe (n-1) w okresach dużego
obciążenia. W pozostałych spółkach obszarowych tj. PSE - Wschód, PSE Południe, PSE - Zachód, PSE - Północ zagrożenia niezawodności w pracy
praktycznie sieci nie występują.
Rys. 18. Elektroenergetyczne powiązania międzynarodowe Polski.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 62.
W Europie istnieje wiele różnych systemów elektroenergetycznych. Polska
od lat pracuje w systemie CENTREL (moc zainstalowana 60 GW) skupiający
kraje Europy środkowo-wschodniej: Czechy, Słowację i Węgry.
Najważniejszy w Europie – ze względu na zainstalowaną moc 410 GW –
system UCPTE tworzą połączone systemy elektroenergetyczne państw
zachodnich: Niemcy, Austria, Szwajcaria, kraje Benelux’u, Francja,
Hiszpania, Portugalia, Włochy, Słowenia, Chorwacja, Bośnia i Hercegowina,
Jugosławia, Macedonia, Grecja. Z systemem CENTREL związany jest system
24
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
UPS (United Power System – Jednolity System Elektroenergetyczny) lub IPS
(Interconnected Power System – Połączone Systemy Elektroenergetyczne),
dawny system Pokój zrzeszający kraje dawnego RWPG (Ukraina, Mołdawia,
Białoruś, Rosja, Litwa, Łotwa, Estonia, Rumunia, Bułgaria) i ZSRR
dysponujący mocą 230 GW. W dniu 18 października 1995 roku nastąpiło
synchroniczne połączenie systemu CENTREL i UCEPTE. Natomiast w dniu
8 października 1996 roku uroczyście otwarto w Warszawie Centrum
Rozliczeń i Regulacji między systemami (EACC – Energy Accounting and
Control Centre), w którym kierowniczą rolę w zakresie systemu CENTREL
spełnia PSE S.A., a ze strony systemu UCPTE niemiecka firma RWE Energie
w ramach swojego systemu VEAG. Centrum zbudowano w ścisłej kooperacji
z główną dyspozytornią systemu UCPTE w Brauweiler w Niemczech.
Rys. 19. Strategiczne położenie Polski w Europie w zakresie wymiany
handlowej dotyczącej energii elektrycznej.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 62.
Na powyższym rysunku strzałki koloru żółtego oznaczają połączenia
międzynarodowe projektowane lub w budowie:
• linia 400 kV Krosno-Lemešany (Polska – Słowacja),
• podmorski kabel na prąd stały (o zdolności przeniesienia 500MW
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
25
mocy) Polska – Szwecja,
• linia 400 kV Ełk-Alytus (Polska – Litwa), a w dalszej perspektywie
„Pierścień Bałtycki”,
• most energetyczny „Wschód – Zachód”,
Strzałki koloru czerwonego oznaczają połączenia o napięciu 750 kV,
koloru czarnego o napięciu 400 kV a koloru niebieskiego napięcie robocze
220 kV.
W następstwie podjęcia w roku 1995 przez KSE wraz z pozostałymi
systemami Czech, Węgier i Słowacji w ramach tzw. grupy CENTREL ( pracy
równoległej z zachodnioeuropejskimi systemami UCPTE przerwana została
praca równoległa z połączonym systemem krajów byłego ZSRR. Linia 750kV
Rzeszów - Chmielnicka, z powodu braku na niej wstawki prądu stałego
sprzęgającej niesynchronicznie pracujące systemy nie może być załączona.
Współpraca z Ukrainą i Białorusią odbywa się przez połączenia 220 kV.
Z przyczyn sieciowych występują ograniczenia uniemożliwiające
wykorzystanie
pełnych
potencjalnych
możliwości
wymiany
międzynarodowej, a zwłaszcza eksportu nadwyżek bilansowych, co w
perspektywie wejścia do Unii Europejskiej nie jest zjawiskiem
korzystnym i muszą zostać podjęte działania zmierzające do ich usunięcia
(obecnie maksymalna ilość energii elektrycznej jaka może być przesłana
z Polski do systemu UCPTE lub odwrotnie wynosi 35 TWh/rok, tj. 1/3
rocznie zużywanej w Polsce energii elektrycznej).
Podsektor dystrybucji stanowią 33 spółki dystrybucyjne (d. Zakłady
Energetyczne), które rozdzielają energię elektryczną poprzez:
• sieć 110 kV o sumarycznej długości linii 30000 km i ponad 1000 stacji
sprzęgających z sieciami średniego napięcia (sn),
• sieć średnich napięć o długości linii 260000 km i 160000 stacji
sprzęgających z sieciami niskiego napięcia (nn),
• sieć niskiego napięcia o długości linii około 360000 km.
Przedsiębiorstwa dystrybucyjne prowadzą dostawy energii elektrycznej dla
14,5mln odbiorców finalnych.
Obecnie w ramach reformy energetyki występuje tendencja do
oddzielenia przesyłu, obrotu i dystrybucji energii elektrycznej. Wiele
firm (dużych koncernów) zachodnich planuje inwestycje w firmy
zajmujące się obrotem i dystrybucją energii w Polsce. Może to stanowić
istotne zagrożenie dla polskiej elektroenergetyki w wyniku przejęcia
kontroli nad tym segmentem polskiej elektroenergetyki przez firmy
zagraniczne i wybudowanie koniecznej infrastruktury do sprowadzania
taniej (tańszej niż polska) energii elektrycznej z zagranicy w dużej ilości.
Obecnie wymiana międzynarodowa jest minimalna (rzędu 2,5%
produkcji energii elektrycznej w Polsce = 3,6 TWh).
26
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
N ie m c y
F ra n c ja
G B
W ło c h y
H is z p a n ia
S z w e c ja
P o ls k a
N o rw e g ia
F in la n d ia
R e p . C z e c h
W ę g ry
-2 0
-1 5
-1 0
-5
E K S P O R T
0
%
5
p ro d u k c ji k ra ju
1 0
1 5
2 0
IM P O R T
Rys. 20. Zakres wymiany zagranicznej energii elektrycznej (w procentach
produkcji krajowej) w 1993 r.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 62.
Z faktu stowarzyszenia Polski z Unią Europejską wynika obowiązek
przestrzegania przepisów unii także w zakresie rynków energii elektrycznej
krajów Unii Europejskiej.
% zamknięcia rynku
% otwarcia rynku
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
L a ta
Rys. 21. Przewidywany stopień otwarcia rynków energii elektrycznej krajów
UE na podstawie dyrektywy Komisji Europejskiej.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 62.
W latach 1997-98 otwarcie rynku energii elektrycznej jest
dobrowolne, natomiast w latach późniejszych otwarcie rynku jest
obowiązkowe.
27
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
W systemach energetycznych każdego państwa musi występować rezerwa
mocy. Według standardów UCTPE margines mocy powinien wynosić 25%
mocy osiągalnej w systemie.
Szczyt roczny [MW]
Moc osiągalna [MW]
Margines mocy [MW]
35000
30000
Moc [MW]
25000
20000
15000
10000
5000
0
1988
1990
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Rok
Rys. 22. Bilans mocy w Krajowym Systemie Elektroenergetycznym Polski.
Źródło: Bicki Z. „Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”,
PSE S.A., Warszawa, s. 62.
Ocena podmiotów występujących w sektorze energetycznym pozwala na
generalne stwierdzenie, że w Polsce ukształtował się model gospodarki
rozdrobnionej. W przeciwieństwie do wielu krajów zachodnich nie powstały
holdingi i koncerny. Poszczególne podmioty (elektrownie, zakłady
energetyczne, jednostki zaplecza) uzyskały znaczną samodzielność
decyzyjną. Co więcej, w procesie przekształceń wydzielają one ze swej
struktury dalsze samodzielne jednostki (np. rejony, transport, brygady
remontowe). Formą własności dla okresu przejściowego będzie powszechnie
już przyjęta forma jednoosobowej spółki skarbu państwa. Dominuje także
pogląd. iż docelowo należy sprywatyzować podmioty energetyczne,
przekształcając je w spółki akcyjne prawa handlowego. Do wyboru pozostaje
jeszcze skala prywatyzacji i udziału kapitału państwowego. Ostateczne
rozstrzygnięcie należeć będzie do rządu RP, a może nawet Sejmu.
Decentralizacja polskiej energetyki jest już faktem dokonanym, ale
28
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
granice jej nie są jeszcze wyznaczone. Nadrzędnym celem działania jest
zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego kraju obecnie i w dalszej
perspektywie. Istnieje silny krajowy system elektroenergetyczny,
sterowany przez hierarchiczny układ czteroszczeblowy dyspozycji mocy i
ruchu, który umożliwia prowadzenie “ruchu”. Rozproszenie
organizacyjne i finansowe nie sprzyja jednak prowadzeniu racjonalnej
polityki inwestycyjnej. Podmioty są zbyt słabe ekonomicznie, aby
prowadzić szerokie inwestycje. Przeważają opinie, że najodpowiedniejszą
formą zasilania inwestycji jest system kredytowy (z dopuszczeniem
kapitału zagranicznego), formą zaś regulacji bieżącej powinien być
rynek. [75 s.245].
Do podjęcia decyzji o budowie nowych mocy konieczna jest znajomość
zapotrzebowania na moc i energię w kraju w długim horyzoncie czasu.
Przyjmując założenie o średniorocznym wzroście zapotrzebowania na energię
elektryczną w wysokości 2,11% rocznie, oznacza to, że w roku 2020
gospodarka będzie potrzebować 230 TWh energii, tj ok. dwukrotnie więcej
niż obecnie. Do roku 2007-2008 wzrastające zapotrzebowanie na energię
elektryczną są w stanie pokryć istniejące elektrownie (niewykorzystane
rezerwy mocy), potem jednak konieczne będą nowe siłownie [15 s. 5,84
s.309]. Z analiz wynika, że będą to głównie elektrownie zasilane gazem lub
elektrownie jądrowe, o ile uda się przekonać społeczeństwo, że siłownie te są
bezpieczne.
Zapotrzebowanie
Zapotrzebowanie
a
globalne na energię
szczytowe na moc
Rok
[GWh]
[MW]
1996
23439
140050
2000
25132
148910
2005
27978
166440
2010
32095
191770
2015
35167
211000
2020
37950
228650
a - moc określona dla dnia o maksymalnym
zapotrzebowaniu i dla szczytu wieczornego.
Rys.22. Prognoza zapotrzebowania globalnego na energię i moc
elektryczną w Polsce.
Źródło: „Kierunki rozwoju krajowego systemu elektroenergetycznego do roku 2020
(ZPR – 2+)”, Elektroenergetyka nr 4/98, s. 3
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
29
Według analiz ARE [85] konieczny będzie znaczny wzrost importu gazu
nawet do ok. 30 mld m3 w 2020r. Związane to będzie z koniecznością
budowy dużych (podziemnych) magazynów gazu jak również magazynów
ropy naftowej i jej produktów (zbiorniki paliw płynnych o pojemności 2,8
mln m3) co będzie kosztowało aż 4,8 mld zł (obecnie wydaje się na ten cel
tylko ok. 220-300 mln zł). Podobnie rzecz wygląda z infrastrukturą dla
elektrowni jądrowych, którą trzeba stworzyć w całości od podstaw (przepisy
prawne, instytucje dozoru państwowego, kształcenie kadr, informacja
społeczna, składowiska odpadów, transport).
W wyniku strukturalnych zmian w gospodarce zmienia się również tempo
wzrostu zapotrzebowania w poszczególnych grupach odbiorców.
Najbardziej dynamicznie będzie rozwijał się sektor usług. Tendencja
równomiernego przyrostu przewidywana jest w rolnictwie i dla potrzeb
bytowych ludności. Spadek tempa zapotrzebowania wystąpi w przemyśle, w
tym również paliwowo-energetycznym.
Grupa odbiorców
1996 2000 2005 2010 2015
ZAPOTRZEBOWANIE GLOBALNE
Kraj
TWh 140,0 148,9 166,4 191,7 211,0
%
100,0 106,6 118,8 136,9 150,6
% UDZIAŁ ZAPOTRZEBOWANIA GRUP ODBIORCÓW
1. Przemysł nieenergetyczny
31,08 34,41 35,85 35,30 35,42
2. Rolnictwo – cele produkcyjne
2,00 2,75 2,74 2,65 2,65
3. Transport – trakcja elektryczna 3,38 3,45 3,30 3,22 3,26
4. Potrzeby bytowe ludności
16,23 15,94 15,42 14,24 13,94
5 Sektor usług
12,76 15,75 16,40 16,40 19,61
Zapotrzebowanie finalne
65,45 70,30 72,71 73,96 74,88
(suma 1-5)
6. Przemysł paliwowo21,68 19,58 18,64 17,32 16,29
energetyczny
7. Straty w sieciach
12,87 10,11 8,65 8,72 8,83
Razem przemysł paliwowo 34,55 29,69 27,29 26,04 25,11
energetyczny (suma 6-7)
2020
228,6
163,2
35,47
2,70
3,31
13,81
20,29
75,58
15,50
8,92
23,42
Rys.24. Prognoza struktury zapotrzebowania na energię elektryczną w kraju
w podziale na grupy odbiorców.
Źródło: „Kierunki rozwoju krajowego systemu elektroenergetycznego do roku 2020 (ZPR
– 2+)”, Elektroenergetyka nr 4/98, s. 4
30
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
6. Elektroenergetyka Polski – zagadnienia ekonomiczne.
Gospodarka naszego kraju funkcjonuje obecnie według zasad rynkowych.
Wyjątkiem jest kompleks paliwowo-energetyczny, który jest nadal sterowany
ręcznie.
Ceny energii elektrycznej zapisywane są w założeniach do ustawy
budżetowej na każdy kolejny rok. W dużym uproszczeniu rachunek zaczyna
się od ceny energii, od której odejmuje się kolejne koszty (dystrybucji,
przesyłu, wytwarzania) i zyski w elektroenergetyce, otrzymując na koniec
kwotę, jaką wytwórcy energii mogą (lub chcą) zapłacić za węgiel. Nie ma to
nic wspólnego z zasadami gospodarki rynkowej, gdzie właśnie koszty
decydują o minimalnej cenie. Ceny energii elektrycznej dla konsumentów
ustalane są przez Ministerstwo Finansów, natomiast ceny za moc i energię
płaconą wytwórcom na tzw. hurtowym rynku energii wyznaczane są przez
Ministra Gospodarki.
W warunkach normalnie funkcjonujących rynków cenę wyznaczają
koszty tego producenta, który zamyka bilans zapotrzebowania na węgiel
(uwzględniając także koszt importowanego węgla kamiennego). Drożsi
producenci albo upadają, albo starają się obniżyć koszty. Sytuacja taka
zaistnieje dopiero po uruchomieniu giełdy energii elektrycznej (lipiec
2000).
Obecny 1999 rok jest dla polskiej energetyki rokiem przełomowym, w
którym to zachodzą istotne zmiany związane z przejściem zarządzania
systemem energetyki z centralnego na rynkowy. Ramy i przebieg tej
transformacji ma określać Urząd Regulacji Energetyki (URE), naczelny organ
władzy państwowej powołany do życia w dniu 21 czerwca 1997 roku w tym
właśnie celu ustawą Prawo energetyczne uchwaloną przez Sejm RP w dniu 10
kwietnia 1997r (ustawa zaczęła obowiązywać w dniu 4 czerwca 1997 roku).
Skutki działalności URE (wprowadzanie taryf na energie, rozpoczęcie
koncesjonowania przedsiębiorstw energetycznych) zaczynają być widoczne
jednak poważne, systemowe zmiany w działaniu znajdują się jeszcze nadal
przed sektorem energetyki, gdyż Rada Ministrów RP ustanowiła wytyczne
do procesu urynkowienia ciepłownictwa i energetyki z dniem 1 stycznia
1999.
Porównanie kosztu wytworzenia energii elektrycznej w Polsce na
pierwszym miejscu stawia Elektrownie Bełchatów. W roku 1998 najtaniej
energię elektryczną produkowała El. Bełchatów, na poziomie 80 zł/MWh –
8gr/kWh (ok. 20 USD/MWh), a producentem najdroższej energii była El.
Opole, gdyż koszt 1MWh wynosił 170 zł (42,5 USD). Ceny energii
elektrycznej sprzedawanej w 1998 roku nie oddawały faktycznych kosztów
produkcji i wahały się od najniższej 62,90 zł/MWh z El. Bełchatów S.A. do
31
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
pułapu 163 –164 zł/MWh z El. Opole S.A. i El. Turów [ARE S.A. „Sytuacja
Finansowa Przedsiębiorstw Energetyki Zawodowej”, Warszawa, 1999r.] . W
1999 r. sytuacja nie zmieniła się jeśli chodzi o relacje ceny do kosztów. Ceny
w 1999 r. kształtowały się na poziomie 86 zł/MWh (2,1 USD/MWh) z
wspomnianej już El. Bełchatów przez 192 zł/MWh (48 USD/MWh) z El.
Opole do 215 zł/MWh (53 USD/MWh) z El. Turów przy średniej
(arytmetycznej) cenie w Polsce z elektrowni systemowych w tym roku 126
zł/MWh (31 USD/MWh) – 0,126 zł/kWh [dane własne].
węgiel brunatny
węgiel kamienny
90
80
70
1994
50
1995
40
30
1996
20
1997
10
Rys. 25. Koszt wytworzenia 1 MWh energii elektrycznej w wybranych
elektrowniach systemowych w Polsce.
Źródło: „Węgiel brunatny w Polsce”, wydanie specjalne, Porozumienie Producentów
Węgla Brunatnego, s. 49.
W porównaniu do europejskich, giełdowych cen energii elektrycznej
można stwierdzić, że są one zbliżone, gdyż najniższa cena w Europie
notowana na giełdzie skandynawskiej jest na (mniej więcej stałym) poziomie
66 zł/MWh (16,5 USD); najwyższa cena – notowana na giełdzie w
Dolna Odra
Kozienice
Siersza
Jaworzno
Opole
Turów
Konin
Adamów
Pątnów
0
Bełchatów
zł/MWh
60
32
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Amsterdamie – jest zmienna i wynosi ok. 150 zł/MWh (37,5 USD) przy
średniej cenie (giełdowej) w Europie 108-300 zł/MWh (27-75 USD) –
0,108-400 zł/kWh [40] (tak duże wahania istnieją z uwagi na znaczne
zmiany cen na niewielkiej giełdzie w Amsterdamie).
Według ekspertów z firmy doradczej DGA, CET koszt produkcji energii
elektrycznej w Niemczech wynosi 0,03-0,05 DM/kWh (0,066-0,11 zł/kWh;
0,0165-0,0275 USD/kWh) co daje poziom kosztu z najtańszych polskich
elektrowni. Cena konsumpcyjna energii elektrycznej w Niemczech jest na
poziomie 0,10 USD/kWh (100 USD/MWh) z uwagi na ponoszone przez
producentów koszty niezwiązane z produkcją (podatki, koncesje). Niemcy są
gotowi sprzedawać do Polski energię w cenie 0,01-0,02 USD/kWh (10-20
USD/MWh), czyli prawie o dwie trzecie taniej niż polscy wytwórcy [Gazeta
Wyborcza z dn. 16.09.99]. Przyjmuje się [115 s. 5], że zrównoważona cena
energii elektrycznej dla wytwórców na otwartym rynku w Europie, a więc i w
Polsce wyniesie 0,03 USD/kWh przy cenie dla odbiorców końcowych nie
przekraczającej 0,065 USD/kWh określonej przez bezpośrednią konkurencję
europejską (zakłada się spadek tej ceny w związku z rozwojem konkurencji
na rynku energii z obecnego poziomu ceny wynoszącej 0,09 USD/kWh do
poziomu 0,065 USD/kWh). Cenę energii elektrycznej w wysokości 0,03
USD/kWh (110 –130 zł/MWh) dla wytwórców przewiduje się już w 20012002r i z tego powodu większość starych elektrowni jak również
elektrowni na węglu kamiennym może okazać się nierentownych [115 s.
6]. Wymaga to wdrożenia szybkich zmian restrukturyzacyjnych, tym bardziej,
że aby zapewnić godną płacę dla zatrudnionych w elektroenergetyce przy
cenie energii dla odbiorców końcowych nie większej niż 0,065 USD/kWh
(średnia płaca brutto na jednego zatrudnionego w elektroenergetyce po
wejściu do Unii Europejskiej na poziomie 1000 USD) z elektroenergetyki
powinno odejść 80000 pracowników (obecne zatrudnienie w
elektroenergetyce wynosi ok. 110000 osób bez kopalń węgla brunatnego).
Skala problemu (zapewnienie miejsc pracy i spadek wartości przedsiębiorstw
elektroenergetycznych) jest więc bardzo duża. Największy dylemat – w
odniesieniu do podsektora wytwarzania – stoi przed elektrowniami, których
koszty nie pozwalają na sprzedaż wytwarzanej energii poniżej ceny energii na
przyszłym europejskim rynku energii, przewidywanej w wysokości 0,03
USD/kWh = 3 USD/MWh, a więc około 12,4 zł/MWh. Dla niektórych
elektrowni cena ta nie będzie ceną ekonomiczną6, a w przypadku nowych
elektrowni stanowi podstawę kalkulacji ich ekonomicznej opłacalności.
Według przewidywań [65 s. 3] uwolnienie cen energii elektrycznej
6
Cena ekonomiczna – poziom ceny, który umożliwia przychody, zapewniające pokrycie
uzasadnionych kosztów i stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału na poziomie stopy
zwrotu możliwej do uzyskania w innych sferach działalności gospodarczej o podobnym
ryzyku inwestowania [146 s.73].
33
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
początkowo wpłynie na około 30% wzrost cen energii, jednak mechanizmy
konkurencji – jak wcześniej wspomniano – powinny doprowadzić do jej
ustabilizowania się na poziomie 3 USD/MWh.
Model gospodarki elektroenergetycznej będzie miał charakter towarowopieniężny. Elektroenergetyka jest ściśle powiązana z innymi rynkami w kraju
i za granicą. Najsilniejszy związek wykazuje ona z rynkiem paliwowym.
Ceny paliw są kształtowane przede wszystkim przez mechanizmy
występujące na rynkach światowych, cechuje je brak stabilności, z
wyraźną tendencją wzrostową (za wyjątkiem paliwa jądrowego).
7
6
Cena bieżąca [USD/GJ]
6
cena min [USD/GJ]
cena max [USD/GJ]
5
4
4
3,5
3
3
2,3
2
1
1,5
1,7
2
2,3
0,8
0,6 0,6
0
węgiel brunatny
wegiel
kamienny
krajowy
węgiel
kamienny
importowany
gaz ziemny
olej
niskosiarkowy
paliwo jądrowe
Rys. 26. Ceny paliwa energetycznego (loco elektrownia), przyjęte w
założeniach polityki energetycznej państwa w okresie 2010-2020r.
Źródło:
Biuro rozwoju PSE S.A., „Kierunki rozwoju Krajowego Systemu
Elektroenergetycznego do roku 2020 (ZPR – 2+)”, Elektroenergetyka 4/98;
Laudyn D. „Koszty produkcji energii elektrycznej w nowych elektrowniach
podstawowych w Polsce w roku 2010”, Energetyka nr 5/99;
„Węgiel brunatny w Polsce”, wydanie specjalne, Porozumienie Producentów
Węgla Brunatnego, s. 49.
34
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Dla przewidywanej wartości opałowej węgla z odkrywki Szczerców równej
7800 kJ/kg ceny węgla z tej odkrywki powinny kształtować się w zakresie 2547 zł/tonę. Tymczasem według prognoz Kopalni Węgla Brunatnego
„Bełchatów” [109 s. 72], aby budowa odkrywki „Szczerców” była
opłacalna cena (ekonomiczna) węgla sprzedawanego z tej odkrywki
powinna wynosić 59 zł/t (13,7 USD/t) co daje 1,8 USD/GJ w całym okresie
eksploatacji, a więc wykracza poza przyjęte ogólnie granice (rys. 24). W
opisie struktury finansowania KWB Szczerców mówi się o cenie bieżącej
węgla w 2010-25 na poziomie 35,00 zł/t (8,1 USD/t co daje 1,14 USD/GJ)
[109 s. 58]. Z informacji własnych wynika, że obecnie władze KWB są
pozytywnie nastawione do projektu budowy Elektrowni Bełchatów II i
wykazują dobrą wolę w czasie negocjacji cen, co sprawia, że nie powinno
być zagrożeń z tytułu dostaw podstawowego surowca dla elektrowni jak i
ceny tego paliwa (deklaracje KWB wskazują, że ceny te nie będą
odbiegać od cen węgla dla Elektrowni Bełchatów S.A.).
W ostatnich latach gaz pojawia się jako konkurencyjne wobec węgla i
paliwa jądrowego paliwo energetyczne. W aktualnej sytuacji ceny gazu są
względnie niskie, wobec czego pojawiło się wiele koncepcji wykorzystania
tego paliwa w cyklu gazowo-parowym nawet w elektrowniach. Gaz staje się
głównym konkurentem paliwa jądrowego i węgla na dalszą perspektywę.
Koszty paliwa są głównym składnikiem kosztów w elektrowni gazowej (6070%), a w elektrowni węglowej udział ich w kosztach produkcji energii
elektrycznej wynosi od 40 do 50%, co czyni je wrażliwymi na ceny tych
paliw. W elektrowni jądrowej koszt paliwa stanowi od 10 do 20% kosztu
produkcji (koszty samego surowca uranowego tzw. koncentratu uranowego
wynoszą jedynie ok. 45% kosztów wytwarzania energii elektrycznej), co
sprawia, że jest ona wrażliwa na wzrost stopy dyskonta (wysokie koszty
inwestycyjne).
W obliczeniach porównawczych różnych technologii wytwarzania energii
elektrycznej, wybiegających zazwyczaj kilkadziesiąt lat naprzód, decydujące
znaczenie dla wyników porównań ma założony trend wzrostu cen paliw w
perspektywie wieloletniej. Cena gazu jest ściśle związana z ceną ropy
naftowej. Przewidzenie ich poziomu jest w zasadzie w dłuższej perspektywie
niemożliwe (potwierdza to sprawdzenie wiarygodności prognoz rozwoju cen
ropy naftowej w ostatnich latach) [24 s. 539]. Wynika z tego wniosek, że ani
aktualne, ani prognozowane ceny gazu nie powinny być głównym
argumentem przy podejmowaniu strategicznych decyzji wyboru
określonej technologii wytwarzania energii elektrycznej na daleką
perspektywę. Trudność prognozowania cen w energetyce zdecydowanie
utrudniają skomplikowane przemiany własnościowe i wykształcanie się
europejskiego rynku energii.
35
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Konsumpcja paliw
Rynki paliw
Wytwarzanie
energii elektrycznej
Ropa
naftowa
Rynki
Konsumpcja
energii elektrycznej energii elektrycznej
Rynki
międzynarodowe
Lokalne źródła
odnawialne
Gaz
ziemny
Rynek
systemowy
Konsumenci
paliw poza
elektrowniami
Węgiel
kamienny
Kopalnie węgla
brunatnego
Surowce
jądrowe
Elektrownie
Konsumenci
energii
elektrycznej
Rynek
lokalny
Rynki
lokalne
Rys. 27. Miejsce rynków energii elektrycznej w sektorze energetycznym.
Źródło: Kalinowski T., Wilczyński A. „Rynki w gospodarce energetycznej”,Energetyka
nr 6/98, s. 247.
Charakterystyczne dla rynków paliw jest uzależnienie cen od zdarzeń
politycznych oraz powstawanie kolejnych kryzysów zaopatrzeniowych.
Jedynym wyjątkiem od tych reguł jest węgiel brunatny, którego zużycie
ma charakter lokalny, a cena w małym tylko stopniu zależy od ruchu cen
innych paliw i ma znaczenie przede wszystkim jako parametr decyzyjny na
etapie projektowania inwestycji, zwłaszcza w sytuacji, gdy producent węgla
– kopalnia i odbiorca jej węgla – elektrownia tworzą jeden organizm. W
przypadku węgla brunatnego nie można mówić o rynkowym charakterze
produktu (węgiel brunatny nie może być uważany za towar w pełnym
tego słowa znaczeniu).
36
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Według propozycji PSE rynek energii elektrycznej w Polsce składałby się z
kontraktów bezpośrednich pomiędzy uczestnikami rynku energii elektrycznej
i giełdy energii elektrycznej, na której występowałyby kontrakty fizyczne
(forwards, natychmiastowe 24-godzinne i 1-godzinne) rozliczane przez
operatora systemu przesyłowego (PSE) i kontrakty finansowe (typu futures i
opcje) rozliczane przez powołaną do tego celu izbę rozrachunkową [150 s. 4].
Tymczasem w polskiej elektroenergetyce nie zachodzą tak szybkie zmiany
jak w jej otoczeniu dalszym. Przedsiębiorstwa energetyczne nie nadążają za
zmianami szczególnie w sferze zarządzania i przekształceń własnościowych i
restrukturyzacji zatrudnienia. Wyniki finansowe sektora pogarszają się z roku
na rok [95 s. 16].
Wyszczególnienie
1992
1993
1994
Zysk netto [tys. zł]
3549888 550525 504691
Inwestycje ogółem [tys. zł]
473354 1210800 1901863
Rent. sprzedaży netto (ROS) [%]
7,27
8,57
5,59
Rent. kapitału wł. (ROE) [%]
8,99
12,09
9,58
Rent. majątku netto (ROA) [%]
7,09
7,27
5,01
Wsk. płynności bieżącej [razy]
1,91
1,64
1,45
Wsk. płynności szybkiej [razy]
1,24
1,04
0,79
Cykl spłaty zobowiązań
31,27
46,14
56,70
krótkoterminowych [dni]
Wskaźnik zadł. ogólnego [%]
20,99
40,27
46,80
Wsk. zadłużenia długoterm. [%]
10,20
11,35
58,13
Cykl spłaty zobow. ogółem [%]
77,07
170,00
187,13
Rotacja majątku obrot. [razy]
4,88
4,80
4,17
Cykl zapasów [dni]
14,47
15,19
20,90
Cykl inkasa należności [dni]
35,46
42,73
47,62
Inwestycje/sprzedaż [%]
10,50
22,00
21,47
Stopień finansowania
65,45
28,10
31,72
amortyzacją inwestycji [%]
1995
499574
2996890
4,59
3,09
2,18
1,42
0,86
1996
499835
3930345
4,01
3,05
1,94
1,38
0,90
51,60
51,70
29,18
27,19
184,50
4,54
19,00
43,60
28,10
35,86
42,05
228,40
4,53
17,54
41,41
31,53
29,72
29,84
Rys. 28. Wyniki finansowe elektrowni (średnie) w latach 1992-96 r.
Źródło: Mikołajuk H., Pietrzak A., Wiktorowicz M. „Ocena sytuacji finansowej
elektroenergetyki w latach 1992-96”, Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98, s. 16.
Podkreślić trzeba, że dynamika średniego zysku netto w podsektorze
elektrowni dla 1996 r wynosiła 140.8% (1992=100), a inwestycji ogółem
830,3% przy dynamice inflacji w tym okresie równym 270%.
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
37
Według ekspertów Agencji Rynku Energii (ARE) [84] rozwój energetyki
zależy od rozwoju całej gospodarki. Określono trzy możliwe scenariusze
rozwoju: peryferyjny – zakłada średnioroczny wzrost PKB o 4%, bazowy
(5,5% wzrost PKB) oraz sukcesu (8,4% wzrost PKB), co sprawia, że wzrost
zapotrzebowania na energię elektryczną w Polsce w zależności od tempa
rozwoju gospodarczego wzrośnie od 46% (wzrost PKB 2,3%/rok) do 96%
(wzrost PKB 5,3%/rok) przy obecnym zużyciu (1998r) ok. 140 000 GWh/rok.
W każdej prognozie zakłada się spadek udziału węgla kamiennego
maksymalnie nawet ze 105 mln ton w 1997 r do ok. 81 mln ton w 2020r
(spadek udziału w bilansie paliw pierwotnych z 56% 1 1997r do 33% w
2020r). Z uwagi na to, że węgiel brunatny jest najtańszym paliwem
energetycznym we wszystkich scenariuszach rozwoju przewiduje się
maksymalne jego wykorzystanie przy ustabilizowanym wydobyciu na
poziomie ok. 65 mln ton/rok (tj. na poziomie dotychczasowego wydobycia).
Jednocześnie udział węgla brunatnego w bilansie paliw pierwotnych będzie
się zmniejszał systematycznie – z ok. 13% w 1995r do ok. ok. 10% w 2020r
w scenariuszu bazowym , a ok. 9% w scenariuszu sukcesu. Zapotrzebowanie
na gaz (ziemny) zwiększy się 2,5-3 razy. Według ARE [84] w 2020r trzeba
będzie importować 30 mld m3 gazu (dla scenariusza bazowego i sukcesu).
Według ostatnich doniesień prasowych KERM odsunął na późniejszy
termin budowę elektrowni jądrowej w Polsce (po 2020 r). Przedstawiciele
rządu twierdzą, że w Polsce nie będzie konieczności znacznego rozwoju
nowych mocy z uwagi na racjonalizację zużycia energii w przemyśle i
zmniejszenie energochłonności (strategia zintegrowanego rozwoju).
Uruchomienie elektrowni jądrowych bardziej może wynikać z konieczności
dotrzymania międzynarodowych zobowiązań Polski o ograniczeniu
dopuszczalnego poziomu emisji CO2. Według wiceministra Szlązaka z
Ministerstwa Gospodarki [40 z dn. 11.02.2000] nadwyżki mocy
elektroenergetycznych, którymi obecnie dysponuje Polska zostaną
wyczerpane do 2005 roku.
Historycznie wzrost produktu krajowego brutto (PKB) Polski z 57,2 mld zł
w 1985 r do 74,1 mld zł w roku 1998 czyli średnio o 2,3%/rok spowodował
wzrost zużycia energii elektrycznej zaledwie o 5000 GWh, co daje tylko
wzrost o ponad 3% w tym okresie. Zatem szacunki wzrostu zużycia energii w
latach 2000-2020 o blisko 100% wydają się mocno przesadzone, tym
bardziej, że w gospodarkach (krajów rozwiniętych) świata obserwuje się
raczej stagnację w zużyciu energii elektrycznej (aspekt ekologiczny i
stosowanie technik DSM - IRP).
Legenda do rysunku 29:
(kol.7) Mnożnik kapitału własnego (EM – Eqiuty Multiplier) –
zdefiniowany jako stosunek sumy bilansowej do kapitału własnego; mnożnik
kapitału własnego jest zatem równy odwrotności udziału kapitału własnego w
38
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
pasywach całkowitych; dla małych przedsiębiorstw maksymalną wartością
EM jest poziom 1 : 3 (minimum 33% udział kapitału własnego), a dla dużych
wymaga się stosunku 1 : 1, co oznacza minimum 50% udział kapitału
własnego w pasywach całkowitych [124 s. 90]. Wskaźnik obrazuje strukturę
kapitałów firmy.
(kol. 8) Współczynnik długu, zwany również współczynnikiem ryzyka (w
literaturze anglojęzycznej określa się go jako Capital Gearing – przekładnię
kapitałową) – stosunek długoterminowego kapitału obcego do kapitału
własnego; optymalny poziom tego wskaźnika wynosi 0,51 [8], co odpowiada
minimalnej strukturze kapitału stałego 33,3 : 67,7, Racjonalny wskaźnik
długu powinien mieścić się w przedziale 0,5 – 1,0 [123 s. 90]. Jak wiadomo,
wykorzystywanie kapitałów obcych do pomnażania zysków (efektu dźwigni
finansowej) jest wskazane do poziomu nie zagrażającego równowadze
finansowej firmy. Pamiętać jednak należy, że efekt dźwigni dodatnio wpływa
na poziom rentowności kapitałów własnych, gdy wskaźnik rentowności
kapitału stałego jest wyższy niż stopa procentowa od zaciągniętych kredytów
(długoterminowych).
(kol. 17) Wskaźnik rentowności sprzedaży (NPM - Net Profit Margin
lub ROS – Return On Sales) – stosunek wyniku netto do przychodów ze
sprzedaży, czyli 15/14 (procent obrotu). Powinien się zawierać w przedziale
6% - 16% [8].
(kol. 18) Wskaźnik rentowności obrotów (TAT – Total Assets Turnover)
– iloraz przychodów ze sprzedaży (obrotu) do całkowitego majątku
(aktywów).
(kol. 19) Wskaźnik rentowności majątku firmy (ROA – Return On
Assets) – iloraz wyniku netto do majątku całkowitego firmy; wskaźnik ten
oblicza się jako iloczyn: ROS*TAT, czyli (15)*(17) i powinien kształtować
się na poziomie 10% [8]. Czasem wskaźnik ROA oblicza się w sposób
bardziej prawidłowy jako iloraz sumy zysku netto i odsetek od kapitału
obcego do całkowitych aktywów ponieważ obejmuje się wtedy wszystkie
korzyści jakie dostarczają aktywa (a nie tylko zysk dla firmy)
(kol. 20) Wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE – Return On
Equity) – iloraz wyniku netto do kapitału własnego firmy; oblicza się go jako
iloczyn: ROI*EM, czyli (18)*(7). Pożądany poziom ROE wynosi 15% [8], ale
zależy mocno od branży i sięga nawet 50%.
(kol. 22) Wskaźnik udziału nadwyżki finansowej w przychodach –
iloraz nadwyżki finansowej, czyli wyniku netto i amortyzacji w przychodach
ze sprzedaży (obrocie); oblicza się jako stosunek: (20)/(14).
(kol. 23) Wskaźnik bieżącej płynności (Current Ratio) – (płynność III
stopnia) – relacja majątku obrotowego (zapasów, należności i roszczeń,
środków pieniężnych i papierów wartościowych przeznaczonych do obrotu)
do zobowiązań krótkoterminowych.
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
39
(kol. 28) Margines bezpieczeństwa (MB) – zdefiniowana jako nadwyżka
aktualnych bądź planowanych przychodów ze sprzedaży (obrotów – O) ponad
wyznaczony próg rentowności BEP. Korzystne jest określenie marginesu
bezpieczeństwa w ujęciu względnym według wzoru [131 s. 160]:
O – BEP
MB% = -------------O
przy czym:
MB% = procentowy (względny) margines bezpieczeństwa [%];
O = obrót [zł];
BEP = (wartościowy) próg rentowności ze wzoru [8,131 s.109]:
KS
KS
Mb – ks
BEP = ------------ * c = ---------------- = -------------c – kz
1 – (KZ/O)
Mb
gdzie: KS = całkowite koszty stałe [zł]; KZ = całkowite koszty zmienne [zł];
ks – jednostkowe koszty stałe [zł/MWh]; c – cena [zł/MWh]
k.z = jednostkowy koszt zmienny [zł/MWh];
Mb – jednostkowa marża brutto [zł]; Mb = c – kz
Wykorzystując pojęcie dźwigni operacyjnej (DOL – Degree of Operational
Leverage) [48 s. 280] można udowodnić, że [131 s. 163]:
DOL * MB% = 1, czyli MB% = 1/DOL.
Zatrudnienie (kol.29) – przeciętna liczba zatrudnionych na podstawie
umowy o pracę w okresie 6 miesięcy 1998 r. (bez uczniów), osób
wykonujących pracę nakładczą oraz osób zatrudnionych poza granicami
kraju. Dane podaje się po przeliczeniu osób niepełnozatrudnionych na pełne
etaty (formularz DG – 1; Dz. 1, kol. 2, poz.7).
Przychód na jednego zatrudnionego (kol.30) – iloraz (29)/(30).
Wskaźnik daje ogólny obraz sprawności przedsiębiorstw polskich. W
angielskim koncernie PowerGen przy zatrudnieniu 3551 pracowników w
1995 wskaźnik ten wynosił ponad 3000 tys. zł/osobę (ok. dziesięć razy więcej
niż średnia w polskim sektorze wytwarzania) [Domagała J. „Zamówienia pod
napięciem”, Życie gospodarcze 7/97, s. 9].
40
Rozdział I. Ogólna charakterystyka energetyki
Rozdział II. Istota strategii
41
ROZDZIAŁ II. Istota strategii.
1. Rozwój myśli strategicznej.
Termin strategia wywodzi się z języka greckiego, gdzie oznaczał
kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza. W wojskowości strategia
dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii
wojennych. Praktyka i nauki o organizacji i zarządzaniu przyjęły ten termin,
jak wiele innych, po II wojnie światowej, początkowo w ramach nurtu badań
operacyjnych, nie nadając mu jednak niestety tak jednoznacznej treści jak w
wojsku. Zagadnienia podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych
wykształciły tzw. teorię gier, w której podstawową kategorią stała się
strategia. Twórcą jej był znakomity matematyk J. von Neumann.
W naukach o organizacji i zarządzaniu odróżnia się strategię (treść
strategii przedstawioną w tym rozdziale) od procesu strategicznego.
Proces strategii (proces zarządzania strategicznego) odnosi się do
sposobu w jaki strategia jest formułowana w organizacji (por. rozdz. III)
Historycznie podchodząc do strategii można stwierdzić, że początki
myślenia strategicznego w zarządzaniu występują w latach dwudziestych
naszego wieku. Przykładem jest reorganizacja firmy General Motors w 1921
roku udokumentowana dopiero w 1963 roku przez Alfreda Sloana w znanej
książce My Years with General Motors.
W 1946 Peter Drucker w książce Concept of Corporation zauważył, że cel
firmy ma charakter zewnętrzny - tzn. że jest nim wytworzenie i zaspokojenie
potrzeb klientów.
Bez względu jednak na to, kiedy były początki strategii swoją dojrzałość
osiągnęła ona w latach sześćdziesiątych. W roku 1960 Theodore Levitt
opublikował słynny artykuł Marketing Myopia stanowiący jedną z
pierwszych prób ujęcia strategii korporacji z szerokiego i wyraźnie
zaznaczonego punktu widzenia. W 1962 roku pojawiła się książka Alfreda
Chandlera Strategy and Structure w której stwierdza on, że korporacja
powinna wypracować strategię zanim podejmie ona decyzje o zmianie swojej
struktury. Pojawia się w niej także definicja strategii jako ustalenie
długoterminowych celów i zamierzeń, kierunku działania oraz alokacji
zasobów służących do osiągnięcia tych celów. W 1965 roku zostało
opublikowane monumentalne dzieło Igora Ansoffa [2] (można rzec Biblia
planowania strategicznego) Corporate Strategy, głęboki i szczegółowy
program planowania celów firmy, jej ekspansji, pozycji rynkowej oraz
alokacji zasobów.
42
Rozdział II. Istota strategii
Wydarzeniem w historii strategii było założenie w tym samym mniej
więcej czasie przez Bruc’a Henderson’a firmy doradczej Boston Consulting
Group (BCG). Działalność jej zaowocowała wynalezieniem jednych z
najpotężniejszych narzędzi w historii strategii: krzywej doświadczenia i
macierzy wzrostu/udziału w rynku. Dzięki tej firmie został położony kamień
węgielny całej późniejszej myśli strategicznej. W następnych latach rozwój
myśli strategicznej trwał nadal, aż do dnia dzisiejszego i nic nie wskazuje, aby
znaczenie strategii zaczęło maleć.
Najdobitniejszym świadectwem wzrostu
znaczenia zagadnień
strategicznych jest szybki wzrost liczby konsultantów zatrudnianych przez
czołowe i uznane na świecie firmy doradcze specjalizujące się w tej
problematyce. W latach 1965-91 wynosił on 15-20% rocznie i po lekkim
zahamowaniu w latach 1991-93 obecnie znów wszedł na szybką ścieżkę
rozwoju [82 s. 24].
Z tego krótkiego opisu można wysnuć wniosek, że coraz więcej organizacji
dostrzega konieczność posiadania strategii. Spowodowane jest to istniejącą
sytuacją gry rynkowej, w której to przedsiębiorstwo może przetrwać w
długim okresie i realizować swoje cele tylko pod warunkiem permanentnego
rozwoju oraz wzrostu.
Rozwój przedsiębiorstwa to skoordynowane zmiany systemów
przedsiębiorstwa, (skutecznie) dostosowujące je do ciągle zmieniającego się
otoczenia. Rozwój przedsiębiorstwa oznacza następujące zmiany:
• wprowadzenie nowych elementów do systemu przedsiębiorstwa,
• poprawę jakości istniejących w systemach elementów,
• zmiany struktur systemów.
Rozwój jest przede wszystkim zjawiskiem jakościowym, polegającym
na wprowadzaniu innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz
innowacji w dziedzinie organizacji i zarządzania.
Wzrost natomiast stanowi kategorię ilościową (zwiększenie ilości
zasobów przedsiębiorstwa zwiększające skalę ich działalności). Wzrost
mierzy się dynamiką wartości sprzedaży, dynamiką udziału w rynku, a od
strony zasobów dynamiką wzrostu wartości aktywów, zatrudnienia,
potencjału umiejętności.
Konieczność rozwoju przedsiębiorstwa wynika z ciągłych zmian
środowiska (ekosysytemu tj. szeroko rozumianego otoczenia). Ciągłe zmiany
w otoczeniu wymagają, żeby się do nich dostosowywać. Aby nadążyć za
zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwo musi więc rozwijać się przynajmniej
w takim samym tempie jak otoczenie (zgodnie z porzekadłem “kto nie idzie
naprzód, cofa się”). Należy zauważyć, że przedsiębiorstwo może wpływać na
część środowiska (otoczenie sterowalne, konkurencyjne) nazywane
mikrootoczeniem. Natomiast ta część środowiska, która leży poza wpływem
przedsiębiorstwa (otoczenie niesterowalne) nosi nazwę makrootoczenia.
Jeżeli przyjąć, że generalnym celem każdego przedsiębiorstwa jest
Rozdział II. Istota strategii
43
przetrwanie w długim okresie, to jak powyżej wykazano rozwój
przedsiębiorstwa jest warunkiem koniecznym jego przetrwania.
Problem wzrostu przedsiębiorstwa wiąże się ściśle ze wzrostem rynku na
którym działa organizacja. O ile rozwoju otoczenia nie można zatrzymać, to
w przypadku rynku może być różnie. Zasadą jednak jest pilna obserwacja
rynku (konsumentów) i dostosowywanie się do niego lub - o ile jest taka
możliwość - kształtowanie go. Pozostawanie bowiem w długim okresie na
rynku, który nie wzrasta (pozostaje stały lub kurczy się) nieuchronnie
prowadzi do bankructwa [109 s. 11].
Firma rozwijając się i wzrastając tworzy wysoki potencjał
ekonomiczny i finansowy. Przedsiębiorstwo o dużych zasobach może
realizować korzyści wielkiej skali produkcji, inwestować w wielkie
programy badawcze i w wielkie programy promocyjne. Organizacja o
dużym potencjale może dywersyfikować się, zatem wspierać wybrane
produkty kosztem innych, może pokonywać wysokie bariery wejścia na
nowe rynki i nowe sektory - duże przedsiębiorstwo ma więc zupełnie inne
podstawy i możliwości do konkurowania aniżeli mała firma. Duża firma
ma też zupełnie inne stosunki z instytucjami finansowymi oraz
rządowymi, wzbudza zaufanie klientów.
Według [86 s. 4] ponad połowa nowo powstałych przedsiębiorstw
bankrutuje w ciągu czterech lat. Dalsze 30% upada w ciągu dziesięciu lat.
Reszta wprawdzie utrzymuje się przy życiu, ale często nie osiąga pełnego
wykorzystania swojego potencjału. Wszystkie statystyki dotyczące bankructw
wykazują, że główną przyczyną upadłości jest brak środków pieniężnych.
Właściwe zarządzanie ma tutaj niebagatelny udział. Dzieje się tak z tego
powodu, że do założenia nowego przedsiębiorstwa wystarczy bowiem
pomysł, wiara w siebie i pewna niezbędna początkowa kwota środków
pieniężnych. Nic więcej. A dalej, no właśnie, dalej trzeba robić rzeczy
zgodnie ze swoją koncepcją firmy lepiej niż inni, inaczej niż inni, taniej niż
inni lub dla innych, dystansując konkurentów albo nawiązując współpracę
(kooperacja). Są to zasadnicze pytania, na które musi odpowiedzieć sobie
każdy menedżer przyjmując odpowiedzialność za firmę. Z tymi pytaniami
nierozerwalnie związana jest strategia firmy.
Dokonując daleko idącego uproszczenia można powiedzieć, że
strategia to inaczej mówiąc stworzona (tzn. wypracowana, ale z pewną
dozą twórczego irracjonalizmu, intuicji) optymistyczna i akceptowalna
przez wszystkich pracowników recepta na sukces przedsiębiorstwa w
długim okresie czasu. Strategia powinna przenikać firmę (czytaj:
personel) na wskroś odciskając piętno na każdym odcinku działalności
organizacji. Dzięki niej tworzy się duch firmy (corporate identity), a
nawet jej osobowość (corporate personality), tak ważna dla kształtowania
kultury organizacji [107 s. VII], co umożliwia wzrost wartości fimy.
P.F. Drucker strategię nazwał teorią firmy pisząc: strategiczne wybory
44
Rozdział II. Istota strategii
kształtują funkcjonowanie organizacji, dyktują decyzje odnośnie do tego,
co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja uznaje za
ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i
konkurentów, ich wartościach i działaniach. Określają technologię i
dynamikę jej zmian, słabości i siły firmy. Są to założenia o tym, za co
firma dostaje pieniądze... . Każda organizacja w biznesie czy poza nim,
ma swoją teorię firmy, która, jeśli jest JASNA, SPÓJNA i
PRECYZYJNA, ma ogromną moc”[w 100 s. 15].
Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania stale wracają
wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te
pytania się nie zmieniają - starzeją się tylko odpowiedzi. Strategia jest
sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans.
Strategia jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia
zdarzeń w otoczeniu i samej organizacji [100 s. 49].
Menedżerowie odpowiedzialni za przedsiębiorstwo muszą umieć i chcieć
stworzyć strategię firmy, aby mogło ono przetrwać na “wzburzonych falach
oceanu konkurencji, otoczenia, własnych celów, zasobów i możliwości”, gdyż
inaczej organizacja nie ma dużych szans na sukces. Spośród tych
menedżerów musi ktoś jednoznacznie być i czuć się odpowiedzialny za jej
tworzenie i wdrożenie, ponieważ jest to zbyt ważne zagadnienie dla
firmy, aby mogłoby nie być nadzorowane.
Rozdział II. Istota strategii
45
2. Strategia (treść strategii).
Mnogość koncepcji pojęcia strategii w literaturze tematu utrudnia
precyzyjną i uniwersalną definicję strategii. Definiowanie strategii ma
niekiedy charakter ogólny, bardzo formalny, bez próby oddania jej specyfiki.
W określeniach dominuje ujęcie strategii w formie klasycznej treści planu,
tzn. w formie celów, metod (sposobów) i środków. W innych definicjach ich
autorzy próbują znaleźć jakiś merytoryczny wyróżnik. Jest nim często
pozycja w otoczeniu, interakcja lub nawet walka z otoczeniem, zasoby i
umiejętności firmy.
Koncepcje strategii można pogrupować w cztery główne sposoby jej
pojmowania (opisywania, budowania) związane z dwoma paradygmatami
nauki organizacji i zarządzania:
1. paradygmat racjonalności strategicznej:
A)traktowanie strategii jako tworzenie i egzekucja planu działania (szkoła
planistyczna, tradycyjna) - ujęcie najbardziej popularne. Fundamentalną
przesłanką tego podejścia jest założenie, że organizacje dzięki
budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość
kształtować w racjonalny i planowy sposób pozwalający na osiągnięcie
przewagi konkurencyjnej. Praktyczny problem, który występuje w
każdej większej organizacji, polega na tym, jak wypracować taki
system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby
nieunikniona (i pożądana) formalizacja i standaryzacja tworzona
przez plan nie wyparła kompletnie myślenia i elastyczności. Trzeba
mieć świadomość, że największe - przy tym podejściu - błędy
strategiczne mogą powstać, gdy otoczenie jest wstrząsane zdarzeniami
unikalnymi, niemożliwymi do przewidzenia (tzw. nieciągłe stany
otoczenia - np. wojna), gdyż jak ogólnie wiadomo, prognozowanie
(rozwoju wypadków) może być skuteczne (także niestety w
ograniczonym zakresie) tylko w dwóch przypadkach: (1) zdarzeń
powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb oraz
(2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów. Podstawową metodą
wykorzystywaną do budowy strategii w tym podejściu jest metoda
SWOT. Podwaliny podejścia planistycznego zostały stworzone w
początkach rozwoju zarządzania strategicznego jako naturalny rozwój
myślenia strategicznego przez H.I. Ansoffa i grupę uczonych z Harvard
Business School: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, A. Chandlera
(etapy rozwoju przedsiębiorstwa) i innych.
B) strategia, jako pozycja organizacji względem otoczenia (szkoła
46
Rozdział II. Istota strategii
pozycyjna). Podstawą tego podejścia jest założenie, że istotą strategii jest
osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w otoczeniu. W czystej postaci
odrzuca ona takie pojęcia jak: intuicja menedżera, szczęście, uczenie się
bazując na bezwzględnych, analitycznych i racjonalnych ocenach rynku i
firmy. Wykorzystuje się przy tym wiele skutecznych metod (narzędzi)
takich jak macierz BCG, krzywą doświadczenia, segmentację, macierz
atrakcyjności (McKinseya, GE), analizę grzebieniową, macierz ADL,
macierz Hofera, profil ekonomiczny sektora, macierz szans/zagrożeń.
Czołowym przedstawicielem tego podejścia jest M.E. Porter ze swoim
modelem “pięciu sił”. Podejście to bardzo dobrze nadaje się do
budowania strategii na poziomie firmy, jak również na poziomie
korporacji traktując działalność na rynku jako bezwzględną walkę
konkurentów o klienta. Pozwala ocenić swoją pozycję w branży i jej
samej wśród innych gałęzi przemysłu. Do tego ujęcia zalicza się również
szkołę ilościową, która grupuje metody i techniki mające ścisły związek
z analizą statystyczną i wielokryterialną (metody macierzowe).
2. paradygmat zachowań strategicznych:
A)strategia, jako względnie trwały wzorzec działania organizacji, jako
zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji, wspierany kulturą
organizacji i wykorzystujący własne, unikalne zasoby i umiejętności
(core competence) (szkoła zasobów i umiejętności, inkrementalistów).
Fundamentalną przesłanką tej szkoły jest zasada poszukiwania źródeł
sukcesu w konfiguracji własnych zasobów i umiejętności. Tworzenia na
ich bazie kluczowych kompetencji, które stają się podstawą przewagi
konkurencyjnej i wyznaczenia w oparciu o nie celów strategicznych;
znajdowania w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym cennych (zwykle
rzadkich) zasobów i umiejętności niemożliwych (najczęściej) do
skopiowania. W tym podejściu budowa strategii staje się sztuką, której
tworzywem są (najczęściej) niematerialne - miękkie - zasoby oraz ulotne
kompetencje (umiejętności). Przedstawienie przez T.J. Petersa i R.H.
Watermana czynników sukcesu czołowych firm amerykańskich w
elegancki sposób wyjaśnia ich sukces, ale bazowanie tylko na nich przy
budowie strategii nie da takich samych efektów w innych organizacjach.
Dużo bardziej pouczające (i trudniejsze) byłoby określenie jakich
kompetencji zabrakło firmie nieefektywnej lub takiej, która upadła oraz
dlaczego się tak stało. Przedstawiciele tej szkoły strategii uważają, że
istotą przewagi konkurencyjnej jest zdolność do zbudowania, tańszym
kosztem i szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności, które
generują nowe produkty. Prawdziwe źródło przewagi tworzy zdolność
kadry menedżerskiej do skonsolidowania w przekroju całej korporacji
(centrali) technologii i umiejętności produkcyjnych oraz przełożenia ich
na kompetencje, które pozwolą konkretnym jednostkom (Strategicznym
Rozdział II. Istota strategii
47
Jednostkom Organizacyjnym - SJO por. II.2) szybko dostosować się do
zmieniających się szans w otoczeniu.
B)strategia jako podkreślenie znaczenia procesu samoidentyfikacji
organizacji, odkrywania i kształtowania jej tożsamości, własnego “ja”
(szkoła ewolucyjna, behawioralna). Podejście sugeruje tworzenie
strategii bez żadnych formalnych zasad. Strategia powstaje ewolucyjnie
z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych. Każda z tych decyzji
w pojedynkę (odnosi się do pewnego fragmentu organizacji) ma
niewielkie znaczenie dla całej firmy, ale zbiór tych decyzji tworzy
spójny
wzorzec
regulujący
działania
wszystkich
szczebli
organizacyjnych. Zasadniczym elementem tego rodzaju koncepcji
strategii jest skuteczny menedżer, który działając w oparciu o swoją
wiedzę, doświadczenie, intuicję i sygnały napływające z firmy, biorąc
pod uwagę ograniczone zasoby firmy świadomie wybiera te segmenty
rynkowo/produktowo/technologiczne, które przedsiębiorstwo może
zdominować (zdobyć przewagę konkurencyjną). Nieodzowne jest przy
tym podejmowanego większego ryzyka niż w innych ujęciach strategii.
Ryzyko katastrofalnych pomyłek menedżerowie ograniczają stosując
różnego rodzaju “eksperymenty” mające dać im odpowiedź, czy
rozpocząć działania na szeroką skalę, czy szukać dalej. Konsekwencje
decyzji strategicznych nie są do końca jasne, dlatego kontrolują oni na
bieżąco efekty podjętych decyzji i również na bieżąco (i intensywnie) je
korygując wierząc, że firma nauczy się tego wszystkiego, co potrzeba do
zrealizowania celów i zadań. Postawa taka wymaga znacznego
zaangażowania. Zamiana wypracowanego - zwłaszcza w okresie
osiągania sukcesów - wzorca często natrafia na poważne problemy.
Innym ograniczeniem tego podejścia jest niezdolność firmy do stawiania
sobie wzniosłych celów, które ze swojej natury nie mogą zaistnieć w
organizacji, która ich nie wymyśla. Obserwując firmy tego typu można
by sądzić, że nie ma ona określonej strategii. Jednak ona istnieje,
podlega tylko ciągłym zmianom i nie ma formalnego charakteru, co
utrudnia jej poznanie. To ujęcie strategii dobrze tłumaczy zachowania
tych polskich przedsiębiorstw, które nie mogą się wyzwolić spod
socjalistycznych “kajdanów” funkcjonowania, działając nadal według
zasad przedsiębiorstwa socjalistycznego i nie potrafiąc zmienić swojej
kultury (świadomości) firmy (reguła Le Chateliera-Brauna).
Reprezentantami tego podejścia są między innymi Edward Wrapp,
Henry Mintzberg, J.B. Quinn, H.A. Simon .
Wymienione wyżej szkoły (podejścia) strategii powstały z tego powodu, że
organizacje są bardzo złożonymi i dynamicznymi systemami działającymi w
skomplikowanym otoczeniu i poddanymi losowym przypadkom. W
badaniach organizacji można zauważyć, jak przeplata się w nich racjonalność
48
Rozdział II. Istota strategii
i głupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczność, walka o
wspaniałe wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia. Różnorodność
systemowych rozwiązań organizacyjnych (wynikających z odmienności
pojmowania - interpretowania świata przez menedżerów) powoduje ogromną
liczbę możliwych kombinacji konfiguracji organizacyjnych. W takiej sytuacji
różnorodność poglądów na temat strategii jest nieunikniona. Nie wszystkie
one są metodologicznie równouprawnione, teoretycznie uzasadnione i
praktycznie użyteczne, ale dogłębne poznanie i krytyczna analiza ich treści
stanowić może doskonałe doświadczenie w poszukiwaniu własnej recepty na
sukces, które we wszystkich ujęciach mają wspólny mianownik - zdobyć i
utrzymać przewagę konkurencyjną (w dobie gospodarki rynkowej).
Generalnie istnieją dwa sposoby zdobycia przewagi strategicznej.
Pierwszym są patenty, regulacje i licencje, które tworzą najszerzej rozumianą
wyłączność. Drugim sposobem jest takie kierowanie firmą wykorzystując
właśnie strategię przedsiębiorstwa, której efektem jest unikalność firmy na
rynku zapewniająca jej przewagę nad konkurencją. Unikalność ta może
przejawiać się na wiele sposobów: w reputacji, w niskich kosztach,
zdolności do szybkich innowacji, trwałym dominowaniu w niszy
rynkowej, szybszym systemie obsługi itp. W każdym jednak przypadku u
źródeł tej unikalności leży stworzony przez strategię zbiór zasobów i
umiejętności, których konkurencja nie jest w stanie powielić. Pozwalają
one firmie dostrzec rzeczy nie dostrzegane przez konkurencję, stworzyć
silne strony i zniwelować słabości architektury organizacyjnej oraz
wdrożyć skutecznie dokonane wybory strategiczne.
Należy przy tym zastosować odpowiednie elementy, tak jak przy
opracowaniu strategii należy dokonać odpowiedniego wyboru.
Dochodzimy w tym miejscu do istoty tworzenia strategii. Polega ona na
inteligentnym upraszczaniu rzeczywistości i selekcji informacji
płynących z firmy i z otoczenia, które mogą mieć podstawowe znaczenie
dla istnienia organizacji teraz i w przyszłości. Budując strategię trzeba
się zdecydować na to, jakie wartości i cele są dla kadry, pracowników i
firmy ważne i cenne. Trzeba zrozumieć zmiany w otoczeniu firmy i realia
biznesu, czyli głównie: zachowanie odbiorców, logikę strategii
konkurentów oraz potencjał własnej organizacji.
Budowa strategii jest poszukiwaniem syntez, ale nie da się stworzyć
porządnej strategii firmy bez rzetelnej analizy danych o otoczeniu i firmie.
Nie należy jednak liczyć na to, że analiza zastąpi syntezy. Żaden stopień
wyrafinowania analizy nie pozwoli kiedykolwiek przewidzieć sytuacji
nieciągłości za pomocą formalnych procedur, informować menedżerów
odizolowanych od rzeczywistego świata operacji, stworzyć innowacyjnych
strategii. Różnorodność firm i sytuacji powoduje, że zdarzają się przypadki
krótkookresowych sukcesów niedopracowanych strategii: albo dzięki
zbiegowi przypadków, albo heroicznemu zaangażowaniu uczestników firmy.
49
Rozdział II. Istota strategii
Bazowanie jednak na szczęśliwych zbiegach okoliczności lub zaangażowaniu
jest ryzykowne, a na dłuższą metę bezsensowne i na dodatek niepotrzebne.
Świetnie ujął to K. Ohmae [w 100 s. 49]: “prawdziwy strateg ma lepszą
receptę na sukces - kombinację elastyczności umysłu z analizą; trzeba
naprawdę strategicznego i wnikliwego umysłu, aby przeprowadzić dobrą
analizę, zadać sensowne pytania i sformułować je w postaci
problemowych zagadnień, Analiza zrobiona po to, aby potwierdzić
wcześniejsze przypuszczenia, nie prowadzi do kreatywnych rozwiązań.
Sama intuicja i przypuszczenia nie zapewnią bezpiecznego planu
działania. Trzeba rozsądnej równowagi między jednym, a drugim, aby
zbudować skuteczną strategię”. Według tego autora strategia to wynik
połączonych elementów jak na poniższym schemacie [103 s. 100]:
Otoczenie marketingowe
KLIENT
ST
WARTOŚCI
WARTOŚCI
R AT E
GIA
FIRMA
KOSZT
KONKURENCI
Powyższy “trójkąt strategiczny”, składa się z wzajemnie powiązanych ze
sobą trzech C:
•“Corporation” - firma (osobowość firmy),
•“Customer” - klient,
•“Competition” - konkurencja.
50
Rozdział II. Istota strategii
Można więc wyróżnić trzy grupy czynników kształtujących strategię:
1. związane z firmą:
•własne zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa (wnętrze firmy) potencjał techniczny, kadrowy, finansowy; umiejętności działania innowacyjność (organizacyjna, produkcyjna i in.), kwalifikacje i
doświadczenie zwłaszcza szerokiego kierownictwa, zdolność do
przystosowania się do zmian w otoczeniu (elastyczność);
•aspiracje lobby kierowniczego wyższego szczebla.
2. związane z klientem:
•rynek działania firmy; bliskość kontaktu z konsumentem,
rozpoznawanie jego potrzeb i/lub kształtowanie ich; postrzeganie
produktów firmy przez klientów; wartość użytkowa wyrobów firmy i
zdolność ich do zaspokajania potrzeb konsumentów.
3.związane z konkurencją (rozumianą jako otoczenie firmy, jak
przedsiębiorstwo wykorzystuje otoczenie na tle konkurencji):
•ogólna sytuacja społeczno-polityczna kraju,
•przepisy prawne (stabilność),
•procesy inflacji,
•pozycja pieniądza,
• infrastruktura techniczna i ekologiczna (telekomunikacja, tradycje
środowiskowe i uwarunkowania społeczne),
•logistyka i inne.
Przedstawione poglądy na strategię pomagają wybrać właściwe podejście
dla swoich potrzeb.
Wydaje się, że przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa podsektora
wytwórczego elektroenergetyki korzystne będzie oparcie się na
doświadczeniach szkoły tradycyjnej (planistycznej - metoda SWOT) w
zakresie analizy firmy z uwzględnieniem koncepcji firmy jako systemu
działań (łańcucha wartości - value chain, analiza konkretnych aktywności
przedsiębiorstwa) i poglądów szkoły pozycyjnej przy diagnozie otoczenia
organizacji. Te dwa podejścia doskonale się uzupełniają, stosując formalne
procedury budowy strategii. Pierwsza daje pierwszorzędną odpowiedź jak
dokonać zaplanowanych posunięć, druga powinna dać odpowiedź co zrobić i
do czego zmierzać.
Rozwijając planistyczne ujęcie strategii można powiedzieć, że strategia to
zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy oraz otoczenia,
sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa. W innym ujęciu strategia
jest interpretowana jako zbiór określonych zasad postępowania zarządu firmy,
stałych w pewnym okresie, których zastosowanie prowadzi do osiągnięcia
celu przedsiębiorstwa. Przyjęte postępowanie i zachowania firmy zawarte są
zarówno w jej planach działania, jak i we wzorcach postępowania (w formie
Rozdział II. Istota strategii
51
zasad, reguł), tak skonstruowanych, by przynajmniej w zamierzeniach
nadążały za zachowaniami otoczenia, a nawet czasem wyprzedzały lub/i
kreowały je.
Traktowanie strategii jako planu ma tę zaletę, że z formalnego punktu
widzenia w jej treści znajdują się nie tylko cele i środki, ale również metody
działania. Wśród tych metod można wyróżnić pewne zasady, reguły
postępowania organizacji jako całości powiązanych z przyjętymi celami. Jest
to więc chyba szersze ujecie aniżeli traktowanie strategii jako wzorca
działania w formie trwałych reguł. Z drugiej jednak strony w tym ujęciu nie
znajdują odbicia te reguły i zasady, które nie są związane z przyjętymi celami.
Ujęcie teleologiczne ma zawsze charakter bardziej rezultatowy, związane zaś
z zasadami i regułami postępowania - bardziej czynnościowy.
Podstawowe różnice poglądów w kwestii struktury przedmiotowej strategii
dotyczą przede wszystkim kategorii celu i uwzględniania jej bądź nie w
strukturze planowania strategicznego oraz w strukturze przedmiotowej
strategii. Problem jest w zasadzie teoretyczny, do rozstrzygnięcia na gruncie
teorii organizacji i zarządzania, która nie daje jednak jednoznacznej
odpowiedzi w tej kwestii. Dekompozycja celów na poszczególne kategorie
takie jak: Ideał, Marzenie (dream), Zamierzenie (purpose, objective), Cel
(goal), Zadanie (task) ażeby uszczegóławiać to, co chcemy osiągnąć
umożliwia precyzyjne ujęcie problemu. Jednak nadal w tym ujęciu otwarty
pozostaje problem, który z tych celów cząstkowych Ideał, Marzenie (jako
nieskwantyfikowane zamierzenie) znajduje się poza obrębem strategii, czy
Zamierzenie (niższy poziom celów) jest integralną częścią strategii, czy
dopiero następny poziom w hierarchii celów - Cel - należy do strategii.
Wydaje się, że dobrze jest chyba wyróżnić pewne uniwersalne cele każdego
przedsiębiorstwa związane z kategoriami istnienia i rozwoju, a nawet nieco
mniej ogólne, związane z zadowalającym poziomem dochodów
akcjonariuszy, odpowiedzialnością socjalną i zadowoleniem pracowników, od
celów bardziej konkretnych, związanych z aktualną i potencjalną
działalnością gospodarczą firmy (z poziomu Zamierzeń będą to decyzje
dotyczące przede wszystkim wyboru rodzaju działalności (domen), z poziomu
Celów będą to przyjęte wartości, np. obrotów, zysku, itp.). Stosunek do celów
uniwersalnych - Ideałów, Zamierzeń przedsiębiorstwa stanowi w tym
wypadku składową systemu wartości menedżerów i tych właścicieli, którzy
stanowią o strategii swej firmy.
Stworzenie takiej uniwersalnej kategorii wartości istnienia firmy
sprowadza się do przyjęcia pewnego, ponadczasowego rodzaju celu
organizacji, który można określić jako Wizję przyszłości firmy, którą
wszyscy uczestnicy organizacji chcą wykreować. Tak sprecyzowany cel
uniwersalny istnienia organizacji sformułowany na użytek strategii
nazywa się Misją firmy. Jakkolwiek określenie misji firmy następuje w
trakcie tworzenia strategii, wizję firmy twórcy strategii posiadają,
52
Rozdział II. Istota strategii
rozumieją i akceptują przed
sformułowaniem strategii. Wizja
organizacji wszakże może także ulec modyfikacji w trakcie budowy
strategii w wyniku przeprowadzonej analizy strategicznej.
Dobrze sformułowana misja spełnia następujące funkcje [118]:
• ukierunkowuje - ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych,
upraszcza procesy decyzyjne dotyczące wyborów rodzajów działalności,
oraz pomaga w skupianiu uwagi na tym co dla przedsiębiorstwa
najważniejsze;
• stabilizuje - jest czynnikiem określającym pewność pracowników co do
trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oznacza to, że nawet
stawiając wysokie wymagania dotyczące mobilności i zmian charakteru
pracy, firma deklaruje wobec swych pracowników stabilność
wyznawanych wartości i kryteriów powodzenia;
• uwiarygadnia - wyraża się to w tym, że rozpowszechnianie jej treści
(potwierdzane konsekwentną realizacją), prowadzić może do
ukształtowania się takiej osobowości firmy i jej społecznego wizerunku,
które mogą uwiarygodniać firmę w otoczeniu;
• integruje - spełnia rolę czynnika skupiającego zespoły pracownicze wokół
strategii firmy. Przekonująca misja powinna dawać ludziom poczucie, że
robią coś co stanowi konieczny wkład do całego przedsięwzięcia. W
związku z tym misja powinna odwoływać się do takich potrzeb i wartości,
które mogą być uznane za źródło zbiorowej identyfikacji pracowników z
przedsiębiorstwem;
• inspiruje - oznacza to, że należy oczekiwać od misji otwarcia na
nieustanne poszukiwania innowacji. W tej ważnej funkcji powinna ona
pobudzać do doskonalenia firmy we wszystkich ważnych obszarach jej
działania. Oznacza to, że znajomość misji powinna ułatwiać identyfikację
niezbędnych zmian i sprzyjać ich realizacji.
Choć większość firm zachodnich ma misję sprecyzowaną na papierze,
tylko nieliczne mają jej poczucie. Trudno to ocenić, ale szacuje się, że co
najwyżej 10 procent w przypadku wielkich firm brytyjskich i 20 procent w
przypadku amerykańskich posiada poczucie misji, podczas gdy w Japonii
poczucie misji ma połowa firm (sytuacja taka daje przesłanki do transformacji
firm europejskich) [82 s. 241].
Pojęcie celu przedsiębiorstwa w praktyce ma na ogół dwa znaczenia: (1)
dla określenia dążeń przedsiębiorstwa najbardziej ogólnych wynikających z
samej istoty przedsiębiorstwa jako autonomicznej organizacji; postawiony on
jest w momencie tworzenia ogólnej strategii firmy - cel nadrzędny, generalny;
(2) dla określenia środków (sposobów) realizacji celu nadrzędnego; cele te są
53
Rozdział II. Istota strategii
wyznaczane w czasie opracowania strategii realizacyjnej lub w fazie
układania planów strategicznych na bazie strategii realizacyjnej - to celeśrodki, cele-zadania lub cele podrzędne. Strategiczny cel generalny składa się
najczęściej ze zbioru zadań (stanowi wiązkę celów), często jest
dekomponowany na cele cząstkowe.
Strukturę strategii można przedstawić na schemacie [opr. własne]:
MISJA
CELE
STRATEGICZNE
Strategia właściwa
STRATEGIA
REALIZACYJNA
Wybór i sformułowanie celów są niezbędne do postawienia zadań dla
strategii. Spełniają następujące funkcje:
1.Cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania
komórkom i pracownikom firmy;
2.Cele wpływają na procedury i planowanie;
3.Trafny wybór celów stanowi motywacje dla pracownika;
4.Prawidłowo wybrane cele umożliwiają skonstruowanie skutecznego
mechanizmu kontroli realizacji strategii.
Formułowanie celów (generalnych) strategii określają zasady:
1.Cele strategiczne należy formułować zawsze dla całego przedsiębiorstwa,
także w przypadku struktury korporacyjnej, gdzie dla poszczególnych
dywizji przewiduje się odrębne strategie;
2.Cele muszą być aktualne, realne, zrozumiałe;
3.Cele powinny być hierarchiczne;
4.Cele muszą być zbieżne z celami pracowników, a zwłaszcza kadry
kierowniczej, muszą się oni utożsamiać z nimi;
5.Cele powinny być usystematyzowane według harmonogramu ich
realizacji, tworząc układ “kamieni milowych”, których zdobywanie
zamyka pewien rozdział realizacji strategii.
54
Rozdział II. Istota strategii
Kolejne cele strategiczne (nadrzędne) próbują być zdobywane przez
strategie realizacyjne, a w momencie ich osiągania są wyznaczane nowe cele i
nowe strategie - wytwarza się zamknięte koło, strategia nie ma końca.
Strategie realizacyjne to zwykle strategie funkcjonalne (operacyjne) z
wyznaczonymi celami podrzędnymi. Są to takie programy działania, które
przekładają koncepcje (zamierzenia) strategii na konkretne działania każdego
działu firmy, a nawet wybranych jej komórek (każdy pracownik znając i
rozumiejąc strategię samodzielnie dąży jej realizacji w najlepszy sposób na
swoim stanowisku pracy, nie czekając na polecenia).
O ile struktura strategii ma wiele ujęć, o tyle z łatwością można wyróżnić
cechy strategii, które w sposób istotny odróżniają ją od innych programów
działania tworzonych w przedsiębiorstwie. Są to:
1. Horyzont czasu.
Ogólnie biorąc, wyrazu strategia używa się do opisu czynności
związanych z odległym horyzontem czasowym zarówno z punktu
widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych czynności, jak i do
wystąpienia ich efektów (min. 5 lat).
2. Efekty.
Chociaż wyniki posługiwania się określoną strategią mogą ujawnić się
dopiero po dłuższym okresie, ich ostateczny efekt będzie znaczny
(decydujący o przetrwaniu przedsiębiorstwa).
3. Skupienie wysiłków.
Skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skupienia działalności,
wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń.
Koncentracja na wybranych działaniach ogranicza tym samym zasoby
dostępne dla innych rodzajów działalności.
4. Układ decyzji.
Chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji wybranych przez
nie strategii wystarczy jedynie kilka podstawowych decyzji, w
większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji
określonego typu w czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać,
tworząc konsekwentny układ (synergetyczny).
5. Wszechobecność.
Strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do
codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji w czasie
powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal
instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię.
Aby całkowicie zrozumieć pojęcie strategii można przytoczyć nieco
przewrotne podejście do strategii J. Logana i W. Hegarty [87 s. 19]
przedstawiające, czym strategia nie jest:
Rozdział II. Istota strategii
55
• strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na
krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i/lub samej
organizacji. Ujmując rzecz obrazowo - strategia dotyczy kursu statku, a nie
falowania morza,
• strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje
zadania na dwa, trzy lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową
koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być co najwyżej
jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania
(strategie funkcjonalne).
• strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi
mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje organizacji są ogromne.
• strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w
wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na
myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie
szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją i starają się jej
podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji (a więc powinni
ją współtworzyć, dzięki czemu będą się z nią utożsamiać, co z
praktycznego punktu widzenia jest niezmiernie ważnym czynnikiem jej
powodzenia).
Strategia organizacyjna to w praktyce seria pytań: o otoczenie, diagnozę
organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania, pomiar
efektów. Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak powstają (jak
znaleźć) trafne odpowiedzi na te pytania. W poszukiwaniu odpowiedzi
pomaga właściwie przeprowadzony proces strategicznego wyboru, ponieważ
rzadko udaje się odgadnąć te odpowiedzi, a jeszcze rzadziej trafić na
szczęśliwy zbieg okoliczności.
Na podkreślenie zasługuje fakt , że strategia nie jest realizowana w próżni.
Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym
środowisku i są od niego na tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się
testem sprawności funkcjonowania organizacji. Jak już wspomniano “na
krótką metę” nieudolność konkurentów, opieka rządu lub przypadek mogą
zapewnić każdej organizacji komfort zysków (brak konkurencji), ale
długoterminowo efekty zależą od konkurencyjności firmy na rynku. A więc
szczególnie w analizie strategicznej zrozumienie dynamiki środowiska, w
którym działa firma, odgrywa ważną rolę. Termin środowisko należy
rozumieć szerzej niż termin otoczenie. Wybór obszaru firmy zaliczony do
jego środowiska jest bardzo ważnym wyborem i zależy od rodzaju firmy i
poziomu jej menedżerów. Złożenie wielu czynników wewnątrz firmy i jego
części zewnętrznej z systemem wielu trendów, zdarzeń, rynków tworzy
kontekst działania firmy. Ocena konkretnych sytuacji – będąca przesłankami
56
Rozdział II. Istota strategii
tworzenia strategii - dokonywana przez różnych uczestników tego procesu
powoduje, że z takiej samej sytuacji wnioski wyciągnięte przez różnych
strategów nie będą takie same. Przyczyną jest wiedza i doświadczenie nabyte
przez konkretne osoby. Niebagatelne znaczenie ma fakt sposobu opracowania
strategii, kreatywność, zaangażowanie, innowacyjność i pomysłowość tych
osób. Strategia pozostanie niejasną mrzonką, gdy przedsiębiorca lub
menedżer nie umieją lub nie chcą zarazić innych swoim entuzjazmem i
przekonać pracowników do swojej wizji przyszłości firmy. A więc, jak
zawsze w ostatecznym rozrachunku liczą się tyko ludzie budujący i
realizujący strategię. W typowej firmie można wyróżnić trzy główne
grupy pracowników istotne z punktu widzenia strategii. Cytując za [101 s.
239] są to:
⇒Najemnicy – pracownicy posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą
płacę i warunki pracy “sprzedadzą” firmie 8 czy 9 godzin swojego czasu
i swoje umiejętności. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze warunki, to bez
większych wahań przejdą do nowej firmy.
⇒Lojaliści – pracownicy związani z daną firmą. Powody mogą być różne:
pracują w niej od lat, lubią to, co robią, są dumni ze swego miejsca pracy
lub uważają, że bilans wkładów i uzyskiwanych korzyści jest
pozytywny, a każda zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie
koszty psychiczne i niepewność, którą źle tolerują itd. Lojalność wobec
firmy może mieć charakter głównie instrumentalny (“opłaca się”) lub
wartościujący i wynika z akceptacji misji przyszłości firmy.
⇒Gwardziści – pracownicy związani z firmą na dobre. Wynika to
najczęściej z faktu, że są jej założycielami, że łączą ich więzy
emocjonalne z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z
misją firmy i wartościami, które za nią stoją.
Zaproponowany podział jest bardzo wyraźny, ale praktyczne rozróżnienie
jest trudne, choć różnice między poszczególnymi typami pracowników są
ewidentne. Sprowadzają się bowiem do poznania źródeł motywacji
pracownika, do odróżnienia posłuszeństwa od zaangażowania, bezmyślnego
krytykanctwa od konstruktywnej analizy. Najbardziej wartościową grupę
stanowią oczywiście pracownicy zaangażowani, jak pisał o nich Senge [w
101 s. 240]: pracownicy zaangażowani wnoszą do organizacji energię,
pasję i podniecenie, którego nie da się stworzyć posłuszeństwem, nawet
jeśli jest to absolutnie konieczne. Osoba zaangażowana nie działa zgodnie
z <regułami gry> - ona jest odpowiedzialna za tę grę. Jeśli reguły gry
stoją na drodze do realizacji misji firmy, to taka osoba znajdzie sposób,
aby zmienić te reguły. Grupa ludzi prawdziwie zaangażowanych w
realizację wspólnej misji stanowi potężną siłę”.
Najczęściej w firmach gwardziści są nieliczni, lojaliści stanowią
Rozdział II. Istota strategii
57
mniejszość, a najemnicy (i malkontenci) dominują. Prawdziwa sztuka polega
na tym, aby przekonać część najemników i lojalistów, że dana misja i
strategia jest cenna, ma sens i może stać się także marzeniem i aspiracją
innych. Warunkiem niezbędnym do realizacji tego celu jest wiarygodność
kadry kierowniczej i całej firmy w kontekście realizowania misji firmy
rozwiniętej w jej strategii.. Działania menedżerów muszą być całkowicie
spójne z poglądami przedstawionymi w misji i strategii, nie mogą one być
z nimi sprzeczne. Gdy firma działa niezgodnie z duchem przyjętej misji i
strategii, szybko stają się one wtedy tylko papierowymi śmieciami,
bezwartościowym zbiorem pomysłów garstki osób, których na dodatek
nikt nie rozumie. Firma traci wiarygodność i zaufanie w oczach
wszystkich zainteresowanych (stakeholders). Istnienie jej jest poważnie
zagrożone - konieczne jest postawienie pytania o sens jej istnienia w
ogóle.
58
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
ROZDZIAŁ III.
Proces zarządzania strategicznego.
1. Wprowadzenie.
Zarządzanie strategiczne jak każde zarządzanie powinno spełniać określone
funkcje, które da się ująć wg. Gullick`a [152 s. 479] w praktycznej i
racjonalnej kolejności, oznaczonych mnemotechnicznym skrótem POSDCORB:
• Planning - planowanie, wypracowanie ogólnej koncepcji kierunku i metod
zamierzonego działania;
• Organizing - organizowanie, utworzenie formalnej struktury władzy,
podział na jednostki organizacyjne współdziałające dla osiągnięcia
określonego celu;
• Staffing - personel, rozmieszczenie i doskonalenie personelu;
• Directing - rozkazywanie, podejmowanie decyzji i wydawanie poleceń;
• COordinating - koordynowanie, wiązanie w całość poszczególnych części
wspólnego działania;
• Reporting - podleganie, zdawanie sprawy, informowanie się i
informowanie przełożonych o przebiegu wykonania planu;
• Budgeting - budżetowanie, planowanie finansowe, ewidencja i kontrola
rachunkowa.
W zarządzaniu strategicznym szczególne znaczenie ma problem
planowania i wdrażania strategii swojego rozwoju i wzrostu, gdyż jak
wcześniej wspomniano permanentnym zmianom ulega otoczenie (m.in.
popyt, konkurenci, polityka gospodarcza) i samo przedsiębiorstwo
(pracownicy, wyposażenie, organizacja).
Jeżeli przedsiębiorstwo chce przetrwać, musi podejmować decyzje
strategiczne, przy czym robi to świadomie bądź nieświadomie, oraz w
sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Strategie powstają w wyniku
formalnego procesu planowania (jak w niniejszej pracy) lub w sposób
nieformalny - strategie wyłaniające się (por. szkoła ewolucyjna). W praktyce
najczęściej strategia powstaje w wyniku złożenia tych modeli.
W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się następujące tezy [8]:
1. Modelowanie i przemodelowywanie przedsiębiorstw w celu ich dalszego
rozwoju, a w konsekwencji uzyskanie określonych zadań.
2. Jak zabezpieczyć własne interesy spełniając jednocześnie potrzeby klientów
na rynku (w otoczeniu)?
3. Określenie konkretnych długofalowych celów strategicznych, sposobów ich
realizacji, środków niezbędnych do realizacji (strategia realizacyjna, model
działania firmy).
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
59
Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każde
przedsiębiorstwo są więc niezwykle złożone. Podstawowe ogólne i
praktyczne pytania strategiczne można sformułować następująco [109 s. 73]:
A. Czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię firmy, czy też tylko ją
modyfikować?
B. Jaki ma być zasadniczy (wiodący) kierunek zmian strategicznych?
C. Jaka ma być baza (podstawa), na której przedsiębiorstwo będzie
konkurować?
Odnośnie problemu przedstawionego w punkcie A, wyróżnia się dwie
kategorie: (1)strategie przełomowe, wprowadzające radykalne zmiany w
przedsiębiorstwie (głównie w okresie zagrożenia upadkiem, czy też w okresie
kryzysu w otoczeniu zewnętrznym - fundamentalnych zmian w nim), oraz
(2)strategie
wprowadzające
stopniowe,
ewolucyjne
zmiany
w
przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo po wyborze danej strategii działa pewien
czas zgodnie z przyjętym planem (zwykle 3-5 lat). Najczęściej organizacje
zmieniają się stopniowo, wprowadzając strategię małymi krokami, poddając
jej rezultaty ciągłemu testowaniu dostosowania do otoczenia i modyfikując
strategię. Tak więc w praktyce, na ogół, strategia powstaje w działaniu. Ciągłe
testowanie strategii i stopniowanie realizacji stanowią podstawowe cechy
procesu formułowania i wdrażania strategii. Logiczne, stopniowe posuwanie
się naprzód - z godnie z wyznaczonym kierunkiem - oznacza osiąganie wizji
(misji) przedsiębiorstwa w sposób ewolucyjny.
Problemy strategiczne sformułowane w punkcie B i C można rozpisać na
wiele konkretnych pytań. Podstawowe z nich są następujące:
dla strategii centrali:
1. Czy w dalszym ciągu wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty),
zmodyfikować (udoskonalić) istniejący produkt czy wprowadzić nowy
(nowe), jakie, w jakiej proporcji?
2. Czy operować na dotychczasowym rynku, czy zdobywać nowe, jakie i
jakimi metodami?
3. Czy tworzyć filie lub oddziały za granicą, gdzie, jaką?
4. Czy tworzyć joint-ventures; jeżeli tak, to gdzie, jakie i z kim?
5. Czy łączyć się z innym przedsiębiorstwem; jeżeli tak, to z jakim i na
jakich warunkach?
6. Czy zawierać porozumienia, jakie, z kim?
7. Czy wchodzić w alianse strategiczne; jeżeli tak, to z kim, w jakim zakresie
i na jakich zasadach?
8. Czy nabywać przedsiębiorstwa; jeżeli tak, to jakie i gdzie?
9. Czy pozbywać się nierentownych jednostek, czy restrukturyzować; jeżeli
tak, to w jaki sposób?
10. Czy wystarczy kontrolować, czy też należy mocno ingerować w
samodzielne jednostki; jeżeli tak, to co robić?
dla strategii Strategicznych Jednostek Organizacyjnych (strategie
60
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
konkurencji i strategie funkcjonalne):
11. Czy zmienić istniejący zakres i układ integracji pionowej
przedsiębiorstwa?
12. Jakie wdrożyć strategie rozwoju kadr?
13. Czy stosować w dalszym ciągu dotychczasową technologię,
zmodyfikować ją, czy wprowadzić nową, jaką?
14. Czy działać na całym rynku, czy na wybranym jego segmencie
(segmentach)?
15. Czy dążyć do pozycji lidera rynku, czy zadowolić się pozycją podrzędną?
16. Jakie wprowadzić zmiany w formach organizacyjno-prawnych
przedsiębiorstwa oraz w organizacji zarządzania?
17. Na czym bazować w walce konkurencyjnej: na przykład: na przywództwie
kosztowym, dyferencjacji, pozycji lidera, kooperacji, przewadze czasowej?
18. Jakie przyjąć strategie produktu, cen, promocji oraz kanałów dystrybucji?
19. Jakie przyjąć strategie finansowania rozwoju oraz lokowania nadwyżek
środków finansowych?
20. Jakie zastosować strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej?
Odpowiedzi na powyższe pytania tworzą elementy składowe strategii
rozwoju firmy i powinny być rozpatrywane łącznie.
Odnośnie zakresu działalności przedsiębiorstwo rozpatruje trzy możliwości
działania:
•wytwarzać dotychczasowy produkt (produkty) w niezmienionej postaci,
•zmodyfikować dotychczasowy produkt (produkty),
•wprowadzić nowy produkt.
W ostatnim przypadku, w przypadku określenia nowych wyrobów wymaga
to oceny popytu na nie (dynamika, skala) oraz oceny szans przedsiębiorstwa
na utrzymanie się na nowym rynku i osiągnięcie zadowalających zysków.
Zatem wybór nowych wyrobów wiąże się z wyborem nowych rynków zbytu
(pytanie 2), analizą dostępnych technologii (pytanie 13) oraz innymi
problemami związanymi z metodami produkcji, a więc określeniem kierunku
i stopnia integracji (pytanie 11), określeniem kierunku i zakresu
współdziałania przedsiębiorstwa (pytania 4,5,6,7). Ponadto wybór produktu
(produktów), które będą wytwarzane przez przedsiębiorstwo, jest
dokonywany w powiązaniu z określeniem bazy, na której przedsiębiorstwo
będzie konkurować (pytanie 16). Problem określenia struktury produkcji
firmy polega na decyzji, czy przedsiębiorstwo stawia na specjalizację czy
dywersyfikację. Zagadnienie to jest powiązane ze wszystkimi problemami
strategicznymi firmy i w związku z tym ma dla niej fundamentalne
znaczenie. Wybór technologii determinuje jakość produktu oraz koszty
wytwarzania i jest silnie związany z koncepcją wzrostu firmy oraz bazą
konkurowania. Firma nastawiona na zaspokajanie potrzeb masowych stosuje
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
61
standardowe technologie. Firma, która swoje perspektywy widzi w
zaspokajaniu specyficznych potrzeb określonego segmentu rynku musi
opierać się na specjalnych technologiach. Przywództwo kosztowe wymaga
zastosowania technologii zapewniających najniższe koszty w branży.
Pozyskanie takiej technologii może przesądzać o możliwości osiągnięcia
pozycji lidera kosztowego. Również strategia dyferencjacji wiąże się z
wyborem odpowiedniej technologii. Z problemem wyboru technologii silnie
związany jest problem określenia kierunku i zakresu integracji pionowej
przedsiębiorstwa (pytanie 11). Sposób pozyskania technologii (z zewnątrz czy
opracowany w zakładzie) może być podstawą konkurowania.
Jednym z najważniejszych zagadnień strategicznych jest określenie rynku
(rynków), na których firma ma operować. Są dwie możliwości:
1. pozostać na dotychczasowym rynku (segmencie rynku),
2. wchodzić na nowy (nowe) rynek (segment rynku).
Problem rozpatrywany jest jednocześnie z planowaniem produktu
(produktów) (pytanie 1) wyborem technologii (pytanie 13) oraz określeniem
podstawy konkurowania (pytanie 16). Decyzja o wchodzeniu na nowy rynek
(rynki), wymagająca pokonania barier wejścia na ten rynek, jest decyzją
ryzykowną, ale jednocześnie niosącą duże możliwości wzrostu i rozwoju
firmy. Występuje na ogół w sytuacji rynku wzrostowego, a podejmowana
jest przez firmy będące w dobrej sytuacji finansowej i mogące
zaoferować atrakcyjny produkt.
Przedsiębiorstwo ma do wyboru dwa kierunki integracji pionowej tj. w tył,
w kierunku źródeł zaopatrzenia, oraz w przód, w kierunku rynku zbytu.
Problem wyboru kierunku oraz głębokości integracji jest uwarunkowany
charakterem produkcji (pytanie 1) oraz technologią (pytanie 13). Integracja
może być realizowana poprzez inwestycje własne lub przez zakup
przedsiębiorstw-dostawców czy przedsiębiorstw handlowych - połączenia
firm (pytanie 5). Z drugiej strony integracja pionowa może stanowić
podstawę strategii przywództwa kosztowego (pytanie 17).
Połączenia firm należą do jednej z najważniejszych metod rozwoju i
wzrostu firm. Określenie modelu połączenia (pionowy, poziomy,
konglomeratowy), wybór partnera, zasady i formy połączenia stanowią
bardzo złożone problemy, które wiążą się m.in. z problemami integracji,
dywersyfikacji oraz koncepcji pozycji firmy na rynku (pytania 1, 11, 15).
Obecnie przedsiębiorstwa stosują bardzo często strategie kooperacyjne.
Polegają one na zawieraniu określonych porozumień, tworzeniu
stowarzyszeń, zawieraniu aliansów strategicznych oraz na tworzeniu
wspólnych przedsiębiorstw, a także na połączeniach firm. Wybór partnerów,
zasady i formy porozumień, stowarzyszeń, aliansów, wspólnych
przedsięwzięć, połączeń, stanowią niezwykle istotny obszar działań
62
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
strategicznych każdej firmy (pytania 4,5,6,7).
Podstawę konkurowania firmy może stanowić przywództwo kosztowe,
dyferencjacja, specjalizacja, koncentracja, dywersyfikacja, pozycja lidera na
rynku, przewaga czasowa i inne. Określenie podstawy konkurowania stanowi
jeden z podstawowych problemów strategicznych firmy.
Pochodną strategii rozwoju i wzrostu firmy jest jej struktura organizacyjna,
która powinna być dostosowywana do wymagań przedsiębiorstwa. Nowe
strategie rozwoju i wzrostu firmy, będące wynikiem zmian w otoczeniu,
wywołują konieczność wprowadzenia zmian w formach organizacyjnoprawnych przedsiębiorstwa oraz zmian w strukturach zarządzania. Z kolei
nowe formy organizacyjne tworzą nowe możliwości strategiczne oraz nowe
metody kreowania i wdrażania strategii. Opracowanie i wdrożenie zmian
organizacyjnych odpowiadających wybranym strategiom rozwoju firmy ma
fundamentalne znaczenie dla powodzenia przyjętej strategii.
W celu precyzyjnego formułowania strategii należy stosować precyzyjne
pojęcia i określenia. Rynek – z ekonomicznego punktu widzenia – jest
zwięzłą nazwą procesu prowadzącego do tego, że decyzje gospodarstw
domowych (konsumentów) dotyczące konsumpcji alternatywnych dóbr,
decyzje przedsiębiorstw o tym, co jak wytwarzać oraz decyzje pracowników
dotyczące tego, jak wiele i dla kogo pracować, zostają wzajemnie uzgodnione
dzięki odpowiednim dostosowaniem cen [6 s. 41]. Z wąskiego punktu
widzenia firmy, rynek stanowią potrzeby konsumentów. Granice tego rynku
są wyznaczone przez możliwości konsumentów zastępowania jednego
wyrobu innym. Jednocześnie rynki wyznaczają granice działalności firmy.
Sektory są określane przez sposób organizowania produkcji, a granice branży
są wyznaczane przez rynki wybrane już przez inne przedsiębiorstwa sektora.
Podstawą wyboru tych rynków powinna być maksymalizacja przewagi
strategicznej firmy, a kluczem do niej jest sama istota wyróżniającej
zdolności (i czasami zasobów strategicznych firmy). Grupy strategiczne są
wyznaczane na podstawie sposobu, w jaki firmy ze sobą konkurują. Może
więc istnieć sektor globalny (produkcja odbywa się w skali
międzynarodowej), ale w którym można wyróżnić wiele rozmaitych rynków
lokalnych i kilka grup strategicznych. Czynniki popytu określają rynek, a
czynniki podaży sektor.
Kluczowym zagadnieniem dla firmy jest wybór rynków – zarówno ze
względu na wyrób, jak i jego geograficzne położenie – a przynależność do
określonego sektora i danej grupy strategicznej jest tego pochodną.
Wyróżniające zdolności i zasoby strategiczne prowadzą do przewagi
strategicznej, tylko wtedy jeżeli są zastosowane na odpowiednim rynku.
Podsumowując,
trzeba
podkreślić, że działalność przedsiębiorstwa
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
63
sprowadza się do (działalność można scharakteryzować za pomocą)
zagadnień: rynku – potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, sektora –
grupy producentów połączonych wspólną technologią, podażą lub kanałami
dystrybucji lub grupy strategicznej – firm, które przedsiębiorstwo uznaje za
swoich bezpośrednich konkurentów.
Wybór strategii jest uwarunkowany typem organizacji możliwością
uzyskania informacji z otoczenia. W nauce organizacji i zarządzaniu istnieją
dwie przeciwstawne koncepcje na ten temat: koncepcja deterministyczna –
organizational ecology (wybór strategii w całości zależy od otoczenia, a
inercja organizacji jest tak duża, że zdolność do przeprowadzania zmian jest
bardzo ograniczona), koncepcja swobody strategicznego wyboru – strategic
choice (zakłada ona słabą korelację organizacji z otoczeniem i możliwość
swobodnego oddziaływania organizacji na otoczenie przez wybór i realizację
strategii). Obydwie te koncepcje ścierają się w procesie budowy strategii.
Jak widać, współczesne zarządzanie strategiczne organizacją jest
ogromnym wyzwaniem dla ludzi stojących na jej czele, którzy wzięli na
siebie obowiązek utrzymania (rozwoju) firmy na wymaganym przez
właścicieli poziomie.
2. Poziomy zarządzania strategicznego.
64
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
W celu usystematyzowania i zrozumienia pojęć z dziedziny strategii
wygodnie jest dokonać podziału zarządzania strategicznego na poziomy
zarządzania strategicznego. Podział taki jest spowodowany istnieniem
korporacji (zdywersyfikowanych konglomeratów), w których można
wyróżnić poszczególne Samodzielne Jednostki Organizacyjne (Strategiczne) dywizje stanowiące odrębne segmenty korporacji (obdarzone czasami dużą
samodzielnością). Są one wydzielone ze względu na segment działalności
(produkt) lub ze względu na obsługiwane rynki (geograficznie). Firmy
wyspecjalizowane (zajmujące się jednym rodzajem działalności) nie posiadają
wydzielonej formalnie Centrali i dlatego z punktu widzenia zarządzania
strategicznego można je traktować jak Samodzielną Jednostkę Organizacyjną.
Opracowanie strategii na poziomie centrali sprowadza się do określenia
takiego zsynchronizowanie działalności poszczególnych segmentów
(dywizji), który z punktu widzenia całej korporacji jest najkorzystniejszy.
Wybierając kierunki rozwoju firmy (korporacji), centrala przyjmuje
opracowuje strategię ogólną całej firmy, z której wynikają zalecenia dla
poszczególnych jednostek strategicznych korporacji. Taka strategia ogólna
jest zdominowana strategią ekspansji rozumianą jako:
• rozwój, tj. jakościowe zmiany w przedsiębiorstwie skutecznie
dostosowujące je do turbulentnego otoczenia,
• wzrost, tj. zmiany w firmie w kategoriach ilościowych (zwiększenie
wartosci sprzedazy, udziału w rynku, wzrost wartosci aktywów).
Określenie strategii ekspansji, to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: w
jaki sposób powiększyc wartosc firmy?
W oparciu o zalecenia centrali, dywizje (SJO) tworzą własne strategie
ogólne, w których dominującą rolę posiada strategia konkurencji. Strategia
konkurencji koncentruje swoją uwagę na takich działaniach organizacji które
zapewnią jej uzyskanie przewagi konkurencyjnej tj. relatywnej przewagi nad
innymi graczami w obsługiwanym segmencie odbiorców (klientów).
Zdobycie przewagi konkurencyjnej to znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak
zostać liderem na rynku?
Jakkolwiek umowne rozróżnienie strategii na strategie ekspansji,
konkurencji wynika głównie z istnienia poziomów zarządzania, to ma swoje
praktyczne i merytoryczne uzasadnienie. Rozdzielenie strategii na strategię
ekspansji i konkurencji ma także wymiar - można rzec - polityczny, gdyż
dopiero firma (wyspecjalizowana) będąca liderem w branży (którą to pozycję
zapewnia strategia konkurencji) może pokusić się wprowadzać strategię
ekspansji. Dla firmy zdywersyfikowanej najważniejsze jest prawidłowe
określenie segmentów działalności, sposobów wykorzystania swoich zasobów
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
65
i okazji w otoczeniu dla uzyskania przewagi konkurencyjnej i ekspansji.
Strategie konkurencji różnią się zasadniczo od strategii ekspansji dziedziną
(rodzajem) i sposobami oddziaływania (postępowania).
Rozróżnienie to jest korzystne także z uwagi, na zakres analizy. W
przypadku analizy strategicznej, analiza obejmuje najszerszy z możliwych
zakres (makrootoczenie i mikrootoczenie – sektor), natomiast analiza
konkurencji ograniczona jest zwykle do własnego sektora (czasem także do
sektorów związanych z substytutami własnych wyrobów) na tle ogólnej tylko
sytuacji gospodarki regionu. Ponadto różnice dotyczą także celu analizy. O ile
analiza otoczenia konkurencyjnego ma określić przewagą konkurencyjną
organizacji (w celu zbudowania tej przewagi, opracowania strategii
konkurencji), to celem analizy strategicznej jest określenie strategii ekspansji,
co jest związane z innymi działaniami (dywersyfikacją z odkryciem nowych,
atrakcyjnych sektorów, luki strategicznej czy niszy rynkowej).
Strategia
centrali (korporacji)
CENTRALA
Strategia
SJO 1
SJO 2
SJO 3
konkurencji
Marketing
R&D
Finanse
Produkcja
Strategie operacyjne (funkcjonalne), Funkcjonalne programy działania
Rys. 30. Poziomy zarządzania strategicznego.
Źródło: Foulkner D., Bowman C. “Strategie Konkurencji” Gebetner i s-ka, Warszawa 1996
Dzieląc strategię konkurencji na obszary działalności SJO otrzymujemy
trzeci poziom strategii - strategię funkcjonalną (operacyjną), która stanowi
interpretację roli danego obszaru funkcjonalnego. Strategia funkcjonalna jest
determinowana przez strategię konkurencji. Oznacza to, że każdą strategię
66
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
konkurencji można (i należy) przełożyć na język związanych ze sobą strategii
funkcjonalnych (funkcjonalnych programów działania): marketingowej,
finansowej, kadrowej itd. na poziomie funkcjonalnym (operacyjnym).
Strategie funkcjonalne stanowią rozwinięcie ogólnych strategii ekspansji
(poziom pierwszy) i konkurencji - na poziomie funkcjonalnym (operacyjnym)
- przez poszczególne piony (działy) funkcjonalne zarządów poszczególnych
jednostek strategicznych. Strategie te, to przede wszystkim strategie działań
marketingowych (strategie produktu, cen, promocji, kanałów dystrybucji),
strategie zarządzania finansami, strategie rozwoju bazy badawczo-rozwojowej
oraz rozwoju kadr. Strategie funkcjonalne mogą także stanowić bazę
(podstawę) budowy strategii firmy.
Należy podkreślić, że strategie ekspansji i konkurencji są silnie ze sobą
sprzężone, bowiem stosowanie strategii ekspansji wpływa na przewagą
konkurencyjną firmy (udział w rynku, wyniki finansowe, wielkość firmy,
wielkość wartości dodanej) i na odwrót stosowanie strategii konkurencji
określa możliwości rozwoju (w wyniku osiągnięcia pozycji konkurencyjnej).
Wynika to po prostu z faktu, że warunkiem koniecznym rozwoju jest
przewaga konkurencyjna, która wynika z zastosowania odpowiedniej strategii
konkurencji na poziomie jednostki strategicznej. Z drugiej strony, rozwój i
wzrost przedsiębiorstwa oraz odpowiednia dywersyfikacja stwarzają nowe
źródła przewagi konkurencyjnej.
Obecnie w firmach złożonych (korporacjach), strategie ekspansji (centrali)
oraz konkurencji mają zastosowanie bez względu na poziom zarządzania.
Menedżerowie z zarządu Strategicznych Jednostek Organizacyjnych
(segmentów) i Centrali (zarządu Korporacji) realizują w rzeczywistości - z
konieczności - obydwa rodzaje strategii. Można mówić jedynie o dominującej
roli jednego rodzaju strategii nad drugą. W przedsiębiorstwie
wyspecjalizowanym natomiast zarząd opracowuje i wdraża zarówno strategie
konkurencji, jak i ekspansji (centrali) – rozwoju, wzrostu, aby
przedsiębiorstwo mogło się rozwijać i wzrastać, czyli zarząd realizuje
zarządzanie strategiczne pierwszego i drugiego poziomu.
Od wielu lat biznesmeni i naukowcy uważają, że strategia centrali polega
ona na tym, iż dyrekcja czy centrala firmy (korporacji) powiększa
wytworzoną w niej wartość dzięki przebiegłym posunięciom, wprowadzaniu
zmian w portfelu inwestycyjnym poprzez kupowanie i sprzedawanie
przedsiębiorstw, wymyślaniu wspaniałych nowych strategii dla
poszczególnych jednostek, trosce o ich jak najlepsze wyniki. Strategia na
poziomie centrali powinna tworzyć przewagę konkurencyjną korporacji na
poziomie wyższym niż przewaga osiągnięta przez każdą jej jednostkę z
osobna. Jest to zamierzenie bardzo ambitne, ale trudne do zrealizowania.
Bardziej realistyczne wykorzystanie strategii zmierza do tego, by uniknąć
powszechnie spotykanej sytuacji, kiedy to centrala niewłaściwą strategią
mimowolnie niszczy wytwarzaną w firmie wartość [82 s. 20]. Dla
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
67
uzasadnienia określania strategii centrali wykorzystuje się różne argumenty:
•argumentacja portfelowa: poprzez grupowanie oddzielnych SJO można
zapewnić efektywniejsze zarządzanie nimi (przenosić środki generowane
przez jednostkę znajdujaca się w fazie dojrzałości na sfinansowanie innej SJO
będącej w recesji),
•argumentacja synergetyczna: logika organizacji przedsiębiorstwa opiera się
na założeniu występowania istotnych podobieństw pomiędzy poszczególnymi
SJO. Pozwala to dzielić dostępne zasoby pomiędzy poszczególne SJO, co z
kolei pomaga każdej z nich obniżać koszty, bądź skuteczniej konkurować na
swych rynkach,
•argumentacja podstawowych umiejętności: jeżeli jakaś SJO posiadła
konkretną umiejętność, to korzyści wynikają z tego dla calego
przedsiębiorstwa (przenosząc te umiejętności na inne SJO).
A). Strategia Ekspansji (strategia centrali, I poziomu)
Do najważniejszych dylematów strategicznych na poziomie centrali
(korporacji) zaliczyć można pytania przedstawione w rozdziale III.1 (nr 110).
68
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
W związku z tymi zagadnieniami można wyróżnić wiele różnych strategii
centrali. Wspomnieć należy, że polityka na tym poziomie coraz częściej
polega głównie na podejmowaniu decyzji o zakupie nowych firm oraz
sprzedaży tych jednostek, które nie spełniają oczekiwań. Zastosowanie ma
macierz Ansoffa produkt-rynek i etapy rozwoju gospodarczego według A. D.
Chandlera i P. F. Druckera i metody portfelowe analizy portfela korporacji.
Znaną macierz Ansoff’a (prawzór strategii rozwoju) przedstawia poniższy
rysunek.
Rozwój
penetracja
rynku
rynku
rozwój
rynku
Rozwój
produktu
rozwój
produktu
dywersy
fikacja
Rys. 31. Macierz Ansoff’a.
Źródło: Ansoff I. “Zarządzanie strategiczne” PWE, Warszawa 1985, s. 40.
W modelu tym istnieją cztery podstawowe strategie rozwoju (wzrostu).
Pierwsze trzy to strategie rozwijania podstawowej działalności (strategiami
podstawowymi), czwarta to całkowicie inna kategoria - dywersyfikacja.
Strategie podstawowe to działania przedsiębiorstwa w obrębie
dotychczasowej struktury produkt – rynek, a więc bazującej na tych samych
co dotychczas technicznych, finansowych oraz marketingowych
umiejętnościach, podczas gdy dywersyfikacja wymusza nowe technologie,
nowe kwalifikacje i nowe metody działań. Zasadniczym dylematem firmy
jest więc wybór między strategią ekspansji, a dywersyfikacją, sporządzoną w
oparciu o oceny perspektyw wzrostu (rozwoju) firmy w zakresie
długoterminowych prognoz sprzedaży w ramach dotychczasowej struktury
rynek – produkt. Konieczność dywersyfikacji staje się niezbędna, gdy
zostanie stwierdzone, że strategie ekspansji w dotychczasowej dziedzinie dają
mało obiecujące perspektywy wzrostu, na przykład niższe tempo wzrostu w
porównaniu z tempem wzrostu całego przemysłu i gospodarki narodowej,
stagnację lub spadek sprzedaży. Inną przesłanką dywersyfikacji jest wysoki
stopień niepewności otoczenia firmy.
W celu określenia koniecznych parametrów dla podjęcia wyborów w
ramach tej macierzy stosuje się przede wszystkim ocenę (analizę) strategiczną
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
69
wykorzystując opracowane narzędzia (szkoła pozycyjna), np. macierz BCG,
macierz McKinesy’a, macierz ADL. W ramach przedstawionej macierzy
wyróżnia się główne strategie:
1. Penetracja rynku - działania firmy w ramach obecnego rynku i produktu
można rozszerzyć do następujących zachowań: (1) „nic nie robić” (status
quo) lub (2) wycofanie się w zakresie obecnej struktury produkt-rynek występują z reguły w sytuacjach niewielkiego udziału w rynku oraz produktu
kurczącego się, a sprzedaż tego segmentu stanowi źródło funduszy dla
rozwijania działalności w innych segmentach, a sytuacja „nic nie robić”
stanowi punkt odniesienia dla analizy innych strategii; (3) konsolidacja oznacza zespół działań menedżerów zmierzających do umocnienia
zajmowanych pozycji i jest charakterystyczna dla rynków stabilnych; (4)
penetracja rynku - strategia rozwoju polegająca na wzmożeniu działań na
rynku, na którym dotychczas działa firma, zmierzających do wzrostu
sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Może on być osiągnięty przez
poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikację
działań marketingowych - oddziałujących na dotychczasowych klientów oraz
przyciągając nowych klientów. Penetracja rynku jest strategią defensywną,
dającą niewielkie możliwości wzrostu firmy, ważną jednakże z punktu
widzenia maksymalnego wykorzystania możliwości wzrostu firmy w zakresie
rynku i produktu, które firma już zna, zatem stosunkowo niewielkim
nakładem sił i środków może zwiększyć sprzedaż. Możliwości penetracji
rynku zależą przede wszystkim od udziału firmy w rynku oraz od
charakteru rynku. Penetracja rynku firmy, która posiada znaczący udział w
rynku, może przynieść znaczący wzrost sprzedaży, przy niewielkich
dodatkowych nakładach, a więc i poprawę wyników finansowych, natomiast
w przypadku niewielkiego udziału w rynku oraz rynku stabilnego lub
kurczącego się efekty penetracji są niewielkie. Poszukiwania takiego rynku i
produktu w ramach firmy zdywersyfikowanej to jedno z najważniejszych
zadań menedżerów. Strategia penetracji rynku jest szczególnie ważna w
sytuacji rynku wzrostowego, wysokich kosztów wejścia na nowe rynki,
niedużych zasobów firmy [108].
2. Rozwój rynku – wzrost sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez
wejście na nowe rynki. Można wyróżnić dwa wymiary tej strategii: (1)
ekspansja na nowy segment tego samego rynku w sensie geograficznym,
wymaga to znalezienia nowych zastosowań dla obecnie wytwarzanego
produktu lub rozszerzenia asortymentu produkcji; (2) ekspansja na nowy
rynek w sensie geograficznym, w tym zagraniczne, związane jest z dużymi
nakładami oraz wysokim ryzykiem, niesie jednak możliwość bardzo
wysokiego tempa wzrostu firmy.
3. Rozwój produktu - polega na dynamizacji sprzedaży dzięki wprowadzeniu
70
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
nowego produktu na dotychczasowy rynek. Nowy produkt - w sensie
formalnym - może stanowić jedynie modyfikację wyrobu zaspokajającego tę
samą potrzebę. Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji,
oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny.
Postęp techniczny, na który składają się produkty i postęp techniczny
procesowy (technologiczny), a także udoskonalenia w dziedzinie organizacji i
zarządzania, stanowi, jak powszechnie wiadomo, podstawową siłę napędową
rozwoju gospodarczego i cywilizacyjnego. Postęp techniczny jest
permanentną cechą rozwoju każdego przedsiębiorstwa w każdym okresie w
dziedzinie rozwoju produktu (muszą to być działania dające przewagę nad
innymi firmami, np. częstsze wprowadzanie nowych modeli, lepsze parametry
wyrobów, szerszy zakres modyfikacji).
4. Dywersyfikacja - to rozwój firmy przez wprowadzanie nowych wyrobów,
odmiennych od dotychczasowych oraz sprzedaży ich na nowych rynkach.
Dywersyfikacja może zawierać wiele możliwych kombinacji jej elementów
charakterystycznych . Należą do nich:
• zakres działalności w strukturze produkt – rynek; oznacza dziedziny
(sektory) i rynki, do których ma wejść firma,
• wektor wzrostu w zakresie dywersyfikacji mówi o wzajemnej kombinacji
produktów i odbiorców ,
• synergia; najważniejszy czynnik tej koncepcji, nowe produkty powinny być
tak wybrane, aby zapewnić wykorzystanie obecnego potencjału
przedsiębiorstwa,
• przewaga konkurencyjna; czynnikami przewagi mogą być na przykład:
koszty wejścia nowego konkurenta, dominująca pozycja (przez ochronę
patentów, koszty wyjścia, udział w rynku), w zakresie produktu: nowy,
wysoce pożądany wyrób, optymalny pod względem kosztów i jakości o
konkurencyjnej cenie,
• metoda realizacji; może ona być zrealizowana wewnętrznymi siłami
(rozwój wewnętrzny) przedsiębiorstwa lub przez nabycie innej firmy
(rozwój zewnętrzny).
Istotny wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego wniosły
badania A.D.Chandlera [25] i P.Druckera [34]. Na podstawie szerokich badań
udowodniono, że przedsiębiorstwa przechodzą przez kolejne etapy rozwoju
niezależnie od okresu w którym powstały. Etapy rozwoju określił on na bazie
następujących kryteriów:
1) charakter otoczenia (rynkowe, gospodarcze, polityczne, społeczne),
2) orientacja i mentalność zarządu firmy,
3) strategia rozwoju,
4) struktura systemu zarządzania.
Na podstawie tych czynników wyróżnił on trzy etapy rozwoju
przedsiębiorstw: 1) etap produkcyjny (ekspansji ilościowej, dominowała
strategia rozwoju integracji poziomej – koncentracji na jednym biznesie), 2)
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
71
etap masowego marketingu (strategia rozwoju - integracja pionowa) 3) etap
marketingu totalnego (strategia rozwoju - dywersyfikacja).
Bazując na tym podejściu, z uwagi na zdezaktualizowanie się badań
Chandlera (z roku 1962), model trzeba zmodyfikować i uzupełnić. Etapy
rozwoju przedsiębiorstw są następujące [109 s. 52-61]:
1. Produkcyjny – uwaga kierownictwa skierowana do wewnątrz; dominuje
strategia konkurencji przywództwa kosztowego. Zasadniczą rolę odgrywają
inżynierowie – kierownicy produkcji. Interwencjonizm państwowy nie
istnieje. Przedsiębiorstwa realizują egoistyczny cel maksymalizacji zysku w
długim okresie poprzez ekspansję ilości produkcji w celu obniżenia kosztów
(obejmuje lata gospodarki amerykańskiej – 1900-1930). Podstawową
strategią rozwoju jest strategia integracji poziomej.
2. Masowego marketingu – wynikał z zaostrzenia konkurencji i nasycenia
rynków; wzmogło się w tym okresie oddziaływanie na przedsiębiorstwo
otoczenia politycznego i społecznego. Przedsiębiorstwa zaczęły się
interesować klientem i jego potrzebami. Typowymi strategiami rozwoju w
tym okresie (1930-1950 dla gospodarki amerykańskiej) były strategia
integracji pionowej.
3. Marketingu totalnego (etap o orientacji globalnej) – nazywany również
postindustrialnym okresem rozwoju krajów rozwiniętych (od 1950-1970). W
okresie tym zwiększają się naciski na przedsiębiorstwo związków
zawodowych, partii politycznych i ekologicznych, stowarzyszeń
konsumentów. Pojawiają się również zakazy i ograniczenia państwa
(interwencjonizm państwowy). Występuje przyspieszenie postępu
technicznego, będącym motorem wszystkich zmian w gospodarce (otoczenia
zewnętrznego). Wzrost wymagań konsumentów (powodujący wahania
popytu) i konkurencji spowodował wzrost zagrożeń przedsiębiorstwa. Rosło
zainteresowanie zarządzaniem strategicznym. Przedsiębiorstwa, chcąc
przetrwać musiały zmniejszyć siłę tych czynników. Podstawowym rodzajem
strategii przedsiębiorstw wyspecjalizowanych stała się dywersyfikacja.
4. Globalizacja i przedsiębiorczość – jest czwartym etapem rozwoju
przedsiębiorstw (od 1970); pierwszy trend dotyczy dużych i średnich
przedsiębiorstw, a drugi małych.
Obserwuje się odejście od kierunku rozwoju firm poprzez dywersyfikację,
ponieważ teoretyczne przesłanki dywersyfikacji (synergia rynkowa,
technologiczna, badawczo-rozwojowa, lepsze wykorzystanie zasobów i
efekty różnorodności) nie znalazły potwierdzenia w rzeczywistości, a
dodatkowo w gospodarce występują pozytywne efekty w zakresie wzrostu
oraz poprawy stabilności zysków firm i większy wpływ na zarządzanie
przedsiębiorstwa przez właścicieli (akcjonariuszy). W wyniku coraz większej
globalizacji otoczenia oraz nasycenia rynku, wzrostu różnorodności i
indywidualizacji konsumenta, dalszego wzrostu konkurencji, działania w
zakresie rozwoju przedsiębiorstw poszły w kierunku zarządzania
72
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
przedsiębiorczego. Polega ono na poszukiwaniu i wykorzystywaniu nowych
okazji do zaspokajania ludzkich pragnień i potrzeb, jak również na nowych
zastosowaniach zarządzania. Stwierdzono [109 s. 59], że w latach 70. w USA
przyrost zatrudnienia (ożywienia gospodarczego) nie był spowodowany
pojawieniem się nowych dziedzin wysoko zaawansowanych technologii
(komputery, informatyka, roboty, biotechnologia, nowe materiały), lecz przez
„firmy przedsiębiorcze”, tj. takie, które tworzyły nowe rynki i nowego
klienta. Ponad 75% tych firm to firmy niskiej technologii (restauracje,
producenci odzieży damskiej, zakłady opieki zdrowotnej, sieć zakładów
fryzjerskich, sieć gabinetów dentystycznych, producenci ręcznych narzędzi,
firmy usług finansowych i inne). Rozwój gospodarki następuje nie tylko w
sektorze usług: ponad połowa najszybciej wzrastających firm to firmy
produkcyjne. Tym, co łączy firmy najszybciej rozwijające się nie jest ani
wysoka technologia, ani sektor (np. usługi), lecz przedsiębiorczość kreowana
przez zarządzanie przedsiębiorcze. Etap rozwoju przedsiębiorczego
gospodarki wraz z jej globalizacją osiągnięto w USA w połowie lat 70. W
latach 80. zjawisko wystąpiło w Japonii, a obecnie jest zauważane w Europie
[za Routers w Gazecie Wyborczej z dn. 13.12.99.]. W ciągu 38 lat (od
1948r) dochód narodowy USA wzrastał 3,2% rocznie. Z badań (1987r)
wynika, że do tego wzrostu przyczyniły się czynniki produkcji w
następującej wielkości [55]:
• ziemia 0%;
• kapitał 0,9%;
• praca 2,3%, a w tym: 0,9% stanowił wzrost wydajności pracy, 0,4%
wskutek wzrostu wykształcenia i 1,0% na skutek innowacji i postępu
technicznego (ogólnie przedsiębiorczości).
Interesujące jest zapoznanie się z miejscem polskich przedsiębiorstw w
kontekście przedstawionych etapów rozwoju organizacji, wykorzystując te
same kryteria do oceny etapu rozwoju naszej gospodarki.
W okresie powojennym, przez 40 lat funkcjonowania polskich
przedsiębiorstw w warunkach scentralizowanego systemu nakazoworozdzielczego, zorientowany był do wewnątrz przedsiębiorstw i koncentrował
się na produkcyjnych problemach bieżących. W ciągu tych wielu lat takiej
sytuacji wykształciła się produkcyjna mentalność kierownictwa i załogi,
Organizacje stosowały proste strategie ekspansji ilościowej. W okresie tym
przedsiębiorstwa nie zajmowały dostosowywaniem produkcji do potrzeb
klienta, gdyż, operując w warunkach permanentnych niedoborów, dyktowały
warunki konsumentom, kreując rynek producenta. Nawet niewielka część
tych firm, które operowała na rynkach międzynarodowych funkcjonowała na
podobnych zasadach. Wpływ otoczenia na organizacje był bardzo silny, co
wynikało z samej istoty socjalistycznego systemu gospodarowania. A więc,
można stwierdzić, że w okresie powojennego czterdziestolecia
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
73
przedsiębiorstwa polskie znajdowały się na pierwszym (produkcyjnym) etapie
rozwoju przedsiębiorstw.
Po 1 stycznia 1990 roku warunki otoczenia przedsiębiorstw w gospodarce
Polski zasadniczo się zmieniły. Od tego momentu zaczął się proces
przechodzenia do gospodarki rynkowej. Uwolnienie cen oraz otwarcie
gospodarki spowodowało zrównoważenie rynku; popyt na większość
towarów zmniejszył się znacząco oraz zróżnicował. Wpływy rządu oraz
organizacji politycznych i społecznych zostały zredukowane. Coraz więcej
przedsiębiorstw działa na rynkach światowych. Uważa się, że warunki
otoczenia odpowiadają w chwili obecnej drugiemu etapowi (masowego
marketingu) rozwoju.
W odróżnieniu od otoczenia, sytuacja organizacji jest wyraźnie
zróżnicowana. Można wyróżnić pięć grup przedsiębiorstw [109 s. 61-64]:
1) przedsiębiorstwa państwowe,
2) przedsiębiorstwa państwowe skomercjalizowane,
3) przedsiębiorstwa państwowe sprywatyzowane,
4) nowopowstałe przedsiębiorstwa prywatne,
5) przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego.
Ogólnie można stwierdzić, że te przedsiębiorstwa, które przeszły do
drugiego etapu osiągają sukcesy, a te, które tego nie uczyniły przynoszą
straty. Generalnie system zarządzania przedsiębiorstw państwowych i
skomercjalizowanych ciągle jeszcze tkwi w okresie przejściowym z etapu
pierwszego do drugiego (w skrajnym wypadku może to być jeszcze pierwszy
okres, ale jest to mało prawdopodobne, bowiem istnienie organizacji o
orientacji produkcyjnej nie ma prawa bytu w obecnych warunkach otoczenia i
na pewno nie „przeżyje” tego okresu).
Sprywatyzowane przedsiębiorstwa państwowe znajdują się na początku
drugiego (marketingowego) etapu rozwoju. Warunkiem ich powodzenia jest
zatrudnienie zarządów dysponujących nowoczesną wiedzą o zarządzaniu
oraz odpowiednim doświadczeniem, które jest w wielu przypadkach
nieodzowne do efektywnego zarządzania. Bariera zarządzania nie może być
szybko pokonana ponieważ system zarządzania organizacji charakteryzuje się
określoną inercją (bezwładnością), a nawet oporem przeciwko zmianom
(zgodnie z twierdzeniem: „przecież jest dobrze, więc po co zmieniać”).
Myślenie tymi kategoriami dowodzi niezrozumienia podstawowych
imperatywów rozwoju w chwili obecnej, a implicite – ograniczenia w
pojmowaniu świata (otoczenia).
Nowopowstałe firmy prywatne odpowiadają w większości drugiemu
etapowi rozwoju (z różnym stopniem zaawansowania). Istnieją w tej grupie,
choć są to nieliczne przypadki, przedsiębiorstwa o orientacji globalnej, a
także przedsiębiorczej. Firmy te powstały na bazie rynkowych pomysłów, są
więc dobrze osadzone w otoczeniu rynkowym. Wykazują się wysoką
74
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
elastycznością w dostosowywaniu do zmian rynku.
Piąta grupa przedsiębiorstw (z udziałem kapitału zagranicznego) w
znacznej części odpowiada warunkom otoczenia globalnego, operując na
rynkach światowych i konkurując w skali globalnej.
Z opisu tego widać, dystans (ogólnie dwóch etapów – marketingu
masowego charakteryzującego się strategią integracji pionowej i etapu
totalnego marketingu, w którym dominowała strategia dywersyfikacji,
obecnie krytykowana), który większość polskich firm dzieli od firm na
światowej skali rozwoju przedsiębiorstw.
Otwarcie gospodarki na świat (integracja z Unią Europejską) niesie
wielkie wyzwania dla menedżerów zarządzających polskimi firmami.
Muszą
oni
zapewnić
konkurencyjność
(wyrobów)
polskich
przedsiębiorstw dostosowując się do otoczenia charakteryzującego się
konkurencją (dużych) przedsiębiorstw o orientacji globalnej (strategia
globalna) lub/i w przypadku firm mniejszych o orientacji
przedsiębiorczej (strategia przedsiębiorcza).
Polskie organizacje mają bardzo krótki okres (10 lat) czasu na
dostosowanie się do poziomu światowego, zważywszy, że okres drugiego i
trzeciego etapu w gospodarce trwał około trzydziestu lat. Z analizy tej
wynika jednoznacznie, iż bez zasadniczych zmian strategii, struktur
zarządzania i (przede wszystkim) mentalności w firmach nie będzie
możliwe dostosowanie się polskich przedsiębiorstw do istniejących
obecnie i w niedalekiej przyszłości warunków.
B). Strategia konkurencji (strategia SJO, II poziomu)
Zarządzanie strategicznego na II poziomie dotyczy Strategicznych
Jednostek Organizacyjnych i obejmuje strategię konkurencji, czyli walki
między firmami o konsumenta. Zarządzanie na tym poziomie jest realizowane
przez zarządy poszczególnych jednostek organizacyjnych (strategicznych,
segmenty korporacji) i zarządy firm wyspecjalizowanych. Problemy, którymi
zajmuje się strategia konkurencji obejmują pytania nr 11-20 z rozdziału III.1.
Strategia konkurencji jest długofalową koncepcją polegającą na wyborze
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
75
zachowania się firmy wobec konkurentów, wyborze bazy (podstawy)
konkurowania oraz konkretnych źródeł przewagi konkurencyjnej. W jej
ramach realizowana jest operacyjna (funkcjonalna) strategia konkurencji, tj.
podejmowane są kolejne skoordynowane działania w określonych okresach.
W tych działaniach można wyróżnić akcje ofensywne oraz defensywne, które
wynikają z ogólnej strategii (ekspansji) oraz uwarunkowane są przez
istniejącą sytuację, w tym ocenę możliwej reakcji konkurentów.
Strategia konkurencji korporacji (firmy zdywersyfikowanej) różni się od
strategii firmy (wyspecjalizowanej). Firma wyspecjalizowana w procesie
konkurencji nie może liczyć na wsparcie ze strony innych jednostek
organizacyjnych, co jest domeną korporacji.
Organizacje budują swoją przewagę w każdym wymiarze tylko i wyłącznie
w wyniku działań prowadzących do przewagi konkurencyjnej postrzeganej
przez odbiorców (konsumentów). Uzyskanie przewagi nad konkurentami w
oczach klientów, to zapewnienie firmie stalego dochodu. Można ją uzyskać w
czterech zasadniczych kategoriach:
1) jakości produktu,
2) ceny,
3) jakości systemu obsługi,
4) renomy firmy.
Odbiorca porównuje produkt w tych kategoriach i wybiera ten, który
najlepiej odpowiada systemowi jego wartosci. Strategie związane z tymi
kategoriami (najniższych cen, jakosci produktu, jakosci obsługi, renomy
firmy) rzadko występują w czystej postaci. Zwykle są ich kombinacją,
zróżnicowaną dodatkowo wewnątrz poszczególnych kategorii, bazując np.
tylko na wybranych elementach jakościowych produktu (nie wszystkich) lub/i
na wybranych działaniach w dziedzinie obsługi itd.
Różnorodność podziału strategii konkurencji znacznie utrudnia ich
prezentację. Warto jednak przytoczyć chociaż pokrótce niektóre jej typy,
gdyż posiadają duży walor poznawczy. Ogólny podział wyboru strategii
konkurencji firmy można przedstawić na poniższym rysunku [73 s. 65-68]:
Pewność informacji z otoczenia
Pewność
Słaba
Zależność
od
Niepewność
Strategia
(orientacja)
produktowa
(monopole)
Strategia
technokratyczna
(organizacje
non-proft)
Strategia
biurokrytczna
(administracja
STRATEGIA
76
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
otoczenia
Silna
Orientacja marketingowa
1. Gdzie powinniśmy konkurować? Na których rynkach oraz w jakich
segmentach powinniśmy skoncentrować nasze wysiłki? (Skąd się biorą
nasze pieniądze?)
2. Jakimi produktami powinniśmy konkurować? (Co myślą nasi klienci?)
3. W jaki sposób zdołamy osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną
(sustainable competitive advantage) na wybranych rynkach? (Jak budować
długoterminową wartość i zwiększyć zyski?)
Rys. 32. Typy strategii organizacji.
Źródło: Kaczmarek B., Sikorski Cz. “Podstawy zarządzania. Zachowania organizacji”
Łódź 1998, s.65-68
Pomocna w opracowaniu strategii konkurencji może być ogólna typologia
tej strategii zaproponowana przez K. Obłoja [100 s. 269]. Przedstawia on
podział strategii konkurencji na strategie lateralne (równoległe) i liniowe w
oparciu o poglądy szkoły zasobów i koncepcji przewagi konkurencyjnej
wynikającej z kompetencji firmy.
Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę strategiczną można
budować albo na jakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub na czynniku
sukcesu w branży (tak jak sugerował to Ohmae), albo też na wielu zasobach i
umiejętnościach jednocześnie. Może więc istnieć przewaga strategiczna
skoncentrowana rezydująca w jakimś konkretnym aspekcie działalności, np.
niskich kosztach robocizny, lokalizacji sklepu, baru itp., ogólnie mówiąc
wykorzystująca jakiś zasób organizacji. Przewaga rozproszona polega na
tworzeniu efektu (np. szybkości działania, niskich kosztów, jakości wyrobów,
dobrej obsługi), który pojawia się w całym systemie (łańcuchu)
organizacyjnym.
Przewaga strategiczna
skoncentrowana
rozproszona
Strategia frontalnego
ataku:
• ciągła restrukturyzacja
• przywództwo kosztowe
Strategia omijania
konkurencji:
• innowacyjność w firmie
• (dyferencjacja)
• porozumienia z rywalami
77
ataku
konkurencji
zaspokajania
potrzeb
Strategia
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Strategia zdobywania
rynku:
• koncentracja
• penetracja rynku
• rozwój rynku
• rozwój produktu
• inwestycje (pośrednie i
bezpośrednie)
Strategia tworzenia
nowego rynku:
• dywersyfikacja (pokrewna
lub niepokrewna)
• resegmentacja
• inwestycje w B&R
Rys. 33. Macierz strategii sukcesu rynkowego [opr. wł.]
Drugi fundamentalny wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii.
Generalnie strategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom, albo
nastawiona na nabywcę. W pierwszym przypadku strategię opracowuje się,
aby uderzyć w słabe strony konkurentów i wykorzystać siły firmy. Istotą
strategii jest frontalny atak na konkurencję. W drugim przypadku strategię tak
opracowuje się, aby odróżnić się od konkurencji i jednocześnie
zmaksymalizować satysfakcję odbiorców, w pełni zaspokajając ich
najskrytsze oczekiwania. Typowe strategie mają w sobie oba komponenty;
ataku konkurencji i zaspokajania potrzeb odbiorcy. Ważne jest jednak to, co
jest dla firmy motywem pierwotnym i wiodącym. Ze skrzyżowania tych
dwóch wymiarów powstaje macierz, którą tworzą cztery strategie sukcesu
rynkowego: dwie liniowe (skoncentrowane), których istota polega na lepszym
wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje i dwie lateralne (rozproszone),
których istota polega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej
niż wszyscy konkurenci.
Przedstawiony sposób podejścia do strategii łączy najlepsze elementy
japońskiej i amerykańskiej koncepcji strategii. Firmy japońskie najczęściej
tworzą rozproszoną przewagę strategiczną (trudną do wykrycia i
naśladowania) i rozpoczynają od zaspokajania potrzeb odbiorców, aby
następnie frontalnie zaatakować tradycyjnych liderów rynku. Firmy
amerykańskie przechodzą od najprostszego modelu strategii, tzn.
Skoncentrowanej przewagi strategicznej i atakowania konkurencji, do
78
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
zaspokajania potrzeb nabywców w miarę, jak rynek staje się bardziej złożony,
a rywalizacja zaostrza.
Strategie konkurencji można podzielić także ze względu na rodzaj
konkurentów, przeciw którym jest skierowana. Wykorzystując model „pięciu
sił” Portera są to:
1) strategie konkurencji w sektorze,
2) strategie konkurencji przeciw nowym wejściom,
3) strategie przeciw substytutom,
4) strategie przeciw dostawcom,
5) strategie przeciw odbiorcom.
Warunki konkurencji znajdują się pod silnym wpływem fazy cyklu życia
sektora. Można mówić o metodach konkurencji (strategiach) w różnych
okresach życia sektora i odpowiadających im strategiach: narodzinach,
rozwoju, dojrzałych i schyłkowych. W fazie narodzin sektora występuje z
reguły sytuacja, w której liczba producentów jest niewielka, produkt jest
zróżnicowany, bariery wejścia są niewysokie - występuje konkurencja
monopolistyczna. W fazie rozwoju, gdy produkt jest zaakceptowany przez
rynek, ilość firm na rynku jest duża, produkt jest zróżnicowany, bariery
wejścia dość wysokie, a konkurencja odbywa się metodami cenowymi i
niecenowymi. W fazie dojrzałości sektora, w wyniku ostrej walki
konkurencyjnej w fazie wzrostu, kształtuje się oligopol, a więc stabilny układ
niewielkiej liczby firm wytwarzających wyroby identyczne bądź
zróżnicowane, konkurujących metodami niecenowymi. Struktura taka
(oligoplistyczna) utrzymuje się także w fazie schyłkowej życia sektora.
W zależności od zakresu konkurencji wyróżnia się strategie konkurencji w
warunkach globalnych oraz krajowych.
Jedną z propozycji jest koncepcja M. Portera podziału sektorów z uwagi na
koncentrację (rozproszonych i skoncentrowanych) oraz ze względu na stopień
podatności na konkurencję międzynarodową (sektory globalne i nieglobalne).
Sektory rozproszone (fragmented industries) to gałęzie gospodarki, które
składają się z dużej liczby małych i średnich przedsiębiorstw, z których żadne
nie ma znaczącego udziału w rynku i nie może silnie oddziaływać na wyniki
całego sektora. Wytwarzają produkty zróżnicowane lub identyczne;
występują w tych dziedzinach, gdzie nie występują korzyści skali produkcji,
koszty transportu są wysokie, niskie bariery wejścia, różnorodne potrzeby
rynku, specjalne cechy produktu, szczególne znaczenie nabiera fakt ścisłego
lokalnego nadzoru, lokalnej reputacji i miejscowych kontaktów, np. w USA
są to m.in. przemysł wędliniarski, ( udział w rynku 8 największych firm w
1972 r. wynosił 26%), drobiarski (26%), produkcja mleka (26%), koszul
(31%), sukni damskich (18%) itd. Sektory rozproszone tworzą rynki o
konkurencji monopolistycznej oraz lokalne rynki oligopolistyczne, ale także
mogą występować rynki o innych zakresach (obszarach). Skuteczna strategia
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
79
w takich sektora polegać powinna na specjalizacji firmy w ściśle określonej
grupie wyrobów, specjalizacji według rodzaju klientów lub rodzaju
zamówień, czy koncentracji na określonym rynku geograficznym. Można też
zwiększać wartość dodaną oferując dodatkowe usługi klientom. W zakresie
obniżki kosztów, korzystna jest budowa i uruchamianie typowych jednostek
produkcyjnych lub usługowych [109 s. 186].
Sektory globalne są to branże, w których sytuacja strategiczna
konkurentów na podstawowych rynkach regionalnych lub krajowych zależy
w znacznym stopniu od ich ogólnej sytuacji w skali światowej. Konkurencja
w sektorach globalnych wymaga skoordynowanego konkurowania w skali
światowej. Nie każda więc firma międzynarodowa konkuruje w skali
międzynarodowej. O globalnym charakterze sektora decydują względy
strategiczne organizacji.
Konkurować można w oparciu o własne zasoby (strategia indywidualna)
bądź wchodząc w określone układy kooperacyjne (strategia kooperacyjna
konkurencji).
Punktem wyjścia opracowania strategii konkurencji jest wybór bazy
(podstawy), na której firma będzie prowadzić walkę konkurencyjną.
Wykorzystując model konkurencji M. Portera („pięciu sił”) można
wyróżnić dwie strategie podstawowe (ogólne - generic strategies) w celu
uzyskania przewagi konkurencyjnej:
1. przywództwo kosztowe (cost leadership),
2. dyferencjacja (differentiation),
Powyższe ogólne strategie można uzupełnić o strategię koncentracji
(focus) na jednym lub kilku rynkach, która ma dwa warianty:
przywództwo kosztowe na wybranych segmentach oraz przywództwo w
zakresie dyferencjacji na wybranych segmentach.
Po określeniu ogólnej strategii konkurencji (wyboru bazy
konkurencji), które mogą być i są wspólne dla wielu firm, należy
sprecyzować szczegółowe strategie konkurencji. Przestrzegać należy
zasad:
• największe dostosowanie do silnych stron (wyróżniających zdolności
i/lub zasobów);
• największa trudność naśladowania strategii przez konkurentów;
• możliwość utrzymania wybranej strategii przez dłuższy czas;
• możliwość wprowadzenia wybranej strategii w życie (realność
strategii).
Strategie szczegółowe, bazujące na przywództwie kosztowym lub
dyferencjacji mogą występować w niezliczonej ilości wariantów
(teoretycznie w takiej ilości, ile cech charakterystycznych posiada dany
80
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
wyrób), ale strategia musi być unikalna tzn. taka, której nie stosuje nikt z
konkurentów i trudna do naśladowania (w dłuższym okresie niestety nie
jest to możliwe). Wybierając strategie szczegółowe należy mieć na względzie
tzw. stopnie swobody strategii – strategic degrees of freedom [82 s. 256],
zwłaszcza przy udoskonalaniu produktu, nie traktując problemu zbyt wąsko
ani naśladowczo. Jeżeli jakiś artykuł trzeba poprawić to należy iść w kierunku
pogłębienia jego efektów użytkowych – w cechach ważnych dla konsumenta.
Przykładowo, potencjalny klient zainteresowany zakupem dużej ilości energii
elektrycznej posiada inne preferencje niż domowy użytkownik. W przypadku
jednego i drugiego segmentu konsumentów zasadniczą rolę odgrywa cena
zakupu, jednak dla dużego nabywcy istotne znaczenia ma również pewność
dostaw i jakość energii (np. możliwość chwilowego przekroczenia mocy);
należy wówczas budować taką strategię wyprzedzając konkurencję w
działaniach powiększających udział w rynku przede wszystkim przez
innowacje (strategie, które nie są stosowane jeszcze przez konkurentów), np.
podpisanie odpowiednich umów o współpracy z wytwórcami lub
dystrybutorami energii elektrycznej, aby zapewnić rezerwę sprzedawanej
mocy odbiorcom (niezawodność w dostawach) lub wprowadzenie łatwego
systemu rozliczeń z klientem (skomplikowany system odstrasza
potencjalnych klientów z poza branży). Określenie preferencji klientów w
zakresie produktu (badanie marketingowe), jak również twórcze (kreatywne)
zachowanie menedżerów jest nieodzownym elementem każdej innowacji.
Skupienie się tylko na tym co robią rywale nie jest racjonalnym
podejściem do rynku i nasila walkę konkurencyjną.
Przywództwo kosztowe i dyferencjacja dążą do uzyskania przewagi
konkurencyjnej w szerokim zakresie rynku oraz przemysłu, natomiast
strategie koncentracji dążą do przewagi kosztowej lub odróżnienia się w
wąskim segmencie rynku.
Przywództwo kosztowe polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród
konkurentów, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów, co pozwala
bardzo skutecznie konkurować, oferując produkty po najniższej cenie.
Zwykle taki poziom kosztów jest osiągany przez kilka firm, które w ten
sposób tworzą układ oligopolistyczny. Przywództwo kosztowe jest
uznawane przez wielu badaczy za podstawową strategię rozwoju w
przypadku ekspansji bazującej na rozwoju istniejących produktów.
Koszty postrzegane są jako obszar krytyczny, zatem sterowanie nimi
powinno być przedmiotem specjalnych koncepcji strategicznych.
Racjonalizacja kosztów i wynikająca z niej przewaga kosztowa jest
przede wszystkim uwarunkowana przez wybór technologii, ale także
przez dostęp do tanich surowców i materiałów (np. przez pionową
integrację) oraz takie czynniki jak organizacja, dobór kwalifikacji
zatrudnionych, wykorzystanie zdolności produkcyjnej. Strategia
przywództwa kosztowego nie jest oczywiście strategią trywialną. Po
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
81
pierwsze, stwierdzenie, czy dana firma ma szansę osiągnąć minimalne koszty
branży, jest bardzo trudna i wymaga wielu skomplikowanych analiz;
odpowiedź na to pytanie ma wymiar zdecydowanie strategiczny. Po drugie,
osiągnięcie minimalnych kosztów w branży wymaga skoncentrowania sił i
środków (obniżka kosztów związana jest z określonymi nakładami) firmy na
tym przedsięwzięciu. Należy zauważyć, że przywództwo kosztowe stanowi
bardzo wąską bazę przewagi kosztowej – z reguły tylko dwie trzy firmy w
sektorze mogą pozwolić sobie na wprowadzanie tej strategii.
Dyferencjacja polega na pozytywnym odróżnieniu się od rywali w cechach
ważnych dla odbiorców np. produkt, system sprzedaży, system obsługi.
Strategia dyferencjacji polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną
firmę od innych; firma stara się być unikalną w cechach wartościowych dla
odbiorców. W zakresie produktu dotyczyć to może np. niezawodności czy
trwałości wyrobu, a w zakresie sprzedaży - powszechnej i łatwej dostępności,
a w serwisie - rozbudowanej sieci obsługi, dostępności części zamiennych,
szybkiej konserwacji i naprawach. Dyferencjacja daje bardzo duże
możliwości osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Zróżnicowanie wymaga poniesienia dodatkowych kosztów, wzrost ten
kompensowany jest z nadwyżką przez wyższą cenę, jaką uzyskuje taka
unikalna firma. Ważną odmianą dyferencjacji jest przewaga konkurencyjna
wynikająca z zastosowania przewagi czasowej.
Dwie strategie bazowe, tj. przywództwo kosztowe oraz dyferencjacja,
powinny być wybierane alternatywnie. Aby osiągnąć sukces, należy
wybrać jedną z tych strategii. Dążenie do realizacji obu, wynikających z
niezdecydowania kierownictwa, powoduje z reguły utknięcie w środku,
niepełne i nieefektywne wdrożenie z niech [109 s. 66]. Przywództwo
kosztowe prowadzi na ogół do standaryzacji produktu, a więc w kierunku
przeciwnym niż dyferencjacja; z kolei dyferencjacja prowadzi do wzrostu
kosztów. Są to więc strategie sprzeczne i bardzo rzadki jest przypadek
osiągnięcia przez firmę przywództwa kosztowego oraz dyferencjacji (ale
możliwy, czego przykładem są osiągnięcia firm japońskich).
Wybór strategii bazowych jest determinowany głównie przez wielkość
firmy, dostęp do zasobów, warunki przemysłu i konkurencji. Duże firmy,
działające w przemysłach i posiadające wystarczający dostęp do
unikalnych źródeł przewagi kosztowej (tj. takich które nie mogą być
naśladowane przez konkurentów), np. unikalna technologia (chroniona
patentem), dostęp do tańszych niż rywale źródeł surowców (integracja
pionowa, wieloletnie umowy), korzystne położenie (względem dostawców
lub/i odbiorców), efekty skali, wyróżniające zdolności (umiejętności)
konkurują przede wszystkim na bazie przywództwa kosztowego i w
mniejszym stopniu – dyferencjacji. Na stosowanie strategii przywództwa
kosztowego może pozwolić sobie duża, dobrze zorganizowana firma
dysponująca dużymi zasobami finansowymi (wysokie nakłady na
82
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
badania, efekty skali, i doświadczenia, integracja pionowa. Stosowanie
strategia dyferencjacji, np. wyraźnego odróżnienia się w jakości
produktu, prowadzi także do istotnego wzrostu kosztów, a więc i ceny,
czyli zmniejsza liczbę odbiorców. Można mówić wtedy o strategii
koncentracji na wybranym segmencie rynku.
Mniejsze firmy na ogół realizują strategie koncentracji oraz
dyferencjacji [109 s. 232-235]. Strategie małych firm (wyspecjalizowanych)
są zorientowane - na ogół - na (lojalność) klientów, starają się wzmocnić
swoją pozycję konkurencyjną i - o ile się ona powiedzie - na jej podstawie
budować strategię wzrostu. Mała firma działa zwykle na rynku lokalnym (w
niszy rynkowej), w warunkach niewielkiej konkurencji. Wyjście poza ten
rynek powoduje zetknięcie z szerszą konkurencją. Osiągnięcie i utrzymanie
przewagi konkurencyjnej poza rynkiem lokalnym stwarza warunki do
przekształcenia się w firmę średnią, a następnie w dużą.
Wybór strategii konkurencji następuje - analogicznie jak strategii ekspansji
- w oparciu o rezultaty analizy, która koncentruje się na analizie otoczenia
konkurencyjnego, które należy rozbić na trzy segmenty:
1. analiza sektora, jako całości (analiza atrakcyjności inwestycyjnej
branży),
2. analiza wewnętrznej struktury sektora (wydzielenie grup strategicznych,
tj. takich przedsiębiorstw, które stosują taką samą strategię),
3. analiza reakcji konkurentów (wewnątrz danej grupy).
Oprócz analizy otoczenia konkurencyjnego należy dokonać analizy firmy.
Do metod powyższych analiz zaliczają się metody: „pięciu sił” M. Portera,
mapy grup strategicznych, punktowej oceny mocnych i słabych stron
organizacji, Kluczowych Czynników Sukcesu, analiza łańcucha wartości itd.
Teoria ekonomii proponuje cztery (dobrze opracowane teoretycznie)
modele konkurencyjne:
1. Rynek o konkurencji doskonałej. Głównymi cechami tego rynku są:
• istnienie na rynku wielu producentów (sprzedawców), przy czym żaden nie
ma wpływu na cenę,
• wszyscy producenci wytwarzają i sprzedają wyroby jednorodne, co
oznacza, że nie istnieje efekt dyferencjacji,
• każde przedsiębiorstwo wytwarza jeden produkt (nie ma przedsiębiorstw
zdywersyfikowanych),
• bariery wejścia i wyjścia są minimalne, co oznacza swobodę zmiany
sektora,
• na rynku jest wielu konsumentów, z których żaden nie ma wpływu na cenę,
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
83
• decyzje producentów i konsumentów są niezależne
Przedsiębiorstwa dążą do maksymalizacji zysku (co zostaje osiągnięte przy
produkcji, w którym utarg krańcowy zrównuje się z kosztem krańcowym).
2. Czysty monopol. Oznacza on strukturę o następujących cechach:
• na rynku występuje tylko jeden producent, sprzedawca),
• nie istnieją bliskie substytuty wytwarzanego produktu,
• bariery wejścia są bardzo wysokie,
• monopolista jest cenotwórcą.
Podwyższanie ceny nie może odbywać się bez ograniczeń, gdyż
konsumenci sięgną do dalszych substytutów. Monopolista maksymalizuje
zysk, jak w konkurencji doskonałej.
3. Rynek o konkurencji monopolistycznej (autorstwa E. Chamberlin).
Odznacza się on następującymi cechami:
• na rynku operuje wielu konkurentów,
• wytwarzają oni wyroby różniące się w niewielkim stopniu (bliskie
substytuty),
• elastyczność cenowa nie jest wysoka, ze względu na lojalność klientów
poszczególnych firm,
• wejście na rynek jest możliwe, ale wymaga pokonania pewnych barier
wejścia.
Przeważa pozacenowa metoda konkurencji. Każda firma posiada częściową
siłę monopolu: może ustalić cenę wyższą aniżeli w warunkach konkurencji
doskonałej, ale nie nadmiernie, gdyż istnieją bliskie substytuty np. rynek
odzieży, papieru, długopisów.
4. Rynek o strukturze oligopolu. Rynek ten posiada następujące cechy:
• na rynku operuje dwóch do kilkunastu producentów,
• przedsiębiorstwa oligopolu produkują identyczny produkt (np. stal),
• bariery wyjścia są relatywnie wysokie,
• istnieje silna współzależność między uczestnikami oligopolu, głównie w
kwestii decyzji cenowych,
• przeważającą metodą konkurencji jest metoda niecenowa.
Obecnie oligopolu występują w większości branż przemysłu, tam gdzie
poziom koncentracji produkcji jest wysoki. W tym typie konkurencji istniej
zwykle przywódca cenowy (zwykle ma również największy udział w rynku
i najniższe koszty). Wewnątrz oligopolu firmy rzadko konkurują cenowo,
gdyż jest ona niekorzystna dla wszystkich uczestników: obniża bariery
wejścia, zwiększa zagrożenie substytutami, osłabia siłę ekonomiczną firm.
84
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Firmy konkurują jakością produktu, liczbą modeli, wzornictwem,
opakowaniem, metodami sprzedaży i reklamy, metodami obsługi
posprzedażnej i marką (efekt dyferencjacji). Silna współzależności
sprawiają, iż każda akcja każdej firmy wywołuje określoną reakcję
pozostałych firm oligopolu. Decyzja o określonej akcji musi być
poprzedzona analizą reakcji, jakie wywoła (przewidująca kontrreakcję).
Obecnie, w wyniku procesu intensywnego umiędzynarodowiania
gospodarek państw oraz samych przedsiębiorstw obserwuje się powstanie
konkurencji globalnej (powszechnymi strategiami rozwoju są strategie
kooperacyjne), co istotnie zmienia zasady konkurencji. Przedstawione modele
muszą więc zostać uzupełnione i rozszerzone.
Odpowiedź na pytanie, dlaczego jedne kraje zdobywają i utrzymują silną
pozycję na rynku światowym, stanowi jednocześnie punkt wyjścia do
określenia determinant, warunkujących ich przewagę konkurencyjną. M.
Porter [port] jest autorem kompleksowej, szeroko akceptowanej współcześnie
teorii w tym temacie. Zdaniem tego wybitnego ekonomisty
konkurencyjność międzynarodowa (gospodarki jako całości) powinna
być kojarzona z wydajnością zatrudnionych zasobów (np. pracy i
kapitału), a w ujęciu dynamicznym - zdolnością do wprowadzania
innowacji. Porter zastępuje tradycyjną kategorię wyposażania w czynniki
wytwórcze, zdolnością gospodarki do ich tworzenia. Wzrost wydajności,
stymulowany tworzeniem i wchłanianiem innowacji, można bowiem
współcześnie utożsamiać z kreacją (wytwarzaniem) czynników
wytwórczych. Wydajność definiowana jest zazwyczaj jako wartość produkcji
wytwarzanej przez jednostkę pracy lub kapitału i zależy od jakości i cech
produktu oraz od efektywności produkcji. Przy braku konkurencji
międzynarodowej, poziom wydajności gospodarki narodowej mógłby być
niezależny od zmian wydajności w innych krajach, ale z uwagi na
istniejącą wymianę międzynarodową, takie porównania wydajności
gospodarek występują, przyczyniając się do eliminacji słabo wydajnych
gałęzi przemysłu. Natomiast sektory, w których przedsiębiorstwa mogą
być bardziej wydajne niż konkurenci, dalej się specjalizują, czyli
rozwijają się, podnosząc średni poziom wydajności w gospodarce.
Można ją przedstawić na poniższym schemacie, w układzie zwanym
„diamentem”:
strategia ,struktura
i konkurencja
na rynku
krajowym
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
uwarunkowania w
zakresie czynników
wytwórczych
85
charakter popytu
krajowego
występowanie gałęzi
pokrewnych
i wspierających
Rys. 34. Determinanty przewag konkurencyjnych krajów wg. Portera.
Źródło: Porter M.E. “ The Competitive Advantage of Nations” The Free Press, New York
1990, s. 72
Najważniejszą determinantą są uwarunkowania w zakresie czynników
wytwórczych. Mniej ważne jest wyposażenie kraju w podstawowe czynniki,
niż zdolność do ich tworzenia. Możliwości kreacji są szczególnie istotne w
odniesieniu do wysoko kwalifikowanej siły roboczej, zaplecza naukowobadawczego czy infrastruktury, w tym systemu transportu i obiegu
informacji (można je podzielić na podstawowe i zaawansowane lub ogólne i
wyspecjalizowane).
Drugą determinantą jest charakter popytu krajowego. Chodzi tu nie tylko o
absolutne rozmiary, ale o strukturę, która powinna być zbliżona do struktury
popytu rynku światowym.
Trzecim elementem systemu przewag konkurencyjnych jest istnienie w
kraju gałęzi pokrewnych i wspierających (współdziałających), które cechuje
konkurencyjność na rynku światowym (dostawcy maszyn i urządzeń,
materiałów i surowców), gwarantującą uzyskanie wysokiej jakości i
wydajności produkcji.
Czwartym, istotnym dla przewag konkurencyjnych elementem otoczenia
krajowego jest struktura rynku wewnętrznego, charakter panującej na nim
konkurencji oraz związane z nimi systemy zarządzania przedsiębiorstwami i
ich strategie. Systemy zarządzania i strategie firm różnią się znacznie w
przekroju międzynarodowym. Ma na nie wpływ wiele czynników.
Konkurencyjne na rynku światowym mogą być te przemysły, w
których działają przedsiębiorstwa mające zdolność i wolę (wewnętrzną
86
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
lub wymuszoną) wprowadzania ulepszeń i innowacji w celu kreowania i
podtrzymywania przewagi konkurencyjnej. Im więcej takich gałęzi
(sektorów) jest w gospodarce, tym silniejsza jest pozycja kraju w konkurencji
międzynarodowej. Z koncepcji Portera płynie wniosek, że źródła przewag
konkurencyjnych tkwią zarówno w samym przedsiębiorstwie jak i w jego
otoczeniu.
Autorzy G. Stalk’a, P Evans’a i L.E. Shulman’a [133] przedstawiają
ciekawą analizę historyczną strategii konkurencji firm japońskich po drugiej
wojnie światowej. Stwierdzili oni, iż po drugiej wojnie światowej podstawą
konkurowania przedsiębiorstw japońskich były niskie koszty pracy. Jednak na
skutek negatywnych zmian w otoczeniu (wysoka inflacja i spadek wartości
jena) ta baza konkurencji przestała przynosić efekty. Na początku lat
sześćdziesiątych czołowe firmy japońskie zmieniły przestawiły się na inne
źródło przewagi konkurencyjnej (nazywane jako skupione zakłady – focused
factories): specjalizację, skupiając się na wąskim zestawie asortymentów. W
latach siedemdziesiątych przedsiębiorstwa japońskie wdrożyły nową bazę
konkurencji. Było ono optymalnym połączeniem różnorodności i skali
produkcji możliwa bez większych nakładów dzięki wprowadzeniu
elastycznych systemów produkcji (flexible factory). Na początku lat
osiemdziesiątych firmy japońskie postawiły na nowe źródło przewagi
konkurencyjnej, mianowicie na redukcję czasu realizacji procesów
produkcyjnych, projektowych, sprzedaży, serwisu oraz procesów zarządzania
(time-based). Taka strategia owocuje w większej różnorodności produktów,
wyższej ich jakości, niższej cenie, szybszym pojawianiu się nowych modeli,
krótszym czasie obsługi. Prowadzi więc do wyróżnienia się firmy (efekt
dyferencjacji) jak i przewagi kosztowej (przywództwo kosztowe). W latach
dziewięćdziesiątych stwierdzono, że firmy konkurują na bardziej
kompleksowej bazie. Uznano, że czas stanowi tylko jeden z elementów zmian
w logice procesu konkurencji. Nowa koncepcja polega na oparciu przewagi
konkurencyjnej zarówno na koncentracji na jednym rodzaju działalności, jak i
dywersyfikacji, przewadze jakościowej, zdolności wchodzenia do
wyłaniających się sektorów. Przedsiębiorstwo rozwija się poprzez
przenoszenie zdolności firmy do nowych regionów geograficznych i nowych
rodzajów działalności. Przedsiębiorstwa łączą efekty skali oraz elastyczności,
starając się wygrać konkurencję przez większą szybkość reagowania na
potrzeby klientów i wykorzystania nowych pomysłów, zdolność do
jednoczesnego dostosowywania się do wielu różnych rodzajów otocznia,
zdolność do nowych idei i wykorzystania istniejących do tworzenia nowych
wartości. Ta zasada została określona jako konkurowanie na bazię zdolności
firmy. Konkluzją powyższego przeglądu jest spostrzeżenie mówiące, że
strategie niskich kosztów pracy, skali produkcji i specjalizacji są
tradycyjnymi strategiami, natomiast bazujące na różnorodności, przewadze
czasowej oraz zdolności firmy – strategiami nowoczesnymi [109 s. 200].
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
87
Porównanie przedstawionej analizy z podobną dotyczącą Polski (rozdział
III.2.A.) ujawnia, jak różne były drogi rozwoju tych gospodarek i jak wielkie
występują między nimi różnice.
Model strategii (konkurencji) Portera podkreśla możliwość budowy
strategii (przedstawiając bazy konkurencji, strategie ogólne – generic
strategies) w oparciu o istniejące w firmie zdolności i zasoby. Podejście
zasobowe obecnie jest w dalszym ciągu rozwijane, chociaż już Ansoff w
swojej koncepcji formułowania strategii mówił o profilu umiejętności firmy
(competence profile), który tworzą: sprzęt, kwalifikacje, organizacja, oraz
poziom zarządzania w poszczególnych sferach funkcjonalnych firmy.
Konfrontacja profilu umiejętności firmy oraz profilu umiejętności najlepszych
firm w danym przemyśle pozwala na określenie mocnych i słabych stron
firmy [2], a co za tym idzie możliwości konkurencji. Obecnie dużą
popularność zdobyły koncepcje kluczowych umiejętności (core
competiencies) [62] - kombinacja umiejętności technologicznych i
produkcyjnych, wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) [62]
czy rdzenia kwalifikacji firmy (core skills) [121] lub też kluczowych
zdolności (core capabilities) autorstwa G. Stalk’a, P Evans’a i L.E.
Shulman’a [133].
W tej chwili, w nauce organizacji i zarządzaniu panuje przekonanie, że
tylko wyróżniające zdolności i umiejętności firmy, wynikające z jej
kultury, reputacji, struktury, innowacyjności mogą być uważane jako
źródło konkurencji (zwłaszcza w aspekcie konkurencji globalnej i
konkurencji w oparciu o zarządzanie przedsiębiorcze).
Każda firma powinna stawiać sobie pytania odnośnie posiadania
wyróżniających zdolności i umiejętności i dostosowania ich – co równie
ważne - do wybranych rynków. Duże firmy zazwyczaj posiadają jakieś
wyróżniające zdolności, bowiem w przeciwnym razie nie osiągnęłyby
swojej wielkości. Jednakże rzadko kiedy są one wynikiem świadomego
aktu tworzenia (woli). Natomiast zawsze warto (należy) tworzyć zasoby
strategiczne, które mogą być podstawą przewagi konkurencyjnej i
strategicznej. Uważa się, że wyróżniające zdolności powstają samorzutnie
na skutek wieloletniego okresu stosowania strategii i podtrzymywania
kultury firmy [76 s. 176].
Czynniki, takie jak wielkość firmy, udział (pozycja) w rynku – często
uważane za źródło przewagi konkurencyjnej – są tyko przejawami
powodzenia i jako takie, nie mogą być traktowane jako źródło tej przewagi
(są możliwe do odtworzenia). Nie znaczy to w żadnym wypadku, że czynniki
te nie powinny być wykorzystane w strategii konkurencji czy rozwoju.
Wyróżnienie źródeł konkurencji jest bardzo istotne z punktu widzenia
określenia Kluczowych Czynników Sukcesu.
W odniesieniu do projektu pomocna może być metoda procesu
formułowania strategii według [7], przedstawiona na poniższym rysunku.
88
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Określenie rynku operacyjnego
•
•
•
Segmentacja według:
grup odbiorców
regionów geograficznych
produktów
Model
Ansoffa
Model
Portera
Ustalenie programu produkcji
•
•
•
•
Orientacja produkt-rynek:
penetracja rynku
rozwój rynku
rozwój produktu
dywersyfikacja
Określenie zdolności produkcyjnych
•
•
•
Podstawowa strategia projektu:
różnicowanie
przodownictwo kosztowe
strategia koncentracji
Rys. 35. Główne elementy składowe procesu formułowania strategii.
Źródło: Behrens W., Hawranek P.M. „Poradnik przygotowania
przemysłowych studiów feasibility” United Nations Industrial Development
Organization 1991, CIM, Warszawa 1993, s.110
C). Pomiar Przewagi Strategicznej (konkurencyjnej)
Mówiąc o strategii, nieodzownym parametrem, którym posługuje się
strateg, jest przewaga. Zapewnia ona firmie czołową pozycję rynkową w
sektorze. Może ona wynikać z różnych – jak to wcześniej opisano –
przesłanek. Do pokonania konkurencji trzeba mieć przewagę konkurencyjną,
a do wygrania wyścigu strategicznego należy mieć przewagę strategiczną.
Pod tym pojęciem rozumie się przewagę konkurencyjną (w walce o klienta)
jak również zdolność firmy do rozwoju w długim okresie zarówno w
odniesieniu od konkurentów bezpośrednich (grupy strategicznej) jak i w
odniesieniu do wszystkich organizacji w gospodarce regionu, a nawet świata.
Wielkość przewagi strategicznej i konkurencyjnej – w ostateczności – zawsze
sprowadza się do wyrażenia jej w ekwiwalencie pieniężnym.
Wielkość przewagi strategicznej można mierzyć wartością wolnego
kapitału w długim okresie, który jest podstawą wszelkich działań
rozwojowych w skomercjalizowanej (rynkowej) gospodarce. Nadwyżka
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
89
wolnego kapitału powstaje w firmie tylko w rezultacie przynoszących zysk
(rentownych) poczynań organizacji. Wielkość przewagi konkurencyjnej
można mierzyć ilością klientów firmy – wielkością obsługiwanego rynku
(udziałem w rynku). W jednym i drugim przypadku istotne jest, czy firma
osiąga przewagi będąc jednocześnie firmą rentowną, a jeżeli nie to czy
działanie to jest zamierzone czy wynika z niezdolności firmy do rentownego
działania. Jeżeli firma nie jest w stanie zapewnić rentowności (zwłaszcza
dodatnich wskaźników ROA i ROE) w długim okresie to nie ma dobrych
rokowań na przyszłość. Jeśli firma dodatkowo ma kłopoty z płynnością
finansową to wtedy jest pewność, że jest źle. Prawdziwa katastrofa
organizacji jest wtedy gdy straty przewyższają kapitał własny ponieważ
wtedy dochodzi już do sytuacji, gdy Zarząd firmy powinien pod groźbą
odpowiedzialności karnej, zgłosić do sądu wniosek o jej upadłości. Pomiar
rentowności przedsiębiorstwa staje się więc zagadnieniem pierwszoplanowym
w ocenie firmy jak i każdego przedsięwzięcia.
Wybierając miernik przewagi wybieramy jednocześnie cel, do którego
trzeba dążyć, gdyż jak stwierdzili Kaplan i Norton [w 137 s. 266]: „co
mierzysz, wyznacza to co osiągasz” (what you measure is what you get).
Przewaga konkurencyjna i strategiczna organizacji, może być oceniana z
punktu widzenia odbiorców, przedsiębiorstw, całej gospodarki (rządu, która
zmierza do wzmacniania siły konkurencyjnej kraju), banków, potencjalnych
inwestorów, akcjonariuszy (właścicieli) i innych (tzw. stakeholders). Z uwagi
na to, że przewaga konkurencyjna i strategiczna jest zawsze względna, do
oceniającego należy wybór miary i punktu odniesienia. Jeżeli nie podaje się
punktu odniesienia, to naturalnym punktem odniesienia jest ostatnia firma
(prawdziwa lub hipotetyczna) w sektorze (gospodarce), której opłaca się
jeszcze w nim działać – zajmuje ostatnie miejsce na liście rankingowej
sporządzonej według przyjętych przez oceniającego kryteriów. Najczęściej
sprawdzianem są wskaźniki przedstawiające: udział w rynku i rentowność
wskaźnik zwrotu na majątku lub kapitale (ROI, ROA), które zawsze powinny
być rozpatrywane łącznie, zdolność do zaspokajania potrzeb klientów,
zdolność do odtworzenia zasobów organizacji w długim okresie, wielkość
zadłużenia, wartość (netto) firmy, wartość renomy (goodwill) firmy, wielkość
wartości dodanej6, wskaźnik bieżącej płynności, wartość przedsiębiorstwa,
Z definicji: wartość dodana (z działalności operacyjnej) jest równa różnicy między
osiągniętym przez przedsiębiorstwo przychodem ze sprzedaży (obrotem) a wartością
nakładów poniesionych na zakup dóbr i usług wytworzonych przez inne podmioty
gospodarcze. A zatem, wartość dodana jest sumą obrotu oraz pozostałych przychodów
operacyjnych, pomniejszoną o całość nakładów na materiał (towar) i energię, nakładów na
usługi obce (transportowe, sprzętowe, budowlane, remontowe) i świadczenia rzeczowe
przeznaczone dla pracowników. Tak rozumiana wartość dodana obejmuje więc w
szczególności: wynagrodzenia i świadczenia niematerialne na rzecz pracowników,
amortyzację i inne podatki i opłaty obciążające zarówno koszty jak i wynik finansowy. Z
ekonomicznego punktu widzenia pojęcie to kojarzy się z rentą ekonomiczną – nadwyżką,
6
90
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
czy też różnego rodzaju wskaźniki syntetyczne (funkcje dyskryminacji)
integrujące cząstkowe wskaźniki (Altman’a, Beermann’a, Bleier’a) mające
zastosowanie w przypadku oceny firm zagrożonych upadłością. Stosowanie
jednak pojedynczych wskaźników nie oddaje w pełni sytuacji organizacji,
dlatego też w praktyce stosuje się pewne zestawienia wskaźników.
Najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru przewagi
konkurencyjnej jest określenie rentowności firmy w zestawieniu z
udziałem w rynku. Syntetycznymi wyznacznikami pozycji konkurencyjnej
organizacji są dwa wskaźniki, które muszą być rozpatrywane zawsze łącznie,
gdyż są ze sobą ściśle powiązane:
1. Sytuację finansową firmy (jednostki organizacyjnej) oraz tendencję jej
zmian (rentowność).
2. Udział (względny) firmy (jednostki organizacyjnej) w rynku (segmencie
rynku) i tendencje zmian tego udziału na przestrzeni ostatnich 3-5 lat,
Wysoki udział w rynku (stabilny bądź rosnący) oraz dobra sytuacja
finansowa firmy (na poziomie średniej w branży lub wyższa) świadczą o
wysokiej pozycji konkurencyjnej. Niski udział w rynku, utrzymujący się
przez dłuższy czas, należy ocenić jako słabą pozycję konkurencyjną.
Natomiast rosnący udział przy pozytywnych wynikach finansowych (nawet
niższych niż przeciętne w branży) interpretuje się jako wzmocnienie pozycji
konkurencyjnej i perspektywy na osiągnięcie dobrej pozycji w sektorze. W
przypadku, jeżeli dany (nawet wysoki) udział w rynku utrzymywany jest w
rezultacie stosowania cen dumpingowych7, wówczas takiej pozycji nie można
uważać jako silnej. Rozpatrując położenie firmy w tych kategoriach stosuje
się tzw. analizę wskaźnikową.
Do wyznaczenia przewagi strategicznej warto wykorzystać pojęcie
dodanej wartości8 [76 s. 8], która koresponduje z pojęciem ekonomicznej
wartości dodanej (EVA – Economic Value Added) [122,134]. Najlepszą
miarą przewagi strategicznej jest stosunek dodanej wartości do
produkcji sprzedanej brutto (obrotu) lub netto (obrót minus materiały) i
wielkość kosztu na jednostkę obrotu (stosunek kosztu do obrotu, a więc –
de facto – udział kosztu w obrocie – wskaźnik operacyjności, chłonności
rozpatrywanego czynnika produkcji [124]). Wydaje się, że przewaga
firmy określona tym sposobem posiada wymiar najszerszy z możliwych,
przedstawiając za pomocą jednego syntetycznego wskaźnika obraz
którą uzyskuje się za wykorzystany czynnik produkcji ponad dochód transferowy [5 s.
317]. Całkowita wartość dodana firmy jest opodatkowana podatkiem VAT.
7
cena dumpingowa - cena produktu poniżej jednostkowych kosztów zmiennych.
8
dodana wartość (added value) – renta ekonomiczna, stanowiąca nadwyżkę efektów nad
wszystkimi nakładami, tj. kosztu materiałów (ziemia), robocizny (praca – siła robocza, ale
także zarządzanie, przedsiębiorczość, technologia) i wyposażenia – majątku (kapitał).
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
91
sprawności organizacji. Innym sposobem określenia przewagi jest
określenie marginesu bezpieczeństwa – kiedy ilość sprzedawanych wyrobów
leży daleko poza progiem rentowności dla tego produktu. Podejście to
wymaga podziału kosztów przedsiębiorstwa na stałe i zmienne.
Określając przewagę organizacji w aspekcie prowadzonych inwestycji poza
koniecznością obliczenia opłacalności samej inwestycji przede wszystkim w
kategoriach finansowych, należy więc wybrać kryterium ekonomiczne
według którego będzie oceniana inwestycja. Powszechnie stosowanym
miernikiem oceny zarówno przedsiębiorstwa jak i projektów inwestycyjnych
są strumienie pieniężne netto generowane przez nie. Oparcie się tylko na
badaniu wyniku finansowego (zysku) w ocenie ekonomicznej nie może
satysfakcjonować, ponieważ zysk jest kategorią ekonomiczną wyprowadzoną
z pewnych złożeń przyjętych w rachunkowości finansowej (księgowej) i nie
obejmuje wszystkich strumieni pieniężnych. Z założenia, celem każdego
podmiotu gospodarczego jest maksymalizowanie zysku właścicieli, a
sposobem jego realizacji (oceny) może być maksymalizacja środków
pieniężnych
wyznaczających
rozmiary
funduszy
nabywczych
przedsiębiorstwa (wolne środki pieniężne). Posiadanie wolnego pieniądza w
długim okresie (kapitału) jest istotą bogactwa, a jego maksymalizowanie
najbardziej generalnym celem każdej (komercyjnej) organizacji.
Zatem przewaga w ostatecznym rozrachunku jest określana w wymiarze
finansowym, czyli można firmę potraktować jak „czarną skrzynkę”,
pochłaniającą koszty i generującą wynik w oparciu o te koszty. Wszystkie
koszty w przedsiębiorstwie można sprowadzić do kosztów czynników
produkcji (ziemia, praca, kapitał), do pomiaru których się wielkości
pieniężnych, chociaż taki podejście deprecjonuje Człowieka, ale... ułatwia
wyliczenia. Nie można przy tym zapominać, że pracownicy są praźródłem
wszelkich zysków w organizacji i w oparciu o pozostałe czynniki produkcji
doprowadzają do wygenerowania korzyści dla organizacji. Skoro wszystkie
czynniki produkcji są kapitałem (posiadają wartość możliwą do wyceny w
pieniądzu) to można obliczyć korzyści jako procent (odsetek) z tego kapitału
– rozumianego jako posiadane aktywa (tj. wymaganą stopę zysku, czyli iloraz
zysk/zainwestowany kapitał w aktywach całkowitych). Zysk ten powinien
przewyższać całkowity ekonomiczny koszt tego majątku (aktywów),
wyznaczony także jako procent aktywów – w postaci rzeczywistego,
poniesionego kosztu lub tzw. kosztu utraconych możliwości. Koszt ten musi
obejmować wszystkie koszty majątku. Niekiedy koszt posiadanego majątku
mierzy się za pomocą obliczenia kosztów wszystkich zobowiązań oraz
kapitału własnego firmy – koszt uzyskania całkowitych pasywów. Gdy rynki
finansowe pozostają w stanie równowagi, wówczas rzeczywiście można
obliczyć wymaganą stopę zwrotu na aktywach, na podstawie kosztu
gromadzenia środków finansowych służących do nabycia aktywów
(całkowitych). Jak wiadomo, wszystkie zasoby finansowe firmy zgromadzone
92
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
z różnych źródeł finansują wszystkie aktywa. Mierzenie kosztu kapitału jako
średniej ważonej źródeł pochodzenia zasobów finansowych jest użyteczne,
ale nie oznacza to, że średni koszt zobowiązań i kapitału własnego jest
kosztem kapitału (majątku). Kosztem majątku jest zawsze wymagana stopa
(utraconego) zwrotu na samych aktywach, która przy upraszczającym
założeniu jest równa kosztowi (średniemu) pozyskania zasobów
finansowych. Generalne podejście do kosztu kapitału zakłada następującą
tezę: koszt kapitału określa minimalny zwrot nakładów inwestycyjnych
wymagany przez długoterminowe kapitały. Najlepiej wartość kosztu
majątku oddaje średnioważony koszt kapitału (WACC). Jeżeli stopa zysku z
kapitału (aktywów) firmy jest większa od kosztu kapitału można mówić o
efektywnej firmie, jeżeli rentowność jest wyższa niż u konkurentów, tzn.
różnica stopy zysku i WACC jest większa niż u konkurentów – można
mówić o przewadze strategicznej. Przyczyną większej różnicy tych stóp jest
zwykle niższy koszt niż u konkurentów kapitału. Często przyrównuje się
koszt kapitału firmy (tj. graniczną stopę zysku z aktywów) ze stopą
oprocentowania długoterminowych bezpiecznych papierów wartościowych
(bonów skarbowych), która stanowi punkt odniesienia sytuacji na rynku
kapitałowym. Potencjalnych inwestorów interesuje zazwyczaj stopa zwrotu w
danej firmie, ale tylko z kapitału akcyjnego firmy, gdyż określa bezpośrednio
zysk generowany do właścicieli. Poziom tej stopy obrazuje atrakcyjność
firmy dla inwestorów, którzy analizują wysokość tej stopy w kontekście
ryzyka jakie muszą ponieść inwestując swoje kapitały w firmę, a nie w
bezpieczne papiery wartościowe. Estymacja rentowności alternatywnych
zastosowań aktywów (wymaganej stopy zwrotu z aktywów = koszt
kapitałów) jest niemożliwa przez człowieka (gdyż nikt nie potrafi
niezawodnie przewidywać przyszłości).
Nieodłącznym elementem rentowności jest ryzyko i niepewność. Między
tymi pojęciami zachodzi ważna różnica merytoryczna. Ryzyko działania
oznacza bowiem, że można określić stopień prawdopodobieństwa zdarzeń, a
zwłaszcza skutków podejmowanych decyzji (określić prawdopodobieństwo
lub rozkład prawdopodobieństwa wystąpienia określonych przepływów
pieniężnych netto), natomiast niepewność występuje wtedy, gdy niemożliwe
jest określenie nawet tego prawdopodobieństwa – działania w tym obszarze
sprowadzają się do działań losowych, przypadkowych [8].
Można wyróżnić dwa główne źródła ryzyka i niepewności:
1. zespół czynników makroekonomicznych (otoczenia dalszego), na które
składają się ogólne warunki gospodarowania związane z polityką
pieniężno-kredytową (stopa procentowa) i fiskalną państwa. Jednym z
istotniejszych czynników jest inflacja, bezrobocie sytuacja polityczna i
społeczna w kraju.
2. zespól czynników mikroekonomicznych (otoczenia bliższego), określonych
przez specyfikę przemysłu i specyfikę firmy. Specyfika przemysłu wynika
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
93
min. z dynamiki innowacyjnej, stopnia zależności od środków produkcji,
natężenia konkurencji i barier wejścia i wyjścia (model Portera); w
przypadku firmy produkcyjnej ryzyko operacyjne występuje pod postacią
ryzyka związanego z podstawową działalnością firmy – wykorzystaniem
aktywów i ryzyka kapitału związanego z pozyskiwaniem kapitału –
strukturą kapitału. Ogólnie można powiedzieć, że ryzyko operacyjne
przedstawia dźwignia operacyjna, natomiast ryzyko finansowe oddaje
dźwignia finansowa – w analizie wskaźnikowej występująca pod postacią
mnożnika dźwigni EM. Szacowanie kosztu związanego z ryzykiem
kapitałowym (finansowym) jest ogromnie złożonym zagadnieniem. Nie
wdając się w ten trudny problem należy zauważyć, że określenie profilu
ryzyka kapitału pozostaje (zazwyczaj) sztuką (podobnie jak przewidzenie
przyszłego kosztu kapitału), częściej opartą na intuicji i doświadczeniu
menedżerów, niż na ściśle określonych metodach statystycznych [71 s.
161].
C.1. Dodana Wartość
Dodana wartość definiowana jest jako różnica przychodu (obrotu) i sumy
trzech kosztów: kosztu materiałów, kosztu płac i kosztu kapitału. Umożliwia
ona porównywanie organizacji z różnych gałęzi przemysłu bez zbędnych
zabiegów, których trzeba dokonać mierząc przewagę wielkością dywidendy
czy innymi cząstkowymi wskaźnikami (np. trzeba uwzględnić ryzyko
inwestycyjne, wielkość nakładów początkowych). W przypadku koncepcji
dodanej wartości czynniki te ujmowane są w wielkości kosztu kapitału (stopa
dyskontowa). Dodana wartość dotyczy operacyjnej działalności firmy, w
odróżnieniu od zwykłych sprawozdań finansowych, akcentujących dochody
inwestorów (dlatego lepiej jest rozpatrywać zestawienie wartości stworzone
przez SJO, a nie całą korporację).
Dodana wartość wynosi mniej niż zysk operacyjny netto (NOI – Net
Operating Incom). Zysk operacyjny netto (NOI) jest mniejszy od marży
brutto (zysku na sprzedaży) – Profit Margin (nazywanej także EBITD –
Earnings Before Interests, Tax and Depreciation) o wielkość amortyzacji.
Zysk operacyjny netto (NOI) skorygowany o zyski (straty) nadzwyczajne
94
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
(stanowiące działalność pozaoperacyjną) stanowi zysk operacyjny przed
odsetkami i opodatkowaniem (EBIT – Earnings Before Interests and Taxes).
Marża brutto definiowana jest jako obrót minus techniczny koszt
wytworzenia plus koszty dystrybucji i ogólnego zarządu (COGS – Cost Of
Goods and Sold plus distribution and overhead cost), a więc bez kosztu
amortyzacji.
Materiały
Materiały
Materiały
(Robocizna)
Płace
Amortyzacja
Utracone możliwości
Dodana
wartość
(Robocizna)
Płace
Marża
brutto
(EBITD)
EBIT
Produkcja
sprzedana
netto
Koszt
Kapitału
Sprzedaż
brutto (obrót)
Produkcja czysta
Koszty
nakładów
Amortyzacja
Odsetki i podatki
Zysk netto
(EAT)
Rys. III.6. Pojęcia związane z pojęciem dodanej wartości.
Źródło: Kay J. “Podstawy sukcesu firmy”, PWE, Warszawa 1996, s.290
Zysk operacyjny przed odsetkami i podatkami (EBIT) pomniejszony o
odsetki od kredytów daje zysk operacyjny przed podatkami (EBT – Earnings
Before Taxes), a pomniejszając EBT jeszcze o należne podatki otrzymujemy
zysk netto (EAT- Earnings After Tax). Aby obliczyć dodaną wartość trzeba
zysk operacyjny netto (NOI) zmniejszyć o dochód z posiadanego majątku.
Zysk operacyjny netto obejmuje bowiem tylko koszt (historyczny)
wykorzystania kapitału w postaci amortyzacji, natomiast dodana wartość jest
mniejsza od zysku operacyjnego EBIT dodatkowo o rozsądny koszt
(utraconych możliwości) kapitału zainwestowanego (kiedyś) w te środki
(wyraża ona koszt jaki powinna firma zapłacić sobie za korzystanie z tego
majątku – kapitału. Z reguły jest to średni ważony koszt kapitału firmy
(WACC – Weighted Average Cost of Capital [71 s. 161]). W rachunku
ekonomicznym organizacji (zwłaszcza strategicznym) musi on być
uwzględniony, bowiem środki finansowe (kapitał), który został
wydatkowany na majątek firmy można było zainwestować – być może z
większym pożytkiem - w inne przedsięwzięcie (koszt utraconych
możliwości – opportunity costs). Księgowe rachunki nie obejmują tego
rodzajów kosztów, zajmując się tylko kosztami faktycznymi (pieniężnymi), a
więc powiązaniem (współbieżnością) kosztu i zysku. Uwidacznia się tutaj
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
95
jedna z zasadniczych różnic między rachunkowością księgową (finansową), a
menedżerską (zarządczą).
Przy obliczaniu kosztu kapitału – jak wspomniano – występują dwa
zagadnienia – koszt kapitału i koszt ryzyka. Temat ten jest wyjątkowo
obszerny i należy on do dziedziny zarządzania finansami. Przy obliczaniu
kosztu kapitału trzeba uwzględniać dwa elementy – bazę (w jaki sposób
wyceniać zasoby przedsiębiorstwa) i stopę (jaką należy przyjąć stopę zysku z
kapitału). Dla zagadnień dotyczących zarządzania strategicznego
najodpowiedniejszą podstawą do określania bazy jest koszt bieżący. Trzeba
odpowiedzieć na pytanie: ile dzisiaj trzeba byłoby zapłacić za porównywalny
majątek, biorąc pod uwagę aktualne ceny i zastosowanie najnowszej techniki,
by zaspokoić bieżące potrzeby firmy? Jak duży kapitał trzeba posiadać, aby
można uruchomić obecną działalność?
Według standardu brytyjskiego można wyróżnić następujące elementy
bieżącego kosztu [76 s. 275]:
! Wartość aktywów należy mierzyć uwzględniając koszt ich zastąpienia
przez równorzędne aktywa (albo kwotę możliwą do odzyskania, jeżeli jest
niższa);
! Amortyzację powinno się odnosić do bieżącej wartości aktywów;
! Zapasy należy wycenić według obecnego kosztu równorzędnych dostaw;
! Niezbędna jest korekta, dotycząca kredytów w finansowaniu, dla
uwzględnienia spadku rzeczywistej wartości zadłużenia.
Najlepszą miarą konkurencyjnej siły lub słabości uzyskuje się przy
bieżącym punkcie odniesienia. W szczególności firma, która przy takiej
podstawie nie ma przewagi konkurencyjnej nad firmą krańcową w
swoim przemyśle lub nad hipotetyczną nowowchodzącą, to nie ma ona
długookresowych perspektyw w przemyśle, natomiast ta, która posiada
taką przewagę z pewnością zdoła ją utrzymać. Zazwyczaj publikowane
dane oparte są na kosztach historycznych (księgowych) i takimi danymi
należy umieć się posługiwać. Dla lepszego zilustrowania pomiaru kosztu
kapitału przedstawiono poniżej przykład obliczenia kosztu kapitału tego
samego przedsiębiorstwa za pomocą następujących metod [76 s. 273]:
1. przepływów pieniężnych netto; najprostsza metoda w której nie
uwzględnia się w ogóle amortyzacji, a nawet nie ma potrzeby definiowania
wartości kapitałowej. Wydatki na kapitał są traktowane jak każdy inny
wydatek firmy i uwzględniane w zestawieniu dodanej wartości. Z tego
względu metoda przepływów pieniężnych jest wykorzystywana jako
najlepiej opisująca istotę opłacalności gospodarowania do oceny
podmiotów i przedsięwzięć inwestycyjnych po sprowadzeniu wartości
strumieni do wielkości możliwej do porównań (czynnik czasu). W
pozostałych metodach istnieje konieczność ciągłego ewidencjonowania
wielkości zainwesto-wanego kapitału. Występuje wówczas koszt rocznej
96
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
amortyzacji środków trwałych (zużycia współmiernego do dostarczanego z
nich zysku ) i wspomnianego kosztu kapitału, który firma powinna
zapłacić sobie (lub swoim inwestorom) za korzystanie z tych środków
trwałych (wymagana stopa zwrotu z tego kapitału ustalona przez
właścicieli firmy) lub za zainwestowane w nie fundusze (WACC – średni
koszt funduszy). Roczny koszt kapitału oparty na przepływach
pieniężnych może zmieniać się znacznie w zależności od ponoszonych
kosztów przez przedsiębiorstwo (zakupy firm, modernizacje) w stosunku
do szacunków historycznego i bieżącego kosztu kapitału. Metoda ta oddaje
realny koszt kapitału.
2. kosztu historycznego; ewidencja wielkości zainwestowanego kapitału na
podstawie historycznego kosztu (faktycznie zapłacona kwota za majątek
firmy) i rozłożenia tego kosztu na cały okres użytkowania środków
trwałych przynoszących zysk operacyjny firmie (aktywa operacyjne).
3. kosztu bieżącego, który różni się od kosztu historycznego tym, że
przyjmuje się do wyceny majątku trwałego firmy nie koszt historyczny
(zapłacony kiedyś), ale wartość aktywów operacyjnych wycenia się po ich
obecnej (bieżącej) cenie.
4. bieżącą wartość rynkową; metoda stanowi połączenie metody kosztu
historycznego i bieżącego; koszt kapitału jest w tym przypadku sumą
kosztu amortyzacji, dla której bazą wyceny jest historyczny koszt majątku
trwałego i kosztu alternatywnego zainwestowanych w przedsiębiorstwo
funduszy udziałowców, mierzony ich wartością rynkową, która jednak nie
odzwierciedla w pełni wyceny rynkowej (wartość kapitału akcyjnego może
zmieniać się istotnie w zależności od oceny giełdy – inwestorów).
Rynkową wartość akcji danego przedsiębiorstwa oraz koszty kapitału
łącznie określają, jaki dochód (dywidendę) firma musi zapewnić swoim
udziałowcom, by spełnić ich oczekiwania.
Przykład liczbowy ad.1. (przepływy pieniężne w roku) w jednostkach
pieniężnych.
Nakłady na środki trwałe pomniejszone o wpływy z ich sprzedaży 1640
Nakłady na wymianę środków trwałych =
527
Nakłady na zakupy przedsiębiorstw =
707
Koszty kapitałowe ogółem =
2873
Przykład liczbowy ad.2. (koszt historyczny – księgowy) w jedn. pieniężnych.
Aktywa operacyjne ogółem =
14859
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Koszty kapitału przy (wymaganej) stopie 10% =
Amortyzacja (a=6,15%) =
Koszty kapitałowe ogółem =
97
1486
915
2401
Obliczenie kosztów kapitałowych dla przykładu na rysunku III.7
wykorzystano ten model obliczania kosztu kapitału w firmie przyjmując
stopę zwrotu (dyskontową) typową w energetyce 10% i średnią stopę
amortyzacji majątku 5%, co daje całkowity koszt kapitału 15% liczony
od wartości wszystkich aktywów operacyjnych wycenionych według
kosztu nabycia. W celu realnego oszacowania wielkości kosztu kapitału
należałoby posłużyć się wyceną posiadanego majątku po koszcie bieżącym
aktywów jako podstawy (bazy) obliczenia kosztu kapitałowego firmy (vide
przykład ad.3).
Przykład liczbowy ad.3. (koszt bieżący) w jednostkach pieniężnych.
Aktywa operacyjne ogółem =
31280
Amortyzacja według kosztu bieżącego (a=6,8%) =
2126
Koszty kapitału przy (wymaganej) stopie 5% =
1564
Koszty kapitałowe ogółem =
3690
Przykład liczbowy ad.4. (wartość rynkowa) w jednostkach pieniężnych.
Wartość rynkowa kapitału akcyjnego w określonym dniu
(cena razy ilość akcji) =
14102
Amortyzacja według kosztu historycznego =
915
Zyski nie rozdzielone =
947
Spadek wartości kapitału akcyjnego w stosunku do wartości w dniu
oceny =
2109
Koszt kapitału przy (wymaganej) stopie 10% =
1410
Koszty kapitałowe ogółem =
5381
Po określeniu bazy kosztu kapitału, konieczne jest ustalenie stopy zysku z
kapitału (stopy dyskontowej). Jak podano, najczęściej jest to średni ważony
koszt kapitału, chociaż w końcowym rozrachunku kosztem kapitału jest
wymagana (przez właściciela kapitału) stopa zwrotu na kapitale. W aspekcie
obecnych rozważań trzeba sobie zadać hipotetyczne pytanie: ile kosztowałoby
wynajęcie (pożyczenie) odpowiednich środków pieniężnych (kapitału)?
Warunki zaciągnięcia kredytu powinny być dostosowane do momentu
ekonomicznego zakończenia okresu użytkowania tych środków (okresu
amortyzacji kapitału) – oprocentowanie kredytów długoterminowych. W
przypadku akcji i innych aktywów krótkookresowych odpowiednią miarą jest
98
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
stopa oprocentowania kredytu krótkoterminowego.
Reasumując koszt kapitału stanowi wymaganą stopę zwrotu z aktywów, a
więc musi uwzględniać realny koszt użycia majątku trwałego firmy (najlepiej
jeśli koszt kapitału wyprowadzony jest w oparciu o koszt bieżący lub
przepływy pieniężne) powiększony o koszt ryzyka, którą ponoszą inwestorzy
(zwykle 8 –10% więcej niż koszt kapitału). Często stosuje się jako koszt
kapitału koszt pozyskania funduszy na finansowanie aktywów (WACC)
dodając do tak obliczonej wartości 8-10% więcej.
Opierając się na pojęciu dodanej wartości można przedstawić najbardziej
ogólny łańcuch wartości w firmie: zestawienie udziału poszczególnych
kosztów: materiału (materiałochłonność), płac (pracochłonność), kapitału
(kapitałochłonność) we własnym wyniku lub obrocie analizowanego
przedsiębiorstwa i jego najważniejszych rywali, jak na poniższym
(przykładowym) rysunku. Wykorzystano dane księgowe (historyczne) z
trzech elektrowni na węglu brunatnym w Polsce w 1998 roku (El. Bełchatów,
ZEl. PAK, El.Turów) [144].
Na poniższym rysunku tego widać, że dodana wartość jest wytwarzana w
Elektrowni Pak (wynosi 8% przychodu) i Elektrowni Turów (wynosi 7%
przychodu). Natomiast Elektrownia Bełchatów nie wytwarza w ogóle dodanej
wartości, gdyż udział wszystkich kosztów (materiałów, pracowników i
kapitału) wynosi 105% przychodu, co oznacza, że elektrownia musi
dostarczyć więcej niż otrzymać (od klientów, konsumentów – odbiorców).
Płynność finansowa elektrowni może być (i jest) przy tym zachowana (w
księgowych obliczeniach nie uwzględnia się kosztu kapitału w takiej formie
jak powyżej), ale jej działalność w szerokim wymiarze ekonomicznym (i
społecznym) jest obiektywnie zła.
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
99
Rys. 37. Łańcuch wartości elektrowni na węglu brunatnym w Polsce.
Źródło: opr. własne na podst. Kay J. “Podstawy sukcesu firmy”, PWE, Warszawa 1996, s.44
Dodana wartość, stanowiąc różnicę między wartością wyników
działalności firmy (przychodów) a (wszystkimi) jej kosztami (nakładami)
jest miarą strat, jakie poniósłby dochód narodowy i jakie poniosłaby
gospodarka, gdyby rozwiązano firmy tworzące dodaną wartość, a ich
zasoby przekazano do wykorzystania innym firmom. Tworzenie tak
rozumianej dodanej wartości stanowi podstawowy cel działalności
gospodarczej. Istnienie organizacji gospodarczej, która nie tworzy takiej
wartości, a więc jej wyniki nie są więcej warte od ponoszonych przez nią
nakładów, możliwych do przeznaczenia na inne cele – nie ma
uzasadnienia w długim okresie. Taki sposób obliczania dodanej wartości
wyczerpująco ujmuje nakłady ponoszone przez firmę, gdyż obejmuje nie
tylko amortyzację majątku, ale także rozsądny (10%) koszt kapitału
zainwestowanego w te środki [76 s. 44].
Biorąc pod uwagę jednoprocentową przewagę nakładów Elektrowni PAK
nad Elektrownią Turów (różnica udziału kosztu materiału, robocizny i
kapitału w wytworzeniu jednostki przychodu ze sprzedaży firmy Zel. PAK i
El. Turów – 0,93 minus 0,92 równa się 0,01) albo – inaczej mówiąc – Zel.
PAK uzyskuje jednostkę sprzedaży brutto (obrotu) przy nakładach o 1%
mniejszych niż El. Turów. Oznacza to także – ecsplicite – że aby uzyskać
jednostkę przychodu Zel. PAK musi przeznaczyć o 1% mniej nakładów niż
El. Turów, co stanowi 99% nakładów Elektrowni Turów. Wartość (wielkość)
100
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
bezwzględna tej przewagi wynosi około 10 500 tys. złotych (wynika to z
obliczeń: 1% pomnożone przez obrót Zel. PAK, który wynosi 1 053 689,50
tys. zł, co daje 10 536,90 tys. zł).
Z pobieżnej analizy tego rysunku widać również, które nakłady powodują
powiększenie kosztu uzyskania jednostki przychodu. Prowadząc dalej analizę
poszczególnych elementów tego łańcucha dochodzi się do wskaźników
chłonności w przedsiębiorstwie, które określając sprawność (zdolność)
organizacji w wykorzystaniu czynników produkcji, pozwalają ocenić
sprawność firmy w wykorzystaniu swoich zasobów (por. Analiza Łańcucha
Wartości). Szczególnie istotny jest poziom wskaźników chłonności w
stosunku do lat poprzednich, a zwłaszcza brak spójności zmian tych
wskaźników ze zmianami zysku (np. wzrost zysku przy spadku
materiałochłonności nie jest zjawiskiem typowym i sytuacja taka wymaga
dogłębnego zbadania).
Dodana wartość zawierając wszystkie koszty ekonomiczne umożliwia
bezpośrednie porównania organizacji zarówno w swojej branży, jak i poza
nią, np. udział wszystkich kosztów w obrocie czołowych
(najefektywniejszych) firm Europy (np. Glaxo – farmaceutyki, Benetton –
odzież, Reuters – informacja, Guinness – napoje, Marks&Spencer – sprzedaż
detaliczna) kształtuje się na poziomie 0,54-0,74 (dodana wartość 0,26-0,46)
obrotu przy sprzedaży rzędu 1019-7678 miliona ECU [76 s. 49] (1 ECU ~
4,2 zł). Dodana wartość może służyć jako obiektywny wyróżnik atrakcyjności
sektora. Dzięki wydzieleniu istotnych kosztów ponoszonych w firmie i
odniesieniu ich do obrotu wskaźniki te można interpretować jako wskaźniki
sprawności (sukcesu), gdyż poziom danego wskaźnika bezpośrednio
odzwierciedla jego udział w sukcesie (przychodzie) firmy.
Przedstawione podejście koresponduje z pojęciem względnej przewagi
kosztowej i cenowej oraz analizą łańcucha wartości, a także z pojęciem
ekonomicznej wartości dodanej (EVA).
C.2. Krótki Test (wskaźnikowy)
Krótkim, ale bogatym w informacje testem organizacji jest analiza firmy
uwzględniająca jej stabilność finansową i sytuację dochodową i udział w
rynku. Do oceny pozycji konkurencyjnej firmy wystarcza znajomość
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
101
(względnego) udziału w rynku i wskaźnika rentowności kapitału (ROA lub
ROE), ale do oceny pozycji strategicznej, oprócz wymienionych trzeba także
znać wskaźniki finansowe. Na tzw. krótki test składa się zestaw złożony z
jednego wskaźnika operacyjnego służącego jednocześnie do kontroli
dochodowości firmy (rentowność kapitałów własnych), trzech wskaźników
finansowych; dwa z nich udział kapitału własnego i zadłużenie w latach
przedstawiają stabilność finansową, a udział nadwyżki pieniężnej w obrocie
opisuje również sytuację dochodową przedsiębiorstwa. Dopełnieniem
conditio sine qua non jest oczywiście udział w rynku. Czasem dla
zobrazowania płynności finansowej firmy dobrze jest podać – często
stosowany w praktyce przez menedżerów finansowych – wskaźnik płynności
szybkiej, rozumianej jako iloraz aktywów bieżących do pasywów bieżących.
Do oceny pozycji strategicznej wystarczy zbadanie poziomu wskaźników
testu krótkiego [86 s. 64] i udziału w rynku – w ujęciu dynamicznym i w
odniesieniu do średniej w branży (innych firm w branży), a do badania
łańcucha przyczynowo-skutkowego firmy i analizy strategicznej w aspekcie
finansowym konieczne jest przeprowadzenie pełnej analizy wskaźnikowej.
W literaturze występuje wiele różnych definicji wskaźników. Dodatkowo,
trzeba podkreślić, że polskie przepisy nie są zgodne ze standardami
zachodnimi. Z uwagi jednak na tendencję zbliżania polskich standardów do
księgowości europejskiej [124,65] i możliwość bardziej wszechstronnego
badania firmy w oparciu o kryteria zachodniej księgowości, zastosowano je
do oceny firmy.
I. Podstawowym, syntetycznym i powszechnie stosowanym miernikiem
oceny efektywności jest (prosta) roczna stopa zwrotu z posiadanego przez
firmę całkowitego majątku (aktywów całkowitych) lub kapitału
(pasywów całkowitych), zwaną stopą zwrotu z aktywów, stopą
zyskowności netto majątku ROA – Return On Assets lub rentownością
netto. Wskaźnik rentowności zaangażowanego majątku (kapitału) ROI –
Return On Investments równa się ilorazowi zysku netto do zaangażowanego
kapitału (majątku), tj. zainwestowane aktywa minus bieżące zobowiązania
nieodsetkowe (handlowe) – a więc jest to suma pozycji: środki trwałe +
należności, tj. handlowe zobowiązania bieżące. W literaturze zachodniej
często spotykana jest definicja rentowności zaangażowanego kapitału (ROCE
– Return On Capital Employed) jako stosunek EBIT’u do średniej w roku
wartości aktywów, tj. sumy aktywów całkowitych na początku i na końcu
roku podzielonej przez dwa [38 s.258]. Zbliżonym do tego wskaźnika
pojęciem jest ogólna stopa zwrotu (Basic Earning Power Ratio) wyrażona
ilorazem zysku operacyjnego (EBIT) do sumy bilansowej, nazywanej w
literaturze anglojęzycznej także ROA [48 s.216]. W przypadku stosowania
tego pojęcia oznaczony on będzie jako ROA‫٭‬.
Wskaźnik ROCE/ROA‫ ٭‬zawierający jako sprawdzian efektywności – zysk
102
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
operacyjny, jest użyteczny przy porównywaniu firm działających w różnych
systemach podatkowych (krajach) oraz o różnej strukturze kapitału. Przez
niezależność od stopy podatkowej, procentowej (kredytowej) i struktury
kapitału daje wyraz ważnej zdolności firmy do wypracowania zysku z
działalności podstawowej. ROA‫٭‬/ROCE opisuje zyskowność jaką firma
uzyskała by z aktywów, gdyby finansowała swoją działalność jedynie
kapitałem własnym (nie płaciłaby odsetek) oraz zwolniona byłaby z podatku.
Pożądany poziom wskaźnika dla przemysłu kształtuje się na poziomie 7% 10% [86 s. 41,8]. W przypadku uzyskiwania straty operacyjnej (ROCE/ROA‫٭‬
przyjmuje wartość ujemną) przedsiębiorstwo może mieć pewność, że
działalność do prowadzenia której zostało powołane jest nieuzasadniona.
Oparcie oceny firmy na zysku operacyjnym pozwala stwierdzić w sposób nie
budzący zastrzeżeń, czy zyski lub straty są związane z jej działalnością
podstawową czy też leżące poza nią (dotyczące zagadnień finansowych).
Ponadto wskaźnik ROCE/ROA‫ ٭‬przyjmując za punkt odniesienia średnią
wartość kapitału firmy w roku zmniejsza niebezpieczeństwo niewłaściwego
wyniku w sytuacji gdy tuż przed sporządzeniem bilansu końcowego (w
oparciu który przygotowywana jest analiza wskaźnikowa) firmy następuje
jednorazowa zmiana w aktywach lub pasywach firmy (np. zaciągnięcie
kredytu). Warte podkreślenia jest fakt uwzględnienia, że zysk operacyjny
EBIT zawiera korektę wyniku operacyjnego netto (NOI) o straty lub zyski
nadzwyczajne, a więc mogące zniekształcać obraz firmy w aspekcie
podstawowej działalności firmy. Dlatego najbardziej miarodajnym
parametrem w tym przypadku powinien być wynik netto firmy (NOI) [70 s.
149], czyli iloraz NOI do sumy bilansowej (aktywów).
W pracy tej wskaźnik zwrotu majątku ROA (Return On Assets) będzie
określony jako stosunek zysku netto (Net Profit) do sumy bilansowej
(całkowitego kapitału – pasywów lub całkowitego majątku – aktywów),
czyli:
Zysk netto
ROA = --------------------Suma bilansowa
W przypadku innej definicji ROA, będzie to wyraźnie zaznaczone.
Wymowa tego wskaźnika jest już inna, gdyż zysk netto jest pomniejszony o
odsetki i podatek, a więc zależy od miejsca (kraju) działalności i operacji
finansowych przedsiębiorstwa. Jednak przyjmując do obliczeń zysk netto
otrzymujemy jednocześnie informację o końcowym efekcie prowadzonej
działalności, tzn. po uwzględnieniu wszystkich koniecznych odliczeń.
Przekształcając nieco powyższy wzór (analiza piramidalna), otrzymujemy:
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
ROA =
zysk netto
-------------- *
obrót
*
rentowność obrotów
(NPM – Net Profit Margin)
(ROS – Return On Sales)
103
obrót
---------------------rotacja kapitału (TAT Total Assets Turnover)
Wskaźnik ROA zależy od poziomu rentowności (sprzedaży) obrotów (ile
zysku netto daje każda złotówka sprzedaży) i wielkości rotacji kapitału (ile
razy całkowite aktywa „obróciły się” w przychodach, tzn. ile przychodu
przyniosła jedna złotówka kapitału – aktywów). Pożądany poziom
rentowności obrotów w przemyśle (w zależności od branży) powinien
wynosić 6%-16% [8], a rotacja kapitału około 1,1- 2,0x, co daje ROA na
poziomie 10% [8] , chociaż inne kombinacje wskaźników NPM (ROS) i TAT
też pozwalają osiągnąć rentowność na wymaganym poziomie. Zmniejszanie
wskaźnika NPM (ROS) i powiększanie TAT odpowiada w praktyce
maksymie „mała marża, duży obrót” .
Najważniejszym kryterium (finansowej) oceny firmy z punktu
widzenia inwestorów – jej papierkiem lakmusowym – jest wskaźnik ROE
(Return On Equity lub Rate of Return on Shareholders Investment) i
najczęściej wyrażany jako iloraz zysku netto do kapitału własnego9:
zysk netto
ROE = -------------------kapitał własny
Wprowadzenie tego miernika do oceny przedsiębiorstwa jest podyktowane
tym, że wskaźnik ROA służy tylko do pomiaru efektywności działania
organizacji, nie mówiąc nic o zyskowności kapitału powierzonego firmie
przez właścicieli. A przecież, podstawowym celem działalności gospodarczej
każdego człowieka jest maksymalizacja bogactwa, celem zaś działania
podmiotu gospodarczego – maksymalizacja wartości podmiotu, dzięki
której następuje maksymalizacja bogactwa właścicieli. Może to nastąpić
tylko przez wytworzenie wolnego kapitału netto w firmie, który wynika z
maksymalizacji zysku netto. Dzięki temu możliwe jest powiększanie
9
Kapitały własne obejmują wszelkie kapitały podstawowe (akcyjny, udziałowy,
zakładowy itp.), rezerwowe (np. zapasowy, wynikający z nadwyżki ceny emisyjnej nad
nominalną lub z przeszacowania majątku) i celowe (np. inwestycyjny, a także zyski z
poprzednich lat, nie włączone formalnie z do kapitałów własnych. Kapitał własny (a
właściwie wartość firmy netto) może być także obliczony na podstawie wzoru [71 s. 37]:
kapitał własny = aktywa – kapitały obce.
104
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
kapitału własnego (właścicieli). Do tego właśnie celu jest wykorzystywany
wskaźnik ROE, który informuje o zdolności firmy do zaspokojenia
oczekiwań właścicieli.
Wskaźnik ROE może być przedstawiony również jako iloczyn ROA
odzwierciedlającego zysk na całych aktywach i tzw. mnożnika kapitału
własnego (EM – Equity Multiplier) – zdefiniowanego jako stosunek aktywów
do kapitału własnego – wyrażającego strukturę finansową pasywów. Mnożnik
kapitału określa wielkość dźwigni finansowej stosowanej przez
przedsiębiorstwo i nazywa się także mnożnikiem dźwigni. Można więc
napisać następujące równanie:
ROE =
zysk netto
-------------- *
aktywa całkowite
ROA
(ROI)
*
Aktywa całkowite
---------------------EM – mnożnik kapitału
własnego
Jak widać z powyższego wzoru wartość ROE zależy od mnożnika kapitału
(odwrotność udziału kapitału własnego w pasywach) własnego, który
odzwierciedla strukturę kapitałów (pasywów). Rozwijając, dekomponując
dalej poszczególne składniki powyższego wyrażenia można doprowadzić do
wyszczególnienia najdrobniejszych elementów działalności firmy mających
wpływ na wartość ROE, podobnie jak w przypadku analizy wskaźników
chłonności analizie dodanej wartości. Gdy EM=1, (odpowiada to sytuacji gdy
cały kapitał firmy jest własnością firmy) rentowność kapitałów własnych jest
równa rentowności majątku ROI (ROA) – kapitał obcy nie istnieje. W
sytuacji posiadania w firmie kapitału obcego (EM>1), można określić stopień
dźwigni finansowej, czyli zysk jaki daje zastosowanie kapitału obcego w
firmie. Wielkość tego wskaźnika jest więc istotna z punktu widzenia ryzyka
inwestorów. Normalny poziom tego wskaźnika dla firm produkcyjnych
wynosi EM = 1,5-2 (udział kapitału własnego 50-70%), a na przykład dla
banków kształtuje się na poziomie EM = 20-30, gdyż głównym źródłem
kapitałów w banku są kapitały obce (udział kapitału własnego 3-5%).
Stopień dźwigni finansowej DFL (Degree of Financial Leverage) określa
się na podstawie poniższego wzoru [48 s.285]:
EBIT
%dEBIT
DFL = ----------------- = -------------EBIT – ODS
%dEBT
gdzie:
ODS = kwota odsetek od zobowiązań długoterminowych;
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
105
%dEBT = procentowa zmiana zysku po odsetkach (długoterminowych), ale
przed opodatkowaniem, współczynnik elastyczności EBT;
%dEBIT = procentowa zmiana zysku operacyjnego, współczynnik
elastyczności EBIT’u;
Należy zwrócić uwagę, że koszt kapitałów obcych powiększa koszty
uzyskania przychodów, a więc pomniejsza odpowiednio podstawę
opodatkowania. Natomiast nie zalicza się do tych kosztów oprocentowania
własnych kapitałów. Wobec tego – w przypadku porównania wskaźnika ROE
i ROI – przy obliczaniu efektu dźwigni finansowej trzeba odpowiednio
skorygować wskaźnik ROI uwzględniając dodatkowy zysk uzyskanych na
kosztach całkowitych z tytułu wpisania w koszt uzyskania przychodów
odsetek od kapitałów obcych (koszt wykorzystania obcych kapitałów), ale
pomniejszonych o podatek dochodowy, o jaki nastąpiło obniżenie ciężaru
odsetek [13 s. 80]:
Zysk netto + ODSNET
ROIK = ---------------------------------Aktywa całkowite
gdzie:
ODSNET = ODS – POD
przy czym:
ODS = ods*KO; suma odsetek od kredytów długoterminowych naliczonych
przez bank (wliczonych w koszty przedsiębiorstwa);
ods = średnia stopa procentowa kapitałów długoterminowych obcych (KO);
POD = pod*ODS; kwota podatku, który nie został zapłacony z powodu
wliczenia odsetek w koszty przedsiębiorstwa (oszczędności kosztowe,
oznaczające zmniejszenie wydatków gotówkowych);iloczyn stopy podatku
dochodowego firmy i kwoty odsetek naliczonej przez bank; kwota straty
(utraconych możliwości) jaką ponosi państwo z tytułu stosowania kapitału
obcego w firmie (partycypacji państwa w kosztach firmy);
pod = stopa podatku dochodowego firmy;
czyli, różnica ODS – POD stanowi kwotę rzeczywistego wydatku firmy
związanego z zaciągniętymi kredytami (odsetki netto);
odsetki netto można obliczyć szybko ze wzoru:
ODSNET = ods*(1-pod)*KO
Stopień dźwigni finansowej jest obliczany jako różnica:
ROE - ROIK
Efekt dźwigni finansowej można określić także za pomocą formuły [58 s.
106
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
186]:
KO
ROE = (ROA‫( *)٭‬1 – st. pod) + -------- * (1- st. pod) (ROA‫ – ٭‬ods)
KW
przy czym:
KO = kapitał obcy;
KW = kapitał własny,
ods = stopa oprocentowania kapitału obcego długoterminowego (średnia
ważona stopa procentowa kapitału obcego w firmie);
st. pod. = stopa podatku dochodowego w firmie;
ROA‫= ٭‬zysk operacyjny/aktywa całkowite = EBIT/aktywa
Pierwszy człon tego wzoru (1-st. pod) * ROA‫ ٭‬wyraża wysokość stopy
ROE bez uwzględniania wpływu efektu dźwigni finansowej na jej wysokość.
Druga część:
KO
-------- * (1- st. pod) * (ROA‫ – ٭‬ods)
KW
określa, o ile wzrośnie ROE na skutek działania tylko efektu dźwigni
finansowej.
Zatem, gdy oprocentowanie kapitału obcego jest niższe od rentowności
całego kapitału (średnia stopa procentowa kapitału obcego w firmie jest
mniejsza od rentowności całego majątku – ROCE, ROA, ROI) to w miarę
wprowadzania kapitału obcego rośnie rentowność kapitału własnego
(pozytywny efekt dźwigni finansowej) i na odwrót (mimo spadku zysku
netto w wartości bezwzględnej). Normalny poziom wskaźnika ROE
kształtuje się na poziomie 15% [8].
Podkreślić trzeba wyraźnie, że istnienie efektu dźwigni finansowej wynika
z faktu ustalania wyniku finansowego, stanowiącego podstawę wymiaru
podatku dochodowego, uwzględnienia należnych kredytodawcom odsetek,
jako koszt uzyskania przychodów. Natomiast w obliczeniach tych nie
uwzględnia się odsetek od zaangażowanego kapitału własnego.
Uwzględnienie kosztu kapitału własnego w analizie dodanej wartości i
rentowności projektów inwestycyjnych ma – jak widać – swoje głębokie
uzasadnienie i znajduje wyraz przez przyjęcie do obliczeń stopy zwrotu
średnioważonego kosztu kapitału – WACC.
Zwiększenie wskaźnika kapitału własnego może oznaczać zatem:
• obniżenie odsetek od kapitału obcego (spadek oprocentowania kredytów);
• poprawę wyników finansowych (zysku);
• zmniejszenie kapitału własnego w całkowitym kapitale;
• i odwrotnie, zmniejszenie wskaźnika ROE może być spowodowane:
• zwiększeniem odsetek od kapitału obcego (wzrost oprocentowania
kredytów);
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
107
• powiększeniem zysku;
• powiększeniem kapitału własnego w łącznym kapitale.
Wskaźnik ROE wyraża zdolność firmy do zapewnienia godziwej stopy
zwrotu właścicielom angażującym swój kapitał w przedsiębiorstwo przy
oferowanym ryzyku. Inwestorzy porównują stopę ROE firmy i oferowane
ryzyko z innymi alternatywami lokowania kapitału.
Istotne znacznie w tym przypadku ma zarówno poziom jak i dynamika
ROE. Poziom rentowności danej firmy powinien pozytywnie wyróżniać się
na tle innych wariantów inwestowania. Natomiast dynamika tej stopy może
powodować wzrost lub spadek rynkowej wartości firmy (ilość akcji razy cena
jednostkowa akcji) i zmiany jej standingu finansowego. Znaczenie
drugoplanowe mają takie wskaźniki jak rentowność sprzedaży dynamika
kwoty zysku [13 s. 98].
Oceniając jednak zarówno wysokość jak i dynamikę stopy zyskowności
(rentowności), trzeba uwzględnić fakt działania organizacji w warunkach
zmieniającego się poziomu cen (inflacji). Jego skala bowiem, istotnie wpływa
na sytuację finansową firmy, zwłaszcza w warunkach wysokiej inflacji, która
znacznie redukuje silę nabywczą pieniądza, w tym także tkwiącego w
zainwestowanych w firmie kapitałach. Inflacja powoduje zwłaszcza spadek
wartości nominalnej wielkości kapitałów własnych (deprecjację), jakimi firma
dysponuje na początku danego okresu działalności. Dlatego już przy
programowaniu przyszłej działalności menedżer finansowy powinien
uwzględniać potrzebę osiągania stopy zyskowności (rentowności)
kapitałów początkowych na poziomie, który umożliwiłby wyrównanie
skutków spadku wartości kapitałów własnych spowodowanych inflacją.
Oznacza to również, konieczność wyodrębnienia nominalnej i realnej
rentowności kapitałów własnych. Nominalna stopa zyskowności stanowi
rezultat bezpośredniej relacji osiąganego w danym okresie zysku netto i
wartości kapitałów własnych, jakimi firma dysponowała początku roku.
Realna rentowność (rentowność nominalna skorygowana o inflację), którą
powinien operować finansista, może być obliczona z (dokładnego) wzoru10
(Fisher’a) [131 s. 281,89 s. 75]:
n–i
r = --------1+i
10
Przy normalnym poziomie rentowności (15%) i niskiej inflacji (1-5%) można
posługiwać się wzorem przybliżonym: r = n + i. Błąd nie przekracza wówczas 3,5% [89 s.
76].
108
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
gdzie: n – nominalna rentowność (stopa zyskowności);
i – stopa inflacji; r – realna rentowność (po uwzględnieniu inflacji);
Niestety w praktyce – przy formułowaniu strategii zarządzania firmą –
nierzadko pomija się realną rentowność, poprzestając na posługiwaniu się
stopą nominalną bez konfrontacji jej z poziomem inflacji. Można wskazać na
przypadki popadania w trudności finansowe firm, osiągających nawet wysoką
nominalną rentowność, jeżeli nie uwzględniono przy podziale zysków
konieczności pozostawienia w firmie kwot niezbędnych na wyrównanie
deprecjacji kapitałów własnych spowodowanych inflacją. Firmy te pomijają
fakt, że jeśli realna stopa zyskowności jest wyższa od stopy inflacji, to
dopiero wówczas można mówić o faktycznej efektywności gospodarowania.
Natomiast w odwrotnym przypadku – nawet w razie znacznego przyrostu
zysku wyprzedzającego wskaźnik inflacji – następuje utrata realnej wielkości
kapitałów własnych, jakimi firma dysponowała na początku okresu.
Można zilustrować to pouczającym przykładem.
Kapitały własne firmy na początku roku wynosiły 3000 zł, a zysk netto za
ubiegły rok stanowił 350 zł. W bieżącym roku firma osiągnęła zysk: wariant
A – 490 zł, wariant B – 1050 zł. Ogólny poziom cen (inflacja) w bieżącym
roku wzrósł o 25% w stosunku do poprzedniego roku. Natomiast zysk netto
zwiększył w tym okresie;
dla wariantu A o 40% {[(490 – 350) : 350]*100}
dla wariantu B o 200% {[(1050 – 350) : 350]*100}
W obu wariantach zysk netto zwiększył się w skali przekraczającej poziom
inflacji. Jednak nominalna rentowność ROE przy wariancie A jest niższa od
stopy inflacji, gdyż wynosi:
(490*100):3000 = 16,3%
a realna rentowność jest ujemna, gdyż wynosi:
0,163 – 0,25
ROEA = ------------------- = - 0,07 = - 7,0%
0,25
Dopiero zysk zgodny z wariantem B zapewnia nominalną rentowność
kapitałów własnych wyższą od stopy inflacji i wynosi:
(1050*100)/3000 = 35%
i przy tej wartości nominalnej rentowności realna rentowność kapitałów
własnych jest dodatnia i wynosi:
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
109
0,35 – 0,25
ROEB = ------------------- = 0,08 = 8,0%
0,25
Wskutek inflacji, realna wartość kapitałów własnych, jakimi firma
dysponowała na początku roku, spadła o 25% tj. o 750 zł. Na wyrównanie
deprecjacji kapitałów własnych nie wystarcza zatem zysk netto osiągnięty
przy wariancie A (490 zł), mimo jego wzrostu realnego w stosunku do
poprzedniego roku. Wobec tego brak jest również przesłanek do wypłaty
dywidendy akcjonariuszom, chociaż jej wyplata byłaby dopuszczalna z
prawnego punktu widzenia. Oznaczałoby to jednak uszczuplenie realnej
wysokości kapitałów własnych z początku roku, a więc zmniejszenie ich
udziału w finansowaniu majątku. Dopiero przy wariancie B firma dysponuje
realną nadwyżką zysku 300 zł (1050 – 750), która może być przeznaczona na
wypłatę dywidendy oraz na powiększenie majątku bez uszczuplania realnej
wielkości kapitałów własnych, jakimi firma dysponowała na początku roku.
Należy dodać, że przedstawiona w wariancie A sytuacja może spowodować
wzrost zadłużenia firmy na koniec roku chyba, że jej udziałowcy
zrekompensują deprecjację kapitałów własnych dodatkowymi udziałami, do
czego jednak niełatwo będzie zachęcić. Jeżeli zaś wzrost zadłużenia firmy
wskutek deprecjacji kapitałów własnych będzie znaczny, to poważnie rośnie
ryzyko finansowe firmy z wszelkimi płynącymi z tego konsekwencjami.
Można przedstawić kilka wniosków na temat rentowności kapitału
własnego, które powinny być brane pod uwagę w firmie:
• zyskowność przedsiębiorstwa należy oceniać przede wszystkim pod
katem rentowności kapitałów własnych (ROE) w ujęciu realnym. Ujemna
realna stopa zwrotu z kapitału własnego świadczy o wyłącznie
inflacyjnym charakterze zysku firmy i wskazuje na „przejadanie” tych
kapitałów. Ocena ROE powinna dotyczyć nie tylko historii firmy, ale
także przyszłych planów przedsiębiorstwa;
• jeżeli realna rentowność kapitałów własnych jest ujemna, to brak jest
ekonomicznego uzasadnienia do wypłaty dywidendy dla udziałowców, a
także innych wypłat z zysku (nagród) dla władz spółki i pracowników,
mimo, że przy istniejącym zysku netto wypłata tak z prawnego punku
widzenia byłaby czasami możliwa. Oznaczałoby to wypłaty uszczuplające
początkową wartość kapitałów własnych firmy. Przy ujemnej ROE, cały
zysk powinien być pozostawiony w firmie z przeznaczeniem na niepełne
wyrównanie deprecjacji kapitałów własnych, które powinno być w
zasadzie uzupełnione w następnych okresach. Brak jest wówczas także
przesłanek do wykorzystanie zysku jako źródła finansowania inwestycji
rozwojowych powodujących wzrost majątku firmy;
• w przypadku, gdy realna stopa zwrotu z majątku własnego jest dodatnia,
110
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
to ewentualne wypłaty dywidendy oraz zamierzenia dotyczące wzrostu
realnej wartości majątku finansowego z zysku nie powinny przekraczać
jego kwoty mieszczącej się w granicach tej stopy. Naruszenie
przedstawionej zasady oznacza uszczuplanie początkowej sumy
zaangażowanych kapitałów własnych firmy, a nie finansowanie z zysku
osiągniętego w danym okresie;
• wystąpienie w firmie ujemnej realnej rentowności (nawet w razie
znacznego wzrostu zysku w stosunku do poprzedniego okresu) wymaga
podejmowania przez menedżera finansowego odpowiednich, skutecznych
działań naprawczych włącznie z restrukturyzacją. Nie podjęcie takich
działań w przypadku dużej inflacji może powodować kumulowanie się
zjawisk deprecjacji kapitałów własnych, a później do niewypłacalności
firmy, co wynika z obserwacji przedsiębiorstw bankrutujących.
Z faktu, że ROE jest roczną stopą zyskowności kapitału własnego
odniesioną do sumy obliczonej na określony moment czasu (dzień
sporządzenia bilansu) wypływa praktycznie wartościowa formuła obliczenia
okresu zwrotu własnego kapitału zainwestowanego w firmie (z
uwzględnieniem niedoskonałości takiego podejścia – przy przyjęciu
znacznego uproszczenia dotyczącego stałości tej stopy w następnych latach i
przekazywaniu całej kwoty zysku na wypłatę inwestorowi). Okres zwrotu
oblicza się jako odwrotność rentowności kapitału własnego (ROE),
otrzymując wynik w latach, np. ROE = 5%, zapewnia inwestorów, że swój
kapitał będą mogli odzyskać – przy założeniu niezmienności tej stopy – po 20
latach.
W świetle takich argumentów, wskaźnik ROE jawi się jako jeden z
najważniejszych wskaźników rentowności opisujących działalność firmy pod
względem dochodowości. Ponadto uzależnić go można od wszystkich
pozostałych wskaźników rentowności – analiza piramidalna.
II.
Ze wskaźnikiem ROE ściśle wiąże się struktura kapitału. Określa ona
w kategoriach bezwzględnych stabilność finansową przedsiębiorstwa (siłę
kapitałową i ryzyko).
Struktura kapitału opisywana jest w różny sposób. Wcześniej
przedstawiony mnożnik kapitału (EM) jest odwrotnością udziału kapitału
własnego w pasywach firmy, tzn.:
EM = Suma bilansowa / Kapitał własny
Powinien on zawierać się w przedziale (3,0 – 2,3). Oznacza to udział
kapitału własnego firmy w jej pasywach 33% – 43% (minimum
zaangażowania środków własnych firmy powinno wynosić 30%, EM < 3,3).
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
111
Istnieje także inna formuła, przedstawiająca udział długu w pasywach –
współczynnik długu [8], określony jako iloraz całkowitych zobowiązań do
sumy bilansowej:
Wd = całkowite zobowiązania / suma bilansowa
Współczynnik długu powinien być niższy od 0,70 (optymalna wartość
wynosi 0,57-0,67). Im wyższy stopień finansowania majątku źródłami
obcymi (zobowiązania, kredyty), tym wyższe ryzyko finansowe takiej
jednostki gospodarczej. W kręgach bankowych dobrze widziane jest, gdy
kapitał własny wystarczy co najmniej na pokrycie strat za trzy kolejne lata
deficytowe [86 s. 21]. Jeżeli przyjąć, że rotacja kapitału (TAT) wynosi 2, tzn.
obrót jest dwukrotnością sumy bilansowej (SB), to kapitał własny przy EM=3
pozwala na pokrycie strat w wysokości 5,5% w trzech kolejnych latach,
ponieważ:
obrót
SB
TAT = -------- = 2; i EM = ------- = 3
SB
KW
KW
1
⇒ --------- = ---- = 0,166 = 16,6%
obrót
6
czyli kapitału własnego wystarczy na pokrycie trzyletnich strat firmy w
wysokości 16,6%/3 = 5,5% obrotu, a strat pięcioletnich w wysokości 3,33%
obrotu (wg. [7 s. 384] kapitał własny powinien pokryć straty w ciągu 5 lat).
Ważnym probierzem zadłużenia jest wskaźnik dług-kapitał (Debt-Equity
Ratio) zwany także przekładnią kapitałową (capital gearing) lub wskaźnikiem
ryzyka (odwrotność udziału kapitału własnego w kapitale stałym).
Kredyty długoterminowe i pożyczki
Wdk = ----------------------------------------------Kapitał własny
Termin „przekładnia kapitałowa” wywodzi się z następującej idei:
niewielki kapitał własny w firmie kieruje niekiedy dużym kapitałem stałym (o
dużym udziale długoterminowych kredytów bankowych). Optymalny Wdk jest
równy 0,51, co oznacza, że zadłużenie długoterminowe wynosi nieco ponad
połowę kapitału (powinien zawierać się w przedziale 0,51-1,0). Wdk większe
niż 1,0 świadczy o poważnym (długoterminowym) zadłużeniu. Wysoki
poziom tego wskaźnika oznacza wysoki procentowy udział kapitału
długoterminowego, w stosunku do udziału kapitału własnego (akcyjnego) w
kapitale stałym spółki. Banki niechętnie udzielają kredytów inwestycyjnych,
gdy kapitał własny w stosunku do zamierzonego kredytu nie osiąga relacji 1:1
[124 s. 90].
112
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Pozytywnym aspektem wysokiego poziomu współczynnika długu jest fakt,
że w przypadku wysokiego poziomu zysku i spłaceniu stałej rocznej kwoty
kredytu, w rękach stosunkowo wąskiego grona udziałowców znajdzie się
duża kwota pozostałego zysku. Negatywną stroną wysokiego współczynnika
jest sytuacja odwrotna, tzn. przypadek niskiego poziomu zysku. Wtedy roczna
spłata raty kredytu może wyczerpać cały zysk, nie pozostawiając
udziałowcom ani pensa. Relacja między wielkością zadłużenia
długoterminowego, a wielkością kapitału akcyjnego wyznacza zatem poziom
zyskowności kapitału własnego firmy (w sensie sumy do podziału między
akcjonariuszy), ale również wyznacza poziom ryzyka finansowego spółki.
Wysoka wartość współczynnika w określonej spółce oznacza ponadto, że
stosunkowo niewielka grupa udziałowców, z niskim wkładem kapitałowym
rozporządza wysokim kapitałem firmy. Sytuacja taka na dłuższą metę jest nie
do przyjęcia, gdyż – w końcu – mogłoby się okazać, że rzeczywistymi
dysponentami (nie swoich) kapitałów są firmy, a nie banki.
O wielkości udziału kapitału własnego w pasywach decydują różne
względy. Najważniejszym z nich jest opracowanie takiej struktury kapitału w
firmie, aby koszt tego kapitału, a zatem i koszt wykorzystania majątku był jak
najniższy, gwarantując tym samym, że firma jest atrakcyjna dla inwestorów
(dostarczających kapitału) i zwrot z kapitału własnego firmy będzie
największy. Jak już wcześniej podano obliczenie tego kosztu kapitału
sprowadza się do obliczenia średnioważonego koszt kapitału i jest
skomplikowanym i jednym z najważniejszych zagadnień z dziedziny
zarządzania finansami, zwłaszcza w przypadku rozwiniętego rynku
kapitałowego (notowania firmy na giełdzie).
Struktura kapitału jest szczególnie ważna w przypadku rozpatrywania
kosztu kapitałowego inwestycji. Może okazać się bowiem, że projekt
inwestycyjny finansowany typową strukturą kapitału (strukturą istniejącą w
firmie inwestora) jest nieopłacalny z ekonomicznego punktu widzenia,
natomiast zmieniając tę strukturę finansowania (angażując w większym
wymiarze kredyty lub pożyczki) przyjęcie tego projektu będzie uzasadnione
ekonomicznie.
Organizacje uzyskują większość swoich długoterminowych kapitałów z
dwóch źródeł: wkładów własnych (właścicieli firmy) i kredytów lub
pożyczek (obligacji) długoterminowych – własność innych instytucji
(funduszy) i osób prywatnych. Kapitały te mają właśnie swoim właścicielom
dostarczyć wspominaną niejednokrotnie minimalną stopę zwrotu, którą
wyraża się najczęściej jako procent od zainwestowanego kapitału (prostą
stopę zwrotu). Zrównanie tej stopy z kosztem kapitału firmy gwarantuje, że
firma nie poniesie strat. Natomiast zrównanie stopy kosztu kapitału firmy ze
stopą oprocentowania kredytów długoterminowych gwarantuje, że dostawca
kapitału z zewnątrz (inwestor) nie poniesie strat. Menedżerowie są
równocześnie zainteresowani z jednej strony, jak najniższym poziomem
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
113
kosztu kapitału (wynikającym ze struktury finansowania), a z drugiej
strony, jak najlepszym wykorzystaniem posiadanego majątku firmy (co
jest wynikiem zdolności zarządzania tym majątkiem) w celu zapewnienia
inwestorom (i sobie) najwyższej stopy zwrotu, jako różnicy stopy zwrotu
z majątku (ROA lub ROE) i kosztu kapitału firmy (WACC). Jeżeli ROA
przewyższa koszt kapitału (WACC), to firma przynosi dochód z uwagi na
swoją działalność podstawową (niezależnie od struktury finansowania),
jeżeli natomiast ROA jest mniejsze od kosztu kapitału (WACC), a ROE
posiada wartość wyższą od WACC, oznacza to, że dodatnia zyskowność
firmy nie byłaby możliwa bez wykorzystania kapitału obcego (dźwigni
finansowej). Efekt dźwigni (korzystanie z kapitałów obcych) jest często
stosowany w praktyce, a w bankach na bardzo dużą skalę. W
rzeczywistości, często stosuje się jako sprawdzian rentowności firmy,
zamiast kosztu kapitału WACC – znacznie upraszczając problem – stopę
oprocentowania długoterminowych kredytów. Z uwagi na ważność
zagadnienia kosztu kapitału, każda firma powinna – dla własnego –
dobra znać aktualną wartość kosztu kapitału i kształtować go według
zasad zarządzania finansami. Dzięki temu można poprawić rentowność
firm przez przyjmowanie do realizacji opłacalnych projektów
rozwojowych, które w innej sytuacji mogły by być odrzucone. W
rezultacie takiej działalności wzrasta również przewaga konkurencyjna i
strategiczna organizacji, głównie dlatego, że firma jest w stanie
zaakceptować (przyjąć do realizacji) przedsięwzięcia o niższej stopie
zwrotu. Koszt kapitału - WACC może być zatem indykatorem przewagi
strategicznej (konkurencyjnej). Pozwala ocenić minimalną do
zaakceptowania stopę zwrotu dla wszystkich projektów realizowanych
przez daną firmę (z całej działalności firmy), a nie tylko z jej
poszczególnych projektów. Każda firma zamierza utrzymać mniej więcej na
stałym poziomie strukturę kapitału, np. 50% kapitałów własnych i 50%
kapitałów obcych. W praktyce jednak rzadko można sfinansować każdy
projekt zgodnie z tą strukturą. Wybór sposobu finansowania zależy od
możliwości utrzymania zaplanowanej struktury kapitału. „Dlatego też
średnioważony koszt kapitału, który powinien być użyty dla oceny
projektu inwestycyjnego powinien bazować na koszcie odpowiadającym
docelowej strukturze kapitału. Nie należy natomiast używać kosztu tylko
tego kapitału, który będzie wykorzystywany do finansowania projektu”
[Drury w 131 s. 260]. Jeżeli bowiem można przyporządkować
odpowiednim projektom poszczególne, indywidualne
źródła
finansowania, na przykład jeżeli będą one tańsze niż średnioważony koszt
kapitału firmy (WACC), to może to doprowadzić do zmiany struktury
kapitałów, np. do nadmiernego poziomu kapitałów obcych. Związane jest
to z efektem dźwigni finansowej, polegającym na skłonności finansowania
działalności kapitałem obcym, posiadającym rzeczywisty znacznie niższy
114
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
koszt niż kapitały własne [131 s. 261]. Nadmierne korzystanie z kapitałów
obcych podnosi jednak ryzyko działalności operacyjnej. Udziałowcy
mogą się poczuć zagrożeni wzrastającymi płatnościami na rzecz
kredytodawców, co w końcu może doprowadzić do niebezpiecznej sytuacji, w
której udziałowcy mogą zażądać podwyższenia zwrotu na kapitale własnym
(ROE) jako rekompensat zwiększonego ryzyka. A to z kolei może oznaczać
dla firmy wzrost kosztu jej całego kapitału.
Płatności dokonywane na rzecz właścicieli w postaci dywidendy zależą od
wielu czynników, a głównie od tego, jak dobrze firma prowadzi interes i od
struktury kapitałów. I tak, żadne dywidendy nie mogą być wypłacone
akcjonariuszom dopóki nie będą wypłacone odsetki od kredytów i pożyczek
kredytodawcom. Ta kolejność „zabezpieczania” interesów podmiotów
finansujących dany projekt lub szerzej działalność całej firmy wynika z
ustalonych i przyjętych powszechnie rozwiązań systemu ekonomicznoprawnego nakazującego najpierw zabezpieczyć interesy kredytodawców,
dopiero potem właścicieli. Z drugiej strony, odsetki za kredyt muszą być
wypłacane bez względu na osiągnięte rozmiary zysku czy przepływów
pieniężnych. Co więcej, oprócz odsetek w większości przypadków kredyty
muszą być także spłacone. Natomiast kapitał własny jest niezwykle rzadko
wycofywany z firmy przed jej likwidacją. Zatem kapitał własny i kapitał obcy
mają różny poziom ryzyka jeśli chodzi o płatności dywidendy i spłatę odsetek
wraz z kredytem, muszą mieć wobec tego różny koszt kapitału. Innymi słowy
kredytodawcy wymagają niższego zwrotu kapitału, ponieważ są
uprzywilejowani w stosunku do właścicieli. Z tego też względu, licząc koszt
kapitału danej firmy, należy odrębnie skalkulować koszt kapitału własnego i
koszt kapitału obcego, a następnie obliczyć średnioważony koszt kapitału
(WACC) wyrażony wzorem:
KW
KK
KOB
WACC = kw * ---------- + kkr * -------- + kob ---------SB
SB
SB
przy czym:
WACC = koszt kapitału w firmie, stopa zwrotu kapitałów;
kw = koszt kapitału własnego;
kkr = koszt kredytu (jeżeli występuje więcej niż jedna stopa procentowa, to
koszt ważony udziałami kredytów o różnych stopach procentowych);
kob = koszt obligacji wyemitowanych przez firmę;
KW = kapitał własny; KK = kapitał z kredytów;
KOB = kapitał z obligacji wyemitowanych przez firmę;
SB = suma bilansowa; dla dokładnych obliczeń powinna być to wartość
rynkowa całkowitych pasywów;
Upraszczając skomplikowane zagadnienie ustalania kosztu kapitału w
firmie do przypadku kapitałów własnych i obcych (finansowanie obligacjami
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
115
w naszej gospodarce nie jest jeszcze rozpowszechnione) można napisać:
KW
KO
WACC = kw * ---------- + ko * ---------SB
SB
gdzie:
ko = nw * (1 – t)
WACC = średni ważony koszt kapitału w firmie, stopa zwrotu kapitału;
kw = koszt kapitału własnego;
ko = koszt kredytu (jeżeli występuje więcej niż jedna stopa procentowa, to
koszt ważony udziałami kredytów o różnych stopach proc.);
nw = średnia ważona (udziałami odpowiednich kredytów) stopa kredytów
bankowych; t = stopa podatku dochodowego w firmie.
KW = kapitał własny; KO = kapitał obcy; SB = suma bilansowa;
W przypadku spółki akcyjnej można rozważać różne modele oceny kosztu
kapitału własnego firmy. Często stosowanym sposobem jest wycena kapitału
akcyjnego przez określenie jego stopy zwrotu jako sumy zdyskontowanych
przyszłych dywidend – model DGM (Dividend Growth Model). Drugim
popularnym podejściem jest wyliczenie stopy zwrotu kapitału akcyjnego jako
sumy dwóch składników: stałego, wolnego od ryzyka, przyjmowanego w
wysokości równej stopie długoterminowych obligacji państwowych (a więc
wolnych od ryzyka) i drugiego odzwierciedlającego premię dla inwestora za
ponoszone ryzyko – model CAPM (Capital Asset Pricing Model).
Przy ocenie kosztu kapitału własnego spółki z ograniczoną odpowiedzialnością można hipotetycznie podzielić kapitał własny na udziały i
obliczyć koszt kapitału własnego w oparciu o przedstawione wcześniej
modele DGM lub CAPM. Można też posłużyć się dużo prostszym sposobem
obliczenia utraconych korzyści udziałowców wykorzystując poniższy wzór:
kw = n + ryz
gdzie:
n = stopa procentowa bezpiecznych papierów wartościowych
(oprocentowanie bonów Skarbu Państwa);
ryz = dodatkowa stopa ryzyka; stopa ta jest przyjmowana uznaniowo w
zależności od subiektywnej decyzji oceniającego; stopa ryzyka
przyjmowana w zależności od charakteru inwestycji np. przy stosowaniu
prototypowych technologii w energetyce PFBC (Pressurized Fluidized
Bed Combustion) lub IGCC (Integrated Gasification Combined Cycle)
przyjmuje się ją na poziomie 2% - 10%.
Czasami [71 s. 161] przyjmuje się jako stopę podstawową (n) stopę zwrotu
dla aktywów (koszt kapitału) przedsiębiorstwa przed inwestycją, natomiast
116
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
dodatkową stopę ryzyka (ryz) jako:
ryz = ∆n + (∆n/I0)*V0
przy czym:
∆n = wzrost kosztu kapitału w związku z ryzykownością projektu (gdyby
został podjęty);
I0 = początkowy nakład inwestycyjny;
V0 = wartość przedsiębiorstwa przed inwestycją.
Rozważania powyższe są prawdziwe, gdy w gospodarce (otoczeniu) nie
występuje inflacja (i). W przeciwnym wypadku w obliczeniach należy
rozróżnić realną stopę (wyznaczoną na podstawie ilości dóbr możliwych do
nabycia) zwrotu (r) i stopę nominalną (n), tj. stopę przedstawiającą wartość w
jednostkach pieniężnych nie uwzględniających zmian siły nabywczej tych
jednostek. Zarządzający firmą określają wysokość stopy realnej, która
powinna być na tym samym poziomie co w warunkach pozbawionych
inflacji. Chodzi przecież o to, aby kapitał posiadał wartość realną (silę
nabywczą) taką samą, jak w przypadku, gdy inflacja nie występuje. W
praktyce przyjęta stopa zwrotu może być inna dla każdego roku trwania
projektu inwestycyjnego.
Jeżeli przez P oznaczymy kapitał początkowy, przez K kapitał po pewnym
okresie czasu (kapitał końcowy), a przez n nominalną efektywną stopę
oprocentowania (stopę oprocentowania w wymiarze pieniężnym) dla
rozpatrywanego okresu, to w przypadku braku inflacji (i), kapitał K
powiększy się w stosunku do P zgodnie z równaniem:
K = P *(1 + n)
Gdy występuje inflacja (i), kapitał końcowy K będzie miał niższą wartość
nabywczą tyle razy, ile razy inflacja podniosła ceny dóbr w otoczeniu. A
więc, kapitał końcowy obliczony dla przypadku bez inflacji należy
skorygować o inflację:
P*1+n
K = ------------1+i
Jeżeli przez r oznaczymy realną stopę wzrostu kapitału początkowego P,
czyli K = P*(1 + r) to z tego i powyższego równania można wyprowadzić
przytoczony wcześniej związek między stopami (Fisher’a):
n = r + i + r*i
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
117
Menedżer finansowy zakłada realną stopę zwrotu z kapitału (tzn. taką jaką
by chciał otrzymać bez inflacji), a następnie koryguje jej wysokość o
zakładaną stopę inflacji, zgodnie z powyższym wzorem, otrzymując
nominalną stopę zwrotu (czyli koszt kapitału w wyrażeniu pieniężnym.
Przyjmując do oceny projektu inwestycyjnego realną stopę kosztu
kapitału (założoną przez menedżera) to przepływy pieniężne netto
(przychody minus koszty) muszą być również wyrażone w postaci realnej,
tzn. w cenach stałych (realnych) z roku bazowego (np. koszt materiałów
w rozpatrywanym projekcie może być przyjęty bez uwzględnienia jego
inflacyjnego wzrostu i przez cały okres obliczeniowy projektu
utrzymywany na poziomie roku bazowego, jeżeli nie wzrasta z innych
powodów). Natomiast przyjmując w projekcie ceny bieżące (nominalne,
rynkowe), więc zawierające przyrost cen na rynku (np. wzrost
przychodów i kosztów wraz z inflacją) konieczne jest posługiwanie się do
jego oceny stopą nominalną (bieżącą) kosztu kapitału.
III.
Wskaźnik udziału nadwyżki pieniężnej przychodach rocznych firmy
informuje o zdolności organizacji do generowania nadwyżek
finansowych, a więc zawiera informację o sytuacji dochodowej firmy,
obliczany ze wzoru:
CF
WCF = -----------obrót
gdzie:
CF = Cash Flow, roczna nadwyżka pieniężna; w przybliżeniu jest to suma
zysku netto (Zn) i amortyzacji (A) plus ewentualne różnica w stanie rezerw;
Dzięki nadwyżkom pieniężnym możliwa jest realizacja inwestycji,
powiększanie zapasów, spłata długów, wypłata dywidendy (udziału w
zyskach) czy finansowanie innych koniecznych wydatków firmy. Udział
nadwyżki pieniężnej określa jaką maksymalną część obrotu przedsiębiorstwo
może zamienić na gotówkę i swobodnie nią dysponować. Pożądany poziom
tego wskaźnika w przemyśle kształtuje się na poziomie 8%.
Niski poziom tego wskaźnika wywołany nie jest korzystny i oznacza
niewielkie możliwości inwestowania (odtworzenia majątku), co w
strategicznych planach firmy ma duże znaczenie.
Pożądane wtedy jest zbadanie innych wskaźników np. udziału nadwyżki
finansowej w aktywach trwałych. Znając wielkość wskaźnika rentowności
obrotów netto (który powinien wynosić NPM=6-16%) można wtedy
natychmiast oznaczyć wielkość udziału amortyzacji w obrotach, która
powinna być większa od średniej księgowej amortyzacji liniowej dla
elektrowni węglowych a = A/nakł. początkowy = 4-5% [89 s. 82] i udział
118
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
nadwyżki finansowej (amortyzacji i zysku netto) w przychodach powinien
wynosić ok. 8% [86 s. 55].
Jeżeli udział amortyzacji w obrotach jest niski, mniejszy od średniej w
branży i ma dynamikę spadkową jest to sygnałem, że firma nie może
wypracować wystarczającej nadwyżki pieniężnej do odtworzenia swojego
majątku trwałego, a tym samym nie posiada żadnej przewagi strategicznej, a
prawdopodobnie także i konkurencyjnej. Na pewno powinno być to
przedmiotem dalszej analizy.
IV.
Wpływ na stabilność finansową w ujęciu względnym ma wielkość
zadłużenia firmy w stosunku do rocznej nadwyżki pieniężnej. Wskaźnik
zadłużenia w latach Z oblicza się ze wzoru:
KO – ŚP
Z = ---------------CF
przy czym:
Z = zadłużenie w latach; KO = kapitał obcy (w sumie);
ŚP = środki pieniężne (płynne);
Zadłużenie w latach informuje, w ciągu ilu latach przedsiębiorstwo byłoby
w stanie spłacić z własnych środków swoje długi (zakładając niezmienną w
czasie nadwyżkę). Inaczej mówiąc, wskaźnik zadłużenia pokazuje, jak silna
jest zależność przedsiębiorstwa od jego kredytodawców (wierzycieli). Duże
zadłużenie wyrażone w latach świadczy o dużym stopniu zależności (i na
odwrót). Wskaźnik zadłużenia w latach zbliżony jest swoją wymową do
wskaźnika ROE, który wyraża – implicite – „zależność” firmy w latach od
właścicieli. Wskaźnik zadłużenia w latach wiąże się ściśle (jak większość
wskaźników) ze strukturą kapitału, ale przedstawia tę strukturę w innym
wymiarze, a mianowicie w stosunku do wygospodarowywanych nadwyżek –
czy przedsiębiorstwo może sobie pozwolić na istniejący w firmie udział długu
w strukturze finansowej pasywów? W dobrze prowadzonym
przedsiębiorstwie w przemyśle wskaźnik zadłużenia w latach firmy utrzymuje
się na poziomie około 4 lat, a nie powinien przekraczać 12 lat, gdyż świadczy
to o braku stabilności finansowej i prowadzi do utraty zaufania właścicieli.
Należy wówczas dążyć do powiększenia kapitału własnego (jak znajdzie się
chętny) przez zwiększenie udziałów lub ograniczenie ich wycofywania, a
także do poprawy sytuacji dochodowej (rentowności), na którą składa się w
prostej linii efektywność i jakość zarządzania firmą przez menedżerów
zarządzających i operacyjnych.
V.
Udział w rynku lub względny udział w rynku (RMS – Relative
Market Share). Względny udział w rynku określa się przez stosunek
absolutnego udziału w rynku rozpatrywanej firmy, podzielony przez
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
119
absolutny udział w rynku swojego największego konkurenta. Należy
zauważyć, że absolutny udział w rynku posiada niewielką wartość
poznawczą, gdyż nie ma punktu odniesienia, chociaż w przypadku udziału
bezwzględnego można mówić o dominującym udziale firmy w rynku, gdy
obrót firmy wynosi więcej niż 50% całkowitego obrotu rynku.
Jeśli absolutny udział firmy XYZ w rynku związanym z pewną
działalnością wynosi 20%, a najważniejszy konkurent firma ABC opanowała
60% tego rynku, to względny udział firmy XYZ w rynku wynosi 33% lub
0,33x (w stosunku do ABC). Jeżeli natomiast w innej działalności firma XYZ
ma absolutny udział także 20%, zaś główny konkurent firma ABC posiada
2% tego rynku, to względny udział firmy XYZ wynosi 100 % lub 10,0x
(przypadek, gdy graczy jest bardzo wielu). Intuicyjnie można wyczuć, że w
drugim przypadku pozycja firmy jest znacznie silniejsza, co zupełnie nie
wynika z informacji o absolutnym udziale w rynku.
Względny udział w rynku
4,0x lub więcej
1,5x do 3,9x
1,0x do 1,49x
0,7x do 0,99x
0,3x do 0,69
mniej niż 0,3x
Określenie
hegemon
wyraźny lider
lider
silny średniak
średniak
gracz nieistotny
Ocena
pozycja wybitnie silna
pozycja bardzo silna
silna pozycja
pozycja dość silna
umiarkowana pozycja
słaba pozycja
Rys. 3. Praktyczna reguła oceny jakości udziału w rynku.
Źródło: Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą
strategię. Przewodnik.” wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd.I, s.49
Znaczenie względnego udziału w rynku polega na tym, że firma
większa od swych rywali (posiadająca wyższy niż konkurenci
bezwzględny udział w rynku, a więc względny udział większy niż 1,0x)
powinna mieć w stosunku do nich albo niższe koszty, albo wyższe ceny,
albo jedno i drugie, a tym samym być bardziej rentowna (przy
pozostałych warunkach niezmienionych). Również logika nakazywałaby
oczekiwać takiego zjawiska: firma o większym wolumenie sprzedaży jest w
stanie rozłożyć swoje koszty stałe na większą liczbę sztuk produktu (co
oznacza najniższe koszty jednostkowe), a także może lepiej wykorzystywać
najkosztowniejsze urządzenia i najlepszych ludzi w danej branży. Wyższy
udział w rynku umożliwia jej również sprzedaż po wyższych cenach dlatego, że cieszy się najwyższą marką produktów, dysponuje najlepszą siecią
dystrybucji bądź też po prostu dlatego, że większość klientów preferuje
właśnie jej produkty. Ponieważ różnica pomiędzy ceną, a kosztami stanowi
zysk, firma o najwyższym udziale względnym powinna mieć najwyższe
marże zysku (rentowność). Prawidłowość ta nie występuje jednak zawsze.
Potencjalna przewaga firmy o dużym udziale względnym, może być
120
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
zmarnowana
wskutek
nieefektywności:
udziału
w
kosztach
nierentownych produktów lub słabej obsługi klienta. Kiedy dominujący
gracz na rynku pod względem udziału ustępuje konkurentom pod
względem zysków, mamy na ogół do czynienia z sytuacją niestabilną,
stwarzającą na danym rynku zarówno szanse, jak i zagrożenia (por.
macierz szans/zagrożeń). Mogą istnieć następujące przypadki [82 s.214]:
1) dany segment działalności został niepoprawnie zdefiniowany; segment
działalności jest tworem dynamiczny, który ulega znacznym, a czasami
szybkim zmianom,
2) mniejszy konkurent działa dużo sprytniej niż jego większy rywal.
Najczęściej odrzuca on ustalone reguły gry na danym rynku, a lider nie
wykorzystuje odpowiednio swojej przewagi. Czasem okazuje się, że
firma mniejsza odkryła pomysłowy sposób obniżenia kosztów lub
podniesienia cen w stopniu wystarczającym by zrekompensować sobie
niższą sprzedaż lub mniejsze doświadczenie (np. dostawy just in time),
3) lider świadomie poświęca bieżące zyski na rzecz kosztownych
reinwestycji, które w przyszłości jeszcze bardziej wzmocnią jego pozycję,
doprowadzając do znacznie większych zysków (długofalowa strategia
lidera). Sytuacja taka może wystąpić właściwie tylko w przypadku firmy
japońskiej lub koreańskiej,
4) w danej branży występuje nadwyżka mocy wytwórczych, toteż
najważniejszym problemem wszystkich graczy - w przypadku lidera w
szczególności - jest wykorzystanie zdolności produkcyjnej;
5) branża jest nietypowa i nie poddaje się zwykłym schematom.
Bazując na tej teorii można zbudować wielce pouczający wykres,
zależności rentowności zaangażowanego kapitału (ROA, ROCE) w funkcji
względnego udziału w rynku (np. w stosunku do jednego przedsiębiorstwa
lub do całego rynku, jeżeli bierze w nim udział duża liczba graczy).
Dostrzeżenie tej zależności pozwoliło opracować inne narzędzie
zarządzania, które daje cenne wskazówki dotyczące kierunków działania, tj.
macierz szans/zagrożeń.
Firma
D
40
rentowność
zaangażowanego
kapitału (ROA)
lub
20
rentowność
sprzedaży
10
30
C
B
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
w%
121
A
0
-10
0,125 0,25
0,5
1
2
4
8
Względny udział w rynku
Rys. 39. Typowy schemat zależności rentowności od względnego udziału
w zysku. Wielkość kół odpowiada wielkości przychodu danej firmy.
Źródło: Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię.
Przewodnik.” wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd.I, s. 214
Z wykresu tego nie należy wyciągać - co należy podkreślić - mylnych
wniosków, jak to zwykle bywa w przypadku związku wielkości i powodzenia.
Jak powiedziano wcześniej, firmy z dużym udziałem w rynku powinny
być rentowne, ale absolutnie nie należy rozumieć, że firma z dużym
udziałem w rynku będzie miała dużą rentowność. Będzie tak istotnie, gdy
duży udział w rynku będzie wynikał z przewagi konkurencyjnej firmy, na
skutek
posiadania
wyróżniających
zdolności
i/lub
zasobów
strategicznych. Podobnie rzecz się ma do wejścia na atrakcyjny
(rentowny) rynek. Posiadając możliwość wejścia na taki rynek nie należy
liczyć, że z samego faktu działania na nim zdobędzie się przewagę
konkurencyjną, a co za tym idzie rentowność i zysk. Z uwagi na istnienie
rynku efektywnego trywialne możliwości nie występują - są już
wykorzystane. Tym samym rentowność na atrakcyjnym rynku można
osiągnąć (w długim okresie), tylko pod warunkiem dysponowania
określoną przewagą konkurencyjną na tym rynku, zbudowaną na bazie
własnych wyróżniających zdolności (nawet nie zasobów), które
predysponują daną firmę do działania na nim. Posiadanie jedynie
odpowiednich zasobów strategicznych może pomóc zdobyć przewagę na
konkurentami, ale czasem może się okazać, że posiadany zasób nabyła
również inna organizacja, a przez to nie dają już one firmie
wystarczającej przewagi (praktycznie większość zasobów jest do
przejęcia - kwestią jest tylko ich cena). Niezrozumienie tego faktu jest
często popełnianym błędem zarządzania [76 s. 237]. Powiększanie w ten
sposób udziału w rynku, przynosi korzyść firmie w postaci jej wzrostu i
rozwoju, przyczynia się do zwiększania przewagi strategicznej i
konkurencyjnej. Również i w tym przypadku nie należy mylić przyczyn
ze skutkami. Dużą firma ma zwykle duży udział w rynku, ale bynajmniej
jedynym tego powodem nie jest jej wielkość. Rynek (prawdziwy) często
bezlitośnie weryfikuje ten pogląd. Jest niepodważalną prawdą, że
122
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
organizacje zawdzięczają swą wielkość swojej sprawności i efektywności
(dzięki wyróżniającym zdolnościom), która zapewnia im duży udział w
rynku (rentowność), a później wzrost (wielkość). Rozumowanie
przeciwne jest dużym błędem [76, s. 243]. Aby dobrze zapamiętać tę
prawdę można zacytować anegdotę na ten temat autorstwa Buzzella i
Gale’a11: „wzrost i waga są ze sobą ściśle związane, ale to nie oznacza, że na
pewno się urośnie, jeżeli się będzie dużo jeść. Może tak się zdarzyć w
przypadku niedożywionego dziecka, ale nie będzie tak w przypadku
normalnie odżywionej osoby dorosłej. Odpowiedź w każdym przypadku
zależy od konkretnych okoliczności”.
Prostym wskaźnikiem określającym przewagę firmę jest względna pozycja
cenowa (relative price position). Ujmuje ona cenę realizacyjną osiąganą
przez dwóch (lub większą liczbę) konkurentów oferujących ten sam produkt
(usługę). Jeśli na jednym rynku są sprzedawane dwa identyczne wyroby,
jedno firmy Elektrownia Bełchatów (ElB) w cenie 86,34 zł/MWh, a drugiej
firmy Zespół Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin (Zel PAK) 95,74 zł/MWh,
to względna pozycja cenowa ElB wynosi 95,74/86,34 = 110,9%, a dla Zel
PAK - 86,34/95,74 = 90,1%. Względna pozycja cenowa wskazuje na
poziom przewagi danego dostawcy pod względem marki, jakości,
dystrybucji i dostawców.
Z pojęciem względnego udziału w rynku związane jest też pojęcie
względnej pozycji kosztowej (relative cost position), tj. pozycji kosztowej
firmy w danym obszarze działalności w porównaniu z pozycją konkurenta.
Jeśli na przykład koszty produkcji tego samego produktu w ElB wynoszą
77,73 zł/MWh, a w Zel PAK – 82,41 zł/MWh, to względna pozycja kosztowa
firmy ElB jest ponad 5% lepsza, wynosi bowiem 94,32 (przy pozycji
kosztowej firmy Zel PAK równej 100). W ekonomii klasycznej zakłada się,
że firmy w danej branży będą zmierzały do tej samej pozycji kosztowej - w
rzeczywistości prawie nigdy tak się nie dzieje [82 s. 212]. Warto
wykorzystać pojęcie względnej pozycji kosztowej do oceny pozycji
kosztowej firmy we wszystkich jej ogniwach łańcucha wartości. Może się
okazać wówczas, że w produkcji firma ma przewagę kosztową wynoszącą
na przykład 30%, lecz z powodu niskiej efektywności pracy personelu
sprzedającego na etapie sprzedaży ustępuje konkurentom o np. 10%, a
wtedy strategia firmy narzuca się samoczynnie.
Pozycję kosztową firmy można oceniać odnosząc ceny uzyskiwane przez
poszczególnych dostawców do liczby 100. Na przykład, jeżeli wspomniana
11
Buzzell R. D., Gale B. T., The PIMS Principles - Linking Strategy to Performance, Free
Press, 1987 w [76 s.245]
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
123
firma ElB dostaje za produkt 86,34 zł (cena produktu) przy koszcie
jednostkowym 77,73 zł, a firma Zel PAK otrzymuje za swój produkt cenę –
95,74 zł, przy koszcie jednostkowym 82,41 zł, to Koszty ElB należy odnieść
do 86,34 zł (ceny jednostkowej produktu firmy ElB), a koszty Zel PAK – do
ceny tej firmy, czyli 95,74 zł. Okaże się wtedy, że całkowite koszty ElB
wynoszą 90,0% (relacja kosztu 77,73 zł do ceny produktu 86,34 zł ElB =
77,73/86,34 = 0,9003), a Zel PAK – 86,1% (relacja kosztu produktu Zel
PAK 82,41 zł do jego ceny 95,74 zł, czyli 82,41/95,74), zatem ElB osiąga
marżę zysku równą 10% ((86,34 – 77,73)/86,34 = 0,0997 ≈ 10% lub 100% 90%), a Zel PAK posiada marżę 14% ((95,74 – 82,41)/95,74 = 0,1392 lub
100% - 86,1%). Rzeczywista różnica kosztowa wynosi więc nie ok. 5%, lecz
ok. 4%.
C.3. Analiza Progu Rentowności (Break Even Point)
Szeroko stosowanym podejściem w badaniu organizacji jest analiza
ekonomiczna z wykorzystaniem analizy progu rentowności (Break Even
Point). Wiąże się to z koniecznością podziału kosztów przedsiębiorstwa na
koszty zmienne i stałe i przyjęciem szeregu założeń z których najważniejsze
to:
• koszty zmienne zmieniają się proporcjonalnie do ilości produkcji;
• przychód (obrót) zmienia się proporcjonalnie do ilości produkcji;
• koszty stałe pozostają stałe w rozpatrywanym (krótkim) okresie;
Wykorzystując ogólnie znaną równość:
O = Zo + KS + KZ = Zo + KS + jkz
gdzie:
O = obrót; Zo = zysk operacyjny (NOI lub EBIT);
124
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
KS = całkowity koszt stały; KZ = całkowite koszty zmienne;
j = ilość jednostek: kz = jednostkowy koszt zmienny;
c = cena jednostkowa zbytu;
Wiadomo również, że obrót O = j*c, a zatem można obliczyć ilość
jednostek wyrobów w zależności od kosztów stałych i zmiennych, a także
zysku operacyjnego:
Zo – KS
j = ----------------c – kz
przy czym c – kz jest nazywane jednostkową marżą na pokrycie (marżą
brutto) – mnp. Całkowitą marżę na pokrycie (MNP) otrzymujemy przez
przemnożenie jednostkowej marży na pokrycie przez liczbę produktów.
MNP = O – KZ = j*(c – kz) = j*mnp
Marża (MNP) na pokrycie jest często wykorzystywana przy wyborze
produktu lub usługi spośród kilku możliwych. Jeśli firma rozważa
wprowadzenie na rynek nowej usługi (produktu) A w cenie 18 zł na jednostkę
albo usługi (produktu) B w cenie 25 zł, przy czym koszty zmienne A wynoszą
10 zł, B równe są 18 zł, więc marża na pokrycie wynosi odpowiednio 8 zł i 7
zł, wówczas wybór padnie na usługę (produkt) A, gdyż ma wprawdzie niższą
cenę, lecz jest bardziej rentowna, gdyż z założenia firma optymalizuje
rentowność, a nie przychód (obrót). Jeśli jednak wystąpiłyby jakieś powody
dla których istotny byłby poziom dochodu, a nie zysku, wtedy wybrana
zostanie usługa (produkt) B.
Zależność między dynamiką sprzedaży i łącznych kosztów przedstawić
można graficznie, wyznaczając próg zysku oraz obszary zysku operacyjnego.
Koszty łączne
Wartość
obszar
strat
maksymalny
zysk
obrót
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
125
Obszar strat
Koszty stałe
BEP (dolny)
BEP (górny)
sztuki
Rys. 40. Progi zysku – dolny i górny.
Źródło: Bień W. “Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa” DIFIN, Warszawa 1996, s. 115
Rysunek powyższy przedstawia również sytuacje w której koszty zmienne
nie będą się kształtować proporcjonalnie do wzrostu produkcji i sprzedaży
(obrotu) (np. jeśli zwiększanie produkcji będzie wymagało wydłużenia dnia
pracy o wyżej płatne godziny nadliczbowe lub zwiększenia dodatkowo
kosztów reklamy). Ponadto niekiedy okazuje się, że po przekroczeniu pewnej
ilości sprzedaży wyrobów warunkiem jej zwiększenia staje się obniżenie ceny
sprzedaży, a zatem przychody będą kształtowały się w tempie wolniejszym od
jej ilościowego wzrostu. Wówczas przy pomocy metod graficznych można
wyznaczyć nie tylko początkowy próg zysku, ale również obszar
maksymalnego zysku, po przekroczeniu którego zysk zaczyna się zmniejszać,
a nawet może przerodzić się w traty w przypadku ostrej progresji kosztów lub
konieczności głębokiego obniżenia ceny (górny próg zysku).
Przydatnym w praktyce pojęciem jest wskaźnik (współczynnika) marży na
pokrycie (Wmnp), gdyż jak przedstawiono na wcześniejszym przykładzie
marża na pokrycie powinna być optymalizowana. Współczynnik marży na
pokrycie wylicza się ze wzoru [137 s. 128]:
Marża na pokrycie
jednostkowa marża na pokrycie
WMP = -------------------------- = ---------------------------------------Obrót
cena jednostkowa
Odniesienie jednostkowej marży na pokrycie do ceny w szybki sposób
pozwala na przeprowadzenie użytecznych obliczeń. Wzór na ilość produktów
przyjmuje wówczas postać:
(Zo – KS)*c
j = ----------------Wmnp
126
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
A w ujęciu wartościowym (obrót – przychód):
(Zo – KS)
O = j*c = ---------------Wmnp
Wzory te pozwalają ustalić optymalną wielkość produkcji w zależności
od zakładanego zysku operacyjnego Zo i wskaźnika (procentowego) marży na
pokrycie (Wmnp) przy założeniu stałości kosztów stałych w obszarze
przyjętych zmian kosztów zmiennych. Inną odmianą powyższej formuły jest
równanie z którego można wyliczyć, jaki musi być obrót firmy na danym
wyrobie żeby osiągnąć założoną rentowność obrotów (operacyjną) przy
danych kosztach stałych i współczynniku marży na pokrycie [86 s. 61]:
KS
O = j*c = -----------------Wmnp – NPM*
przy czym:
KS – koszty stałe;
Wmnp = (obrót – koszty zmienne)/obrót lub (cena – k. zmienne)/cena
NPM* - rentowność operacyjna obrotów (EBIT do obrotu);
zysk operacyjny
Zo
NPM* = --------------------- = ------------obrót
obrót
W analizie progu rentowności najważniejsze jest ustalenie progu rentowności
BEP (dolnego), tj. takiej wielkości produkcji (j) w sztukach lub
wartościowego (obrót = c*j) w którym przychody przewyższają koszty
całkowite tzn. zysk operacyjny jest równy zero (Zo = 0) – przy
wcześniejszych założeniach.
KS
BEP = ------------Wmnp
Znając obecną (planowaną) produkcję (jp) lub planowaną sprzedaż (Op)
można wyliczyć margines bezpieczeństwa (MB) ze wzoru:
MB = Op – BEP(wartościowo) = jp – BEP(ilościowo)
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
127
lub względny margines bezpieczeństwa (MB%):
MB% = (Op – BEP)/ Op
który przedstawia w procentach jak daleko firma znajduje się poza progiem
zysku tzn. o ile może spaść przychód firmy (lub sprzedaż w sztukach) – przy
danych kosztach zmiennych, stałych i cenie – aby firma przynosiła zysk,
który można obliczyć wtedy ze wzoru Zo = O – (KS + KZ).
Korzystne jest także ustalenie: jak próg rentowności odpowiada zdolnością
produkcyjnym firmy? Zakładając, że nominalne zdolności produkcyjne firmy
wynoszą (j*) ilościowy próg rentowności BEPj tj. stopień wykorzystania
mocy (SW) produkcyjnych można określić ze wzoru:
SW = BEPj/j*
Stwierdzenie jak duży zapas mocy produkcyjnych występuje w firmie
jest istotną wskazówką dla podejmowania strategicznych decyzji
rozwojowych.
W metodzie BEP operuje się pojęciem dźwigni operacyjnej. Stopień
dźwigni operacyjnej (DOL – Degree of Operating Leverage) definiuje się
jako iloraz elastyczności przychodu firmy (procentowej zmiany przychodu
∆P%=∆P/P) do elastyczności zysku operacyjnego (procentowej zmiany zysku
operacyjnego ∆Z%=∆Z/Z) [48 t.I s. 278]:
DOL = (∆P%)/(∆Z%)
Wielkość (stopień) tej dźwigni można obliczyć jako iloraz całkowitej
marży na pokrycie (brutto) do zysku brutto [131 s. 163]:
DOL = (O – KZ)/ Zo
gdzie:
O = obrót; KZ = całkowite koszty zmienne; Zo = zysk operacyjny;
Znając wielkość dźwigni operacyjnej w szybki sposób można określić
procentową zmianę zysku w zależności od procentowej zmiany przychodu.
∆Z% = DOL * ∆P% * Zo
Można dowieść [131 s. 163] również, że dźwignia operacyjna jest
odwróconą formułą marginesu bezpieczeństwa – MB%, a zatem:
DOL * MB% = 1
gdzie:
Op – BEP
128
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
MB% = -------------Op
co dowodzi, że gdy margines bezpieczeństwa wzrasta to stopień dźwigni
operacyjnej maleje.
Dużą pomocą w ustalaniu zmian zysku w tej metodzie może być
wykorzystanie koncepcji mnożników zysku [131 s. 170-179]. Zasada tej
koncepcji jest zbliżona do koncepcji dźwigni operacyjnej (i finansowej).
Korzystając z tzw. kompozycji ceny jednostkowej w oparciu o
skalkulowane koszty jednostkowe określa się wzmiankowane mnożniki
zysku.
Przykładowa kalkulacja wygląda następująco:
1. cena jednostkowa
2. jednostkowe koszty zmienne:
• materiały
• wynagrodzenia
3. jednostkowe koszty stałe:
• wydziałowe
• zarządu
• sprzedaży
500
200
100
50
30
20
4. Jednostkowy zysk operacyjny
100
Wykorzystując tak przygotowane zestawienie możemy wyliczyć dla
uwidocznionych w nim elementów mnożniki zysku dzieląc kolejno każdy
składnik, dla którego chcemy badać wrażliwość zysku na jego zmianę,
przez wielkość wypracowanego zysku operacyjnego jednostkowego. I tak
na przykład mnożnik ceny ustala się według wzoru:
500
MZ = c/zo = ------- = 5,0
100
Zatem wartości mnożników wynoszą kolejno:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ceny
materiałów
wynagrodzeń
kosztów wydziałowych
kosztów zarządu
kosztów sprzedaży
5,0
2,0
1,0
0,5
0,3
0,2
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
129
Ponieważ mnożniki zysku działają jak dźwignie to będą one wpływały
na zysk operacyjny (zysk przed opodatkowaniem) w takim samym
stopniu co i na zysk po opodatkowaniu (zysk netto). Wysokość stopy
podatkowej (i oprocentowania kredytów) nie wpływa bowiem na
działanie mnożników.
Korzystając z danych poprzedniego przykładu, dzięki mnożnikom można
określić jak zmieni się zysk netto, gdy każdy z elementów ceny jednostkowej
zmieni się np. o 5%.
Mnożnik
Przychodowe:
ceny
Kosztowe:
materiałów
wynagrodzeń
kosztów wydziałowych
kosztów zarządu
kosztów sprzedaży
Wielkość % zmiana zysku
5,0
25,0
2,0
1,0
0,5
0,3
0,2
10,0
5,0
2,5
1,5
1,0
Rys. 41. Zmiana zysku w zależności od zmiany mnożnika.
Źródło: Sojak S. “Rachunkowość zarządcza w warunkach inflacji”, TNOiK „Dom
Organizatora”, Toruń 1997, s.177
Z tabeli wynika, że przy 5% zmianie każdego z elementów analizy
mnożniki dodatnie (przychodowe) zwiększają zysk netto (w tym przypadku o
25%), a mnożniki ujemne (kosztowe) zmniejszają zysk (w tym przypadku o
20%). Sumaryczna zmiana zysku w tym przykładzie wynosi 5% in plus.
W koncepcji mnożników najbardziej przydatny jest mnożnik liczby
sprzedanych wyrobów. Wyliczenia go za pomocą metody kompozycji
cenowej jest niemożliwe i należy wyznaczyć go w oparciu o zbadanie
wpływu liczby sprzedanych wyrobów na wynik finansowy firmy.
Przyjmijmy do przykładowego obliczenia mnożnika dane Elektrowni
Bełchatów z 1998 roku (cena bieżąca 1 GWh wynosi 66,66 tys. zł):
Ilość sprzedanej energii elektrycznej
Przychód ze sprzedaży
28800 GWh
1919702,8 tys.
Sumaryczny koszt zmienny 38,82*28800 =
Sumaryczny koszt stały
Zysk netto
1118020 tys. zł
929807,8 tys. zł
-128125 tys. zł
zł
Zakładając, że sprzedaż spadnie o 10%, czyli do poziomu 25920 GWh to
130
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
rachunek wyników będzie wyglądał następująco (koszty stałe nie ulegają
zmianie – rozpatrujemy krótki okres):
Ilość sprzedanej energii elektrycznej
Przychód ze sprzedaży
25920 GWh
1727827,2 tys.
Sumaryczny koszt zmienny 38,82*25920 =
Sumaryczny koszt stały
Zysk netto
1006214 tys. zł
929807,8 tys. zł
-208194,6 tys. zł
zł
czyli zysk jeszcze spadł z –128125 tys. zł na –208194,6 tys. zł, a więc o
80069,6 tys. zł. Zatem 10% spadek ilości produktów spowodował spadek
zysku o 62,5%, co daje mnożnik 6,25 (62,5%/10%).
Za pomocą tego mnożnika można wyznaczyć ilość sprzedanej energii, aby
strata elektrowni wynosiła zero. Żeby wystąpiła taka sytuacja zysk musi
wzrosnąć o wielkość straty równej 128125 tys. zł, czyli przychód elektrowni
powinien wzrosnąć o 128125/0,625 = 205000 tys. zł, co przy cenie 66,66 tys.
zł/GWh wyznacza wzrost produkcji o 3075,3 GWh/rok przy nie zmienionych
pozostałych warunkach. Przy poziomie produkcji 28800 GWh/rok wzrost o
3075,3 GWh spowodowałby obciążenie każdego bloku energetycznego (o
mocy nominalnej 360 MW = 0,36GW) mocą 0,332 GW
31875,3GWh/(8000h*12bl), gdyż założono produkcję 8000 h w roku (bardzo
wysoki poziom wykorzystania mocy – normalnie wynosi ok. 7200h) i 12
bloków w elektrowni.
W analizie progu rentowności (punktu krytycznego) najważniejszym
zadaniem jest prawidłowe wydzielenie kosztów zmiennych i stałych.
Wyróżnia się dwie podstawowe metody wyodrębniania kosztów [131 s. 9297]:
• księgową, która sprowadza się do klasyfikacji kosztów do zmiennych i
stałych przez pracownika księgowości na podstawie obserwacji
kształtowania się kosztów w przeszłości jest w stanie przewidzieć ich
kształtowanie się w przyszłości (metoda stosunkowo prosta, jednak
obarczona dużym subiektywizmem);
• statystyczną, wśród których można wydzielić metody: wielkości
ekstremalnych (kosztów skrajnych); wizualną; analizą regresji liniowej.
Do kosztów zmiennych zaliczamy te, których wielkość zmienia się ze
zmianą wielkości produkcji. I tak w przemyśle, do kosztów zmiennych można
zaliczyć koszt: materiałów (w elektroenergetyce = ~80% wszystkich kosztów
zmiennych), narzędzi i materiałów pomocniczych (w elektroenergetyce ~1%
koszt zmienny), opakowań, sprzedaży/zakupu - prowizji i rabatów (~9% koszt
zmienny), opłat środowiskowych (~7.5% koszt zmienny). Pozostałe koszty w
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
131
przedsiębiorstwie mają charakter przeważnie kosztów stałych, wśród których
najważniejsze rodzaje to: koszty pracy - świadczenia dla pracowników
(średnio w elektroenergetyce = ~15% wszystkich kosztów stałych), remonty
(~21%), amortyzacja – koszt kapitału (~45%), koszty wydziałów
pomocniczych (~10%) [ARE]. Występują także koszty częściowo zmienne,
do których można zaliczyć koszt energii, jest to w 20% koszt zmienny;
oznacza to, że jeśli przykładowo, produkcja wzrośnie o 10%, to zmienny
koszt energii wzrośnie o 2% [86 s. 59].
W elektroenergetyce ukształtował się typowy podział kosztów
rodzajowych na koszty stałe i zmienne.
Struktura kosztów zmiennych w sektorze elektroenergetyki (w 1998) wygląda
następująco (średnia dla sektora) w cenach bieżących, (całk. koszt zmienny
sektora = 6854654,7 tys. zł, w tym el. na węglu brunatnym = 86.93%
(2285549,2 tys. zł), el. systemowe na węglu kam.= 80,10% (3452024,2
tys.zł):
1) paliwo produkcyjne – cały sektor = 82,68%, el. na węglu brunatnym =
86.93% (2285549,2 tys. zł), el. systemowe na węglu kam. = 80,10%
(3452024,2 tys. zł);
2) koszty zakupu (trasport) – cały sektor = 8,45%, el. w.brunat. = 0,15%, el,
w.kam. = 0,94%;
3) korzystanie ze środowiska – cały sektor = 7,41%, el. w.brunat. = 10,63%,
el, w.kam. = 6,15%;
4) zakupy energii elektrycznej – cały sektor = 0,37%, el. w.brunat. = 0,90%,
el, w.kam. = 0,03%;
Struktura kosztów stałych w sektorze elektroenergetyki (w 1998) wygląda
następująco (średnia dla sektora) [144] w cenach bieżących, (całk. koszt stały
sektora = 4598578,0 tys. zł):
1) materiały – cały sektor = 1,26%, w tym el. na węglu brunatnym =1,14%,
el. systemowe na węglu kam. = 1,15;
2) koszty pracy – cały sektor = 14,89%, w tym el. na węglu brunatnym =
16,47%, el. systemowe na węglu kam. = 12,73%;
3) remonty – cały sektor = 21,35%, w tym el. na węglu brunatnym = 24,3%,
el. systemowe na węglu kam. = 18,31;
4) amortyzacja – cały sektor = 45,21%, w tym el. na węglu brunatnym =
40,92%, el. systemowe na węglu kam. = 50,85;
5) koszty wydziałów pomocniczych – cały sektor = 10,04%, w tym el. na
węglu brunatnym = 14,23%, el. systemowe na węglu kam. = 10,09%;
6) podatki i opłaty – cały sektor = 0,99%, w tym el. na węglu brunatnym =
0,32%, el. systemowe na węglu kam. = 1,09%;
7) pozostałe koszty – cały sektor = 6,26%, w tym el. na węglu brunatnym =
2,89%, el. systemowe na węglu kam. = 5,78%;
132
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Koszty jednostkowe w sektorze kształtują się na poziomie:
jednostkowy koszt stały średni dla całego sektora = 0,04478 zł/kWh;
jednostkowy koszt stały dla elektrowni na węglu brunatnym = 0,03000
zł/kWh;
jednostkowy koszt stały dla elektrowni na węglu kamiennym = 0,05203
zł/kWh;
jednostkowy koszt zmienny dla całego sektora = 0,05753 zł/kWh, w tym
jednostkowy koszt paliwa =0,04693 zł/kWh;
jednostkowy koszt zmienny dla elektrowni na węglu brunatnym =
0,04921 zł/kWh, w tym jednostkowy koszt paliwa =0,04161 zł/kWh;
jednostkowy koszt zmienny dla elektrowni na węglu kamiennym =
0,06548 zł/kWh, w tym jednostkowy koszt paliwa =0,05185 zł/kWh;
jednostkowy koszt zmienny energii sprzedanej dla sektora = 0,10231
zł/kWh;
jednostkowy koszt zmienny energii sprzedanej dla elektrowni na
węglu brunatnym = 0,07921 zł/kWh;
jednostkowy koszt zmienny energii sprzedanej dla elektrowni na węglu
kamiennym = 0,11751 zł/kWh;
Istotne będą również przychody ze sprzedaży (obrót) sektora. Dla całego
sektora wynoszą one 17221126,7 tys. zł, dla elektrowni na węglu
brunatnym 4383469,6 tys. zł, a dla elektrowni na węglu kamiennym
11994621,6 tys. zł.
Średnia cena energii w sektorze wytwórczym (bez VAT) wynosi 0,12594
zł/kWh, a dla elektrowni węgla brunatnego jest równa 0,09972 zł/kWh.
Zatem jednostkowa marża na pokrycie (marża brutto) dla sektora elektrowni
na węglu brunatnym wynosi 0,09972 – 0,07921 = 0,02057 zł/kWh. Dla
sektora elektrowni na węglu brunatnym wynosi ona 0,2062 lub 20,62%.
Oznacza to udział marży w obrocie wynosi WMP = 20,62%. Na tej podstawie
można obliczyć BEP, który w ujęciu wartościowym wyraża się wzorem:
całkowite koszty stałe
BEP = -------------------------------WMP
i dla danych podsektora elektrowni węgla brunatnego wynosi 1540542 tys.
zł/0,2062 = 7471105,7 tys.zł.
Dla Elektrowni Bełchatów dane (1998r) są następujące:
KS = 778604,1 tys zł
kz = 38,82 tys zł/GWh c = 86,3 tys zł/GWh
a więc wskaźnik marży na pokrycie WMP = (c – kz)/c = 0,55, czyli
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
133
BEP (wartościowo) = 778604,1/0,55 = 1415196,5 tys. zł
BEP (ilościowo) = 16398,6 GWh
a względny margines bezpieczeństwa wynosi MB% = 64,22%. Można
również wyliczyć, że wykorzystanie zdolności produkcyjnych do osiągnięcia
progu rentowności (BEP) wynosi 60%.
Metoda analizy progu rentowności może być wykorzystana do wstępnej
analizy projektu inwestycyjnego. W oparciu o określenie jednostkowego
kosztu zmiennego produkcji w danym roku i rocznych całkowitych kosztów
stałych (KS), przy założonej sprzedaży (P) można określić (w przybliżeniu)
przede wszystkim cenę minimalną (cmin) jaką można uzyskać za jednostkę
produktu lub maksymalny koszt zmienny (kzmax) dla tego produktu w danym
(reprezentatywnym) roku.
Aby osiągnąć próg rentowności (zysk operacyjny = 0) przy założonej
produkcji (sprzedaży) – (p), minimalna cena (cmin) wynosi:
cmin = (kz * p + KS)/p = kz + KS/p
a maksymalne jednostkowe koszty zmienne (kzmax):
kzmax = (c * p – KS)/p = c – KS/p
Wykorzystując określone graniczne ceny sprzedaży cmin i jednostkowe
koszty zmienne kzmax można określić margines bezpieczeństwa MOS (Margin
Of Safety) podejmowanej działalności inwestycyjnej [89 s. 172]:
MOSc = (c - cmin)/c
MOSkz = (kzmax – kz)/kz
Duże marginesy bezpieczeństwa oznaczają małą wrażliwość na zmiany
produkcji sprzedanej, małe zaś – dużą wrażliwość. Mała wrażliwość oznacza
zapewnienie rentowności nawet przy dużym spadku produkcji sprzedanej.
Przyjmując za jednostkę wyrobu jednostkę energii elektrycznej (kWh)
odnosi się te analizy do elektroenergetyki. Próg rentowności BEP można
wtedy określić jako minimalny roczny czas wykorzystania mocy
zainstalowanej (dyspozycyjnej) elektrowni, przy którym będą pokryte jej
roczne koszty własne. Ilość energii koniecznej do wyprodukowania aby
pokryć koszty produkcji w roku (koszty zmienne + koszty stałe) w MWh
oblicza się ze znanego wzoru:
BEP = KS/(c – kz)
134
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
to czas pracy t elektrowni w godzinach z pełną mocą dyspozycyjną Pel
elektrowni wyraża równanie:
t = BEP/ Pel
Gdy przez T = t/8760h (8760h – obliczeniowa maksymalna ilość godzin w
roku) oznaczyć współczynnik (czasu) wykorzystania mocy dyspozycyjnej
elektrowni w roku to osiągnięcie progu rentowności wiąże się z uzyskaniem
współczynnika wykorzystania pełnej mocy dyspozycyjnej elektrowni
określonego wzorem:
T = BEP/ (Pel * 8760h)
C.4. Pełna analiza wskaźnikowa
Wydaje się, że aby w pełni ocenić pozycję organizacji stosuje się
rozwiniętą analizę wskaźnikową, która pogłębia wiedzę na temat
przedsiębiorstwa opisanego za pomocą testu krótkiego, które są wybranymi
wskaźnikami z poniższych. Takimi indykatorami wszechstronnie
charakteryzującymi organizacje są następujące parametry:
1. Udział w rynku lub względny udział w rynku (RMS – Relative Market
Share); W przypadku udziału bezwzględnego można mówić o dominującym
udziale firmy w rynku, gdy obrót firmy wynosi więcej niż 50% całkowitego
obrotu rynku (por. rozdz. III.C.2. p.V str. 119).
2. Średnioważony koszt kapitału w firmie – WACC. Przyjmując np. średnie
oprocentowanie kapitałów obcych 16%, kapitału własnego = 21% i EM=1,53,
to WACC = 19% (por. rozdz. III.C.2. p. II str. 115).
3. Ogólna rentowność aktywów netto (ROA) rozumiana jako stosunek zysku
netto do sumy bilansowej; dobry poziom tego wskaźnika wynosi 14%-20%
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
135
[8]. Często jest stosowany też inny wskaźnik: rentowność zainwestowanego
kapitału (inwestycji) – ROI (Return On Investment) przyjmujący zysk netto
jako probierz efektywności przedsiębiorstwa; zatem, przy tym założeniu
będzie to stosunek zysku netto do kapitału stałego; dobry poziom tego
wskaźnika ROA wynosi 10% (w podsektorze elektrowni w 1996 roku
ROA=1,94%, a w 1995 ROA=2,18%. Tak zdefiniowany wskaźnik ROA
wygodnie jest przedstawić jako iloczyn: rotacji kapitału (TAT), który
powinien kształtować się na poziomie 1,1x-2x (średnia w podsektorze
elektrowni w 1996 TAT=2,07x, a w 1995 TAT=2,06x) i rentowności
(sprzedaży netto) obrotów (ROS), która powinna kształtować się na poziomie
6% - 16% (średnia w podsektorze elektrowni w 1996 ROS = 4,01, a w 1995
ROS=4,51%).
Zdarzają się inne nazwy rentowności kapitału, jak na przykład – rentowność
zaangażowanego kapitału (ROCE – Return On Capital Employed) określony
jako stosunek EBIT’u do średniej w roku sumy bilansowej (średniego w roku
zainwestowanego kapitału, tj. sumy aktywów całkowitych na początku i na
końcu roku podzielonej przez dwa) [38]. Wyraża on produktywność środków
trwałych (stosunek zysk netto do przeciętnego w roku stanu środków
trwałych brutto - ROCE).
4. Rentowność kapitału własnego (ROE – Return On Equity) czyli zysk
netto) do kapitału własnego; dobry poziom tego wskaźnika wynosi 15% [8];
natomiast średnia dla sektora wytwórczego elektroenergetyki wynosi w 1996
ROE=3,05%, a w 1995 ROE=3,09%; minimalny poziom tego wskaźnika
powinien kształtować się przynajmniej powyżej bezpiecznej stopy
procentowej na rynku kapitałowym (oprocentowania bonów skarbowych –
ok. 13-16%) lub stopę kredytu refinansowego na inwestycje centralne jest
20,5-21,5% [dane NBP].
5. Rentowność sprzedaży (obrotów) brutto (PM – Profit Margin)
zdefiniowana jest jako stosunek zysku operacyjnego do obrotu (EBIT do
obrotu). Wskaźnik ten powinien być na poziomie 14%- 20%. Rentowność
sprzedaży (obrotów) netto (zysk netto do obrotu) – ROS (Return On Sales)
powinna wynosić 6%-16%, przy czym konieczne jest spełnienie warunku, że
rentowność operacyjna sprzedaży > rentowność sprzedaży netto (PM>ROS);
średnia rentowność ROS w sektorze wynosi 4,42%. W sektorze elektrowni
węgla brunatnego = 8,75%, węgla kamiennego = 2,87%, a w sektorze
elektrowni systemowych = 4,51%.
6. Udział kosztów materiałów w obrocie (materiałochłonność); średnia w
sektorze elektrowni systemowych = 40%
136
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
7. Udział kosztów robocizny w obrocie (pracochłonność); średnia w sektorze
elektrowni systemowych = 6,5%
8. Udział kosztów kapitału w obrocie (kapitałochłonność); niezbędna jest
przy tym znajomość stopy dyskontowej (WACC) dla firmy i wielkości
amortyzacji rocznej. Koszt kapitału (najczęściej księgowy) rozumiany jest
jako suma średniej rocznej stopy amortyzacji majątku firmy (dla elektrowni
ok. 4-5%) i średnioważonego kosztu kapitału firmy (por. rozdz. III. C.1 str.
97). Można przy tym wykorzystać pojęcie wycofania kapitału, reprodukcji
rozszerzonej [89 s. 83-83]. Tak przyjęta stopa pomnożona przez wartość
majątku operacyjnego – środków trwałych (czasem kapitału stałego) daje
wielkość kosztu jaki ponosi firma z tytułu zamrożenia kapitału (jest to
również wartość Ekonomicznej Wartości Dodanej – EVA [134]).
Odniesieniem mogą być stopy procentowe kredytu refinansowego na
inwestycje centralne (20,5-21,5%) lub
stopa oprocentowania bonów
skarbowych – ok. 13-16% (oprocentowanie bonów skarbowych z 13
tygodniowym terminem wykupu wynosi 16,358%).
9. Wskaźnik struktury kapitału określany przez podanie wartości stosunku
zadłużenia ogółem do sumy bilansowej (średnia w sektorze elektrowni w
1996r wynosiła 35,86%, a w1995 r 29,18%) lub jako udział kapitału
własnego w sumie bilansowej – aktywach ogółem. Stosuje się także pojęcie
mnożnika kapitału własnego EM (odwrotność udziału kapitału własnego w
pasywach) który w sektorze kształtował się na poziomie EM = 1,53 w 1996r,
a w 1995 EM = 1,4. Istnieją inne definicje tego pojęcia: współczynnik długkapitał, rozumiany jako stosunek długoterminowych kredytów i pożyczek do
kapitału własnego; optymalny poziom tak rozumianego wskaźnika wynosi
0,51-1,0, tzn. dług nie powinien przekraczać dwukrotnie kapitału własnego;
inaczej mówiąc aktywa trwałe muszą być w połowie finansowane kapitałem
własnym. W sektorze elektrowni średnia wartość współczynnika dług/kapitał
= 42% (1996r), a w 1995 – 27,2%.
Wskaźniki struktury finansowej ściśle wiążą się to z określeniem kosztu
kapitału (WACC) i pojęciem dźwigni finansowej. Trzeba pamiętać w tym
miejscu o tzw. złotych zasadach (wynikają one z prostej konieczności zwrotu
kapitałów obcych wierzycielom, a więc należy je lokować w takim majątku,
by płynność tych aktywów odpowiadała wymagalności pasywów). W myśl
złotej zasady finansowej kapitał nie może być dłużej związany z danym
składnikiem (aktywów), aniżeli wynosi okres jego pozostawania w
przedsiębiorstwie, czyli: stosunek długookresowy majątek/ /długookresowy
kapitał powinien być mniejszy lub równy jedności (finansowanie majątku
trwałego kapitałem stałym), a stosunek krótkookresowy majątek/
krótkookresowy kapitał musi być większy lub równy jedności (majątek
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
137
obrotowy pokrywa z nadwyżką zobowiązania bieżące, a więc płynność
bieżąca wyższa od jedności). Złota zasada bilansowa zakłada natomiast, że
podziałowi aktywów na majątek trwały i obrotowy odpowiada podział
pasywów na kapitał stały i kapitał obcy krótkoterminowy. Wynika z tego, że
stosunek kapitału stałego w przedsiębiorstwie do majątku obrotowego
powinien być większy od jedności. Odpowiada to sytuacji, w której kapitał
obrotowy netto (aktywa bieżące minus pasywa bieżące) jest finansowany
kapitałem stałym, co zapewnia firmie bezpieczną zdolność do regulowania
bieżących zobowiązań (wskaźnik bieżącej płynności większy od jednego).
10. Udział nadwyżki pieniężnej w obrocie (stosunek sumy zysku netto i
amortyzacji do obrotu); średnia w sektorze elektrowni systemowych =
17,09% (1998r) i 14,73% (1997r); normalny poziom 8% [86 s. 55].
11. Zadłużenie w latach określone jako (kapitał obcy – śr. pieniężne)/(zysk
netto + amortyzacja); zakładając, że środki pieniężne w porównaniu z
pozostałymi wielkościami są pomijalnie małe (a dane są zmienne i trudne do
uzyskania), to przybliżony wskaźnik można wyliczyć ze wzoru {(wskaźnik
udziału kapitału obcego w pasywach * 1/TAT)/ wskaźnik nadwyżki
finansowej (zysk + amortyzacja)/obrót}; wskaźnik zadłużenia w latach dla
sektora wytwarzania elektroenergetyki osiągał w 1996 r wielkość 1 roku.
12. Produktywność pracowników (stosunek zysku netto do przeciętnej w roku
liczby zatrudnionych) – w odniesieniu do średniej w branży; średnia w branży
w 1998r wynosiła 4,754 tys. zł/zatrudnionego; natomiast w 1995 przychody
na jednego zatrudnionego w angielskim koncernie energetycznym PowerGen
wynosiły ponad 3000,0 tys. zł.
13. Wskaźnik bieżącej płynności (curent ratio) rozumianym jako stosunek
aktywów bieżących do zobowiązań bieżących; optymalny poziom tego
wskaźnika wynosi 1,3x – 2,3x. Średnia w sektorze elektrowni systemowych =
1,31x (1998r) i 1,38x (1997r).
14. Wskaźnik wysokiej płynności (szybki) (acid lub quick ratio) obliczanym
jako stosunek różnicy: majątek obrotowy minus zapasy do zobowiązań
bieżących; powinien być większy lub równy jedności.
15. Wskaźnik rotacji (obrotu) zapasów (stock turnover), który można obliczyć
jako roczny obrót (koszt) do średniego w roku stanu zapasów (suma zapasów
na początku i końcu roku podzielona przez dwa); jeżeli liczbę dni w roku
(365) podzielić przez wskaźnik rotacji zapasów, to otrzymamy ten wskaźnik
pokrycia zapasów obrotem, wyrażony ilością dni obrotu; wskaźnik rotacji
zapasów węgla w 1998r wynosił 13,54x, a w 1997r 16,05x.
138
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
16. Wskaźnik rotacji (obrotu) należności (debt turnover) – stosunek rocznego
obrotu do średniego stanu należności (suma należności na początku i końcu
roku podzielona przez dwa); jeżeli liczbę dni w roku (365) podzielić przez
wskaźnik rotacji należności, to otrzymamy ten wskaźnik pokrycia należności,
wyrażony ilością dni obrotu (ACP – Average Collection Period); średnia w
sektorze elektrowni systemowych = 45 dni (1998r) i 38 dni (1997r).
17. Wskaźnik rotacji handlowych zobowiązań krótkoterminowych – stosunek
dziennego obrotu do średniego stanu zobowiązań handlowych – kredytu
kupieckiego od dostawcy (suma zobowiązań na początku i końcu roku
podzielona przez dwa); jeżeli liczbę dni w roku (365) podzielić przez
wskaźnik rotacji zobowiązań, to otrzymamy ten wskaźnik pokrycia zapasów
obrotem, wyrażony ilością dni obrotu; średnia w sektorze ok. 70 dni (1998r).
18. Wskaźnik rotacji kapitału obrotowego – stosunek obrotu do średniego
stanu kapitału obrotowego netto (suma kapitału obrotowego na początku i
końcu roku podzielona przez dwa); jeżeli liczbę dni w roku (365) podzielić
przez wskaźnik rotacji kapitału obrotowego, to otrzymamy ten wskaźnik
pokrycia kapitału obrotowego netto obrotem, wyrażony ilością dni obrotu.
Suma ilości dni pokrycia zapasów, należności pomniejszona o ilość dni
pokrycia zobowiązań handlowych wyraża wielkość zapotrzebowania na
kapitał obrotowy w dniach obrotu (zaniedbując stan środków pieniężnych,
które zmniejsza to zapotrzebowanie) – dla najgorszego przypadku, gdy koniec
jednego okresu jest początkiem następnego.
19. Wskaźnik udziału amortyzacji w obrocie a = A/obrót; typowy poziom tego
wskaźnika w przemyśle wynosi 3,5% (jeżeli założy się normalną rentowność
netto sprzedaży na poziomie 4%. Niska wartość tego wskaźnika może
oznaczać duży udział leasingu w kosztach firmy. Wskaźnik ten należy
rozpatrywać łącznie z rentownością sprzedaży (ROS).
20. BEP, czyli stosunek kosztów stałych firmy do marży na pokrycie (marży
brutto, która równa jest różnicy obrotu i kosztów zmiennych). Można też
operować wielkościami jednostkowymi i wówczas jest to stosunek
jednostkowego kosztu stałego do jednostkowej marży na pokrycie
(jednostkowej marży brutto, tzn. ceny minus jednostkowy koszt zmienny);
istotny jest stopień wykorzystania, który określa stosunek BEP do ilości
sprzedawanych wyrobów (zamówionej ilości wyrobów). Jeżeli, obliczymy
ilościowy próg rentowności, to do obliczenia wartościowego progu
rentowności trzeba próg ilościowy pomnożyć przez cenę. Wówczas można
obliczyć stopień bezpieczeństwa ze wzoru [8]:
obrót – BEP (wartościowo)
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
139
SB = ----------------------------------- * 100%
obrót
Wykorzystując pojęcie rentowności obrotów (sprzedaży) netto – NPM, która
powinna zostać zapewniona na rozsądnym poziomie, można obliczyć obrót
(sprzedaż) jaką powinno osiągnąć przedsiębiorstwo:
jednostkowe koszty stałe
Wymagany obrót = ----------------------------------------------------------------------(cena – jedn. koszty zmienne) /cena - rentowność obrotów
21. Wskazane jest przyjęcie również w tym zestawieniu wybranych
wskaźników rynkowych firmy, mimo, że żadne przedsiębiorstwo nie jest
notowane na giełdzie (prywatyzacja jest w początkowej fazie w sektorze. Do
celów obliczeniowych można podzielić (hipotetycznie) kapitał własny i
rozpatrywać go tak jak gdyby był to kapitał akcyjny. Typowymi wskaźnikami
stosowanymi do oceny kapitału akcyjnego są:
Wskaźnik zyskowności na jedną akcję:
EPS = (zysk netto)/ilość wyemitowanych akcji
Wskaźnik ceny do rocznych zysków firmy:
P/E = (cena rynkowa akcji)/zysk na jedną akcję = P/EPS
Wskaźnik dywidendy (D) do zysku netto (stopa dywidendy):
SD = D/EPS
22. Dla firm zagrożonych upadłością konieczne jest obliczenie syntetycznego
wskaźnika Altmana’a (analiza dyskryminacyjna) określonego jako suma
wskaźników cząstkowych [8, 48 s.229-230]:
ZA = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 0,999 X5
przy czym:
X1 = stosunek kapitału obrotowego (netto) (obliczony jako różnica kapitału
stałego i sumy majątku trwałego i raty kredytu długoterminowego w
danym roku obliczeniowym) do sumy bilansowej;
X2 = stosunek zysku niepodzielonego do sumy bilansowej;
X3 = stosunek zysku brutto (EBIT) do sumy bilansowej;
X4 = stosunek wartości rynkowej przedsiębiorstwa do wartości rynkowej
140
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
kapitałów obcych
stosunek zysku niepodzielonego do sumy
bilansowej;
Do określenia tego wskaźnika można stosować różne metody:
• majątkowe (dla słabych przedsiębiorstw), techniczno-ekonomiczne;
• przyszłych przychodów (dyskontujące przyszły zysk);
• rynkowe, w oparciu notowania giełdowe;
W pierwszym przybliżeniu można przyjąć jako wartość rynkową
przedsiębiorstwa, jego wartość netto tzn. różnicę sumy bilansowej i
zobowiązań (kapitał własny wraz z rezerwami); natomiast jeżeli zobowiązania
firmy nie są przeterminowane to praktycznie są one równe wartości
nominalnej zobowiązań pozostałych do spłacenia wraz z należnymi
odsetkami.
X5 = wskaźnik płynności bieżącej;
Skala ocen przedstawia się następująco:
ZA < 1,81 bankrut;
ZA > lider;
1,8 < ZA <2,7 przedsiębiorstwo jest zagrożone upadłością; w ciągu dwóch lat
należy przeprowadzić restrukturyzację;
ZA ~ 2,67 wartość graniczna powyżej którego przedsiębiorstwo ma
możliwość bezpiecznego działania na osiągnięcie minimum zysku;
Mówiąc o przewadze konkurencyjnej nie sposób wspomnieć o słabościach
organizacji. Warto wiedzieć jakie czynniki czynią organizację podatną na
zagrożenia (konkurentów). Czynniki te można nazwać mianem „miękkiego
podbrzusza” (vulnerability) – symptomy pogarszającego się położenia
przedsiębiorstwa. Występuje ona w sytuacji, gdy [82 s. 254, 8]:
1. Wysokiej rentowności (sprzedaży lub zaangażowanego kapitału)
towarzyszy niski względny udział w rynku.
2. Firma jest bardziej rentowna niż konkurenci, jednak ma niższą
produktywność w przeliczeniu na jednego zatrudnionego.
3. Firma traci względny udział w rynku na rzecz przynajmniej jednego
agresywnego konkurenta.
4. Tempo inwestycji w nowe urządzenia wytwórcze jest niższe niż u
jakiegoś konkurenta lub konkurentów.
5. Amortyzacja przez dłuższy czas przekracza nowe inwestycje kapitałowe.
6. Inwestycje w prace badawczo-rozwojowe, marketing i podnoszenie
kwalifikacji menedżerów są niższe niż u konkurentów.
7. Konkurenci mogą w większym zakresie wykorzystywać podział kosztów
lub wspólnie opracowywać technologie; mają lepszą sieć dostawców lub
lepszą dystrybucję.
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
141
8. Niektórzy spośród najważniejszych pracowników odchodzą z pracy – bez
względu na przyczyny.
9. Firma ma kłopoty z zatrudnianiem najlepszych ludzi w branży.
10. Występuje zjawisko odwrotu od segmentu: firma oddaje kolejne rynki,
skupiając się na coraz węższej klienteli.
11. Konkurenci mogą szybciej wprowadzać nowe produkty.
12. Właściciele firm konkurencyjnych są gotowi zaakceptować niższą
rentowność inwestycji i niższe dywidendy (mają niższy koszt kapitału).
Przewaga konkurencyjna może słabnąć z dwóch powodów – sama
wyróżniająca zdolność może znikać lub tracić wyróżniający charakter
albo też rynki, na których się korzysta z tej zdolności, mogą się kurczyć
lub z innych powodów podlegać niekorzystnym zmianom, a także, gdy
posiadane umiejętności przestają już wystarczać do zapewnienia
przychodów dostatecznej wielkości – często nie są już wtedy
umiejętnościami wyróżniającymi. Aby można zauważyć tę sytuację
konieczne jest ciągłe monitorowanie otoczenia i wyników organizacji,
żeby w odpowiednio wcześnie podjąć działania restrukturyzacyjne
(naprawcze), a często i sanacyjne.
C.5. Wycena Wartości firmy
Bardzo syntetycznym indykatorem przewagi firmy jest wartość rynkowa
firmy. Tak naprawdę rzeczywistą wartość firmy można poznać dopiero po
zawarciu transakcji kupna-sprzedaży. Wszystkie metody służące do wyceny
wartości przedsiębiorstwa podają jedynie w przybliżeniu jego wartość, która
jest przedmiotem dalszych negocjacji. Pomijając wartość rynkową określoną
przez (rozwinięty) rynek kapitałowy (notowania giełdowe) można wyróżnić
trzy podstawowe grupy metod wyceny przedsiębiorstw, które oparte są na:
1. wycenie majątku,
2. wycenie zdolności przedsiębiorstwa do generowania nadwyżki
finansowej wyrażonej w formie zysku albo w formie cash flow,
3. wycenie uwzględniającej zarówno wartość majątku, jak i zdolność
przedsiębiorstwa do generowania nadwyżki finansowej (metody
mieszane).
Ad. 1. Cała trudność prawidłowej wyceny majątku polega na określeniu
rynkowej wartości aktywów firmy. Jeżeli nie jest możliwe ustalenie jaką
wartość rynkową (bieżącą) posiada dane aktywo, to można posłużyć się
wartością likwidacyjną środka trwałego, określonym z wzoru [104 s. 61]:
Liczba lat, w których śr. trwały
142
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
będzie jeszcze używany
Wart. likwidacyjna = wart. początkowa * --------------------------------------*
Liczba lat ogólnego
użytkowania śr. trwałego
* (1 + wskaźnik wzrostu cen danego rodzaju środków w okresie od daty
zakupu do daty sprzedaży przedsiębiorstwa)
Zwykle wartość rynkowa przedsiębiorstwa przewyższa (czasem znacznie)
jego wartość likwidacyjną. Różnica pochodzi z wartości renomy firmy i
zdolności do generowania zysku (metoda ta nie uwzględnia tych aspektów
przedsiębiorstwa). Cena jaką kupujący może zapłacić za przedsiębiorstwo
będzie mniejsza od wartości likwidacyjnej o wielkość zadłużenia (wielkość
kapitałów obcych w firmie) firmy.
Ad. 2a. Wychodząc ze znanego wzoru na stopę zwrotu z kapitału własnego
(wartości firmy netto) ROE = zysk netto/kapitał własny można w prosty
sposób obliczyć kapitał własny = zysk netto/ROE.
W tej metodzie negocjacje między kupującym i sprzedającym koncentrują
się na ustaleniu wysokości stopy zwrotu ROE. Kupujący, korzystający z tej
metody będzie dążył do ustalenia maksymalnej stopy zwrotu, argumentując,
że ponosi dodatkowe ryzyko inwestując w firmę, a nie w bezpieczne papiery
wartościowe (państwa). Sprzedający będzie starał się dowieść, że koszt
kapitału w jego firmie jest niski, a tym samym wartość przedsiębiorstwa wysoka. W praktyce stopę zwrotu wybiera się spośród następujących
wielkości:
• stopa oprocentowania kredytu refinansowego (udzielanego bankom
przez bank centralny);
• stopa zwrotu ROE uzyskiwana w sektorze, w którym działa wyceniane
przedsiębiorstwo;
• średnia stopa oprocentowania papierów wartościowych emitowanych
przez Skarb Państwa;
• średnia uzyskana z dwóch lub trzech powyżej przedstawionych
wielkości;
Najmniej korzystną stopą jest przyjęcie średniej stopy ROE w sektorze,
gdyż może okazać się, że jest ona niska, a wówczas (przy niskiej stopie
zwrotu) wartość przedsiębiorstwa będzie wysoka i wtedy może dojść do
absurdu, że cena przedsiębiorstwa w kiepskim sektorze jest wysoka.
Metoda stopy zwrot może więc dawać błędne wyniki, a ponadto milcząco
zakład stały zysk przedsiębiorstwa nie uwzględniając przy tym inflacji (co
można wyeliminować stosując skorygowane wartości).
Ad. 2b. Podobną do metody stopy zwrotu jest metoda polegająca na
szacowaniu przyszłego cash flow przedsiębiorstwa. Metoda cash flow jest
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
143
bardzo popularna i jest szeroko stosowana
przez organizacje
międzynarodowe i kontrahentów zagranicznych od wyceny przedsiębiorstw.
Istotą tej metody jest ustalenie wartości aktualnej netto (NPV – Net Cash
Flow, DCF – Discounted Cash Flow) generowanej przez przedsiębiorstwo.
Pierwszym etapem w tej metodzie jest oszacowanie dla kilku lub
kilkunastu kolejnych lat wartości CF (cash flow) stanowiące różnicę
pomiędzy strumieniami pieniężnymi wpływającymi do przedsiębiorstwa a
wszystkimi strumieniami pieniężnymi wypływającymi z niego. W
odróżnieniu od metodologii prowadzenia rachunku ekonomicznej
efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, w tym przypadku należy – po
stronie zmniejszającej – uwzględnić również spłaty kredytów i odsetki od
nich. W celu sprowadzenia oszacowanych wartości CF do warunków
porównywalnych względem czasu należy te wartości pomnożyć przez
współczynnik dyskontujący d = 1/(1 + i)-t . Wartość przedsiębiorstwa –
według tej metody – jest sumą zdyskontowanych strumieni pieniężnych
netto i zdyskontowanej wartości majątku przedsiębiorstwa, ustalonej dla
ostatniego roku analizy, wyrażonej wzorem [104 s. 66]:
W = Σ {CFt * (1 + i)-t} + Wr * (1 + i)-n
gdzie:
W = wartość przedsiębiorstwa ustalona dla roku, w którym transakcja kupna –
sprzedaży zostanie zrealizowana (t=0);
CFt = roczne strumienie pieniężne netto w okresie (obliczeniowym) t;
i = stopa dyskonta;
n = liczba lat, dla których ustala się cash flow (bez uwzględniania pierwszego
roku t=0);
Wr = wartość przedsiębiorstwa ustalona w roku t=n, czyli w ostatnim roku
prowadzenia analizy; innymi słowy jest to wartość (cena), jaką można
otrzymać sprzedając przedsiębiorstwo w roku t=n (wartość rezydualna);
Wartość Wr nazywana jest w literaturze wartością rezydualną (terminal
value). Wartość rezydualna jest wyrazem wartości przedsiębiorstwa w
ostatnim roku badanego okresu. Jest ona określana w różny sposób, w
zależności od tego, jakie przyczyny wywołały skrócenie prognozy. Wieczna
renta stanowi wobec tego wartość firmy w okresie poza przewidywanymi
(obliczeniowymi) strumieniami pieniężnymi. Na wartość Wr składa się
wartość strumieni pieniężnych netto generowanych przez przedsiębiorstwo w
okresie pozaobliczeniowym (n) (poza rozpatrywanym okresem)
funkcjonowania (CFn to strumienie pieniężne netto z ostatniego
przewidywanego roku użytkowania przez inwestora). Jeśli krótki okres
prognozy wynika z trudności w ich oszacowaniu, ale po tym okresie
przedsiębiorstwo będzie funkcjonować nadal, to do określenia wartości
rezydualnej wykorzystać metodę mnożników rynkowych:
144
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
P
Wr = Zn * ----E
P
lub Wr = CFn * ----E
Stosuje się także metodę obliczania wartości rezydualnej w oparciu o
wieczną rentę (zakłada się, że projekt będzie generował strumień CFn przez
nieskończoną ilość lat):
Wr = CFn /i
Gdy przewidywane strumienie pieniężne CFn nie są stałe, a będą ulegać
wzrostowi ze stałą stopą wzrostu (g) niższą od (i) to wartość rezydualną
takich przepływów można obliczyć ze wzoru [131 s.273]:
Wr =
CFn/(i – g)
Gdy ograniczoność okresu prognozy wynika z przewidywanej w
przyszłości likwidacji przedsiębiorstwa, bierze się pod uwagę jego wartość
likwidacyjną lub księgową w momencie likwidacji. Często w tym przypadku
przyjmuje się rozsądne założenie, że wpływy z wartości likwidacyjnej firmy
zostaną zrównoważone przez wydatki na przywrócenie i rekultywację terenu
przedsiębiorstwa [7 s. 338].
Wykorzystanie metody NPV (DCF) do wyceny przedsiębiorstwa polega na
umiejętności określenia – dla kolejnych lat analizy strumieni pieniężnych
netto i wartości majątku przedsiębiorstwa w ostatnim roku analizy. Oprócz
określenia właściwych wartości strumieni pieniężnych i okresu
obliczeniowego newralgicznym punktem metody jest wysokość stopy
dyskonta. Jak wcześniej podano – przy szacowaniu kosztu kapitału własnego
– istnieją różne metody ustalania stopy dyskonta, ale zawsze istnieje
bezpośrednia zależność pomiędzy poziomem ryzyka i stopą zwrotu kapitału
własnego (kapitału netto). Najbardziej popularna i praktycznie stosowana jest
metoda wyznaczenia stopy dyskontowej przez podwyższenie stopy wolnej od
ryzyka (stopy oprocentowania papierów wartościowych państwa), np. przez
przemnożenie bezpiecznej stopy zwrotu przez współczynnik ryzyka
(subiektywnego) lub dodanie określonego procentu bezpiecznej stopy (zwrot
z ryzyko).
Pamiętać należy, że jako stopa dyskonta musi być stosowana stopa realna,
jeżeli wartości CF są urealnione lub stopa nominalna, jeżeli przyjęto do
obliczeń wartości bieżące (najczęściej). Wiąże się to z założeniem wysokości
stopy inflacji w przyszłości. Jest to ważne, gdyż nawet niewielkie różnice w
stopie dyskonta wywołują duże różnice w globalnym oszacowaniu wartości
(im wyższa stopa dyskonta tym niższa wartość przedsiębiorstwa).
Ogólna wycena zależy również od liczby lat, dla których będzie ustalany
CF, przy czym o tej liczbie decyduje przede wszystkim oceniający, kierując
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
145
się doświadczeniem, jeśli chodzi o zakres użytkowania majątku będącego
przedmiotem transakcji. Korzystne jest w niektórych przypadkach
zastosowanie pojęcia wiecznej renty (wartości rezydualnej).
Określenie finansowej wartości przedsiębiorstwa na podstawie podanych
wyżej metod sprowadza się do tzw. wymiennej (handlowej) wartości
przedsiębiorstwa. Spotyka się także inne pojęcia wartości przedsiębiorstwa:
arbitralną (wartość oznaczona tylko na podstawie danych ekonomicznofinansowych przedsiębiorstwa przez niezależnych ekspertów), decyzyjną
(wartość subiektywna wyznaczona przez kupującego i sprzedającego),
obiektywną (wartość zbudowana na podstawie przesłanek rynkowych –
kompromis między intencjami nabywcy i sprzedawcy).
O wartości firmy decyduje również sytuacja ekonomiczna kraju,
strategia rozwojowa firmy, atrakcyjność rynków oraz branż, w których
przedsiębiorstwo działa lub zamierza działać, jego pozycja marketingowa
na rynku. Wartość przedsiębiorstwa określona przez wycenę nie musi
być tożsama z ceną, według której dojdzie do transakcji, lecz jest jedynie
punktem wyjścia do ustalenia ceny, negocjacji, przetargów itp.
3. Proces budowy strategii.
Z poprzednich rozdziałów wynika, że wybór strategii organizacji
sprowadza się do poszukiwania najefektywniejszego rozwiązania wśród
zachowań typu:
dywersyfikacja
adaptacja
szeroki rynek
konkurencja cenowa -
specjalizacja
ekspansja
wąski rynek
konkurencja jakościowa
Najważniejsze dylematy strategiczne, przed którymi stoi każda organizacja
są niezwykle złożone i dotyczą czynników, kształtujących strategię
(determinujące wybór strategii). Można zawrzeć je w następujących
pytaniach:
• Czy w danej sytuacji zmieniać zasadniczo strategię organizacji, czy też
tylko ją modyfikować?
• Jaki ma być zasadniczy (wiodący) kierunek zmian strategicznych? zawarty jest on zwykle w wizji właścicieli (kierownictwa) firmy,
(egzemplifikacja wizji następuje później w misji firmy),
• Jaka ma być baza (podstawa), na której organizacja będzie konkurować?
(Za pomocą czego będzie organizacja konkurować?).
146
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Ogólny proces budowy strategii powinien być następujący:
A).Analiza strategiczna.
Podstawą każdej rozsądnej decyzji jest przegląd sytuacji w jakiej się
znaleziono. W przypadku decyzji strategicznych jest to zagadnienie
szczególnie ważne, a właściwie najważniejsze, gdyż trafne przewidzenie
zmian w otoczeniu i zdolność stwierdzenia, czy organizacja jest w stanie (ma
potencjalne możliwości i jest zdolna) dostosować się do nowej sytuacji jest
warunkiem koniecznym , ale niewystarczającym powodzenia. Do całkowitego
sukcesu organizacji może dojść wtedy, gdy możliwości istniejące w
organizacji i środowisku zostaną wykorzystanie w stopniu maksymalnym.
Podstawowe zasady prowadzenia oceny strategicznej wymagają rozróżnienia
zjawisk zewnętrznych - analiza środowiska (otoczenia) firmy i wewnętrznych
- analiza (wnętrza) firmy oraz ich jednoczesnego badania. Istotne przy tym
jest, aby nie popaść w megalomanię, lecz rzetelnie i szybko, operując
konkretami przedstawić sytuację (i potencjalne możliwości) przedsiębiorstwa
na tle otoczenia. Wchodzenie w niepotrzebne szczegóły może zaciemniać
sytuację, a wręcz uniemożliwiać podjęcie jakichkolwiek trafnych decyzji.
Może tu mieć zastosowanie sentencja, że „lepiej mieć w przybliżeniu rację,
niż dokładnie się mylić”. Bez względu na stopień szczegółowości oceny
strategicznej zawsze musi być przestrzegana zasada jej kompletności oraz
rozróżnienia tych zjawisk i czynników, które mogą być kształtowane przez
kierownictwo przedsiębiorstwa, oraz tych, które są poza zasięgiem jego
oddziaływania i stwierdzenia, jakiego rodzaju są to oddziaływania pozytywne czy negatywne.
Ogólne ukierunkowanie analizy zależy od strategów (menedżerów) i
posiadanej przez nich wizji działalności organizacji. Jeżeli są oni przekonani
o zaletach dywersyfikacji, to analiza strategiczna będzie dotyczyła sektorów,
do których firma ma wejść, jeżeli zaś o ekspansji międzynarodowej, to analiza
dotyczyć będzie rynków zagranicznych.
Obszary analizy i rozłożenie jej akcentów powinny być zależne od sytuacji
organizacji. Przedsiębiorstwo będące w złej kondycji koncentruje się na
analizie sytuacji obecnej i określeniu przyczyn stanu kryzysowego. Natomiast
przedsiębiorstwo znajdujące się w dobrej sytuacji finansowej analizuje
zmiany w otoczeniu i ocenia, czy dotychczasowe silne strony wystarczą do
wygrania walki konkurencyjnej w przyszłości. Przedsiębiorstwo, które ma
nadmiar zasobów na ogół dywersyfikuje się, zatem należy przeprowadzić
analizę potencjalnych sektorów dywersyfikacji. Przedsiębiorstwa, które
znajdują się w turbulentnym otoczeniu muszą śledzić je stale, poznając zasady
rządzące nim. Pełna analiza wszystkich czynników wpływających na
organizację nie jest konieczna (zwykle też nie jest możliwa). Stratedzy
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
147
(zarząd) na podstawie swojej wiedzy i doświadczenia stara się określić grupę
kryteriów, które uważają za najważniejsze, decydujące o pozycji
konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa tzw.
Kluczowych Czynników Sukcesu w sektorze - KCS. Spośród tych
kluczowych czynników sukcesu do opracowania należy wybrać kilka
najbardziej odpowiadających firmie, które będą bazą do budowy
długofalowej strategii (skupienie wysiłków). Zakres i głębokość analizy
determinuje zakres zmian otoczenia. Fundamentalne zmiany w jakimś
obszarze związanym z przedsiębiorstwem natychmiast wymagają badania tej
dziedziny. Uniwersalnej recepty na sposób wykonania analizy nie ma. Każde
przedsiębiorstwo wyznacza samodzielnie jej dziedzinę (ramy) i sposób
wykonania, podobnie jak dla całego procesu formułowania strategii
(podejście sytuacyjne).
Analiza strategiczna na użytek istniejącej organizacji obejmuje zwykle
określenie istniejącej pozycji konkurencyjnej firmy oraz analizę
podstawowych czynników ją determinujących. Ponadto często zawiera
analizę potencjalnych kierunków ekspansji w kierunku pionowym,
dywersyfikacji lub ekspansji globalnej. Analiza strategiczna, jako podstawa
założenia nowej firmy, koncentrować się powinna na analizie stopnia
zaspokojenia rynku oraz metod (możliwych sposobów) jego zaspokojenia,
gdyż to
właśnie
stanowi
uzasadnienie
powołania
nowego
przedsiębiorstwa. Nowo założona firma działa w jednym sektorze i
zwykle na rynku krajowym, dlatego też analizy niezbędne jako podstawa
do określenia strategii dywersyfikacji, integracji pionowej czy
globalizacji nie są potrzebne. Przedsiębiorstwo wyspecjalizowane
koncentruje się zwykle na analizie konkurencji (mikrootoczenia).
Skomplikowana analiza strategiczna jest potrzebna na potrzeby ekspansji
przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego. Obejmuje ona
najszerszy z
możliwych zakres ocen strategicznych.
Najbardziej istotne z punktu widzenia metodologii analizy strategicznej
wydaje się umiejętny podział uwagi (zadań) strategów na zagadnienia ważne i
mniej ważne (ewentualnie przydzielenie wag poszczególnym parametrom),
rozdzielenie czynników wpływających na firmę na wewnętrzne i zewnętrzne,
a tych z kolei na niezależne (należące do makrootoczenia) i zależne (należące
do mikrootoczenia) od organizacji. Zwłaszcza ostatni podział jest bardzo
cenny z uwagi na zupełnie inną klasę zagadnień, inne techniki i narzędzia
stosowane do badań makrootoczenia i mikrootoczenia, występujące w nich
zjawiska i sposób prezentacji wyników. Ponadto badania otoczenia zbyt
zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych
informacji, na których można oprzeć budowanie strategii.
Z uwagi na lepiej opanowany zestaw technik badawczych wnętrza i
trudniejsze i kosztowniejsze badania otoczenia organizacji, obserwuje się
wśród kadry kierowniczej koncentrację uwagi na problemach wewnętrznych
148
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
przedsiębiorstwa, a niedocenianie znaczenia analiz otoczenia (środowiska)
[51 s. 30].
B). Wybór strategii.
Tworzenie strategii to najtrudniejsze, a jednocześnie najważniejsze zadanie w
przedsiębiorstwie. W dalszej części pracy zostanie przedstawiona praktyczna
metoda jej opracowania (progresywnej aproksymacji). Na tym etapie
występuje zjawisko wielokrotnego sprzężenia zwrotnego obejmującego
następujące stadia:
1) generowanie opcji strategicznych w oparciu analizę strategiczną i wizję
organizacji (właścicieli) - praca twórcza strategów.
Zasadniczo istnieją trzy ogólne podejścia do formułowania strategii, różniące
się determinantami wyboru strategii, punktem wyjścia procesu formułowania
strategii i zakresem dostosowania. Są to koncepcje:
• strategicznego dopasowania (strategic fit) - zakłada optymalną równowagę
zasobów oraz możliwości jakie stwarza otoczenie. Istota jej, polega na
identyfikacji zasobów firmy, które wyróżniają ją na tle konkurentów, a
z drugiej strony - możliwości rozwoju firmy. Następnie konstruowane są
dopuszczalne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz możliwości i
wybierany jest wariant charakteryzujący się najlepszym dopasowaniem.
Wykorzystywane są modele: analizy SWOT i analizy problemów
krytycznych.
• zorientowana na zasoby (resource-oriented) - podstawą wyboru strategii są
umiejętności i zasoby organizacji. Poszukuje ona możliwości w otoczeniu
dostosowanych do zasobów firmy. Punktem wyjścia jest określenie
rodzajów umiejętności i zasobów, w których firma ma przewagę nad
konkurentami i wielkości tej przewagi. Następnie, poszukuje się takich
możliwości w otoczeniu, aby maksymalnie wykorzystać istniejącą
przewagę w zakresie umiejętności i zasobów. Stosowane w tym podejściu
są różne techniki: rdzenie kwalifikacji firmy (core skill), rdzenia
umiejętności core competences), wyróżniających firmę umiejętności
(distinctive competence) czy zasobów - dźwigni (leverage resources).
• zorientowana na otoczenie (industry-oriented) - wyznacznikiem
opracowania strategii firmy jest otoczenie, zasoby zaś i umiejętności
firmy muszą się dostosować do zmian otoczenia. Zakłada się, że firma
ma szerokie możliwości kształtowania
swoich zasobów, a więc
możliwości pozyskania środków finansowych, zdobycia nowych wysoko
wykwalifikowanych pracowników, nowych technologii itd.
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
149
2) ocena poszczególnych opcji w oparciu o przyjęte kryteria. Każdy wariant
zawiera strategię realizacyjną tj. przedstawienie konkretnych planów
postępowania - modelu działania firmy (sposobów na osłabienie słabych
stron, a wzmocnienie mocnych stron firmy), których realizacja zapewni
zdobycie wcześniej wyznaczonych celów cząstkowych (zdekomponowanego
celu głównego) podanych w postaci jakościowej i ilościowej (konkretnych
wartości i czasu ich osiągnięcia). Warianty strategiczne podają również przy
użyciu jakich środków strategia będzie realizowana wskazując na ich źródła
(zasoby finansowe, rzeczowe, personalne i inne) - mają one informować, czy
firma posiada możliwości zdobycia nakreślonych celów. Ustalenie tego nie
jest zadaniem łatwym. Wraz z dokonaniem właściwego wyboru rynku,
produktu, klienta, rodzaju i sposobu działania stanowi sedno ważące o
doniosłości danego wariantu strategii. Tylko optymalny dobór tych
elementów prowadzi do sukcesu. Określenie wykonalności konkretnych
wariantów strategii wiąże się zawsze z koniecznością prognozowania (np.
układania
scenariuszy)
rozwoju
otoczenia
i
przeprowadzenia
skomplikowanych obliczeń potwierdzających lub nie, wykonalność
określonej strategii. Strategia nierealna jest bezużyteczna. Finansowy aspekt
wykonalności jest koniecznym i najważniejszym warunkiem zrealizowania
celu strategicznego (generalnego).
3) wybór wariantu strategii najlepiej spełniający oczekiwania strategów,
akceptowany również gremium wybranych menedżerów operacyjnych, którzy
będą realizować strategię (konstruktywna analiza wariantów). Z
przedstawionych wariantów zespół opracowujący strategię wybiera jeden,
który jest przyjmowany do zastosowania. Jeżeli nie jest możliwe wybranie
określonej strategii należy powrócić do opracowania nowych wariantów.
C). Wdrożenie wariantu strategii.
Na bazie zaakceptowanego wariantu strategii w oparciu o jego strategię
realizacyjną powstaje biznes-plan, który zawiera plany strategiczne,
określające zadania i cele ilościowe ustawione w czasie i kolejności ich
realizacji dla poszczególnych komórek. Wyznaczenie ich ułatwia późniejsze
nadzorowanie wdrażania strategii i planów strategicznych. Biznes-plan
przekłada strategię na język codziennych działań pracowników (głównie
kierownictwa) firmy znacznie ułatwiając podejmowanie decyzji
operacyjnych. W tym etapie działania sprowadzają się do:
• planowania zasobów niezbędnych dla wdrożenia strategii,
150
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
• określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjętą strategią,
• opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z
nową strategią rozwoju.
D). Kontrola wykonania.
Ostatnim etapem procesu zarządzania strategicznego jest kontrola
strategiczna, która koncentruje się na monitorowaniu procesu zarządzania
strategicznego w celu stwierdzenia, czy funkcjonuje on prawidłowo. Osoba
odpowiedzialna za realizację strategii porównuje bieżące efekty z założonymi
wcześniej kolejnymi celami (kamieniami milowymi) i podejmuje konieczne
działania zmierzające do osiągnięcia przyjętych celów.
W praktyce trudno jest określić granice między poszczególnymi etapami:
są one realizowane jednocześnie z wielokrotnymi powrotami do etapów
wcześniejszych.
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
151
WIZJA
Etap 1A
Etap 1B
Analiza otoczenia:
• makrootoczenie
• branża
• grupa strategiczna
Identyfikacja i analiza szans i
zagrożeń w środowisku firmy
Etap 2
Etap 3
Analiza firmy:
• zasoby i umiejętności,
powiązania i łańcuch wartości
(działania tworzące wartość
dodaną w firmie)
Identyfikacja i analiza
mocnych i słabych stron firmy
Warianty strategii
Strategiczne wybory (SWOT):
• Rynki, produkty,klienci ,zasoby
• Sposób (model) działania firmy
z uwzględnieniem wizji.
POZYCJA
STRATEGICZNA
Analiza wariantów strategii
sprzężenie
Etap 4
zwrotne
Etap 5
Wybór wariantu strategii:
• Misja
• Cele strategiczne (generalne)
• Strategia realizacyjna
•
•
•
•
•
Weryfikacja
wariantów strategii i
ustalenie ostatecznej
wersji strategii przez
wielokrotne sprzężenie
zwrotne (proces
iteracyjny)
Podstawy planu biznesowego
marketing
finanse i koszty
zarządzanie personelem
produkcja i technologia
struktury i procedury
Nadzór
wykonania
EFEKTY STRATEGII
Unikalny system zasobów; Unikalny system umiejętności;
Unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnych i z otoczeniem
Rys. 43. Proces formułowania strategii.
Źródło: opr. własne na podst.: Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego”, Politechnika Łódzka, wydz.
Organizacji i Zarządzania, studia podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999 i
Hill Ch., Johnes G. “Strategic Managment”, Houghton Miftin Company, Boston 1992 s. 5
152
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Wizja - Vision
Wizję utożsamiać można z takimi pojęciami jak: ideał, marzenie (dream),
wyobrażenie (image) lub bardziej konkretnie - zamierzenie (purpose,
objective). Wizja jest nieodzownym atrybutem stworzenia i istnienia
organizacji. Precyzyjne oddanie znaczenia pojęcia „wizja” jest trudne i
wynika z jej wieloznaczności. Należy tu pogodzić kategorie filozoficzne z
realiami tradycyjnie rozumianego przedsiębiorstwa, jako zespołu
materialnych i niematerialnych składników.
Sedno wizji bardzo dobrze oddaje przysłowie japońskie: „Wizja bez
działania, to marzenie, natomiast działanie bez wizji, to KOSZMAR”.
W kontekście organizacji i zarządzania wizja to przyszły obraz miejsca i
roli przedsięwzięcia w otaczającym świecie.
Właściwie każdy człowiek mający minimalny kapitał (chociaż nie jest to
warunkiem koniecznym), mógłby założyć własną firmę i pomnażać własne
dochody. Ale nie każdy przedsiębiorca odniesie sukces. Wydaje się, że
decyduje o tym nie wielkość posiadanego kapitału, ile zdolność wykreowania
pewnej idei lub znalezienia określonego pomysłu na stworzenie firmy, innymi
słowy – umiejętność stworzenia pewnej wizji oraz przetworzenia jej w
określoną misję, aby przy pomocy strategii przełożyć ją na cele i rozpisać na
zadnia przydzielone konkretnym wykonawcom. Tak, w skrócie mógłby
wyglądać proces powstawania przedsiębiorstwa (kreowania biznesu). W
rzeczywistości, większość ludzi uważa z pewnością (zwłaszcza w dobie
komercjalizacji życia), że u podłoża działań przedsiębiorców tkwią motywy
finansowe, związane z pomnażaniem zysku, czy wzrostem wartości rynkowej
firmy. Powyższe podejście wyklucza raczej humanistyczny punkt widzenia
firmy z pozycji jej wizji (misji) i trudno się z nim nie zgodzić. Już w 1776
roku A. Smith12 pisał: „Nie od przychylności rzeźnika, piwowara czy
piekarza oczekujemy naszego obiadu, lecz od ich dbałości o własny
interes. Zwracamy się nie do ich humanitarności, lecz do ich egoizmu”
Nie wnikając w zawiłości etyczno-filozoficzne, a praktycznie podchodząc
do problemu wizji, należy zauważyć, że trudno sobie wyobrazić próbę
podjęcia jakiegokolwiek działania bez koncepcji celu i zasadniczego pomysłu
na prowadzenie firmy. Rozumując w tych kategoriach, wizja jest więc
wyrazem marzeń i mniej lub bardziej skrystalizowanych zamierzeń
właścicieli (udziałowców) firmy lub jej kierownictwa związanych z
pomnażaniem swoich zasobów.
12
Smith A., „Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów”, PWN, W-wa, 1954,
t.I, s. 21-22
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
153
Etap 1A. Analiza Środowiska Firmy - External Analysis
Zasadnicze dylematy:
•Jakie są najistotniejsze ekonomiczne i techniczne cechy przemysłu, w
którym działa przedsiębiorstwo ? (np. innowacyjność, dynamika)
•Jakich trendów ekonomicznych i technicznych należy się spodziewać w tym
przemyśle w przyszłości ?
•Jaki jest charakter konkurencji ? (kto, co, ile robi)
•Jakie wymogi trzeba spełnić, aby uzyskać powodzenie w konkurencji z
innymi ? (zdobyć trwałą przewagę konkurencyjną)
•Jakie strategie może przyjąć i realizować konkurencja w świetle przyszłych
trendów ekonomicznych ? (co nasza firma zrobiłaby na miejscu konkurencji)
•Czy aktualne i przewidywane przepisy prawa będą sprzyjać proponowanemu
planowi rozwoju przedsiębiorstwa ?
Dokonując analizy strategicznej przedsiębiorstwa trzeba mieć na uwadze
potrzeby organizacyjne firmy w tym zakresie i wybrać jedną lub udaną
kombinację z trzech ogólnych determinant wyboru strategii. Dla
przypomnienia, koncepcja pierwsza zakłada dostosowanie zasobów firmy do
zmian otoczenia, druga zakłada poszukiwanie możliwości w otoczeniu
dostosowanych do zasobów firmy, a ostatnia przyjmuje za podstawę,
optymalną równowagę zasobów oraz możliwości, jakie stwarza otoczenie.
W praktyce zarządzania zdefiniowanie terytorium i granic środowiska
(otoczenia) organizacji oraz właściwe wyłowienie najważniejszych
elementów związanych z przedsiębiorstwem (tzw. stakeholders “zainteresowanych przedsiębiorstwem”, tj. wszystkich, którzy mają lub mogą
mieć na nią wpływ) stanowi wielkie wyzwanie dla strategów. Istotą analizy
otoczenia jest wykraczanie poza jego ramy i poszukiwanie w środowisku
(rozumianym jako bardzo szeroki system na zewnątrz firmy) obecnym i
przyszłym możliwości i zagrożeń dla organizacji. Celem analizy
środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które
dla firmy są istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. Analiza
otoczenia uwzględniająca powyższe etapy powinna iść w kierunku
myślenia lateralnego (równoległego), poszukując niekonwencjonalnych
nowych pomysłów i rozwiązań „starych” problemów, gdyż typowe
możliwości rozwoju (wzrostu) i konkurencji są zwykle już wykorzystane
(istnienie rynku efektywnego). W tym przypadku kreatywność
(przedsiębiorczość) odgrywa pierwszorzędne znaczenie.
154
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Indywidualną decyzją każdego stratega jest, który obszar będzie badany
jako pierwszy. Wybór uzależniony jest od podejścia i celu analizy. Wydaje
się, że w przypadku nowego przedsiębiorstwa określenie pozycji
konkurencyjnej (czyli analizy mikrootoczenia) stanowi wyjściowy etap
analizy strategicznej, a ponadto, gdy okaże się, że sektor jest nieatrakcyjny
badanie makrootoczenia automatycznie staje się niepotrzebne.
Analiza środowiska firmy powinna wyłaniać zagadnienia w trzech
kategoriach:
1) identyfikacji otoczenia dalszego (makrootoczenia) i bliższego
(mikrootoczenia) - sektorowego13, konkurencyjnego, przemysłowego,
2) segmentacji otoczenia lub zbudowania listy zainteresowanych firmą
(stakeholders),
3) analizy szans i zagrożeń.
Otoczenie dalsze tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich
przedsiębiorstw w danym kraju. Nie jest to jednak układ jednakowy dla
wszystkich organizacji; zależy od regionu, branży, wielkości organizacji,
formy własności i wielu innych czynników. Zdobycie informacji na temat
średnio- i długookresowego (3-10 lat) rozwoju branży (przemysłu) wymaga
przeanalizowania makrootoczenia.
Otoczenie gospodarcze (konkurencyjne, branża, sektor przemysłowy)
określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym
sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora organizacji
powinna dostarczać istotnych informacji na temat szans i zagrożeń
związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i
klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących
konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników tego
sektora (ogólne dane makroekonomiczne). Pozwala oceniać to obecną i
przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub
wchodzeniem do niego. Stwierdzono [82 s. 62], że atrakcyjność branży
odpowiada za około 30% rentowności firmy, natomiast pozycja
konkurencyjna w branży (z uwzględnieniem kultury firmy i jakości
zarządzania) za około 70%.
Ogólnie otoczenie przedsiębiorstwa można przedstawić na poniższym
schemacie [Źródło: opr. własne na podst. Penc J „Zarządzanie wobec wyzwań
przyszłości”, Życie Gospodarcze nr 7/98 s. III]:
13
sektor - z def. część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub
usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku
[116 s. 23].
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
MAKRO-
155
-OTOCZENIE
ekonomiczne
stopa wzrostu ekonomicznego (PKB),
stopa procentowa, wskaźnik cen towarów
konsumpcyjnych i usług, kursy walut,
stopa inflacji, podaż pieniądza,
społeczne
rozłożenie
dochodów,
ekologia,
oszczędność
energii,
globalizacja
życia,
zmiana stylu
życia,
segmenty),
nowe sposoby
zarządzania
(przedsięborczość),
MIKROOTOCZENIE
demograficzne
(OTOCZENIE
wzrost
SEKTOROWE -PRZEMYSŁOWE)
liczby
ludności,
NOWE PRODUKTY
zmiana
SUBSTYTUTY
struktury
(nowe
F1
poziom
wykształcenia,
mobilność
ludności,
F2
F3
Grupa
strategiczna 1
technologiczne
nowe
technologie,
DOSTAWCY
nowa
infrastruktura,
dezindustrializacja,
robotyzacja,
etapy rozwoju
przedsiębiorstwa
(A. Chandler)
szybkość
transferu
technologii.
polityczno -
międzynarodowe
FIRMA
ODBIORCY
ekspansja
firm
F5
światowych,
zróżnicowany
poziom
technologiczny
krajów świata,
F4
Grupa
strategiczna 2
(konkurencja
firm)
- prawne
likwidacja barier i ograniczeń, konsolidacja,
liberalizacja przepisów prawnych, deregulacja,
komercjalizacja i prywatyzacja,
ingerencja państwa (rządu),
156
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
W analizie strategicznej można wykorzystać ogólną analizę branży
(sektorową), tj. uproszczoną wersją analizy strategicznej sektora. Sprowadza
się do analizy tylko wybranych elementów makrootoczenia - bezpośrednio i
wyraźnie związanych z sektorem jako całość (ogólną analizą całej
gospodarki narodowej lub regionu) w celu wskazania globalnych,
makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego
sektora. Ogólna analiza wybranej gałęzi przemysłu powinna przedstawiać
przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym
przemyśle, zmian w kondycji ekonomicznej, specjalnych uregulowań
prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacjnych i
prywatyzacyjnych dla całego przemysłu. Podstawowe dane dla całego
przemysłu, takie rentowność, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu
będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego
sektora.
Analizę sektorową rozpoczyna się od określenia sektora. Wbrew pozorom
nie jest to proste i jednoznaczne. Najważniejszymi kryteriami podziału są:
produkt, dostawcy i klienci, a także geograficzne granice rynku sektora.
Wydzielenie produktowe polega na określeniu, jakie produkty należą do
sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych. Jeżeli
chodzi o dostawców i odbiorców to powinni, którzy powinni być tacy sami
dla wszystkich firm sektora. Wydzielenie geograficzne sektora zbadanie
gdzie firma sprzedaje swoje produkty (województwo, region, kraj itp.). W
przypadku, gdy przedsiębiorstwo sprzedaje swoje wyroby na rynek krajowy i
zagraniczny konieczna jest analiza (oddzielna) tych rynków. Wymienione
powyżej kryteria segmentacji są najprostszymi. Inne, to np. odmienny typ
klienta, różne kryteria zakupu, inne grupy konkurentów, odmienna
technologia, inna sieć dystrybucji i struktura kosztów. W sposób
uproszczony można powiedzieć, że dwa produkty należą do tego samego
segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają
użycia tych samych zasobów [135 s. 109 i dalej].
Po określeniu segmentu(ów) strategicznego istotnym elementem analizy
sektorowej jest ocena popytu na wyroby firmy. W kontekście budowy
strategii powinna obejmować ona:
1. strukturę odbiorców (segmentacja),
2. skalę popytu (rozmiary zapotrzebowania przy danej cenie),
3. tempo zmian tego zapotrzebowania i tendencje zmian,
4. reakcję odbiorców na zmiany jakości produktu oraz cen (elastyczność
cenową popytu, elastyczność mieszaną popytu, elastyczność
dochodową popytu).
Analiza popytu w wymienionym zakresie dotyczy całego rynku lub jego
segmentu. Ocena skali popytu i jej zmian pozwala na określenie, czy rynek
jest stabilny (ewentualnie, jak długo) lub wzrostowy (tempo?) czy kurczący
się (tempo).
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
157
Analiza sektorowa powinna również uwzględniać badanie konkurencji,
które powinno przebiegać według pewnych zasad. Szczegółowe cele analizy
i konkurencji można sformułować następująco [109 s. 135]:
1) określenie struktury (modelu) konkurencji w sektorze,
2) określenie zagrożeń konkurencyjnych spoza sektora,
3) określenie przedsiębiorstw, które stanowią największe zagrożenie,
4) określenie mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw,
5) określenie celów oraz strategii przedsiębiorstw-konkurentów,
6) określenie założeń konkurentów (względem naszej firmy),
7) określenie pozycji naszej firmy na tle konkurentów i otoczenia, jako
podsumowanie całej analizy konkurencji.
Do analizy konkurencji w sektorze wykorzystuje się pojęcie grup
strategicznych, tj. takich firm, które stosują podobne strategie działania w
ramach tej samej branży. Zastosowanie ma przy tym metoda mapy grup
strategicznych. Zarówno z punktu widzenia firmy nowo wchodzącej do
branży, jak i konkurentów budujących swoją strategię znacznie bardziej
istotnym otoczeniem może być konkretna grupa strategiczna niż cała
branża [101 s. 144]. Analizując otoczenie trzeba starać się zrozumieć, w jaki
sposób strategia firmy ukształtuje i zmieni otoczenie przedsiębiorstwa oraz
jaki model strategicznego działania dominuje w poszczególnych grupach.
W celu określenia modelu konkurencji w sektorze należy zbadać:
intensywność konkurencji, mechanizm i metody konkurencji oraz bariery
wejścia. Podstawowym konkurentem naszej firmy są inne firmy należące do
tego samego sektora, czyli (operujące w tym samym segmencie).
Bezpośrednim konkurentem są jednak tylko te firmy, które stosują tę
samą (lub podobną) strategię, tzn. należą do tej samej grupy strategicznej
lub potencjalnie mogą należeć. W tym drugim przypadku należy poznać
bliżej te firmy i podjąć działania zniechęcające je do wejścia.
Najistotniejszym etapem analizy otoczenia konkurencyjnego jest analiza
bezpośrednich konkurentów (w ramach danej grupy strategicznej). Zadanie to
sprowadza się do tego, aby umieć przewidzieć i ocenić reakcje konkurentów,
które są uwarunkowane przez cele konkurentów, stosowane strategie
konkurencji i ich możliwości. Należy dołożyć wszelkich starań, aby analiza
wybranych konkurentów była rzetelna, zwięzła i realna.
Korzyści z oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy są duże. Pozwala ona
zorientować się, czy organizacja ma przewagę konkurencyjną (lub czy będzie
ją miała) i jaka jest ona duża, czy będzie ona trwała i skąd się ona bierze
(określenie źródeł, w czym firma jest lepsza od konkurencji). Pozycja
konkurencyjna jest określana na całym rynku oraz segmencie (segmentach dla firm zdywersyfikowanych, jako średnia ważona udziałami całej firmy) i w
zależności od zakresu działania - rynku lokalnym, regionalnym, krajowym
158
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
lub światowym. Poprawnie wyznaczona pozycja konkurencyjna wymaga
uwzględnienia konkurencji bezpośredniej (w danej grupie strategicznej) i
pośredniej (producenci substytutów), jak również konkurencji istniejącej i
potencjalnej. Do pełnej oceny pozycji należy określić strukturę rynku w
sensie łatwości wejścia do sektora (konieczność poniesienia nakładów na
uruchomienie produkcji).
Drugim etapem analizy pozycji konkurencyjnej firmy jest określenie
podstawowych czynników determinujących tę pozycję, czyli udział w rynku
oraz jej sytuację finansową na tle konkurencji. Firma zapewnia sobie
wysoką pozycję konkurencyjną tylko i wyłącznie przez zdobycie klientów,
których interesuje tylko użyteczność produktu. Określają go następujące
parametry (odróżniane przez konsumenta za pomocą cech użytkowych
produktu):
•jakość i nowoczesność produktu,
•cena produktu,
•system sprzedaży i serwisu,
•renoma firmy.
Dla odbiorców nie ma znaczenia, jakie są źródła przewagi konkurencyjnej
firmy, a jedynie ich rezultaty w postaci czterech powyższych parametrów,
zatem bezpośrednimi konkurentami są firmy, które stosują te same strategie
konkurencji, ale źródła tych strategii nie koniecznie są te same [por. 109 s.
147 –150 i 155].
Zagadnienie konkurencji, które posiada duży wpływ na organizację w
ramach otoczenia sektorowego (warunkują jej pozycję konkurencyjną)
przedstawiono bliżej w rozdziale IV opisując wybrane narzędzia analizy.
Po dokonaniu oceny mikrootoczenia należy skoncentrować się na analizie
środowiska zewnętrznego (makrootoczenia), które należy rozumieć możliwie
szeroko. Przeprowadzenie analizy sektorowej nie może dać odpowiedzi na
wiele pytań, które leżą poza bliższym otoczeniem organizacji i wynikają z
istnienia ogólnych warunków życia. Rozbicie makrootoczenia na elementy,
pozwala szczegółowo przeanalizować ich wpływ na organizację. Wybór tych
elementów jest sprawą istotną, gdyż pominięcie drobnego składnika może
mieć znaczące skutki w przyszłości dla firmy, natomiast uwzględnianie
wszystkich niepotrzebnie gmatwa, zaciemnia i podraża analizę. Do
najważniejszych czynników makrootoczenia należą następujące elementy:
1.
Polityczno-prawne, które może wpływać na organizację przez:
• GATT.
• ustawodawstwo antymonopolowe,
• przepisy o ochronie środowiska,
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
•
•
•
•
•
•
•
•
2.
polityka podatkowa i ingerencja państwa (rządu),
przepisy handlu zagranicznego,
prawo pracy,
stabilność władzy,
integracja europejska,
deregulacja,
konsolidacja,
komercjalizacja i prywatyzacja,
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ekonomiczne, zawierające następujące elementy:
cykle koniunktury gospodarczej,
tendencje w zakresie PKB (PNB),
stopy procentowe,
podaż pieniądza,
inflacja (wskaźnik cen towarów i konsumpcyjnych usług),
bezrobocie,
dochód dyspozycyjny, dostępność i koszt nośników energii,
cykle handlowe,
kursy walut,
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Społeczno-demograficzne, określone przez czynniki:
rozłożenie dochodów,
ruchy ekologiczne,
oszczędzanie energii,
globalizacja życia,
zmiana stylu życia (wzrost konsumpcji),
nowe sposoby zarządzania (przedsiębiorczość),
wzrost liczby ludności,
zmiana struktury ludności (nowe segmenty),
poziom wykształcenia,
zmiana kultury ludności (np. większa mobilność),
3.
4.
•
•
•
•
•
•
•
159
Technologiczne, które można ująć w następujące hasła:
wydatki państwa na badania,
skupienie władz oraz branży na wysiłek technologiczny,
nowe technologie i szybkość jej transferu (nowe odkrycia i starzenie się
technologii),
nowa infrastruktura,
dezindusrializacja,
robotyzacja,
etapy rozwoju przedsiębiorstwa,
160
5.
•
•
•
•
•
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Międzynarodowe, wyróżniony obszar z uwagi na stały wzrost znaczenia
handlu i wymiany międzynarodowej (globalizacja):
ekspansja firm światowych,
zróżnicowany poziom technologiczny krajów świata,
konkurencja międzynarodowa,
zróżnicowanie w zakresie kosztów produkcji,
kooperacja międzynarodowa (alianse).
W oparciu o wybrane czynniki należy próbować stworzyć wizję rynku i
warunków dla rozpatrywanej branży w przyszłości.
Typowe metody stosowane do tego celu to: metoda ekstrapolacji trendów,
analiza luki strategicznej, opinie ekspertów, metody scenariuszowe.
Można też mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym (przyjaznym) w
zakresie różnych instytucji współpracujących z organizacją, które
wspomagają przedsiębiorstwo w jego działalności (wpływ tych czynników
zostanie uwzględniony w razie potrzeby przy analizie otoczenia jako okazje w
środowisku).
Wyniki analizy środowiska otrzymane w etapie 1A posłużą do określenia
pozycji strategicznej firmy.
Etap 1B. Strategiczna Diagnoza Firmy - Inernal Analysis
Zasadnicze dylematy:
•Jakie kluczowe zadania musi realizować przedsiębiorstwo, aby utrzymać
swoją obecną i przyszłą pozycję na rynku ? (np. utrzymanie dotychczasowej
jakości, obniżka kosztów produkcji jednostki wyrobu)
•Które z tych zadań przedsiębiorstwo realizuje i może realizować dobrze, a w
których jest słabsze niż konkurencja ?
•Jakie nowe zadania przedsiębiorstwo musi podjąć, aby umocnić i rozwinąć
swą pozycję na rynku i jakie czynniki determinują realizację tych zadań ?
•Które z posiadanych obecnie atutów (mocne strony) wyróżniają
przedsiębiorstwo na tle konkurencji i w związku z tym jakie zadania w
przyszłości można realizować lepiej niż teraz i niż inni ?
Wydawałoby się, że znalezienie odpowiedzi na pytanie, dlaczego jakaś
firma X odnosi sukcesy na rynku jest zakończeniem analizy strategicznej tego
przedsiębiorstwa. W klasycznym ujęciu źródeł sukcesu firmy poszukiwano
przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do
warunków zewnętrznych. Obecnie podejście to jest niewystarczające.
Konieczne jest uzupełnienie go, o badanie zasobów organizacji, gdyż
strategów nie interesują trywialne wyjaśnienia sukcesów. Są oni
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
161
zainteresowani odpowiedzią na pytanie, jakie aspekty działania organizacji są
ważne w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosła długofalowy sukces.
Taka właśnie (prospektywna) diagnoza firmy zasługuje na miano
strategicznej analizy firmy. Celem strategicznej diagnozy organizacji jest
zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości.
Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w
porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach na rynku
[101 s. 172].
Tradycyjną techniką analizy wnętrza firmy jest punktowa ocena mocnych i
słabych stron organizacji na tle jej najsilniejszych konkurentów (analiza typu
SWOT). Szczegółowy program badań dostarcza literatura przedmiotu [14].
Ażeby uniknąć czasochłonnych i tak szczegółowych badań przedsiębiorstwa
przyjmuje się do analizy tylko kryteria, które uważa się za najważniejsze,
decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych
przedsiębiorstwa - metoda Kluczowych Czynników Sukcesu organizacji [51
s. 146-156]. Na bazie listy kluczowych czynników sukcesu można zastosować
inne techniki analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili
konkurencyjnych oraz benchmarkingu. Drugą fazą diagnozy strategicznej jest
analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy wykonywana
metodą analizy systemu powstawania wartości dodanej w firmie (analiza
łańcucha wartości - value chain analysis). Całość diagnozy potencjału firmy
dopełnia ocena jej strategicznych zasobów i umiejętności. Ważność zasobów
niematerialnych została udowodniona przez przedstawicieli szkoły
inkrementalistów (zasobów). Nie ulega w tej chwili najmniejszej kwestii, że
wartość “miękkich” zasobów firmy, takich jak normy, wartości i wiedza
pracowników (know-how), kultura organizacji, marka produktów, reputacja
firmy czy posiadanie naturalnego monopolu lub patentów, licencji jest tak
samo ważna, jak jej “twarde” zasoby w postaci maszyn, urządzeń, budynków
- aktywów materialnych, których wartość można dość dokładnie wycenić
stosując rachunek analizy finansowej.
O ile w analizie otoczenia (bliższego) pierwszorzędnym zagadnieniem jest
najczęściej „rozpracowanie” konkurencji, co czasem może być zadaniem
tyleż kosztownym, co niepotrzebnym (często lepszym sposobem na trwałe
zyski jest unikanie konkurencji niż bezpardonowa walka z rywalami), o tyle
w ocenie firmy punktem wyjścia powinno być określenie: co firma robi
naprawdę dobrze, gdzie zarabia najwięcej pieniędzy i co myślą o niej jej
klienci. Korzystnie jest pamiętać o maksymie „martw się o klientów, a nie o
konkurentów”.
Oceny wybranych obszarów zarządzania przedsiębiorstwa wykonane w
etapie 1B zostaną wykorzystane do wyznaczenia pozycji strategicznej
przedsiębiorstwa.
162
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
Etap 2 Budowa Wariantów Strategii - SWOT Method
Zasadnicze dylematy:
•Jaką obietnicę – ofertę, deklarację może i chce zaproponować
przedsiębiorstwo klientowi na rynku ?
•Jakie zadania należy zrealizować, aby wywiązać się z tej obietnicy ?
•Jakie działania należy podjąć, aby wykonać te zadania ?
•Jakie są warianty strategiczne, możliwości alternatywnych działań ?
Powszechnie stosowana do tworzenia strategii jest metoda SWOT
pozwalająca na sformalizowane (i konsekwentne) połączenie dwóch ocen
wnętrza i otoczenia firmy, badania efektu synergii występującego między
czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi, jak również oferuje cztery
normatywne strategie działania (maxi-maxi, maxi-mini, mini-maxi, minimini). Metoda SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej
Strategiczne wybory dotyczą rynku w zakresie klienta i konkurencji,
produktu w zakresie użyteczności dla zaspokajania potrzeb klienta i
ceny, jak również w zakresie samego wyrobu i systemu usług z nim
związanych, sposobu (modelu) działania firmy w zakresie unikalności
firmy w oczach klientów, a kosztów własnych w oczach konkurentów bez
utraty przyjętych wartości przez właścicieli i załogę firmy zawartych w
wizji firmy (koncepcji istnienia organizacji), która znajduje swój wyraz w
misji przedsiębiorstwa. Syntetycznym przedstawieniem możliwości
rozwoju firmy jest wyznaczenie pozycji strategicznej firmy, która
umożliwia łatwe przejście do planowania strategicznego. Tworzenie
strategii z wykorzystaniem metody SWOT omówiono w rozdziale IV.
Etap 3. Konkurs Ofert Strategicznych - Strategic variants presentation
Zasadnicze dylematy:
•Czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni szanse rynkowe
przedsiębiorstwa ?
•Czy dany wariant strategii ma pełne pokrycie w zasobach i umiejętnościach
(czy wykorzystuje w pełni zasoby obecne i przyszłe) ?
•Czy bezpieczeństwo ekonomiczne każdego wariantu mieści się w
dopuszczalnych granicach ?
•Który z wariantów najbardziej odpowiada ambicjom kluczowych osobistości
przedsiębiorstwa ?
•Czy dana strategia będzie pełnić rolę stymulatora odpowiednich postaw
pracowniczych ?
•Czy dany wariant strategii uwzględnia sytuację rynkową i finansową
dostawców i odbiorców ?
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
163
Wybór strategii to fundamentalna decyzja przedsiębiorstwa. Decyzja typu
“życie lub śmierć”, decydująca o sukcesie lub porażce firmy. Strategiczne
wybory można porównać do gry w szachy. Przeciętni szachiści potrzebują
jasnych i prostych wzorców, gdyż “subtelne odcienie nieznacznych korzyści
pozycyjnych, uzyskiwanych w wyniku obustronnie poprawnej gry, pozostają
dla nich niedostrzegalne. Aby należycie ocenić znaczenie jakiegoś manewru,
początkujący gracz musi zobaczyć jego skutek; im będzie on wyraźniejszy,
tym zrozumienie łatwiejsze. Mistrzowie posiadają nie tylko talent, ale
pamiętają wiele określonych partii, które pomagają błyskawicznie ocenić
konkretną sytuację na szachownicy i stworzyć innowacyjną odpowiedź, są w
stanie wyłowić niuanse i subtelne odstępstwa, które decydują o porażce lub
sukcesie. Funkcja typologii strategii (macierzy strategicznych) jest podobna pomagają rozpoznawać gambity w grze strategicznej, przez wybór
odpowiednich wariantów rozwiązań. Kontekst tych wyborów jest zawsze
jeden, ale warto go przypominać: wizja (misja) i zasoby firmy, konkurenci i
potrzeby klientów. Istotne jest, aby w tym etapie udział brali menedżerowie
operacyjni, gdyż oni tworzą całą wartość wyrobu końcowego, która jest
ceniona wyżej niż oferta firm konkurencyjnych. Strategia jest najbardziej
użyteczna wtedy, gdy wykorzystują ją jako dyscyplinę umysłu
menedżerowie-praktycy kierujący codziennymi działaniami firmy. Jest to
strategia bardzo rozczłonkowana, bardzo zdecentralizowana i bardzo ściśle
umiejscowiona. Strategia (zwłaszcza strategia konkurencji) jest niezwykle
użyteczna, jeśli jest sensownie wypracowana i wykorzystana przez
menedżerów operacyjnych. Zdarza się niestety, że wypracowaniem strategii
organizacji zajmują się wszyscy oprócz ludzi (menedżerów operacyjnych na
pierwszej linii), którzy powinni ją wypracowywać; stała się ona dziedziną
działalności „mądrali” z dyrekcji czy firm doradczych. Tym samym przestaje
być doświadczeniem, które wyzwala i ukierunkowywuje, i w końcu zaczyna
się ją traktować jako coś narzucanego przez nieprzyjaciela [82 s. 22-28].
Etap 4. Wybór Strategii (podjęcie decyzji) - Strategic Choice
•Sprecyzowanie strategii w ostatecznej formie:
- ustalenie misji przedsiębiorstwa w ostatecznej wersji,
- ustalenie ostatecznych celów i zadań strategicznych (cel generalny firmy
zwykle w postaci wiązki celów),
- ustalenie ostatecznych strategii realizacyjnych (jak chcemy osiągnąć
wyznaczone cele i zadania) - ustalenie modelu działania firmy,
• Uzasadnienie wyboru danego wariantu strategii w kontekście analizy
poprzednich wariantów (dlaczego ten jest lepszy),
•Charakterystyka strategii (rodzaj - ofensywna, innowacyjna itp.),
•Określenie wykonalności strategii (realności).
W ustaleniu ostatecznej formy strategii, wiele kontrowersji budzi misja
164
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
firmy, gdyż
w niektórych firmach pojęcie misji zdewaluowało się.
Najczęściej jest to wynikiem niezrozumienia reguł zarządzania (personelem).
Mizerne sukcesy praktyki formułowania misji firmy i angażowania w nią
pracowników wskazują, że jest to prawdziwe wyzwanie i długotrwały proces,
a nie temat na jednorazową sesję wyjazdową kilku prezesów firmy. W takim
przypadku pozostaje ona frazesem, o którym szybko zapomina się i w
żadnym wypadku nie stanowi źródła motywacji pracowników.
Misja powinna być zwięzła, precyzyjna, zrozumiała dla wszystkich
zainteresowanych stanowiąc kwintesencję samej strategii, ukierunkowując
działalność wszystkich pracowników organizacji. Misja dotyczy przyszłości,
wyraża marzenia i wyzwania, które powinny być podzielane przez
pracowników, a proces jej realizacji nosić znamiona wiarygodności. Treść
misji to najlepiej, krótkie hasłowo sformułowane zdania, zawierające
lapidarne ujęcie sensu istnienia firmy, jej obietnic dla klientów i wyzwań dla
pracowników. Dla tych ostatnich misja jest ostatecznym kryterium przy
podejmowaniu decyzji w czasie zwykłej pracy. Musi z niej wynikać jasno,
jak w przypadku dwuznacznej sytuacji pracownicy powinni postąpić, w którą
stronę ma pójść ich działanie, bez konieczności oczekiwania na decyzje
odgórne.
Ważne jest, aby wybrany wariant był realny, wykonalny i przystawał do
możliwości i zasobów organizacji (co należy bezwzględnie sprawdzić).
Etap 5 Formułowanie Założeń Planu Biznesowego (biznesplanu)- Strategy Implementation
Przyjęcie funkcjonalnych programów działania (strategii operacyjnych,
funkcjonalnych), tj. określenie dla poszczególnych sektorów firmy celów
cząstkowych wynikających ze strategii tworzą podstawy do układania planów
strategicznych. Przyjęcie harmonogramu realizacji w czasie kolejnych celów
(„kamieni milowych” planów strategicznych) wynikających z przyjętej
strategii pozwala zachować porządek, kontrolować ich realizację i
konsekwentnie dążyć do postawionego celu końcowego, podobnie jak przy
realizacji strategii.
Proces budowy strategii można prowadzić w różny sposób. Optymalną
wydaje się być metoda progresywnej aproksymacji (w swojej procedurze
przypomina metodę delficką).
Próba znalezienia precyzyjnych i ostatecznych odpowiedzi na pytania o
strategię może oznaczać wielkie marnotrawstwo czasu. Najgorszym zaś
rezultatem jest bardzo często nie tyle nawet stracony czas, ile zmęczenie i
zniecierpliwienie wszystkich uczestników opracowania strategii, co prowadzi
ich do odrzucenia myślenia strategicznego jako wymysłu akademickiego,
nużącego i utrudniającego działanie. Metoda progresywnej aproksymacji
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
165
pozwala przeciwdziałać temu zjawisku.
Jej istota sprowadza się do tego, aby szybko znaleźć najlepsze wstępne
odpowiedzi, a następnie ustalić, czy warto poświęcić czas i wysiłki na
udoskonalenie ich dzięki zgromadzeniu informacji i ich analizie. Zwykle tak
właśnie postępuje się przy rozwiązywaniu problemów, tak, że nie jest to
metoda odkrywcza. Stosowanie jej w praktyce dokonywania wielokrotnych
wyborów może ulegać deformacji i w efekcie zatraca się jej sens użytkowy.
Dlatego warto poznać procedurę i trzymać się jej dość sztywno, aby nie
popaść w chaos decyzyjny. Kolejne kroki z uwzględnieniem procedury
formułowania strategii wyglądają następująco [82 s. 28-30]:
Etap 1A i 1B:
a) po przeprowadzonych analizach firmy i otoczenia w możliwie
najzwięźlejszy i najjaśniejszy sposób należy sformułować pytania, na które
chcemy znaleźć odpowiedź: <kwestie zasadnicze, kwestie kluczowe>.
Założenie jest takie, że gdybyśmy znali odpowiedzi na kwestie zasadnicze,
tym samym dokładnie wiedzielibyśmy, co mamy robić. Posługujemy się w
tym celu jedną kartką papieru - kwestii zasadniczych nie powinno być
więcej niż siedem (najlepiej, jeśli jest ich cztery do sześciu;
b) następnie na nowej czystej kartce formułujemy “hipotezy” na temat
kwestii zasadniczych. Hipoteza w sprawie każdej z kwestii zasadniczych
to najlepsza, na jaką nas stać , odpowiedź na tę kwestię. Na tym etapie
wystarczy, jeśli będziemy zgadywać, nie jest ważne, czy mamy rację, czy
też nie. Chodzi przede wszystkim o to, by wyobrazić sobie kształt
możliwej odpowiedzi, który będziemy mogli zmieniać później, w miarę
uzyskiwania nowej wiedzy czy nowych informacji;
c) teraz wyliczamy na trzeciej kartce informacje, których uzyskanie
pozwoliłoby nam znaleźć odpowiedź na każdą z kwestii zasadniczych.
Następnie na kolejnym arkuszu zestawiamy dwie kolumny: lewą - pod
nagłówkiem “dane najważniejsze” i prawą - pod nagłówkiem “dane
najłatwiejsze do uzyskania”. Potrzebne nam informacje umieszczamy w
obu kolumnach, szeregując je zgodnie z oboma nagłówkami (od
najważniejszych do najmniej ważnych i od najłatwiejszych do
najtrudniejszych do uzyskania). Ustalamy bez specjalnego namysłu, które
informacje postaramy się znaleźć - innymi słowy: pewną kombinację
danych najważniejszych i najłatwiejszych do uzyskania. Zaznaczamy dane,
które zgromadzimy w pierwszej rundzie;
Etap 2:
d) ustalamy, kogo z naszych kolegów-menedżerów wciągniemy do
opracowania strategii. Powinni się tu znaleźć wszyscy, którzy będą mieli
istotne znaczenie dla jej realizacji. Następnie prosimy każdego ze
166
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
współpracowników, by przeprowadził to samo ćwiczenie, które sami
mamy już za sobą (etap1 punkt a, b, c).
Etap 3, 4 (iteracyjnie - aż do skutku):
e) spotykamy się z kolegami w celu porównania notatek i osiągnięcia
konsensusu w sprawie zawartości pierwszych trzech arkuszy: kwestii
zasadniczych, hipotez i danych. Ustalamy, w jaki sposób zdobędziemy
dane, kto się tym zajmie i kiedy spotkamy się ponownie, by przyjrzeć się
rezultatom;
f) na ponownym spotkaniu w uzgodnionym terminie, przeglądamy nowe
dane i zastanawiamy się, czy nowa strategia zaczyna nabierać kształtu.
Jeśli wciąż mamy poważne wątpliwości lub nie możemy osiągnąć
konsensusu, uzgadniamy, jakie dane powinniśmy zebrać przed następną
sesją, by rozwiązać problemy. Ustalamy, kto wyszuka te dane i kiedy
spotkamy się ponownie (powtarzamy kroki e, f);
Etap 5:
g) kontynuujemy to postępowanie, aż do chwili uzgodnienia odpowiedzi lub
też momentu, w którym wszyscy stwierdzą, że należy realizować strategię
X, w zgodnej opinii na tyle uzasadnioną, że nie warto ponosić dalszych
kosztów i narażać się na zwłokę w celu dalszego jej uprawdopodobnienia.
h) proces progresywnej aproksymacji kończy się wyborem określonej
propozycji strategii organizacyjnej – następuje przejście do fazy
formułowania założeń planu biznesowego.
Metoda progresywnej aproksymacji pozwala uzyskać odpowiedź szybszą,
tańszą, a prawdopodobnie także lepszą niż metody konwencjonalne.
Największa jej zaleta polega na tym, że nowa strategia będzie wprowadzana
szybko i efektywnie. Nie jest oczywiście wykluczone, że w pewnych
kwestiach, szczególnie złożonych czy ważnych, firma będzie potrzebowała
pomocy konsultantów; korzystając z niej powinna działać pod kontrolą
menedżerów operacyjnych, gdyż nie należy pozwolić doradcom przejąć
władzy nad procesem formułowania strategii. To przecież członkowie firmy
odpowiadają za całość strategii i to oni muszą wytężyć umysł, żeby później
być świadomym niedoskonałości opracowanej koncepcji (doświadczenia na
przyszłość), jak również kolekcjonować jej sukcesy czy też usuwać skutki
niepowodzeń.
W procesie budowy strategii punktem kulminacyjnym jest określenie
pozycji strategicznej, która sytuuje ją w otoczeniu (między szansami i
zagrożeniami) i wśród własnych możliwości i oczekiwań (mocnych i słabych
stron).
W literaturze często stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja strategiczna” i
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
167
„pozycja konkurencyjna” przedsiębiorstwa. Nie są to jednak synonimy,
bowiem w przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę
makrootoczenie (otoczenie niezależne od firmy) i otoczenie sektorowe
przedsiębiorstwa (cale środowisko, ekosysytem), a w przypadku firm
zdywersyfikowanych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej
działalności; natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w
wybranym sektorze lub sektorach działalności, a więc tylko w otoczeniu
konkurencyjnym (branżowym), które jest scharakteryzowane tylko ogólnie w porównaniu do innych gałęzi gospodarki. Krótko mówiąc, analiza
sektorowa poszerzona o analizę makrootoczenia, to analiza strategiczna.
Ustalenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa zawsze polega na zderzaniu
ze sobą wyników analizy całego otoczenia (środowiska) organizacji z analizą
jej potencjału strategicznego.
Celem analizy strategicznej jest stwierdzenie:
• czy organizacja ma (lub będzie miała) przewagę
(konkurencyjną) i jaka jest ona duża,
• czy ta przewaga będzie trwała,
• jakie są źródła przewagi (konkurencyjnej) firmy.
strategiczną
Przewagę konkurencyjną firmy można określać z punktu widzenia: firmy,
odbiorców, całej gospodarki. Najważniejsza jest oczywiście przewaga
konkurencyjna w oczach odbiorców (gdyż ona liczy się w ostateczności - jest
źródłem przychodu), a określić ją można - jak nadmieniono wcześniej - na
podstawie dwóch syntetycznych wskaźników (rozpatrywanych łącznie):
udziału firmy w rynku oraz sytuacji finansowej firmy (rentowności) i
tendencji ich zmian. Te dwa wskaźniki pozwalają ocenić w sposób wymierny
i precyzyjny zdolność firmy do zaspokojenia potrzeb klientów w stosunku do
konkurencji (czy jest większa, czy mniejsza niż konkurencji) – przy założeniu
istnienia gospodarki rynkowej.
Określenie przewagi strategicznej jest trudniejsze, gdyż obejmuje znacznie
szerszy krąg zainteresowanych (stakeholders). Wydaje się, że najlepszą
(uniwersalną) miarą osiągnięcia przewagi strategicznej jest zdolność
organizacji do tworzenia dodanej wartości, czyli osiągania wyników
mających większą wartość od poniesionych nakładów [76 s. 44]. Dodać
jednak należy, że działalność organizacji powinna być zgodna ze
wszystkimi prawami (przepisami) danego regionu (akceptacja przez
wszystkich stakeholders), co niestety jest bardzo trudne, a czasami może
nawet niemożliwe.
Zagadnieniami sprawnego działania organizacji zajmuje się prakseologia,
która podaje kryteria oceny skuteczności zarządzania (strategicznego).
Przyjmuje się, że muszą być spełnione jednocześnie trzy warunki, aby
zarządzanie (także strategiczne) było skuteczne [8]:
168
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
1. Celowość gospodarcza. Działania decyzyjne i wykonawcze muszą mieć
sens gospodarczy - działania firmy weryfikuje rynek poprzez fakt
kupowania lub nie towarów firmy przez klientów na rynku (akceptacja
wyrobów przez konsumentów - ilość sprzedanych wyrobów w stosunku do
wielkości produkcji).
2. Korzystność techniczno-produkcyjna. Działania są korzystne technicznie
kiedy w trakcie procesów wytwórczych (usługowych) wzrasta względna
wydajność pracy lub względna oszczędność czynników produkcji (ziemia,
praca, kapitał) przy względnej poprawie jakości, atrakcyjności,
nowoczesności produktu i produkcji na skutek wdrażania postępu
technicznego, technologicznego, organizacyjnego i in. (przyrosty w
jednostkach naturalnych względem poziomu odniesienia).
3. Korzystność ekonomiczna. Działania są korzystne ekonomicznie, gdy
przy spełnionych dwóch poprzednich warunkach firma osiąga wpływy
finansowe ze sprzedaży większe niż nakłady na produkcję, czyli
wygospodarowuje zysk (nadwyżkę). Przyrost tej nadwyżki w czasie (lub w
stosunku do bazy) jest większy od inflacji, a przyrost efektu do kosztu
(przyrost zysku) jest największy z możliwych.
Wykorzystując powyższe kryteria można zbudować metodę oceny
skuteczności zarządzania strategicznego (podane w [8]).
W dobie gospodarki rynkowej strategia przedsiębiorstwa musi być strategią
marketingową, gdyż w przeciwnym razie niemożliwe będzie zapewnienie
firmie klientów czyli przychodu – źródła wszelkich korzyści. W przypadku
nowej inwestycji szczególnie istotne jest stwierdzenie, czy istniejący lub
przyszły popyt zapewni firmie wystarczający dopływ kapitału od
konsumentów. Czy (efektywna) chłonność rynku jest wystarczająca dla
wszystkich uczestników rozpatrywanego rynku. Jeżeli tak nie jest to rodzi się
następne pytanie, czy działania konkurencyjne przyszłego (segmentu)
przedsiębiorstwa będą na tyle silne, że doprowadzą do zepchnięcia
konkurentów do defensywy (odebrania im klientów), o ile rynek wspólnych
produktów nie zwiększy się (rynek nie jest wzrostowy). Tak więc rynek i
konkurencja na nim wyznaczają możliwe działania marketingowe, które
powinny być uwzględnione już w momencie rozważań o inwestycji.
BADANIA MRKETINGOWE
(dla całego projektu)
ZARYS STRATEGII PROJEKTU
•
Obszar geograficzny i udział w rynku
•
Przywództwo kosztowe
•
Zróżnicowanie
•
Luka rynkowa
Rozdział III. Proces zarządzania strategicznego
169
ZARYS KONCEPCJI DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH
Poziom strategii marketingowej:
•
Poziom i docelowy segment rynku
•
Cele marketingowe
•
Strategia marketingowa
Poziom operacji marketingowych:
•
Marketing-mix
•
Działania marketingowe
•
Budżet działań marketingowych
Rys. 43. Wyznaczniki ogólnego przygotowania koncepcji strategii (o
orientacji marketingowej).
Źródło: Behrens W., Hawranek P.M. „Poradnik przygotowania przemysłowych studiów
feasibility”, UNIDO 1991, Warszzawa 1993, wyd. II, s. 78
Koncepcja strategii mocno zależy od cyklu życia produktu i branży. Im
większa jest konkurencja na rynku (w sektorze), tym ostrożniejsze i bardziej
dopracowane powinny być działania firm. Od samego początku pomysłowi na
działalność gospodarczą powinny towarzyszyć badania i oceny otoczenia w
korelacji z własnymi możliwościami firmy. Błędy popełnione w fazie
przygotowań (badań marketingowych) znajdują odbicie w niewłaściwych
koncepcjach strategicznych i mogą zwiększać ryzyko całego projektu
(zamiast je zmniejszać). Jeżeli realizacja projektu przeciąga się w czasie
wyniki obserwacji i badań fazy przygotowawczej (przedinwestycyjnej)
dotyczące projektu należy koniecznie zaktualizować przed podjęciem
ostatecznej decyzji o realizacji projektu i przed przyjęciem strategii.
170
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
ROZDZIAŁ IV. Metody analizy strategicznej, jako narzędzia
oceny i formułowania strategii.
Punktem wyjścia do formułowania strategii jest pozycja strategiczna
przedsiębiorstwa, wyznaczona przez czynniki zewnętrzne (otoczenie) i
wewnętrzne (organizację). Pozycja strategiczna jest podsumowaniem
rzetelnie przeprowadzonej analizy strategicznej i jednoznacznie określa
możliwości działania firmy. Pozwala zakwalifikować organizację do jednej z
trzech kategorii: rozwojowej, nierozwojowej lub o zróżnicowanych
możliwościach rozwoju.
Analiza strategiczna może być realizowana metodą analityczną lub
syntetyczną. Metoda analityczna polega na niezależnej ocenie
poszczególnych składników otoczenia i zasobów firmy, a więc na analizie
mikro i makrootoczenia, a dalej na analizie firmy. Syntetyzacja ocen
poszczególnych, elementarnych składników otoczenia oraz zasobów firmy
następuje w umysłach strategów opracowujących strategię, a jej metoda jest
pochodną wiedzy oraz doświadczenia decydentów. Zwykle wydzielenie tych
elementów następuje w kategoriach szans i zagrożeń (otoczenie), jak również
mocnych i słabych stron (dla organizacji).
Drugim podejściem do analizy strategicznej jest podejście syntetyczne.
Ocena taka prowadzona jest z reguły przy zastosowaniu do porównań
rezultatów przedsiębiorstw w sektorze w postaci np. średniej rentowności.
Zastosowanie ma tutaj zasada sprzężenia zwrotnego: ocena otoczenia poprzez
ocenę rezultatów firm działających w tym otoczeniu (profil ekonomiczny
sektora). Syntetyzacja najważniejszych składników mikrootoczenia, a także
zasobów firmy następuje w oparciu o agregację wielu kryteriów uznanych w
danej metodzie za ważne. Każde kryterium ocenia się przyznając punkty w
skali 1-5, określające intensywność występowania danego kryterium.
Ważność kryterium ocenia się przyjmując odpowiednie wagi, których suma
dla wszystkich kryteriów równa się jedności (tzw. wielowymiarowa analiza
porównawcza). Ocena atrakcyjności poszczególnych sektorów z punktu
widzenia rozwoju przedsiębiorstw musi być uzupełniona o ogólne dane
makroekonomiczne (z makrootoczenia).
Korzystnie jest prowadzić ocenę sektorową przy użyciu obu metod, gdyż
uzyskuje się pełniejszy obraz sytuacji. Podejście analityczne może nie
obejmować niektórych elementów (mogą one nie zostać dostrzeżone przez
analityków), a w szczególności wzajemnych powiązań różnych elementów
otoczenia, które w praktyce są trudne do sprecyzowania i oceny. Czasami
analizy może charakteryzować brak spójności. Podejście syntetyczne, poprzez
porównywania wyników organizacji, uwzględnia wszystkie możliwe
składniki i powiązania między nimi, wpływające na działalność firmy w tym
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
171
sektorze
(regionie). Podejście syntetyczne ma wiele zalet, ale istotnym
warunkiem stosowania, jest ograniczenie jej do krajów o dobrze
wykształconej gospodarce rynkowej. W Polsce należy stosować przede
wszystkim podejście analityczne, gdyż dotychczasowe rezultaty firm nie
odzwierciedlają potencjalnych możliwości poszczególnych sektorów
(atrakcyjności inwestycyjnej). Fakt, że polskie przedsiębiorstwa (czasami
przestarzałe, źle i zarządzane) radzą sobie źle w danym sektorze, nie
świadczy o tym, że jest to sektor mało atrakcyjny i odwrotnie: dobre
wyniki nie przesądzają o jego wysokiej atrakcyjności. [109 s. 161].
Średnia lub nawet niska atrakcyjność sektora może wynikać nie tyle z
obiektywnych cech sektora, co z niskiej jakości firm danego sektora. Różnice
między zasobami, a szczególnie umiejętnościami zarządzania oraz zasobami
finansowymi firm nowoczesnych, a także działających w nowoczesnych
sektorach w porównaniu z tradycyjnymi jest duża. Zatem firma nowoczesna
wchodząca na rynek opanowany przez firmy tradycyjne ma od razu dużą
przewagę konkurencyjną i dobre warunki wzrostu. Firmy nowoczesne
często stosują tę strategię [109 s. 162].
Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji
przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecną pozycję
przedsiębiorstwa. Wyznaczenie pozycji organizacji w przyszłości nadaje
prezentacji dynamiczny charakter, ale wiąże się z odgadnięciem zmian w
otoczeniu dla różnych wariantów strategii.
172
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
1. Metody oznaczania pozycji strategicznej
A). Metoda SWOT
Do określenia pozycji strategicznej, a zarazem formułowania strategii
przedsiębiorstwa służy metoda SWOT - najstarsza i uniwersalna metoda
analityczna wywodząca się z analizy SWOT. Nazwa SWOT powstała z
pierwszych liter angielskich słów Strenghts (mocne strony organizacji),
Weaknesses (słabe strony organizacji, Opportunities (szanse w otoczeniu),
Treats (zagrożenia w otoczeniu). Analiza SWOT swymi korzeniami
przypomina koncepcję analizy pola sił K. Lewina z lat pięćdziesiątych. Jest
ona uproszczoną wersją analizy pola sił (wykorzystuje ten sam schemat
analizy) dopuszczając jednocześnie - w odróżnieniu od poprzedniczki - dużą
swobodę w doborze technik oraz procedur (narzędzi), wykorzystywanych do
określenia szczegółowych składników w swojej procedurze. Analiza SWOT
jest opisywana w literaturze i wykorzystywana w praktyce jako jedna z metod
rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy i jako tak
rozumiana metoda wykracza poza znaczenie pojęcia analizy strategicznej.
Dlatego też stosowanie nazwy analiza SWOT jest myląca, ponieważ jest ona
raczej propozycją, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej
wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu analiza SWOT jest
metodą SWOT, czyli algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją
systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych
czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. W
praktyce jednak pojęcia analiza i metoda SWOT używane są zamiennie.
Analiza SWOT jest kompleksową, najbardziej wiarygodną i skuteczną
metodą analizy strategicznej. Pozwala skoncentrować uwagę na
najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup
(S,W,O,T). Z uwagi na swoją dokładność (którą można w dowolny sposób
określać, przechodząc od
prostych technik badań do zupełnie
wyrafinowanych) jest to metoda interdyscyplinarna, partycypacyjna (aby
wyeliminować subiektywizm ocen), pracochłonna i kosztowna, a przy tym
elastyczna. Najważniejszą bodaj, jednak zaletą tej metody jest przedstawienie
w sposób niezmiernie syntetyczny i obrazowy pozycji strategicznej
organizacji z uwzględnieniem wszystkich możliwych czynników
oddziaływujących na nią (o ile zostaną uwzględnione w analizie), a także
łatwe przejście do planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT
wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych, jak i słabych
stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych. Nie
wszystkie potencjalne siły, słabości, okazje i zagrożenia są istotne, lecz tylko
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
173
te, które mogą być związane ze strategiami możliwymi do podjęcia przez
organizację.
Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie
czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:
• zewnętrzne w stosunku do organizacji i takie, które mają charakter
uwarunkowań wewnętrznych,
• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ
pozytywny.
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają kategorie czynników:
1) zewnętrzne pozytywne - szanse (O),
2) zewnętrzne negatywne - zagrożenia (T),
3) wewnętrzne pozytywne - mocne strony (S),
4) wewnętrzne negatywne - słabe strony (W).
zewnętrzne
Szanse
Zagrożenia
wewnętrzne
Mocne
strony
Słabe
strony
czynniki
pozytywne
negatywne
Rys. 43. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną
organizacji w metodzie SWOT.
Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,
PWE, Warszawa 1997, s. 210
Metoda SWOT polega na identyfikacji przedstawionych czterech grup
czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości
organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Wzajemne
powiązanie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy
pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy. W analizie SWOT nie jest
konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników,
ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący
wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa lub zastosowanie innych narzędzi do
174
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
badania firmy i otoczenia. Korzystne jest wykorzystanie metody
progresywnej aproksymacji.
W metodzie SWOT można wyróżnić następujące etapy:
1. Określenie profilu przedsiębiorstwa.
Analizę strategiczną wykonuje się na określone potrzeby. Zakładając, że
ogólna koncepcja firmy (wizja - orientacja właścicieli lub kierownictwa
organizacji) jest zawsze mniej lub bardziej znana, na początek należy
wstępnie określić zagadnienia dotyczących profilu i zakresu działalności
przedsiębiorstwa (domen), wybrać w przybliżeniu rodzaj klientów i ich
zaspokajanych potrzeb (segmentów rynku). W przypadku, gdy
informacje te są już znane (firma istniejąca) można od razu przejść do
analizy sensu stricte uwzględniając cel analizy, jak również misję
organizacji.
2. Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu.
Pierwszym etapem analizy jest badanie makrootoczenia. W przypadku
trudności w zbudowaniu scenariusza (metoda scenariuszowa) należy
podzielić makrootoczenie na segmenty w celu odszukania w każdym z
nich kluczowych szans i zagrożeń. Korzystne jest przy tym określenie
prognoz i trendów czynników oddziałujących na przedsiębiorstwo.
Następny krok w analizie otoczenia dotyczy badania sektora (sektorów),
w którym działa przedsiębiorstwo i dokonania analizy jego
atrakcyjności. Można posłużyć się tutaj także listą czynników na wzór
analizy makrootoczenia lub wykorzystać inne narzędzia, takie jak: model
„pięciu sił” Portera, metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora,
profil ekonomiczny sektora czy krzywą doświadczeń. Kolejnym etapem
analizy sektorowej jest określenie struktury sektora i sporządzenie mapy
grup strategicznych. Ostatnim - bodaj najważniejszym - zadaniem w
analizie sektorowej jest rozpoznanie możliwości konkurentów w swojej
grupie strategicznej i ich reakcji na zamierzenia strategiczne firmy.
3. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
Przyjęcie do badań wnętrza firmy metody bilansu strategicznego jest
procesem bardzo czasochłonnym i niejednokrotnie nieopłacalnym. Dużo
bardziej efektywniejsze jest posłużenie się listą kluczowych czynników
sukcesu lub metodą analizy łańcucha wartości. Możliwe jest też
opracowanie cyklu życia produktu i technologii w celu określenia
perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych.
4. Określenie pozycji strategicznej organizacji (przedstawienie jej na
wykresie) uzasadnia przejście do następnego etapu tej metody planowania strategicznego.
5. Planowanie w zarządzaniu strategicznym sprowadza się do opracowania
wariantu (wariantów) strategii z określeniem misji organizacji
(wykorzystując informacje zebrane w trakcie analizy strategicznej).
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
175
Każda cecha, która ma wpływ na przedsiębiorstwo powinna być dokładnie
opisana, a wielkość jej oddziaływania na firmę określona przez osobę
analizującą w skali punktowej np. 1-10, przy czym liczba 10 odpowiada
maksymalnemu wpływowi danego czynnika na organizację. Wyniki
przedstawia się w tablicy, oddzielnie dla analizy otoczenia i oddzielnie dla
potencjału firmy.
Przykładowe tablice przedstawiono poniżej:
Strengths
1
2
3
4
5
6
Razem
Ocena
40
Weaknesses
1
2
3
4
5
6
Razem
Ocena
25
Rys. 45. Punktowa wycena S i W.
Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania
Strategicznego” Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia
podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999
Opportunities
1
2
3
4
5
6
Razem
Ocena
35
Threats
1
2
3
4
5
6
Razem
Ocena
50
Rys. 46. Punktowa wycena O i T.
Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania
Strategicznego” Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia
podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999
176
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Po obliczeniu sumarycznej ilości punktów dla każdego z czterech sił
(S,W,O,T) można określić Atrakcyjność Rynkową firmy (na rynku), która jest
funkcją O,T (okazji i zagrożeń) - A = f (O,T) i dana jest wzorem [8]:
O
AR = --------O+T
gdzie: O - oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie O
(Opportiunities), a T - oznacza ilość punktów po stronie T (Threats).
Dla wyników z tabeli AR = 0,41.
Pozycję Rynkową przedsiębiorstwa, która jest funkcją S,W (mocnych i
słabych stron firmy) - PR = f (S,W) wyznacza się wzoru [8]:
S
PR = --------S +W
gdzie: S - oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie S (Strenght),
a W ilość punktów po stronie W (Weaknesses).
Dla wartości z tabeli PR = 0,62.
Ustalenie położenia punktu, który reprezentuje pozycję strategiczną na tym
wykresie sprowadza się matematycznie do porównania sumy punktów (z
wcześniej prezentowanych tabel) na odpowiednich osiach O-T i S-W, przy
czym zasadą jest odjęcie mniejszej wartości od większej i odłożenie tej
różnicy na danej osi po stronie większej z liczb. Punkt przecięcia prostych
prostopadłych do osi przechodzących przez te punkty wyznacza pozycję
strategiczną organizacji. Obliczanie różnicy w ten sposób zapobiega
występowaniu w metodzie liczb ujemnych.
Obrazowo można przedstawić pozycję strategiczną firmy jako punkt na
wykresie (w zależności od sumarycznych wyników dla poszczególnych
kategorii S,W,O,T) [8]:
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
177
S [punkty razem]
20
15
maxi-maxi
maxi-mini
10
20
10
0
10
O
T
15 [punkty razem]
[punkty razem]
mini-maxi
20
10
mini-mini
20
W [punkty razem]
Rys. 47. Pozycja strategiczna firmy w zależności od otoczenia i własnych
zasobów.
Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania
Strategicznego” Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia
podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999
Położenie punktu reprezentującego pozycję strategiczną przedsiębiorstwa
zawiera głęboki sens strategiczny.
Pozycja maxi-maxi oznacza uprzywilejowaną pozycję na rynku.
Występuje przewaga mocnych stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami.
Strategia organizacji powinna iść w kierunku utrzymania tej pozycji.
Pozycja maxi-mini oznacza przewagę mocnych stron firmy nad słabymi,
ale zagrożenia występujące w otoczeniu przeważają szanse. Główny wysiłek
organizacji powinien być nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeń i
wykorzystanie pozostałych okazji rynkowych w oparciu o swoje mocne
strony.
Pozycja mini-maxi oznacza przewagę szans nad zagrożeniami, ale niestety
również przewagę słabych stron firmy nad mocnymi. Działania zarządu firmy
powinny zmierzać do poprawienia kondycji przedsiębiorstwa w obszarach
178
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
niewydolnych (niekonkurencyjnych), gdyż bez takich (radykalnych) posunięć
wykorzystanie okazji rynkowych przez firmę nie będzie możliwe.
Pozycja mini-mini reprezentuje niesprawne przedsiębiorstwo (przewaga
słabych stron nad mocnymi) w środowisku pozbawionym szans korzystnego
działania (przewaga zagrożeń nad szansami). W przypadku rozważania
decyzji o rozpoczęciu działalności, to inwestycja taka z góry skazana jest na
fiasko. W przypadku istniejącej firmy, jedynym ratunkiem może być głęboka
restrukturyzacja, a nawet całkowita zmiana profilu działania. Kołem
ratunkowym są przede wszystkim „właściwi ludzie na właściwym miejscu” i
silna wiara wszystkich pracowników, że pokonanie trudności jest możliwe. W
innym przypadku należy przedsiębiorstwo jak najszybciej sprzedać, o ile
znajdzie się nabywca lub zamknąć ponieważ dalsze funkcjonowanie nie ma
sensu, a bankructwo jest nieuniknione.
Takie podejście do analizy determinuje charakter i rolę metody SWOT,
ukierunkowując ją głównie na strategiczne dopasowanie (strategic fit) ze
wskazaniem na zasoby firmy, jak również jej ogólne cele. Dzięki rozróżnieniu
czynników pozytywnych i negatywnych generalne wytyczne metody SWOT
sprowadzają się do prostych pod względem formalnym zachowań, ale
trudnych koncepcyjnie (trywialne rozwiązanie są z reguły wykorzystane) i
praktycznie - w realizacji (wymagają zwykle dużych nakładów sił i środków):
•unikać zagrożeń,
•wykorzystywać szanse,
•wzmacniać słabe strony,
•opierać się na mocnych stronach.
Działanie takie odpowiada na wykresie pozycji strategicznej firmy
kierunkowi poruszania się w stronę obszaru oznaczonego maxi-maxi
(oznaczono zieloną strzałką).
Określenie Atrakcyjności Rynkowej i Pozycji Rynkowej pozwala obliczyć
Prawdopodobieństwo Sukcesu Strategicznego (PSS) ze wzoru [8]:
AR + PR
PSS = ------------2
przy czym graniczna wartość PSS równa się 0,5. Poniżej tej wartości
przyjmuje się, że firma nie ma szans na rozwój. Graficznie przedstawia się na
wykresie jako obszar ograniczony przez prostą pionową przechodzącą w
punkcie wyliczonym jako AR i prostą poziomą przechodzącą przez punkt
reprezentujący PR, a pozostałe linie brzegowe oznaczone przez „0” (ćwiartka
prawy-dół - boki zaznaczono na kolor czerwony).
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
1
AR
0,5
179
0
PR
0,5
0
Rys. 48. Graficzne przedstawienie Prawdopodobieństwa Sukcesu
Strategicznego (PSS).
Źródło: opr. własne na podst. Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania
Strategicznego” Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania, studia
podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999
Przykładowo dla AR = 0,41 i PR = 0,61 prawdopodobieństwo sukcesu
strategicznego liczbowo wynosi 0,51, a graficznie reprezentuje zaznaczony
obszar (o zielonych bokach). PSS niewiele przekracza wartość graniczną, a
więc w tym przykładzie proponowane działania strategiczne są na granicy
osiągnięcia sukcesu strategicznego - działalność w oparciu o czynniki
wyszczególnione w analizie (tabelach) jest dla firmy obarczona dość
znacznym ryzykiem. Obliczenie wielkości tego ryzyka jest możliwe np. w
oparciu o teorię inżynierii ekonomicznej.
Łatwe przejście z etapu analizy strategicznej do planowania strategicznego
jest ważną zaletą metody SWOT.
Dzięki określeniu mocnych stron i szans, a także słabych stron i zagrożeń
mogą one służyć do generowania szczegółowych celów i zadań organizacji,
których agregacja pozwoli sformułować strategie funkcjonalne, a później
strategię ogólną organizacji. Te szczegółowe zadania i cele rodzą się w
wyniku kojarzenia każdej zidentyfikowanej mocnej i słabej strony z
każdą wytypowaną szansą i z każdym zagrożeniem w otoczeniu. Ilościowe
rozmiary generowania pomysłów wyznacza wielkość tabele na rys. 45 i
46.
Każda para tworzona przez mocną lub słabą stronę firmy oraz przez
zagrożenie lub okazję związane z otoczeniem wyznacza ramy
szczegółowego problemu. W zależności od potencjalnej sytuacji strategicznej
180
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
(SO, WO, ST, WT) można wydzielać (strukturalizować) problemy posługując
się podstawowymi pytaniami typu [8]:
♦ jak daną mocną stronę organizacji wykorzystać w kontekście
nadarzającej się konkretnej okazji (pojawiającej się szansy)?
♦ Jak poprawić te funkcje, te obszary działalności firmy, które uznano za
słabe strony, i jak przez ten kierunek aktywności wykorzystać konkretne
szanse tkwiące w otoczeniu?
♦ Jak wykorzystać potencjał w postaci konkretnej mocnej strony firmy,
aby przeciwdziałać danemu zagrożeniu otoczenia?
♦ Jakie należy podjąć działania, jeżeli konkretne zagrożenie jest
potęgowane istnieniem konkretnej strony?
Podstawowe, jakościowe aspekty dotyczą treści zadań wynikających ze
wspomnianych skojarzeń. Techniką kojarzenia może być określona metoda
heurystyczna, np. burza mózgów, czy też analogie: bezpośrednie,
symboliczne itp.
SŁABA STRONA
np.
ZAGROŻENIE
np.
kojarzenie
⇒uzależnienie się od
jednego dostawcy,
⇒ niespodziewane
przerwy dostawie
paliwa (węgla),
może
prowadzić do:
1) przestawienie się na inny
rodzaj paliwa;
2) sprowadzanie paliwa od
innego dostawcy;
3) wykupienie dostawcy;
5) starać się uzależnić
dostawcę od siebie;
(integracja pionowa)
Rys. 49. Schemat procedury generowania zadań-pomysłów.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 146
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
181
Odpowiedzi na te pytania umożliwiają generowanie dopuszczalnych
rozwiązań zidentyfikowanych problemów, które mogą przybrać postać
szczegółowych zadań. Z jednego skojarzenia prowadzącego do
zidentyfikowania jednego problemu można wygenerować kilka zadańpomysłów (rys 48). Listę szczegółowych zadań-pomysłów należy
zweryfikować za pomocą techniki identyfikującej zbieżność między nimi
(synergię) – podano na rys. 49.
Zadania - 1 2 3 ..... n
pomysły
1
2
3
.
.
.
.
n
x +
x
x
0
(x) - pole nieoznaczone
(+) - pomysły zbieżne
(0) - pomysły neutralne
(-) - pomysły rozbieżne
1, 2, ..n - kolejne zadania-pomysły
Rys. 50. Analiza zbieżności zadań.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wyd. AE. im.
O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 148
Ostateczna lista zadań, szczegółowych celów powstaje ze zbieżnych i
neutralnych zadań-pomysłów. Nie uwzględniane sprzeczne zadania-pomysly
nie są całkowicie eliminowane. Wykorzystuje się je w sytuacji, gdy
okoliczności realizacji zadań spowodują konieczność ich zmiany.
Ostatni etap procedury tworzenia strategii obejmuje agregację zadań,
szczególnych celów w strategie funkcjonalne (programy funkcjonalne),
strategie domen (podstawowych form działania) i strategii ogólnych firmy.
Strategie funkcjonalne formułuje się następująco: wstępnie ex ante,
przyjmuje się rodzaje strategii funkcjonalnych np.: marketingowa,
produkcyjna
(technologiczna),
personalna,
finansowa,
kosztowa.
Wygenerowane zadanie grupuje się pod hasłami odpowiednich strategii
funkcjonalnych. Następnie tak pogrupowane zadania próbuje się uogólnić
jednym lub dwoma zadaniami.
182
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Strategie dotyczące poszczególnych domen formułuje się podobnie.
Poszczególne zadnia grupuje się zgodnie z domenami, których dotyczą.
Następnie wyodrębnione w ten sposób grupy zadań próbuje się uogólnić w
strategie domen. Przy tym sposobie agregacji część zadań sformułowanych w
kategoriach funkcjonalnych pozostaje poza przydziałem do grup dotyczących
poszczególnych domen.
Strategie ogólne formułuje się przyjmując rożne kryteria grupowania zadań
oraz wygenerowanych już strategii funkcjonalnych i strategii domen. Dobrym
podziałem jest wyróżnienie działań zewnętrznych i wewnętrznych firmy.
Pierwsze z działań można podzielić na te, które dotyczą klientów i
konkurentów, oraz na te, które są skierowane do różnych innych podmiotów
(organizacji społecznych, politycznych, urzędów, różnych grup interesów
itp.). Te drugie natomiast obejmują wewnątrzorganizacyjne, działania
restrukturalizacyjne, minimalizujące koszty, preferujące rozwiązania
wyróżnionych grup interesów w firmie. Uogólnienie zadań, które zostaną
przypisane do jednej bądź do drugiej grupy, będzie jednocześnie
formułowaniem strategii zewnętrznej i wewnętrznej na poziomie firmy jako
całości.
Wśród całościowych metod oceny strategicznej na wyróżnienie zasługuje
stosowany w firmie General Motors, skomputeryzowany program PIMS
(Profit Impact of Market Strategy). Podstawową filozofią tej metody jest
przekonanie w obiektywne prawa rynkowe, które egzemplifikują się w formie
przede wszystkim efektywnościowych wskaźników finansowych firm,
będących przedmiotem analizy. Kilkaset informacji o firmie, które należy
zgromadzić, porównuje się z bankiem historycznych sytuacji i podjętych
wtedy decyzji strategicznych różnych firm. Odpowiednie związki korelacyjne
stanowią podstawę diagnozy i ewentualnego generowania zalecanych
strategii. Kluczowym wskaźnikiem oceny działalności firmy jest wskaźnik
rentowności majątku całkowitego ROA (Return on Assets), a następnie
wskaźnik kapitału własnego ROE (Return On Equity). Z uwagi na fakt, że
wskaźnik ROE jest iloczynem wskaźników: rentowności majątku,
obrotowości majątku całkowitego TAT i wskaźnika dźwigni finansowej –
mnożnika kapitału własnego EM, wskaźnik ROE jest syntetycznym wyrazem
nie tylko zysku netto i kapitału własnego, lecz także przychodów ze
sprzedaży i całego majątku. Stosując odpowiednie rozliczenia przyczynowe,
można ustalić wpływ poszczególnych wskaźników cząstkowych na ten
syntetyczny wskaźnik rentowności kapitału własnego. Głównymi
determinantami są względny udział w rynku, względna jakość wyrobu oraz
kapitałochłonność.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
183
B). Metoda SPACE.
Wśród wielu decyzji strategicznych, jedną z podstawowych jest wybór
rodzaju działalności (domeny działania, segmentów) opisywanych zwykle w
kategoriach produktu i rynku. Dotyczą one głównie strategii ekspansji.
Jedną z metod jest metoda oceny pozycji konkurencyjnej i działalności
firmy (Strategic Position and Action Evaluation) służąca do podejmowania
decyzji o dywersyfikacji działalności firmy lub oceny poszczególnych jej
domen (segmentów). Opis tej metody zaczerpnięto z [87 s. 167-175].
Procedura metody SPACE jest zbliżona do techniki SWOT.
Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycję firmy, jest określona czterema
wymiarami:
• dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj.:
∗ mocą finansową (FS),
∗ przewagą (pozycją) konkurencyjną (CA),
• dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj.:
∗ siłą sektora (branży) (IS),
∗ turbulencją (niestabilnością) otoczenia (ES).
Kolejne wymiary ocenia się stosując wybrany zestaw kryteriów
nazywanych zmiennymi.
Siłę finansową firmy (FS) opisuje się za pomocą zmiennych:
∗ zwrot inwestycji,
∗ dźwignia (leverage),
∗ płynność finansowa,
∗ kapitał obrotowy, przepływ gotówki,
∗ łatwość zmiany rynku,
∗ ryzyko w przedsięwzięciu.
Przewagę konkurencyjną (CA) określa się za pomocą:
∗ udziału w rynku,
∗ jakości wyrobów,
∗ cyklu życia wyrobów,
∗ lojalności konsumentów,
∗ wykorzystywania zdolności potencjału,
∗ technologicznego know-how,
∗ kontroli dostawców i dystrybutorów.
Stabilność otoczenia (ES) można identyfikować poprzez:
184
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
∗ zmiany w technologii,
∗ stopę inflacji,
∗ zmienność popytu,
∗ poziom cen wyrobów,
∗ bariery wejścia na rynek,
∗ intensywność konkurencji,
∗ elastyczność popytową cen.
Siłę sektora (IS) można określać według:
∗ potencjału wzrostu,
∗ potencjału zysku,
∗ stabilność finansową,
∗ technologiczne know-how,
∗ wykorzystania zasobów,
∗ intensywności kapitału,
∗ łatwości wejścia na rynek,
∗ produktywności, wykorzystania potencjału.
Poszczególne
współrzędnych:
wymiary
stanowią
półosie
prostokątnego
układu
FS
6
strategia
konserwatywna
strategia
agresywna
-6
6
CA
IS
(3, -2)
strategia
konkurencyjna
strategia
defensywna
-6
ES
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
185
Rys. 51. Układ współrzędnych SPACE.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 170
Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru
siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz stabilności
otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS). Intensywność tych wymiarów
szacuje się według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla (IS), (FS)
i wartość 1 stanowi ocenę najgorszą, a 6 najlepszą, natomiast dla wymiaru
(CA) i (ES) -6 jest najgorszą, a -1 oceną najlepszą.).
Aby uwzględnić siłę wpływu zmiennych dobrze jest wprowadzić wagi
(rangi) dla poszczególnych zmiennych, np. dla zmiennej „płynność
finansowa” określonej siłą 5 można przyjąć dla przykładu wagę 0,25 i
wówczas ważona ocena tej zmiennej wyniesie W (zm. „płynność finansowa”)
= 1,25 dla wymiaru (FS). Zakłada się, że suma wszystkich wag dla jednego
wymiaru wynosi 1,0, a całkowity wskaźnik dla danego wymiaru równa się
sumie ocen ważonych każdej zmiennej - W (FS). Wartość współrzędnych dla
każdego z wymiarów FS, IS, CA, ES oblicza się jako przeciętną wartość dla
sumy punktów wymiarów wspólnych dla danej osi. Współrzędną na osi Y
obliczamy jako:
Y = W (FS) + W (ES)
Do wyznaczenia współrzędnej na osi X posłużyć się trzeba następującym
wzorem:
X = W (IS) + W (CA)
Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek ujawnia rodzaj
wynikowej strategii.
W metodzie tej zakłada się, że niska pozycja konkurencyjna firmy może
być rekompensowana wysoką atrakcyjnością branży i na odwrót, działanie w
schyłkowej branży może być rekompensowana wysoką pozycją
konkurencyjną w sektorze. Podobnie silne finanse firmy, stanowiące
podstawowy zasób strategiczny, pozwalają dość swobodnie działać w
warunkach wysokiej turbulencji otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga
dużych zasobów finansowych.
Podobnie jak w metodzie SWOT możliwe są następujące konfiguracje:
1. W (FS) > W( ES) i W (IS) >W (CA)
Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w warunkach konkretnie
określonej stabilności (turbulencji) otoczenia i jednocześnie ma co najmniej
średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję
konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Właściwą strategią jest strategia
agresywna. Typowe działania firm sprowadzają się do koncentracji na
186
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
wybranych segmentach rynkowych (konieczne inwestycje w technikę i
technologię).
2. W (FS) > W (ES) i W (IS) < W (CA)
Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w stosunku do danej turbulencji
otoczenia , ale ma niską pozycję w średnio atrakcyjnej branży lub ma co
najwyżej średnią pozycję w nieatrakcyjnej branży. Zalecana strategia w tej
sytuacji to strategia konserwatywna. Najczęściej organizacje korzystają ze
strategii penetracji rynku lub dywersyfikacji wertykalnej (dalsze
poszukiwania okazji).
3. W (FS) < W (ES) i W (IS) < W (CA)
Relacje te oznaczają, że firma jest zbyt słaba finansowo w stosunku w
stosunku do turbulencji otoczenia i jednocześnie ma niską pozycję
konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma średnią pozycję
konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży. Właściwą strategią w tej sytuacji jest
strategia defensywna. W tym przypadku firmy dążą do zmiany branży i
redukcji kosztów i rodzajów działalności.
4. W (FS) < W (ES) i W (IS) > W (CA)
Oznacza to, że firma jest słaba finansowo w stosunku do istniejącej
turbulencji otoczenia, ale ma przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną w
atrakcyjnej branży lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio
atrakcyjnej branży. Zalecaną strategią w tym przypadku jest strategia
konkurencji, która sprowadza się często do penetracji rynku, koncentracji na
rynku celowym lub dywersyfikacji z pozyskaniem kapitału.
Metoda SPACE umożliwia wstępną identyfikację pozycji konkurencyjnej i
jest stosowana najczęściej dla firm zdywersyfikowanych. Dzięki
zastosowaniu wag dla poszczególnych zmiennych można zmniejszyć
subiektywizm ocen. W metodzie, zakłada się milcząco, że firmy działają w
sektorach dojrzałych.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
187
C). Metody portfelowe
Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach
papierów wartościowych została przedstawiona przez H. Markowitz`a z USA
w 1959 roku (praca pt. „Portfolio selection - effcient diversification of
investments”), za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990
roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu
decyzji dwóch istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i
stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji oznaczało
dywersyfikację inwestycji finansowych.
Początkowo wykorzystywane metody portfelowe w analizie finansowej
szybko znalazły szerokie zastosowanie w planowaniu strategicznym
koncentrującym się głównie na poszukiwaniu konkretnych strategii i
wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy przewidywanych przychodach i
potencjalnego ryzyka. Obecnie w dziedzinie zarządzania strategicznego
metody portfelowe są szeroko stosowane do analizy pozycji konkurencyjnej
firmy, jak również projektowania możliwych opcji strategicznych (strategii
konkurencji, czasem ekspansji).
Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów
działalności w ramach jednej firmy. Za obszar działalności najczęściej uważa
się element kombinacji układu produkt – rynek. W sposób graficzny opisuje
ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych,
strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium
ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność
branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są
podstawą wyodrębniania różnych szczegółowych metod portfelowych.
Istotą metod portfelowych jest nałożenie na wybrany wzór macierzy
zidentyfikowanej pozycji przedsiębiorstwa według kryteriów, które stanowią
wymiary tej macierzy, dzięki czemu następuje porównanie aktualnej pozycji
firmy ze wzorcem, czyli tabelą potencjalnych strategii.
Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć:
∗ możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru
właściwego profilu działalności,
∗ możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań,
∗ szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i
poszukiwania (generowania) strategii,
∗ systemowość podejścia, łatwość prezentacji,
∗ prostota (czasami pozorna) konstruowania.
Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:
188
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
∗ subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie
samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia),
∗ upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy).
Metody portfelowe mają zastosowanie do firm zdywersyfikowanych i jako
takie nie stanowią interesujących narzędzi analizy firmy wyspecjalizowanej.
Istnieją wszakże wyjątki.
Zgłębienie istoty analiz portfelowych ma duże walory poznawcze i
edukacyjne. Wybierając do prezentacji metody portfelowe kierowano się
głównie tymi przesłankami, jak również przydatnością ich do oceny firmy
wyspecjalizowanej.
Szczególnie dużo miejsca poświęcono macierzy BCG, z uwagi na jej
znaczący wkład w rozwój badań zachowań strategicznych. Konstrukcja tej
macierzy opiera się na dwóch podstawowych założeniach [87 s. 150]:
• konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga
znacznych nakładów pieniężnych,
• produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki
finansowej im większy jest jego udział w rynku.
Na bazie tej macierzy powstało wiele różnych odmian metod
portfelowych, ale macierz BCG pozostaje jednym z najsławniejszych i
przydatnych narzędzi spośród tych metod, mimo, że ostatnio straciła nieco na
popularności.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
189
C. 1. Macierz BCG (wzrostu/udziału rynku) (Growth/Share Matrix)
Jak w każdej macierzy istotne jest właściwe zdefiniowanie obu osi.
Zasadnicze znaczenie w macierzy BCG ma oś pozioma, przedstawiająca
względny udział firmy w rynku. Wygodnie jest przyjąć wartość równą 1x w
punkcie c, gdyż wtedy ćwiartki po prawej stronie tego punktu odpowiadają
względnym udziałom mniejszym niż udział lidera, a na lewo większym.
d
20%
tempo 10%
wzrostu
rynku
c
Gwiazdy
cash flow
dodatni lub ujemny
rentowność wysoka
duże potrzeby
finansowe
Znaki zapytania
cash flow
duży ujemny
rentowność niska
duże potrzeby
finansowe
b
a
Psy
Dojne krowy
cash flow
cash flow
dodatni lub ujemny
duży dodatni
rentowność wysoka rentowność niska
małe potrzeby
małe potrzeby
finansowe
finansowe
0
10x
wysoki
1x
niski
0
względny udział w rynku
Rys. 52. Macierz BCG.
Źródło: opr. własne na podst. Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1997, s. 172-182;
Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą
strategię. Przewodnik.”, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd.
I, s. 192-202
Oś pionowa opisuje tempo wzrostu całego rynku, na którym konkuruje
firma. Powinna ona być określona oczekiwaną stopą przyszłego rocznego
wzrostu (w ciągu najbliższych pięciu lat) wyrażona wolumenem produkcji
(liczbą produkowanych sztuk). Można też przyjąć na tej osi skalę w ten
sposób, że punkt (a) przyjmuje wartość równą średniej dynamice wzrostu
danego sektora (w punkcie b jest ona 2 razy większa) lub całej gospodarki.
Przyjęcie tak zdefiniowanych osi macierzy ma swoje głębokie uzasadnienie
merytoryczne.
190
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Jeżeli chodzi o oś pionową, to zauważono, że zachodzi realna różnica
pomiędzy rynkami szybko się rozwijającymi się (kiedy popyt wzrasta rocznie
o 10% lub więcej), a tymi, których rozwój jest wolniejszy. W pierwszym
przypadku sytuacja jest bardziej płynna: gdy jakiś rynek szybko się rozwija,
pojawiają się większe szanse powiększenia w nim udziału. Stwierdzenie to
jest zgodne z logiką z dwóch powodów: nowopowstała część rynku jest
otwartym polem, którym może zawładnąć każdy z konkurentów, a ponadto
rywale reagują znacznie bardziej energicznie, gdy trzeba bronić absolutnych
udziałów (nie chcą bowiem tracić obrotów), niż wtedy, gdy chodzi o
względny udział w rynku (czego w szybko zmieniającym się otoczeniu mogą
nawet nie zauważyć).
Zgodnie z założeniem metod portfelowych, miejsce firmy (jednostki
organizacyjnej) na macierzy implikuje możliwe strategie.
Najlepszą pozycją firmy jest znalezienie się w ćwiartce oznaczonej jako
„dojne krowy”. Przedsiębiorstwo posiada wówczas duży względny udział w
rynku (lider), przy wolno wzrastającym rynku. Taka firma przynosi
zazwyczaj dużą ilość gotówki, którą trzeba reinwestować w nią lub
wykorzystywać w innym obszarze firmy (inwestując w gwiazdy lub znaki
zapytania pod warunkiem, że istnieje realna szansa osiągnięcia czołowej
pozycji na rynku).
W lewym górnym rogu znajdują się gwiazdy: obszary działalności o
wysokim udziale w szybko rozwijającym się rynku. Również i one są bardzo
rentowne, lecz utrzymanie ich na takich pozycjach może wymagać dużej
ilości pieniędzy, które trzeba im udostępnić. Trzeba zrobić wszystko, czego
wymaga utrzymanie lub powiększenie udziału w odpowiednim rynku,
bowiem jeśli z czasem tempo rozwoju rynku się zmniejszy, gwiazdy zamienią
się w dojne krowy, a więc są cenne na dłuższą metę. Jeżeli jednak działalność
typu gwiazdy zakończy się utratą udziału w rynku, do czego często dopuszcza
się, kończy ona jako pies i ma dla firmy ograniczoną wartość.
Prawy górny róg obejmuje znaki zapytania (żbiki): działania o niskim
udziale w rynku, który jednak charakteryzuje się szybkim wzrostem.
Przyszłość takiej działalności jest niepewna, a decyzje inwestycyjne zarówno
ważne, jak i trudne. Często inwestuje się w nie pieniądze bez żadnej
gwarancji, że zostaną gwiazdami, a później dojnymi krowami. Czasem
okazuje się, że inwestycje te są po prostu olbrzymim marnotrawstwem
pieniędzy.
Pozycja w prawym dolnym kwadracie obejmuje działania na wolno
rosnącym rynku przy małym względnym udziale. Teoretycznie działania takie
nie są zbyt rentowne i nie są w stanie poprawić udziału w rynku, by przejść
do ćwiartki dojnych krów. Czasami należy zrewidować procedurę
wydzielenia tego segmentu działalności przez sprawdzenie poprawności
segmentacji. Ze względów strategicznych nie należy wiązać zbytnich nadziej
- atrakcyjność takiej firmy jest niska.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
191
Macierz BCG krytykowana jest za zbytnie uproszczenia i dość duże ryzyko
decyzji. Odpowiedzią firmy (BCG) było stworzenie pewnej odmiany macierz
klasycznej tzw. macierzy diagnostyczno-projektowej, opartej na koncepcji
przewagi strategicznej (konkurencyjnej). Posiada ona dwa wymiary, przy
czym na osi OX znajduje się wielkość przewagi konkurencyjnej, a na osi OY
liczba sposobów tej przewagi - rys. 52.
liczba
sposobów
budowy
przewagi
konkurencyjnej
duża
mała
rozproszenie
fragmented
specjalizcja
specialization
pat
strategiczny
stalemate
skala
działania
volume
mała
duża
przewaga konkurencyjna
Rys. 53. Macierz diagnostyczno-projektowa.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 146
Istniejące na tej macierzy pola oznaczają:
• rozproszenie, czyli wiele możliwych sposobów konkurowania, ale
możliwość uzyskania tylko niewielkiej przewagi konkurencyjnej. Rynek
takich produktów jest rynkiem łatwym (niskie bariery wejścia i wyjścia),
ale w zamian oferuje niewielkie i krótkotrwałe (liczna konkurencja)
dochody. Przykładem są rynki produktów wymagających tylko
niewielkich nakładów inwestycyjnych na B+R, czy inwestycje. Działając
w tym obszarze często stosuje się strategie intuicyjne;
• pole - specjalizacja, to działalność, gdzie istnieje wiele rożnych
możliwości budowy przewagi konkurencyjnej, a więc i większe
możliwości uzyskania znacznych wpływów. Istotne tu mogą być
strategie bazujące na specyficznych zasobach firmy (np. pracownicy);
• skala działania to obszar, w którym firma posiada niewiele możliwości i
sposobów konkurowania, rekompensowanych jednak przez możliwości
192
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
uzyskania znacznej przewagi działania. Konkurencja w tym obszarze ma
najczęściej cechy strategii kosztowej lub strategii skali sprzedaży;
• pat strategiczny, czyli niewielkie możliwości konkurowania, wynikające
najczęściej ze specyfiki branży; również niewielkie potencjalne dochody.
Wysokie nakłady i znaczne ryzyko nie jest rekompensowane przez
równie wysokie dochody.
C.2. Macierz Wzrostu/Wzrostu (Growth/Growth Matrix)
Wykres ten służy do porównania wzrostu obrotów firmy w jednym zakresie
produkcji lub obszarze działalności z całościowym wzrostem danego rynku,
dzięki czemu można się przekonać, czy udział analizowanej firmy w rynku
wzrastał czy malał, a w tym drugim przypadku - na czyją rzecz. Macierz
wzrostu/wzrostu stanowi użyteczne uzupełnienie macierzy BCG.
50%
utrata udziału
Przeciętny
roczny
wzrost rynku
(konkretnego)
Firma A
Firma B
Firma C
wzrost udziału
0%
50%
Przeciętny wzrost firmy
Rys. 54. Macierz wzrostu/wzrostu. Wielkość kół odpowiada wielkości
przychodów firmy.
Źródło: Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię.
Przewodnik.”, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 203
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
193
Na osi pionowej odkłada się (najczęściej są to historyczne dane w okresie
3, 5 lat, ale mogą być również zmiany prognozowane) przeciętny roczny
wzrost rynku, a na poziomej wzrost firmy w tym okresie. Jeżeli koło
odpowiadające przychodom firmy leży poniżej przekątnej (firma C), tzn.
wzrost firmy jest szybszy niż wzrost rynku. Położenie na przekątnej (firma B)
wskazuje na jednakowy przyrost firmy i rynku, natomiast położenie powyżej
przekątnej (firma A) przedstawia wzrost firmy mniejszy niż wzrost rynku i
tym samym utratę udziałów w nim na rzecz firm, które znalazły się pod
przekątną. Położenie środków wszystkich okręgów znajduje się na wspólnej
linii poziomej odpowiadającej przeciętnemu wzrostowi rynku.
C.3. Macierz Szans/Zagrożeń (Opportunity/Vulneralbility Matrix)
Jak wspomniano macierz ta wynika z przekonania, że firma o wysokim
udziale w rynku powinny być bardzo rentowne, a z logiki krzywej
doświadczenia wynika wniosek, że wyższy udział w rynku powinien pociągać
za sobą wyższą rentowność (chyba , że firma nie wykorzystuje potencjału
swej przewagi lub prowadzi politykę cen obliczoną na dalszą penetrację
rynku). Istnieje więc możliwość skonstruowania - przy założeniu zwykłych
oczekiwań dla różnych względnych udziałów w rynku - „krzywej
normatywnej”, opisującej rentowność przeciętnego segmentu działalności w
danej branży, lub nawet „pasa normatywnego” odpowiadającej wszystkim
branżom.
Pas normatywny rozciąga się pomiędzy dwiema równoległymi krzywymi.
Konstrukcja tego pasa jest możliwa po zebraniu odpowiedniej liczby danych
empirycznych (rentowność i odpowiadający mu udział w rynku). Pas taki
powinien zawierać 80% firm działających w danej branży lub w całej
gospodarce (zgodnie z regułą 80/20) - w zależności od typu wykresu.
Przyjęte maksymalne wartości liczbowe na osiach odpowiadają granicznym
wartościom dla firm wybranego sektora. W przypadku posiadania
wystarczająco dużej ilości danych można pokusić się wykreślenie
proponowanego obszaru zawierającego 80% firm danego sektora. Gdy brak
takich informacji (wyznaczenie pasa normatywnego to zajęcie dość
czasochłonne – żółty pas na wykresie) w pierwszym przybliżeniu istnienie
pola szans i zagrożeń określono przez wykreślenie przekątnej, która nijako
zastępuje pas normatywny.
194
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
100%
zagrożenie
80%
Rentowność
kapitału
60%
(ROI, ROA)
A
40%
20%
B
0%
szanse
-20%
20x
10x
5x
1x
0,5
0,25
Względny udział w rynku
Rys. 55. Macierz szans i zagrożeń.
Źródło: opr. własne na podst. Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie
najskuteczniejszą strategię. Przewodnik.”, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1998 wyd. I, s. 192
Rentowność kapitału dla firmy odpowiadającej punktowi „A” wynosi załóżmy - 60%, lecz przy słabej pozycji rynkowej (względny udział w rynku
wynosi ok. 0,7% udziału lidera). Teoria i dane empiryczne sugerują, że
kombinacja takich dwóch elementów jest nienormalna i najprawdopodobniej
nie da się jej utrzymać na dłuższą metę. Działalność „A” znajduje się wobec
tego w obszarze zagrożeń macierzy. Trzeba się liczyć z tym, że w średnich
terminach utrzymanie dotychczasowej rentowności będzie wymagało
wzmocnienia pozycji mierzonej udziałem w rynku (strzałka czerwona w
lewo); w przeciwnym wypadku rentowność spadnie blisko progu rentowności
(czerwona strzałka w dół). Wynika to z założenia, że lider w tej branży może
osiągnąć rentowność rzędu 100%. Rentowność jego wynika oczywiście z
faktu wysokich cen lub/i niskich kosztów. W każdym razie ma on duże pole
manewru, co jest poważnym zagrożeniem dla firmy oznaczonej „A”. W
przypadku, gdy firma przodująca zdecyduje się na obniżenie ceny lub
uatrakcyjnienie swojego wyrobu (wzrost kosztów produkcji) marża zysku
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
195
występująca w firmie „A” może nie gwarantować zysku tej firmie na
odpowiednim poziomie.
Pozycja firmy „B” jest silna - jej względny udział w rynku
dziesięciokrotnie przekracza udział największego rywala, mając przy tym
rentowność na poziomie kilku procent. Oznacza to bardzo małą efektywność
firmy „B”. Teoria i dane empiryczne wskazują, że w większości wypadków
można bardzo wydatnie zwiększyć rentowność takiej firmy - zwykle dzięki
obniżce kosztów (rekonstrukcja procesów), ale także przez radykalne
podniesienie jakości obsługi klienta czy jakości oferty, co nie pociąga za sobą
szczególnych kosztów, a umożliwia znaczne podniesienie cen (zielona
strzałka w górę). Wykres ten rzuca wyzwanie myśleniu zachowawczemu
menedżerów, gdyż wysoki względny udział w rynku oznacza (prawie) zawsze
olbrzymią potencjalną przewagę, którą jednak trzeba wypracować i
eksploatować, gdyż samo posiadanie takiego znacznego udziału nie
gwarantuje jeszcze dużych zysków.
Istotne w tej technice jest właściwe (prawidłowe) wydzielenie branży i
segmentu strategicznego umożliwiające porównania firm.
C.4. Macierz Atrakcyjności Produktu (Rynku) McKinseya (GE)
(Bsiness Industry Attractiveness Matrix)
Macierz McKinseya wyróżnia się bardzo ogólnym podejściem do
zagadnienia oceny pozycji (konkurencyjnej) firmy. Inne macierze (ADL,
Hofera-Schendla, Pfeiffera) stosują zbliżone podejście.
Aby wyeliminować subiektywność (często krytykowaną) w metodzie
McKinseya skorzystano z punktowej metody (wielokryterialnej) oceny
atrakcyjności branży i pozycji w branży.
Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwu pragmatycznych
przesłankach:
• firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych,
• przedsiębiorstwo powinno skupić się na produkcji wyrobów
(inwestowaniu w te wyroby) o mocnej pozycji konkurencyjnej.
Stwierdzono, że istnieją takie sektory, które produkują wyroby
charakteryzujące się wysoką chłonnością przez rynek, a mimo to, nie są one
dostatecznie atrakcyjne, np. z powodu znacznej koncentracji podaży. Mało
atrakcyjne są również sektory, w których bariery wejścia są niskie, popyt zaś
wysoki, ale niestabilny. Podobnie rzecz ma się z pozycją konkurencyjną
firmy. Wysoka agregacja czynników wpływających na firmę zapewnia
syntetyczny obraz pozycji (konkurencyjnej) danej organizacji w
dwuwymiarowej przestrzeni macierzy (daje się zauważyć podobieństwo z
metodą SWOT).
196
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
W oparciu o kryterium atrakcyjności sektora w długim okresie (określona
w wyniku analizy sektorowej) i pozycję konkurencyjną firmy (określoną na
podstawie analizy wnętrza przedsiębiorstwa, np. w oparciu o Kluczowe
Czynniki Sukcesu) stworzono dziewięciopolową macierz General Electric
Corporation. Wybór konkretnych cech opisujących te dwa kryteria powinien
wynikać każdorazowo od szczegółowej analizy kontekstu badań (jak w każdej
analizie).
Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących
czynności:
1) identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak
wielkość i wzrost rynku, zyskowność (rentowność) danej branży,
intensywność konkurencji, sezonowość, cykliczność, ekonomia skali,
technologia, czynniki społeczne, prawne, środowiskowe, ludzkie w
odniesieniu do sektora;
2) przydzielenia wag (rang) dla każdego kryterium, tj. określenie relatywnej
ważności kryterium, np. wielkość rynku – waga = 0,15, intensywność
konkurencji – waga = 0,20, itd.; suma wag wszystkich ocenianych
kryteriów wynosi 1,00;
3) oceny atrakcyjności przemysłu (przemysłów) z punktu widzenia
poszczególnych kryteriów; skala ocen wynosi najczęściej od 1 do 5,
gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 - bardzo atrakcyjny;
4) określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny
atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.
Dokładny opis metody określania atrakcyjności sektora jest przedstawiony
w rozdziale „Analiza Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora)”.
W przypadku rozpatrywania jednego tylko przemysłu (sektora) środki kół
obrazujących przychody poszczególnych przedsiębiorstw będą leżeć na jednej
prostej (jednakowa atrakcyjność sektora).
Do stwierdzenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa należy wykonać
podobne czynności:
1) określenie Kluczowych Czynników Sukcesu dla danego przemysłu, np.
m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnych
technologii, zdolności do konkurowania cenami (posiadanie dużej marży
zysku) lub jakością produktu itp.;
2) dalsze punkty jak poprzednio 2-4.
Dokładny opis metody określania pozycji konkurencyjnej jest
przedstawiony w rozdziale „Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu
(Pozycja konkurencyjna)”.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
197
Wygodnie jest przyjąć skale na osiach w procentach wartości
maksymalnych sum ważonych poszczególnych kryteriów.
Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji
silna
średnia
słaba
90%
wysoka
Długoterminowa
atrakcyjność
sektora
60%
A
średnia
30%
niska
90%
60%
30%
0
------- strategia schodzenia z rynku
------- strategia podtrzymywania
------- strategia wzrostu
Rys. 56. Macierz McKinseya (GE).
Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE,
Warszawa 1997, s. 187
Dla każdego pola można znaleźć w literaturze propozycje szczegółowych
strategii firmy. W klasycznym układzie w macierzy tej wyróżnia się trzy
podstawowe pola potencjalnych strategii: wzrost i budowę, utrzymanie i
żniwa oraz wycofanie.
198
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji
silna
A
t
r
a wysoka
k
c
y
j
n
o
ś średnia
ć
b
r
a
n
ż
y
niska
średnia
słaba
Selektywny wzrost:
Selektywna analiza
identyfikacja słabości
Inwestowanie i wzrost: firmy, wykorzystanie
opcji: specjalizacja w
poszukiwanie sposobu
niszach rynkowych,
silnych stron,
dominacji na rynku
analiza możliwości
poszukiwanie
wykupu firm o
przywództwa w
wybranych segmentach znaczących przewagach
strategicznych
Selektywny wzrost:
ocena możliwości
segmentacji rynku,
inwestowanie w
najbardziej obiecujące
segmenty
Selektywna analiza
maksymalizacja zysku,
opcji: specjalizacja, próba specjalizacji i/lub
selektywne inwestycje,
przygotowanie do
segmentacja rynku
wycofania się z rynku
Selektywna analiza:
maksymalizacja zysku,
utrzymanie poziomu
minimalne inwestycje,
inwestycji na poziomie
ograniczenie linii
zgrane w czasie żniwa i
minimalnym,
produkcyjnych i
wycofanie się z rynku
maksymalizacja cash
przygotowanie do
flow
wycofania z rynku
Rys. 57. Decyzje strategiczne jednostek strategicznych (firm) jako
pochodne siły i atrakcyjności otoczenia.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 157
Równie ciekawy opis potencjalnych strategii pochodzący z pracy
Ph.Kotlera przedstawiono na poniższym rysunku.
Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
silna
A
t
r
a wysoka
k
c
y
j
n
o
ś średnia
ć
b
r
a
n
ż
y niska
średnia
Pozycja ochronna:
Inwestycje dla poprawy
pozycji na rynku:
•inwestować w celu
osiągnięcia maksymalnej •rzucić wyzwanie
dynamiki sprzedaży
konkurencji
•skoncentrować wysiłki na •maks. wykorzystać
wykorzystaniu posiadanych posiadane zasoby
atutów
•skupić się na poprawie
słabych stron
199
słaba
Polepszenie sytuacji na
rynku:
•koncentracja na
wykorzystaniu posiadanych
zasobów
•pokonać słabości
•wycofać się, jeśli spada
sprzedaż
Polepszenie pozycji na
rynku:
•inwestować w najlepsze
segmenty rynku
•odpierać konkurencję
•zwiększać rentowność
przez zwiększenie
wydajności produkcji
Skupienie się na
Ograniczona ekspansja lub
przychodach:
szybki zysk:
•koncentracja na
•poszukiwać dróg do
inwestycjach w najbardziej ekspansji bez dużego
rentownych segmentach
ryzyka
oraz najmniej ryzykownych •minimalizować inwestycje
•zachować pozycję
•racjonalizować działalność
ochronną na konkurencję
Ochrona:
•skupić się na bieżących
przychodach
•skupić się na najbardziej
atrakcyjnych segmentach
•utrzymywać posiadane
atuty
Koncentracja na
przychodach:
Dezinwestycje:
•bronić silnych pozycji na •sprzedawać do momentu
najbardziej zyskownych
opłacalności
segmentach rynku
•ograniczać koszty zmienne
•polepszać jakość produkcji •unikać zbędnych
•minimalizować inwestycja inwestycji
Rys. 58. Strategie odpowiadające komórkom macierzy McKinseya.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wyd. AE
im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 157
Korzystając ze wskazówek zwartych na powyższych rysunkach można
wnioskować o możliwych strategiach firmy.
C.5. Macierz ADL (ADL Matrix)
200
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Koncepcja cyklu życia sektora powstała jako wynik przeniesienia
koncepcji cyklu życia produktu na sektor, co przez niektórych autorów jest
krytykowane. Generalnie jednak większość sektorów rozwija się według
typowego wzorca przebiegającego przez cztery fazy tj. podlega cyklowi życia
takiemu, jak cykl życia produktu. Wykorzystując pojęcie cyklu życia sektora
(technologii) jako determinantę do budowy macierzy na jednej osi, a pozycję
konkurencyjną firmy (jednostki strategicznej) na drugiej osi firma A.D. Little
zbudowała macierz, na której można przedstawić położenie firmy w branży.
+
Potrzeby finansowe
+
Ryzyko inwestycyjne
ryzyko konkurencji
rentowność
Dojrzałość branży (faza życia)
I
II
III
IV
Rozruch Wzrost Dojrzałość
Schyłek
Dominująca wysoka
wysoka
rentowność
rentowność,
płynność = 0
płynność dodatnia
Silna
ryzyko średnie,
ryzyko niskie,
duże
małe
potrzeby
zapotrzebowanie finansowe
finansowe
Korzystna
duże
małe
zapotrzebowanie zapotrzebowanie
finansowe
finansowe
Słaba
płynność ujemna, płynność dodatnia,
(przeciętna) ryzyko wysokie ryzyko średnie
Marginesowa rentowność niska rentowność niska
+
Pozycja
konkurencyjna
+
Rys. 59. Macierz ADL.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 161
Z powyższego rysunku wynika, że w miarę wzrostu pozycji
konkurencyjnej firmy maleje ryzyko konkurencji, a rośnie rentowność
działalności (dodatkowy dochód z tytułu wzrostu przewagi konkurencyjnej).
Wynika to wskutek wzmocnienia pozycji firmy kosztem radykalnego
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
201
ograniczenia i osłabienia konkurencji. W miarę starzenia się dziedziny
(produktu) powinno maleć zapotrzebowanie finansowe, rozumiane jako
niezbędne nakłady na rozwój i odtworzenie, ale maleć powinno również
ryzyko sektorowe wynikające ze zmniejszenia się konkurencji wskutek
ogólnego spadku opłacalności dane działalności.
Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest
kompleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość
wiarygodnego planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie
charakteryzuje sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy sektora: perspektywy
wzrostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji. Wadami tego ujęcia
są trudności w identyfikacji fazy cyklu życia w jakiej znajduje się sektor (są
sektory, które nie zachowują się typowo i na przykład przechodzą z fazy
wzrostu bezpośrednio w fazę spadku; w innym przypadku sektor przeżywa
swoją drugą młodość przechodząc z fazy spadku w fazę wzrostu). W
niektórych sektorach rozwój zaczyna się od wysokiego stopnie koncentracji,
który się utrzymuje, w innych po długim okresie utrzymania wysokiego
poziomu koncentracji następuje jego spadek. Są sektory, których rozwój
zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę rozwoju niektóre z nich
ulegają konsolidacji, a inne nie. Tak więc wnioski co do strategii na
podstawie cyklu życia mogą być niewłaściwe. W rzeczywistości ewolucja
sektorów oraz zmiany struktury konkurencji przebiegają według różnych
ścieżek. W związku z tym zamiast podejścia opartego na cyklu życia rozwoju
sektora proponuje się spojrzenie na ten proces od strony czynników
kształtujących proces rozwoju sektora. Do stwierdzenia fazy cyklu sektora,
nie wystarczy określenie tylko tempa wzrostu sektora. Według A.D. Little’a
istnieje konieczność identyfikacji tej fazy przy pomocy wielu jego cech:
tempa wzrostu, potencjału sektora, zestawu asortymentów, liczby
konkurentów, stabilności udziałów w rynku, wzorców zakupów, łatwości
wejścia, zmian technologicznych, jak również dobrze jest uwzględnić takie
elementy otoczenia jak: strategie konkurentów, polityka przemysłowa,
wpływy społeczne czy polityczne) może dawać niepełny obraz sektora.
202
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Faza cyklu
Cel
Charakter
Model
Intensywność
życia
główny
strategii
konkurencji konkurencji
sektora
strategii
WprowaInnowa Oligopol
dzenie
Produkt
Niska
cyjność
otwarty
(rozruch)
Wzrost
(rozwój)
Rozwój
Konkurencja
Dystry- monopolistybucja,
czna
marka
(stabilizująca się)
Dojrzałość
Optymali
Koszty
zacja
Schyłek
Racjonali
Koszty
zacja
Oligopol
otwarty
(stali liderzy)
Oligopol
zamknięty
Średnia
Wysoka
Średnia
Bariery
Stopa Możliwość Technolo
Przykłady strategii
wejścia
wzrostu wzrostu
gie
• innowacje
Niskie
technologiczne
• zakup licencji
• penetracja
otoczenia
• rozwój
Średnie
umiejętności
• poszukiwanie
nowych rynków
• integracja w
przód lub wstecz
Wysokie • internacjonalizac
ja asortymentu i
produkcji
• obcinanie
rynków
• obcinanie
Wysokie
asortymentu
• obcinanie
oddziałów
Średnia
Znaczna
Eksperymentalne
Duża
Znaczna
Rozwijające się
Słaba i
stabilna
Zerowa
Dojrzałe
Zerowa
lub
ujemna
Ujemna
Schyłkowe
Rys. 60. Kolumny strategiczne ADL. Źródło: opr. własne na podst. Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa”
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
203
PWE, Warszawa 1997, s. 191; Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”, Wyd. AE im. O. Langego we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 161; Pierścionek Z. “Strategie rozwoju firmy”, PWN, Warszawa 1991, s. 253
204
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Określenie cyklu życia sektora jest kluczowym i najtrudniejszym
zagadnieniem tej metody i należy poświecić jej dużo uwagi. Pomocne w tym
mogą być przedstawione kolumny strategiczne.
Ocena pozycji konkurencyjnej w danym sektorze jest skomplikowanym
zagadnieniem, wymagająca wielowymiarowego podejścia i jest
przedstawiona w rozdziale „Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu
(Pozycja konkurencyjna)”.
Literatura przedmiotu proponuje typowe strategie w zależności od fazy
cyklu życia sektora i pozycji konkurencyjnej firmy w sektorze.
Podstawowe znaczenie macierzy cyklu życia sektora polega na ułatwieniu
bilansowania zestawu działalności firmy z punktu widzenia jej możliwości
rozwojowych. Macierz pozwala na ocenę, na ile jej obecny zestaw
działalności (posiadane jednostki organizacyjne) stwarza perspektywy
wzrostu w okresie kilku najbliższych lat. W zależności od tych samych
zmiennych można zbudować tabele rozkładu sprzedaży, dochodu netto,
aktywów i zyskowności (rentowności) aktywów (ROI) dla całej
(zdywersyfikowanej) korporacji.
W przypadku firmy wyspecjalizowanej określić można jej pozycję w
sektorze na tle innych przedsiębiorstw dając w ten sposób pogląd na istniejące
możliwości rozwoju organizacji.
Pomocna w wyborze strategii (celu strategicznego) w zależności od cyklu
życia technologii może być poniższa tabela.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Pozycja
Rozpatrywany
konkurencyj
obszar
Faza wprowadzania
na
działania
Udział
w Energicznie
forsować
rynku
wzrost udziału, utrzymać
pozycję
Dominująca
Inwestycje
Inwestować nieznacznie
szybciej niż wzrost rynku
Udział
rynku
Silna
w Starać się poprawić
pozycję,
energicznie
zwiększać udział
w
rynku
Inwestycje
Udział
rynku
Korzystna
(średnia)
Inwestycje
Inwestować w tempie
wzrostu rynku
w Selektywnie
lub
energicznie
zwiększyć
udział,
selektywnie
poprawiać pozycję
Inwestować selektywnie
205
Faza wzrostu
Utrzymać pozycję i
udział w rynku
Faza dojrzałości
Faza schyłkowa
Utrzymać pozycję i Utrzymać pozycję
rosnąć
wraz
z
sektorem
Inwestować, aby
utrzymać wzrost
Inwestować ze środków
ze własnych
Inwestować
środków własnych
Starać się poprawić Utrzymać pozycję i Utrzymać pozycję lub
pozycję, energicznie rosnąć
wraz
z strategia żniwa
zwiększać udział w sektorem
rynku
Inwestować, aby
Inwestycje
ze Minimalne inwestycje
zwiększyć tempo
środków własnych
(ze środków własnych)
wzrostu
Starać się poprawić Utrzymać
pozycję, Strategia
żniw
lub
pozycję, selektywnie znaleźć niszę rynkową stopniowe wycofywanie
zwiększać udział
i próbować ją chronić się
Selektywnie
inwestować w celu
poprawy pozycji
Minimalnie
selektywne
wanie
lub/i Utrzymanie
inwesto- minimalnych inwestycji
lub
rozi-nwestowanie
potencjału
206
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Pozycja Rozpatrywany
konkurency
obszar
Faza wprowadzania
Faza wzrostu
jna
działania
Udział
w Selektywnie poprawiać Szukać niszy i chronić
rynku
pozycję
ją
Przeciętna
(słaba)
Inwestycje
Inwestować
(bardzo)
selektywnie
Selektywnie
inwestować
Udział
w Wzrost lub wyjście
Wzrost lub porzucenie
rynku
Margineso
wa
Inwestycje
Inwestować lub pozbyć
Inwestować lub
się
pozbyć się
Faza dojrzałości
Faza schyłkowa
Znaleźć niszę lub Stopniowe
wycofanie
stopniowe wycofanie lub porzucenie
minimalne inwestycje Rozinwestowanie
lub
lub pozbycie się
pozbycie się potencjału
Wzrost lub stopniowe Porzucenie
wycofanie
Pozbycie się
Inwestować
selektywnie
lub
pozbyć się
Rys. 61. Sugerowane strategie w zakresie udziału w rynku oraz inwestycji.
Źródło: Pierścionek Z. “Strategie rozwoju firmy”, PWN, Warszawa 1991, s. 257-8
a – żniwa, to świadome lub nie osłabianie dynamiki firmy i jej pozycji na rynku w celu wyciągnięcia z działalności
krótkoterminowych zysków: „wyprzedaż” jej udziałów w rynku. Wiąże się to z zaniechaniem inwestycji w marketing i
sprzedaż lub nowe maszyny i urządzenia, utrzymywania wyższych cen lub podnoszenia ich w szybszym tempie niż
konkurenci. Kroki takie prowadzą do krótkoterminowego wzrostu zysków, osłabiając pozycję konkurencyjną firmy (utrata
udziałów w rynku).
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
207
Firmy mające dominującą i silną pozycję oraz działające w początkowych
fazach cyklu rozwoju sektora mają zalecane energiczne forsowanie wzrostu
udziału w rynku przez inwestowanie w tempie przewyższającym wzrost
rynku. Wraz ze zbliżaniem się do przekątnej wybór staje się coraz bardziej
selektywny, a po jej przekroczeniu zaleca się wybór niszy i jej obronę, a dalej
strategie żniw i stopniowego wycofania się.
W metodach portfelowych ocena organizacji sprowadzana jest do
wygodnej formy przedstawienia jej w postaci dwuwymiarowej macierzy.
Badanie cech definiujących macierz jest w istocie wielowymiarowe, a
przeniesienie go na płaszczyznę wymaga zastosowania podwójnej agregacji
wymiarów: najpierw w postaci nadawania wag poszczególnym czynnikom w
ramach przyjętego wymiaru macierzy, a później za pomocą techniki
skalowania, podziału intensywności występowania w ramach danego
kryterium na wymiarze macierzy. W zależności od ilości przyjętych
poziomów intensywności występują macierze cztero-, dziewięcio- i
szesnastopolowe.
Można stwierdzić, że same macierze portfolio, to tylko określony sposób
prezentacji wyników analizy strategicznej wewnętrznej i zewnętrznej.
Wartość tych modeli leży poza nimi: polega na usprawnianiu metod analizy
strategicznej oraz formułowania strategii. Forma prezentacji wyników
narzuca systematyczną, jednolitą metodologię analiz strategicznych, skłania
do pogłębiania analiz, uświadamia stosowane podejście i syntetyzuje obraz
firmy.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
207
2. Narzędzia i Techniki Analizy Strategicznej
Dokonany w rozdziale III podział otoczenia (środowiska) firmy na część
niezależną od organizacji (nie podlegającą wpływowi przedsiębiorstwa) –
makrootoczenie i część od niej zależną - mikrootoczenie determinuje
podejście do analizy strategicznej (cel tej analizy). Podział ten wynika także z
różnych jakościowo procesów zachodzących w jednym i drugim rodzaju
środowiska, jak również różnych narzędzi służących do ich opisu
stworzonych nie tylko na gruncie nauki organizacji i zarządzania.
Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości
działania i rozwoju (wzrostu) organizacji. Z punktu widzenia organizacji
warunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami, zjawiskami, które
trzeba znać i przewidywać. Przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane
przez makrootoczenie w kategoriach szans i zagrożeń, bez możliwości
aktywnego na nie oddziaływania. Organizacje próbują mimo to wpływać na
pewne elementy tego środowiska tworząc grupy nacisku (np. politycznego)
tzw. lobby. W otoczeniu bliższym (mikrootoczeniu, sektorze) występują także
szanse i zagrożenia. Jednak różnią są one zdecydowanie rodzajem, siłą i
sposobem oddziaływania na organizację. Pochodzą bowiem z innych źródeł,
takich jak: klienci, dostawcy, odbiorcy, istniejący i potencjalni konkurenci
(producenci wyrobów zaspokajających te same potrzeby klientów). Jeżeli
organizacja potrafi dostrzec lub/i wytworzyć (wykreować) istniejące albo
przyszłe szanse może je wykorzystać dla własnego rozwoju (wzrostu).
Podobna sytuacja występuje z zagrożeniami, których powstawaniu (z definicji
mikrootoczenia) można i należy zapobiec, albo skutecznie przeciwdziałać ich
skutkom. Fakt, że czynniki pochodzące z mikrootoczenia organizacja może
kształtować (zmieniać) w sposób istotny odróżnia je od czynników
zewnętrznych, którym organizacja może się tylko przyglądać i dostosować
lub nie - zmniejszając ich negatywny wpływ na nią lub wykorzystując
nadchodzące zmiany do rozwoju (wzrostu).
Z pojęciem analizy otoczenia organizacji wiąże się też koncepcja analizy
sektorowej zwana także analizą atrakcyjności sektora (atrakcyjności
inwestycyjnej sektora). Analiza sektorowa nie jest analizą mikrootoczenia
gdyż celem analizy mikrootoczenia jest wykrycie szans i zagrożeń dla
konkretnej organizacji w branży, natomiast celem analizy sektorowej jest
określenie atrakcyjności całej branży (a nie konkretnej organizacji), a więc
dotyczy zupełnie innego problemu. Analiza sektorowa (branży) może mieć
różny zakres, ale powinna zawierać oprócz analizy sektora (branży, właśnie
mikrootoczenia organizacji), także informacje ogólne na temat całego
przemysłu, a nawet całej gospodarki kraju (regionu) w kategoriach
makroekonomicznych ingerując tym samym w makrootoczenie organizacji.
208
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Jak widać, granica między makro- i mikrootoczeniem organizacji jest
płynna i zależy od potrzeb (celu) badań, ale z uwagi na stosowane narzędzia
do tych badań, podział taki jest wygodny, umożliwia bowiem wydzielenie
poszczególnych składników (czynników) wpływających na organizację i ich
ocenę. Analiza sektorowa, z uwagi na swoją obszerność jest zbliżona do
analizy strategicznej otoczenia, ale celem jej jest, przede wszystkim
określanie atrakcyjności sektora (atrakcyjności inwestycyjnej sektora) i z tego
tytułu (z uwagi na możliwość wykorzystania jej w celu budowy strategii
organizacji) jest przedmiotem zainteresowania w zarządzaniu strategicznym.
Z atrakcyjnością inwestycyjną sektora związane są takie pojęcia, jak
atrakcyjność rynkowa sektora, ryzyko inwestycyjne sektora oraz
konkurencyjność sektora, a także pojecie analizy strukturalnej sektora oraz
analizy wewnętrznej struktury sektora (metodą Portera – metoda pięciu sił i
mapa grup strategicznych).
Atrakcyjność rynkową sektora określona jest przez następujące elementy:
skala popytu na produkty danego sektora i dynamika zmian popytu
(atrakcyjność rynkowa produktów sektora).
Ryzyko inwestycyjne zależne jest m.in. od stopnia zaawansowania rozwoju
sektora, intensywności konkurencji, wahań popytu i wysokości barier wejścia
i wyjścia. Z reguły im wyższe ryzyko, tym wyższe potencjalne zyski.
Konkurencyjność sektora oznacza jego pozycję konkurencyjną na
światowym rynku; określa ona zatem szanse międzynarodowej ekspansji
firmy po ewentualnym wejściu do tego sektora. Ocena tych trzech zjawisk
(atrakcyjności rynkowej, ryzyka inwestycyjnego, konkurencyjności) daje
potencjalnym inwestorom pogląd na różne aspekty problemu i w zależności
od własnych preferencji (własnej koncepcji rozwoju, akceptowanego ryzyka)
oraz możliwości pozwala na podjęcie decyzji strategicznych.
Rozszerzając pojęcie atrakcyjności sektorowej na region można mówić o
atrakcyjności inwestycyjnej regionów, krajów. Atrakcyjność inwestycyjna
regionów jest określana na podstawie chłonności rynku lokalnego, stanu
rozwoju infrastruktury, klimatu dla biznesu, stanu rynku pracy, stanu zaplecza
przemysłowego. W odniesieniu do krajów ocena atrakcyjności polega na:
1) ocenie atrakcyjności rynkowej danego kraju na podstawie skali popytu i
tempa jego wzrostu;
2) ocenie ryzyka inwestycyjnego poprzez ocenę sytuacji ekonomicznej,
społecznej i politycznej danego kraju, klimatu społecznego i politycznego
dla inwestycji zagranicznych, ocen zaawansowania uregulowań
właściwych dla gospodarki rynkowej, regulacji dotyczących
funkcjonowania kapitału zagranicznego (m.in. prawa własności, transferu
zysków;
3) konkurencyjności gospodarki przez określenie konkurencyjności jej
sektorów.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
209
A). Analiza Makrootoczenia
A.1. Koncepcja wielorakich możliwości.
Badanie makrootoczenia organizacji za pomocą koncepcji wielorakich
możliwości, zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń
płynących z otoczenia. Cechą charakterystyczną jej, jest oparcie się nie na
prognozach, ale na wnioskowaniu dedukcyjnym ze zmian w otoczeniu, które
już nastąpiły (dane historyczne) i zostały trafnie rozpoznane jako zmiany
dotyczące przyszłości.
A.1.1. Ekstrapolacja trendów
Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na
założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało
podobnie jak dotychczas (przekonanie to wynika z koncepcji o inercji
rozpatrywanego zjawiska). Trzeba jednak pamiętać, że trend nie wyraża
ogólnego prawa nauki, lecz jest jedynie generalizacją historyczną, której
granice czasowe są wyznaczane przez dopuszczalny horyzont czasowy
prognozy. Prawidłowo prowadzona analiza trendów może dostarczyć
informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej
dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu (o dużej
inercji). Nie daje ona dostatecznej podstawy do niezawodnej prognozy na
dowolny moment przyszłości, zwłaszcza, gdy zmiany nie zachodzą
ewolucyjnie.
A.1.2. Analiza luki strategicznej.
Badanie luki strategicznej wykorzystuje pojęcie trendu. Metoda ta bada
dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do
wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości,
zawartych w koncepcji trendu. Jeżeli przyjąć, że kierunek zmian w
działalności organizacji (na skutek przyjętej strategii) jest swego rodzaju
trendem procesu wewnątrz organizacji, a kierunek zmian w otoczeniu
trendom procesu zachodzącego w otoczeniu, to mogą wystąpić trzy przypadki
luki strategicznej:
• zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne (np.
sprzedaż nadąża za popytem) - tempo wzrostu rynku jest takie samo jak
wzrost organizacji, czyli w okresie objętym prognozą firma będzie
utrzymywała swój dotychczasowy udział w rynku w wartościach
bezwzględnych (względny udział będzie maleć).Sytuacja taka może
oznaczać, że firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej
konkurenci: nie realizuje strategii odróżniającej ją od konkurentów.
Może to również świadczyć o tym, że organizacja działa na mało
210
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
konkurencyjnym rynku, co daje znaczne prawdopodobieństwo
przetrwania. Jednocześnie jednak sytuacja taka może świadczyć o
braku rozwoju, a to grozi wypadnięciem z gry w momencie wzrostu
konkurencji na danym obszarze. W tym przypadku istotne jest
określenie punktu nasycenia rynku, powyżej którego trend zewnętrzny
będzie na stałym poziomie (popyt nie będzie już wzrastał).
• luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż
trend procesu w otoczeniu (np. sprzedaż wzrasta szybciej niż popyt). W
tym przypadku organizacja rozwija się. Należy zwrócić uwagę na dwa
aspekty: punkt nasycenia rynku, powyżej którego sprzedaż już nie będzie
rosnąć, i względny punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost
udziału organizacji w rynku jest niemożliwy lub mało prawdopodobny, co
następuje zwykle wcześniej. Możliwe jest również, że luka nadmiaru
powstaje wskutek spadku popytu (a wzrost sprzedaży nie następuje
wskutek działań marketingowych firmy), a wtedy istotne jest, czy jest
to spadek przejściowy, czy popyt ma charakter stale gasnący, co może
oznaczać działalność bez przyszłości (konieczność zapewnienia innych
źródeł dochodu).
• luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż
trend procesu w otoczeniu (np. popyt wzrasta szybciej niż sprzedaż
towaru). Pozornie korzystna sytuacja (gdy popyt rośnie szybciej
sprzedaż), gdyż możliwy jest wzrost udziału w rynku. Ale możliwe są
także inne przyczyny, które wymagają dokładnej analizy. Sytuacja luki
niedoboru może powstać na skutek nie tylko niedostosowania się
poziomu sprzedaży w przedsiębiorstwie do oczekiwań rynku. Być
może przyczyny tkwią znacznie głębiej, np. niewłaściwy serwis, brak
sieci dystrybucji, słaba (spadająca) jakość wyrobów. Konieczne jest
przeanalizowanie trendów dotyczących jednostkowych kosztów
produkcji w określonym sektorze: gdy okaże się, że w badanej firmie
koszty jednostkowe maleją szybciej niż średnio w branży to sytuacja
stwarza podstawy do wypełnienia luki przez tą firmę.
Analiza luki strategicznej może być wykorzystywana do oceny przebiegu
wielu różnorodnych zjawisk zachodzących w różnych sferach:
• zasobów
• naturalnych zmian asortymentowych,
• potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu,
• dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii,
• skutków inwestowania.
Metoda analizy luki może mieć zastosowanie do kontroli bieżącej,
wynikowej i w prognozowaniu. Najczęściej daje wskazówki jak zlikwidować
istniejącą lukę - zwiększyć produktywność, doskonalić produkt, obniżyć
koszty, polepszyć jakość - stosując strategie konkurencji lub/i rozwoju.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
211
A.2. Metody Scenariuszowe
Metody scenariuszowe dają możliwość analizy zmian w otoczeniu, które
mają charakter zmian nieciągłych. Metody ekstrapolacyjne, które nijako
przyjmują za pewnik dalszy rozwój badanego zjawiska w tym samym
kierunku, stają się nieprzydatne przy zjawiskach o charakterze nieciągłym,
które ze swej natury mogą nie zachowywać stałego kierunku zmian (zmiany
nieciągłe charakteryzują się bardzo małą inercją). Powoduje to konieczność
uwzględniania wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych stanów
otoczenia. Każdy bowiem z istotnych czynników, oddziałujących na
organizację w danym czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny
sposób, zarówno korzystny, jak i niekorzystny dla organizacji.
Nieciągłość zmian w otoczeniu oraz kryzysy ogólnoekonomiczne
przyspieszyły rozwój metod scenariuszowych, których głównym zdaniem
było zmniejszenie poziomu niepewności w podejmowaniu decyzji
strategicznych.
Metody scenariuszowe stały się nieodzownym narzędziem zarządzania
strategicznego w organizacjach, którym przychodzi działać w coraz bardziej
turbulentnym makrootoczeniu. Metody scenariuszowe nie służą
prognozowaniu przyszłości, tak jak metody ekstrapolacyjne czy opinie
ekspertów, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach
zmiennego i nie ustrukuralizowanego otoczenia [51 s. 59], i jako takie są
wykorzystywane w planowaniu strategicznym, czyli są wykorzystywane
do budowy strategii. Koncepcja scenariuszowa polega na przygotowaniu
wielu (wariantów) scenariuszy opisujących ewolucję i stan otoczenia, w
którym w przyszłości będzie działać przedsiębiorstwo. Scenariusz należy
rozumieć jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji
makrootoczenia (tzw. alternatywne przyszłości). Obrazy te powinny
wskazywać na proces tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz na
możliwości wpływania na jego przebieg.
W metodzie scenariuszowej na podstawie analizy obecnej sytuacji
przyjmowane są założenia (projekcje, za pomocą różnych szczegółowych
metod prognostycznych np. ekonometryczne - w oparciu o szeregi czasowe,
deterministyczne czy modele niematematyczne: intuicyjne, ankietowe,
ekspertyz, kolejnych przybliżeń, delficka i in.) dotyczące sytuacji w
przyszłości. Analizowane są również wybrane czynniki wpływające na
rozwój otoczenia organizacji. Cechami charakterystycznymi scenariuszowej
metody planowania są:
• uwzględnianie efektów zakłóceniowych (zmian nieciągłych), które
wpływają na rozwój sytuacji w ten sposób, że ukierunkowują zupełnie
nowy bieg zdarzeń w przyszłości,
• określanie alternatywnych, równolegle rozwijanych obszarów
przyszłości,
212
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
• dokumentowanie każdego kroku postępowania, dzięki
scenariusze mogą być stale analizowane i przekształcane.
czemu
Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, lecz
pobudzają one kierownictwo organizacji do od przewidywania różnego
rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu
dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość będzie się
zawierać. Budowanie strategii organizacji oparte na scenariuszach służy
antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka. Efektem są
pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie nowych, nie
rozważanych do tej pory wariantów strategii. Nie można pomijać też ważnego
aspektu poznawczego i edukacyjnego, ponieważ pozwala menedżerom
oderwać się od ciasnego kręgu schematów myślowych - ukazuje bowiem
wizje przyszłości, inne niż te, które stanowią jedynie wyliczoną ekstrapolację
teraźniejszości.
Scenariusz ekstremalny
S (B)
S (B1)
S (A)
S (C)
Scenariusz ekstremalny
Teraźniejszość
T1
T2
Przyszłość
S ( ) -- scenariusz ( ) = obraz myślowy przyszłej (stworzonej) sytuacji
T1 -- zdarzenie zakłócające, T2 -- zastosowanie przeciwdziałania.
Rys. 61. Tuba scenariuszy.
Źródło: Krupski R. red. „Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 157
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
213
Scenariusze buduje się na okres 2-10 lat (w zależności od sektora), z tym że
dla coraz bardziej odległej przyszłości spektrum możliwych sytuacji rozszerza
się tworząc jakby tubę (rysunek powyżej).
Metody scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji
scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia,
w którym będą funkcjonować w przyszłości, oraz zbudowaniu dla każdej z
wersji strategii działania.
Sposób działania z wykorzystaniem scenariusza zakłada, że w przypadku
gdy wartości przyjętych czynników kształtujących otoczenie nie ulegają
zmianom, to utrzymywany jest obecny trend i określony obraz przyszłości
osiąga postać scenariusza trendu oznaczonego jako „A”. W przypadku
przewidzianych zmian czynników realizowany jest scenariusz „B”, w którym
nie są uwzględniane efekty zakłóceniowe. Jeżeli taki efekt wystąpi (moment
T1), następuje zmiana pierwotnego kierunku rozwoju i powstaje całkiem
nowy obraz przyszłości według scenariusza „C”. W realnej sytuacji mogą być
zastosowane odpowiednie środki zaradcze na zakłócenie. Wprowadzenie tych
środków (przeciwdziałanie zakłóceniu) spowoduje ponowną zmianę kierunku
działania i wejście na drogę realizacji według scenariusza B1. Model tuby
wskazuje , że przyjęcie tylko jednego obrazu przyszłości jest nierealistyczne.
Z powodu zmian czynników kształtujących otoczenie i efektów
zakłóceniowych możliwych jest wiele alternatywnych obrazów przyszłości.
Obrazy te stanowią podstawę kreowania planów funkcjonowania organizacji.
Dzięki istnieniu różnych scenariuszy organizacja ma możliwość
natychmiastowej (skokowej) zmiany koncepcji rozwoju przez przyjęcie
gotowego planu strategicznego.
Scenariusze są w zasadzie narzędziem planowania zachowania się
organizacji w długich okresach, z uwzględnieniem kompleksowości otoczenia
i warunków niepewności. Przedstawiają one logiczne zestawy warunków,
tendencji i symulowanych modeli do wykorzystania w zarządzaniu
strategicznym. Konstruowanie scenariusza można podzielić na następujące
etapy [87 s. 116]:
1. Zdefiniowanie pola i określenie struktury pola badawczego (analiza pola
badawczego w dyskusji ekspertów z zastosowaniem techniki pytań
kontrolnych).
2. Identyfikacja
i
strukturalizacja
najważniejszych
czynników
wpływających na kształtowanie się otoczenia analiza otoczenia pola.
3. Ustalenie tendencji rozwojowych i wskaźników krytycznych (skrajnych
tj. takich dla których nie można określić dokładnych wartości)
decydujących o przyszłości stanu otoczenia (projekcje trendów).
4. Określenie i wybór alternatywnych, spójnych wiązek założeń
(grupowanie założeń). Jednym z ważniejszych elementów tej techniki
jest badanie założeń dotyczących rozwoju wskaźników krytycznych. W
wiązce takich założeń mogą występować założenia różnie ze sobą
214
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
skorelowane: sprzeczne, spójne i neutralne. Konieczna jest analiza i
dokumentacja takich powiązań (np. prosta analiza związków między parą
wybranych założeń lub inne bardziej skomplikowane metody). Chodzi o
to, aby ustalić strukturę zbioru założeń dotyczących rozwoju
wskaźników.
Ocena
wyjściowej
sytuacji
organizacji
Opracowanie
scenariuszy
antycypacyjnych
Wizja
Formułowanie
celów strategicznych
(strategii)
organizacji dla
konkretnego
scenariusza
Analiza
Makrootoczenia
Prognozy
Ekstrapolacyjne
Analiza Sektorowa
Analiza Firmy, Misja
Rys. 63. Ogólna procedura sporządzania scenariuszy przyszłości
organizacji.
Źródło: opr. własne
Ad.1. Interpretacja wybranych scenariuszy (zgrupowanych założeń, trendów)
obszarów decydujących o rozwoju otoczenia (interpretacja scenariuszy).
Przygotowanie scenariuszy ma twórczy charakter procesu iteracyjnego, do
którego wprowadza się dane o wskaźnikach (dokładnych lub krytycznych)
oraz przewidywane reakcje organizacji. Każdy scenariusz prezentowany
jest w formie opowiadania.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
215
Ad.2. Wprowadzanie i analiza oddziaływania wyraźnych efektów
zakłóceniowych (analiza zakłóceń). Spośród zbioru odkrytych
potencjalnych zakłóceń wybierane są te, które najbardziej wpływają na
scenariusz obszaru i których wystąpienie jest najbardziej prawdopodobne.
Po dokładnym zanalizowaniu i interpretacji efekty zakłóceniowe są
implantowane do scenariusza obszaru. Jeżeli zakłócenie decydująco
ukierunkowuje linię rozwojową, musi być opracowany nowy, aktualny
scenariusz.
Ad. 3. Wprowadzenie scenariuszy, ewentualnie określenie konsekwencji dla
pola badawczego (analiza oddziaływań). Ze scenariuszy obszarów
wyprowadzane są informacje o zagrożeniach i możliwościach. Na
podstawie tych informacji mogą być opracowane rozwiązania
poszczególnych problemów (idee produktów, sposoby zarządzania).
Ad. 4. Projektowanie środków działania i planów (planowanie przedsięwzięć)
- budowa strategii. Etap ten łączy scenariuszową analizę (makro)otoczenia
organizacji z procesem planowania sensu stricto. Na podstawie scenariuszy
są konstruowane pojedyncze, szczegółowe środki i plany dla
poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa. Konieczna jest w tym
momencie wiedza o mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa, które są
analizowane równolegle do badania otoczenia (co jest dalszym tematem
opracowania).
Można wyróżnić następujące grupy scenariuszy [51 s. 61]:
1) możliwych zdarzeń, oparte są na logice intuicyjnej. Ich istotą jest
tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla
organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń,
możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na
organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowywania
tych zjawisk. Podejście to umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju
sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji.
Niektóre zmienne decyzyjne mogą być zdefiniowane ilościowo (dane
demograficzne), a inne jakościowo. Metoda scenariuszowa możliwych
zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka,
przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze
sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa;
2) symulacyjne, służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości
poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od
oddziaływań otoczenia;
216
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
3) stanów otoczenia. Mają one w założeniu charakter jakościowy, tzn.
Ocena potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów (ogólnych)
występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania
prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej
przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.
Scenariusz stanów otoczenia jest tworzony w czterech aspektach:
optymistyczny,
pesymistyczny,
niespodziankowy,
najbardziej
prawdopodobny. Rozwinięciem scenariusza stanów otoczenia jest
scenariusz procesów w otoczeniu, który koncentruje się na najbardziej
istotnych (kluczowych) procesach dla organizacji.
Przy budowie scenariuszy ważne jest, aby nie wpaść w pułapkę, jakie
niesie on ze sobą. Często występuje brak powiązania scenariuszy z decyzjami
organizacji i jej procesem planowania strategicznego. Prognozy nie mogą być
nastawione tylko na zagrożenia płynące z otoczenia, muszą także pokazywać
szanse jakie niesie przyszłość. Często również w czasie opracowywania
scenariuszy analizowanych jest zbyt dużo trendów, w związku z czym
organizacja nie jest w stanie opracować adekwatnych strategii.
Wypracowanie scenariuszy wymaga głębokiej analizy i wrażliwości w
badaniu nawet niezbyt wyraźnie obserwowalnych zjawisk wpływających na
kształt otoczenia. Jest to założenie strategicznej elastyczności i prawidłowego
reagowania na ewentualne zmiany, załamania trendów, zakłócenia.
Scenariusze wymagają alternatywnego, lateralnego, a także twórczego
myślenia i planowania.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
217
B). Analiza Mikrootoczenia
B.1. Metoda „pięciu sił” M. Portera
(Porter’s five competitive fores)
Podstawowym archetypem analizy otoczenia konkurencyjnego (sektora)
jest już od lat stosowany model pięciu sił konkurencji M. Portera.
Potencjalni nowi
producenci.
(nowe produkty)
Groźba
wejść
nowych
KONKURENCI
W SEKTORZE
Dostawcy
Siła
przetargowa
dostawców
Nabywcy
RYWALIZACJA
MIĘDZY
ISTNIEJĄCYMI
FIRMAMI
Groźba
wyrobów
Siła
przetargowa
nabywców
substytucyjnych
lub usług
Substytuty
Rys. 64. Model pięciu sił M. Portera.
Źródło: Porter M.E. “Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”,
PWE, Warszawa 1996, s. 22
218
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Do oceny konkurencji M. Porter zaproponował swój model służący do
oceny relatywnego wpływu pięciu sił konkurencyjnych w sektorze:
1) siły przetargowej dostawców
2) siły przetargowej odbiorców.
3) konkurencji firm wytwarzających substytuty,
4) zagrożenia nowymi wejściami,
5) konkurencji firm działających w sektorze,
Suma oddziaływań tych sił i ich interakcji kształtuje stopę zysku
(rentowność) w sektorze. W poszczególnych sektorach wymienione wpływy
oddziałują z różną siłą, zatem wysokość stopy zysku jest wyraźnie
zróżnicowana. Zrozumienie i analiza źródeł pięciu sił konkurencyjnych są
niezbędne dla zidentyfikowania silnych i mocnych stron oraz zagrożeń i
okazji. Najsilniejsze wpływy wywierać powinny decydujący wpływ na
formułowanie strategii konkurencji.
Ad. 1. Ad. 2. Siła oddziaływania dostawców i odbiorców.
Najkorzystniejszy układ dla przedsiębiorstw w sektorze to pozycja
monopolisty. Głównym regulatorem stosunków między uczestnikami
wymiany gospodarczej w każdym przypadku jest relacja podaży i popytu,
czyli relacja klient - producent. Inne czynniki mogą wzmacniać lub osłabiać
pozycję firmy ukształtowaną przez podaż i popyt na wyroby tej firmy.
Zaliczyć można do nich następujące elementy:
1. Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy.
Im wyższy jest stopień koncentracji sektora, tym większa jest siła jego
oddziaływania.
2. Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu
oferowanego dostawcy.
Jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego produktu zależy jakość
wyrobu klienta, to będzie starał się to wykorzystać w negocjowaniu
dostaw.
3. Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy.
Pozycja taka wynika w gospodarce rynkowej często z faktu posiadania
niepowtarzalnego wyrobu, rzadziej z unikatowej technologii czy
istnienia
monopolu
naturalnego
(wymiana
międzynarodowa,
liberalizacja handlu, likwidacja barier celnych, zwalczanie monopoli demonopolizacja, prywatyzacja).
4. Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy.
Wynika to z faktu, że nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny
wpływ na jego koszty i zysk.
5. Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta.
Może się to wiązać z utratą niepowtarzalnej jakości wyrobu, co może
powodować utratę klienta (segmentu). Zmiana długoletniego dostawcy
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
219
wiąże się z wieloma niewidomymi, jak na przykład: terminowość
dostaw, wymagania jakościowe, dodatkowe koszt – położenie).
6. Możliwość integracji poziomej (groźba podjęcia przez dostawcę
produkcji wyrobu finalnego lub przez odbiorcę produkcji podzespołu).
Oprócz utraty klienta lub dostawcy dochodzi także do pojawienia się
nowego konkurenta.
Ad. 3. Ad. 4. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów.
Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, czy jest on mocno
zagrożony ze strony substytutów i nowych wyrobów. Największa groźba
pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej
dynamice popytu, gdy klienci nie przyzwyczaili się jeszcze do określonych
wzorów wyrobów, a elastyczność cenowa popytu jest duża. Natomiast groźba
substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następuje
znudzenie klientów produktem, postęp techniczny podsuwa nowe technologie
i wynalazki, lepiej zaspokajające określone potrzeby. W działaniach przeciw
temu zagrożeniu sektor prowadzi, na ogół wspólne akcje polegające na
generalnej poprawie jakości oraz działaniach marketingowych.
Według Portera groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów jak i
substytutów zależy od trzech czynników: atrakcyjności rynkowej sektora
(stopy wzrostu popytu i rentowności), wysokości barier wejścia do sektora i
wyjścia z niego do których można zaliczyć represje ze strony producentów
sektora (np. obniżkę cen produktów czy zamykanie kanałów dystrybucji) dotyczy rynków monopolistycznych i oligopolistycznych.
Atrakcyjność rynkową sektora określają następujące elementy [51 s. 94]:
1. Obecna wielkość sektora. Opisuje się podając roczne dochody
wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku (nie
licząc eksportu). Wielkość sektora to liczba lub wartość (zwykle w $
USA) wyrobów sprzedanych (a nie wyprodukowanych).
2. Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników
sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej. Do
określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w
poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz
liczebność potencjalnych klientów (prognozy demograficzne).
Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku
przez badanie takich cech, jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich
kilku czy kilkunastu latach, zachowania uczestników sektora i nowych
inwestorów, wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w
poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze.
220
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
3. Rentowność. Określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze.
Niska rentowność nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora.
Nawet w starych sektorach, ze względu na minimalny poziom
inwestycji, bywa wyższa niż w młodych. Niska rentowność może być
skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy
życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu
narodowego. Niska rentowność może też wynikać z nadmiaru liczby
uczestników sektora. Informacja o niskiej rentowności sektora jest
zawsze zniechęcająca, ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich
jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki
państwa lub procesy koncentracji w sektorze. W wielu przemysłach
wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o
nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje
dotyczące B&R.
Analiza atrakcyjności rynkowej sektora powinna dostarczać informacji o
przewidywanych zmianach tej atrakcyjności.
O atrakcyjność sektora świadczą także bariery związane z wejściem
(związane są też z przeciwdziałaniem firm sektora) do niego i wyjściem.
Bariery na wejściu można przedstawić w sposób następujący:
1. Skala inwestycji i koszty utopione (nieodwracalne). Zbudowanie
większej lub lepszej fabryki, sieci placówek serwisu czy sprzedaży może
zniechęcić konkurentów do wchodzenia na nasz teren, zwłaszcza jeśli
nasz udział w rynku powoduje, iż osiągnięcie przez nich skali
działalności, która pokryłaby koszty początkowych inwestycji, zajęłoby
dużo czasu, lub też gdy nasze inwestycje oznaczają niższą bazę
kosztową niż baza osiągalna dla konkurentów. Ekonomia skali przedstawia minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt
jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. Miarą
kosztów utopionych jest ta część przewidywanych kosztów związanych
z dostarczeniem wyrobu, która zostałaby poniesiona, nawet gdyby
wyrób nie został w końcu sprzedany.
2. Najniższe koszty produkcji. Jedną z najlepszych barier oddzielających
naszą firmę od rywali jest możliwość wytwarzania konkretnego
produktu czy usługi na konkretny rynek po kosztach nieosiągalnych dla
konkurentów; dzieje się tak zwykle wtedy, gdy firma ma w pewnym
segmencie większą skalę produkcji niż rywale i zaciekle broni tej
przewagi. Jeśli przewaga kosztowa firmy ma stanowić dla konkurencji
barierę, powinniśmy przekazywać oszczędności klientom w postaci
niższych cen - choć równie efektywnie może być ich przeznaczanie na
promocję, sprzedaż czy prace B&R, dzięki czemu wydatki firmy w tych
ważnych dziedzinach przekroczą to, na co mogą pozwolić sobie
konkurenci.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
221
3. Wysoki poziom technologiczny. Wiąże się z tym wysoka jakość
wyrobów. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o
wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwo w jej zastosowaniu,
a zarazem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii,
techniki i na organizację produkcji. Należy przy tym zwrócić uwagę
możliwość posiadania (udostępnienia) wiedzy zastrzeżonej (patentów,
licencji), której posiadanie może być nieosiągalne dla firmy usiłującej
wejść na rynek. Istotne też może się okazać brak doświadczenia i wiedzy
o potrzebach klientów i sposobach ich zaspokajania - brak odpowiednich
pracowników.
4. Zamykanie kanałów dystrybucji, utrudniając konkurentowi dostarczenie
produktu klientowi, np. przez zagarnięcie wszystkich możliwych
(najlepszych) lokalizacji punktów dystrybucji.
5. Zamykanie źródeł dostaw surowców. Uzyskanie najlepszego produktu u
samego źródła - bądź to dzięki własności produkujących je firm, bądź
przez nawiązanie specjalnych stosunków z dostawcami, bądź przez
płacenie im więcej niż byłaby gotowa płacić konkurencja.
6. Represje ze strony istniejących producentów. Uświadomienie
konkurentom, że firma jest zdecydowana ostro bronić swoich pozycji,
np. przez miażdżącą obniżkę cen produktów oferowanych klientom
potencjalnej konkurencji.
7. Bariery celne i inne (tajemnice państwowe, koncesje, zezwolenia)
ustanawiane pod wpływem określonego lobby przemysłowego.
Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora zniechęcające potencjalnych
inwestorów są bariery na wyjściu ustalone jako [82 s. 221]:
1. Koszty zwolnień pracowników. W zależności od przepisów w
konkretnych krajach są one bardzo zróżnicowane: od niewielkich w
krajach rozwijających się do wysokich w krajach europejskich.
2. Realne koszty wycofania się. Obecnie nasila się tendencja ekologiczna
zmuszająca właścicieli do przywrócenia terenu zakładu do pierwotnego
stanu. Należy ponieść dodatkowe (czasem znaczne) koszty z tym
związane. Czasami trzeba płacić czynsze nawet po zakończeniu
działalności - zgodnie z zawartą umową np. gdy okaże się, że działalność
jest nierentowna i ulegnie wcześniejszemu niż przewidywana
zakończeniu. Istnieje wtedy również konieczność spisania kosztownych
środków trwałych (np. urządzeń produkcyjnych), których nie da się
wykorzystać inaczej. Niekiedy mają one postać złomu (konstrukcje
stalowe) i posiadają określoną wartość, kiedy indziej należy do nich
dołożyć celem zdemontowania (konstrukcje żelbetowe).
3. Koszty wspólne. Wycofanie się z działalności przynoszącej straty często
bywa trudne, gdyż powoduje przerzucenie na rentowne obszary
wszystkich kosztów ogólnych, które wcześniej były dzielone. Jednak,
222
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
zawsze kiedy to możliwe należy zmniejszać koszty ogólne (stałe)
rentownych obszarów działalności do poziomu, jaki będzie niezbędny po
wycofaniu się z działalności nierentownej.
4. Wycofanie z nierentownej działalności jest niemożliwe czasem także z
uwagi na klientów, którzy żądają dostarczenia im w jednym pakiecie
(jednocześnie) wszystkich artykułów, których sobie życzą. Dla firmy
może okazać się wtedy, że utrzymanie produkcji nierentownych
wyrobów jest konieczne, gdyż w przeciwnym razie stracą klienta na
wyroby rentowne.
5. Przyczyny poza ekonomiczne. Występują wtedy, gdy na przykład
związki zawodowe domagają się dalszego funkcjonowania firmy i mają
środki by wyegzekwować to od właścicieli. Czasami bariery obejmują
ego kierownictwa i emocjonalne przywiązanie do firmy, obawę, że
wycofanie zaszkodzi obrazowi firmy i jej stosunkom handlowym.
Ad. 5. Konkurencja wewnątrz sektora o konsumenta na rynku.
W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego
przedsiębiorstwa z każdym - konkurencja toczy się o warunki i rozmiary
sprzedaży. Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa
produkujące podstawową masę towarów danego gatunku (typu). W takich
warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat
techniczny realizują większy zysk (ponadprzeciętny) niż pozostałe. Firmy,
których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi, nie
są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego. Zmusza to je do naśladowania
rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących.
Pojęcie grup strategicznych - wprowadzone przez Portera - związane jest z
założeniem, że konkurencja w przemyśle toczy się tylko między
przedsiębiorstwami należącymi do danej grupy strategicznej tj. firm, które są
bezpośrednimi konkurentami badanej organizacji. W sektorach, w których
uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii,
odmienność poszczególnych grup strategicznych może być tak duża, że trzeba
przeprowadzić analizę każdej grupy. Mapa grup strategicznych łączy w sobie
dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne
przedsiębiorstwa. Zatem, punktem wyjścia w określeniu piątego elementu
modelu „pięciu sił” - walki konkurencyjnej wewnątrz sektora - jest określenie
jego struktury i sposobu, w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa
podzieliły między siebie rynek. Analiza struktury wewnętrznej sektora składa
się z pięciu etapów [116 rozdz. 1]:
1) identyfikacja grup strategicznych i wykreślenie ich mapy (są rynki, gdzie
nie ma grup strategicznych - rozproszenie strategii rywali jest bardzo
duże albo jest mało firm na rynku i wszystkie mają takie same strategie),
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
223
2) określenie wysokości i składników barier wejścia, które chronią
poszczególne grupy,
3) ocena siły przetargowej każdej z grup w stosunku do ich dostawców i
odbiorców,
4) ocena zagrożeń każdej z grup ze strony substytutów,
5) analiza konkurencji między poszczególnymi grupami (zwykle nie
występuje, gdyż walka koncentruje się wewnątrz grupy),
Najważniejszą informacją dotyczącą sektora jest informacja o koncentracji
firm w sektorze. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm,
mierzona wskaźnikiem S(10), która jest sumą udziałów pierwszych dziesięciu
firm , przy czym udział i-tej firmy można obliczyć na podstawie wzoru:
s i = qi / Q
gdzie:
si = udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem,
qi = wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa,
Q = wielkość produkcji ogółem dane branży.
Przez dodawanie wskaźników si dla pierwszych dziesięciu lub pięciu firm
sektora można sobie wyrobić zdanie na temat jego koncentracji. Rozpatrując
dane historyczne można prześledzić zmianę stopnia koncentracji - stabilność
konkurencji (duża liczba wejść do sektora świadczy o atrakcyjności sektora,
natomiast duża ilość wyjść o fazie schyłkowej i będzie przyczyniać się do
wzrostu stopnia koncentracji). W przypadku, gdy wejścia odbywają się przez
wykupywanie starych firm to, stopień koncentracji się nie zmieni, zmienią się
natomiast zasady konkurencji. Analiza konkurencji powinna wykazywać, czy
uczestnicy sektora zwiększają swój udział, czy nie. Pomocnym modelem
może okazać się model ekonomiczny struktury rynku (monopol, oligopol,
konkurencja doskonała, rynek o charakterze konkurencji monopolistycznej).
Do określenia rywalizacji wewnątrz sektora korzysta się z pojęcia stopy
rywalizacji wyrażonej wzorem [51 s. 107]:
QF - QE
RC = --------------QF
gdzie:
RC - stopa rywalizacji przedsiębiorstwa,
QF - ilość (wartość) produkcji wyrobu sprzedawanego przez wszystkie
przedsiębiorstwa (produkcja sprzedana sektora),
QE - ilość (wartość) produkcji wyrobu sprzedanego przez badane
przedsiębiorstwo.
224
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Konkurencja w sektorze zależy od dojrzałości sektora oraz od siły
konkurencyjnej firm (mierzonej udziałem w rynku i rentownością firmy). Siła
konkurencyjna wynika z przewagi konkurencyjnej, która może być (jak już
wspomniano) oceniona z punktu widzenia firmy, gospodarek, klientów i jest
wprost proporcjonalna do tych dwóch parametrów. Istnienie przewagi
konkurencyjnej, w ostateczności zawsze sprowadza się do przewagi w oczach
klientów, które wynikać mogą z czterech parametrów: ceny produktu, jakości
produktu, systemu obsługi, renomy firmy. Działania konkurencyjne firm na
przykład w zakresie przywództwa kosztowego, powodują reakcję pozostałych
firm i w rezultacie wszystkim firmom spadają przychody (obroty). Dlatego
firmy często unikają konkurencji i dążą do porozumień. Nota bene
przywództwo kosztowe stanowi bardzo wąską bazę przewagi konkurencyjnej
w sektorze. Z reguły tylko dwie-trzy firmy w sektorze mogą być uznane za
liderów w zakresie kosztów. Natomiast dyferencjacja (np. odróżnienie
produktem - wzornictwo, nowoczesność lub systemem sprzedaży, serwisu metoda sprzedaży, dostępnością, kredytowaniem odbiorców, czasem obsługi,
zakresem i warunkami gwarancji
albo renomą - historią, tradycją,
solidnością, wielkością) daje bardzo duże możliwości osiągnięcia i
utrzymania przewagi konkurencyjnej dla wielu firm. Firmy mogą wyróżnić
się w wielu dziedzinach, lub/i ich kombinacjach, co zapewnia właśnie
możliwość istnienia przewagi konkurencyjnej dla wielu firm w danym
sektorze. Zatem idąc w przywództwo kosztowe natrafiamy na znacznie
większą konkurencję aniżeli stosując strategię dyferencjacji.
Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie
udziały w rynku i zyski nie pozwala na poznanie i przewidywanie form
(sposobów) walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji.
Wykorzystuje się do tego technikę mapy grup strategicznych. Przy okazji
analizy konkurencji podaję się także informacje dotyczące tzw. szarej strefy nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora
(oszacować ich obecność i przewidywany udział w obrotach). Istotne jest
także śledzenie udziału importu (i substytutów) i zachowania się importerów
(producentów substytutów) oraz porównanie konkurencyjności ich oferty z
produktami krajowymi.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
225
B.2. Mapa grup strategicznych.
Grupy strategiczne można określić przez łączenie w jedną kategorię
wszystkich organizacji stosujących podobną strategię konkurencji - tzw.
bezpośrednich konkurentów. Jest nim każda firma produkująca wyroby
(niekoniecznie w tym samym sektorze) zaspokajające te same potrzeby
klientów (lub podobne) - działająca w tym samym segmencie rynku i
stosująca tę samą lub podobną strategię rynkową. Strategia konkurencji ma
zapewnić przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną postrzeganą przez
odbiorców i jest to najważniejsza przewaga organizacji (gdyż od niej zależy
strumień pieniędzy napływających do firmy). Bezpośrednimi czynnikami
wpływającymi na uzyskanie tej przewagi jest to, w jaki sposób konsumenci
odbierają produkty firmy (a pośrednio samą firmę). Każdy wyrób można
scharakteryzować (z punktu widzenia konsumenta) następującymi
parametrami: ceną, jakością, systemem obsługi, renomą. Parametry te mogą
wynikać z wielu cech danego wyrobu , które można porównywać
wykorzystując na przykład technikę analizy grzebieniowej. Wyróżnione
parametry produktu odpowiadają możliwym, czystym strategiom firm w
ramach jednej grupy strategicznej. Od razu jednak trzeba nadmienić, że w
praktyce czyste strategie nie istnieją, lecz występują ich kombinacje, stąd w
rzeczywistości nie występują grupy strategiczne, które odpowiadałyby
czterem czystym strategiom:
1) niskich cen (przywództwa kosztowego),
2) wyróżnienia się jakością (dyferencjacji w zakresie produktu),
3) wyróżnienia się w systemie obsługi (dyferencjacji w dziedzinie obsługi),
4) wyróżnienia renomą (dyferencjacja postrzegania firmy).
Grupę strategiczną można identyfikować przez grupowanie przedsiębiorstw
stosujących podobne podejście w walce konkurencyjnej (walce o
konsumenta):
1) oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu
technicznego oraz nowoczesności,
2) używają podobnych kanałów dystrybucji,
3) są w tym samym stopniu zintegrowane pionowo,
4) oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną,
5) są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów
(segmentów),
6) w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe,
7) stosują identyczne technologie produktu,
8) oferują produkty o zbliżonych cenach.
Przewagę konkurencyjną można osiągnąć opierając się na różnych źródłach
uzyskania tej przewagi. Wykorzystywanie przez różne firmy w walce o
226
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
klienta tych samych źródeł przewagi konkurencyjnej jest właśnie podstawą do
zakwalifikowania przedsiębiorstwa do danej grupy strategicznej. Źródłami
przewagi konkurencyjnej organizacji i jednocześnie kryteriami różnicującymi
grupy strategiczne mogą być :
Kryterium
Cechy
standardowa,
przeciętna
wysoka, średnia
najwyższy
światowy poziom
standartowe
nowoczesne
wysoka technika
wąska
umiarkowana
niskie
niskie ze względu
na wykorzystanie
efektu skali
średni poziom
dywersyfikacja
portfela produkcji
bardzo wysokie
przeciętne
wysokie
Zakres obsługiwanego
rynku
mały
średni
duży
Rodzaj klientów
uboższe warstwy
społeczeństwa
Jakość wyrobu
Wykorzystywane
technologie
Specjalizacja
asortymentowa
Ceny produktu
Koszt produkcji
Sieć dystrybucji
brak własnej
Integracja pionowa
Integracja pozioma
niska
niska
zamożne
warstwy
społeczeństwa
sieć dystrybucji,
częściowo
własne sklepy
przeciętna
przeciętna
bardzo bogaci
klienci
specjalistyczne,
własne salony
sprzedaży
wysoka
wysoka
Rys. 65. Sposoby różnicowania strategii w sektorze.
Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,
PWE, Warszawa 1997, s. 121
Mapa grup strategicznych jest płaszczyzną strategiczną wyznaczoną
przez osie współrzędnych zawierające odpowiednie kryteria
(różnicujące), w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej
atrakcyjności.
Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z
danego sektora, które posłużą do oznaczania osi współrzędnych, może
być opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora.
Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar
korzyści konkurencyjnych, tj. takich dzięki którym, uzyskuje się
najlepsze wyróżniające zdolności (największą przewagę konkurencyjną,
największą liczbę klientów), a tym samym największy udział w rynku.
pełny
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
asortyment
wyrobów
227
Grupa A
Pełny asortyment,
pełna integracja pionowa
pionowa, a ponadto:
niskie koszty wytwarzania, ograniczona
obsługa klientów,
Grupa C
średnia jakość
Ograniczony asortyment wyrobów,
średnia integracja pionowa,
a ponadto: średnie ceny,
bardzo dobra obsługa
klientów, niska cena i
jakość
Specjalizacja
Grupa D
Wąski asortyment,
duży stopień integracji,
a ponadto: duży stopień
automatyzacji, niskie
ceny, niski stopień
obsługi klientów
Grupa B
Wąski asortyment, montaż
finalnych, a ponadto
wysokie ceny,
wysoka jakość
i technika
wąski
asortyment
wyrobów
wysoki stopień
integracji pionowej
montaż wyrobów
finalnych
Stopień integracji pionowej
Rys. 66. Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze.
Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,
PWE, Warszawa 1997, s. 124
Na rysunku wielkość kół grupujących firmy, które prowadzą podobną
działalność konkurencyjną powinna być proporcjonalna do wielkości ich
228
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
sumarycznej sprzedaży na rynku, stanowiąc jednocześnie obszar największej
korzystności rynkowej.
Z formalnego punktu widzenia - należy podkreślić, obszaru
największej korzystności rynkowej nie można w prosty sposób wyznaczyć
jako pochodną preferencji konsumentów dla danych kryteriów, gdyż
klientów nie interesuje w żaden sposób, co stanowi o przewadze
konkurencyjnej jednej firmy nad drugą (a więc wprost przeciwnie niż
zainteresowania samej organizacji). Wybierając konkretny produkt,
niespecjalnie obchodzi klienta, skąd się wziął na rynku określony
produkt i w jaki sposób powstał (pomijając aspekt renomy i
przywiązania do firmy, jako jeden z parametrów produktu, czyli - dla
przypomnienia: cena i wyróżnienie produktu jakością, systemem obsługi,
renomą). Można więc stwierdzić, że obszar korzystności wynika z
(wyróżniających) umiejętności organizacji nakłonienia konsumenta do
zakupu jego produktu. Podobne sposoby osiągania tego efektu są właśnie
podstawą określenia grup strategicznych (konkurentów).
Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach:
1. Określenie liczby i rodzaju konkurentów na rynku (niekoniecznie w
sektorze - substytuty) i ich udziały rynkowe.
2. Podać kryteria, które najsilniej różnicują strategie wytypowanych
konkurentów. Można wykorzystać do tego tablicę na rys. 63. Lub listę
Kluczowych Czynników Sukcesu dla tego sektora (o ile wszystkie
przedsiębiorstwa należą do jednego sektora). Wybrane pary kryteriów
nie powinny być silnie powiązane (cena-jakość). Kryteria jednakowo
rozwinięte u wszystkich rywali nie nadają się do konstruowania mapy.
3. Sporządzić wykres(y) o osiach współrzędnych odpowiadający parom
wybranych kryteriów (o cechach ciągłych). Na osiach należy przyjąć
skalę w jednostkach naturalnych lub punktach (procentach). Początek
układu współrzędnych powinien oznaczać najniższą wartość danego
kryterium (0), a koniec osi - wartości maksymalne.
4. Każde z wybranych przedsiębiorstw, uważanych za konkurentów
bezpośrednich należy ocenić w oparciu o kryteria przyjęte na osiach, a
przecięcie współrzędnych wartości tych kryteriów oznaczyć, np.
punktem. Im więcej map tym lepiej.
5. Po oznaczeniu pozycji wszystkich wybranych przedsiębiorstw, grupy
punktów leżące w pobliżu otacza się kołem, którego powierzchnia jest
proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw.
Przedsiębiorstwa należące do jednego koła tworzą grupę strategiczną.
6. Na każdej z wykonanych map (dla różnych par kryteriów) konieczne jest
oznaczenie obszaru korzyści strategicznych (obszar uprzywilejowanych
pozycji strategicznych dla przedsiębiorstwa).
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
229
7. Po wykonaniu kilku różnych map można zorientować się, czy inne firmy
różnicują strategię (w oparciu o identyfikację źródeł strategii) w
podobny sposób jak badane przedsiębiorstwo. Dowodem będzie
obecność na każdej z map w tej samej grupie, co badane
przedsiębiorstwo. Oznacza to, że są to konkurenci bezpośredni i na nich
trzeba zwrócić szczególną uwagę przy budowie strategii.
Na podstawie mapy grup strategicznych można odpowiedzieć na wiele
interesujących pytań, odnośnie możliwości konkurowania:
• czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest
blisko tego obszaru,
• czy dana grupa ma znaczący udział w całym rynku,
• jakie bariery chronią tę grupę,
• jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych
grup strategicznych,
• czy bariery mobilności (wejścia i wyjścia) są jednakowe, czy nie
(symetryczne czy nie),
• w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak może
wyglądać mapa za kilka lat,
• w której grupie znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego
niesie szanse i zagrożenia rozwojowe.
Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym narzędziem analizy
sektora. Pozwala lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz
podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategiczne. Znajomość
mapy grup strategicznych umożliwia stwierdzenie:
1. Które z czynników strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek
potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnętrzna sektora, siła
dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe
zmiany w intensywności konkurencji14 między różnymi grupami
strategicznymi?
2. Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z
pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? Czy istniejące
wyróżniające zdolności (kompetencje) i zasoby wystarczą do utrzymania
14
Możliwe jest zastosowanie strategii unikania konkurencji: bezpośredniej (w danej grupie
strategicznej), substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych
produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem (segmentacją) rynku.
Oznacza to wyraźne zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w
oczach klientów. Tradycyjnie strategia ta polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej
firmy na rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże się ze zmniejszaniem intensywności
konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania
strategicznych porozumień.
230
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
się w danej grupie strategicznej, czy trzeba ją zmienić (a więc zmienić
strategię)?
3. Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe15 (niewykorzystane
możliwości konkurowania), które nie są w polu zainteresowania żadnej
grupy strategicznej?
Podsumowaniem może być lista źródeł konkurencji (sposobów zdobywania
przewagi konkurencyjnej) dla każdej grupy z analizą, jak dana grupa
pozyskuje i utrzymuje swoich klientów i dlaczego inne firmy i grupy mają
lepsze lub gorsze wyniki (rentowność i zysk) - benchmarking.
Perspektywy rentowności oraz wzrostu udziału w rynku danej firmy zależą
po części od sektora, w którym firma działa i od grupy strategicznej, do której
należy, ale przed wszystkim zależy od pozycji firmy w grupie, która wynika
tylko i wyłącznie z posiadanych wyróżniających zdolności działania
(wytworzenia przewagi konkurencyjnej). Sektory i grupy o wysokiej
rentowności są chronione wysokimi barierami wejścia.
W wielu branżach sposób Portera podejścia do konkurencji znajduje swoje
uzasadnienie. Sytuacja w dzisiejszej gospodarce (zwłaszcza w odniesieniu do
gospodarki globalnej) wymaga głębszej analizy aliansów strategicznych i
kooperacji między konkurentami w różnych wymiarach (kapitałowym,
licencyjnym, informacyjnym, wspólnych przedsięwzięć rozwojowych,
produkcyjnych, marketingowych i uzgodnień rynkowych, np. podziału
rynku).
B.3. Cykl Życia Produktu
15
Budowa niszy rynkowej oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnych dla
odbiorców cech produktu w aspekcie parametrów użytkowych wyrobu (cena, jakość,
system serwisu i obsługi, renoma), w którym firma chce być najlepsza na rynku.
Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową (geograficzny wybór rynku lub
określony typ klienta) lub produktową (ograniczenie asortymentu). Nie znaczy to, że
należy zaniechać działalności na dotychczasowych rynkach, jeżeli są opłacalne. Z punktu
widzenia (wyboru) konkurencji oznacza to zawężenie konkurencji tylko do tych firm,
które także posługują się wybranymi aspektami źródeł strategii (dyferencjacją w zakresie
źródeł strategii konkurencji: strategii konkurencji integracją pionową, innowacjami,
modernizacją, a nie ceną).
W budowie niszy rynkowej, a więc specjalnej kombinacji produktów (co sprzedajemy),
konsumentów (komu), rynków (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jakość
oferowanych produktów/usług, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsługi
konsumentów. To one definiują niszę czy też segment, który chcemy zdominować lub
stworzyć i ochronić przed konkurencją bezpośrednią i substytutami np. z importu.
Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby
zdefiniować go innowacyjnie.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
231
Podstawę analizy strategicznej stanowi analiza popytu na obecnym lub
przyszłym rynku (segmencie rynku, a w uproszczeniu także w sektorze),
zależnie od przyjętej koncepcji rozwoju (wzrostu).
Największe znaczenie w tym zakresie ma cykl życia (rozwoju) produktu.
sprzedaż
zysk
Wprowadzenie Wzrost
sprzedaż
zysk
Urodziny
0
koncepcja
rozwijanie
konstrukcyjna, produkcji
seria próbna seryjnej
Dojrzałość
produkcja
seryjna
produkcja seryjna
lub masowa
Schyłek
czas
wygaszanie
produkcji
Rys. 67. Cykl życia produktu.
Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,
PWE, Warszawa 1997, s. 48
Krzywa cyklu życia produktu przypomina kształt litery S i obrazuje
typowy przebieg rozprzestrzeniania się nowego produktu na rynku. Granice
poszczególnych faz wyznaczają punkty przegięcia krzywej popytu
(sprzedaży) na dane produkty.
Faza przygotowania produktu obejmuje prace badwczo-rozwojowe (B&R)
i budowę prototypów. W fazie tej ponoszone są nieraz duże wydatki, bez
jakiegokolwiek zysku. Czas trwania bywa bardzo różny.
232
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
W fazie wprowadzania produktu pojawia się pierwsza sprzedaż, lecz zysk z
tych produktów nie pokrywa zainwestowanych pieniędzy (kosztów). Produkt
oraz technologia są intensywnie ulepszane. Producenci prowadzą intensywne
działania marketingowe w celu powszechnego zaakceptowania wyrobu.
Tempo wzrostu sprzedaży jest dość szybkie, lecz jej poziom nie jest wysoki.
Jeżeli produkt zostanie przyjęty przez rynek - następuje faza wzrostu, w
której sprzedaż rośnie bardzo szybko i osiąga masowe rozmiary. Następuje
dalszy postęp jakości wyrobu i technologii, co wraz ze wzrostem skali i
nabywaniem doświadczenia czyni produkcję coraz bardziej rentowną.
Po pewnym czasie następuje nasycenie rynku: tempo wzrostu sprzedaży
spada. Sprzedaż osiąga swoje maksimum (zerowe tempo wzrostu sprzedaży),
a zysk jest maksymalny - produkt osiąga stadium dojrzałości. Pod koniec tego
stadium rentowność zaczyna spadać.
Gdy zauważa się szybsze tempo spadku sprzedaży i rentowności oznacza to
produkt wszedł w fazę schyłkową
Cykl rozwoju jest różny dla różnych produktów, tak pod względem czasu
trwania, jak sekwencji faz. W niektórych przypadkach faza schyłku zaczyna
się po fazie wzrostu z pominięciem dojrzałości (moda). Niekiedy faza
rozwoju powraca po okresie spadku (rowery, zegarki), natomiast dla
niektórych produktów jest bardzo długi. Dotyczy to zwłaszcza fazy
dojrzałości, która dla pewnych produktów może trwać nawet stulecia
(przemysł stalowy), a w przypadku innych miesiące (np. wyroby wysokiej
techniki).
Należy zauważyć, że określenie skali popytu i jej zmian zdecydowanie nie
wystarcza do oceny skali sprzedaży danej firmy w przyszłości, czyli jej
udziału w rynku. Istnieje jeszcze wiele innych czynników kształtujących
udział firmy w rynku, a najważniejszym z nich jest konkurencja.
Znajomość cyklu produktu pozwala na określenie prawdopodobnej skali
popytu, tj. stwierdzenie, czy rynek jest stabilny (i jak długo będzie),
wzrostowy (z jakim tempem wzrostu: równomiernym bądź zmiennym, okresy
zmian), czy kurczący się (z jakim tempem spadku i w jakim okresie). Analiza
tendencji zmian popytu jest niezwykle istotna dla określenia strategii
rozwoju firmy. Strategia penetracji rynku jest bardzo efektywna na rynku
wzrostowym. Najlepszym momentem do wejścia na nowy rynek jest
początkowa faza wzrostu. Dla kształtowania strategii rozwoju firmy ważne są
również badanie reakcji konsumentów na zmiany jakości oraz cen produktów,
jak też metod sprzedaży i serwisu. Wymaga to badań w zakresie
marketingowych: kto jest naszym odbiorcą istniejącym i potencjalnym
(segmentacja), jakie są jego preferencje, jakie ma i będzie miał możliwości
zakupu (elastyczność cenowa popytu).
Firmy, które znają cykle życia produktów mają bardzo dobre podstawy do
prawidłowego kształtowania swojego rozwoju.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
233
Podkreślić należy, że czynnikiem najbardziej wpływających na
atrakcyjność sektora jest określenie prawdopodobnej skali popytu, tj.
stwierdzenie czy rynek jest stabilny i wzrostowy (tempo zmian). Analiza tego
typu znajduje najpełniejszy wyraz w cyklu życia produktu i stanowi o sensie
istnienia (inwestycji) sektora wytwarzającego określone dobra.
C). Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora).
Ocena sektorowa można przeprowadzać w oparciu o metodę „pięciu sił”
M. Portera lub/i punktową ocenę atrakcyjności sektora. Tradycyjnym
234
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
sposobem opisu i porównywania sektorów (branż) stosowanym w literaturze
i przez firmy konsultingowe jest także profil ekonomiczny sektora (Industry’s
Dominant Economic Characteristic) wyróżniający najważniejsze cechy
sektora (przemysłu) do których należą [51 s. 109-110]:
1) rozmiar rynku; mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych
przychodach ze sprzedaży (obrót),
2) zakres geograficzny konkurowania - lokalny, regionalny, krajowy,
globalny,
3) roczna stopa wzrostu (całego) rynku sektora; mierzona procentami
wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i faza życia sektora,
4) konkurencja; liczba konkurentów w sektorze i ich relatywne udziały w
rynku z podaniem stopnia koncentracji sektora,
5) nabywcy; ich rodzaj, liczba bezwzględna i relatywna wielkość,
6) zakres integracji pionowej; poziom i możliwości integracji w przód i w
tył (zróżnicowany, czy nie)
7) bariery wejścia i wyjścia i wymagania kapitałowe; wysokość barier
wejścia i wyjścia określona metodą techniczną (szacowania kosztów
produkcji hipotetycznej wytwórni) lub metodą utrzymujących się na
rynku (koszt produkcji firm istniejących),
8) technologia/innowacje; tempo zmian w technologii wytwarzania i
komercjalizacji nowych produktów.
9) charakterystyka produktu; stopień dyferencjacji (zróżnicowania)
produktów konkurujących firm,
10)ekonomika skali; występowanie efektu skali w produkcji, transporcie i
masowym marketingu produktów sektora,
11)wykorzystanie mocy produkcyjnych; zależność niskiego kosztu
produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle,
12)efekt doświadczeń; występowanie efektu uczenia się i tempa obniżania
się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji
skumulowanej,
13)rentowność; rentowność sektora w odniesieniu do
średniej
rentowności przemysłu krajowego (światowego).
Profil ekonomiczny sektora w syntetyczny sposób charakteryzuje sektor,
podając jego najważniejsze - zdaniem ekspertów - dane. Może służyć do
wstępnej (ogólnej) oceny branży (przez pryzmat wyników firm działających
w nim). Niestety w odniesieniu do polskich przedsiębiorstw przemysłowych
ocena sektorów w ten syntetyczny sposób – jak to zaznaczono wcześniej - nie
ma szerokiego zastosowania, z uwagi na małą reprezentatywność wyników
uzyskiwanych przez firmy w sektorach naszej gospodarki.
Punkt widzenia na sektor powinien być zawsze taki sam. Może się zdarzyć,
że dwie oceny tego samego sektora będą się różnić zdecydowanie, gdyż
inaczej na sektor patrzą potencjalni inwestorzy, a inaczej uczestnicy tego
sektora, np. dla jednych bariery wejścia są wadą, dla drugich zaletą. Nie da się
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
235
zupełnie wyeliminować subiektywizmu ponieważ atrakcyjność branży tkwi
już w samym oko obserwatora i ocena atrakcyjności sektora jest zawsze
względna, chociaż trzeba dążyć do ocen bezwzględnych. Należy też zwrócić
uwagę na moment czasowy oceny - obecna wartość (do oznaczenia pozycji
konkurencyjnej firmy) czy przyszła (do projektowania strategii).
Punktem odniesienia może być zestaw cech dobrej branży [82 s. 65-66]:
• wysoka rentowność kapitału u graczy stanowiących większość na danym
rynku (wysoka średnia ważona rentowność zaangażowanego kapitału),
• stabilna lub rosnąca przeciętna w branży rentowność kapitału,
• wyraźnie widoczne bariery, zniechęcające wielu potencjalnych graczy do
wchodzenia na rynek,
• ogólna zdolność produkcyjna odpowiadająca poziomowi popytu lub od
niego niższa; słabe bariery na wyjściu z rynku,
• rozsądne lub wysokie tempo rozwoju rynku,
• niewielkie lub żadne zagrożenie ze strony substytutów (branż
konkurencyjnych),
• mała siła przetargowa dostawców w porównaniu z siłą przetargową firm z
branży,
• mała siła przetargowa klientów w porównaniu z siłą przetargową firm z
branży.
W sektorach polskiej gospodarki, gdzie nie istnieje rozwinięta współpraca
między organizacjami badanie sektora w oparciu o metodę „pięciu sił”
Portera jest zadowalające i zapewnia dobre rozpoznanie branży. Przypisując
ocenę dla każdej z pięciu sił według następującej skali ocen: słabe (1 punkt) =
0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej
niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujace (5 pkt) = 76-100% można określić
wartość sektora.
Konieczna jest zatem analiza wybranych kryteriów (cząstkowych) w
obrębie każdej siły, aby w jej wyniku przydzielić ilość punktów każdemu
kryterium cząstkowemu według zasady: najsłabsze oddziaływanie na
przedsiębiorstwo - 1 punkt, najsilniejsze - 5 punktów, a później ustalić
poziom konkretnej siły według zaproponowanej zasady agregacji wyników.
Ocena sektora według Portera zaczyna się od określenia struktury
konkurentów (sporządzenie wykresu kołowego lub tabeli prezentującej
udziały poszczególnych firm w rynku produktów sektora) dla ostatnich kilku
(3-5) lat (por. rozdział B.1 punkt ad.5). Konieczne jest także sporządzenie
kilku map grup strategicznych w zależności od wybranych kryteriów
różnicujących strategie konkurencyjne firm (por. rozdział B.2).
Lp.
Kryterium cząstkowe
1
2
Liczba konkurentów
Struktura udziałów w rynku
Ilość punktów za oddziaływanie
słabe=1, mocne=5
236
3
4
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Strategie konkurentów
Pozycja firmy postrzegana
przez klientów
Razem (wartość siły
konkurencji)
Maksymalna liczba punktów = 20
Rys. 68. Ocena punktowa wnętrza sektora (wewn. siła konkurencji) [opr.
wł.].
Wartość siły wg. skali ocen: słaba (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2
pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75,
dominująca (5 pkt) = 76-100.
Wyznaczona wartość siły konkurencji wewnętrznej sektora jest ........... i
wynosi ...........punktów.
Ocena zagrożenia sektora nowymi wejściami i substytutami polega na
określeniu sytuacji w podobny sposób (por. rozdział B.1. punkt ad.4).
Lp.
Kryterium cząstkowe
1
2
Wysokość barier wejścia
Wysokość barier wyjścia
Atrakcyjność (rynkowa) sektora z uwagi na nowe
produkty
Możliwość oddziaływania na nowowchodzących
Wiek sektora (faza życia sektora) -możliwość
rozwoju)
Czy faza życia produktów sektora może być
powodem rozwoju
Czy istnieje duża ilość potencjalnych inwestorów
Razem (zagrożenie nowymi wejściami)
Maksymalna ilość punktów = 40
3
4
6
7
8
Ilość punktów za
oddziaływanie
słabe=1, mocne=5
Rys. 69. Ocena punktowa groźby nowych wejść (produkty) [opr. wł.].
Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2
pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75,
dominujące (5 pkt) = 76-100%,
Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest
................ i wynosi ...........punktów.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
Kryterium cząstkowe
237
Ilość punktów za
oddziaływanie
słabe=1, mocne=5
Atrakcyjność sektora z uwagi na
substytuty (atrakcyjność rynkowa sektora)
Wiek sektora (faza życia sektora)
Szybkość zmian technologii
Ilość istniejących substytutów
Możliwość i ilość substytutów w
przyszłości i zagrożenie dla sektora
Wysokość barier wejścia
Wysokość barier wyjścia
Razem (zagrożenie substytutami)
Maksymalna ilość punktów = 35
Rys. 70. Ocena punktowa groźby pojawienia się substytutów [opr. wł.].
Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2
pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75,
dominujące (5 pkt) = 76-100%.
Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest
................ i wynosi ...........punktów.
Istotnym elementem analizy sektorowej są klienci i dostawcy (por. rozdział
B.1. ad.1. ad.2).
Określenie siły przetargowej dostawców następuje w poniższej tabeli.
Lp.
Kryterium cząstkowe
Ilość punktów za
238
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
oddziaływanie słabe=1,
mocne=5
1
2
3
4
5
6
7
8
Stopień
koncentracji
sektora
dostawcy
Stopień uzależnienia produktu od
jakości wyrobu dostawcy
Niepowtarzalność
wyrobu
dostawcy
Łatwość zmiany dostawcy
Wysokość
kosztu
zmiany
dostawcy
Wysokość udziału dostawcy w
tworzeniu zysków (wszystkich)
producentów sektora
Możliwość
podjęcia
przez
dostawcę
produkcji
wyrobu
finalnego
Ostrość walki konkurencyjnej w
sektorze dostawców
Razem
(siła
przetargowa
dostawców)
Maksymalna ilość punktów = 40
Rys. 71. Wielkość siły przetargowej dostawców [opr. wł.].
Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2
pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75,
dominujące (5 pkt) = 76-100%.
Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony dostawców jest
................ i wynosi ...........punktów.
Lp.
Kryterium cząstkowe
1
Stopień koncentracji sektora nabywcy
Uzależnienie
jakości
wyrobu
finalnego
od
jakości
wyrobu
dostawcy
2
Ilość punktów za
oddziaływanie
słabe=1, mocne=5
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
3
4
5
6
7
8
239
Niepowtarzalność produktu
Łatwość zmiany dostawcy
Koszt zmiany dostawcy
Poziom
udziału
dostawcy
w
tworzeniu zysku nabywcy
Możliwości podjęcia przez nabywców
produkcji wyrobu dostawcy
Ostrość walki konkurencyjnej w
sektorze nabywców
Razem (siła przetargowa klientów)
Maksymalna ilość punktów = 40
Rys. 72. Wielkość siły przetargowej klientów [opr. wł.].
Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2
pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75,
dominujące (5 pkt) = 76-100%.
Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony klientów jest
................ i wynosi ...........punktów.
Konstruując listę czynników (kryteriów) różnicującą sektory i stopień
atrakcyjności branży można zastosować wielowymiarową analizę
porównawczą do określenia punktowej atrakcyjności (wartości) sektora.
Proponowana lista kryteriów wraz z przydzielonymi im wagami
wyczerpująco opisuje sektor, uwzględniając najważniejsze aspekty otoczenia
konkurencyjnego. Może służyć do porównywania różnych branż, pod
warunkiem konsekwentnego stosowania tych samych kryteriów i wag dla
każdej branży, jak również do oceny pozycji strategicznej na macierzy
McKinseya.
Wyniki przedstawionej wcześniej analizy sektora metodą pięciu sił Portera
należy agregować według zasad przedstawionej w tabeli na rys. 73 (jeżeli
dane kryterium nie było uwzględnione w analizie pięciu sił Portera trzeba je
opracować wykorzystując do tego na przykład analizę typu SWOT).
Lp.
1
Kryterium
oceny sektora
(siły w sektorze)
Wielkość rynku (rys.68)
Wartość
Waga
w
Ocena
min =1 sektorze ważon
max =3 min=1,
a
max=5
3
240
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Przewidywana stopa wzrostu rynku (>8%=5)
Rentowność sektora (rys. 68)
Stopień koncentracji sektora (rys. 68)
Ostrość walki konkurencyjnej (rys. 68)
Wysokość barier wejścia (rys. 69,70)
Wysokość barier wyjścia
Groźba pojawienia się substytutów (rys 70)
Groźba pojawienia się nowych konkurentów
Pewność zaopatrzenia
Stabilność technologiczna (> 5 lat = 5)
Możliwość różnicowania produktów
Możliwość dywersyfikowania działalności
Sezonowość i cykliczność
Zagrożenie środowiska przyrodniczego
Poziom cen (elastyczność cenowa, czy nie)
Marża zysku
Źródła wartości dodanej
Szanse opanowania nowych umiejętności
Obecna równowaga popytu i podaży
Względna siła przetargowa dostawców (rys. 71)
Względna sił przetargowa klientów (rys. 72)
Łączna ocena (razem)
Maksymalna ocena: 200 punktów.
3
3
2
3
3
1
2
3
1
2
2
1
1
2
2
1
2
1
2
2
2
40
Rys. 73. Lista kryteriów wraz z wagami do punktowej oceny atrakcyjności
sektora [opr. wł.].
Wartość, to ilość punktów w wyniku analizy ustalona następująco, według
siły oddziaływania: słabe = 1 punkt, mniej niż średnie = 2 pkt, średnie = 3
pkt, więcej niż średnie = 4 pkt, dominujące = 5 pkt.
Wartość (atrakcyjność) sektora jest ustalona jako iloraz wyniku (wartość
oceny ważonej razem z tabeli z rys. 71 – ilość punktów razem) do wartości
maksymalnej (200 punktów) można interpretować następująco [82 s. 66]:
• 0-20%, branżą bardzo nieatrakcyjna bardzo. Należy ją opuścić, a
jeżeli znajdzie się chętny na kupno przedsiębiorstwa to należy szybko
je sprzedać – ocena liczbowa 1;
• 21-35%, branża nieatrakcyjna (poniżej średniej). Jeżeli
przedsiębiorstwo nie zajmuje pozycji lidera, należy sprzedać segment
(firmę) – ocena liczbowa 2;
0
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
241
• 36-50%, branża jest niezbyt atrakcyjna, lecz firmy wiodące oraz
dobrze zarządzane maja rację bytu (są rentowne) – ocena liczbowa 3;
• 51-60%, branża nie jest ani atrakcyjna, ani nieatrakcyjna. Strategia
zależy wyłącznie od pozycji konkurencyjnej – ocena liczbowa 4;
• 61-80%, branża atrakcyjna. Działając już w niej należy wzmacniać
pozycję, starając się osiągnąć lub utrzymać miejsca lidera. Jeżeli
organizacja nie działa w niej, należy rozważyć wejście – pod
warunkiem, że chodzi o segment przyległy (podobny) do naszej
dotychczasowej działalności i mamy odpowiednie kwalifikacje
(umiejętności) bądź można dzielić koszty nowej działalności z
kosztami działalności dotychczasowej – ocena liczbowa 5;
• 81-100%, branża niezwykle atrakcyjna. Jeżeli organizacja już
znajduje się w takiej branży należy dołożyć wszelkich starań, aby jak
najszybciej osiągnąć pozycję lidera. Jeśli nie – wejście do niej będzie
trudne, a w przypadku pojawienia się takiej możliwości, koniecznie
należy ją wykorzystać (nabywając przedsiębiorstwo lub nawiązując
współpracę) – ocena liczbowa 6.
242
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
D). Analiza Firmy (ocena strategicznych zasobów i umiejętności)
W klasycznym podejściu do strategii, źródeł sukcesu poszukiwano przede
wszystkim w umiejętności dostosowania się organizacji do otoczenia
(warunków zewnętrznych) – por. szkoła planistyczna (tradycyjna), mająca
swój wyraz w koncepcji etapów rozwoju gospodarczego Chandlera i
Druckera (rozdział III.2.). Dominującym obecnie podejściem badania
wnętrza organizacji jest podejście zasobowe [51 s. 139]. Koncepcja ta –
rozwijana od początku lat dziewięćdziesiątych – docenia możliwość
osiągnięcia sukcesu w oparciu o posiadane zasoby i umiejętności firmy (por.
szkoła zasobów), tzn. poszukuje źródeł sukcesu w zasobach (materialnych i
niematerialnych) firmy, jej wyróżniających umiejętnościach (wewnątrz firmy,
ale również i na zewnątrz jej). Wybór źródła przewagi strategicznej określa
jednocześnie rodzaj stosowanej strategii.
Stwierdzenie jakie czynniki w danym sektorze pozwalają na osiągnięcie
sukcesu organizacji, czyli określenie Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS)
w branży jest – de facto – pytaniem o genezę przewagi konkurencyjnej. Z
uwagi na ekwifinalność organizacji, różnorodność i niestabilność wnętrza
organizacji i rynków (otoczenia) odkrycie właściwych źródeł jest zadaniem
wysoce pożądanym i jednocześnie trudnym, często opartym niestety tylko na
intuicji lub doświadczeniu menedżerów.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
243
D.1. Cykl Życia Technologii
Metoda cyklu życia technologii – w swojej koncepcji – nawiązuje do
przedstawionej wcześniej metody cyklu życia produktu. Metoda cyklu życia
pozwala zbadać zdolność (przewagę) konkurencyjną przedsiębiorstwa w
dziedzinie technologii, którą można mierzyć nowatorstwem i mistrzostwem
stosowania technologii (uzyskiwanymi parametrami technicznymi).
Wyróżnia się rodzaje technologii związane z ich efektywnością, tj.
zdolnością do obniżania kosztów, tworzenia produktu o wysokiej jakości i
jego różnicowania, a więc pośrednio do generowania zysku:
• technologie bazowe – szeroko stosowane w sektorze, dostępne o
małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;
• technologie kluczowe – będące podstawą konkurencyjności
wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem
sukcesu; technologie kluczowe są silnie chronione;
• technologie eksperymentalne – maja niewielkie zastosowanie; rokują
jednak, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi i w
związku z tym są również chronione przed konkurencją.
Przedsiębiorstwo posiada największą przewagę konkurencyjną w zakresie
technologii, gdy dysponuje kluczową i eksperymentalną technologią, dzięki
zapewnieniu w ten sposób pomyślnej przyszłości (rozwoju).
Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do
podniesienia jej efektywności, gdyż w tym okresie istnieją już nowe
technologie o większej wartości konkurencyjnej.
Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej
strategii technologicznej (głównie dla firm zdywersyfikowanych). Polega to
na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego w przedsiębiorstwie, aby mieć
technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzałą, ale jednocześnie inwestować
część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i do końca wykorzystać
technologie bazowe.
Rozwój technologii powinien iść w parze z rozwojem cyklu życia sektora.
Jeżeli nie są one zgodne świadczy to o opóźnieniu (najczęściej) lub o
przyspieszeniu procesów innowacyjnych w organizacji. Można mówić wtedy
o występowaniu luki strategicznej.
Opierając się na cyklu życia technologii w danym sektorze i rozwoju
sektora firma powinna określić swoją strategię inwestycyjną w tym zakresie.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Efektywność zastosowania
244
rozwój
dojrzałość
Bieżące nakłady na
technologię
narodziny
czas
schyłek
Rys. 74. Cykl życia technologii i rozkład nakładów na nią.
Źródło: opr. własne na podst. Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1997, s. 170-171
W procesie rozwoju różnych technologii należy poszukiwać i badać
rozwijające się („raczkujące”) technologie; są one wtedy w fazie narodzin lub
wczesnego rozwoju. W następnym okresie rozwoju technologii należy
wybrać i inwestować w te technologie eksperymentalne, które rokują nadzieję
na zastosowanie w praktyce; tym sposobem wchodzi ona w fazę dojrzałości
stając się technologią kluczową w sektorze. W okresie swojego rozkwitu
technologia przynosi dochód przewyższający nakład na nią. Następnie
technologia wchodzi w okres schyłkowy, stając się w branży technologią
podstawową (bazową), z której firmy powoli i selektywnie rezygnują w miarę
wprowadzania nowych.
Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie
technologii kluczowej, a także na wykreowanie nowych technologii, które w
przyszłości staną się kluczowymi.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
245
D.2 Krzywa Doświadczenia
Krzywa doświadczenia (uczenia się), to narzędzie strategii odkryte przez
firmę BCG, chociaż znane od 1926 roku. Krzywa przedstawia zależność
jednostkowych kosztów produkcji wyrobu w ujęciu realnym (po
wyeliminowaniu wpływu inflacji16) od całkowitej (skumulowanej) liczby
jednostek produktu wytworzonych przez firmę w całej jej historii lub też
całkowitej liczby jednostek produktu wytworzonych przez wszystkich
uczestników danego rynku (sektor) od chwili jego powstania. Krzywa uczenia
wskazuje, jak ilość czasu potrzebnego do wykonania zadania maleje w
wymiarze jednostkowym, w miarę jak rośnie liczba wyprodukowanych
jednostek.
Gdyby założyć, że przy 80 procentowej skumulowanej krzywej uczenia się,
pierwsza jednostka wyrobu zabiera 25 godzin (jednostek pieniężnych pracy
bezpośredniej), wówczas przy podwojeniu produkcji, średnia dla dwóch
jednostek (czyli pierwszej i drugiej) wynosić będzie 20 godzin (jednostek
pieniężnych) na jednostkę (80% z 25 godzin lub 80% z 2*25/2), zaś łączna
liczba godzin (jednostek pieniężnych) dla obydwu jednostek równa się 40
godzin (jednostek pieniężnych). Skumulowana produkcja przy podwojeniu
produkcji tj. czterech jednostek (pierwsza - czwarta) zabierze średnio po 16
godzin każda (80% z 20 godzin), łącznie zaś 64 godziny. Matematycznie,
efekt krzywej doświadczenia (uczenia się) można wyrazić następującym
wzorem [54]:
Y = aXb
gdzie:
Y = średnia liczba roboczogodzin (jednostek pieniężnych) na jednostkę,
potrzebna do wyprodukowania X jednostek;
a = liczba roboczogodzin (jednostek pieniężnych) potrzebna do
wyprodukowania pierwszej jednostki;
X = skumulowana (narastająco) liczba wyprodukowanych jednostek;
b = wskaźnik uczenia się (doświadczenia) równy logarytmowi stopy
doświadczenia podzielonemu przez logarytm liczby 2.
16
Praktycznie obliczenie (przybliżonej) wartości realnej sprowadza się do podzielenia
wartości bieżącej przez dynamikę wzrostu skumulowanej stopy inflacji (wskaźnik inflacji).
Przykładowo stopa inflacji w kolejnych trzech latach wynosiła iA=20%, iB=15%, iC=10%.
Dynamika zmian skumulowanej inflacji wynosi w tym przypadku: dla roku a=1,2, dla
b=1,2*1,15=1,38, i na koniec roku c=1,2*1,15*1,10=1,518. Przyjmując wysokość wartości
bieżących dla lat a, b, c jako A, B, C wartości te w ujęciu realnym (sprowadzonym do roku
bazowego – poprzedzającym koniec roku A lub na początek roku A) oblicza się jako
stosunek A/1,2, B/1,38 i C/1,518.
246
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Dla powyższego przypadku obliczenie współczynnika (b) wygląda
następująco: jeżeli pierwsza jednostka zabiera (a) roboczogodzin, to średnia
dla dwóch jednostek (Y) wynosi (0,80a) roboczogodzin (z założenia); skoro
zaś X = 2 (skumulowana produkcja wynosi dwie jednostki) to równanie
przyjmuje postać:
0,80a = a2b
rozwiązując to równanie z uwzględnieniem logarytmu (dziesiętnego)
otrzymujemy:
log 0,80 + log a = log a + b log 2
z tego
log 0,80
b = ---------------- = - 0,322
log 2
czyli dla 80% krzywej doświadczenia wzór na średni koszt pracy
bezpośredniej (średnia liczba roboczogodzin) (Y) skumulowanej produkcji
(X) przy koszcie (liczbie roboczogodzin) wyprodukowania pierwszej sztuki
wynoszącym (a) przedstawia się następująco:
Y = aX-0.322
Wykres krzywej doświadczenia otrzymuje się wyznaczając na płaszczyźnie
wykresu punkty obrazujące koszt jednostki produkcji dla danej produkcji
skumulowanej. Zgodnie z tym wzorem, gdy średni koszt wyprodukowania np.
pierwszych 1000 sztuk wyrobów wynosi A to średni koszt wyprodukowania
2000 sztuk powinien wynieść 20% mniej, czyli 80%A.
Wygodnie jest przyjąć skale logarytmiczne na obu osiach ponieważ
wykresem jest wówczas linia prosta. Wzór na krzywą doświadczenia jest
wtedy w postaci (po zlogarymowaniu):
log Y = (- 0,322) log X + log a
a więc w postaci malejącej funkcji liniowej y = ax + b
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
247
Koszt w cenach roku
uruchomienia produkcji
jednostki pieniężne
20%
20%
20%
1x
2x
3x
skumulowana liczba jednostek
4x
Rys. 75. Dwudziestoprocentowa krzywa doświadczenia.
Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,
PWE, Warszawa 1997, s. 131
Reguła podana przez BCG mówi, że koszty jednostkowe (w ujęciu
realnym) spadają o stały procent (od 10 do 35%) przy każdym podwojeniu
produkcji. Może nastąpić to w krótkim czasie (dla przedsiębiorstw wysokiej
technologii np. procesory) lub trwać całe stulecia (dla tradycyjnych
technologii), bowiem osiąganie przewagi konkurencyjnej związanej z krzywą
doświadczenia zależy od sytuacji sektora, a przede wszystkim od stopy
wzrostu popytu na produkty sektora. Jeżeli wzrost popytu jest słaby lub
zerowy to także wzrost sektora jest niewielki: bardzo trudno zwiększyć
produkcję. Przedsiębiorstwo może zwiększać produkcję tylko kosztem
konkurentów. Sytuacja taka prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o
zachowanie lub zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura
konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje
na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów
jednostkowych wywołanych efektem doświadczeń jest niewielkie. W
przypadku sektorów o dużym tempie wzrostu popytu na jego produkty, gdzie
każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w
drogę rywalom – spadek kosztów jednostkowych jest duży. Praktyczną
konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w
dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim
248
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z
efektu doświadczeń.
Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk:
• ekonomiki skali produkcji; w miarę wzrostu produkcji następuje rozłożenie
na większą ilość wyrobów kosztów stałych takich jak koszty badań, reklamy
(marketingu), czynszu itp., a także lepsze wykorzystanie nakładów
pieniężnych na uruchomienie potencjału produkcyjnego; ponadto wzrost
potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania organizacji na jego
dostawców i odbiorców. Menedżerowie często przeceniają znaczenie
ekonomii skali. Wynika to głównie z tego, że większość firm ponosi koszty,
które są stałe w krótkim okresie i prowadzi działania w dziedzinach, w
których istnieje nadmiar zdolności produkcyjnej. Zawsze można uzyskać
większą skalę produkcji przy tych samych nakładach, dzięki ich
intensywniejszemu wykorzystaniu w krótkim okresie. Jednak ekonomia skali
nie jest skutkiem intensywniejszej eksploatacji istniejących mocy
produkcyjnych. Ekonomie skali powstają wtedy, kiedy z produkcją na
większą skalę wiążą się rzeczywiste korzyści techniczne – na przykład
podwojenie produkcji (usług) może nastąpić przy mniej niż dwukrotnym
wzroście potencjału produkcyjnego (zwykle występują w przypadku istnienie
sieci). Ekonomie skali mają zazwyczaj charakter techniczny, wymierny i
dostrzegalny, na przykład w sektorze produkcji energii elektrycznej
występuje on w niewielkim stopniu, gdyż zwiększenie ilości produkcji wiąże
się z budową dodatkowych mocy produkcyjnych (bloków energetycznych) z
niewielkim wykorzystaniem dotychczasowej infrastruktury. Wykorzystanie
efektu skali jest możliwe, gdy jednostkowe stałe koszty operacyjne (np.
koszty ogólne, stałe koszty O&M, stałe koszty dystrybucji i zakupu) mają
duży udział w kosztach produkcji i możliwe jest rozłożenie ich na większą
produkcję (nie zmieniają się ze wzrostem produkcji). Zwiększenie ilości
wyrobów pozwala właśnie tylko te koszty zmniejszyć. Pozostałe koszty nie
mogą być obniżone przez efekt skali produkcji. Jednostkowe koszty
produkcji energii elektrycznej można przedstawić w postaci [88]:
kj = kjI + kjM + kjF
gdzie (wielkości średnie dla elektrowni konwencjonalnych):
kj = jednostkowy koszt produkcji sprzedanej energii elektrycznej;
kjΙ = składowa kapitałowa (zawiera koszt nakładów inwestycyjnych,
modernizacyjnych, likwidacyjnych, amortyzacji); kjI = (26-65%) kj
kjM = składowa operacyjna kj; (zawiera pozakpitałowe i pozapaliwowe
koszty utrzymania remontów, materiałów, wydatki osobowe)
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
249
kjM = (14-25%) kj;
kjF = składowa paliwowa (loco elektrownia) kj; kjF = (15-50%) kj;
Przyjmując, że w elektroenergetyce koszty operacyjne są kosztami stałymi
do których stosuje się efekt skali, to okaże się, że wykorzystanie efektu skali
jest niewielkie, gdyż udział ich wynosi około 20% całkowitych kosztów
produkcji. Wzrost wielkości produkcji elektrowni o 10% może spowodować
rozłożenie kosztów na 110% produkcji, czyli spadek udziału tych kosztów z
20% na 18%. Nie jest to duży zysk, tym bardziej, że koszty kapitałowe
wzrastają o 10% i pogarszają się sprawność zarządzania organizacją. Wynika
to z wydłużania i zniekształcania kanałów komunikacyjnych, jak również
jako rezultat ujemnych (a przy tym trudno zauważalnych) skutków w
dziedzinie stosunków międzyludzkich. Środowisko pracy w mniejszym
stopniu przynosi pracownikom zadowolenie, a także są oni też skłonni do
uczestniczenia w sporach pracowniczych. Przepływ informacji jest
powolniejszy i zmniejsza się (znacznie) elastyczność reakcji. W podsektorze
elektrowni szybkie reakcje takie nie były konieczne, aż do tej pory, co
wynikało z natury tej branży. Obecnie zmiany nabrały znacznego
przyspieszenia, głównie z uwagi na zbliżające się wejście do EU i uwolnienie
rynku energii.
Nieuwzględnianie występowania ujemnych zjawisk wzrostu organizacji
w zasadniczy sposób wypacza poglądy na to co stanowi efektywną
wielkość organizacji. Niektóre firmy uzyskały techniczne ekonomie skali,
eliminując, a przynajmniej minimalizując złe strony dużej firmy
związane z czynnikiem ludzkim. Jednakże, raczej uporanie się z
zarządzaniem wielką organizacją, a nie skala produkcji powoduje
przewagę konkurencyjną tych nielicznych firm.
W analizie efektu skali produkcji, odróżnić trzeba koszty, które można
zmniejszać przez stosowanie efektu skali od kosztów nieodwracalnych (sunk
costs) tj. takich nakładów inwestycyjnych, których poniesienie jest konieczne,
zanim wyprodukuje się choćby jedną sztukę wyrobów. W przypadku sektora
elektrowni jest to bardzo duży odsetek kosztów całkowitych (ok. 36%). Na
dodatek kosztów tych nie można właściwie odzyskać (w przypadku gdy
projekt się nie powiedzie), gdyż cóż innego można robić w elektrowni niż
prąd (energię elektryczną). Chyba, że uda się sprzedać elektrownię – jeżeli
znajdzie się wtedy nabywca.
Określenie optymalnej wielkości przedsiębiorstwa posiada istotne znaczenie
z punktu widzenia strategicznego. Wielkość wynika głównie z optymalnej
skali produkcji, ale należy również wziąć pod uwagę ujemne efekty związane z
istnieniem wielkich organizacji. Z grubsza można powiedzieć, że optymalna
wielkość organizacji - z technicznego punktu widzenia - zależy od kosztów
inwestycyjnych i eksploatacyjnych.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Koszt jednostkowy (przeciętny)
250
przeciętne
koszty
całkowite
przeciętne
koszty
inwestycyjne
przeciętne
koszty
eksploatacyjne
nopt
optymalna liczba sztuk produkowanych wyrobów
Rys. 74. Optymalna wielkość przedsiębiorstwa – rysunek poglądowy [opr.
wł.]
Jednostkowy koszt inwestycyjny spada ze zwiększaniem mocy
produkcyjnych (całkowite nakłady inwestycyjne rozkładają się na większą
produkcję). Natomiast jednostkowy koszt eksploatacyjny rośnie ze
zwiększaniem produkcji (wytworzenie większej liczby produktów pochłania
więcej czynników produkcji i zaczynają występować menedżerskie
niekorzyści skali produkcji, ale pojawia się efekt skali, efekt zakresu,
specjalizacji produkcji). W punkcie przecięcia dwóch krzywych występuje
optymalna wielkość produkcji (nopt), która implikuje wielkość organizacji.
Ustalenie wielkości firmy determinuje in statu nascendi możliwości
uzyskania minimalnych kosztów produkcji w przedsiębiorstwie z uwagi na
skalę produkcji (w krótkim okresie). Należy podkreślić, że przebieg krzywej
jednostkowych kosztów produkcji zależy od branży (rodzaju produkcji,
efektywności technologii) i w zależności od siły oddziaływania
poszczególnych czynników determinujących wielkość kosztów przeciętnych,
krzywa kosztów przeciętnych może mieć różny kształt choć najczęściej jest to
kształt litery U. Wielkość produkcji (dla długiego okresu), przy której krzywa
kosztów przeciętnych przestaje opadać określa się mianem Minimalnej Skali
Produkcji. Znajomość Minimalnej Skali Produkcji jest istotną wskazówką o
możliwości uzyskania przewagi strategicznej w branży.
Jednostkowe koszty produkcji są wynikiem zjawisk:
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
251
• niepodzielność
produkcji
–
konieczność
ponoszenia
przez
przedsiębiorstwo określonego minimum nakładów niezbędnego do
prowadzenia działalności i niezależnego od rozmiarów produkcji, tzw.
koszt stały, który jest niezależny od wielkości produkcji.
• efektu specjalizacji i uczenia się; produkcja na większą skalę prowadzi do
zwiększenia wydajności pracy, a zatem koszty robocizny na jednostkę
produkcji spadają;
• efektu innowacji oraz substytucji (zastępowania) kapitału i pracy;
gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzanie modyfikacji wyrobu,
jego technologii i organizacji pracy; z czasem następuje zastępowanie
relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny;
• efektu zakresu; są to oszczędności, które pojawiają się przy rozszerzaniu
asortymentu produktów, jeśli jest ono możliwe przy wykorzystaniu
dotychczasowych kwalifikacji czy infrastruktury kosztowej. Oszczędności
te biorą się z uwagi na udział w tych samych kosztach dwóch różnych
obszarów działalności firmy (zdywersyfikowanej). Przykładowo, produkcja
artykułu (B) dzieli połowę kosztów stałych z produkcją artykułu (A).
Ekonomia zakresu pojawia się tylko wtedy, gdy faktycznie dochodzi do
podziału kosztów i gdy poszerzenie produkcji nie wymaga dodatkowych
kosztów (np. dodatkowego nadzoru, kosztów ogólnych czy dystrybucji),
• menedżerskie niekorzyści skali produkcji występują w związku z
pojawianiem się trudności w zarządzaniu coraz większym
przedsiębiorstwem.
Krzywa doświadczenia może służyć zarówno do określania możliwości
redukcji kosztów, jak i do opisu walki konkurencyjnej na konkretnym rynku
oraz oddziaływania na nią. Gdy stwierdza się, że firma nie obcina kosztów
zgodnie z tym, co wynikałoby z krzywej doświadczenia to istnieje
uzasadniona hipoteza, że takie redukcje kosztów są możliwe. Precyzyjnie
wskazuje możliwy do osiągnięcia poziom kosztów, wyznaczając
kierownictwu firmy jasno określony i pozornie obiektywny cel.
Dla potrzeb strategii opracowano (BCG) inną odmianę krzywej
doświadczenia, opisującą zachowanie się cen (a nie kosztów).
jednostki
pieniężne
faza I
faza II
faza III
roku
rodukcji
cena stała (realna)
252
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
20%
cenowa krzywa
doświadczenia
20%
20%
kosztowa krzywa
doświadczenia
1x
2x
3x
skumulowana liczba jednostek
4x
Rys. 77. Cenowa krzywa doświadczenia.
Źródło; Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą
strategię. Przewodnik.”, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd. I, s. 187
Dla dowolnego rynku zwłaszcza dla konkretnej firmy można wykreślić
krzywą zachowania się cen realnych (stałych – skorygowanych o inflację) w
relacji do skumulowanej produkcji. Cenowa krzywa doświadczenia może,
lecz wcale nie musi, przebiegać zgodnie z krzywą kosztową. Koszty
zachowują się zgodnie 80% spadkiem kosztów (tzn. spadają o 20% przy
każdym podwojeniu się produkcji), natomiast spadek ceny możemy podzielić
na trzy fazy. W pierwszej fazie ceny w ogóle nie spadają: innymi słowy,
wskaźnik cenowej krzywej doświadczenia wynosi 100% (ceny rosną zgodnie
z inflacją). W fazie drugiej ceny spadają bardzo gwałtownie, kompensując
cały poprzedni okres, w którym nie reagowały na redukcję kosztów. W fazie
trzeciej ceny spadają równolegle ze spadkiem kosztów, tzn. wskaźnik
cenowej krzywej doświadczenia wynosi 80%.
Zdaniem konsultantów z BCG, pierwsza faza cenowej krzywej
doświadczenia jest okresem błogiego spokoju oraz nadmiernych zysków
firmy posiadającej najniższe koszty i nie obniżającej ceny (utrzymuje w
ten sposób tzw. parasol cenowy nad mniej sprawnymi konkurentami),
kiedy konsumenci są gotowi nadal płacić wysokie ceny, a więc wszyscy
konkurenci na rynku osiągają wysokie marże, nie dając klientom
żadnego udziału w oszczędnościach spowodowanych spadkiem kosztów.
W końcu jednak wysokie marże ściągają na rynek nowych graczy i
przynajmniej jeden z nich obniża ceny, aby powiększyć swój udział w
rynku. Pozostali konkurenci muszą na to zareagować, toteż ceny spadają
aż do osiągnięcia „normalnego” poziomu marż. Wydaje się, że firma
postępując według zasady opisanej w pierwszej fazie popełnia podwójne
głupstwo. Po pierwsze, już na samym początku firma może utracić część
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
253
Logarytm kosztu jednostkowego
Logarytm ceny jednostkowej
swego udziału w rynku; po drugie, gracz o największym udziale w rynku
powinien mieć najniższe koszty, toteż lider utrzymujący swój udział w
rynku (dzięki konkurencyjnym cenom, być może niższym od kosztów
firm najkrócej obecnych na rynku) jest w stanie powiększać przewagę,
jaką nad rywalami dają mu niższe koszty, oraz zniechęcić nowych graczy
do wkraczania na rynek (chyba, że są gotowi w pierwszym okresie tracić
pieniądze). Lider rynku powinien zatem redukować ceny w tempie
przynajmniej dorównującym obniżce kosztów, aby trzymać rywali z dala
od rynku lub zmuszać ich do nierentownego działania. Postępowanie
takie utwierdzi jego czołową pozycje na rynku i wzmocni przewagę
kosztową.
Na poniższym rysunku przedstawiono krzywą doświadczeń z zaznaczoną
pozycją trzech przedsiębiorstw A, B, C. Wykres powstał przez obliczenie
średniego kosztu jednostkowego dla producentów sektora, na którym
zaznaczono pozycję przedsiębiorstw jako punkt przecięcia linii kosztu
jednostkowego wyrobu danej firmy z jej skumulowaną produkcją. Widać z
niego, że firma C o największym wolumenie (skumulowanej) produkcji może
realizować największą marżę (posiada duży zakres swobodnego kształtowania
ceny.
A
cena rynkowa
B
C
koszty
Logarytm skumulowanej produkcji
Rys. 78. Doświadczenie a pozycja konkurencyjna.
Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”,
PWE, Warszawa 1997, s. 134
Firma B musi zadowolić się niewielką marżą. Natomiast firma A, o
najmniejszej produkcji, ponosi straty, gdyż jednostkowy koszt wyrobu jest
wyższy od obowiązującej na rynku wyrobów sektora. Spadek kosztów
jednostkowych firmy A jest niewystarczający (nie nadąża za spadkiem
254
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
kosztów czołowych producentów sektora) i jedyną drogą (strategią) firmy A
jest albo zwiększyć produkcję co nie będzie łatwe, gdyż wiąże się
zwiększeniem sprzedaży, co przy stabilnym rynku (gdy popyt nie wzrasta)
jest prawie niemożliwe albo jak najszybciej wycofać się z sektora,
minimalizując straty.
Wynika z tego wniosek, że znajomość krzywej doświadczeń w sektorze
jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym
doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen,
utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia i zapewniając sobie
wysoką pozycję konkurencyjną.
Krzywa doświadczeń pozwala na porównanie sytuacji kosztowej
wszystkich firm przedsiębiorstw sektora (i ewentualnych producentów
substytutów). Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje
istotne informacje w budowie strategii konkurencji. Analiza taka pokazuje,
które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego stając się łatwym
łupem w walce rywali, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse
strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec
pozostałych rywali. Krzywa doświadczeń informuje potencjalnych
inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną
opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej
producenta B, a to zaś pośrednio wyznacza koszt wejścia do sektora (jaki
trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B).
Znając nachylenie (stromość) krzywej można zorientować się jak szybko
spadają koszty. Im bardziej stroma jest ta krzywa tym szybciej spada
koszt jednostkowy (tym więcej trzeba inwestować gdyż minimalny
wolumen produkcji szybko wzrasta). Pewną szansą dla nowych
producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia własnego spadku
kosztu jednostkowego przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych,
ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię – przedsiębiorcze zarządzanie.
Ponadto, żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale
wykorzystuje doświadczenie innych. A więc efekt doświadczeń nie jest
jedyną przyczyną zmniejszania kosztów jednostkowych, o czym należy
pamiętać przy stosowaniu krzywej doświadczeń.
D. 3. Analiza Łańcucha Wartości (Value Chain Analysis)
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
255
Wychodząc z ogólnej koncepcji łańcucha wartości przedstawionej przy
okazji metody dodanej wartości opisanej w rozdziale III.2. do pełnej analizy
firmy konieczne jest bardziej szczegółowe podejście. Analiza łańcucha
wartości jest metodą bardzo użyteczną pozwalającą dogłębnie analizować
firmę pod kątem aktywności i procesów w niej zachodzących. Każda
organizacja jest zbiorem działań, który transformuje typowe zasilenia
(surowce, pieniądze, umiejętności) w produkty/usługi. A jednak, organizacje
realizujące te same funkcje różnią się czasami od siebie diametralnie. Aby
odpowiedzieć dlaczego tak jest, należy przeprowadzić analizę łańcucha
wartości. Podstawowy model wyróżnia przedsiębiorstwo w łańcuchu:
dostawcy → firma → dystrybutorzy → nabywcy. Najważniejsza w tym
łańcuchu jest firma, chociaż z takiego schematu tworzenia wartości wynika
możliwość tworzenia wartości także poza nią, np. wpływając na jakość lub
szybkość dostawy.
M. Porter [porter] wyróżnił dwie zasadnicze kategorie w ramach metody
łańcucha wartości. Jako podstawowe aktywności (primary activities) Porter
nazwał te działania tworzące produkt końcowy przyczyniając się fizycznie do
jego powstania. W zasadzie występują trzy główne fazy w każdej firmie
produkcyjnej: przedprodukcyjna, produkcji, dystrybucji. Funkcjami
pomocniczymi (support activities) nazywa się te działania firmy, które
zapewniają prawidłową realizację funkcji podstawowych. Zatem do funkcji
pomocniczych zalicza się przede wszystkim szeroko rozumiane zarządzanie
skupiające swoją uwagę na następujących zagadnieniach strategicznych
(opartych na strategiach funkcjonalnych):
• strategia technologiczna - (zakupy środków trwałych, materiałów i
komponentów), rozwój technologii (B&R, konstrukcja, technologia);
• strategia marketingowa;
• strategia personalna – zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja
personelu, polityka awansowania i wynagradzania, szkolenie);
• ogólne zarządzanie – infrastruktura firmy (kierownictwo ogólne,
planowanie, sprawy prawne, wybór struktury, zarządzanie jakością),
strategie rozwoju firmy (opcje strategiczne: utrzymania status quo, niskich
kosztów, dyferencjacji, niszy rynkowej, przejęcia);
• strategia finansowa – najważniejszy aspekt planowania strategicznego.
Konstruowanie konkurencyjnej strategii opiera się na informacji o
wytwarzaniu produktów, marketingu i wielu różnych parametrach
finansowych odzwierciedlających wartość firmy dla akcjonariuszy
(maksymalizację majątku właścicieli), menedżerów, inwestorów, klientów,
pracowników i innych zainteresowanych.
Typowe działania podstawowe stanowią najczęściej domen odrębnych
strukturalnie działów firmy, natomiast działania wspomagające przenikają
całą firmę i faktycznie za ich efekty są odpowiedzialni wszyscy
menedżerowie i pracownicy. Zintegrowanie funkcji podstawowych i
256
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
pomocniczych oraz powiązanie ich z łańcuchem wartości dostawców i
nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój (wzrost) przedsiębiorstwa.
Sztuka wykorzystania analizy łańcucha wartości jako diagnozy
strategicznej polega na zlokalizowaniu w ramach organizacji tych
działań, które w największym stopniu przyczyniają się do powstania
konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie do tworzenia zysku. Innymi
słowy analizując firmę należy wydzielić z niej takie elementy (zasoby)
materialne i niematerialne, które przyczyniają się lub mogą przyczynić się do
sukcesu firmy (poszukiwanie źródeł sukcesu). Analiza łańcucha wartości
pozwala stwierdzić jaki jest udział samej firmy w tworzeniu sukcesu;
powinna umożliwić odpowiedź na pytania:
• czy przypadkiem do sukcesu firmy nie przyczyniają się dostawcy przez
dostarczanie wysokiej jakości taniego towaru?
• czy źródłem sukcesu nie są nabywcy (klienci) płacąc za towar bo na
przykład nie mają innego wyjścia?
• czy firma jest w sytuacji „gapowicza” wykorzystując wysokie ceny na
wyroby sektora utrzymywane przez konkurentów („parasol cenowy”),
czyli żyje na koszt konkurentów.
W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez
poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa (synergia) sumę kosztów. Źle
funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi
stronami firmy, a równocześnie utrudniają wykorzystanie potencjału innych
ogniw łańcucha.
Efektywność całego łańcucha poprawić można przez optymalizację jego
poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa,
lepszą koordynację między tymi funkcjami (usunięcie często występującego
braku współpracy) czy przez poprawę koordynacji zewnętrznej.
Podstawowy, szczegółowy model łańcucha wartości przedstawia poniższy
schemat:
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
257
Funkcje pomocnicze
Łańcuch wartości nabywcy
Zysk
Inne
Konserwacja
Dostawcy części zamiennych
Naprawy
Sprzedaż
Transport
Dystrybucja
Inne
Magazynowanie wyrobów gotowych
pakowanie
wykańczanie
Transport wewnętrzny
montaż
Magazynowanie części
Inne
Magazynowanie
Transport do zakładu
Zakupy podzespołów
Zakupy surowców i materiałów
Projektowanie wyrobów
B&R
Łańcuch wartości dostawcy
Faza przedprodukcyjna
Produkcja podzespołów
Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem
Strategia personalna
Strategia marketingowa
Strategia technologiczna
Produkcja
Funkcje podstawowe
Rys. 79. Łańcuch wartości przedsiębiorstwa.
Źródło:
Gierszewska
G.
Romanowska
M.
“Analiza
strategiczna
przedsiębiorstwa”,
PWE,
Warszawa
1997,
s.
158
258
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Analiza łańcucha wartości jest doskonalą metodą do badania
poszczególnych ogniw łańcucha przez rozbicie wybranego ogniwa lub rodzaju
działania na mniejsze elementy – budowa drzewka (dendrytów), aż do
wydzielenia elementarnych czynności w tym ogniwie (działaniu) głównie
celem kontroli kosztów (kontroling). Po zbudowaniu drzewka następuje
agregacja elementarnych zjawisk zgodnie z ustalonym porządkiem (drzewko) i
według odpowiednio ważonych kryteriów (por. wielowymiarowa analiza
porównawcza w [87 s. 197]).
Łańcuch wartości można uważać za pewnego rodzaju drogę tworzenia
sukcesu w firmie, a wskaźniki (sprawności, sukcesu) odnoszące koszty (zyski)
poszczególnych etapów tej drogi w stosunku do końcowej wartości
wytworzonej (obrotu) firmy można uważać za chłonność (produktywność) tego
odcinka łańcucha. Oznaczenie, czy udział tego kosztu jest uzasadniony jest
odpowiedzią na pytanie – czy należy coś zmienić na tym odcinku czy nie.
Działanie odwrotne może polegać na określeniu produktywności, czyli udziału
danego odcinka (etapu) przedsiębiorstwa w zyskach (obrocie). Zatem w
pierwszym przypadku patrzy się na to, ile firmę kosztuje dany odcinek i czy te
koszty są uzasadnione, natomiast w drugim, analizuje się, czy wkład jaki wnosi
dany odcinek do przychodu firmy nie może być wyższy (jest dostatecznie
wysoki). Obydwie koncepcje prowadzą do idei ośrodków odpowiedzialności –
ośrodek zysku, inwestycyjny, kosztów. Funkcję taką powierza się modnemu
ostatnio w Europie kierunkowi zarządzania – kontrolingowi.
W zależności od stosowanej w zakładzie koncepcji ewidencji kosztów i
przychodów można dokonać podziału przedsiębiorstwa na ośrodki
odpowiedzialności. Muszą być one przyporządkowane poszczególnym
ośrodkom, które są za nie odpowiedzialne. Według Drury'ego wyróżnia się trzy
typy ośrodków odpowiedzialności (centrów kosztów) :
• Ośrodki kosztów. W ośrodkach tych kadra kierownicza odpowiedzialna
jest jedynie za wysokość poniesionych kosztów.
• Ośrodki zysku. Kadra kierownicza odpowiedzialna jest za poniesione
koszty i osiągnięte przychody, a zatem i zysk.
• Ośrodki inwestycyjne. Oprócz odpowiedzialności za koszty, przychody i
zyski, kadra kierownicza odpowiada także za inwestycje kapitałowe.
Ośrodkami odpowiedzialności mogą być zakłady, wydziały, działy,
oddziały, itd. W ośrodkach tych mogą być wyodrębniane jeszcze mniejsze
ośrodki np. w wydziale, jako centrum kosztów, mogą występować ośrodki
odpowiedzialności równe stanowiskom pracy.
Ze względu na to, że nie wszystkie koszty i przychody związane
z poszczególnymi ośrodkami odpowiedzialności mogą być przedmiotem
kontroli, powinny one być jeszcze podzielone na koszty kontrolowane i koszty
niekontrolowane. Do kosztów kontrolowanych zalicza się koszty, których
wysokość może być kontrolowana przez kierownika odpowiedzialnego za ich
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
259
powstawanie i poziom. Natomiast kosztami niekontrolowanymi są koszty, na
które kierujący ośrodkiem odpowiedzialności nie ma żadnego wpływu. Na
przykład, jeśli kierownik działu zaopatrzenia decyduje o tym ile, od kogo i za
jaką cenę nabyć materiały, to możemy powiedzieć, że wydatki poniesione na
ich zakup są przez niego kontrolowane. Ale nie będzie on miał już wpływu na
wysokość wynagrodzeń kierowców przewożących zakupione materiały. Koszt
ten nie jest przez niego kontrolowany, bowiem ustala go ktoś inny.
Sprawozdanie z kosztów i przychodów poszczególnych centrów kosztów
powinno więc zawierać ich podział na kontrolowane i niekontrolowane oraz
wykazywać odchylenia od przyjętego planu.
Centrum zysku jest najważniejszym ogniwem przy zdecentralizowanym
zarządzaniu organizacją, które ujmuje się w literaturze jako miniaturowe
przedsiębiorstwo wydzielone z organizacji, które jest odpowiedzialne za
wyniki finansowe, a więc za przychody, koszty i dochody. W centrach zysków
przejawiają się wszelkie zalety delegowania uprawnień na niższe szczeble
zarządzania, takie jak :
• usatysfakcjonowanie kierowników centrum zysków z faktu, że wyniki
finansowe organizacji wynikają z podjętych przez nich decyzji,
• precyzyjne kryteria oceny tych wyników pracy kierownictwa, na które ma
ono bezpośredni wpływ,
• skuteczniejsze motywowanie kierowników przy większej autonomii
władzy,
• uwolnienie kierownictwa wyższych szczebli od podejmowania decyzji
operacyjnych, co daje możliwości zwrócenia większej uwagi na określeniu
i zapewnieniu globalnej strategii organizacji.
Utworzenie efektywnie funkcjonujących centrów zysku wymaga jednak
spełnienia pewnych istotnych warunków wstępnych [137 s. 224] :
• przedsiębiorstwo musi posiadać wiarygodny system sprawozdawczy,
• krótkookresowy rachunek, co najmniej w układzie wg grup produktów,
który umożliwia stosunkowo dokładne obliczenie przychodu ze sprzedaży
oraz kosztów stałych i zmiennych,
• każde centrum zysku musi mieć możliwość oddzielnego rozliczania
kosztów i przychodów ze sprzedaży,
• istnieje pełna gotowość ze strony dyrekcji przedsiębiorstwa do przekazania
kierownikom centrów zysku nie tylko odpowiedzialności, ale też
koniecznych uprawnień,
• pracownicy na stanowiskach kierowniczych muszą posiadać odpowiednie
kwalifikacje i wiadomości z zakresu zarządzania i ekonomiki
przedsiębiorstwa oraz wykazywać się konsekwentną dążnością do celu,
inicjatywą, kreatywnością, gotowością do podejmowania ryzyka,
• każde centrum zysku należy traktować jako oddzielną jednostkę
organizacyjną ponoszącą pełną odpowiedzialność za całokształt
działalności i wyniki.
260
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Centra zysku można tworzyć przyjmując następujące kryteria [136] :
• grupy produktów,
• obszary sprzedaży,
• grupy klientów,
• kanały dystrybucji.
Miarą efektywności kierownika centrum zysku są wygospodarowane marże
pokrycia kosztów, które służą do zredukowania ryzyka strat równego
wysokości kosztów stałych, które są niezbędne do wykonania produkcji
pozwalającej zrealizować założony poziom obrotów. W przypadku, gdy
kierownik osiągnął swoje cele, na zakończenie roku gospodarczego powinien
otrzymać dodatkową premię.
Utworzenie centrów zysków w przedsiębiorstwach okazało się dobrą metodą
usprawnienia funkcjonowania, zarówno dużych, jak i małych przedsiębiorstw.
Korzyści wynikające z ich zorganizowania to [137 s. 244]:
• lepszy system informacji,
• silniejsze dążenie do osiągnięcia zysku,
• przejście od sposobu myślenia nastawionego na obrót do myślenia
nastawionego na zysk,
• lepsza znajomość problematyki kosztów,
• redukcję kosztów wytwarzania i zarządzania,
• szybsze reagowanie na słabe punkty przedsiębiorstwa,
• dotrzymanie terminów i skrócenie cyklu realizacji zamówień,
• obniżenie poziomu zapasów i przyśpieszenie ich rotacji,
• pewniejsze kierowanie dzięki dokładniejszym informacjom,
• szybsze podejmowanie decyzji,
• bardziej precyzyjna ocena wyników, system płac uzależniony od
osiągniętego zysku.
E). Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (Pozycja firmy)
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
261
Analiza firmy może zasadniczo przebiegać na dwa sposoby. Pierwszym,
bardzo czasochłonnym i kosztowny jest sporządzenie bilansu strategicznego
przedsiębiorstwa. Można przy tym posłużyć się listą kryteriów Bienioka,
Marka [14] determinujących system zarządzania przedsiębiorstwa.
Szczegółowa ocena przedsiębiorstwa za pomocą bilansu strategicznego
pozwala wszechstronnie zbadać zasoby i umiejętności firmy i powinny mieć
one zastosowanie w momentach przełomowych funkcjonowania
przedsiębiorstwa, np. przed podjęciem decyzji o zmianie strategii, w okresie
kryzysu. Dla ustalenia strategii nowego przedsiębiorstwa posłużenie się metodą
bilansu byłoby wskazane, ale z uwagi na czasochłonność tego sposobu oceny
przyjęto praktyczną modyfikację metody bilansu strategicznego opartą na
zasadzie 80/20.
Metoda wywodzi się z reguły Pareto-Lorenza (80/20), mówiącej o tym, że o
80% efektów każdego procesu decyduje zaledwie 20% zdarzeń, które stanowią
sedno źródeł tych efektów. Następne 80% działań odpowiada tylko za 20%
efektów. Pragmatyczny wniosek takiego rozumowania jest natychmiastowy:
należy skupić uwagę na wybranych 20% zagadnień, odpowiedzialnych za 80%
efektów.
Tak jak analiza sektorowa, skupiająca się na najważniejszych elementach
otoczenia przedstawia sektor, podobnie ocena przedsiębiorstwa sektora na
bazie podstawowych czynników sukcesu pozwala opisać w szybki sposób
opisać mocne i słabe strony firmy. Istotnym zagadnieniem w tej metodzie jest
ustalenie takich kryteriów oceny w sektorze, które można uważać za
najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach
rozwojowych przedsiębiorstwa w branży. Tę grupę kryteriów nazywa się
kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS) – Key Factors for Success (KFS).
Najtrudniejszym etapem w analizie KCS jest ułożenie (odgadnięcie?) listy
kluczowych czynników sukcesu dla sektora. Należy sobie zdawać sprawę, że
lista KCS zawiera najważniejsze kryteria w sektorze, ale jednocześnie mogą się
one okazać niewystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej
(strategicznej). Sporządzenie listy KCS dla sektora daje jedynie
kierownictwu firmy, na jakich obszarach i problemach powinno
koncentrować uwagę. Strategia konkurencji polega na wyborze jednego
lub kilku kluczowych czynników sukcesu, doskonaleniu ich i osiąganiu w
ten sposób przewagi nad konkurentami [51 s. 147].
Z formalnego punktu widzenia analiza strategiczna firmy za pomocą KCS
polega na: (1)określeniu KCS dla sektora, (2) określeniu wag dla
poszczególnych kryteriów KCS, (3) zbadaniu firmy czy wytypowane kryteria
są silną czy słabą stroną firmy i dlaczego, (3) punktowa, ważona ocena słabych
stron i mocnych stron firmy w oddzielnych tabelach i porównanie tej oceny z
oceną maksymalną lub z oceną najważniejszych konkurentów (grupy
strategicznej). Na wielkość wagi kryterium duży wpływ posiada wiek sektora.
Na każdym etapie życia sektora inne są determinanty decydujące o sile
262
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
kryteriów. W fazie narodzin największe znaczenie posiada technologia firmy i
związane z nią cechy (np. dostępność taniej siły roboczej do obsługi
nowoczesnych maszyn), na etapie rozwoju sektora najważniejsza jest
znajomość rynku i klientów przez firmę i na odwrót (znajomość marki przez
klientów – renoma). W fazie dojrzałości za decydujący atrybut firmy uchodzi
produktywność (niska materiało- i energochłonność, wysoka wydajność
pracy). W ostatniej fazie – schyłku – największe znaczenie posiadają niskie
koszty produkcji.
Jak wspomniano skonstruowanie charakterystycznej listy dla danego sektora
jest zadaniem trudnym i skomplikowanym. Lista kluczowych czynników
sukcesu powinna zawierać kryteria obejmujące następujące zagadnienia
(istotne z punktu widzenia strategicznego):
! pozycja na rynku, która może być mierzona (względnym) udziałem
procentowym w rynku, dynamiką wzrostu tego udziału;
! pozycja w dziedzinie kosztów (względna pozycja kosztowa, względna
pozycja cenowa), relacja kosztów zmiennych i stałych, dynamika kosztów,
wydatki na B&R, wydatki na inwestycje lub marketing;
! image firmy i jej obecność na rynku jako wynik badań marketingowych;
! umiejętności techniczne i poziom technologii jako zestawienie jakości
produktu do kosztu jednostkowego lub przez bezpośrednią ocenę zakładu
(wydatki na postęp techniczny, zakup nowych technologii);
! ocena rentowności i potencjału finansowego polegającej na ocenie firmy za
pomocą „krótkiego testu”, oceny cyklu życia produktu(ów) firmy
(przewidywanych przepływów pieniężnych) i ocena portfela produktów;
! poziom organizacji i zarządzania przez określenie na przykład wskaźnika
skuteczności zarządzania, jakość realizowanej strategii, dyscyplinę i
wydajność w pracy (produktywność) – wskaźniki sukcesu z metody
łańcucha wartości;
Ustalenie listy KCS dla sektora elektroenergetycznego jest utrudnione, gdyż
przez ostatnie wiele lat w polskiej elektroenergetyce dominował system
monopolistyczny. Wszystkie elektrownie produkowały do jednego worka.
Martwiły się tylko o to jak zagwarantować (wynegocjować) dla siebie
najlepszy kontrakt z PSE. Nie było walki o klienta (konkurencji). Obecnie,
zmartwieniem wszystkich producentów energii elektrycznej stało się
zmniejszenie zapotrzebowania na energię elektryczną po 1990 roku (po spadku
zapotrzebowania na energię elektryczną).
Kluczowe Czynniki Sukcesu podsektora wytwarzania
elektrowni systemowych
Waga Ocena
Wartość
min=1 min=1
ważona
max=3 max=5
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
1. Udział (względny) w rynku (pewność sprzedaży)
2. Niski (względny i bezwzględny) koszt jednostkowy
produkcji energii elektrycznej
3. Niski koszt kapitału (struktura kapitałów) – z powodu
wysokiej kapitałochłonności produkcji i inwestycji
4. Tanie paliwo – niski koszt energii
5. Czyste (ekologiczne) paliwo – niskie opłaty za
środowisko
6. Wysoka sprawność – niski wskaźnik GJ/MWh
7. Nowoczesna (ekologiczna, tania, sprawna) technologia
8. Profesjonalizm obsługi – niezawodność
9. Profesjonalizm remontów i modernizacji (kwalifikacje,
renoma firm) – niezawodność
10. Renoma (public relation, marketing przemysłowy) –
marketing (wzrost sprzedaży)
11. Wysoka dyspozycyjność produkcji en.elektr. –
renoma (wysoki wskaźnik wykorzystania mocy)
12. Wysoka niezawodność produkcji en.elektr.
13. Niezawodność dostaw paliwa (pewność dostaw)
14. Niskie koszty stałe – niski koszt jednostkowy
15. Ścisły nadzór nad wykonawstwem prac –
niezawodność
16. Rozwój innowacji oszczędnościowych (postęp
techniczny)
17. System informatyczny – pewność obiegu informacji
18. Szczupła organizacja (zasoby materialne i
organizacyjne) – szybki obieg informacji, łatwe
zarządzanie, niska wartość majątku (niski koszt
kapitału)
19. Stałe (i prawidłowe) parametry prądu elektr.
(napięcie, częstotliwość) i regulacyjność
20. Stosowane formy i terminy płatności
21.Lokalizacja – konieczność długich linii przesyłowych
22. Wysoki ROA i ROE (ponad rynkową stopę kredytów)
– łatwość zdobycia kapitału
23. Koszty zewnętrzne
Razem (maksymalna wartość = 280 pkt)
263
3
3
3
3
1
3
2
3
3
1
3
2
3
3
2
1
1
2
3
3
1
1
2
56
Rys. 80. Kluczowe czynniki sukcesu w podsektorze elektrowni [opr. wł.].
Obecnie ze względu na urynkowienie energii elektrycznej, deregulację,
przekształcenia własnościowe i integrację ze Wspólnotą Europejską (otwarcie
granic dla handlu energią elektryczną) działalność wszystkich uczestników
264
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
tego rynku powinna ulec diametralnej zmianie, a dla tych, którzy nie będą
potrafili się odnaleźć, sytuacja - można rzec - przewróci się do góry nogami.
Zatem, z uwagi na demonopolizację sytuacja w sektorze elektroenergetyki
(nie tylko w Polsce) podlega skomplikowanym przemianom, gdyż dodatkowo
nakładają się jeszcze przemiany prywatyzacyjne przedsiębiorstw
energetycznych. Odgadnięcie zjawisk i procesów, które będą miały największy
wpływ na działalność firm w tym sektorze jest więc znacznie trudniejsze niż w
innych branżach działających od dłuższego czasu na zasadach rynkowych.
Przykładowa lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora wytwórczego
elektroenergetyki przedstawiono w poniższej tabeli.
Po ustaleniu kryteriów KCS należy ustalić punkt odniesienia oceny, gdyż
przewaga konkurencyjna (strategiczna) jest zawsze względna. Z
metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest odniesienie wyników
badań do oceny maksymalnej – idealnego profilu KCS, gdyż pozwala na
bardziej obiektywną ocenę. Z praktycznego punktu widzenia natomiast,
korzystniejsze jest ustalenie listy rankingowej konkurentów sporządzonej
według wybranych kryteriów oceny przedsiębiorstw sektora i punktowe
stwierdzenie, jaka liczba punktów dzieli poszczególne przedsiębiorstwa.
Wynik analizy organizacji sektora (zwłaszcza grupy strategicznej) wygodnie
jest przedstawić za pomocą tabeli profili konkurencyjnych (analizy
grzebieniowej), z których w szybki i łatwy sposób można odczytać w jakich
cechach (obszarach) jedno przedsiębiorstwo jest lepsze (gorsze) od drugiego.
Przez porównania firm można uzyskać wiele cennych informacji odnośnie
formułowania strategii. Pomocna w tym może być technika porównywania
(analizy) zwana benchmarkingiem (uczenie się od najlepszych). Wyróżnia się
trzy rodzaje tej techniki:
# benchmarking wewnętrzny, w którym porównuje się oddziały (działy)
tego samego przedsiębiorstwa, o ile mogą być ze sobą zestawione
(podobny charakter działalności);
# benchmarking
zorientowany na konkurencję, nastawiony jest na
porównywanie się z liderem branży, wyróżniający się pod względem
wybranej umiejętności lub zasobów (cena, jakość, marketing) w celu
ewentualnego powielenia sprawdzonych wzorów;
# benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu, w jaki sposób
pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały inne organizacje o dużym
doświadczeni i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z
tego samego sektora (umiejętne przeniesienie funkcji);
Proces benchmarkingu składa się z następujących kroków:
• zidentyfikowanie zmiennych do porównań,
• zidentyfikowanie firm wzorcowych,
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
265
• zebranie informacji,
• określenie luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć,
• określenie planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji.
Benchmarking ma na celu systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań
stosowanych poza przedsiębiorstwem (a nie pojedynczych innowacji i
kopiowanie cudzych osiągnięć) i adaptowanie cudzych rozwiązań przy
własnym, twórczym wkładzie, co pobudza innowacje i przyspiesza
doskonalenie się organizacji.
3). Drzewko Decyzyjne (decision tree)
266
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Do projektowania strategii i rozwiązywania problemów decyzyjnych
doskonale nadaje się metoda drzewka decyzyjnego. Istotą tej metody jest
wykres przedstawiający zdarzenia jakie mogą nastąpić w przeszłości oraz
ukazujący skutki tych decyzji lub szanse wystąpienia poszczególnych
sekwencji. Może być bardzo przydatny do oszacowania prawdopodobieństwa
wydarzeń lub do przedstawienia ważnych decyzji, jakie trzeba podjąć.
Przyjęcie ważnych kryteriów (w odpowiedniej hierarchii) wyboru w punktach
węzłowych dla podejmowanej decyzji (inwestycji) obrazuje – exsplicite – efekt
podjętego działania, dzięki unaocznieniu wszystkich możliwości oraz
obliczenie rentowności inwestycji w każdym z możliwych przypadków. Dla
rozpatrywanej inwestycji Elektrowni Bełchatów II, gdzie rząd wydatków
inwestycyjnych kształtuje się na poziomie jednego miliarda USD i
występowania wielu rodzajów niepewności związanych z tą decyzją
opracowanie takiego drzewka decyzyjnego znajduje szczególne uzasadnienie.
Obecnie największe niespodzianki w sektorze elektroenergetyki występują w
otoczeniu zewnętrznym elektrowni i związane są ze zmianami zasad
dystrybucji energii elektrycznej i organizacji elektroenergetyki w Europie, z
uwagi na jej urynkowienie, prywatyzację elektrowni i wprowadzenie nowego
Prawa Energetycznego. Zatem zagadnieniami o kluczowym znaczeniu dla
opłacalności tej inwestycji są zagrożenia i okazje w makrootoczeniu:
• spadek cen energii elektryczną;
• niewielki wzrost popytu na energię elektryczną;
• wzrost konkurencji na rynku energii w związku z wejściem do EU;
• wzrost kosztów inwestycyjnych i eksploatacyjnych (paliwa) dla nowej
elektrowni (inflacja i zmiany kursów walut);
• podaż pieniądza (stopa procentowa kredytów i pożyczek np. obligacji,
stopa dyskontowa).
Nakładając na drzewko decyzyjne wartości prawdopodobieństwa każdej
kombinacji wydarzeń (scenariusza rozwoju otoczenia) pozwala na obliczenie
wartości oczekiwanej tj. średniej ważonej rentowności kapitału
zaangażowanego w przypadkach przeprowadzenia i zaniechania inwestycji.
Przedstawione poniżej drzewko decyzyjne dla przypadku Elektrowni
Bełchatów II opracowano tylko dla wariantu wystąpienia inwestycji. Prawe
ramię drzewka odpowiada sytuacji alternatywnego wydatkowania kapitału
przez inwestora (Elektrownię Bełchatów) i jest zupełnie innym (i obszernym)
zagadnieniem, która bezpośrednio wiąże się z decyzjami strategicznymi
menedżerów tej elektrowni.
Dla potrzeb porównawczych przyjmuje się jedynie wysokość stopy
dyskontowej zakładając, że stanowi ona koszt kapitału Elektrowni Bełchatów
(WACC), będący, w przypadku analizy projektu inwestycyjnego podstawą
zaakceptowania lub odrzucenia projektu. Bazując na opracowaniu Elektrowni
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
267
Bełchatów związanych z modernizacją jej urządzeń stopa ta wynosi 8% [17 s.
377].
budować
nie budować
wzrost
konkurencji
boom
spadek
konkurencji
recesja
boom
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
0,5
0,3
0,1
recesja
0,1
Wartość oczekiwana rentowności
zaangażowanego kapitału
0,5*(.)+0,3*(.)+0,1*(.)+0,1*(.) =
=........................
sprzedaż
zysk ze sprzedaży
zysk operacyjny
kapitał zaangażowany
stopa rentowności
kapitału zaangażowanego
prawdopodobieństwo
(suma = 1)
Rys. 81. Drzewko decyzyjne.
Źródło: Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą
strategię. Przewodnik.”, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd. I, s. 182
Najważniejsze założenie o możliwości sprzedaży energii na rynku związane
jest z ceną oferowaną przez elektrownię i rozwoju konkurencji. Założono
(optymistycznie), że sprzedaż energii elektrowni będzie odbywać się bez
268
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
zakłóceń po przyjętych cenach. Wyrazem tego jest wysoki poziom
prawdopodobieństwa (50%) dla przypadku wzrostu konkurencji i popytu na
energię z elektrowni. Również możliwe, ale mniej prawdopodobne (30%)
uznano wystąpienie spadku zapotrzebowania na energię z elektrowni.
Pozostałe przypadki uznano raczej za niemożliwe do zaistnienia
(prawdopodobieństwo 10%), gdyż związane byłoby to z zamknięciem polskiej
gospodarki na Europę, co jak wiadomo nie jest celem nadrzędnym naszego
państwa, choć pewne regulacje rządowe dla sektora energetycznego będą
występować z uwagi na strategiczny charakter tej branży.
Drzewka decyzyjne są pomocnym narzędziem podejmowania decyzji w
warunkach niepewności, kiedy wyniki zależą w pewnej mierze od
wcześniejszych wydarzeń, których wystąpienie nie jest pewne.
4. Ocena Projektu Inwestycyjnego
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
269
Realizacja dużego projektu inwestycyjnego jest procesem skomplikowanym.
Na wstępie należy podkreślić, że warunkiem właściwego funkcjonowania
rachunku ekonomicznego, opartego na kryterium wartości firmy – jako
miernika oceny efektywności – jest istnienie w gospodarce przejrzystych
stosunków własnościowych. Wartość przedsiębiorstwa (projektu) może
być bowiem przedmiotem maksymalizacji tylko wtedy, gdy można w
sposób nie budzący wątpliwości zidentyfikować jego właściciela, który jest
zainteresowany powiększaniem swojego stanu posiadania i ma możliwość
obrony własnych interesów. W procesie inwestycyjnym przeplata się wiele
różnych wątków zależnych od punku widzenia zainteresowanych stron. W
przypadku kosztownej inwestycji najważniejszymi stronami są: dostarczyciele
kapitału, a przede wszystkim właściciel(e) i inni inwestorzy (banki, fundacje),
a także lokalne i centralne władze, dostawcy i odbiorcy. Chyba najważniejszym
etapem procesu podejmowania decyzji inwestycyjnej jest sam początek:
znaleźć dobry projekt. Wymaga to wyobraźni i gotowości do
natychmiastowego skorzystania z okazji inwestycyjnej. Nie jest tu bez
znaczenia posiadanie odrobiny szczęścia. Prawdopodobnie niektóre firmy
poświęcają zbyt dużo wysiłku na ocenę projektów, za mało zaś na szukanie
innych nowych sposobności działania.
Duży projekt inwestycyjny podlega przepisom wielu rodzajów prawa. W
związku ze zmianami Prawa Budowlanego (Dz.U. nr 89/1994) i ustawy o
zagospodarowaniu przestrzennym (Dz.U. nr 80/1994) zasadniczej zmianie
uległ układ prac projektowych dla inwestycji w elektroenergetyce.
Zaczynając ab ovo cały proces inwestycyjny generalnie można podzielić na
trzy fazy (części). W fazie przedinwestycyjnej wykonywane są wstępne
opracowania projektowe. Należą do nich studia problemowe (branżowe,
surowcowe, regionalne, lokalizacyjne), różnorakie analizy technicznoekonomiczne i koncepcja programowa inwestycji17. Mają one na celu
gruntowne poznanie problematyki technicznej, kosztowej, ekonomicznej i
finansowej zamierzonej inwestycji, a następnie opracowanie dokumentacji
wstępnej, pozwalającej na podjęcie decyzji o celowości realizacji inwestycji.
Porównując przebieg prac projektowych według Energoprojekt Warszawa
S.A. i według UNIDO18 można w uproszczeniu przedstawić następujący
schemat:
wg. Energoprojekt W-wa S.A.
wg. UNIDO
wniosek
Uzyskanie
Koncepcja programowa
Opportunity
lokalizacji
(inwestycji centralnej)
study
Studium
inwestycji
17
Inwestycja – rozumiana jest jako długookresowe zaangażowanie zasobów
Programowo
ekonomicznych w celu produkowania i uzyskania korzyści netto (nie tylko finansowych
Przestrzenne
zysków) [7].
18
(SPP)
UNIDO – United Nations Industrial Development Organization (World Bank)
270
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
wnioseki
Studia problemowe
programowo-przestrzenne
Plan przedsięwzięcia
Business Plan
(BP)
KPP
Koncepcja Programowo
Przestrzenna
Decyzja o
warunkach
zabudowy
koniec
Nie
Decyzja o
realizacji
inwestycji
Faza przedinwestycyjna
Tak
Prefeasibility
study
Feasibility
study
Raporty
oceniające
zainteresowanych
wniosek
PB
Projekt budowlany
PP
Projekt podstawowy
Pozwolenie
na budowę
Oferty, przetargi,
kontrakty
Budowa
Przekazanie do
eksploatacji
Eksploatacja
Likwidacja projektu
Faza inwestycyjna (realizacyjna)
Faza operacyjna (eksploatacyjna)
Faza końcowa (likwidacyjna)
Rys. 82. Schemat przebiegu prac inwestycyjnych.
Źródło: opr. własne
Analiza techniczna obejmuje porównanie wskaźników technicznych
(zużycie surowców: paliwa i wody, sprężonego powietrza, smarów, energii
elektrycznej i cieplnej, ciężar urządzeń, zajmowana powierzchnia i kubatura,
liczebność personelu obsługowego, podatność remontowa, niezawodność i
dyspozycyjność itp.). Wyboru rozwiązania technicznego dokonuje się na
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
271
podstawie analizy techniczno-ekonomicznej w oparciu o kryterium najlepszej
osiągalnej techniki BAT (Best Available Techniques) zdefiniowanej w
dyrektywie IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control) 96/61/EC z
24.09.1996.
Analiza kosztowa ma na celu określenie nakładów inwestycyjnych
niezbędnych do realizacji inwestycji. Jednostkowe nakłady inwestycyjne
(zł/kW) pozwalają na porównanie zamierzonej inwestycji z podobnymi
inwestycjami już wykonanymi oraz na wyciągnięcie wniosków.
Analiza ekonomiczna przeprowadzana jest po sprowadzeniu efektów
technicznych rozwiązań wariantowych do ścisłej porównywalności – wartości
bieżące. Do analizy ekonomicznej przedsięwzięć w energetyce nie stosuje się
metod statycznych (okres zwrotu nakładów inwestycyjnych – Payback Period
Lenght czy stopy zwrotu z inwestycji – Return On Investment). Z uwagi na
wielkość nakładów, zaangażowanie wielu podmiotów, strategiczne znaczenie
dla gospodarki narodowej, ocena inwestycji w sektorze energetycznym musi
być skrupulatna i pewna – nie można pozwolić sobie na nietrafną decyzję. Do
oceny wartości wariantów możliwych decyzji wykorzystuje się następujące
metody dynamiczne, uwzględniające rachunek dyskonta [89 s. 164]:
1) metoda (prof. Kopeckiego) równoważnego kosztu rocznego (EAW –
Equivalent Annual Worth),
2) metoda wartości zaktualizowanej netto (NPV – Net Present Value),
3) metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR – Internal Rate of Return),
4) metoda zmodyfikowanej stopy zwrotu (MIRR – Modified Internal
Rate of Return),
5) metoda wskaźnika rentowności (PI – Profitability Index).
Metoda prof. Kopeckiego (EAW) opiera się na wyborze wariantu
rozwiązania w oparciu o kryterium minimalnego jednostkowego kosztu
rocznego danego efektu (cena wyprodukowania 1 kWh). Teza ta w gospodarce
rynkowej znajduje uzasadnienie, gdyż – jak powszechnie wiadomo – przy
danej cenie wyrobu (będącej wynikiem walki konkurencyjnej) maksymalny
zysk można osiągnąć przy minimalnym koszcie własnym (cena = koszt własny
+ zysk). Metoda ta sprowadza się – de facto – do analizy kosztowej
poniesionych nakładów i jej sednem jest dokładne wyliczenie wszystkich
(historycznych lub planowanych) kosztów poszczególnych etapów inwestycji.
W odróżnieniu od pozostałych metod, amortyzacja i koszt kapitału jest
najważniejszym składnikiem metody jednostkowego kosztu rocznego. W
metodach NPV, IRR, MIRR, PI bazą jest wyznaczenie strumieni pieniężnych
netto (Net Cash Flow – NCF lub Discount Cash Flow – DCF) w danym roku
przez wszystkie lata „życia” inwestycji jako różnicy rzeczywistych wpływów i
272
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
wydatków związanych z rozpatrywanym przedsięwzięciem i zdyskontowanie
ich na ustalony moment czasowy w celu porównania. Amortyzacja i koszt
kapitału nie mają znaczenia w tych metodach, bowiem amortyzacja nie jest
rzeczywistym wydatkiem pieniężnym, a oprocentowanie kapitału, uzyskane po
realizacji danej inwestycji, jest wartością wynikową i dotyczy zarówno
kapitału wypożyczonego, jak i własnego. Niemniej jednak zarówno
amortyzacja jak i koszt kapitału – jak to zostanie dalej przedstawione – są
ważnymi elementami rachunku DCF służąc do wyliczenia zysku (amortyzacja)
i jako sprawdzian opłacalności inwestycji – WACC.
Ponieważ metoda EAW nie uwzględnia explicite kategorii zysku
wykorzystywana jest częściej do techniczno-ekonomicznej analizy wariantów
różnych projektów niż do stricte ekonomicznej analizy inwestycji do której
stosuje się zgodnie zaleceniami UNIDO metody dyskontowe.
Istnieje także dyskontowa metoda obliczania kosztów produkcji energii
elektrycznej zalecana przez międzynarodowe stowarzyszania UNIPEDE
(International Union of Producers and Distributors of Electrical Energy),
IAEA (International Atomic Energy Agency), IEA (International Energy
Agency), do porównań wariantów przedsięwzięć elektroenergetycznych. W
metodzie tej wykorzystuje się pojęcie średniego w okresie eksploatacji
równoważnego jednostkowego kosztu produkcji energii elektrycznej netto
[87]. Obliczenie tego kosztu polega na podzieleniu sumy zdyskontowanych
następujących kosztów:
1) budowy (uwzględniające również modernizację i likwidację),
2) operacyjnych (utrzymanie, remonty, materiały pomocnicze,
użytkowanie środowiska, wydatki osobowe itp.), tzw. koszty O&M
(Operational and Maintenance),
3) paliwa (koszty zakupu paliw loco elektrownia),
przez zdyskontowany na ten sam moment czasowy sprzedanej energii
elektrycznej elektrowni w rozpatrywanym okresie. Można mówić w tym
przypadku o składowych kosztach produkcji: kapitałowej, operacyjnej,
paliwowej.
Korzystając z opracowania [88] spośród przyjętych typów elektrowni19 do
analizy (przyjmując jako rok bazowy – rozpoczęcia eksploatacji – rok 2010)
można stwierdzić, że:
19
Są to elektrownie:
• elektrownia na węgiel kamienny o mocy 2x450 MW i sprawności ogólnej netto 48%,;
jednostkowe kosztorysowe nakłady inwestycyjne 1400 USD/kW i cenie paliwa 2,2
USD/GJ;
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
273
•
koszty produkcji energii elektrycznej zależą najbardziej od wartości
stopy dyskontowej (kosztu kapitału); przy stopie procentowej 10%
najtaniej produkuje energię elektryczną elektrownia parowo-gazowa;
następne miejsca zajmuje elektrownia na węgiel brunatny, elektrownia na
węgiel kamienny i elektrownia jądrowa;
•
przy stopie dyskontowej 5% najtaniej produkuje energię elektryczną
elektrownia na węgiel brunatny (z uwagi na tanie paliwo), a kolejne
miejsca zajmują: elektrownia jądrowa (mimo wysokich nakładów
inwestycyjnych, ale przy tanim paliwie), elektrownia na węgiel kamienny
i elektrownia gazowo-parowa.
Analiza wrażliwości wykazuje, że przy stopie dyskontowej 10% wzrost
nakładów inwestycyjnych o 20% powoduje wzrost kosztów produkcji o około
62 USD/MWh (najsilniej zmienia się koszt dla elektrowni jądrowej), a 20%
wzrost kosztów paliwa powoduje wzrost kosztu produkcji o ok. 58 USD/MWh.
Dla stopy 5% zmiany te są mniejsze i wynoszą dla elektrowni na węgiel
brunatny przy 20% wzroście nakładów inwestycyjnych ok. 46 USD/MWh, a
dla 20% wzrostu ceny paliwa – również ok. 44 USD/MWh.
Analiza finansowa obejmuje zestawienie źródeł finansowania (przedstawia
inwestorów).
Jednym z istotniejszych punktów procesu inwestycyjnego jest sporządzenie
koncepcji programowo przestrzennej uwzględniającej już wymagania podane
w „Decyzji o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu”, która określa
podstawowy program produkcyjny, przedstawia wstępnie podstawowe obiekty
inwestycji i zagospodarowania terenu, określa wskaźnikowo nakłady
inwestycyjne, cykl realizacyjny inwestycji i jego uwarunkowania. Koncepcja
programowo przestrzenna jest sporządzona po zapytaniach o gotowość
dostaw (zapytania ofertowe – bidding) i informacje techniczne urządzeń i
maszyn oraz dane na temat wykonania robót budowlano-montażowych, a
więc stanowi w miarę dokładną informację na temat kosztów inwestycji i
służy jako podstawa podjęcia decyzji o podjęciu lub nie inwestycji
(ustalenie harmonogramu realizacji i finansowania inwestycji). Koncepcja
programowo przestrzenna ograniczona do analizy ekonomiczno-finansowej (z
analizą wrażliwości, ryzyka i ogólnych danych makroekonomicznych)
inwestycji odpowiada w przybliżeniu koncepcji feasibility study (studium
•
elektrownia na węgiel brunatny o mocy 1x900 MW I sprawności ogólnej netto 45%;
jednostkowe kosztorysowe nakłady 1500 USD/kW I cenie paliwa 1,3 USD/GJ;
• elektrownia gazowo-parowa na gaz ziemny o mocy 2x450 MW I sprawności ogólnej
netto 58%; jednostkowe kosztorysowe nakłady inwestycyjne 700 USD/kW i cenie
paliwa 4,0 USD/GJ;
• elektrownia jądrowa o mocy 1x1000 MW I sprawności ogólnej netto 35%;
jednostkowe kosztorysowe nakłady inwestycyjne 1900 USD/kW i cenie paliwa 0,60
USD/GJ.
274
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
wykonalności) według Banku Światowego (UNIDO), która jest uzasadnieniem
decyzji o podjęciu realizacji inwestycji.
Jeśli inwestycja nie jest inwestycją centralną (rządową) lecz inwestycją
przedsiębiorstwa lub spółki, do której wchodzi dane przedsiębiorstwo, to
sprawą podstawową staje się możliwość uzyskania kredytów bankowych na jej
realizację (oprócz środków własnych). Przed udzieleniem kredytu bank
(konsorcjum banków) dokonuje oceny inwestycji (evaluation report). Gdy
okaże się ona pozytywna i nie występują sprzeciwy innych zainteresowanych
stron (gospodarzy terenu – gminy, powiatu, województwa, fundacji, państwa)
zapada decyzja o podjęciu realizacji inwestycji.
Rentowność ekonomiczna projektu inwestycyjnego (zwłaszcza
realizowanego przy użyciu kapitałów obcych) jest warunkiem koniecznym
podjęcia inwestycji. Tym niemniej trzeba zwrócić uwagę na istotne
uwarunkowania teorii ekonomiki finansowej wskazującej na konieczność
rozdzielenia decyzji inwestycyjnej od decyzji finansowej [54]. Przesłanką
rozdzielenia decyzji inwestycyjnej od decyzji finansowej jest ogólna zasada,
mówiąca że całe pasywa (zobowiązania i kapitał własny) finansują wszystkie
aktywa firmy (poszczególne pasywa generalnie nie finansują specyficznych
aktywów). Nabywanie nowego aktywa będzie wymagało zainwestowania
środków finansowych, ale skoro tylko firma dodaje owo aktywo do swego
portfela aktywów, wówczas wszystkie jej pasywa finansują to aktywo. W
przypadku, gdy nowa inwestycja wiąże się z powstaniem nowego
przedsiębiorstwa, całość środków, które zostają przyjęte przez firmę w wyniku
inwestycji do użytkowania stają się jej aktywami, czyli takimi elementami
przedsiębiorstwa, z którymi firma wiąże uzasadnione nadzieje, że przyniosą
one dochód.
Decyzja inwestycyjna powinna dać odpowiedź na pytanie – czy nabywać
nowe aktywa (czy występuje taka konieczność)? Decyzja inwestycyjna wynika
z konieczności przeprowadzenia inwestycji z uwagi na potrzeby inwestora, np.
zwiększenia mocy produkcyjnych w obliczu wzrastającego popytu na wyroby
firmy. Jest ona rezultatem strategii rozwoju (wzrostu) inwestora.
Decyzją finansową firmy jest znalezienie odpowiedzi na pytanie – jakie
(skąd mają pochodzić) i jak zebrać środki finansowe potrzebne do nabycia tych
nowych aktywów. Decyzja finansowa przedsiębiorstwa nie może być
podejmowana w oderwaniu od realiów firmy – manipulowanie strukturą
finansowania projektu jest niedopuszczalne, gdyż wiąże się z poważnymi
konsekwencjami dla przedsiębiorstwa. Po przyjęciu inwestycji do eksploatacji
może się okazać bowiem, że struktura pasywów przedsiębiorstwa zmieniła się
na niekorzyść (udział kapitału własnego w pasywach firmy zmalał) i tym
samym wzrosło ryzyko dla potencjalnych inwestorów. Dlatego też, najlepszym
rozwiązaniem jest przyjęcie do obliczeń takiej stopy kosztu kapitału, która daje
gwarancję przyjęcia tylko takiej inwestycji, która będzie dla inwestora
korzystna pod względem finansowym (struktury pasywów firmy). Oparcie
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
275
decyzji na indywidualnym koszcie kapitału dla konkretnego projektu
stwarza niebezpieczeństwo przyjęcia do realizacji projektu, który będzie
opłacalny z ekonomicznego punktu widzenia (z uwagi na niski koszt
kapitału – dźwignia finansowa), ale może być niekorzystny z uwagi na
wyżej opisaną sytuację wzrostu zagrożenia właścicieli firmy (inwestorów).
Z rozważań tych nasuwa się wniosek, że średnioważony (krańcowy) koszt
kapitału (WACC), który powinien być użyty do oceny projektu
inwestycyjnego powinien bazować na koszcie odpowiadającym docelowej
strukturze kapitału firmy [131 s. 260]. Jeżeli wartość przedsiębiorstwa ma
być zmaksymalizowana firma może pozwolić sobie na przejściowe
odchylenia od optymalnej relacji dług - kapitał własny, pod warunkiem, że
powstałe odchylenia nie wpłyną na długofalową politykę finansową firmy
[70 s. 170-171], czyli będą przyczyniać się do tworzenia (a nie destrukcji)
docelowej struktury kapitałów przedsiębiorstwa.
Jak widać kwestia ekonomicznej efektywności (opłacalności) inwestycji jest
dla firmy zagadnieniem bardzo złożonym. Z uwagi na doniosłość zagadnień
finansowych każdego współczesnego procesu – a w przypadku firm aspekt
finansowy jest najważniejszy – warto rozwinąć ten temat.
Aktualny portfel aktywów firmy streszcza kwestię, jak przedsiębiorstwo
wykorzystało (decyzje przeszłe) swoje zasoby finansowe i jaki przynosi to
dochód firmie (ROA) i inwestorom (ROE). Portfel pasywów natomiast jest
podsumowaniem kwestii, jak firma zdobyła, zagwarantowała sobie zasoby
finansowe i ile ją te zasoby kosztują (średnioważony koszt kapitału). W sensie
dynamicznym, właściwości obu tych portfeli reprezentują punkt wyjścia dla
przyszłych decyzji w zakresie zarządzania zasobami finansowymi. Zarządzanie
to polega na koordynacji wpływów i wypływów zasobów finansowych,
mającej n a celu maksymalizację stopy zwrotu przy jednoczesnym
kontrolowaniu lub ograniczaniu ryzyka portfelowego. Teoria finansów
sugeruje, że majątek akcjonariuszy (kapitał własny) odzwierciedlany w
cenie akcji firmy zostaje zwiększony przez obniżenie ryzyka firmy przy
zachowaniu danego poziomu dochodu na jedną akcję (EPS) lub przez
zwiększenie EPS przy zachowaniu danego poziomu ryzyka.
Decyzje finansowe organizacji są wzajemnie powiązane oraz występują w
pewnym porządku. Gdy firma inwestuje w nowy oddział i okazuje się to
przedsięwzięciem zyskownym, wówczas generowane są dodatkowe środki
finansowe, które albo mogą zostać rozdzielone między akcjonariuszy w postaci
dywidendy albo też zainwestowane w inną działalność. Zwiększanie,
inwestowanie oraz dystrybucja środków finansowych odbywa się w pewnym
cyklu. Cykl ten rozpoczyna się gdy firma zakończyła pierwszy etap procesu
planowania strategicznego i istnieje pełne rozeznanie jej konkurencyjnej
(strategicznej) pozycji. Bieżąca pozycja przedsiębiorstwa generuje pewien
poziom dochodu, co w połączeniu z wydatkami tworzy wewnętrzny przepływ
gotówki firmy. Z drugiej strony, istnieją trzy czynniki, które wzajemnie
276
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
oddziałując na siebie decydują o cenie akcji na rynku papierów wartościowych:
dochód akcjonariuszy (tj. przepływy gotówkowe do akcjonariuszy), porządek
wypłat dywidendy (harmonogram przepływów gotówkowych do
akcjonariuszy) oraz preferencje akcjonariuszy w zakresie ryzyka. Rynkowa
wartość firmy (ilość akcji razy cena) z kolei wpływa na dostęp oraz koszt
zadłużenia długoterminowego np. w formie dłużnych papierów wartościowych.
Z kolei część przepływu gotówkowego firmy, która nie zostaje rozdzielona
między akcjonariuszy plus środki finansowe z działalności finansowej
przedsiębiorstwa, razem tworzą bazę zasobów, które bank musi skierować na
swój rozwój. Jeśli więc firma w swych operacjach nie popełniła błędów, to pod
koniec cyklu będzie mocniejsza (czytaj: zasobniejsza w wolne środki
finansowe) niż na jego początku: jest to proces, który napędza spiralę wzrostu
cen akcji. Generalnie, maksymalizacji majątku akcjonariuszy (ROE)
najbardziej służy zachowanie równowagi pomiędzy rentownością, ryzykiem
oraz wzrostem (dodatkowy przepływ gotówkowy). Wzrost w przepływie
gotówkowym jest możliwy tylko wówczas, gdy stopa rentowności inwestycji
przewyższa koszt kapitału (wymaganą stopę zwrotu). Gdy ten warunek nie
zostaje spełniony, to wyższe tempo wzrostu spowoduje raczej erozję majtku
akcjonariuszy (kapitału własnego) niż jego tworzenie. Istotnego znaczenia
nabiera więc konieczność stale ponawianej oceny decyzji strategicznych, by
ustalić czy gwarantują one wystarczającą stopę zwrotu (zysku) – zwłaszcza dla
przemysłów wysoce kapitałochłonnych jakim jest energetyka. Inwestowanie –
jak widać – związane jest nierozerwalnie z planowaniem strategicznym
wzrostu (rozwoju) inwestora i tym samym przesądza o konieczności określania
potrzeb w zakresie kapitału własnego na najbliższe kilka lat. Mając
świadomość rozmiaru tych potrzeb, zarząd organizacji musi rozstrzygnąć z
jakich źródeł finansować będzie wymagany wzrost kapitału; w szczególności,
czy ma to być nowa emisja akcji, czy może raczej dochód zatrzymany.
Generalnie przyjmuje się, że jeśli firma może sfinansować swoje potrzeby
kapitałowe wykorzystując do tego celu dochód zatrzymany bez nadmiernego
uszczerbku dla akcjonariuszy lub drastycznego spadku cen akcji, to tak właśnie
powinien uczynić. Dochód zatrzymany nie jest bynajmniej darmowym źródłem
kapitału: koszt jego obejmuje, po pierwsze, wyższą wartość dywidendy
otrzymanej teraz w porównaniu z dywidendami otrzymanymi w przyszłych
latach, oraz, po drugie, możliwy spadek ceny akcji z uwagi na niższe
dywidendy. Niemniej jednak dochód zatrzymany uchodzi za jedno z
najtańszych źródeł kapitału i co równie ważne, w najwyższym stopniu podlega
bezpośredniej kontroli kierownictwa firmy. W procesie planowania
kapitałowego istotnego znaczenia nabiera konieczność oszacowania wielkości
kapitałów własnych organizacji, niezbędnych dla zwiększenia aktywów przy
założonej strukturze ryzyka (stosunku kapitału własnego do pasywów).
Planowane potrzeby kapitałowe firmy zleżą przede wszystkim od ustalonych w
rocznym budżecie celów w zakresie zysku i wzrostu, przyjętej polityki w
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
277
zakresie dywidendy oraz bieżącej struktury kapitałowej przedsiębiorstwa
(wymaganego poziomu dźwigni finansowej). Określając swe potrzeby
kapitałowe, firma musi brać pod uwagę istnienia ścisłych zależności między
poziomem rentowności aktywów, planowaną strukturą kapitałową (wyrażoną
wielkością mnożnika dźwigni – EM), założonym wskaźnikiem wypłaty
dywidend (wyrażonym ilorazem dywidendy przez zysk netto – D/EPS) oraz
planowaną stopą wzrostu aktywów (ROA). Z uwagi na ważność zagadnienia
dobrze jest przedstawić zależności te na przykładzie.
Zakładając, że dane wyjściowe są następujące (Elektrownia Bełchatów):
Aktywa razem =
5 000 mln zł
Kapitał akcyjny (własny) =
2 000 mln zł
czyli udział kapitałów własnych = 40%, a wskaźnik EM = 2,5.
Firma pragnie w nadchodzącym roku osiągnąć 10-procentowy wzrost
aktywów (poprzez zwiększenie majątku trwałego) przy 50-procentowym
wskaźniku wypłaty dywidend (50% zysku zatrzymuje firma na rozwój) oraz
przy zachowaniu obecnej struktury kapitałów – wskaźnika EM. Nasuwa się
pytanie: jaki powinien być poziom zwrotu na aktywach, konieczny do
utrzymania założonej struktury kapitału w warunkach przyjętego poziomu
wskaźnika dywidend (50% zysku). Należy dokonać podstawowych obliczeń.
Aktywa zgodnie założeniem mają wzrosnąć do poziomu 5500 mln zł (1,1 *
5000 mln). Skoro wskaźnik kapitału własnego ma po roku pozostać na
niezmienionym poziomie, wielkość kapitału akcyjnego musi wzrosnąć do
kwoty 2200 mln zł (55000 mln * 40%). Zatem, aby zachować dotychczasowy
wskaźnik EM = 2,5 (złożoną niezmienioną strukturę kapitałową) firma musi
zwiększyć kapitał własny o 200 mln zł (2200 mln – 2000 mln).
Wygenerowanie tych środków wewnętrznie (z zysku zatrzymanego) przy
jednoczesnym utrzymaniu wypłat dywidend na 50-procentowym poziomie,
wymagać będzie od firmy osiągnięcia zysku netto w wysokości 400 mln zł
(200 mln zł/50%). Taki poziom zysku netto odpowiada rentowności aktywów
ROA = 3,6% (200 mln/5 500 mln) oraz rentowności ROE = 9,1%.
W przypadku, gdy ROA wyniesie tylko 1,8% (zysk netto = 100 mln zł) i
zostanie wypłacona dywidenda 50% tej sumy, czyli 50 mln zł, a drugie tyle
zostanie przekazane na uzupełnienie kapitału własnego, to wówczas udział
kapitału własnego spadnie do poziomu 37,3% (EM=2,68). Na zrównoważenie
aktywów firma musi zaciągnąć dodatkowy kredyt w wysokości 150 mln zł
(2,7%*5 500 mln) co może okazać się dość trudne.
Z tego przykładu widać, że inwestycje w majątek trwały są istotną częścią
planowania firmy i powinny uwzględniać strukturę finansową firmy po
przyjęciu inwestycji do swoich aktywów. Koszt kapitału powinien być
wyliczony również dla struktury kapitałów firmy po inwestycji.
Ogólnie można podać wzór na stopę trwałego wzrostu (STW) firmy
(aktywów) w oparciu o wewnętrznie generowany kapitał [54]:
278
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
ROE * (1 – D)
STW = ------------------------1 – ROE * (1 – D)
Wartość rynkowa
(całkowita)
gdzie:
D = udział wypłaconej dywidendy w zysku netto (odsetek zysku netto
przeznaczony na dywidendy).
Rezultatem struktury kapitału firmy jest koszt kapitału, który stanowi
najważniejsze kryterium decyzyjne w firmie. Tradycyjnie uważa się [96], iż
dźwignia jest wyrazem „optymalnej” struktury kapitału i przez stosowanie jej
firma może zwiększać swoją całkowitą wartość rynkową (kapitał własny netto
= ilość akcji x cena akcji).
za mała
umiarkowana
za duża
dźwignia
Rys. 83. Dźwignia i wartość rynkowa.
Źródło: Myddelton D. “Rachunkowość i decyzje finansowe”, PWE, Warszawa 1996
W całym szerokim zakresie umiarkowanej dźwigni całkowita wartość
rynkowa (a zatem i koszt kapitału) jest w zasadzie stała i nie jest zbytnio
wrażliwa na niewielkie zmiany dźwigni. Koszty związane z zadłużeniem są
normalnie niższe niż koszty związane z wykorzystaniem własnego kapitału
częściowo dlatego, że jest to mniej ryzykowne dla inwestorów (nie ma żadnych
podstaw prawnych do wypłaty dywidendy, w przeciwieństwie do odsetek od
pożyczki, a ponadto w przypadku likwidacji najpierw zabezpieczane są
interesy wierzycieli, a dopiero potem akcjonariuszy – w skrajnym wypadku
mogą nawet nie dostać nic), a częściowo dlatego, że odsetki od zadłużenia są
odejmowane od podstawy opodatkowania (partycypacja państwa w
finansowaniu przedsiębiorstwa). Korzystanie z zadłużenia redukuje znacznie
całkowite koszty kapitału spółki (WACC). Obniżając stopę dyskontową
stosowaną w oszacowaniach przyszłych przepływów pieniężnych oznacza
wzrost całkowitej bieżącej wartości projektu (firmy). Niemniej jednak jeżeli
kapitału obcego w firmie jest „za dużo”, to dodatkowe ryzyko powoduje
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
279
zarówno wzrost kosztów zarówno zadłużenia, jak i kapitału własnego
(właściciele kapitałów domagają się wyższej stopy zwrotu dla swoich
kapitałów w związku ze wzrostem ryzyka).
Poziom stopy WACC w firmie zmienia się w zależności: od sytuacji na
rynku kapitałowym, polityki rządu, struktury i wielkości podatków (zmienia
się koszt alternatywny źródeł finansowania. Zmiana stopy WACC powoduje,
że zmianie ulega optymalna struktura kapitałów w firmie.
Koszt
[%]
Koszt kapitału
własnego
30
Średni koszt
kapitału (WACC)
20
Koszt kapitału
obcego
10
0.2
0,4
0,6
0,8
kapitał obcy
kapitał stały
Rys. 84. Związek między strukturą a kosztem kapitału.
Źródło: Jog V., Suszyński C. “Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa”, CIM,
Warszawa 1995, s. 173
Z powyższego rysunku można zauważyć tendencję wzrostu kosztu kapitału
(WACC) w przedsiębiorstwie ze wzrostem udziału zadłużenia, co znajduje
wyraz we wzroście tzw. krańcowego kosztu kapitału kosztu przedsiębiorstwa,
pozostając w ścisłym związku z decyzjami rozwojowymi firmy. Realizacja
przedsięwzięć rozwojowych uwarunkowana jest bowiem koniecznością
pozyskania nowych kapitałów, pozwalających na sfinansowanie zamierzeń
inwestycyjnych. Stąd punktem wyjścia analizy krańcowych kosztów kapitału
jest określenie, w jakim stopniu dodatkowe zapotrzebowanie na kapitał
zgłoszone przez firmę wpłynie na jego koszty. W pierwszej kolejności – jak już
wspomniano – przedsiębiorstwo pozyskuje kapitał reinwestując zyski uzyskane
w ubiegłych okresach, co nie pociąga za sobą dodatkowych kosztów (ale
bynajmniej nie jest to kapitał darmowy). Zmiany krańcowego kosztu kapitału
280
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
wiążą się z przesunięciami w jego strukturze. Wpływa ona na ryzyko związane
z firmą, jak również w znacznym stopniu określa jej rentowność. Czynniki te
stanowią natomiast podstawę decyzji pożyczkodawców o warunkach
udzielenia kredytów. Niewielki (względem kapitału własnego firmy) projekt
może być sfinansowany w całości z kredytu bankowego w znaczy sposób
podnosząc jego atrakcyjność ekonomiczną (nie zmieni on struktury kapitału
firmy). Zatem duże projekty firmy powinny mieć strukturę finansową podobną
do struktury pasywów firmy.
Kryterium kosztu kapitału – jak powiedziano już wielokrotnie – występuje
jako sprawdzian ekonomicznej opłacalności inwestycji (działalności firmy).
Aby obliczyć koszt kapitału użytego do sfinansowania inwestycji przyjęto
następujący schemat obliczeniowy. Z uwagi na wysoką inflację nie można
posługiwać się stałymi stopami nominalnymi. W obliczeniach wyjściowych
oparto się na bazowym roku projekcji finansowej – roku 2000. Podatek
dochodowy firmy założono w wysokości 34%, inflację 8% i dewaluację
złotówki do USD (waluta w której denominowano kredyty zagranicznie) na
poziomie nominalny 7%. Udział kredytów zagranicznych jest niezbędny, gdyż
w Polsce nie można zgromadzić tak dużego kapitału potrzebnego do
sfinansowania tej inwestycji. Przewiduje się, że na zrealizowanie
przedsięwzięcia Elektrownia Bełchatów II będzie potrzebne ok. 1,0 mld $ US =
5 mld zł (wraz ze skapitalizowanymi kosztami obsługi kredytów). Przybliżoną
strukturę finansowania przedstawia tabela (w cenach bieżących):
Wyszczególnienie
Nakłady rzeczowe
(inwestycyjne)
Koszty finansowe obsługi
kredytów w okresie
przedprodukcyjnym
(skapitalizowane w kredycie)
Razem nakłady
El. Bełchatów S.A.
Oprocentowanie
roczne [%]
Kwota
[tys. zł]
Udział w
całości (bez
kosztów)
[%]
x
4 164 241
x
x
769 049
x
x
realne stałe 9,26%
4 933 290
495 770
x
11,42%
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Inwestorzy strategiczni
realne stałe 9,26%
El. Bełchatów II
realne stałe 9,26%
Kredyt zagraniczny
nominalne stałe
preferencyjny A”
7,25%
kapitalizowane w kredycie
x
(odsetki/różnice kursowe)
Kredyt zagraniczny
nominalne stałe
preferencyjny„B”
7,25%
kapitalizowane w kredycie
x
(odsetki/różnice kursowe)
Kredyt zagraniczny
nominalne stałe
komercyjny „Project finance”
7,38%
kapitalizowane w kredycie
x
(odsetki/różnice kursowe)
nominalne
Kredyt krajowy komercyjny
zmienne
„1”
13,21% - 9,48%
nominalne
Kredyt krajowy preferencyjny
zmienne
„2”
8,83% - 8,00%
Razem źródła (ze
skapitalizowanymi w
x
kredycie kosztami kredytu)
281
476 328
189 629
10,98%
4,97%
779 100
17,94%
201 935
X
779 100
17,94%
201 935
X
715 500
14,50%
187 693
X
715 500
14,50%
190 800
4,39%
4 933 291
100,00%
Rys. 85. Struktura finansowania budowy El. Bełchatów II.
Źródło: opr. własne na podst. Energoprojekt – Warszawa S.A. „Aktualizacja Oferty
Długoterminowej Dostawy Mocy i Energii Elektrycznej z Elektrowni Bełchatów II
do PSE S.A.”, Enrgoprojekt-Warszawa S.A., wrzesień 1998
Kapitalizowane koszty obsługi (różnice kursowe, należne, ale niezapłacone
odsetki w okresie budowy, prowizje jednorazowe20) kredytu rejestrowane są
jako ujemne rezerwy bilansowe.
Przy oznaczaniu stopy zwrotu z kapitału należy wziąć pod uwagę ryzyko
inwestycyjne. Zasadniczo ryzyko to można podzielić na dwa rodzaje:
(1)związane z prowadzoną działalnością (przedsięwzięcie nie będzie przynosić
20
Opłaty jednorazowe (prowizje) w procesie udzielenia kredytu podnoszą koszt całego
kredytu również z tego względu, że pobierane są z góry (dyskonto). Aby je uwzględnić
(doliczyć do stopy oprocentowania kredytu) trzeba przeliczyć prowizję (p) (najczęściej
określoną jako procent sumy kredytu,) na roczną stopę procentową pobieraną z dołu (np)
zgodnie ze wzorem [12 s. 21-27]:
np = p/(1 – p)
282
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
dochodu) – ryzyko operacyjne i (2)ryzyko finansowe zależne od struktury
finansowej (niemożność spłaty kapitału wraz z odsetkami).
Taki podział ryzyka jest rezultatem rozpatrywania podmiotu gospodarczego
z punktu widzenia:
• rodzaju środków, które się składają na majątek firmy (aktywa);
• źródeł jego finansowania (pasywa).
Struktura aktywów ma znaczący wpływ na ryzyko operacyjne (business
risk) danej firmy. Podstawowa zasada określania ryzyka operacyjnego
mówi, że im większy udział majątku trwałego w aktywach (większa
kapitałochłonność, koszty nieodwracalne), tym większe ryzyko operacyjne
(trudniej upłynnić majątek). Jeżeli wysoki procent kosztów operacyjnych
jest kosztem stałym firmy (nie zmniejsza się w przypadku spadku
sprzedaży) wówczas elastyczność firmy jest ograniczona i przedsiębiorstwo
narażone jest na wyższy stopień ryzyka operacyjnego. Ryzyko operacyjne
może być mierzone przy pomocy dźwigni operacyjnej, wyrażającej
pośrednio udział kosztów stałych w zysku operacyjnym (duży udział
kosztów stałych – duża dźwignia, niski stopień dźwigni operacyjnej
oznacza małą wrażliwość przedsiębiorstwa na spadek popytu na jego
wyroby, ale również i na zwiększony popyt). Zysk operacyjny jest
miernikiem efektywności operacyjnej przedsiębiorstwa (przedstawia efekt
działania firmy niezależnie od jej sytuacji finansowej – pasywów, bez
odsetek i strat nadzwyczajnych) – uzyskiwanie przez przedsiębiorstwo
straty na działalności operacyjnej świadczy o tym, że działalność do
prowadzenia której przedsiębiorstwo zostało powołane jest nierentowna, a
jeżeli sytuacja taka występuje w dłuższym okresie i nie ma uzasadnionych
przesłanek na zmianę tej sytuacji istnienie przedsiębiorstwa nie ma
ekonomicznej racji bytu.
Struktura pasywów informuje o poziomie ryzyka finansowego. Im
bardziej zwiększa się udział kapitału obcego w kapitałach firmy (dźwignia
finansowa wzrasta), tym ryzyko finansowe jest wyższe. Ogólnie przyjmuje
się, że w przemyśle maksymalny udział długu w finansowaniu nie powinien
być większy niż 70% wszystkich pasywów – optymalnie 57% - 67%
[103,123]. Stopień ryzyka finansowego mierzy się za pomocą dźwigni
finansowej. Przedsiębiorstwo może przynosić zysk netto mimo straty na
działalności operacyjnej w wyniku wykorzystywania dźwigni finansowej.
Jednak działalność taka jest bardzo ryzykowna i na dłuższą metę nie
powinna być stosowana.
Dzięki dźwigni finansowej w dość łatwy sposób można podwyższyć stopę
zwrotu na kapitale własnym (ROE). Przyrost ∆ROE, wyrażający efekt
dźwigni finansowej można obliczyć ze wzoru [124 s. 258]:
KO
NOI
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
283
∆ROE = ------- * (------ - n) * (1 – t)
KW
SB
gdzie:
KO = kapitał obcy; KW = kapitał własny; SB = suma bilansowa
n = oprocentowanie kapitału obcego; t = stopa podatkowa w firmie;
NOI = zysk operacyjny przed odliczeniem strat (zysków) nadzwyczajnych,
pozabilansowych i przed odliczeniem odsetek i podatków; NOI po
odliczeniu strat (zysków) nadzwyczajnych i pozabilansowych nosi
nazwę EBIT;
Każda decyzja inwestycyjna (zaangażowania środków finansowych)
przebiega w takim układzie czasowym, że skutki wcześniej podjętych decyzji
będą znane dopiero w okresie (znacznie) późniejszym. Przewidywanie zjawisk,
a szczególnie zjawisk ekonomicznych jest trudne. Jedno wszakże stwierdzenie
jest na pewno prawdziwe – im bardziej ryzykowne jest przedsięwzięcie, tym
inwestor podejmujący decyzję może więcej zyskać, ale może również
więcej stracić. Samo podjęcie decyzji należy wyłącznie do inwestora
(inwestorów dostarczających kapitał), który akceptując dużo wyższe
ryzyko spodziewa się uzyskać z danego przedsięwzięcia większe zyski w
porównaniu do innego, o niższym stopniu ryzyka.
Istnieje wiele czynników determinujących poziom ryzyka inwestycyjnego21.
Do głównych czynników należy zaliczyć:
$ czynniki makroekonomiczne takie jak: wzrost inflacji (indywidualnej
– dla danego projektu), wzrost stopy procentowej, stopień
bezrobocia, niekorzystne zmiany PKB, zmiany własnościowe;
$ czynniki produkcyjne takie jak: zwiększenie konkurencji, kłopoty w
pozyskaniu surowców, zmiany w technologii produkcji, zmiany w
regulacjach prawnych (interwencjonizm państwa);
$ czynniki losowe dla danej organizacji: strajki, siła wyższa.
Na pojęcie ryzyka inwestycyjnego składają się następujące elementy:
1. ryzyko finansowe, które:
$ nie zależy od struktury aktywów, a zależy wyłącznie od relacji
między kapitałem obcym a kapitałem własnym;
21
Ryzyko inwestycyjne według Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową określa
potencjalny stopień zagrożenia w uzyskaniu oczekiwanych przez inwestora efektów
ekonomicznych tj. takich efektów, które są większe niż średnio w branży lub co najmniej
bliskie średnim. Efektem ekonomicznym, który jest dla inwestora (ważnym) parametrem w
podjęciu decyzji inwestycyjnych nie musi być stopa zysku lub zwrotu z zainwestowanego
kapitału, lecz może nim być również wejście na rynek, opanowanie segmentu rynku lub
dywersyfikacja działalności [145 s. 29].
284
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
$ ryzyko finansowe określa stopień zmian zysku operacyjnego na
zmiany zysku netto (dźwignia finansowa);
$ przedsięwzięcia o dużym ryzyku finansowym charakteryzują
się dużym udziałem kapitału obcego w całych kapitałach firmy.
2.
ryzyko operacyjne, które:
$ nie wpływa na ryzyko finansowe, innymi słowy nie występuje
bezpośrednia zależność świadcząca o tym, iż im wyższe ryzyko
operacyjne, tym wyższe ryzyko finansowe;
$ określa stopień wpływu zmian wielkości sprzedaży i kosztów
przedsiębiorstwa na poziom zmian zysku operacyjnego
(dźwignia operacyjna = odwrotność względnego marginesu
bezpieczeństwa MB%);
$ przedsięwzięcia o dużym ryzyku operacyjnym charakteryzują
się dużym udziałem majątku trwałego w majątku ogółem.
Do podstawowych rodzajów ryzyka można zaliczyć:
$ ryzyko związane z kosztem budowy i przesunięciem
harmonogramu; duże projekty (związane z kapitałochłonnymi
inwestycjami w energetyce) mają skłonność do znacznego
przekraczania kosztów budowy i terminów zakończenia;
$ ryzyko wolnego rynku; w wyniku swobodnego kształtowania
się cen paliw i materiałów na rynku może powstać sytuacja, że
konkurencyjne źródła energii elektrycznej uzyskają niższe
koszty wytwarzania i spowodują spadek cen energii do zbyt
niskiego poziomu, aby inwestorzy mogli w pełni odzyskać
kapitał zainwestowany w elektrownię;
$ ryzyko legislacyjne – związane z możliwą zmianą zasad
ekonomicznych i przepisów finansowych, w jakich działają
przedsiębiorstwa czy też przepisów odnośnie wymagań
środowiskowych, bhp lub innych mających wpływ na
działalność przedsiębiorstwa;
Każdy składnik kosztu kapitału WACC może być wyznaczony na
podstawie wzoru [71 s. 172]:
Koszt
składnika
WACC
Wolna od
ryzyka stopa
procentowa
Premia za
ryzyko
operacyjne
Premia za
ryzyko
finansowe
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
=
+
285
+
Z powyższej reguły nasuwa się jednoznaczny wniosek, że przedsiębiorstwo,
które wybrało strategię wysokiego ryzyka operacyjnego (wysoka dźwignia
operacyjna – niepewna działalność podstawowa) powinna kształtować bardziej
zachowawczą politykę finansową (niska dźwignia finansowa – finansowanie
kapitałem własnym). Całość ryzyka firmy ujmuje dźwignia połączona
określona jako iloczyn dźwigni operacyjnej i finansowej. Szacunkowo
wielkość dźwigni można ustalić na przykład, zakładając 25% udział kapitału
własnego (mnożnik dźwigni finansowej EM22 = 4,0x) i np. BEP na poziomie
40% (stopień dźwigni operacyjnej DOL = 2,5x) to stopień dźwigni całkowitej
osiąga dość wysoki poziom, bowiem DTL = 10,00.
Korzystając z powyższej reguły wymaganą (minimalną) nominalną
stopę zwrotu dla kapitału własnego RIRRnkw (Required IRR) w roku 2000
zakłada się na poziomie 18% (dla każdego składnika kapitału własnego),
co wynika z wysokości rentowności 13-tygodniowych bonów skarbowych
na poziomie 16,34% („Rzeczpospolita” z 13.04.2000 s. B6), uważanych
jako rynkowa stopa procentowa [34 t. I s. 356]. Reszta tj. 1,66% przypada
na ryzyko inwestycyjne związane z projektem. Dla tych założeń realna
wewnętrzna stopa zwrotu z kapitału własnego RIRRrkw została obliczona dla
bieżącej inflacji w roku 2000 (i = 8%) na podstawie wzoru:
RIRRrkw = (RIRRnkw – i)/(1 + i) = (0,18 – 0,08)/1,08 = 9,26%
Tak obliczona realna stopa zwrotu z kapitału własnego pozostaje stała
na przestrzeni całego horyzontu obliczeniowego. Należy podkreślić, że
gdyby inwestorów interesował zwrot kapitału w wysokości netto (po
opodatkowaniu dochodu) równym 18% to wówczas do wzoru powyżej, w
miejsce RIRRnkw = 0,18 należałoby podstawić wartość równą 0,18/(1 – t), czyli
27,27% (gdy podatek dochodowy t = 34,0%).
Średnioważony realny koszt kapitału własnego WACCrkw (uwzględniający
udział kapitału własnego w źródłach finansowania) wynosi:
WACCrkw = 9,26% (0,1142 + 0,1098 + 0,0497) = 0,0926 * 0,2737 = 2,53%
Średnioważone nominalne oprocentowanie kapitału
przyjętego modelu finansowania wynosi (dla roku 2000):
22
własnego
(dla
Z definicji stopień dźwigni finansowej (DFL) oblicza się jako iloraz zysku operacyjnego
po odliczeniu odsetek (EBIT minus odsetki od zobowiązań długoterminowych) do zysku
operacyjnego (EBIT).
286
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
WACCnkw = RIRRnkw1 * ukw1 + RIRRnkw2* ukw2 + RIRRnkw3 * ukw3 =
=RIRR0nkw * (ukw1 + ukw2 + ukw3) = 0,18 * (0,1142 + 0,1098 + 0,0497) = 0,18 *
0,2737 = 4,93%
bo
RIRRnkw1 = RIRRnkw2 = RIRRnkw3 = RIRR0nkw
Ponieważ w projekcji uwzględnia się inflację, stałe pozostaje jedynie realne
oprocentowanie kapitału własnego wyliczone na bazie roku 2000 w wysokości
9,26%. Aby obliczyć nominalną stopę oprocentowania kapitałów własnych
(wysokość tej stopy używana jest do obliczania stopy dyskontowej przy
liczeniu zdyskontowanego zwrotu dla kapitału własnego) należy wykorzystać
realną stopę oprocentowania kapitałów własnych (z uwagi na założoną jej
niezmienność) do obliczania nominalnej stopy oprocentowania kapitałów
własnych w każdym roku projekcji w oparciu o wzór:
RIRR0nkw = RIRRrkw + i + RIRRrkw * i
A koszt kapitału własnego uwzględniający udział kapitałów własnych (przy
obliczaniu stopy dyskontowej dla zdyskontowanego zwrotu dla kapitału
całkowitego):
WACCnkw = RIRR0nkw * (ukw1 + ukw2 + ukw3) = 0,2737 * RIRR0nkw
Obliczenie kosztu kapitału obcego (WACCko) jest proste w przypadku
korzystania wyłącznie z kredytów krajowych (lub denominowanych w walucie
krajowej) o stałej rocznej stopie. Dla przypadku występującego dla projektu
Elektrownia Bełchatów II – jak widać z tabeli – finansowanie inwestycji opiera
się także na kredytach zagranicznych (ok. 45% udziału). Obliczenie kosztu
kapitału obcego należy przeprowadzić oddzielnie dla kapitału krajowego i
zagranicznego.
Średnie ważone nominalne oprocentowanie kredytów krajowych dla roku
2000 jest:
nk = nk1 * uk1 + nk2* uk2 = 0,1321 * 0,1450 + 0,0883 * 0,0439 = 0,01915
+ 0,003876 = 2,30%
Koszt kredytu krajowego musi być obliczany oddzielnie dla każdego roku
ponieważ stopa oprocentowania tych kredytów jest zmienna. Nie
uwzględniono tutaj jednorazowych kosztów kredytu pobieranych przy
zawieraniu umowy (prowizja na zasadach dyskonta), która zwykle wynosi ok.
1,5% sumy kredytu, co daje przyrost na rocznej stopie procentowej w
wysokości 1,52% (por. przypis na str. 282).
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
287
Dla kredytów zagranicznych sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej z
uwagi na istniejącą deprecjację (d) złotówki od waluty w jakim został
udzielony kredyt – konieczne jest uwzględnienie ryzyka kursowego23.
Zakładając, że wszystkie kredyty zagraniczne zostały udzielone w tej samej
walucie (np. USD) wylicza się od razu nominalną średnioważoną stopę
procentową dla wszystkich kredytów zagranicznych (nz), która pozostaje stała
ponieważ stopa oprocentowania kredytów zagranicznych jest stała:
nz = nz1*uz1 + nz2*uz2 + nz3*uz3 = 0,0725*0,1794+ 0,0725*0,1794 +
0,0738*0,1450 = 2*0,0130 + 0,01216 = 3,82%
Z uwagi jednak na występującą deprecjację złotówki (d) stopę tę należy
podwyższyć o poziom (rocznej24) deprecjacji złotówki w tym roku (d = 7%), a
więc:
n`z = nz +d + nz *d = 0,0382 + 0,07 + 0,0382*0,07 = 11,08%
23
Zmiana kursów walutowych wynika obecnie z oparcia tych kursów na parytecie siły
nabywczej waluty danego kraju. Oznacza to, (przy założeniu swobodnych
międzynarodowych przepływów pieniężnych i istnieniu efektywnego arbitrażu walutowego)
konieczność zmiany ceny jednej waluty do innej wraz ze zmianą realnych relacji tych
samych towarów (tzw. koszyka towarów) w krajach pochodzenia waluty. Oznacza to także
konieczność rozpatrywania zjawisk handlu międzynarodowego w wartościach realnych, tj.
uwzględniające inflację w krajach dokonujących wymiany. Na istnienie różnic w realnych
wartościach nie pozwala mechanizm międzynarodowego arbitrażu walutowego pomiędzy
rynkami kapitałowymi krajów zaangażowanych w wymianę. Kurs wymiany samoczynnie
dostosowuje się do relatywnych (wzajemnych) zmian poziomu cen dóbr (inwestycji)
krajowych i zagranicznych. Wstrzymanie przez NBP (12.04.2000) ustalania centralnego
kursu złotego (tzw. parytetu centralnego) w oparciu o relację złotego do koszyka innych
walut i pełzającą dewaluację (0,3% miesięcznie) jest najważniejszym posunięciem
gospodarczym ostatniego okresu w zakresie wymiany międzynarodowej. Obecnie kurs
złotego ustala się samoczynnie w wyniku działania praw popytu i podaży na polską
złotówkę na rynkach walutowych (międzybankowych). Mimo uwolnienia złotówki bank
centralny nadal nadzoruje kurs złotego ustalając kurs zamknięcia w transakcjach
walutowych banków uczestniczących w rynku walutowym (fixing, najczęściej jest to
średnia cena zakupu i sprzedaży waluty). Po uwolnieniu złotego, na poziom kursu złotówki
będą miały wpływ dane o miesięcznej inflacji i produkcji przemysłowej, a dla klientów
zagranicznych informacja o wysokości salda (deficytu) na rachunku obrotów bieżących. W
krajach zachodnich poprawa wskaźników gospodarczych przekłada się natychmiast na
wzrost notowania waluty.
24
W przypadku określenia dewaluacji w okresach krótszych niż jeden rok, np. kwartalnych
należy przeliczyć kwartalną stopę dewaluacji (dk) na roczną (d) zgodnie ze wzorem [12 s.
47]:
d = (1 + dk /100)m – 1
gdzie: m = liczba okresów w roku; dk = dewaluacja kwartalna w % rozumiana jako iloraz
kursu złotówki na początku okresu do kursu na końcu okresu (kwartału).
288
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Stopa n`z będzie się zmieniać corocznie. Nominalne oprocentowanie kapitału
obcego w danym roku nob jest sumą nominalnego oprocentowania kredytu
krajowego w tym roku i nominalnego oprocentowania kredytu zagranicznego:
nob = nk + n`z = 2,30% + 11,05% = 13,35%
Koszt kapitału obcego w firmie jest – jak wiadomo – mniejszy od jego
oprocentowania z uwagi na możliwość wliczenia odsetek do kosztów
uzyskania przychodu. A zatem koszt (oprocentowanie netto) ten dla roku 2000
(t = 34%) będzie się równał:
WACCnko = nko*(1 – t) = 13,35% *0,66 = 8,81%
Dopiero teraz można obliczyć nominalny średnioważony koszt kapitału
zainwestowanego. W wartościach nominalnych wymagana stopa zwrotu RIRRn
(nominalny koszt kapitału WACCn) w 2000 roku jest równy:
WACCn =WACCnkw + WACCnko =(RIRRrkw + i + RIRRrkw*i)*ukw+ nko*(1 – t)
= (RIRRrkw + i + RIRRrkw*i)*ukw + (nk + n`z)*(1 – t) =
=(RIRRrkw + i + RIRRrkw*i)*ukw + (nk1 * uk1 + nk2* uk2 + nz + d + nz *d)*(1 – t)
a po podstawieniu niezmiennych w projekcji wartości wzór na obliczenie
nominalnego kosztu kapitału inwestycyjnego w danym roku jest postaci:
WACCn = (0,926 + i + 0,926*i)* 0,2737 +
+ (0,145*nk1 + 0,0439*nk2 + 0,378 + d + 0,378*d)*(1 – t)
Dla danych z roku bazowego 2000 (i = 8%, d = 7% i oczywiście stałej
stopy oprocentowania kapitałów własnych RIRRrkw = 9,26%) nominalny
koszt kapitału WACCn jest równy:
WACCn2000 = (0,0926 + 0,08 + 0,0926 * 0,08)*0,2737 +
+ (0,145*0,1321 + 0,0439 0,0883 + 0,378 + 0,07 + 0,378*0,07)*0,66=
= 4,24% + 8,84% = 13,08%
W przypadku kredytów zagranicznych uzasadnione jest stosowanie
zabezpieczenia transakcji walutowych w oparciu o techniki zabezpieczające na
rynkach finansowych: kontrakty terminowe lub opcyjne na kurs walutowy
dzięki którym uniknąć można ryzyka kursowego (z góry wiadomo jaki będzie
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
289
kurs wymiany). Dzięki zawarciu odpowiednich kontraktów hedgingowych
możliwe jest dokładne planowanie wielkości koniecznych dodatkowych
kosztów kredytu zagranicznego wynikających ze zmiany kursów walutowych.
Nie zmienia to faktu podwyższenia stopy procentowej kredytu zagranicznego,
ale o z góry wiadomo jaką wartość, co znacznie ogranicza ryzyko całego
projektu (zwłaszcza przy dużym udziale kredytów zagranicznych).
Przy rozważaniu opłacalności projektu inwestycyjnego konieczne jest
uwzględnienie – oprócz ryzyka – kosztów i przychodów relewantnych
(istotnych) podejmowanej decyzji. Kosztami i przychodami istotnymi są
tylko te, które od tej decyzji zależą. Inne koszty i przychody , które nie są
zależne od podejmowanej decyzji nie powinny wpływać na podejmowaną
decyzję. O ile z ustaleniem przychodów relewantnych nie ma większych
problemów, o tyle analizując koszty projektu trzeba pilnie i uważnie rozważyć,
czy dany koszt zaliczyć, czy nie zaliczyć do kosztów inwestycji. Inwestor
może, ale nie musi przy tym kierować się następującymi zasadami [131 s.183]:
1. Tylko przyszłe koszty są istotne, ponieważ decyzje dotyczą zawsze działań
przyszłych, a nie minionych.
2. Tylko koszty, które różnią się między sobą w związku z rozpatrywanymi
decyzjami są kosztami istotnymi i tylko one powinny być brane pod uwagę
przy podejmowaniu decyzji (przy porównywaniu wariantów).
3. Tylko koszty pociągające za sobą w przyszłości wydatki pieniężne są
kosztami istotnymi. Oznacza to, że koszty już poniesione nie są istotne dla
podejmowanej decyzji. Dotyczy to na przykład zakupionych wcześniej
materiałów, które mogą być wykorzystane w związku z podjętą decyzją czy
amortyzacji środków trwałych, która jest kosztem nie pociągającym za sobą
wydatku pieniężnego (koszty pieniężne pociągające za sobą wydatek i
koszty niepienężne nie pociągające za sobą wydatków).
Podsumowując, kosztami istotnymi dla przyszłych decyzji są tylko przyszłe
koszty pieniężne (wydatki), które należy jeszcze ponieść w związku z tą
decyzją. Bezpośrednim wnioskiem tej sentencji jest fakt, że rachunek
kosztów historycznych (księgowych) jest nieprzydatny dla celów
decyzyjnych i konieczne jest korzystanie z zasad rachunkowości
menedżerskiej, której najważniejszym elementem w ekonomicznej ocenie
efektywności jest wolny strumień gotówki, obliczany za pomocą metod
strumieni pieniężnych netto (DCF, NCF).
Rachunek opłacalności przedsięwzięć rozwojowych należy zacząć od
określenia długości okresu obliczeniowego, tj. okresu objętego rachunkiem.
Okres ten jest sumą czasu realizacji (budowy) i funkcjonowania (eksploatacji)
badanego przedsięwzięcia, co wyznacza horyzont czasowy rachunku
ekonomicznego. W praktyce precyzyjne określenie, zwłaszcza długości okresu
produkcyjnego jest trudne, bowiem normatywny okres użytkowania
290
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
poszczególnych elementów stworzonego majątku bywa różny. Zwykle bierze
się pod uwagę żywotność najważniejszego, podstawowego dla danej
działalności majątku stworzonego w efekcie poniesienia początkowych
nakładów. Należy zauważyć, że koniec okresu obliczeniowego nie musi
oznaczać w praktyce rzeczywistego zakończenia działalności (odpowiednie
zabiegi odtworzeniowe i modernizacyjne mogą znacznie wydłużyć żywotność
badanego obiektu) co musi być uwzględnione w szacunku strumieni
pieniężnych jako wartość likwidacyjna (rezydualna). Horyzont planowania
(obliczeniowy) wyznacza długość okresu ekonomicznego życia projektu, tj.
okresu, w którym generuje on korzyści netto, co zależy głównie od
technologicznego i technicznego okresu eksploatacji poszczególnych
zakładów, cyklu życia produktu oraz branży produkcji, a także od zdolności
przedsiębiorstwa do przystosowywania swojej działalności do zmian
zachodzących w otoczeniu. Przy określaniu ekonomicznego życia projektu
należy oszacować następujące czynniki [7 s. 333]:
$ trwałość popytu (związanego z cyklem życia produktu),
$ trwałość złóż surowców naturalnych i źródeł zaopatrzenia,
$ cykl życia branży przemysłowej i tempo postępu technicznego,
$ trwałość budynków i wyposażenia,
$ alternatywne możliwości inwestycyjne,
$ ograniczenia administracyjne (horyzont planowania urbanistycznego).
W literaturze spotyka się różne sposoby obliczania przepływów
pieniężnych netto (NCF). Obliczenie wartości przepływów pieniężnych netto
w kolejnych latach inwestycji wymaga ścisłego określania elementów
zaliczanych do rzeczywistych wpływów (CIF – Cash InFlow) i wydatków
(COF – Cash OutFlow) pieniężnych oraz ich wartości w kolejnych latach
okresu obliczeniowego uwzględnianego w rachunku. Precyzyjne określenie
przewidywanej wartości tych elementów, z uwzględnieniem ich rozłożenia w
czasie, stanowi przy tym podstawowy warunek wiarygodności wyników
rachunku ekonomicznego.
Realizacja
przedsięwzięcia
inwestycyjnego
wymaga
poniesienia
początkowych nakładów kapitałowych, których wysokość określa się na
podstawie projektów technicznych i wstępnych ofert w zakresie dostaw
maszyn, urządzeń, środków transportu i ich cen, oraz kosztów wykonawstwa
robót inwestycyjnych, kosztów wykupu terenu, zakupu licencji itp. Całość
nakładów kapitałowych dzieli się zazwyczaj na trzy grupy [124 s. 194]:
1. Wydatki kapitałowe fazy przedrealizacyjnej do których zalicza się:
• nakłady wstępne i koszty gromadzenia kapitału zakładowego (np.
wydatki związane z tworzeniem i rejestracją przedsiębiorstwa, koszty
emisji akcji),
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
291
• koszty studiów przedinwestycyjnych (przygotowania projektów
technicznych, wynagrodzenie konsultantów itp.),
• nakłady kapitałowe fazy przedprodukcyjnej (np. nakłady na inwestycje
towarzyszące, przedprodukcyjne koszty personelu, koszty tworzenia
sieci sprzedaży i promocji produktu, odsetki od kredytów w czasie
budowy itp.),
2. Nakłady na rzeczowe składniki majątku trwałego (fazy realizacyjnej),
zawierające:
•wydatki na zakup ziemi i przygotowanie terenu,
•wydatki na budynki i prace inżynieryjno-budowlane,
•koszt zakupu i zainstalowania maszyn i urządzeń produkcyjnych łącznie
z wyposażeniem pomocniczym,
•wydatki na wartości niematerialne (np. zakup przemysłowego prawa
własności),
•koszty produkcji próbnej, uruchomianie obiektu i przekazywanie do
eksploatacji.
3. Nakłady na stworzenie niezbędnego kapitału obrotowego. Nakłady te
powinny zagwarantować bieżące funkcjonowanie i płynność finansową
przedsiębiorstwa w początkowym okresie eksploatacji zrealizowanego
przedsięwzięcia.
Wraz z rozpoczęciem funkcjonowania powstałych obiektów majątku
trwałego i wdrożeniem w nich normalnej produkcji przedsiębiorstwo zacznie
osiągać wpływy. Odzwierciedlają one przede wszystkim prognozowaną
wartość sprzedaży wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług. Szczególnie
istotne jest przy tym oparcie tej prognozy na wynikach badania rynku i
oszacowanych na ich podstawie wielkości popytu i poziomie cen we
wszystkich kolejnych latach eksploatacji badanego przedsięwzięcia.
Wpływom ze sprzedaży towarzyszą wydatki związane z bieżącym
funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Należą do nich wydatki odzwierciedlające
koszty wytwarzania oraz ogólne koszty przedsiębiorstwa, a więc np. wydatki
na zakup surowców i materiałów, wynagrodzenia personelu z narzutami, opłaty
za nośniki energii, wydatki na zakup usług obcych, opłaty i podatki zaliczane
do kosztów itd. (do wydatków nie zalicza się natomiast tych elementów, które
nie wiążą się z poniesieniem wydatków np. amortyzacji).
Praca [124 s. 195] przedstawia następujące zasady obliczenia NPV lub IRR
(strumieni pieniężnych netto):
• nakłady kapitałowe na realizację przedsięwzięcia traktuje się jako
wydatki w momencie rzeczywistego ich poniesienia w tej części, w której
zostały one sfinansowane ze środków własnych inwestora; nakłady
sfinansowane ze środków obcych (np. z kredytu) stanowią dla inwestora
wydatek dopiero w momencie zwrotu tych środków (np. spłaty rat
292
•
•
•
•
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
kredytu), przy czym odsetki należne od tych środków traktuje się jako
wydatek również w momencie ich zapłaty,
wydatkiem są również nakłady kapitałowe ponoszone przez inwestora w
trakcie funkcjonowania przedsięwzięcia, związane przykładowo z
wymianą części parku maszynowego, środków transportu itp.,
do wydatków nie powinno zaliczać się nakładów poniesionych przed
podjęciem
decyzji
o
realizacji
przedsięwzięcia
(w
fazie
przedinwestycyjnej), traktując je jako koszty nieistotne dla
rozpatrywanego przedsięwzięcia (koszty nieznaczące, utopione),
niektóre składniki nakładów należy ustalać nie według ich rzeczywistej
(rynkowej) wartości, lecz według tzw. kosztów utraconych korzyści,
na końcu okresu objętego rachunkiem uwzględnić tzw. wartość
likwidacyjną, obejmującą wartość rezydualną (wieczną rentę) i wartość
(rynkową) majątku firmy. Wartość ta przedstawia cenę za jaką można
sprzedać firmę.
Najszerzej stosowaną obecnie metodą określania przepływów (strumieni)
pieniężnych netto jest metoda wykorzystywana przez Bank Światowy
(UNIDO) przedstawiona w [7 s. 356] i dlatego głównie ta metoda będzie miała
zastosowanie w niniejszej pracy. Podkreślić należy wyraźnie różnicę w
finansowych przepływach pieniężnych wykorzystywanych do planowania
finansowego (płynności finansowej – źródeł i wykorzystania funduszy), a
pieniężnymi przepływami operacyjnymi (pieniężnymi przepływami netto)
służącymi do obliczenia NPV i IRR (por. tablica X-8/1, X-8/2 i X-9/1, X-9/2 w
[7 s. 428-433, s. 369 i s. 372,373]).
W przypadku obliczania przepływów finansowych (źródła i wykorzystanie
kapitału) autor [7 s. 358] stosuje pojęcia: (1)wpływów finansowych i
(2)wydatków finansowych [7 s. 428-429, tablica X-8/1, X-8/2]).
Wpływy finansowe to między innymi:
$ wpłaty kapitału zakładowego,
$ subsydia, dotacje,
$ kredyty krótkookresowe, przekroczenie rachunku (overdraft),
$ przyrost zobowiązań bieżących.
Wydatki finansowe to między innymi:
$ wypłata dywidend,
$ wykup udziałów,
$ spłaty (jeśli wymagane),
$ odsetki płacone od kredytów krótkookresowych i przekroczenia
rachunku,
$ spłaty zadłużenia krótkookresowego,
$ zmniejszenie zobowiązań bieżących.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
293
Natomiast przepływy operacyjne (dla obliczenia strumieni pieniężnych
netto) powstają w wyniku wpływów i wydatków operacyjnych [7 s. 358 i s.
431-432, tablica X-9/1, X-9/2]).
Do wydatków operacyjnych zalicza się:
przyrost środków trwałych (inwestycje),
zwiększenie środków obrotowych (aktywów bieżących) i zmniejszenie
zobowiązań bieżących – przyrost kapitału obrotowego netto,
koszty operacyjne na które składają się poniższe rodzaje kosztów:
! koszty fabryczne, które obejmują następujące pozycje:
% materiały (głównie koszty zmienne) takie jak surowce i
materiały, zaopatrzenie fabryczne, inne nakłady,
% robocizna bezpośrednia (koszty stale lub zmienne, zależnie od
typu robocizny i składników kosztów),
% koszty ogólnofabryczne (generalnie koszty stałe),
! koszty ogólnoadministracyjne (ogólnozakładowe),
Jeżeli saldo przepływów pieniężnych netto oblicza się na podstawie
wpływów i wydatków operacyjnych (nie na podstawie rachunku
wyników – zysku), to do kosztów operacyjnych nie zalicza się kosztu
amortyzacji i płatności odsetek. Włączenie amortyzacji do wydatków
operacyjnych oznaczałoby podwójne naliczanie kosztów projektu.
Zostały one już ujęte jako nakłady inwestycyjne kapitalizowane w
bilansie. Jednakże dla celów księgowych (włączając obliczanie
podatków) aktywa muszą być amortyzowane w okresie
funkcjonowania projektu. Z tej przyczyny amortyzacja aktywów jest
pozycją kosztów tylko w rachunku wyników, ale musi być odjęta od
kosztów całkowitych produkcji sprzedanej (koszty marketingu,
koszty produkcji, na które składają się cztery kategorie [7 s. 347]:
koszty fabryczne (jak wyżej), koszty ogólnoadministracyjne (jak
wyżej), amortyzacja25, koszty finansowe26) przy określaniu rocznych
25
Amortyzacja – jest obciążeniem dokonywanym w rocznym rachunku wyników z tytułu
produkcyjnego wykorzystania środków trwałych. Chociaż koszty amortyzacji (odpisy
amortyzacyjne) uwzględnia się w księgowości przy projekcjach bilansu i rachunku
wyników, stanowią one jednak wydatki inwestycyjne (wydatek inwestycyjny w fazie
inwestycyjnej) a nie produkcyjne (wydatek w okresie produkcji). Obciążenia z tytułu
amortyzacji muszą być więc z powrotem uwzględnione (dodane do zysku netto po
opodatkowaniu), jeżeli saldo pieniężne netto obliczane jest na podstawie danych z rachunku
wyników. Wielkość amortyzacji wpływa na poziom salda pieniężnego netto. Przy wyższych
odpisach amortyzacyjnych niższy jest dochód do opodatkowania i w konsekwencji niższy
jest wypływ pieniędzy związany z płatnością podatku dochodowego.
26
koszty finansowe czasami są traktowane jako część kosztów ogólnoadministracyjnych,
szczególnie wtedy, gdy dotyczą przedsiębiorstwa już istniejącego lub jego rozbudowy i gdy
294
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
przepływów pieniężnych (netto). Odsetki i inne koszty finansowe są
także wyłączane przy obliczaniu dochodu (zwrotu) od całości
zainwestowanego kapitału, ponieważ stanowią one część tego
dochodu (mają swój udział w tworzeniu tego dochodu poprzez
zaliczenie ich do kosztów uzyskania przychodu).
koszty marketingu,
straty produkcyjne i dystrybucyjne,
podatek dochodowy.
Do wpływów operacyjnych zalicza się:
dochody ze sprzedaży środków trwałych,
odzyskanie środków (wartość likwidacyjna w końcu projektu),
dochody ze zmniejszenia środków obrotowych,
przychody ze sprzedaży,
inne dochody z operacji.
Lata obliczeniowe
Wpływy pieniężne
1.Wpływy operacyjne:
$ przychody ze sprzedaży
$ dochody finansowe
2. Inne dochody
Wydatki pieniężne
1.Przyrost środków trwałych:
$ środki trwale
$ wydatki przedprodukcyjnea
2.Przyrost kapitału obr. netto
3.Koszty operacyjneb
4.Koszty marketingu
5.Podatek dochodowy
1 2 3 ...... n
Wartość końcowa
znany jest sposób finansowania projektu. Dla celów analizy i oceny finansowej projektu
koszty finansowe należy jednak wydzielić, gdyż przy obliczaniu strumieni pieniężnych netto
nie są one uwzględniane (są pomijane) ponieważ stanowią one – podobnie jak dywidendy
od kapitału zakładowego – dochód generowany przez zainwestowany kapitał i znajdują już
swe odbicie w wysokości stopy dyskontowej.
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
295
SALDO PIENIĘŻNE NETTO
SKUMULOWANE
SALDO
PIENIĘŻNE
Wartość NPV (dla i =..%)
Skumulowana wartość NPV
a – bez zapłaconych odsetek
b – bez kosztu amortyzacji
Rys. 86. Tabela do obliczenia przepływów pieniężnych netto.
Źródło: Behrens W., Hawranek P.M. „Poradnik przygotowania przemysłowych studiów
feasibility”, United Nations Industrial Development Organization 1991, druk CIM
Warszawa 1993, wyd. II s. 358.
Podobne podejście jest prezentowane w pracy G. Świderskiej [137 s. 185190], w której stwierdza się, że obliczając przepływy (strumienie) pieniężne
netto należy uwzględnić jedynie przyrostowe strumienie pieniężne
(incremental cash flows) związane z danym projektem, eliminując z nich
strumienie pieniężne reprezentujące koszty i przychody nieznaczące.
Przyrostowe strumienie pieniężne są to zmiany przepływów pieniężnych, jakie
nastąpią wskutek realizacji danego projektu. Przykładem kosztów
nieznaczących są koszty poniesione w fazie sporządzenia budżetu
przedsięwzięcia inwestycyjnego w celu podjęcia decyzji inwestycyjnej (choć
są one związane z projektem inwestycyjnym, to stanowią koszty nieznaczące –
utopione, gdyż decyzja o odrzuceniu lub realizacji inwestycji nie będzie miała
wpływu na, to czy przedsiębiorstwo poniesie, czy nie poniesie tych kosztów).
W procesie inwestycyjnym – jak wiadomo – można wyróżnić dwa
podstawowe okresy: (1) przedprodukcyjny i (2) produkcyjny. W okresie
przedprodukcyjnym pierwszą fazę przygotowania inwestycji zwykle pomija się
w ocenie projektu traktując poniesione koszty jako koszty utopione, których
poniesienie nie powinno mieć wpływu na rentowność projektu (muszą być
poniesione, bez względu na decyzję końcową). Wraz z momentem wyłożenia
kapitału na zakup konkretnych środków trwałych czy niematerialnych
przewidzianych w projekcie inwestycja wchodzi w fazę realizacji (budowy).
Rok pierwszych nakładów inwestycyjnych przyjmuje się jako rok zerowy
projekcji (rok bazowy). Rok bazowy jest momentem czasu, na który
dyskontuje się wpływy i wydatki projektu. Faza inwestycyjna (realizacji
inwestycji) kończy się z chwilą przekazania obiektu do eksploatacji (od tego
momentu nalicza się amortyzację). Faza eksploatacyjna, zwana również fazą
operacyjną trwa do zakończenia ekonomicznego czasu życia projektu, tj. okres
czasu eksploatacji obiektu, który jest opłacalny z ekonomicznego punktu
widzenia (w pewnym momencie okazuje się, że eksploatacja obiektu z uwagi
296
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
na postęp techniczny nie opłaca się, gdyż wydajność lub energochłonność jest
finansowo nieopłacalna w porównaniu z konkurencją. Ekonomiczny czas życia
obiektu nie powinien być dłuższy od technicznego i księgowego
(wyznaczonego przez stopę amortyzacji) życia obiektu. Po zakończeniu okresu
produkcyjnego cykl inwestycyjny zamyka końcowy etap – faza likwidacji
projektu inwestycyjnego. W fazie tej – z uwagi na coraz ostrzejsze wymagania
w tym zakresie – musi nastąpić przywrócenie terenu do stanu przed inwestycją.
Często jest to niemożliwe, jednak wymagania w tym zakresie na pewno będą
rosły i wydatki choćby na neutralizację projektu po zakończeniu (jak również i
w trakcie) eksploatacji na środowisko nie mogą być pominięte.
W okresie realizacji (inwestycyjnym) projektu strumienie pieniężne netto
należy obliczyć w następujący sposób [137 s. 186]:
Znak
ujemny
ujemny
ujemny
dodatni
Operacja
Wydatki na zakup rzeczowego majątku trwałego
Wydatki na zakup wartości niematerialnych i prawnych
Wzrost majątku obrotowego
Wzrost zobowiązań krótkoterminowych
Rys. 87. Strumienie pieniężne netto w okresie realizacji projektu.
Źródlo: Świderska G. K. “Rachunkowość zarządcza”, Poltext, Warszawa 1997, s. 186
Oszacowanie przyrostowych strumieni pieniężnych w okresie realizacji
projektu dokonuje się zwykle przy pomocy metody pośredniej, chociaż przy
sporządzaniu budżetu inwestycji (przepływów pieniężnych do planowania
finansowego) konieczne jest sporządzenie budżetu środków pieniężnych
metodą bezpośrednią. Wykorzystując metodę pośrednią, strumienie pieniężne
netto inwestycji w majątek (rzeczowy) w okresie operacyjnym oblicza się
następująco (zakładając, że w tym okresie nie występuje przyrost majątku
trwałego):
Znak
dodatni
dodatni
ujemny
dodatni
dodatni
dodatni
Operacja
Zysk/strata netto
Amortyzacja
Wzrost wartości majątku obrotowego
Wzrost wartości zobowiązań krótkoterminowych
Koszty z tytułu odsetek od zobowiązań długoterminowych z
uwzględnieniem zmniejszenia obciążeń wyniku finansowego
Wzrost stanu rezerw na podatek dochodowy/rozliczeń
międzyokresowych czynnych z tytułu różnic przejściowych w
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
297
podatku dochodowym
Rys. 88. Strumienie pieniężne netto w okresie eksploatacji projektu.
Źródło: Świderska G. K. “Rachunkowość zarządcza”, Poltext, Warszawa 1997, s. 187
Punktem wyjścia jest zazwyczaj zysk/strata netto do której należy dodać
wartość amortyzacji, bowiem jest ona jedynie wielkością kalkulacyjną w
rachunku zysków i strat, wyliczoną na podstawie ustalonego przez
przedsiębiorstwo planu amortyzacji rzeczowego majątku trwałego i wartości
niematerialnych i prawnych (z wyjątkiem gruntów nie służących wydobyciu
metodą odkrywkową, eksponatów i dzieł sztuki – Ustawa o rachunkowości z
9.09.1994) nie stanowiąc odpływu środków pieniężnych i dlatego należy ją
dodać do zysku/straty netto.
Wzrost majątku obrotowego stanowi dla przedsiębiorstwa zamrożenie
środków pieniężnych, natomiast wzrost zobowiązań krótkoterminowych –
źródło finansowania działalności. Powoduje to, że przy obliczaniu strumieni
pieniężnych netto, ze znakiem ujemnym przedstawiamy oczekiwany wzrost
majątku obrotowego, a ze znakiem dodatnim – wzrost zobowiązań
krótkoterminowych.
Przy obliczaniu strumieni pieniężnych netto nie uwzględnia się explicite
środków pieniężnych związanych z zaciągnięciem długoterminowych
zobowiązań (służących do finansowania projektu) i kosztów odsetek od tych
zobowiązań [103,136]. Wynika to z faktu, że proces dyskontowania
uwzględnia już wartość pieniądza w czasie, a zatem koszty związane z
pozyskaniem środków pieniężnych.
wpływ pieniądza (kapitału)
0
1
2
3
4
5
6
7
czas
odpływ pieniądza (wydatek)
Rys. 89. Wpływy i wypływy pieniężne w trakcie trwania inwestycji.
Źródło: Świderska G. K. “Rachunkowość zarządcza”, Poltext, Warszawa 1997, s. 188
Na rys.89. przedstawiono graficznie strumienie pieniężne wynikające z
zaciągnięcia kredytu. W terminie 0 ma miejsce zaciągnięcie kredytu, a zatem
następuje wpływ gotówki w kwocie (K), natomiast w terminie 5 następuje
298
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
wydatek gotówki w kwocie K x (1 + n)5 , a więc aktualna wartość obu
strumieni pieniężnych jest przeciwna przy upraszczającym założeniu, że
stopa dyskontowa jest równa stopie, według której naliczane są odsetki od
kredytu. Wliczanie kosztów oprocentowania przy obliczaniu strumieni
pieniężnych netto powoduje, że struktura finansowania wpływa w znacznym
stopniu na ocenę projektu: projekty finansowane z środków zewnętrznych mają
relatywnie niższą aktualną wartość niż projekty finansowane z środków
własnych (gdy pominie się koszt kapitału własnego).
Uważa się [137 s. 189], że struktura finansowania inwestycji rzeczywiście
może mieć wpływ na aktualną wartość netto projektu, wówczas gdy do
dyskontowania strumieni pieniężnych netto stosuje się średnioważony koszt
kapitału (WACC). W takiej sytuacji projekty wymagające finansowania
zewnętrznego będą dyskontowane według wyższej stopy procentowej
(kredytodawcy żądają wyższego oprocentowania w zamian za wyższe ryzyko
kredytowe). Jednakże skutkiem różnej struktury finansowania może być
różny poziom stopy dyskontowej, a nie wielkość strumieni pieniężnych
netto projektu. Do obliczeń wartości zaktualizowanej netto (NPV) lub
zdyskontowanych strumieni pieniężnych (IRR) nie wlicza się odsetek od
zobowiązań długoterminowych ponieważ stanowią one część dochodu od
zainwestowanego kapitału. Podobnie w rachunku tym nie uwzględnia się
amortyzacji, gdyż jest ona tylko pozycją (księgową) kosztów w rachunku
wyników, a włączenie jej do obliczeń oznaczałoby podwójne naliczenie
kosztów projektu (w postaci nakładów początkowych i później
amortyzacji).
Wyłączenie kosztów odsetek od kredytów długoterminowych ze strumieni
pieniężnych netto powinno pociągać za sobą zmniejszenie obciążeń
podatkowych związanych z tymi kosztami, tj. zmniejszenie podatku o
oszczędności podatkowe wynikające z wliczenia tych odsetek do kosztów
uzyskania przychodu.
W celu zobrazowania oszczędności podatkowych spowodowanych
wliczeniem amortyzacji do kosztu uzyskania przychodu tj. o ile mniejszy byłby
zysk netto, gdyby nie wliczono amortyzacji do kosztów uzyskania przychodów
(a tym samym i strumień pieniężny) można skorzystać ze wzoru [131 s. 253]:
OA = A * t
gdzie:
OA = oszczędności z tytułu amortyzacji;
A = amortyzacja; t = stopa podatku dochodowego firmy;
Podobnie można obliczyć oszczędności podatkowe z tytułu wliczenia
kosztów odsetek od kredytów (także obligacji przedsiębiorstwa, ale niestety nie
od kapitału własnego):
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
299
OK = ODS * t
gdzie:
OK = oszczędności z tytułu kredytu; ODS = kwota odsetek od kredytu;
Strumieni pieniężnych związanych z dokonywaniem i spłatą lokat zarówno
krótko- jak i długoterminowych nie należy uwzględniać przy obliczaniu
strumieni pieniężnych netto, gdyż stanowią one odrębną inwestycję.
W obliczeniach powinno się uwzględniać przejściowe różnice w podatku
dochodowym z uwagi na to, że przy wystąpieniu różnic dodatnich obciążany
jest wynik finansowy mimo, że nie nastąpił jeszcze moment wymagalności
zobowiązania podatkowego (nie wystąpiły przyrostowe strumienie pieniężne).
Podobnie w przypadku różnicy ujemnej w podatku dochodowym, wartość tej
różnicy zmniejsza obciążenia wyniku finansowego, nie powodując
zmniejszenia zobowiązania podatkowego, a zatem i wydatków związanych z
obsługą tego zobowiązania [137 s.189, 48 t. II s.215].
W przypadku korzystania z ulg podatkowych (inwestycyjnych) należy je
także uwzględnić w obliczeniach strumieni pieniężnych netto.
Odsetki od kredytów krótkoterminowych włącza się do rachunku
przepływów pieniężnych netto, gdyż zaciągnięcie tych kredytów oraz ich
spłata są uwzględniane przy obliczaniu strumieni pieniężnych netto (zmiany
zobowiązań krótkoterminowych). Finansowanie krótkookresowe nie dotyczy
decyzji inwestycyjnej lecz bieżącego finansowania projektu (ma za zadanie
zapewnić środki na bieżącą działalność firmy) i jest ujęte przy obliczaniu
wysokości kapitału obrotowego netto.
Przyrostowe strumienie pieniężne netto okresie likwidacji projektu szacuje
się w następujący sposób:
Znak
dodatni
dodatni
dodatni
ujemny
Operacja
Wpływy z tytułu sprzedaży rzeczowego majątku trwałego
Wpływy
z
tytułu
sprzedaży
składników
wartości
niematerialnych i prawnych
Wpływy z tytułu sprzedaży składników majątku obrotowego
oraz otrzymanie należności
Pokrycie zobowiązań krótkoterminowych
Rys. 90. Strumienie pieniężne netto w okresie likwidacji inwestycji.
Źródło: Świderska G. K. “Rachunkowość zarządcza”, Poltext, Warszawa 1997, s. 190
Oba przedstawione wyżej sposoby obliczania NPV (IRR) powinny w
efekcie dawać ten sam rezultat, gdyż różnice sprowadzają się – de facto – do
technicznych sposobów obliczenia przepływów (strumieni) pieniężnych netto.
300
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Przy obliczaniu zdyskontowanych strumieni netto obie metody nie
uwzględniają w ogóle kredytów długoterminowych i odsetek od nich. W
metodzie UNIDO [7] stosuje się pojęcia wpływów i wydatków operacyjnych –
tabela na rys. 84 – bezpośrednio obliczając cash flow. Natomiast w [137]
całość inwestycji podzielono na trzy fazy, w których wykorzystuje się pojęcie
nadwyżki finansowej – zysku (straty) i amortyzacji, która jest następnie
odpowiednio korygowana – tabela na rys. 85, 86, 88 – metoda pośrednia.
Tak wyznaczone strumienie pieniężne netto dla wszystkich lat
obliczeniowych dyskontuje się na określony moment czasowy (najczęściej jest
to rozpoczęcia budowy – rok poniesienia pierwszego wydatku inwestycyjnego
lub rok poprzedzający ten moment).
Do analizy dużych projektów inwestycyjnych stosuje się dynamiczne
metody oceny efektywności inwestycji. Tradycyjne metody takie jak: okres
zwrotu nakładów czy prosta (księgowa) stopa zwrotu mogą być stosowane
tylko do wstępnej oceny. Dynamiczne metody ocena finansowej projektu
inwestycyjnego polegają najczęściej na obliczeniu wielkości NPV i IRR dla
całości zainwestowanego majątku (zwykle kapitału stałego) tzw. ogólna
wewnętrzna zdyskontowana stopa zwrotu [7 s. 344] a później ocenie
opłacalności inwestycji z punktu widzenia właścicieli tzw. wewnętrzna
zdyskontowana stopa zwrotu dla kapitału własnego (IRR w stosunku do
kapitału własnego)27. Często okresu zwrotu nakładów BET (Break Even Time –
próg rentowności mierzony czasem) tj. czas zwrotu zainwestowanego kapitału
jest najważniejszym kryterium decyzyjnym w rachunku opłacalności
inwestycji. Okres zwrotu BET to czas kiedy skumulowane zdyskontowane
wydatki i wpływy pieniężne netto projektu od momentu rozpoczęcia budowy
(rok zerowy) osiągną zerowy poziom tzn. suma zdyskontowanych wydatków
(wartość bieżąca wydatków) zrówna się ze zdyskontowanymi wpływami
(wartością obecną wpływów) – może ona zostać wyliczona dla całego
zainwestowanego kapitału lub dla kapitału własnego. Czasem okres zwrotu
liczy się od momentu rozpoczęcia prac nad projektem, a nie od rozpoczęcia
jego realizacji (pierwszych wydatków pieniężnych – rozpoczęcia budowy), a
więc z uwzględnieniem części przedinwestycyjnej (badawczo-rozwojowej)
projektu, która – jak z tego wynika – powinna być jak najkrótsza (tak jak i faza
budowy).
Do oceny projektów inwestycyjnych służy również kryterium wskaźnika
rentowności (PI – Profitability Index), który jest zdefiniowany iloraz sumy
zdyskontowanej nadwyżki pieniężnej (Cf) generowanej przez projekt do sumy
27
Wskaźniki efektywności (rentowności) zainwestowanego kapitału są obliczane na
podstawie danych zawartych w bilansie i rachunku wyników projektu. Ponieważ zysk netto
nie jest identyczny z zyskiem do podziału (zyskiem przeznaczonym na dywidendy),
wyliczyć można dwie różne wartości wskaźnika zwrotu kapitału własnego (IRR dla całego
kapitału własnego i IRR dla wypłaconych dywidend).
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
301
zdyskontowanych nakładów inwestycyjnych (I). Dla rentownego projektu musi
być większy od jedności.
PI = Σ zdyskontowanych Cf/Σ zdyskontowanych I =
= 1+NPV/Σ zdyskontowanych I
Tak jak wskaźnik rentowności mniejszy od jedności świadczy o
nieopłacalnym projekcie, tak ujemna wartość skumulowanej wartości bieżącej
netto (NPV) wyliczonej dla przyjętej stopy dyskontowej dyskwalifikuje projekt
z finansowego punktu widzenia – jako nierentowny (dla przyjętej stopy
dyskontowej). Podobnie wewnętrzna stopa zwrotu (IRR28) na poziomie
niższym od kosztu kapitału (WACC) oznacza, że inwestycja nie jest wstanie
dostarczyć większego zysku (mierzonego wewnętrzną stopą zwrotu IRR) niż
poniesione nakłady (mierzone kosztem kapitału WACC). Ujemna wartość
NPV i IRR mniejsze od przyjętego kosztu kapitału nie świadczy o
nieopłacalności projektu w ogóle. Dowodzi jedynie, że jest to inwestycja
nieopłacalna dla przyjętego kosztu kapitału wyrażonego w formie stopy
dyskontowej. Opłacalność tą można powiększyć przez zmniejszenie stopy
dyskontowej (kosztu kapitału) głównie przez zwiększenie udziału kredytu w
finansowaniu inwestycji. Jednak jak wcześniej podkreślono zbyt duży udział
kapitału obcego nie jest korzystny, gdyż powoduje wzrost ryzyka
finansowego, ale dopóki właściciele (akcjonariusze) i dostarczyciele kapitału
godzą się na taką sytuację to nie ma powodów do zmartwień.
Jak z tego widać wielkość kosztu kapitału (stopy dyskontowej) może mieć
zasadniczy wpływ na decyzję realizacji wielkiego projektu w
mikroekonomicznym aspekcie finansowym (z punktu widzenia inwestorów).
Wynika to z dużej kapitałochłonności inwestycji elektroenergetycznych.
28
IRR może być interpretowana jako roczna pieniężna stopa zwrotu netto (dochód albo zysk
w sensie finansowym po opodatkowaniu – „do ręki”) zainwestowanego kapitału albo też
przedstawiona także jako najwyższa stopa oprocentowania kredytów w warunkach po
opodatkowaniu (stopa roczna obsługi zadłużenia), po której możliwe jest zgromadzenie
kapitału. W przypadku gdy występują różne źródła kapitału, IRR przedstawia najwyższą
stopę średnioważonego kosztu kapitału [7 s.364] WACC. Należy zauważyć, że minimalna
stopa dyskontowa (równa kosztowi kapitału) musi odzwierciedlać wszystkie korzyści jakie
przynosi kapitał., a więc powinna odzwierciedlać alternatywny koszt kapitału (możliwą do
uzyskania stopę zwrotu, np. rzeczywistą stopę oprocentowania kredytów (lokat)
długookresowych na rynkach kapitałowych Podobnie stopa IRR musi uwzględniać
wszystkie korzyści generowane przez projekt (dla kapitału dla którego jest obliczana).
W ogólności stopa dyskontowa nie musi być stała w analizowanym okresie
obliczeniowym, co jednak komplikuje procedurę obliczeniową opłacalności projektu.
Zwykle przyjmuje się stałą stopę dyskontową.
Stałość stopy IRR wynika automatycznie z procedury obliczania wewnętrznej
zdyskontowanej stopy zwrotu. Tym niemniej, taka sama wartość IRR może być osiągnięta
dla całkowicie różnych warunków inwestycyjnych (odmiennych wielkości przepływów
pieniężnych netto i innego horyzontu obliczeniowego).
302
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Porównując koszty wytworzenia jednostki energii w różnych elektrowniach
można zauważyć duże różnice w strukturze kosztów między elektrownią
jądrową, węglową i gazową. Udział kosztów kapitałowych (inwestycyjnych i
zależnych od inwestycyjnych – modernizacji, likwidacji) wynosi w zależności
od stopy dyskontowej dla elektrowni 60-70%, węglowej 40-50%, a gazowej
20-30% [24 s. 536]. Z tego powodu koszt produkcji energii elektrycznej przy
niskiej stopie dyskonta (5%) jest najniższy z elektrowni jądrowej dla
większości krajów (w tym Polski), a najwyższy z elektrowni gazowo-parowej.
Natomiast dla wysokiej stopy dyskontowej (10%) sytuacja jest dokładnie
odwrotna: najtaniej produkuje energię elektrownia gazowo-parowa, a najdrożej
elektrownia jądrowa. Koszt produkcji energii z elektrowni węglowych
kształtuje się średnim poziomie. W tym kontekście inwestycja w elektrownię
opalaną węglem brunatnym jest uzasadniona. Należy jednak zauważyć, że
koszty inwestycyjne mają wysoki udział w całkowitym koszcie, a więc
należy dążyć do maksymalnego obniżenia stopy dyskontowej (kosztu
kapitału).
Wysokość stopy dyskontowej przyjmuje różne wartości w różnych krajach.
Wielkość stopy dyskontowej zależy od warunków ekonomicznych i
finansowych, jak i polityki energetycznej i inwestycyjnej państwa. W
Kanadzie, Danii, Holandii, USA przyjmuje się stopę dyskontową w wysokości
5%, w Belgii, Francji, Portugalii, Turcji , na Węgrzech i Korei Płd. – 8%, a w
Brazylii, Chinach, Indiach – 10%. Zwykle zawiera się ona w granicach 5-10%
[24 s. 538]. Wydaje się, że przyjmowanie stopy dyskontowej w polskiej
energetyce z przedziału 5 – 12% [24 s. 538] jest uzasadnione z uwagi na
pozyskiwanie kapitału (kredytów) z zagranicy przy poparciu rządu (gwarancje
rządowe) w celu zapewnienia konkurencyjności pierwszoplanowego sektora
gospodarki narodowej [146 s. 480].
W praktyce projekt inwestycyjny oceniony przy użyciu wszystkich czterech
kryteriów (NPV, IRR, PI, BET) nie będzie wykazywał jednakowej
atrakcyjności. Może się okazać na przykład, że ogólna wewnętrzna
zdyskontowana stopa zwrotu IRR jest na poziomie satysfakcjonującym
inwestorów, ale okres zwrotu BET jest zbyt długi (przekracza założony okres
zwrotu nakładów). Dobór dominującego kryterium efektywności inwestycji
powinien być zdeterminowany sytuacją przedsiębiorstwa i jego głównym
(nadrzędnym celem):
Problemy przedsiębiorstwa
Problemy ze środkami pieniężnym
(zagrożenie brakiem płynności) – konieczność
szybkiego ich uzupełnienia
Słaba zdolność do zadłużania – zbyt mały
kapitał własny
Dominujące kryterium oceny
efektywności inwestycji
Czas zwrotu nakładów BET
Wskaźnik rentowności PI
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
Zagrożenia ekonomiczne, polityczne,
geograficzne (chwiejność sytuacji rynkowej)
Dwa warianty inwestycji jednakowe pod
względem technicznym – wybór wariantu
303
Czas zwrotu nakładów BET
Wewnętrzna zdyskontowana
stopa zwrotu IRR
Rys. 91. Zależność wyboru kryterium oceny projektu od sytuacji
przedsiębiorstwa.
Źródło: Ryżewska S. „Bankowa analiza przedsiębiorstwa dla potrzeb oceny ryzyka
kredytowego”, Twigger S.A., Warszawa 1997
Ocena mikroekonomiczna (na szczeblu firmy) projektu przy użyciu
powyższych sprawdzianów koncentruje się na maksymalizacji nadwyżki
finansowej i nie odzwierciedla w pełni realizacji celów ogólnonarodowych
(makroekonomicznych).
Zakres oceny makroekonomicznej (z punktu widzenia gospodarki
narodowej) projektu można uwzględnić następująco [7 s. 402]:
$ ocenia się wpływ projektu na rozwój gospodarki narodowej,
$ nakłady i produkty są wyceniane w cenach dualnych (shadow prices)29,
które odzwierciedlają ich prawdziwą wartość w gospodarce narodowej,
$ uwzględnia się, tam gdzie ma to znaczenie, efekty bezpośrednie dla
gospodarki (w tym eksport, import, zatrudnienie, zasoby waluty
zagranicznej, podaż i popyt, warunki ekologiczne itd.) oraz efekty
pośrednie (wpływ na działalność w innych sektorach poprzez
zmniejszenie niewykorzystanych zainstalowanych mocy produkcyjnych,
pobudzanie nowych inicjatyw inwestycyjnych itd.); efekty te mogą
oznaczać koszty lub korzyści ekonomiczne, zarówno mierzalne jak i
niemierzalne,
$ uwzględnia się preferencje społeczne30.
Koncepcja oceny makroekonomicznej nawiązuje do pojęcia dodanej
wartości lub ekonomicznej wartości dodanej (EVA), na którą składa się
satysfakcja pracowników (people value added – społeczna wartość dodana),
29
Ceny dualne (kalkulacyjne) określają wartość dóbr i usług przy założeniu braku dystorcji
rynkowych. O ile w analizie finansowej (w skali mikro) wykorzystywane są ceny rynkowe,
to ceny dualne, określające wartość nakładów i produktów lepiej niż ceny rynkowe,
uważane za rodzaj skorygowanych cen rynkowych, wykorzystywane są w ocenie
makroekonomicznej. Ceny dualne określa się zazwyczaj tylko dla głównych czynników
produkcji oraz nakładów i produktów projektu oraz w przypadkach, gdy dystorcje rynkowe
są największe [7, s 402].
30
Społeczne preferencje czasowe odzwierciedlają wagi nadawane przez społeczeństwo
przyszłej i teraźniejszej konsumpcji. W ocenie makroekonomicznej, preferencje te wyrażane
są przez społeczną stopę dyskontową, która różni się od indywidualnej (przyjętej przez
firmę) stopy dyskontowej zastosowanej w analizie finansowej [7 s. 403].
304
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
zadowolenie klientów (customer value added – rynkowa wartość dodana) oraz
poziom jakości (chairman’s quality award – premia jakości) [134].
Uwzględnienie korzyści dla wszystkich zainteresowanych stron
następuje przez przyjęcie odpowiednio niskiej stopy dyskontowej (np. 5%12%) pozwalającej zaakceptować projekt na poziomie przedsiębiorstwa,
która czasem nie ma uzasadnienia finansowego (jest niższa od kosztu
kapitału użytego do sfinansowania inwestycji). Trzeba jednak wyraźnie
powiedzieć, że inwestorzy są zazwyczaj mało zainteresowani taką oceną
społeczno-ekonomiczną (makroekonomiczną), chociaż istnieją powody dla
których warto uwzględnić ocenę aspektów publicznych w studium feasibility (i
dlatego powinna ona mieć miejsce w analizie strategicznej) [7 s. 402]:
$ otoczenie ekonomiczne i jego przyszły rozwój mogą mieć znaczne
oddziaływanie na projekt, zwłaszcza polityka w zakresie społecznego
podziału dochodów, ochrony środowiska naturalnego, handlu
międzynarodowego itd.,
$ w kontaktach z otoczeniem można wykorzystywać argument korzyści
ekonomicznych dla uzyskania pewnych środków polityki publicznej
(takich jak ochrona przed importem po cenach dumpingowych, udzielenie
zgody lub pozwoleń na nabycie zagranicznych technologii, aprobata dla
udziału partnera zagranicznego czy udzieleni gwarancji rządowych).
Z uwagi, na wielkość i głęboki wpływ na środowisko inwestycji w energetyce,
dla pełnej oceny projektu powinno się uwzględnić koszty zewnętrzne
(społeczne) wytwarzania energii31. Wielkość szkód jest zasadniczo różna dla
różnych technologii wytwarzania energii elektrycznej. Z powodu trudności (i
braku zainteresowania inwestorów kosztami zewnętrznymi) oszacowania
wartości tych szkód, koszty zewnętrzne są często pomijane w ocenie projektu.
W ostatnich latach z powodu nasilania ruchów ekologicznych rozpoczęto
badania w krajach Unii Europejskiej w oparciu o program „ExternE” (External
Energy Costs) obejmujący cykl porównawczych studiów zagrożeń związanych
z wytwarzaniem energii elektrycznej [24 s. 540]. Metodyce analiz uwzględnia
cały cykl wytwarzania energii elektrycznej od wydobycia paliwa i budowy
elektrowni do likwidacji obiektu i rekultywacji terenu. W programie ExternE w
celu określenia strat zdrowia i życia wskutek emisji zanieczyszczeń
wprowadzono pojęcia VSL (Value of Statistical Life – wartość sttysycznego
życia) i YOLL (Years of Life Lost – utracone lata życia). Pomimo istniejących
31
Koszty zewnętrzne – koszty nie obciążające producentów (energii), ale ponoszone przez
społeczeństwo, często nie tylko w kraju produkującym energię, ale i w krajach sąsiednich
(nieraz leżących daleko od elektrowni). Koszty te powstają w wyniku szkód zdrowotnych
wśród ludności (leczenie, zgony, utrata zdolności do pracy, pogorszenie jakości życia) jak i
szkód powstałych w wyniku działania samej elektrowni lub też kopalni przygotowującej dla
niej paliwo [24 s. 540].
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
305
problemów: etycznych, dużej niepewności i subiektywności oceny dla krajów
Unii Europejskiej przyjęto VSL na poziomie 3,1 mln ECU (13,33 mln zł).
Wysokość szkód zdrowotnych dla klasycznych elektrowni niemieckich są:
13,4 mECU/kWh (miliECU = 0,001 ECU) dla elektrowni na węgiel kamienny,
16,0 mECU/kWh dla elektrowni na węgiel brunatny oraz 4,3 mECU/KWh dla
elektrowni gazowo-parowej. Dla elektrowni jądrowej (Mühlenberg w
Szwajcarii) wskaźnik ten przyjęto w wysokości 0,01 mECU/kWh (w koszty te
włączono szkody materialne i zdrowotne ludności powstałe w wyniku
hipotetycznej awarii reaktora). W przypadku emisji CO2 „podatek” od tej
emisji przyjęto średnio we Francji i Niemczech w zakresie 16,7 ECU/t CO2 , w
Szwecji znacznie więcej, bo osiąga on poziom 46 ECU/t CO2 [24 s. 540].
„Podatek” ten dotyczy tylko elektrowni konwencjonalnych, gdyż jak wiadomo
emisja CO2 z elektrowni jądrowej jest pomijalnie mała. Liczby te wskazują, że
elektrownia jądrowa pod względem kosztów zewnętrznych jest
bezkonkurencyjna (nie ma w zasadzie alternatywy), jednak uzyskanie
akceptacji społecznej jest trudne z uwagi na nieświadomość społeczną w
tym zakresie – brak akcji propagandowych promujących bezpieczną
(reaktory nowej generacji) energetykę jądrową i brakiem zaufania do tego
rodzaju energetyki po poważnej awarii reaktora jądrowego
(przestarzałego) w Czarnobylu (b. ZSRR). Do tego negatywnego obrazu
energetyki jądrowej w niektórych kręgach społeczeństwa dochodzi jeszcze
zjawisko określane na Zachodzie jako syndrom NIMBY (not in my backyard –
nie na moim podwórku), co może powodować trudności w znalezieniu
odpowiedniej lokalizacji dla elektrowni jądrowej. W przypadku budowy
elektrowni konwencjonalnej zwłaszcza w pobliżu istniejącego zespołu
elektrownia-kopalnia, problem ten w ogóle nie występuje.
Inwestycja przemysłowa, to nie tylko długoterminowe korzyści netto z
zaangażowanych zasobów finansowych, ale także transformacja płynnych
zasobów finansowych w aktywa produkcyjne. Korzyści netto mogą być
wyłącznie rezultatem produkcyjnego wykorzystania takich aktywów (bez
korzyści (zysku) finansowych z tej inwestycji). Analiza finansowa
przemysłowego projektu inwestycyjnego jest podstawą oceny strategicznej
projektu. Nie powinna stanowić przy tym oddzielnej czynności pod koniec prac
nad projektem w celu uzupełnienia pierwotnego studium technicznego lub
propozycji projektu w celu pokazania jego implikacji finansowych
promotorom i inwestorom. Powinna ona uzupełniać różne warianty i
strategię projektu (zasadniczo obejmującą strategie marketingową, zakres
projektu, zasoby, lokalizację, zdolności produkcyjne i technologię)
dostarczając miar oceny sukcesu czy porażki projektu w kategoriach
finansowych i ekonomicznych (najbardziej efektywnego wykorzystania
zasobów i możliwości). Pozwala to uniknąć projektów, które po
szczegółowym projektowaniu technicznym i oszacowaniu niezbędnych danych
okazują się nierealne z finansowego punktu widzenia. Oznacza to, że dla
306
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
warunków gospodarczych (określonych w analizie strategicznej)
prognozowane przychody operacyjne (eksploatacyjne) nie wystarczą na
pokrycie kosztów produkcji i sprzedaży. Jeśli stwierdzenie braku zasadności
projektu następuje dopiero w ostatnim etapie studiów nad projektem, to jest
zazwyczaj za późno, a opracowanie od początku innego wariantu projektu
wymagałoby zbyt dużych kosztów. Podejmujący decyzję przykładają różną
wagę do różnych kryteriów oceny projektu inwestycyjnego, co zmusza do
identyfikacji tychże kryteriów oraz dokonania wyboru odpowiednich metod
uzyskiwania informacji potrzebnych inwestorom. Oceniający nie powinni
jednak ograniczać się do odpowiadania na pytania stawiane przez inwestorów
lecz uwypuklać wszystkie czynniki posiadające zasadnicze znaczenie dla oceny
projektu. Wszyscy partnerzy są wspólnie zainteresowani przyszłymi
korzyściami netto, ale ich oczekiwania i oceny własne odnoszonych korzyści
mogą być (i z reguły są) różne.
Aby sprostać tej sytuacji oceniający projekt musi rozpocząć pracę od
określenia nakładów potrzebnych dla projektu i jego głównych
produktów, wycenionych według cen rynkowych oraz określić roczne i
skumulowane nadwyżki (pieniężne) netto. Korzyści netto (zysk lub
efektywność czy stopa zysku) generowane przez projekt określane są w
kategoriach finansowych. Warunki na jakich można uzyskać środki
finansowe (kapitał własny inwestorów lub kredyty), są pochodną
zainteresowania finansistów, a w szczególności ich alternatywnym kosztem
kapitału uwzględniającym także zwyżkę związaną z różnego rodzaju
ryzykiem, szacowaną przez każdą ze stron oddzielnie.
Aby inwestycja przynosiła korzyści netto, projekt inwestycyjny powinien
być prawidłowo zintegrowany z otoczeniem. Każdy przemysłowy projekt
inwestycyjny jest nie tylko częścią systemu podaży i popytu dóbr i usług, ale
stanowi także integralną część systemu społeczno-ekonomicznego i
ekologicznego, w którym funkcjonuje. Sukces inwestycji zależy więc od tego,
czy służą one interesom i celom rozwojowym tego systemu społecznoekonomicznego.
Ocena strategiczna projektu inwestycyjnego powinna mieć wystarczająco
szeroki zakres, aby możliwe było uzasadnienie decyzji o jego strategicznej
opłacalności. Wykorzystanie do analizy metody SWOT pozwala na taką
dogłębną analizę strategiczną chociaż trudno jest zachować obiektywność
ocen, co wynika także z samej natury metody SWOT. Właściwie
przeprowadzona analiza strategiczna (projektu inwestycyjnego) – jak
zaznaczono wcześniej – powinna być ukierunkowana na potrzeby
podejmujących decyzję i przyjmowane przez nich kryteria inwestycyjne i
(zwłaszcza) finansowe. Analizie strategicznej powinna przyświecać idea
innowacyjnego i kreatywnego badania otoczenia i firmy. Przypomnieć w tym
miejscu można znamienne słowa K. Ohmae, że do przeprowadzenia dobrej
analizy strategicznej konieczne jest wyszukiwanie istotnych zagadnień i
Rozdział IV. Metody analizy strategicznej...
307
definiowanie ich w taki sposób, aby możliwe były nowatorskie (kreatywne) i
innowacyjne rozwiązania stymulujące skuteczną strategię (sukcesu)
organizacji.
Praca dyplomowa może przyjmować różne formy w zależności od typu studiów i kraju, w którym
są realizowane. Najczęściej spotykanymi rodzajami prac dyplomowych są:
Praca licencjacka: Jest to praca napisana na zakończenie studiów licencjackich. Zazwyczaj skupia
się na prezentacji podstawowej wiedzy w wybranym obszarze naukowym lub zawodowym.
Praca magisterska: Praca magisterska jest pisana przez studentów na zakończenie studiów
magisterskich. Często ma charakter bardziej pogłębiony niż praca licencjacka i wymaga wykonania
własnych badań lub analizy konkretnego problemu.
Praca inżynierska: Jest to praca napisana przez studentów studiów inżynierskich. Skupia się na
praktycznym zastosowaniu wiedzy inżynierskiej w rozwiązaniu konkretnego problemu
technicznego.
Zarządzanie, marketing, ekonomia i administracja to obszary, w których prace dyplomowe mogą
przynieść wiele interesujących wniosków. W zarządzaniu można badać strategie firmy,
zachowania liderów, czy wpływ kultury organizacyjnej na wyniki. W pracach z marketingu
tematyka może obejmować analizę rynku, badanie zachowań konsumentów czy ocenę
skuteczności kampanii marketingowych. Prace z ekonomii mogą badać wpływ polityki
gospodarczej na gospodarkę, analizować zmiany na rynkach finansowych, czy badać przyczyny i
skutki ubóstwa. W pracach z administracji natomiast można skupić się na strukturach
administracyjnych, procesach decyzyjnych czy wpływie polityki publicznej na społeczeństwo.
Prace z politologii to kolejny szeroki obszar, w którym student może zająć się badaniem procesów
politycznych, systemów wyborczych, czy wpływu mediów na politykę. Niezależnie od obszaru,
każda praca dyplomowa zawsze wymaga pisanie analiz. To proces, który obejmuje interpretację
zebranych danych, identyfikację wzorców, wnioskowanie i tworzenie argumentów. Z kolei prace
z rolnictwa wymagają przeprowadzanie badań. Często podobne badania zawierają prace z ekologii.
Prace z filozofii z kolei, to obszar, w którym studenci mogą badać różne filozoficzne koncepcje,
teorie i idee, zastanawiać się nad pytaniem o sens życia, wolną wolę, prawdę, moralność, a także
analizować dzieła różnych filozofów.
W sumie, prace dyplomowe są wyrazem umiejętności, wiedzy i zrozumienia studenta dla danego
obszaru nauki. Są one ważne nie tylko jako końcowy produkt edukacyjny, ale także jako dowód
na zdolność studenta do samodzielnego myślenia, badania, analizy i argumentacji. Bez względu na
to, czy dotyczą one teologii, bankowości, prawa, zarządzania, marketingu, ekonomii, administracji,
politologii czy filozofii - są one nieodłączną częścią edukacji akademickiej.
Literatura
309
LITERATURA do tomu I (podstawowa i uzupełniająca)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Adamiak
A.
”Kształtowanie
przewagi
konkurencyjnej
przedsiębiorstwa”
Ekonomika i Organizcja Przedsiębiorstw, 6/98 s. 5
Ansoff I. “Zarządzanie strategiczne”
PWE, Warszawa 1985
Ansoff I., McDonnell E. “Implanting Strategic Managment”
Prentice Hall, New York 1990
Bednarski L. “Analiza finansowa w przedsiębiorstwie”
PWE, Warszawa 1997
Begg D., Fischer S., Dornbusch R. “Ekonomia”
PWE, Warszawa 1994
Begg D., Fischer S., Dornbusch R. “Mikroekonomia”
PWE, Warszawa 1998
Behrens W., Hawranek P.M. “Poradnik przygotowania
przemysłowych studiów feasibility”
United Nations Industrial Development Organization 1991,
druk Centrum Informacji Menedżera Warszawa 1993, wyd. II
Berliński L. “Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego”
Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania
studia podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999
Bielski M. “Organizacje - istota, struktury, procesy”
Uniwersytet Łódzki, Łódź 1992
Bicki Z. “Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy
rozwojowe”
Polskie Sieci Elektroenergetyczne S.A., Warszawa
Bień W. “Analiza sytuacji badanego przedsiębiorstwa w zapisie
biegłego rewidenta”
Rachunkowość, nr 3/1993
Bień W. “Analiza finansowa w przedsiębiorstwie”
DIFIN, Warszawa 1997
Bień W. “Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa”
DIFIN, Warszawa 1996
Bieniok C., Marek J. “Wartościowanie mocnych i słabych stron
przedsiębiorstwa”
Przegląd Organizacji, nr 3/1992
Biuro Rozwoju PSE S.A. “Kierunki rozwoju Krajowego Systemu
Elektroenergetycznego do roku 2020 (ZPR – 2+)”
Elektroenergetyka 4/98
16. Blaschke W. “Węgiel czy...”
310
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
Literatura
Przegląd Techniczny 49/98 s. 15
Bogucki B., Bijak J., Skierski J., Bilkowski E., Cirkos B.,
“Przygotowania do rekonstrukcji technicznej i modernizacji
Elektrowni Bełchatów w latach 2004-2010”
Energetyka nr 8, sierpień 1999
Bojarski W. “Polska gospodarka energetyczna okresu transformacji –
1998.”
Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98 s. 2
Bojarski W., Lisowski A., Kopeć H. “Restrukturyzacja górnictwa”
Przegląd Organizacji 1/1999
Bojarski Wł. red., “Rynek odbiorcy energii”
Badania Systemowe “EnergSys” sp. Z o.o., Warszawa 1998
Brigham E. F. “Podstawy zarządzania finansami”
PWE, Warszawa 1996
Cabała “Metoda scenariuszy w planowaniu strategicznym”
Przegląd Organizacji, 2/97
Carson M. “Uwolnienie cen energii”
Nafta, Gaz i Biznes, styczeń 99
Celiński Z. “Perspektywy rozwoju energetyki jądrowej w Polsce”
Energetyka nr 11, listopad 1999
Chandler A.D., “Strategy and Structure”
The MIT Press, Cambrige 1962
Chmielewski J.I. “Globalna wizja wykorzystania energii jądrowej w
perspektywie pięćdziesięciu lat”
Energetyka nr. 4/98
Craig I.G., Grant R.M., “Strategic Managment”
Kognan Page, London 1993
Cyrson E. pr. zbiorowa “Kompendium wiedzy o gospodarce”
PWN, Warszawa-Poznań 1997
Czapla Z. ”Brunatny konkurent”
Przegląd Techniczny 49/98 s.14
Czarnecki J. “W ogonie rozwiniętej Europy”
Energia 2000, dod. Do Rzeczpospolitej, grudzień 93,
Instytut Energetyki, Warszawa pl. Staryniewicza 7/9 tel. 6298614
Duda M. “Prawo energetyczne i jej implikacje”
Energetyka 4/97 s. 163
“Dokumentacja konkursu ofert inwestorów Elektrowni Bełchatów II”
oprac. Yes-Energy sp. z o.o. Warszawa 1998
Duraj J. “Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa”
PWE, Warszawa 1993
34. Drucker P.F. “Innowacja i przedsiębiorstwo – praktyka i zasady”
PWN, Warszawa 1992
Literatura
311
35. Drucker P.F. “Skuteczne zarządzanie”
PWN, Warszawa 1996
36. Drury C., “Rachunek kosztów”
Chapman i Hall – PWN, Warszawa 1995
37. Duraj J., “Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa”
PWE, Warszawa 1995
38. Elis J. Williams D. “Strategia przedsiębiorstw, a analiza finansowa”
Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1997
39. Elektricity International “Trends in power supply”
Elektricity International, April 1997 (vol 9/ No 4)
40. Energetyka.net – serwis informacyjny
http://www.energetyka.com
41. Evered R. “So what is Strategy”
Long Range Planning, nr. /1983
42. Fabiańska K., Rokita J. “Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa”
PWE, Warszawa 1996
43. Filar E., Skrzypek J. “Biznes plan”
Wyd. III, Poltext, Warszawa 1997
44. Filipczak J., Kajdas S. “Mocne i słabe strony firmy”
Przegląd Organizacji, nr. 3/1992
45. Foulkner D., Bowman C. “Strategie Konkurencji”
Gebetner i s-ka, Warszawa 1996
46. “Formułowanie wizji dla przedsiębiorstwa”
Zarządzanie na Świecie, nr 4/1996
47. Galińska G. “Więcej nowoczesności”
Nowe Życie Gospodarcze 9.11.97r.
48. Gajdka J. Wolińska E. “Zarządzanie finansowe. Teoria i praktyka.”
Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1998
49. Gibson W. “Zintegrowane planowanie gospodarki energetycznej i
kształtowanie cen przez zakłady energetyczne. Doświadczenia
amerykańskie.”
Gospodarka Energii Elektrycznej nr 3, grudzień 93
50. Głowacki K. “Zyski pewne jak emerytura”
Nafta, Gaz i Biznes, październik 1998
51. Gierszewska G. Romanowska M. “Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa”
PWE, Warszawa 1997
52. Głowacki K. “Czyja energetyka”
Nafta, Gaz i Biznes, listopad 1998
53. Głowacki K. “Czyja energetyka”
312
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
Literatura
Nafta, Gaz i Biznes, listopad 1998
Gołębiowski T “Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym.
Analiza strategiczna”
PWN, Warszawa 1994
Grabczan W. “Rachunkowość menedżerska w zarządzaniu bankiem”
Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1996
Gralak H. “Wykłady z ekonomii”
Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania,
Studia podyplomowe dla inżynierów, sem. II, 1997/98r
Gratkowski R. “Produkować energię tanio – a nie za wszelką cenę”
Nafta, Gaz i Biznes, listopad 1998
Griffin R. “Podstawy zarządzania organizacjami”
PWN, Warszawa 1996
Grudzewski
W.M.
“Sposób
opracowania
studium
przedinwestycyjnego dla potrzeb realizacji wspólnych przedsięwzięć i
tworzenia spółek z udziałem kapitału zagranicznego”
Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego, Warszawa 1990
Guha A. “Energy alternatives for the future”
International Journal of Global Energy Issues, vol 2, No 4/1991
Hahn D. “Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego”
Organizacja i Kierowanie, 2/93 s. 21-35
Hamel G., Prahalad C., “The Core competence of the Corporation”
Harvard Business Review, 1990, May/June
Hill Ch., Johnes G. “Strategic Managment”
Houghton Miftin Company, Boston 1992
Hille E. ”Kierunki rozwoju elektroenergetyki w świetle potrzeb
redukcji emisji gazów cieplarnianych”
Gospodarka Paliwami i Energią, 11/98 s. 22
Hille E. “Alternatywna polityka energetyczna Polski do 2020 roku”
Zintegrowane Planowanie w Gospodarce Energetycznej nr 12
Fundacja na rzecz Efektywnego Wykorzystania Energii
Idczak J., Skubel P. “Sektror energetyczny a rynek kapitałowy”
(http://www.cire.pl)
IPG – International Power Generation
March 1998 vol 21, No 2
Jajuga K., Jajuga T. “Inwestycje-instrumenty finansowe, ryzyko
finansowe, inwestycje finansowe”
PWN, Warszawa 1996
Janasz Wł., “Podstawy ekonomiki przemysłu”
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997
70. Jeżak J., “Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwa. Studium
koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich”
Literatura
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
313
wyd. Uniwersytet Łódzki, Łódź 1990
Jog V., Suszyński C. “Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa”
Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995
Juchniewicz L. “Polski sektor energetyczny u progu polskiej
gospodarki rynkowej”
Rzeczpospolita nr 63 (5228)/99, z dn. 16.03.99
Kaczmarek B., Sikorski Cz. “Podstawy zarządzania. Zachowania
organizacji.”
Łódź 1998, s.65-68
Kalinowski T., Malko J., Szalbierz Z., Wilczyński A. “Efektywność
międzynarodowego handlu energią”
Kaprint, Lublin 1999
Kalinowki T., Wilczyński A. “Rynki w gospodarce energetycznej”
Energetyka nr 6/98
Kay J. “Podstawy sukcesu firmy”
PWE, Warszawa 1996
Kądzielawa A. “Konkurencje na rynku energii elektrycznej - mit i
rzeczywistość”
Gospodarka Paliwami i Energią, 4/98 s. 9
Kieżun W. “Sprawne zarządzanie organizacją”
Wyd. I SGH, Warszawa 1997
Klasik A. “Planowanie strategiczne”
PWE, Warszawa 1993
Kłysz M. “Wiodące rozwiązania rynku energii elektrycznej w
świecie”
Przegląd Organizacji 5/1999
Kotowski W., Fechner W. “Energetyka warunkuje rozwój
gospodarki”
Gospodarka Paliwami i Energią, 4/98 s.2
Koch R. “Strategia – Jak opracować i wprowadzić w życie
najskuteczniejszą strategię. Przewodnik.”
wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd. I
Kortan J. pr. zbiorowa (współautor J. Jeżak) “Podstawy ekonomiki i
zarządzania przedsiębiorstwem”
C.H. Beck, Warszawa 1996
Kotowski W., Fechner w., Thews K. “Strategie energetyczne
przełomu XX i XXI wieku”
Energetyka, nr. 8/98
Kowalski J. K. “Trzy scenariusze sytuacji”
Prawo i Gospodarka z dn. 22.09.99r.
Kralicek P. “Podstawy Gospodarowania Finansami”
Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1995
Krupski R. red. “Zarządzanie Strategiczne, koncepcje – metody”
314
Literatura
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we
Wrocławiu, Wrocław 1998
88. Laudyn D. “Koszty produkcji energii elektrycznej w nowych
elektrowniach podstawowych w Polsce w roku 2010”
Energetyka nr 5, maj 1999r
89. Laudyn D. “Rachunek ekonomiczny w elektroenergetyce”
Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998
90. Leszczyński Z., Wnuk T. “Zarządzanie firmą produkcyjną za pomocą
rachunkowości zarządczej i kontrolingu finansowego”
Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1996
91. Machaczka J. ”Zarządzanie rozwojem organizacji – czynniki, modele,
strategia, diagnoza.”
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998
92. Malko J. ”Reforma polskiej elektroenergetyki w odbiorze
zewnętrznym”
Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98 s. 12
93. Marchensay H. “Zarządzanie strategiczne”
Poltext, Warszawa 1994
94. Mikołajczyk Z., pr. zbiorowa “Jak zarządzać przedsiębiorstwem w
gospodarce rynkowej”
PWN, Warszawa 1993
95. Mikołajuk H., Pietrzak A., Wiktorowicz M. “Ocena sytuacji
finansowej elektroenergetyki w latach 1992-96”
Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98 s.16
96. Międzynarodowe Standardy Rachunkowości 1999
International Accounting Stanadrs Committe, London, 166 Fleet
Street
97. Myddelton D. “Rachunkowość i decyzje finansowe”
PWE, Warszawa 1996
98. Nijkamp P., Perrels A. “European cities: Means and opportunities”
International Journal of Global Energy Issues, vol 2, No 4/1991
99. Obłój K. “Mikroszkółka zarządzania”
PWE, Warszawa 1993
100. Obłój K. “Strategia sukcesu firmy”
PWE, Warszawa 1993
101. Obłój K. “Strategia organizacji”
PWE, Warszawa 1993
102. Obłój K. “Zarządzanie strategiczne ”
PWE, Warszawa 1993
103. Ohmae K. “The mind of the strategist”
McGraw-Hill, New York 1982
Literatura
315
104. Ostaszewski J. “Kupno-sprzedaż przedsiębiorstwa, ocena standingu
finansowego firmy, wzorcowy projekt emisyjny”
Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1993
105. Penc J. “Projektowanie strategii przedsiębiorstwa”
Organizacja i Kierowanie, 2/93 s. 38
106. Penc J. “Strategiczne czynniki sukcesu”
Ekonomika i Organizacja Przemysłu, nr 6/1997
107. Penc J. “Zarządzanie wobec wyzwań przyszłości”
Życie Gospodarcze nr 7/98
108. Penc-Pietrzak I. “Analiza SWOT i wizja”
Manager, 1/98 (22)
109. Pierścionek Z. “Strategie rozwoju firmy”
PWN, Warszawa 1991
110. Poltegor Warszawa “Biznesplan kopalni węgla brunatnego
Szczerców”
Warszawa 1996
111. Pomykalski A. “Strategia przedsiębiorstwa”
Organizacja i zarządzanie, 26/96 s. 5-16
112. Popczyk J. “Elektroenergetyka pod rządami nowej ustawy”
Energetyka, 4/97 s. 170
113. Popczyk J. ”Elektroenergetyka w połowie 1998 roku. Wykorzystana
ostatnia szansa”
Energetyka, nr 9/98
114. Popczyk J. “Prawo energetyczne w praktycznym wymiarze”
Energetyka, 9/97 s. 423
115. Popczyk J. “Elektroenergetyka 1999: rozczarowanie i ciąg dalszy
zagrożeń”
CIRE (http://www.cire.pl)
116. Porter M.E. “Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i
konkurentów”
PWE, Warszawa 1996
117. Porter M.E. “ The Competitive Advantage of Nations”
The Free Press, New York 1990
118. pr. zbiorowa “Zarządzanie strategiczne”
wyd. Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław 1997
119. Quinn J.B., Mintzberg H., James R.H. “The Strategy Process”
Prentice-Hall, New York 1988
120. Rozewicz Z. “Energetyczne wyzwania XXI w. Regionalne Forum dla
Europy Zachodniej.”
Energetyka, 9/97 s.445
121. Rumelt R. “Strategy, Structure and Economic Performance”
Harvard University Press, Cambrige, 1974
316
Literatura
122. Rutkowski A. “Ekonomiczna wartość dodana w ocenie organizacji
gospodarczej”
Przegląd Organizacji 1/99
123. Sawicki K. “Podstawy rachunkowości”
PWE, Warszawa 1994
124. Sierpińska M., Jachna T. “Ocena przedsiębiorstwa według
standardów światowych”
PWN, Warszawa 1997, wyd. II
125. Sitkiewicz R. “Twój business plan”
Twój Business, Gdynia 1998
126. Sobczyk M. “Matematyka Finansowa, podstawy teoretyczne,
przykłady, zadania”
Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997
127. Soliński J. “Regionalne forum Energetyczne krajów Europy
Środkowej i Wschodniej”
Energetyka, nr 2/98
128. Szargut J., Ziębnik A. “Podstawy energetyki cieplnej”
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998
129. Szlązak J. “Energetyka – wyzwania XXI wieku”
Energetyka, nr 11/98
130. Skov N. “Finanse i zarządzanie”
Placet, Warszawa 1991
131. Sojak S. “Rachunkowość zarządcza w warunkach inflacji”
TNOiK “Dom Organizatora”, Toruń 1997
132. Smolarz B. “Rynki inwestycyjne”
Ekonomika i Organizacja Przemysłu, nr 2/97
133. Stalk G., Evans P., Shulman I.E., “Competing on Capabilities: The
new rules of Corporate Strategy”
Harvard Business Review, 1992, March/April
134. Stępnowski R., “Uniwersalny parametr”
Gazeta Bankowa nr 2/429 z dn. 12.01.1997 r. i nr 51/52 z 1996 r.
135. Strategor “Zarządzanie firmą. Strategie, struktura, decyzje,
tożsamość”
PWE, Warszawa 1995
136. Stoner J., Wankel Ch. “Kierowanie”
PWE, Warszawa 1994
137. Świderska G. K. “Rachunkowość zarządcza”
Poltext, Warszawa 1997
138. Turyna J., Pułaska-Turyna B. “Rachunek kosztów i wyników. Wybrane
problemy podejmowania decyzji zarządczych”
Literatura
317
SKWP, Warszawa 1993
139. Warnecke H.J., Bullinger H.J., Hicher R., Voegele A., “Rachunek
kosztów dla inżynierów”
Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993
140. Waśniewski T., Skoczylas W. cykl artykułów o analizie finansowej
Rachunkowość, nr 3-12/93
141. Wawrzyniak B. “Polityka strategiczna przedsiębiorstwa”
PWE, Warszawa 1989
142. Webber A. “Zasady zarządzania organizacjami”
PWE, Warszawa 1994
143. “Węgiel Brunatny w Polsce” wydanie specjalne
Porozumienie Producentów Węgla Brunatnego
144. “Sytuacja Finansowa Przedsiębiorstw Energetyki Zawodowej w 1998”
ARE (d. CIE), Warszawa 1999
145. Wyżnikiewicz B. “Ryzyko inwestycyjne”
Życie gospodarcze 39/1996 z dn. 27.09.1996r
146. “Założenia Polityki Energetycznej Polski do 2010 roku”
Dokument rządowy przyjęty przez Radę Ministrów RP w dn.
17.10.95r.,
Ministerstwo Przemysłu i Handlu (obecnie Ministerstwo Gospodarki)
147. Zerka M. “Rola elektroenergetyki w procesach z Unią Europejską”
Biuletyn Miesięczny PSE 04/98 (94)
148. Zerka M. “Zarządzanie i regulacja na systemowym ofertowym rynku
energii elektrycznej”
Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98 s. 21
149. Zerka M. “Najważniejsza konkurencyjność gospodarki”
Rzeczpospolita 20-21.09.97r.
150. Zerka M. oprac. “Dyrektywa 96/92/EC parlamentu Europejskiego i
Rady Unii Europejskiej z 19 grudnia 1996”(IEM)
Polskie Sieci Elektroenergetyczne S.A., Warszawa
151. Zerka M. “Model rynku energii elektrycznej w Polsce – opis
przedmiotowy”
Polskie Sieci Energetyczne S.A., Centrum Informacji o Rynku Energii
(http://www.cire.pl)
152. Zieleniewski J. “Organizacja i zarządzanie”
PWN, Warszawa 1981
Literatura
101
LITERATURA do tomu II (podstawowa i uzupełniająca)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Agencja Rynku Energii „Sytuacja Finansowa Przedsiębiorstw
Energetyki Zawodowej w 1998”
ARE (d. CIE), Warszawa 1999
Agencja
Rynku
Energii
„Sytuacja
Ekonomiczno-finansowa
Elektroenergetyki”
kwartalnik, nr 3(6) III kwartały 1999r., ARE (d. CIE), Warszawa 1999
ARE S.A. „Statystyka elektroenergetyki polskiej 1998”
Agencja Rynku Energii S.A., Warszawa 1999
Andrzejewski S., „Podstawy projektowania siłowni cieplnych“
WNT, Warszawa 1972
Bartnik R. „Wartość rynku ciepła i energii elektrycznej”
Archiwum Energetyki nr 3-4/99, tom XXVIII, s. 55-67
Bednarski L., Borowiecki R., Duraj J., Kurtys E., Waśniewski T., Wersty
B. „Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa”
Wydawnictwo AE im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996
Begg D., Fischer S., Dornbusch R. „Ekonomia”
PWE, Warszawa 1994
Begg D., Fischer S., Dornbusch R. „Mikroekonomia”
PWE, Warszawa 1998
Behrens W., Hawranek P.M. „Poradnik przygotowania przemysłowych
studiów feasibility”
United Nations Industrial Development Organization 1991,
druk Centrum Informacji Menedżera Warszawa 1993, wyd. II
Berliński L. „Wykłady i ćwiczenia z Zarządzania Strategicznego”
Politechnika Łódzka, wydz. Organizacji i Zarządzania
studia podyplomowe dla inżynierów, sem. III i IV, 1998/1999
Bicki Z. “Stan elektroenergetyki polskiej i podstawowe problemy rozwojowe”
Polskie Sieci Elektroenergetyczne S.A., Warszawa
Bień A., Bień W. „Kalkukacja ceny pieniądza w lokatach, pożyczkach i
kredytach”
DIFIN, Warszawa 1999
Bieniok C., Marek J. “Wartościowanie mocnych i słabych stron
przedsiębiorstwa”
Przegląd Organizacji, nr 3/1992
Biuro Rozwoju PSE S.A. „Kierunki rozwoju Krajowego Systemu
Elektroenergetycznego do roku 2020 (ZPR – 2+)”
Elektroenergetyka 4/98
Literatura
102
15. Bogucki B., Bijak J., Skierski J., Bilkowski E., Cirkos B.,
„Przygotowania do rekonstrukcji technicznej i modernizacji Elektrowni
Bełchatów w latach 2004-2010”
Energetyka nr 8, sierpień 1999
16. Bojarski W. “Polska gospodarka energetyczna okresu transformacji –
1998.”
Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98 s. 2
17. Bojarski W., Lisowski A., Kopeć H. “Restrukturyzacja górnictwa –
rentowność i bilans enegetyczny”
Przegląd Organizacji 1/1999
18. Bojarski Wł. red., „Rynek odbiorcy energii”
Badania Systemowe „EnergSys” sp. Z o.o., Warszawa 1998
19. Brigham E. F. “Podstawy zarządzania finansami”
PWE, Warszawa 1996
20. Brzozowski W. „Modelowanie i optymalizacja procesu eksploatacji
elektrowni cieplnej”
Politechnika Częstochowska, Częstochowa 1995, ser: Monografie, nr 35
21. Carlberg C. „Analiza finansowa z zastosowaniem Excel’a”
Oficyna Wydawnicza LT&P Sp. z o.o., Warszawa;
tłum z jęz. ang. „Business Analysis with Excel” wyd. w 1995 r. przez
Que Corporation
22. Carson M. “Uwolnienie cen energii”
Nafta, Gaz i Biznes, styczeń 99
23. Caves R.E., Frankel J.A., Jones R.W. „Handel i finanse
międzynarodowe”
PWE, Warszawa 1998
24. Celiński Z. „Perspektywy rozwoju energetyki jądrowej w Polsce”
Energetyka nr 11, listopad 1999
25. Chmielewski J.I. “Globalna wizja wykorzystania energii jądrowej w
perspektywie pięćdziesięciu lat”
Energetyka nr 4/98
26. Departament Planów i Analiz URE „Kontrakty długoterminowe”
Biuletyn Urzędu Regulacji energetyki nr 5(7), wrzesień 1999
27. Duraj J. “Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym”
PWE, Warszawa 1996
28. Elektricity International “Trends in power supply”
Elektricity International, April 1997 (vol 9/ No 4)
29. Energetyka.net – serwis informacyjny
http://www.energetyka.com
30. Energia nr XX z dn. 21.12.1999 r., dod. reklamowy do „Rzeczpospolita”
Dodatki reklamowe on-line: http://www.geoland.pl
Literatura
103
31. Energoprojekt – Warszawa S.A. „Ocena oddziaływania Elektrowni
Bełchatów II na środowisko”
Enrgoprojekt – Warszawa S.A., sierpień 1997
32. Energoprojekt – Warszawa S.A. „Aktualizacja Oferty Długoterminowej
Dostawy Mocy i Energii Elektrycznej z Elektrowni Bełchatów II do PSE
S.A.”
Enrgoprojekt-Warszawa S.A., wrzesień 1998
33. Filipczak J., Kajdas S. “Mocne i słabe strony firmy”
Przegląd Organizacji, nr. 3/1992
34. Gajdka J. Wolińska E. “Zarządzanie finansowe. Teoria i praktyka.”
Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1998
35. Głogowski E., Münch M. „Nowe usługi finansowe”
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996
36. Głowacki K. “Zyski pewne jak emerytura”
Nafta, Gaz i Biznes, październik 1998
37. Gierszewska
G.
Romanowska
M.
“Analiza
strategiczna
przedsiębiorstwa”
PWE, Warszawa 1997
38. Gładyś
H.,
Matla
R.
„Praca
elektrowni
w
systemie
elektroenergetycznym”
WNT, Warszawa 1999
39. Głowacki K. “Czyja energetyka”
Nafta, Gaz i Biznes, listopad 1998
40. Grudzewski W.M. “Sposób opracowania studium przedinwestycyjnego
dla potrzeb realizacji wspólnych przedsięwzięć i tworzenia spółek z
udziałem kapitału zagranicznego”
Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego, Warszawa 1990
41. Guha A. “Energy alternatives for the future”
International Journal of Global Energy Issues, vol 2, No 4/1991
42. Heropolitańska I., Borowska E. „Kredyty i gwarancje bankowe”
Twigger S.A., Warszawa 1991
43. Hille E. „Alternatywna polityka energetyczna Polski do 2020 roku”
Zintegrowane Planowanie w Gospodarce Energetycznej nr 12
Fundacja na rzecz Efektywnego Wykorzystania Energii
44. Horbaczewski S., Nowak J., Sobieraj K., „Finansowanie
elektroenergetyki za pomocą emisji papierów wartościowych”
Rynek Energii nr 3(16) – 1998, s. 27
45. Idczak J., Skubel P. „Sektror energetyczny a rynek kapitałowy”
(http://www.cire.pl)
46. IPG – International Power Generation
March 1998, No 3
Literatura
104
47. Jajuga K., Jajuga T. “Inwestycje-instrumenty finansowe, ryzyko
finansowe, inwestycje finansowe”
PWN, Warszawa 1996
48. Janasz Wł., „Podstawy ekonomiki przemysłu”
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997
49. Janczewski M. „Wybrane metody ekonomiczne oceny inwestycji w
elektroenergetyce”
Biuletyn Instytutu Energetyki, Energetyka nr 6/1994 s. 211-218
50. Jog V., Suszyński C. “Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa”
Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995
51. Juchniewicz L. “Polski sektor energetyczny u progu polskiej gospodarki
rynkowej”
Rzeczpospolita nr 63 (5228)/99, z dn. 16.03.99
52. Kalinowski T., Malko J., Szalbierz Z., Wilczyński A. „Efektywność
międzynarodowego handlu energią”
Kaprint, Lublin 1999
53. Kalinowki T., Wilczyński A. “Rynki w gospodarce energetycznej”
Energetyka nr 6/98
54. Kądzielawa A. “Konkurencje na rynku energii elektrycznej - mit i
rzeczywistość”
Gospodarka Paliwami i Energią, 4/98 s. 9
55. Kłysz M. “Wiodące rozwiązania rynku energii elektrycznej w świecie”
Przegląd Organizacji 5/1999
56. Koc S., Borkowska M., Karczykowski A. „Sprawozdawczość finansowa
bez tajemnic”
Finans-Servis, Warszawa 1998r
57. Kotowski W., Fechner W. “Energetyka warunkuje rozwój gospodarki”
Gospodarka Paliwami i Energią, 4/98 s.2
58. Kotowski W., Fechner w., Thews K. “Strategie energetyczne przełomu
XX i XXI wieku”
Energetyka, nr. 8/98
59. Kowalski J. K. „Trzy scenariusze sytuacji”
Prawo i Gospodarka z dn. 22.09.99r.
60. Kucowski J., Laudyn D., Przekwas M. „Energetyka a ochrona
środowiska”
WNT, Warszawa 1997
61. Laudyn D. „Koszty produkcji energii elektrycznej w nowych
elektrowniach podstawowych w Polsce w roku 2010”
Energetyka nr 5, maj 1999r
62. Laudyn D. “Rachunek ekonomiczny w elektroenergetyce”
Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1998
Literatura
105
63. Malewicz W. Gospodarka energetyczna w elektrowniach cieplnych i
elektrociepłowniach”
Politechnika Szczecińska, Szczecin 1982
64. Malko J. ”Reforma polskiej elektroenergetyki w odbiorze zewnętrznym”
Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98 s. 12
65. Malko J. „Wybrane zagadnienia prognozowania w elektroenergetyce”
Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995
66. Malko J., Wernon A. „Rynek energii elektrycznej; mechanizmy
funkcjonowania”
CIRE (http://www.cire.pl)
67. Mikołajuk H., Pietrzak A., Wiktorowicz M. “Ocena sytuacji finansowej
elektroenergetyki w latach 1992-96”
Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98 s.16
68. Ministerstwo Gospodarki i Urząd Regulacji Energetyki „Rynek energii
elektrycznej w Polsce”
Warszawa, 15 października 1999 r.
69. Ministerstwo Gospodarki i Urząd Regulacji Energetyki „Rynek energii
elektrycznej w Polsce. Zasady działania rynku energii elektrycznej w
Polsce w roku 2000 i latach następnych”
Warszawa, 15 października 1999
70. Najlepszy E. „Międzynarodowe finanse przedsiębiorstw”
Bafina, Poznań 1993
71. Nehrebecki L. “Elektrownie cieplne”
WNT, Warszawa 1974
72. Nijkamp P., Perrels A. “European cities: Means and opportunities”
International Journal of Global Energy Issues, vol 2, No 4/1991
73. Ostaszewski J. “Kupno-sprzedaż przedsiębiorstwa, ocena standingu
finansowego firmy, wzorcowy projekt emisyjny”
Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1993
74. Poltegor Warszawa “Biznes plan Kopalni Węgla Brunatnego
Szczerców”
Warszawa 1996
75. Pomykalski A. „Strategie marketingowe”
Wydawnictwo Akademickie Centrum Graficzno-Marketingowe
Lodart S.A., Łódź 1999
76. Popczyk J. “Elektroenergetyka pod rządami nowej ustawy”
Energetyka, 4/97 s. 170
77. Popczyk J. „Elektroenergetyka w połowie 1998 roku. Wykorzystana
ostatnia szansa”
Energetyka, nr 9/98
78. Popczyk J. „Prawo energetyczne w praktycznym wymiarze”
Energetyka, 9/97 s. 423
Literatura
106
79. Popczyk J. „Elektroenergetyka 1999: rozczarowanie i ciąg dalszy
zagrożeń”
CIRE (http://www.cire.pl)
80. Pułaska-Turyna B. „Proste metody prognozowania kosztów w
przedsiębiorstwie rynkowym”
Controlling i Rachunkowość w Firmie nr2/2000, wyd. INFOR
81. Pupka J., Błach S. „Przedsiębiorstwa wytwórcze i dystrybucyjne w
otoczeniu rynkowym”
Rynek Energii, nr 6(19) – 1998 r.
82. Rechul H. “Nowoczesne inwestowanie w rozwój sektora
elektroenergetycznego”
Przegląd Organizacji, 6/99
83. Riggs J.L., Bedworth D.D., Randhawa S. U., „Engineering Economics”
The McGraw-Hill Companies, Inc., International Edition 1998, 4th edition
84. Ropuszyńska-Surma
E.
„Strategia
cenowa
przedsiębiorstw
energetycznych w warunkach konkurencji”
Rynek Energii, nr 4(23) - 1999
85. Rosati D. „Sztuka polityki pieniężnej”
Przegląd Organizacji nr 1/2000
86. Rozewicz Z. “Energetyczne wyzwania XXI w. Regionalne Forum dla
Europy Zachodniej.”
Energetyka, 9/97 s.445
87. Ryżewska S. „Bankowa analiza przedsiębiorstwa dla potrzeb oceny
ryzyka kredytowego”
Twigger S.A., Warszawa 1997
88. Sierpińska M., Wędzki D. “Zarządzania płynnością finansową”
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998
89. Smolarz B. “Rynki inwestycyjne”
Ekonomika i Organizacja Przemysłu, nr 2/97
90. Sierpińska M., Jachna T. “Ocena przedsiębiorstwa według standardów
światowych”
PWN, Warszawa 1997
91. Soliński J. “Regionalne forum Energetyczne krajów Europy Środkowej i
Wschodniej”
Energetyka, nr 2/98
92. Stowarzyszenie Księgowych w Polsce „Wytyczne i wyjaśnienia do
badania sprawozdań finansowych za rok 1998 ...„
Warszawa, październik 1998
93. Szargut J. „Analiza termodynamiczna i ekonomiczna w energetyce
przemysłowej”
WNT, Warszawa 1983
94. Szlązak J. “Energetyka – wyzwania XXI wieku”
Literatura
107
Energetyka, nr 11/98
95. Snajder A. „Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym”
Warszawa 1992
96. „Węgiel Brunatny w Polsce” wydanie specjalne
Porozumienie Producentów Węgla Brunatnego
97. Wiśniewski Z, Podstawy elektroenergetyki. Zagadnienia wybrane z
nauki o sieciach i systemach elektroenergetycznych”
Politechnika Łódzka, Łódź 1990
98. Włoszczowski B. „Problemy analizy finansowej w nieustabilizowanych
warunkach”
Rachunkowość nr 10 (524)/1994, s. 438-443
99. Wojtasik J. „Niektóre aspekty finansowania inwestycji postrzegane przez
MEGADEX S.A. „
Rynek Energii, nr 1(14) – 1998 r.
100. Wypych M. „Finanse i instrumenty finansowe”
Absolwent, Łódź 1998
101. „Założenia Polityki Energetycznej Polski do 2010 roku”
Dokument rządowy przyjęty przez Radę Ministrów RP w dn. 17.10.95r.,
Ministerstwo Przemysłu i Handlu (obecnie Ministerstwo Gospodarki)
102. Zerka M. “Rola elektroenergetyki w procesach z Unią Europejską”
Biuletyn Miesięczny PSE 04/98 (94)
103. Zerka M. “Zarządzanie i regulacja na systemowym ofertowym rynku
energii elektrycznej”
Gospodarka Paliwami i Energią, 10/98 s. 21
104. Zerka M. “Najważniejsza konkurencyjność gospodarki”
Rzeczpospolita 20-21.09.97r.
105. Zerka M. oprac. “Dyrektywa 96/92/EC parlamentu Europejskiego i Rady
Unii Europejskiej z 19 grudnia 1996”
Polskie Sieci Elektroenergetyczne S.A., Warszawa
106. Zerka M. „Model rynku bilansującego – synteza”
Energia nr 7-8/1999
107. Zerka M. „Model rynku energii elektrycznej w Polsce – opis
przedmiotowy”
Polskie Sieci Energetyczne S.A.,
Centrum Informacji o Rynku Energii – CIRE (http://www.cire.pl)
108. Zerka M. „Ustawa Prawo Energetyczne dla elektroenergetyków z
wybranymi aktami wykonawczymi i komentarzem”
Warszawa 1999 r.
109. Yes-Energy “Dokumentacja konkursu ofert inwestorów Elektrowni
Bełchatów II”
oprac. Yes-Energy Sp. z o.o. Warszawa 1998