Zarzadzanie Praca i Personelem

PODSTAWOWE POJĘCIA Z ZARZĄDZANIA PERSONELEM:
Zarządzanie kadrami: wg; Listwana – stanowi zbiór działań związanych z człowiekiem, zmierzających do
realizacji celów firmy i zaspokajania potrzeb pracowników związanych z pracą
Zarządzanie personelem – stanowi najistotniejszy obszar zarządzania w przedsiębiorstwie. Bezpośrednim
celem jest ukształtowanie kadry oraz pobudzanie do podstawowych postaw i zachowań, takich aby w jak
największym stopniu przyczyniały się do efektywności firmy i jej rozwoju.
Zarządzanie zasobami ludzkimi ( ZZL, HRM –Human Resource Management )- pojęcie to jest
kontrowersyjne wśród niektórych autorów, ponieważ uważają zasób w sensie przedmiotowym, natomiast w
stosunku do człowieka podejście przedmiotowe nie jest właściwe. Przeciwnicy wskazują na argumenty, że
HRM nie uwzględnia podejścia przedmiotowego, lecz w dużej mierze podmiotowe.
ZZL –jednorodna, strategiczna, spójna metoda kierowania najcenniejszym kapitałem, jakim są ludzie, którzy
swoim osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się nie tylko do przetrwania, ale także do rozwoju firmy
i umocnienia jej pozycji na rynku.
Zarządzanie potencjałem pracy ( społecznym)
Potencjał pracy – jest to zespół cech i właściwości pracowników za pomocą, których firma jest zdolna
realizować swoje cele i zadania. Na potencjał pracy składa się:
 Wykształcenie
 Doświadczenie
 Umiejętności
 Predyspozycje
 Pewne cechy osobowości
 Motywacja do pracy
Zarządzanie potencjałem pracy – stanowi całość rozwiązań organizacyjnych, funkcjonalnych i
instrumentalnych, które służą do zapewnienia w firmie pracowników w określonej ilości i jakości, stwarzania
warunków do kształtowania niezbędnego potencjału pracy oraz max.ich wykorzystania.
Zarządzanie personelem w wąskim znaczeniu obejmuje:
 Planowanie personelu
 Dobór pracowników
 Ocenianie
 Szkolenie
 Rozwój zawodowy
 Motywacja ekonomiczna
Zarządzanie personelem w szerszym znaczeniu:
 Motywacja poza ekonomiczna
 Polityka płac
 Działalność socjalna
 Koszty pracy
 Czas pracy
 BHP
 Stosunki w pracy
 Inne....
Polityka personalna ( wg. Oleksyna) – polega na wyznaczaniu celów związanych z kształtowanie potencjału
społecznego i podejmowaniu takich działań, które pozwoliłyby w max. Stopniu realizować te cele przy
istniejących uwarunkowaniach i ograniczeniach zewn. i wewn.
KONCEPCJE:
1.Personal Management ( PM ) – powstała w pierwszej połowie XX w. Na gruncie Tayloryzmu
Ideologia: ( założenia): uważa się, że pracownik jest mało samodzielny, raczej niechętny do pracy dlatego
trzeba mu pracę odpowiednio zorganizować, nadzorować, wyręczać w podejmowaniu decyzji oraz kontrolować
jakość wykonania pracy. Do skutecznej pracy ważne jest motywowanie za pomocą płacy.
Realizacja: występują wąsko wyspecjalizowane stanowiska pracy, każdy kierownik ma obowiązek ustalić dla
swoich stanowisk dokładny zakres czynności, poinstruować pracowników, czego się od nich oczekuje i
zawrzeć stosowną umowę o pracę.
1
Szkolenie: nie ma charakteru strategicznego, lecz instruktażowy i dotyczy umiejętności wykonywania pracy na
konkretnym stanowisku w danym czasie nie bierze się pod uwagę perspektywicznych potrzeb pracowników i
firmy. Marginalne znaczenie ma strategia firmy i powiązanie tej strategii z celami polityki personalnej.
Wynagrodzenie: pracowników wynagradza się za pracę na danym stanowisku, nie różnicuje się wynagrodzeń
zależnie od indywidualnego układu oraz uzyskiwanych efektów.
System wynagrodzeń jest określany w ramach układów zbiorowych prac. Nie jest on motywujący dla
wyróżniających się pracowników, co wpływa na dość dużą fluktuację.
Rekrutacja: Nie dokonuje się doboru pracowników stosownie do potrzeb firmy, a jedynie prowadzi politykę
rekrutacji mającą na celu uzupełnianie stanu zatrudnienia w miejsce zwalnianych pracowników. Metody i
techniki doboru są przypadkowe i nie zawsze za ich pomocą można wyłonić najlepszego kandydata.
Organizacja funkcji personalnych:
realizowane są w sposób wybiórczy w oderwaniu od celów i strategii firmy
dotyczą głównie administrowania i ewidencji
działalnością kadrową zajmuje się dział personalny
w małym zakresie stosowane są metody, techniki, przygotowane techniki
rola kierowników liniowych jest marginalna, większość kwestii jest uregulowana przepisami
Określenie wymagań wobec pracownika:
W kulturze organizacyjnej firmy ważne jest oddziaływanie na zachowanie odpowiedniej dyscypliny
pracownika, sumienne wykonanie pracy, spolegliwość, podporządkowanie.
2.Koncepcja HRM ( lata 60-te, Maslow. Likert, Gregor, Drucker ) – podstawa to:
Wzrost znaczenia międzynarodowej konkurencji.
Wzrost kwalifikacji pracowników
Szybki rozwój postępu technicznego i stosowanie go na szeroką skalę w firmach.
Upowszechnianie się struktur organicznych, w których w miejsce pracownika nadzorcy wchodzi
charyzmatyczny kierownik lider.
Ideologia:

Potrzebny jest pracownik wszechstronnie wykształcony, samodzielny, zaangażowany, otwarty na
zmiany i chętny do pracy zespołowej

Nie tylko należy zwracać uwagę na realizację celów firmy, ważna jest wspólnota interesów, w której
uwzględnia się również potrzeby pracowników.

Występuje potrzeba stosowanie szerokiego systemu bodźców uwzględniających nie tylko specyfikę
pracy, ale także zróżnicowane potrzeby i wartości dla pracowników.
Realizacja:

Zatrudnia się pracowników wyselekcjonowanych za pomocą odpowiednich metod i technik (
wyrafinowanych, których potencjał pracy jest w pełni przydatny do realizacji bieżących i perspektywicznych
zadań firmy.

Stwarza się warunki do zwiększania potencjału pracy i odpowiedniego ich wykorzystania.

Kształtuje się kulturę org. Firmy sprzyjająca wysokiemu zaangażowaniu pracowników i
odpowiedzialności za realizację celów firmy.

Stwarza się warunki do nowatorstwa pracy zespołowej i rozwoju zawodowego pracowników.

Pracownicy muszą być świadomi zachodzących zmian w firmie i adoptować się do nich

Polityka personalna jest ściśle powiązana, wynika i wspomaga cele i strategię firmy

Ważne jest zaangażowanie pracowników w pracy, samodzielność.

Mniejsze znaczenie ma bezwzględne posłuszeństwo

Stosunki przełożony- podwładny oparte są na współpracy i partnerstwie

Duże znaczenie mają szkolenia, które mają na celu nabywanie umiejętności nie tylko do pracy bieżącej,
ale i perspektywicznej

W wynagradzaniu bieżę się pod uwagę nie tylko stanowisko pracy, ale także wkład i efekty pracownika

Wynagrodzenia są i mogą być zróżnicowane, nawet na tych samych stanowiskach pracy.
Podział kompetencji w zakresie zarządzania personelem :

Strategiczne – posiada kierownictwo zakładu.
1.dotyczą one kształtowania wizerunku firmy zwłaszcza na rynku pracy
2
2.wyznaczanie celów polityki personalnej w ścisłym powiązaniu z misją, strategią i celemi firmy

Taktyczne – komórki kadrowe.
1. sztabowo- liniowe komórki o dość dużym uprawnieniu do podejmowania decyzji
2. poza czynnościami ewidencyjnymi ( podstawowymi ) i obsługą personalną pracowników, komórki
personalne zajmują się opracowywaniem metod, procedur, narzędzi, technik i stosowaniu ich w działalności
personalnej.
3. zajmują się doradzaniem, przygotowaniem danych oraz innym wspomaganiem kierowników liniowych
w podejmowaniu przez nich decyzji personalnych

operacyjne – kierownicy liniowi
1. mają uprawnienia do przyjmowania, zwalniania, typowania na szkolenia, przydzielania pracownikom
zadań, przyznawania podwyżek i innych form motywowania.
3.Menedżersko- partnerski system zarządzania ( Japonia )
Ideologia:

stworzenie, utrzymanie, rozwój wspólnoty pracowników. Zakłada się, że cele społeczne są mniej ważne
w firmie jak cele ekonomiczne.

Między tymi celami występuje sprzężenie zwrotne

Należy stwarzać pracownikom warunki pracy w ciepłym, przyjaznym, niemal rodzinnym otoczeniu i
stosować łatwą wielokierunkową komunikację
Sposób realizacji:

Struktura organizacyjna oparta jest na pracy zespołowej, liderem zespołu jest osoba nie koniecznie
posiadająca wysokie umiejętności techniczne, lecz umiejętności interpersonalne:
współdziałania
koordynacji
utrzymania ładu i porządku w grupie
solidarność

występuje zbiorowa odpowiedzialność w zależności od szczebla kierowania, w zależności od firmy

zwraca się uwagę we współzarządzaniu całej załogi, w tym celu organizuje się tzw. Ringi – są to
codzienne zebrania, spotkania kierownictwa z pracownikami, na których przedstawiane są i dyskutowane
wszystkie problemy związane z postawionym grupie zadaniami. Pracownik ma prawo i możliwość
swobodnego wypowiadania się na temat pracy. W następstwie dyskusji i zgłaszanych propozycji podejmuje
się wspólne decyzje
WADA! – wydłużenie procesu podejmowania decyzji
ZALETA! – większa trafność podejmowania decyzji
WSPOMAGANIE ZRZĄDZANIA POPRZEZ:
 RINGI
 TWORZENIE TZW.JEDNOSTEK BIZNESU
Jednostki biznesu – centra zysku, centra kosztów. Tworzy się z kilku komórek w układzie poziomym bądź
poziomo- pionowym. Na menedżera jednostki biznesu poszukuje się doświadczonego kierownika, który w
danym czasie nie pełni funkcji kierowniczych. Zadaniem tego menedżera jest podejmowanie działań, w
wyniku, których JB osiągnie najwyższe efekty w stosunku do założonych, planowanych celów. Między
kierownikami liniowymi, a menedżerami JB trwa rywalizacja o podejmowanie decyzji oraz współdziałanie w
celu osiągnięcia najlepszych efektów
Po zakończeniu okresu kierownicy podlegają ocenie, tworzy się ranking liderów i menedżerów. Najlepszym
przyznawane są dodatkowe nagrody za osiągnięcia. Najgorsi starają się wyjaśnić przyczyny niezadowalających
rezultatów.
Menedżer biznesu
Kierownik
liniowy
Kierownik
liniowy
Kierownik
liniowy
3
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe o kampaniach
społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o
zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace
dyplomowe.
DO I KONCEPCJI:
W kulturze organizacyjnej firmy ważne jest oddziaływanie na kształtowanie odpowiedniej dyscypliny,
podporządkowanie, spolegliwość oraz sumienne wykonywanie pracy. Funkcje personalne realizowane są
wybiórczo w oderwaniu od celów i strategii firmy. Głównie dotyczą administrowania i ewidencji. Działalnością
kadrową zajmuje się niemal wyłącznie dział personalny. W małym zakresie stosowane są metody i techniki
odpowiednio opracowane. Rola kierownika liniowego jest marginalna, bo większość kwestii jest uregulowana
przepisami.
DO III KONCEPCJI:
Ma ona na celu podejmowanie przez obydwu takich decyzji i działań, które pozwoliłyby wykonać zadanie, co
najmniej na ustalonym lub wyższym poziomie. Po zakończeniu określonego czasu kierownicy podlegają
ocenie. Tworzy się ranking liderów i menedżerów. Najlepszym przyznaje się dodatkowe nagrody za
osiągnięcia. Najgorsi wyjaśniają przyczyny uzyskania nieoptymalnych wyników.
Menedżerowie nie są nadzorcami, lecz ich zadaniem jest pomagać, uczyć organizować i koordynować pracę. W
tym modelu, w miejsce sztywnych struktur organizacyjnych, stosuje się struktury rozmyte o charakterze
dynamicznym. Struktury te są spłaszczone. W zakresie doboru pracowników kompetencje posiada zespół.
Powinien on stwarzać warunki sprzyjające adaptacji zawodowej nowo zatrudnionego.
Szkolenia stosowane są na szeroką skalę w ramach zakładu. Obejmują one nie tylko umiejętności twarde
(związane ze specyfiką pracy), ale także w zakresie stosunków międzyludzkich oraz rachunku ekonomicznego,
w którym uwzględnia się ocenę wkładów i rezultatów stanowiska w ogólnych wynikach firmy.
Wynagrodzenia obejmują część stałą należną za stanowisko oraz za staż pracy (do 31 lat). Druga część
składników dotyczy świadczeń stosowanych na dość szeroką skalę (obiady, urlopy, wycieczki, ubezpieczenia,
spotkania w restauracji), dostępnych dla wszystkich pracowników. Trzecią część systemu stanowią bonusy
uzależnione od zysku. Ogólnie system płac nie różnicuje zbytnio zarobków między pracownikami.
4. KONCEPCJA BPR - Business Process Reengineering.
Stanowi jednocześnie filozofie i strategię działania innowacyjnego, zakładającego, że wszystko można zmienić
- robić lepiej i efektywniej. Należy, więc wciąż dążyć do doskonałości.
Pracownicy powinni być świadomi i odchodzić od rutynowego wykonywania pracy, odrzucać dotychczasowy
sposób myślenia. Pracownicy mają zdolność dostrzegania oraz oceny zmieniających się zjawisk w
perspektywie czasowej, a ważnych dla funkcjonowania i rozwoju firmy.
Pracownika powinno cechować twórcze myślenie, kreatywność, zdolność modyfikowania schematów i
nawyków, odwaga w podejmowaniu decyzji, umiejętność wykorzystywania nadarzających się okazji.
Celem tej filozofii jest przekonanie wszystkich pracowników o potrzebie dokonywania zmian na każdym
stanowisku pracy. Zmiany powinny dotyczyć wszystkiego: wyrobów, projektowania, technologii,
wprowadzania postępu technicznego, organizacji pracy, systemu informacyjnego, itp.
Odchodzi się od sztywnych struktur organizacyjnych, w których występował podział na piony i komórki. W ich
miejsce wprowadza się organizację zespołową - zespoły zadaniowe, których zadaniem jest wykonywanie
najczęściej całego wyrobu. Zespół zatrudnia pracowników o różnych zawodach: konstruktorów, technologów,
robotników, ekonomistów. Dużą uwagę przywiązuje się do szkoleń, których celem jest podnoszenie
kwalifikacji i umiejętności, osiąganie wielozawodowości i zbliżanie się do umiejętności poszczególnych
pracowników. Ważna jest bezpośrednia komunikacja pomiędzy wszystkimi członkami zespołu, a także
przenikanie pewnych aspektów pracy między stanowiskami. Zespół zajmuje si e projektowaniem wyrobów,
wdrażaniem, bieżącą organizacja produkcji, wytwarzaniem wyrobu oraz sprzedażą i marketingiem. We
wszystkich tych etapach biorą udział wszyscy pracownicy. Dlatego posiadają wiedzę interdyscyplinarną.
Zespół otrzymuje środki rzeczowe, finansowe i osobowe od firmy, z którą rozlicza się ostatecznymi wynikami.
Zespół posiada dużą samodzielność w tym również w zakresie kształtowania systemu wynagrodzeń. Istnieje
swoboda wynagradzania dla poszczególnych członków zespołu.
Menedżerowie są trenerami, doradcami. Uczą, organizują, inspirują do pracy.
4
W tej koncepcji pracownicy muszą posiadać zdecydowanie szersze umiejętności wielozawodowe, by mogli
efektywnie pracować i funkcjonować w zespole.
MODELE ZARZĄDZANIA PERSONELEM
1. MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO
Zakłada współpracę i współdziałanie między pracownikami. Wychodzi się z założenia, że na końcowy efekt
firmy mają wpływ nie tylko wybitni pracownicy, ale wszyscy zatrudnieni w zakładzie. Duże znaczenie ma
lojalność i przywiązanie do zakładu, kształtowanie przez pracowników pozytywnego wizerunku firmy, oraz
zaangażowanie w realizację celów firmy.
W modelu tym uważa się, że pracownik jest skłonny do zmian, jeśli zachodzi taka potrzeba dla firmy.
Założenia te mają wpływ na politykę w zakresie przyjmowania pracowników. Niekoniecznie rekrutuje się
kandydatów z renomowanych uczelni i z najlepszymi referencjami, ale takich, którzy są skłonni do
współdziałania w grupie, zmiany zawodu, poszerzenia kwalifikacji i kształtować dobry wizerunek firmy.
Szansę zatrudnienia ma również przeciętny pracownik. W trakcie zatrudniania firma stwarza warunki, aby
pracownikowi w jak największym stopniu pomóc, by stawał się on coraz lepszym profesjonalistą. Pomoc może
przybierać różną formę, np. pomoc ze strony kierownika, współpracowników, kierowanie na staże, praktyki,
szkolenia. Tworzy się atmosferę otwartości w zakresie niezbędnej pomocy.
Stosowane są okresowe oceny pracowników, według znanych uprzednio pracownikom kryteriów. Mają one
charakter konstruktywny i wyniki ocen służą do podejmowanie działalności w zakresie różnych obszarów
zarządzania personelem (stosowanie podwyżek płac, przeszeregowanie, awans, typowanie do szkolenia).
Jednym z celów oceny jest identyfikacja słabych i mocnych stron pracowników po to, by następnie
wykorzystać jego mocne strony i podejmować działania dotyczące przezwyciężenia jego słabych stron. Model
zapewnia pracownikowi długotrwałe zatrudnienie.
Zalety:
 dobry klimat w pracy
 wszechstronna pomoc i otwartość w niesieniu pomocy przez kierowników i współpracowników
 możliwość rozwoju zawodowego pracowników na koszt firmy
 umiarkowane koszty rekrutacji
 mała stresogenność
Wady:
 występowanie hermetycznego modelu zatrudniania - brak dopływu świeżych pracowników - ludzi z nowymi
pomysłami i poglądami na sposób funkcjonowania firmy
 stosunkowo wysokie koszty szkolenia
 duża ilość traconego czasu na szkolenia
 mogą występować zakłócenia w bieżącym funkcjonowaniu firmy (przez szkolenia)
Zastosowanie:
 gdy istnieją rożne związki zawodowe
 szkolnictwo nie przygotowuje profesjonalistów
 gdy istnieje ustawodawstwo pracy (brak dowolnego zwalniania z pracy)
 w sytuacji zarówno niedoboru jak i nadmiaru pracowników. Szczególnie niedoboru
2. MODEL SITA
Zakłada rywalizację i konkurencję między pracownikami. Szansę zatrudnienia mają pracownicy najlepsi perły, którzy całkowicie spełniają wymagania niezbędne na danym stanowisku pracy, bądź nawet posiadają
cechy i właściwości wyższe. Uważa się, że kandydat na pracownika jest na wejściu jest już ukształtowany i nie
można go dowolnie zmieniać, ponieważ człowiek jest niechętny do zmian.
W trakcie przyjmowania pracowników rekrutuje się bardzo dużą ilość kandydatów i wybiera z nich najlepszego
(konkurs) a nie kolejnego, który spełnił wymagania postawione przez firmę. Możliwość zatrudnienia mają
kandydaci z renomowanych uczelni i zatrudnieni dotychczas w dobrych zakładach pracy. Proces rekrutacji
może być powtarzany, jeśli nie pozyska się w pierwszym procesie odpowiedniego kandydata.
5
Podczas zatrudniania pracownika wymaga się od niego dużej inicjatywy, samodzielności, konkurowania o
prymat najlepszego i osiągania wysokich rezultatów w pracy. Nie zakłada się współdziałania, a bierze pod
uwagę indywidualne osiągnięcia pracowników.
Ocena pracowników jest stresująca, ponieważ w jej wyniku wyraźnie dzieli się na najlepszych, których wyniki
pracy są lepsze nawet niż zakładanych przez firmę. Pracownikom tym zapewnia się dalsze zatrudnienie,
awanse, podwyżki, korzystne wynagrodzenie.
Druga grupa - pracownicy przeciętni. Ich wyniki nie są dla firmy satysfakcjonujące i mają szansę dalszego
zatrudnienia, gdy podejmą działania by podciągnąć się do najlepszych. W odniesieniu do pozostałych
pracowników planuje się w najlepszym przypadku degradację, ale w większości zwolnienia.
Zalety:
 możliwość skomponowania bardzo dobrego zespołu fachowców
 mobilizowanie pracownika do bycia jak najlepszym i poświęcania pracy zawodowej dużo czasu, nawet poza
obowiązującymi godzinami pracy
 małe straty czasu pracy związane ze szkoleniem
 niskie koszty szkoleń
Wady:
 ogromna stresogenność związana z rywalizacją i konkurencją
 ukrywanie pomysłów przez pracowników by być najlepszym i nie dzielenie się nimi ze współpracownikami
 dodatkowe koszty szkolenia ponoszone przez pracownika
 brak bezpieczeństwa zatrudnienia
 ogromne wymagania powodujące, że wielu pracowników nie jest w stanie im sprostać
 dyskryminowanie osób o przeciętnych możliwościach
Zastosowanie:
 słabe związki zawodowe
 rynek pracodawcy
 przepisy umożliwiające zwolnienia
 czynniki kulturowe
 szkolnictwo
PLANOWANIE PERSONELU
W pojęciu szerokim planowanie personelu oznacza wyznaczenie celów na takim poziomie w poszczególnych
obszarach działalności personalnej, by ich realizacja umożliwiła nie tylko przetrwanie, ale i rozwój firmy. Cele
polityki personalnej określone są na podstawie ogólnych celów i programu działalności firmy.
W węższym znaczeniu planowanie personelu obejmuje określenie wielkości zatrudnienia w wymiarze
czasowym, przestrzennym, ilościowym i jakościowym (zawody i kwalifikacje).
Celem polityki personalnej jest zapewnienie w przyszłym okresie optymalnej liczby pracowników o niezbędnej
strukturze zawodowo - kwalifikacyjnej i pełne wykorzystanie posiadanego potencjału pracy pracowników, przy
możliwie najniższych kosztach pracy. Jest to cel uniwersalny i niezmienny w firmie w kolejnych okresach,
aczkolwiek poziom i struktura tego celu mogą być różne.
Cele cząstkowe polityki personalnej:
 minimalizacja kosztów pracy
 dostosowywanie struktury zatrudnienia do potrzeb
 racjonalizacja zatrudnienia
 likwidacja bezrobocia utajonego
 wzrost wydajności pracy
 wzrost wskaźnika wykorzystania czasu pracy
 różne cele dotyczące poszerzania umiejętności pracowników
Cele szczegółowe w poszczególnych okresach mogą być różne co do ilości i rodzaju. W zależności od celów
szczegółowych zachodzi potrzeba opracowywania różnych planów cząstkowych.
Horyzonty planowania:
6
 planowanie strategiczne (długookresowe, 3,4,5 lat)
 planowanie taktyczne (średniookresowe, z reguły roczne)
 planowanie operacyjne (kwartał, miesiąc)
Potrzeba planowania strategicznego występuje w firmach dużych i średnich, jeśli działają w burzliwym
otoczeniu, przewidują zmiany w programie działalności, technice, technologii, organizacji pracy. Znaczenie
planowania strategicznego zależy również od strategii, jaką przewiduje firma:
 strategia przetrwania - jak najmniejsze zmiany,
 strategia adaptacyjna - dostosowanie do rynku, technologii (większa potrzeba zmian personalnych),
 strategia rozwoju - nowe asortymenty, technologie, usprawnienia.
W planowaniu strategicznym ustala się podstawowe wielkości dotyczące poszczególnych obszarów
zarządzania personelem, poziom wykształcenia i ogólne kierunki przedsięwzięć. Są to wielkości mało
precyzyjne, ustalone w oparciu o przewidywane w firmie uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne. Powinny
one podlegać, i z reguły podlegają modyfikacji na etapie planowania taktycznego.
Planowanie taktyczne może charakteryzować się bardzo dużym stopniem realności. Zależy on od: programu
działania firmy (zamknięty portfel zleceń), wyczucia koniunktury na rynku. W planowaniu rocznym
opracowuje się pełny pakiet planu w skład, którego wchodzi: plan podaży personelu, plan popytu personelu,
bilansowanie podaży i popytu według komórek i stanowisk, plan niedoborów i nadwyżek według komórek i
stanowisk, plan redukcji zatrudnienia, plan przyjęć pracowników, bilans czasu pracy pracowników, plan
wydajności pracy, plan godzin nadliczbowych, plan substytucji pracy żywej na pracę uprzedmiotowioną i inne.
Planowanie operatywne stanowi wycinek planu rocznego i obejmuje konkretne przedsięwzięcie w zakresie
przyjęć, zwolnień, godzin nadliczbowych itp.
Przed przystąpieniem do planowania niezbędne jest dokonanie analizy czynników mających wpływ na
podejmowanie działań w zakresie polityki personalnej. Wszystkie czynniki można pogrupować na
bezpośrednie i pośrednie. Jeśli chodzi o wielkość i strukturę zatrudnienia, determinantami są:
Misja i cele
firmy
Ilość produkcji i usług
nierobotnicze
Rodzaj
funkcji
Pracochłonność
funkcji
Wydajność
pracy
Wskaźnik
zastępowania
pracy żywej
pracą
uprzedmiotowioną
robotnicze
Efektywny
czas pracy
na
pracownika
Normy
pracy
Zbiorcza
pracochłonność
na produkcję
Czynności w procedurze planowania:
1. Diagnoza obejmująca istniejący stan zatrudnienia. Dane o determinantach dotyczących zatrudnienia, celach i
zadaniach firmy.
2. Czynności prognostyczne. Obejmują skompletowanie informacji do planowania, ustalania celów i polityki
personalnej, wybór determinant do planowania, wybór metod i technik zastosowanych w planowaniu,
opracowanie pakietu planu.
3. Uzgadnianie planów personalnych wewnętrznie między sobą, a także z innymi programami działalności
firmy.
4. Okresowa ocena, monitoring i kontrola realizacji planów.
7
W procesie planowania można wykorzystać analizę port folio, w której dokonuje się oceny pracowników wg
dotychczasowych ich osiągnięć, efektywności i potencjału rozwojowego pracownika. W wyniku takiej analizy
mamy:
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe o kampaniach
społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o
zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace
dyplomowe.
Potencjał
rozwoju
wysoki
niski
Problematyczni
(młodzi, nieodpowiednio
wykorzystani w firmie,
wysokie kwalifikacje,
zdolni do rozwoju)
Mało
przydatni
małe
Najlepsi
(gwiazdy)
Solidni (starsi)
osiągnęli wszystko
co chcieli i mogli.
Najwyższe efekty
duże
efekty
Wybór metod planowania personelu
1. Pomiar czasu na wykonanie zadania.
Ma zastosowanie szczególnie na stanowiskach robotniczych. Podstawową wielkością, jaką należy ustalić jest
pracochłonność produkcji lub usług.
Zp - zatrudnienie planowane
Qi - ilość produkcji wyrobu i-tego
Ni - jednostkowa norma czasu pracy na wykonanie wyrobu i-tego
B - 1 + wskaźnik braków
E - efektywny fundusz czasu pracy na jednego pracownika (roczny)
Wn - wskaźnik wykonania norm
Według tego wzoru można obliczyć wielkość zatrudnienia z uwzględnieniem poszczególnych rodzajów
stanowisk pracy. Jest stosowany w planowaniu średnio- i krótkookresowym.
2. Funkcja doświadczenia.
Ma zastosowanie w planowaniu długookresowym. Zakłada, że przy podwojeniu ilości produkcji
pracochłonność ostatniej jednostki spada od 10 do 20%. Na tej podstawie można szacować obniżkę
pracochłonności produkcji, mającą wpływ na mniej niż proporcjonalny wzrost zatrudnienia w stosunku do
wzrostu produkcji. Ma zastosowanie w przypadku uruchamiania produkcji nowego wyrobu lub powstawania
nowego zakładu.
3. Metoda scenariuszy.
Stanowi planowanie kreatywne oparte na antycypacji (przewidywaniu) różnych poziomów celów w
przyszłości i określenia sposobów prowadzących do ich realizacji, uwzględniając przewidywane
uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne.
Etapy prac:
 zdefiniowanie problemów
 opis zmiennych zależnych i niezależnych
8
 opracowanie wariantów scenariuszy
 ocena i wybór ostatecznego scenariusza
Zaletą jest rozpatrywanie różnych poziomów celów, uwzględniając warunki bardzo sprzyjające i
niesprzyjające.
4. Metoda analizy sił.
W głownej mierze bierze się pod uwagę analizę czynników sprzyjających i ułatwiających, a także
utrudniających czy uniemożliwiających działania w zakresie zarządzania personelem. Po zidentyfikowaniu tych
czynników określa się przedsięwzięcia dotyczące złagodzenia lub likwidacji negatywnych skutków.
5. Planowanie z dołu do góry.
W metodzie tej włącza się do procesu planowania kierowników wszystkich szczebli. Wymaga to uprzedniego
przeszkolenia wszystkich kierowników w zakresie planowania oraz delegowania uprawnień w tym zakresie.
Planowanie rozpoczyna się na poziomie kierownictwa najniższego szczebla - mistrzów. Informacjami
niezbędnymi do planowania są założenia w zakresie działalności firmy i potrzeby w zakresie funkcjonowania
danej komórki.
Kierownicy na podstawie analizy i istniejącego stanu w zakresie organizacji pracy, wielkości zatrudnienia, itp.
opracowują stosowne plany. Plany opracowane na niższych szczeblach przekazywane są kierownikom
wyższego szczebla, którzy analizują ich poprawność merytoryczną i realność danych. Po wieloszczeblowym
analizowaniu następuje ostateczna agregacja planów na szczeblu zakładu. Kierownicy rożnych szczebli mają
możliwość modyfikacji planów opracowywanych na niższych szczeblach.
6. Metoda kruszenia
Potrzeba stosowania występuje wówczas, gdy ma miejsce wiele nieprawidłowości w polityce personalnej
firmy. Wymaga powołania zespołu ekspertów (ok. 8 osób), mających za zadanie w ciągu krótkiego czasu (pół
godziny ) ustalić nieprawidłowości, które spisywane są w notatce. Następnie analizuje się ich przyczyny i
formuje przedsięwzięcia dotyczące usprawnienia. Szczególnie jest przydatna do planowania zmian w strukturze
jakościowej załogi i organizacji czasu pracy, wzrostu wydajności pracy.
7. Metoda delficka.
Oparta na grupie ekspertów powołanych z zewnątrz zakładu lub grupie mieszanej. Ich zadaniem jest
opracowanie [prognozy w jednej lub więcej wyznaczonych dziedzinach. Eksperci organizują pracę w formie
indywidualnych opracowań. Czynności wykonywane przez ekspertów dotyczą analizy istniejącego stanu oraz
prognoz w formie sesji przebiegających w kilku rundach, w których biorą udział wszyscy eksperci. Ich
rezultatem jest ustalenie wspólnego stanowiska i wybór prognozy. Można tu wykorzystać burzę mózgów
polegającą na tym, że każdy z uczestników zgłasza propozycje, które stanowią punkt wyjścia do opracowania
ostatecznej prognozy.
8. Prognozowanie zorientowane na realizacje konkretnego celu.
Ma zastosowanie wówczas, gdy w polityce personalnej na planowany okres wyraźnie zarysowuje się jakiś
główny cel np. potrzeba dużej redukcji z powodu likwidacji produkcji. Głównemu celowi podporządkowane są
różne rodzaje działalności personalnej i związane z nimi plany cząstkowe dotyczące personelu np. plan odejść
na emeryturę, plan długotrwałych urlopów i plan przemieszczeń pracowników.
Cele cząstkowe:
- podporządkowane kryteria zwolnień,
- planowanie zwolnień z komórek organizacyjnych,
- plan szkoleń zawodowych,
- przemieszczeń osób,
9. Szczegółowa analiza potrzeb kadrowych – czynności planistyczne zalecane są kierownikom średniego
szczebla. Punktem wyjścia są programy działalności firmy na podstawie, których kierownicy poszczególnych
komórek organizacyjnych opracowują potrzeby w zakresie:
- tworzenia nowych stanowisk,
- likwidacji,
- łączenia,
- zmiany zakresów czynności na stanowiskach,
9
Dane o rodzaju stanowisk pracy stanowią podstawę do planowania:
- wielkości i struktury zatrudnienia,
- planowania szkoleń,
- przemieszczeń,
- zwolnień,
- przyjęć itp.
Ważną kwestią jest analiza wykorzystania istniejącego potencjału pracy pracowników.
Zatrudnienie planowane:
Zp = Z0* Wp*P Zatrudnienie w okresie planistycznym.
Z0 – zatrudnienie w roku bazowym (poprzednim)
Wp – wskaźnik wykorzystania potencjału pracowników,
P – wskaźnik wzrostu produkcji – komórka produkcyjna,
P - planowany wskaźnik dodatni zapotrzebowania na pracę (gdy inna komórka),
Zaleta:
- nie przenoszenie błędów wynikających ze stanu zatrudnienia w roku ubiegłym.
10. Metoda przyrostowa.
Wzór podstawowy:
Zp= Z0 * P
P – wskaźnik wzrostu produkcji
Zp = Z0 * P * K
K – wskaźnik określający tempo wzrostu zatrudnienia w stosunku do tempa wzrostu produkcji.
Metoda może być stosowana w planowaniu średniookresowym i adekwatność tej metody zależy od trafności
oszacowania tych dwóch wielkości (P, K). K- może być ustalony na okres dłuższy niż 1 rok, ale tylko wtedy,
gdy asortyment produkcji nie ulega zmianie, zmianą może być tylko wielkość produkcji.
11. Formuła udziałowa – uzależnia się wielkość zatrudnienia w danej grupie zawodowej od wielkości
zatrudnienia w grupie wiodącej. Grupa wiodąca jest z reguły grupą w której zatrudniana jest największa ilość
osób. W zakładzie produkcyjnym taką grupą są pracownicy bezpośrednio produkcyjni.
ZpI-T – zatrudnienie planowane pracowników inżynieryjno-technicznych.
ZpI- T =Zr * UI-T
Zr – zatrudnienie planowane na dany rok w grupie robotników bezpośrednio produkcyjnych (grupa wiodąca)
UI-T – wskaźnik udziału zatrudnienia prac inżynieryjno-technicznych w grupie wiodącej
W metodzie tej relacjonuje się wielkość zatrudnienia w badanej grupie do wielkości zatrudnienia w grupie
wiodącej. Może to być w planowaniu długo- i średniookresowym.
Wielkość Zr jest ustalana innymi metodami. Ważne jest, aby została ustalona prawidłowo.
12. Formuła oparta o czas pracy – ma zastosowanie wtedy, gdy w firmie wystąpiło wykorzystanie czasu pracy
na niezadowalającym poziomie.
Podstawowy wzór, przy wielkości produkcji jak w roku bazowym:
Z p  Z0 
T0
Tp
I0- wskaźnik wykorzystania czasu pracy w roku bazowym,
Tp – wskaźnik wykorzystania czas pracy w okresie planistycznym,
- im mniejszy od 1 tym lepiej, bo wydajność pracy wzrasta,
Przy planowaniu wzrostu produkcji:
T
Z p  Z 0  0  P
Tp
Wzór wykorzystany jest do planowania zatrudnienia dotyczącego poszczególnych komórek organizacyjnych
lub grup stanowisk.
13. Metoda oparta na normach obsługi – wykorzystane jest planowanie zatrudnienia pracowników
pomocniczych
10
n
Zp 
U
i 1
i
 Li  Z i
E
Ui= i-te urządzenie (agregat)
Li – liczba osób niezbędnych do obsługi
Zi – wskaźnik zmianowości (na ile zmian)
E – efektywny fundusz czasu pracy na 1 pracownika w ciągu roku,
Podstawowymi parametrami są:
- plan podaży pracowników. Obejmuje on istniejący stan zatrudnienia pomniejszony o:
 przewidywane zwolnienia w roku planistycznym,
 długotrwałe urlopy, nieobecności
- plan popytu – oznacza zapotrzebowanie na pracownika w danym okresie planistycznym.
Oba plany powinny być sporządzane w rozbiciu na komórki organ. i grupy pracowników. Najczęściej
występuje podział na następujące podział na następujące grupy:
- robotnicy bezpośrednio produkcyjni,
- robotnicy pośrednio produkcyjni,
- obsługa,
- pracownicy inżynieryjno-techniczni,
- pracownicy ekonomiczni,
- pracownicy administracyjni,
- kierownicy,
W wyniku bilansowania popytu i podaży uzyskujemy następujące relacje:
Z – popyt
P – podaż
Z =P
Z>P
Z< P
Z > P – należy uruchomić dział w firmie, np.:
- zatrudnienie pracownika w ramach umowy zlecenie, czy umowy o dzieło,
- powierzenie prac wyspecjalizowanym firmom w ramach leasingu pracowniczego,
- zwiększenie godzin nadliczbowych,
- zatrudnienie nowych pracowników,
Z < P – następujące możliwości:
- ograniczenie godzin nadliczbowych,
- wcześniejsze odejście na emeryturę,
- zamknięcie rekrutacji zewnętrznej,
- zatrudnienie w niepełnym wymiarze (1/2 etatu),
- redukcja pracowników z uwzględnieniem w pierwszej kolejności tych, których najłatwiej pozyskać z rynku
pracy (o dużej podaży na rynku i niskich kwalifikacjach)
Z = P to
- mogą być potrzebne podejmowane działania o charakterze jakościowym, dotyczącym zmiany w strukturze
zawodowo-kwalifikacyjnej i przemieszczania procesów.
W wyniku bilansowania Z i P uzyskujemy plany:
Popyt - Podaż

Bilans podaży i popytu

Plan niedoborów i nadwyżek personelu

Plan przemieszczeń pracowników

Plan redukcji zatrudnienia
11

Plan przyjęć pracowników

Plan szkoleń zawodowych

Plan zatrudnienia czasowego pracowników z zewnątrz

Plan godzin nadliczbowych
W planowaniu perspektywicznym należy uwzględniać tendencje w zakresie zmiany modelu zatrudnienia.
Tradycyjny model zatrudnienia jest korzystny dla pracowników, ponieważ zapewnia zatrudnienie długotrwałe
(na czas nieokreślony). W mniejszym stopniu uwzględnia zmieniające się potrzeby pracodawcy w kolejnych
okresach (wzrost, spadek produkcji)
1. Pracownicy stali
2. Pracownicy na czas określony
3. Pracownicy peryferyjni (zewnętrzni)
3
2
1
Docelowy model – charakteryzuje się tym, że zwiększa się grupa pracowników 2i3, zmniejsza się 1.
1.
2.
3.
4.
3
2
4
5
1
7
6
Pracownicy stali.
Pracownicy na czas określony.
Pracownicy peryferyjni.
Umowy cywilno prawne (umowy o dzieło, zlecenia, telepraca,
praca w domu, na odległość).
5. Zatrudnieni w ramach leasingu pracowniczego.
6. Pracownicy spółek i firmy powstałej z wyodrębnienia pewnej
sfery działań zakładu (nie podstawowej).
7. Potencjalni pracownicy, specjaliści w różnych zawodach
(informatycy) dbający we własnym zakresie o rozwój
zawodowy i poszukujący pracy.
Docelowy model zatrudniania jest korzystny dla pracodawcy, bo umożliwia elastyczne zatrudnienie
pracowników dostosowując wielkość i strukturę zatrudnienia do zmiennych potrzeb nawet w okresach krótkich.
Pracownicy stali – stanowią trzon (mimo, że mała liczba).Są to wykwalifikowani specjaliści, menedżerowie o
interdyscyplinarnej wiedzy i umiejętnościach, których trudno pozyskać na rynku pracy lub wyszkolić w
krótkim okresie czasu. Ta grupa jest zdolna podejmować coraz to większe wyzwania, przed jakimi stoi zakład.
Pracownicy na czas określony – szeregowi, o typowych zawodach, których podaż na rynku jest duża, a
przygotowanie takich pracowników stosunkowo łatwe.
DOBÓR PRACOWNIKÓW
Obejmuje działania mające na celu pozyskanie właściwej ilości kandydatów i stosowanie technik, metod
selekcji, by wybrać najbardziej odpowiednie osoby i zatrudnić je na wakujących stanowiskach pracy.
Dobór składa się z 3 faz:
I.
Rekrutacja:
- strategia rekrutacji,
- rodzaje rekrutacji,
- formy przyciągania kandydatów,
- źródła rekrutacji,
- konto opisu stanowiska pracy,
II.
Selekcja kandydatów:
- karta opisu stanowiska pracy
12

Profil wymagań stanowiska pracy:
- metody i techniki selekcji,
- procedura selekcji,
III.
Wprowadzenie do pracy (adaptacja pracownika):
- zapoznanie pracownika z firmą,
- wdrożenie do pracy na stanowisku,
- integracja interpersonalna (integracja w środowisku pracy),
Strategie rekrutacji:
- aktywna,
- pasywna,
- mieszana,
Rekrutacja – polega na stosowaniu odpowiednich sposobów poszukiwań kandydatów i przyciągania ich w tej
ilości, aby można było poprzez selekcję wyłonić takich, którzy w największym stopniu odpowiadają
wymaganiom na stanowisku.
RODZAJE REKRUTACJI:
1. Segmentowa – dotyczy zawodów szczególnych o stosunkowo niskiej podaży na rynku. Są to stanowiska
menedżerów, którzy wykonują prace bardzo złożone lub złożone. Również może ona dotyczyć niektórych
stanowisk robotniczych, wymagających wysokich i szczególnych kwalifikacji. Rekrutacja ta jest bardziej
kosztowna, pracochłonna i wymaga dotarcia do konkretnego segmentu rynku pracy.
2. Szeroka – dotyczy pozyskiwania kandydatów na stanowiska mało- i średnio złożone robotnicze i szeregowe
nierobotnicze. Źródłem dopływu kandydatów są lokalne rynki pracy (z reguły), a propozycje dotyczą
zatrudnienia. Zgłaszane są przede wszystkim do rejonowych Urzędów Zatrudnienia. Są to stanowiska
typowe ( murarz, tynkarz – czyli zawody proste), występujące w większości przedsiębiorstw, których podaż
na rynku jest duża.
ŹRÓDŁA REKRUTACJI:
1. Wewnętrzny rynek pracy – podaż firm – można pozyskiwać kandydatów wtedy, gdy:
 przewiduje się awanse dla pewnych pracowników,
 pracownicy podnoszą kwalifikacje i to stwarza możliwość zatrudniania ich na innych stanowiskach,
 występuje potrzeba restrukturyzacji działalności firmy i w następstwie niezbędne jest przemieszczenie
pracownika miedzy stanowiskami i/lub komórkami,
 gdy łatwiej jest i taniej przeszkolić pracownika niż pozyskać gotowego kandydata z rynku pracy.
Zalety rekrutacji wewnętrznej:
 znana jest wiedza i kwalifikacje pracownika;
 niższa fluktuacja nowozatrudnionych, gdyż kandydat jest znany;
 niskie koszty lub brak kosztów adaptacji zawodowej, ponieważ pracownik zna firmę, jej kulturę i stosunki
międzyludzkie;
 szybsza adaptacja zawodowa na stanowisku;
 większa motywacja i przywiązanie do firmy;
 niskie lub brak kosztów rekrutacji;
 poprawa stosunków w firmie lub utrzymanie dobrych stosunków w firmie;
Wady rekrutacji wewnętrznej:
 może wystąpić niski prestiż na stanowiskach kierowniczych w przypadku tendencyjnego wyboru
kandydata;
 mała możliwość wyboru dobrego kandydata;
 brak kreatywności i nowego spojrzenia na sposób funkcjonowania i usprawnienia działalności firmy;
 powstawanie grup nieformalnych (klik);
 w przypadku dominacji rekrutacji wewnętrznej może nastąpić osłabienie motywacji do podnoszenia swoich
kwalifikacji.
2. Zewnętrzny rynek pracy – pozyskiwanie kandydatów poprzez państwowe agencje zatrudnienia i
niepaństwowe, w tym agencje „łowcy głów” (głównie na stanowiska kierownicze). Źródłem dopływu
kandydatów są też absolwenci szkół.
Zalety rekrutacji zewnętrznej:
13
 możliwość pozyskiwania pracowników wysokiego formatu;
 innowacyjne spojrzenie na problemy działalności firmy i oryginalne propozycje ich rozwiązania;
 neutralność wobec niekorzystnych stosunków nieformalnych;
 zwiększenie dynamiczności działania komórki organizacyjnej lub sfery działalności;
Wady rekrutacji zewnętrznej;
 wysokie koszty i pracochłonność rekrutacji;
 większe prawdopodobieństwo nietrafności wyboru właściwego kandydata;
 większa fluktuacja nowozatrudnionych;
 potrzeba dodatkowego szkolenia;
 dłuższy i bardziej kosztowny proces adaptacji zawodowej.
PYTANIE: w jakim stopniu wykorzystywać źródła rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej?
Brak jest jednoznacznej odpowiedzi pewno obydwa źródła powinny wykorzystywać firmy małe i średnie,
rozpatrując to w dłuższym okresie czasu. W krótkim okresie może wystąpić tylko dopływ kandydatów z
jednego rynku pracy.
SKUTECZNOŚĆ REKRUTACJI – zależy od jasno sprecyzowanych zasad i wymagań, jakie kandydat powinien
spełnić by mógł być zatrudniony na danym stanowisku. Wymagania można ustalić uwzględniając:
 bieżące potrzeby stanowiska;
 dynamiczne potrzeby stanowiska wynikające m. in. ze stosowania postępu technicznego, organizacyjnego,
modernizacji produkcji, zmiany profilu działalności, itp. Należy je bardziej uwzględniać.
Wymagania nie powinny być ustalone na zbyt wysokim poziomie, ponieważ kandydat spełniający je może nie
być usatysfakcjonowany z niepełnego wykorzystania w pracy jego umiejętności, kwalifikacji. Odwrotnie – zbyt
niski próg wymagań może negatywnie wpływać na jakość pracy nowozatrudnionego.
SELEKCJA KANDYDATÓW – polega na sprawdzeniu stopnia przydatności kandydatów, porównaniu ich
między sobą i wybór takiego, który w największym stopniu odpowiada wymaganiom na stanowisko.
Podstawa rekrutacji i selekcji jest karta opisu stanowiska. Zawiera ona:
 nazwa stanowiska;
 cel;
 zadania i zakres czynności;
 kwalifikacje i umiejętności , doświadczenia pożądane i konieczne;
 mierniki oceny pracy na stanowisku (kryteria);
 relacje w strukturze (komu podlega);
 współdziałanie wewnętrzne;
 współdziałanie zewnętrzne;
 wyposażenie na stanowisku pracy ( samochód, telefon, odzież służbowa, komputer, itp.)
 formy zatrudnienia;
 zasady wynagradzania.
Na podstawie karty opisu stanowiska opracowuje się profil wynagrodzeń na stanowisku z uwzględnieniem cech
osobowościowych niezbędnych na danym stanowisku.
Profil
wymagań
(wzorzec)
Profil
zdolności pracownika
Profil
(powstaje w wyniku
Przydatności porównania z wzorcem)
Profil przydatności stanowi podstawę do zatrudniania lub odrzucania danego kandydata.
W selekcji wykorzystuje się różne metody i techniki. Dobór metod i technik składa się na procedurę selekcji.
Stosunkowo proste procedury selekcji dotyczą kandydatów na stanowiska robotnicze (nie wszystkie).
Najbardziej rozbudowana procedura selekcji obejmuje następujące metody i techniki:
1. analiza dokumentów kandydata
14
Każda firma określa zestaw dokumentów, jakie powinien złoży. Najczęściej w skład dokumentów wchodzi:
 podanie
 kwestionariusz osobowy
 życiorys zawodowy (CV)
 dyplomy różnego rodzaju
 dokumenty potwierdzające osiągnięcia w pracy
 zaświadczenia z dotychczasowych zakładów pracy i ewentualnie ich opinie
Analiza dokumentów ma na celu: wstępną selekcję kandydatów. Kryterium selekcji – najczęściej spełnienie
wymogów formalnych. Coraz częściej nowoczesne firmy przygotowują sformalizowany życiorys zawodowy,
który jest podstawowym dokumentem. Wszystkie informacje zawarte w załącznikach to potwierdzenie
prawdomówności. Można na etapie analizy dokumentów wybrać ważne cechy, przypisać im odpowiednie wagi
i wycenić poszczególnych kandydatów. Pozwala to nie tylko na dokonanie podziału kandydatów na
odrzuconych i przewidzianych do dalszej selekcji, ale także ustalenie wstępnego rankingu kandydatów.
2. wywiady – rodzaje:
 wywiad wstępny – stosowany w firmach większych i prowadzony jest przez psychologa lub inną
kompetentną osobę. Ma na celu: zaznajomienie kandydatów z działalnością firmy(słabe i mocne strony)
tak, aby kandydat mógł ewentualnie podjąć decyzję o wycofaniu swojej propozycji zatrudnienia oraz
rozpoznanie wstępne możliwości zawodowych i motywacji kandydata do pracy (rozmowy z
poszczególnymi kandydatami)
W rozmowach wstępnych są różne metody:
 wywiad oparty na epizodach a życia. Na podstawie opisu przez kandydata epizodu z życia określa się
sylwetkę kandydata.
 metoda biograficzna – kandydat odpowiada na pytania związane z jego życiem osobistym, zawodowym,
zainteresowaniami, itp. Dane zbiera się za pomocą ankiety i wyciąga wnioski dotyczące sylwetki
kandydata.
W wyniku wstępnego wywiadu powinno nastąpić ustalenie listy rankingowej kandydatów.
 Wywiad właściwy (szczegółowy) – jest prowadzony przez kierownika komórki, w której będzie osoba
zatrudniona. Na podstawie uzyskanych ze wszystkich metod i technik selekcji w odniesieniu do danego
kandydata, kierownik prowadzi rozmowę w ten sposób, by uzupełnić brakujące dane o kandydacie.
Wywiad może być uprzednio zaprogramowany – jest to wywiad ustrukturalizowany. Polega on na tym, że
kierownik ustala listę pytań, która będzie zadana wszystkim kandydatom. Z tego punktu widzenia wywiady
dzielimy na :
 Ustrukturalizowane - tylko na podstawie listy pytań,
 Nieustrukturalizowane – pytania różne dla poszczególnych kandydatów, w miarę jak toczy się rozmowa z
kandydatem i na podstawie zebranych danych o kandydacie.
 Częściowo ustrukturalizowany – częściowo swobodny.
Wywiad należy odpowiednio zorganizować, aby kandydat był rozluźniony, mógł swobodnie wypowiadać się
na temat pracy. Możemy różne metody zastosować:
 Rozmowa multimodalna - składa się z segmentów. Każdy segment jest oceniany wg oddzielnej skali, np.
wstępna prezentacja kandydata na stanowisku, umiejętność pracy w trudnych sytuacjach. Moduły dobierane
są do specyfiki stanowiska.
 Wywiad sytuacyjny – oparty na wydarzeniach krytycznych, które mogą zdarzyć się lub zdarzyły się na
wakującym stanowisku,
 Wywiad oceniający odporność na stres na stanowiskach, zwłaszcza robotniczych, np. strażak, wojsko,
policja, chirurg, itp.
3. testy – maja na celu ustalenie zgodności cech kandydatów z profilem wymagań. Najczęściej stosuje się
wówczas, gdy występuje duża liczba kandydatów i brak jest innych metod pozwalających na (wstępna
selekcję) odrzucenie kandydatów. Za pomocą testów bada się:
 osobowość,
 inteligencję,
 zachowania,
 motywację,
 umiejętności interpersonalne,
 umiejętności zawodowe.
15
Najważniejsze testy to:
 sprawności - stosowane na tych stanowiskach, gdzie zachodzi ryzyko niebezpieczeństwa zdrowia i życia w
przypadku niewłaściwego wykonywania pracy lub tez może powodować duże straty materialne;
 na inteligencję - na stanowiskach kierowniczych, umysłowych. Bada się zdolność zapamiętywania,
kojarzenia, syntezy, analizy, przetwarzania informacji, wykorzystywania różnych informacji i inne
zdolności umysłowe.
Znane testy: test niemiecki Amthauera (2 zestawy po 180 pytań ); test ICT-70.
 Osobowościowe – uwzględniają cechy charakteru ważne na stanowisku pracy, jak: przedsiębiorczość,
operatywność, opanowanie, odporność, odwaga, łatwość nawiązywania kontaktów; np. test Catella –
zakłada się standardowy miernik pracownika i w stosunku do tego wizerunku ocenia się kandydata.
Najczęściej stosuje się testy mieszane, sprawdzające zarówno cechy osobowości, umysłowe, umiejętność
wykonywania pracy.
Dla kandydatów na stanowiska kierownicze stosowane są metody zintegrowane - assessment center (ośrodek
ocen). Mają one na celu
przebadanie w sposób wszechstronny kandydata za pomocą najbardziej
miarodajnych metod i technik .
a) koszyk z pocztą – charakterystyczna metoda, pakiet różnych zadań do wykonania na stanowisku
kierowniczym. Ma uszeregować w kolejności ważności, ma nawiązać kontakt z klientem, zaciągnąć
pożyczkę w banku, zaplanować spotkanie z załogą, itp.
Wykład-6
Dyskusja grupowa – kandydaci otrzymują do wykonania jakieś zadanie, które jest dyskutowane i mają podjąć
najlepszą decyzję i opracować pisemny raport. Dyskusja prowadzona jest przez kandydatów bez osób
oceniających – siedzą oni w sąsiednim pokoju. Za pomocą tej metody ocenia się :
- umiejętność przekonywania
- trafność doboru argumentów
- wnikliwość
- elastyczność
- opanowanie
- odporność na stres
- umiejętność podejmowania decyzji
Symulacje – prowadzone są pojedynczo lub w ramach małych grup. Dotyczą sytuacji wziętych z życia. Ocenia
się tu :
- trafność decyzji
- umiejętność radzenia sobie w nowych warunkach
- sposób wykorzystania przydzielonych środków.
Analiza przypadku – stosuje się pojedynczo, podaje się kandydatowi zadanie które może zdarzyć
się na danym stanowisku. Ocenia się tu:
- sposób rozwiązania
- efektywność wykorzystania środków
- umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach
Eseje autobiograficzne- stosowane gdy kandydat powinien być dobrym mówcą
Stosuję się też inne wcześniej omówione metody.
Konkurs na stanowisko kierownicze ( dotyczy dyrektora i jego zastępców). Składa się z trzech faz:
1. przygotowanie:
- przygotowanie profilu wymagań
- opracowanie kryteriów i zakresu merytorycznego wiedzy i umiejętności sprawdzanych u kandydatów
- wybór metod i technik które będą stosowane do oceny kandydatów
- sformułowanie ogłoszenia
- zebranie ofert
- wstępna selekcja ofert
2. sprawdzanie przydatności kandydatów i wstępna ocena
3. opracowanie wyników ocen kandydatów, ustalenie rankingu i ostateczny wybór kandydata.
16
Konkurs na stanowisko przeprowadza zespół powołany w zakładzie lub zespół specjalistów z zewnątrz lub
zespół mieszany.
Najbardziej skuteczne są 2 ostatnie metody. Prawdopodobieństwo wyłonienia dobrego kandydata jest bardzo
wysokie ( około 90%). Wadą jest:
- złożona procedura
- wysokie koszty
- pracochłonność
4. Referencje udzielane są na piśmie, telefonicznie lub w bezpośredniej rozmowie. Referencje w większości
uważa się za subiektywne narzędzie stosowane pomocniczo. Wadą jest duże prawdopodobieństwo
przekłamań i nieprawdziwość danych. Subiektywizm zależy od relacji pomiędzy starającym się o pracę a
udzielającym referencji i dlatego jeśli korzysta się z referencji, to u więcej niż jednej osoby.
5. Metody niekonwencjonalne- stają się modne i wiele firm stosuje je do pewnych grup kandydatów.
Najczęściej stosowanymi są :
- analiza grafologiczna – poznawanie kandydata na podstawie charakteru jego pisma
- analiza numerologiczna – bada się nazwisko w sumę.
- astrologia – bada się cechy wg daty urodzenia
- genetyczne badanie krwi – skłonności do zachorowań na pewne choroby
- wariograf – badanie z użyciem wykrywacza kłamstw
Metody niekonwencjonalne mają zarówno zwolenników jak i przeciwników. Przeciwników uważają, że wiele z
tych metod sięga zbyt głęboko w osobowość kandydata i ujawnia takie skłonności jakich sam kandydat nie jest
w stanie w sobie zidentyfikować.
Ad.3.
Wprowadzanie do pracy – ma na celu bezkonfliktowe i szybkie wprowadzenie do pracy odpowiedniego
pracownika i stworzenie dla niego odpowiedniej atmosfery. Wprowadzanie do pracy obejmuje:
a) –zapoznanie z firmą poprzez zwiedzenie i udostępnienie ulotek o działalności organizacji, w wynikach
finansowych, perspektywach rozwoju
- zapoznanie pracownika z systemem płatniczym, stosowanymi w firmie dodatkowymi świadczeniami o
regulaminem pracy
b) nabycie odpowiednich umiejętności na stanowisku. Zapoznanie pracownika z zakresem czynności,
wymaganiami pracy, aparaturą i urządzeniami. Może wystąpić potrzeba przeszkolenia pracownika lub
powołania opiekuna, zwłaszcza dla absolwentów podejmujących pracę po raz pierwszy.
Adaptacja może przebiegać w ustalonym sztywno czasie lub określa się informacyjnie taki czas, który w
praktyce może podlegać skróceniu lub wydłużeniu.
c) integracja interpersonalna. Obejmuje zapoznanie pracownika z :
- współpracownikami
- kulturą organizacyjną firmy
- komórkami organizacyjnymi
- etyką pracy na stanowisku.
KSZTAŁCENIE I DOSKONALENIE ZAWODOWE
Kształcenie – zdobywanie wiedzy i w pewnym obszarze umiejętności praktycznych do wykonywania zawodu.
Odbywa się w szkołach, uczelniach, centrach szkoleniowych , instytucjach szkoleniowych.
Szkolenie zawodowe – zdobywanie szczególnej wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonywania pracy na
stanowisku, poszerzaniu zdobytej wiedzy i umiejętności oraz aktualizowaniu wiadomości w celu wykonywania
pracy na dotychczasowym stanowisku a także w przypadku zmiany tego stanowiska. W życiu pracownika
możemy wyróżnić 3 fazy:
1. Przygotowanie do zawodu tj :
- ukończenie szkół
- ukończenie stażów zawodowych
- przyuczenie na stanowisko pracy
- zdobywanie umiejętności w pracy zawodowej w inny sposób
- samokształcenie
17
2. Wykonywanie zawodu – szkolenie ma tu na celu podnoszenie jakości pracy na danym stanowisku oraz
poszerzanie umiejętności oraz wiedzy niezbędnych do wykonywania zwiększonej ilości obowiązków.
3. Zmiana zawodu – związana jest z awansami, przekwalifikowaniu pracowników lub przeniesieniami na inne
stanowiska pracy.
Potrzeby szkolenia i doskonalenia zawodowego wynikają z następujących przesłanek:
- trudno jest pozyskać na wszystkie stanowiska pracy gotowych pracowników z rynku pracy
- częste szkolenie jest tańszą formą kształtowania niezbędnych kwalifikacji niż rekrutacja na rynku pracy
- wiele zawodów związanych jest z szybką deaktualizacją wiedzy lub jej zapominaniem.
- W firmach stosuje się na dużą skalę postęp techniczny, unowocześnia procesy technologiczne, dokonuje
zmian w organizacji pracy, co wymaga uzupełniania lub poszerzenia wiedzy
- Niezbędne jest uzupełnianie przez niektórych pracowników wiedzy i umiejętności w stosunku do wymagań
na stanowisku pracy
- Inne.
Jeśli większość tych przesłanek ma miejsce to firma powinna ustalać strategie szkolenia w której powinno się
uwzględniać umiejętności twarde i miękkie. Coraz częściej wyraża się pogląd, że na stanowisku każdy
pracownik powinien być podany przeszkoleniu w zakresie umiejętności miękkich. Umiejętności twarde
związane są z konkretnym zawodem. Umiejętności miękkie dotyczą umiejętności współdziałania kultury
organizacyjnej i kształtowania stosunków międzyludzkich.
Najczęściej stosowane są następujące strategie:
 strategia zarządzania przez jakość TQM – zakłada się że jakość odgrywa nadrzędną rolę i należy wdrażać
taką kulturę organizacyjną w firmie by sprzyjała ona jak najlepszemu wykonywaniu pracy na każdym
stanowisku pracy. Ustala się tu odrębne programy szkoleń dotyczących umiejętności twardych- technologii,
sposobu wykonywania pracy, oraz umiejętności miękkich na każdym stanowisku lub w grupach stanowisk
pracy. Wszyscy pracownicy w firmie poddawani są w określonym zakresie szkoleniom. Ostatecnym celem
szkolenia powinno być:
- spełnienie oczekiwań klientów w zakresie jakości i Poka –Yoke
- przekazywanie wykonanej pracy bez usterek
- jak najmniejsze straty z tytułu jakości w skali firmy.
Obejmuje następujące relacje: pracownik – firma; firma - klient
 szkolenia permanentne – punktem wyjścia tej strategii jest realne założenie, że zarówno w otoczeniu
zewnętrznym firmy jak i wewnątrz zachodzą ciągłe zmiany. Dlatego należy programować szkolenia dla
wszystkich stanowisk pracy mając na uwadze niezbędne umiejętności i wiedzę pracowników do
wykonywania pracy w bieżącym jak i przyszłym, perspektywicznym czasie. Chodzi o przygotowanie
pracowników do wykonywania przyszłych ról.
 Organizacja ucząca się – wiąże się tu pracę z nauką. Praca to proces badawczy, który ciągle należy
zmieniać i udoskonalać. Niezbędne jest tu przyzwyczajenie pracowników do ciągłego uczenia się. Może się
ono odbywać poprzez:
- samodzielne doskonalenie pracowników
- kursy
- udostępnienie czasopism fachowych
- przede wszystkim przez wykonywanie pracy organizowanej dość często w sposób zespołowy.
Każdy pracownik ma prawo do:
- krytycznej analizy i oceny
- zadawania różnych pytań
- eksperymentowania
Pracodawca powinien tolerować próby i ponosić pewne związane z tym ryzyko.
System szkolenia obejmuję następujące bloki:
1. Potrzeby szkoleniowe
2. Plany, budżety i harmonogramy szkoleń
3. Wybór metod i form szkolenia
4. Organizacja szkoleń
5. Ocena efektywności
18
1
2
3
4
5
Okresowe oceny pracowników
Karta wymagań na stanowisku pracy
Potrzeby szkoleniowe
Pracownik
Firma
Od pracownika:
- sam pracownik zgłasza potrzebę
- wywiady – kierownik zleca kierownikowi szczególne zadanie, jeśli pracownik nie radzi sobie z powodu
braku wiedzy –kieruje się go na szkolenia
- kwestionariusze ( od pracownika) – za ich pomocą zbiera się oczekiwania dotyczące szkoleń pracowników.
Mogą dotyczyć pracy na stanowisku lub też dalszego rozwoju zawodowego. Oczekiwania muszą być
uzasadnione
- anonimowe ankiety – pracownicy podają jakie mają trudności w pracy i wiążą je z potrzebami szkolenia
- rozmowa kierownika z pracownikiem o unowocześnianiu pracy na stanowisku
Od firmy:
- zmiana celów i strategii firmy
- usprawnienia w strukturze organizacyjnej
- analiza efektywności pracy komórek
- analiza dokumentacji personalnej np. dotycząca wypadków, zwolnień, kar.
WYKŁAD VII
Plany, budżety, harmonogramy szkoleń.
Potrzeby szkoleń z reguły są większe niż możliwości firmy w sensie finansowym i czasowym. Dlatego
niezbędne jest ustalenie kryteriów wg których będą organizowane szkolenia (hierarchia szkoleń). W nich są :
 Szkolenia bezwzględnie niezbędne (np. zmiana przepisów);
 Szkolenia, które należałoby zrealizować;
 Szkolenia, które mogą poczekać;
Dla szkoleń powtarzających się można opracować bloki szkoleń, uwzględniające szczegółowe tematy szkoleń,
czas trwania, formy zajęć i ewentualne koszty. Np. taki blok: dla absolwentów szkół technicznych, uczelni
technicznych, rezerwowej kadry menedż. Itp.
19
Zaletą bloków jest precyzyjny dobór tematyki, konsekwencja szkoleń, minimalizacja kosztów i nakładów
szkoleń. Przedmiotem planowania w szkoleniu jest:
 Plan rodzajowy szkoleń uwzględniający: # tematy szkoleń, # grupy pracowników poddawane szkoleniom;
 Budżety szkoleń obejmują: # tematy szkoleń, # liczbę osób uczestniczących, #wielkość środków
przeznaczonych na szk. (w wielkich firmach budżety szk. powinny być opracowywane dla komórek org.)
 Harmonogram szk.: #rodzaj szkolenia, # nazwa komórki organizacyjnej, #liczba osób uczestniczących, #
czas trwania, #dokładny termin
Metody i formy szkolenia (wszystkie szkolenia można podzielić):
1. Internistyczne (w miejscu pracy)
a) rotacja stanowisk
b) uczenie w działaniu
c) samokształcenie i doradztwo
d) przyuczenie do stanowiska
2. Eksternistyczne (na zewnątrz przez firmy wyspecjalizowane)
a) gry i inscenizacje
b) metody symulacyjne
c) uczenie na dystans
d) trening potencjału kierowniczego
e) kursy na otwartym powietrzu, itd.
Wspólne 1 i 2: wykłady, ćwiczenia, seminaria
ZALETY:” +”, WADY: „-„
PRZYUCZENIE – dotycz prac mało skomplikowanych, dokonywane jest przez pracowników posiadających
doświadczenie i dobre umiejętności wykonywania pracy. Ta metoda uczy praktycznej nauki zawodu, bez teorii.
+tania +oszczędna –możliwość przenoszenia błędów nauczyciela i zdobywania umiejętności nie najnowszych.
ROTACJA – dotyczy nie tylko humanizacji pracy, ale umożliwia poszerzanie umiejętności praktycznych do
wykonywania przez pracownika pracy na różnych stanowiskach. Stosując te metody można opracować ścieżki
rotacji stanowisk dla pewnych zbiorowości pracowników, np młodych robotników zaczynających pracę, dla
kierowników średniego szczebla. +wzbogacają treść pracy +uczą kilku zawodów +jest możliwość
zastępowania nieobecnych w pracy
TRENING – występuje asystent i instruktor. Instruktor ma przekazywać wraz z zadaniami do wykonania
sposób wykonania, możliwości powstania błędów, sposób obsługi urządzeń, wymagania w zakresie jakości
pracy. Asystent pod nadzorem instruktora wykonuje zadania i jeśli ma problemy zwraca się po rady. Ważny
jest dobór reprezentatywnych zadań, by za ich pomocą można było przygotować pracownika do wykonania
pracy na danym stanowisku. Kiedy niezbędne jest utworzenie specjalnego stanowiska szkoleniowego?
GRY I INSCENIZACJE – uczestnicy mają za zadanie odegrać role, które mogą z dużym
prawdopodobieństwem wystąpić w ich pracy. Przyjmuje się zadania trudne, ekstremalne. Przez rozwiązywanie
tych problemów uczestnicy mogą poznać sytuacje, przeanalizować słabe i mocne strony proponowanych
rozwiązań, wykorzystać sprzyjające okoliczności a omijać trudności i przeszkody. Istnieje możliwość
stosowania różnych strategii i technik. W metodzie tej uczestnicy +uczą się słuchania dyskusji +otwartości na
propozycje innych, +umiejętności rozwiązywania problemów.
METODY SYMULACYJNE – stosowane są w postaci gier komp. Dobrze jest gdy w metodach tych przyjmuje
się sytuacje i zdarzenia, które miały miejsce w rzeczywistości i sposób ich rozwiązania, bo uczestnicy mogą
ocenić swoje decyzje względem rzeczywistych. Zadaniem uczestników przy pomocy udostępnionych zasobów
opraxować różne warianty rozwiązań, dokonać ich wad i zalet, wybrać najlepsze. +wprowadzanie nawyków
rozpatrywania problemów wielowariantowych +uczy odwagi w podejmowaniu ryzykownych decyzji +uczą się
słuchania dyskusji +otwartości na propozycje innych, +umiejętności rozwiązywania problemów.
WYKŁAD – polega na przekazaniu w sposób uporządkowany wiedzy z określonej dziedziny
ĆWICZENIA – rozwiązywanie praktycznych szczegółowych zjawisk na przykładach
SEMINARIA – mają na celu pogłębienie wiedzy, skonfrontowanie wiedzy teoretycznej z możliwością
zastosowania jej w praktyce, powiązanie nauki z praktyką.
UCZENIE W DZIAŁANIU – dotyczy zarówno internistycznych jak i eksternistycznych. Grupie pracowników
lub pracownikowi zleca się do opracowania jakiś projekt. To opracowani może stanowić zadanie własne
pracowników w firmie lub sprawdzian nabytej w szkoleniu poza zakładem wiedzy i umiejętności jej
wykorzystania. Projekt taki to taka „praca końcowa” szkolenia.
20
UCZENIE NA DYSTANS – firma doradczo-szkoleniowa opracowuje materiały szkoleniowe wraz ze
sposobem sprawdzania przez uczestnika z zakresu przyswojenia tej wiedzy. W następstwie tego szkolenia
pracownik zdaje ostateczny egzamin w firmie szkoleniowej.
SAMOKSZTAŁCENIE – pracownik sam uczy się na podstawie rozwiązywania konkretnych problemów,
korzystania z literatury, rad i wskazówek bardziej doświadczonych.
TRENING POTENCJAŁU KIEROWNICZEGO – ma na celu wszechstronny rozwój zdolności psychicznych,
umysłowych, fizycznych kierowników a także przekazanie nowoczesnej wiedzy i umiejętności wykonywania
pracy. Stosuje się tu różne metody: np. gry komputerowe, techniki psychologiczne, medytacje, ćwiczenia
fizyczne.
KURSY NA POWIETRZU – (out door) – nowe podejście do rozwiązywania problemów w zakładzie.
Uczestnicy mają nauczyć się radzenia w trudnych sytuacjach firmy na podstawie uczestniczenia w
przedsięwzięciach nie związanych z pracą. Przyjmuje się trudne zadania do wykonania np. zdobycie szczytu.
Uczestnicy mają przeanalizować sytuację, opracować projekt, dokonać analizy i zrealizować go. +uczą
rozwiązywania problemów +uczą elastyczności w działaniu +poznanie swoich słabych i mocnych stron
+sposobów zachowania w trudnych sytuacjach
EFEKTYWNOŚĆ SZKOLEŃ
Szkolenia są kosztowne i wymagają wygospodarowania w firmie czasu i organizowania zastępstw, i dlatego nie
mogą być przypadkowe i nie przynoszące3 wymaganych efektów. Efekty szkolenia można oceniać
uwzględniając:
a) programy zajęć ocenia firma i osoba prowadząca zajęcia
b) formy i sposób przekazywanej wiedzy – oceniają (kompletność zagadnienia, przykłady praktyczne, środki
audiowizualne) uczestnicy szkolenia
c) realizację założeń szkolenia – porównanie oczekiwań na temat wiedzy zdobytej z praktyką, ocenia
uczestnik i kierownik na podstawie sposobu wykonywania pracy, relacji pracownika
d) nakłady i efekty – (efekty ilościowe i jakościowe) – tylko nieliczne szkolenia pozwalają na określenie
efektów ilościowych, efekty jakościowe dotyczą usprawnienia organizacji pracy, oszczędności materiału,
zwiększenia jakości.
Model teoretyczny oceny szkoleń: Kirk Patricka CIPO – zawiera a, b, c, d
Narzędziem do oceny są wywiady, ankiety, kwestionariusze, ocena pracy przez kierownika po szkoleniu.
OCENIANIE PRACOWNIKÓW
Ocena – opinia wartościująca w stosunku do wzorca. Wszyscy jesteśmy oceniani przez: kierownictwo,
współpracowników, podwładnych, klientów. Rodzaje ocen:
1. bieżące – niesformalizowany charakter, dotyczą wykonywanych na bieżąco zadań przez pracowników.
Wadą a czasem zaletą jest brak stałych kryteriów oceny, +pracownik może uzyskć informację zwrotną czy
wykonuje dane prace dobrze czy źle i ewentualne wskazówki do zmian.
2. Okresowe –
a) krótkookresowe (dotyczą miesiąca lub kwartału, głownie dotyczą premii i nagród, częściowo
sformalizowane za pomocą kryteriów premiowania)
b) średniookresowe (najczęściej 1 rok, mają charakter sformalizowany a narzędziem są arkusze ocen, istnieje
związek między oceną krótko i średniookresową.
Funkcje oceny:
 celem oceny jest ustalenie jaki dorobek i osiągnięcia ma pracownik
 ocena stopnia przydatności pracownika
 „+” i „–„ pracownika
 przyczyny trudności występujące w pracy
 potrzeby i możliwości uzupełnienia kwalifikacji
 usprawnienie działalności personalnej (właściwy dobór pracowników do stanowisk, awansów, itd.)
 stosowanie podwyżek płac i innych środków motywacji ekonom.
Schemat oceny:
Standard oceny
Oceniający
Oceniany
Wyniki ocen
21
Opracowanie wyników w
skali firmy i wykorzystania
Motywacja
Usprawnienie
ekonom. i
działalności org.
poza ekonom.
pracowników
KONCEPCJE OCENY
I.
Wg cech
Wymaga opracowania sylwetki pracownika, w której powinno uwzględniać się motywacje i oczekiwania
pracowników, umiejętności, kwalifikacje, cechy osobowościowe, zdolności intelektualne i psychofizyczne. Ta
koncepcja może mieć zastosowanie przy przemieszczaniu lub przyjmowaniu.
II.
Wg czynności
Ważność wykonywanych czynności w odpowiedni sposób, ponieważ mają one bezpośredni wpływ na wyniki
pracy pracownika, komórki. Koncepcja wymaga dobrej znajomości pracy na stanowisku, aby można było
wyszczególnić wszystkie ważne czynności i ustalić dla każdej z nich stopnie zachowania pracownika od złych
do dobrych.
III.
Wg wyników
Nie jest tutaj ważne, jakie cechy posiada pracownik lub, w jaki sposób wykonuje pracę, ale najważniejsze są
wyniki. Ocenia się pracownika przez pryzmat uzyskanych wyników. Stosowanie tej koncepcji wymaga
umiejętnego formułowania celów (nie na zbyt niskim ani wysokim poziomie), możliwości wyrażenia celów w
jednostkach mierzalnych, przypisania celów konkretnym pracownikom. Ten ostatni warunek nie zawsze jest
możliwy w praktyce. Wada: trudność formułowania celów na poziomie pracownika.
METODY I TECHNIKI OCENY
a) ABSOLUTNE – wymagają opracowania wzorca wg, którego będą oceniani pracownicy.
I. Metoda ilościowych standardów pracy
Stosowane mogą być na stanowiskach robotniczych o pracach normowanych. Ustala się wzorcowy poziom
wykonania zadań np. za pomocą [m],[szt]. Jeśli pracownik wykonuje przez większość czasu w ciągu roku
zadania na poziomie normatywnym lub wyższym to jest pracownik oceniany jako dobry lub bardzo dobry.
Stosowanie tej metody wymaga, aby normy pracy były jednakowo napięte dla wszystkich pracowników, w
przeciwnym razie nie wszyscy pracownicy uzyskają zasłużone oceny(metoda subiektywna).
II. Metoda – punktowa skala ocen
Polega na wyznaczaniu pewnej ilości skal, do których będzie zaliczany pracownik
- skala od 1 do 7 (1-najgorszy, 7-najlepszy); Wada: zbytnia ogólnikowość oceny bez wnikania w ważne
aspekty pracy.
- stosowana jest wzbogacona skala ocen (numeryczno-słowna)- opis skali oceny np. leniwy, powolny; Opis
pozwala na mniejszy subiektywizm i ułatwia ocenę.
- opis stopnia pierwszego (nieodpowiedni pracownik), czwartego (dobry pracownik), siódmego (wybitny
pracownik).
Skalę można tworzyć dla wszystkich pracowników w zakładzie – trudno stworzyć uniwersalny, ale lepiej
tworzyć skalę dla grup stanowisk.
III. Metoda pisemnego raportu
- w całości niesformalizowany,
- w częściowo sformalizowany
Ma postać ankiety, w którym wystąpi pewna grupa pytań, na które każdy kierownik musi dać odpowiedź. W
pozostałej części raportu kierownik może opisywać szczególne zachowania pracownika, słabości, potknięcia,
mocne i słabe strony, trudności w wykonywaniu pracy. Ocenę tą można połączyć z punktową skalą ocen.
Wada: (gdy wystąpi w czystej postaci) jest trudność i pracochłonność oceny, różnokryterialność ocen
poszczególnych ocen a z tego wynika trudność porównywania wyników ocen między pracownikami.
IV. Metoda testu
Ocena dokonywana jest wg listy pytań, na które przewidziane są pewne warianty odpowiedzi. Metoda jest
prosta i rutynowa (wada) i polega na zakreślaniu odpowiedniej odpowiedzi najbardziej odpowiadającej
zachowaniu pracownika i innym cechom.
22
Wada: ograniczona ilość odpowiedzi, co powoduje, że oceniający nie zawsze znajdzie odpowiedź właściwą i
zakreśli najbardziej zbliżoną do właściwej. Wadę można zminimalizować pozostawiając otwartą listę
odpowiedzi.
Zaleta: szybkie, tanie, zwolnienia grupowe, można stosować przy restrukturyzacji.
Odmianą testu jest zgrupowana lista pytań z przymusem wyboru. Polega ona na tym, że w każdym pytaniu jest
tylko jedna odpowiedź wartościująca – pozostałe puste. Ocena dokonywana przez kierownika komórki, który
zakreśla odpowiedź nie wiedząc, która jest dobra – to przechodzi do kadr i komputerowo jest opracowywana
ocena pracownika. W programie jest tablica cech, która narzuca wartości. Wada: kierownik może uważać
pracownika za dobrego a z testu wynika, że jest zły. Zaleta: obiektywizm oceny przez kierownika.
Test jest dobry, gdy dobrze są dobrane odpowiedzi w teście i wyskalowane wartości dla danych kryteriów.
V. Metoda zdarzeń krytycznych
Stosowana może być wówczas, gdy pewne zdarzenia mogą mieć bardzo pozytywny albo bardzo ujemny wpływ
na wyniki pracy komórki i firmy. Wymaga, które zdarzenia będą uważane za pozytywne a które za negatywne
– trudno przewidzieć. Metoda ta polega na ciągłym obserwowaniu pracownika i rejestrowaniu jego
szczególnych osiągnięć i potknięć.
Zaleta: oparcie oceny o faktyczne zdarzenia.
Wada: stresogenność z powodu ciągłej obserwacji; trudno ocenić, które uczynki pracownika są dobre a które
złe; trudno porównywać potknięcia i korzystne zachowania między sobą; pracownicy, którzy nie mają potknięć
lub szczególnych osiągnięć nie są rejestrowani w księdze – nie wiadomo czy dobry, zły czy bierny pracownik.
VI. Metoda – skale behawioralne
Wymagają skonstruowania siatki zachowań:
1
2
3
4
Stosuje
sporadycznie
Stosuje dość
często
Itd.
Rodzaj zachowania
Nie stosuje
rękawic
ochronnych
Np.
Przestrzeganie
przepisów BHP
Czynności
/ efekty
5
6
Stosowanie tych skal wymaga dobrej znajomości pracy na stanowiskach i budowane są dla grup stanowisk o
zbliżonych cechach pracy.
Wada: duża pracochłonność.
Zaleta: siatka czynności wskazuje jak pracownik ma się zachowywać.
VII. Metoda –Ocena zorientowana na rozwój pracownika.
Stosowana, gdy firmie zależy na uzyskaniu informacji dotyczących stosunku (chęci) rozwoju zawodowego
pracowników. Stanowi formę wywiadu, w której pracownik przedstawia swoje słabe i mocne strony oraz cele
w zakresie rozwoju zawodowego. Wyniki zestawiane są w skali firmy, po czym następuje ocena możliwości
ich realizacji, podejmowane są działania dla zwiększenia możliwości ich realizacji.
VIII. Metoda zorientowana na oszacowanie pracy
Metoda kompleksowa i wszechstronnie oceniająca pracownika. Jego zdolności fizyczne, umysłowe,
psychiczne, umiejętności, kwalifikacje i inne ważne w pracy aspekty i cechy.
Wada: Ocena jest pracochłonna.
Zaleta: duża dokładność oceny i przydatność.
IX. Metoda 360 stopni
W metodzie tej zakłada się, że jedna osoba nie jest w stanie prawidłowo ocenić pracownika, dlatego aby
zobiektywizować ocenę pracownik powinien podlegać ocenie przez kierownika, podwładnego,
współpracownika, klienta. Kryteria oceny mogą częściowo pokrywać się a częściowo mogą być specyficzne
(rozbieżne). Ostateczna ocena zależy od cząstkowych ocen dokonywanych przez poszczególne podmioty i
podlega uśrednieniu.
Zaleta: bardzo duży obiektywizm; możliwość formułowania dość wszechstronnych kryteriów; samoocena
pracownika.
X. Metoda portfolio.
Omawiana przy planowaniu.
XI. Metoda Bellingera
Może być stosowana w ocenie krótkookresowej do celów premiowania. Wyróżnia się niewielką ilość kryteriów
np. dwa lub trzy i ustala się dwa stany: najmniej i najbardziej pożądane:
23
|------------------------------------------------------------------------|
stan
droga do przebycia w [%]
stan
najmniej
najbardziej
pożądany
pożądany
Wyróżniki: A
B
C
i im nadaje się współczynniki, którym suma równa jest 1; np. A=0,4, B=0,4, C=0,2 a ocena wyliczana jest w
następujący sposób A=10%*0,4=4 i wynik oceny jest relacjonowany do maksymalnej oceny, jeśli
przebędziemy drogę w 100%.
b) RELATYWNE – porównujemy tu jednego pracownika z drugim (i to jest wada).
I. Metoda rankingu
Ranking pracowników od najlepszego do najgorszego.
II. Metoda porównywania parami
Porównywanie każdego pracownika z każdym, a następnie ranking.
III. Metoda rozkładu normalnego
najgorsi
najlepsi
przeciętni
Wada: zastosowanie tylko w komórkach, gdzie mogą być zatrudnieni tylko słabi pracownicy albo bardzo
dobrzy.
PROCEDURA OCENY
Każda ocena musi być zorganizowana. W skład procedury wchodzi:
1. Ustalenie potrzeby i celu ocen.
2. Podjęcie decyzji, kto będzie oceniany i w jakim czasie.
3. Wybór metod i technik oceny.
4. Wybór osób oceniających.
5. Opracowanie i przetestowanie arkusza ocen.
6. Wcześniejsze zapoznanie pracowników ze sposobem i kryteriami oceniania.
7. Przeprowadzenie oceny. W ocenach należy uwzględniać samooceny pracowników.
8. Zapoznanie się z wynikami ocen z oceniającymi.
9. Rozmowa oceniających z pracownikiem. Rozmowa ma mieć charakter konstruktywny tzn. przedstawić
pracownikowi jego zasługi a także trudności. Pracownik powinien mieć możliwość wypowiedzenia opinii
na temat swojej oceny a jeśli jego argumenty są słuszne to powinny być rozpatrzone przez zespół
odwoławczy a nie przez oceniającego. Rozmowa nie może być postrachem dla pracowników i powinna
uwzględniać indywidualne cechy i wrażliwość poszczególnych pracowników. Kierownik nie powinien łajać
a następnie pocieszać pracowników, lecz szukać wspólnie z pracownikiem sposobów do doskonalenia
zawodowego i wykonywania lepiej pracy przez pracownika.
10. opracowanie wyników w skali ocen firmy - mają służyć do:
 podejmowania przedsięwzięć w celu usprawnienia działalności personalnej:
 przeszkolenie pracowników
 przeniesienie na inne stanowiska
 zmiana zakresu czynności
 degradacja pracownika
 zwolnienie pracownika
 do motywowania pracowników, szczególnie:
 awanse i ustalenie ścieżek awansów
 podwyżki płac
 przyznawanie nagród pieniężnych
24
 wyróżnienia zakładowe
Błędy popełniane przy ocenie:
 zbytnia surowość oceny
 zbyt łagodna ocena
 oślepienie jedną cechą
 pobłażliwość
 niekompletność oceny
 brak obiektywizmu
 nierówne traktowanie wszystkich pracowników
 dogmatyzm
 konformizm(ocena środkowa)
 inne
DZIAŁALNOŚĆ SOCJALNA
Art. 16,94 pkt 8 Kodeksu Pracy mówi, że pracodawca w miarę możliwości i środków finansowych powinien
przejawiać troskę o zaspokojenie potrzeb bytowych, kulturalnych, materialnych i socjalnych swych
pracowników.
Cele działalności socjalnej:
1. wyrównywanie szans pracownikom o najniższych dochodach do korzystania ze świadczeń, na które nie
mogliby sobie pozwolić lub powodowałoby to poważny uszczerbek w dochodach(cel wybiórczy)
2. stworzenie udogodnień do korzystania przez pracowników ze świadczeń w zakresie rekreacji, posiłków, itp.
(pewnych świadczeń bytowych); dotyczy to wszystkich pracowników
Obszary działalności socjalnej:
1. działalność bytowa - nie wyodrębnia się odrębnych funduszy; finansowana w koszty
2. działalność socjalna - finansowana w koszty; tworzy się fundusz socjalny
 świadczenia usług (tworzone przez 1 i 2)
 w ramach własnej działalności
 korzystanie z usług zewnętrznych instytucji
3. Kasa zapomogowo-pożyczkowa(KZP)-wkłady członków (są nimi pracownicy)
Ad.1.BYTOWA
Ma służyć stwarzaniu udogodnień wszystkim pracownikom w czasie pracy i po pracy. Obejmuje takie usługi
jak:
 zbiorowe żywienie
 ochrona zdrowia
 dojazdy do pracy
 hotele, domy mieszkaniowe
 finansowanie pobytu w hotelach czy wynajmu mieszkań
 różne środki rekreacji czy rehabilitacji
Zależy ona od dobrej woli pracodawcy. Propozycje dotyczące rodzaju działalności bytowej wysuwają
organizacje związkowe, ale nie mają one kompetencji współdecydujących, jedynie opiniodawcze.
Działalność bytowa determinuje:
 rodzaj prowadzonej działalności
 uciążliwość materialnego środowiska pracy
 możliwości finansowe firmy
 dobra wola pracodawców
 siły działania związków zawodowych
 lokalizacja firmy
Zalecenie 102 Międzynarodowej Organizacji Pracy z 1956 mówi, że pracodawcy powinni zapewniać
pracownikom warunki:
25
 żywienie w firmie lub w pobliżu
 dojazdy do pracy
 wypoczynek w pracy lub bezpośrednio po pracy
W Europie Zach. dział. bytowa jest prowadzona w różnym zakresie. Zależy od wszystkich wymienionych
czynników + kultura firmy.
W USA nie jest prowadzona.
W Polsce przedsiębiorstwa państwowe lub prywatyzowane pozbywają się szeroko prowadzonej dział. bytowej.
Obiekty te przekazuje się organom samorządowym O utrzymaniu dział. bytowej decyduje rachunek
ekonomiczny.
Ad.2.SOCJALNA
Wyróżniamy:
 dział. mieszkaniową
 dział. dosłownie socjalna
Wyróżnienie dział. mieszkaniowej jest konieczne w firmie(prowadzi ona dział. rzeczowa np.: budowę
mieszkań prowadzenie administracji).
Jest od górnie narzucona.
Wśród wielu pracodawców panuje pogląd że zakład powinien zajmować się wyłącznie swoją działalnością
statutową (usługowa, produkcyjna)a nie być instytucją charytatywną i zastępować instytucje pomocy
społecznej. Zakład nie ma obowiązku zajmować się pracownikiem z pkt. widzenia jego dochodu i sytuacji
rodzinnej, lecz zadaniem zakładu jest zatrudnianie pracownika i odpowiednie motywowanie go.
Dział. socjalnej mówi znowelizowana ustawa z 1996 - o zasadach tworzenia funduszu socjalnego i zasady jego
gospodarowania. Dział. socjalna może obejmować w zakładzie:
 świadczenie usług w pewnych dziedzinach
 prowadzenie obiektów dział. socjalnej(żłobki, przedszkola, ośrodki, wczasowe)może to być finansowane z
funduszu - gdy wyrażą na to zgodę związki zawodowe.
Zw. Zaw. Wyrażają zgodę, gdy przynoszą one dochód(np.: wynajmowane poza sezonem na szkolenia)
Zakres działalności socjalnej:
 pomoc materialna na leczenie i rehabilitacje gdy nie można jej przeprowadzić we własnym zakresie
 zapomogi i pomoc pracownikom dotkniętym wypadkami losowymi
 finansowanie lub dofinansowywanie pobytu na koloniach
 nieodpłatne lub częściowo odpłatne usługi w zakresie weekendowego wypoczynku dział. kulturalnej i
sportowo- rekreacyjnej
 udzielanie zwrotnych i częściowo zwrotnych pożyczek na cele: budowę domów, remonty i modernizację
domów i mieszkań, organizowanie i finansowanie imprez okolicznościowych tj. choinka, dzień seniora,
dzień branżowy
Fundusz socjalny może być tworzony:
 z podstawowych odpisów w ciężar kosztów
 z zysku do podziału
 zwiększany o odsetki bankowe i odsetki od pożyczek udzielanych pracownikom
 z darowizn od osób fizycznych lub prawnych
 ze sprzedaży obiektów socjalnych i bytowych w zakładzie
Jeśli firma stosuje zakładowe układy zbiorowe pracy to może ona:
 zrezygnować z odpisów prowadzenia dział. socjalnej tworzenia funduszu socjalnego
 w miejce to powiększyć środki na wynagrodzenie
 zwiększyć lub zmniejszyć odpisy w stosunku do ustawowych
26
 wprowadzić świadczenia urlopowe
 łączyć dział. socjalną z innymi zakładami, ale ona nie może być finansowana z funduszu socjalnego
Wynagrodzenie urlopowe - świadczenie obligatoryjne w zakładach do 20 pracowników gdzie nie tworzy się
funduszu socjalnego
Zasady:
 wypłaca się wówczas, gdy pracownik przebywa na urlopie co najmniej 14 dni (bez przerwy)
 świadczenia te mogą być tworzone w wysokości odpisu podstawowego przypadającego na pracownika;
wypłaca się go raz w roku
 pracodawca może wprowadzić dodatkowe zasady obowiązujące przy świadczonyn obok powyżej
wymienionych ustawowych
Sposób tworzenia funduszu socjalnego:
 podstawowy odpis wynosi 37.5% x przeciętne wynagrodzenie miesięczne w kraju(za jakiś okres np.: rok
ubiegły lub II półrocze) x liczba zatrudnionych na pełnym etacie
 jeżeli są warunki szkodliwe w zakładzie, to dla tej grupy odpis=50%
 dla uczniów szkól przyzakładowych(młodocianych): 5% za I rok, 6% za II rok, 7% za III rok
 zakład może dokonać odpisu w wysokości 6.25% na każdego emeryta i rencistę
Kierownik zakładu ma obowiązek przekazywać środki na oddzielny rachunek bankowy 75% do końca maja,
resztę do końca września.
Środkami dysponuje kierownik zakładu, natomiast decyzje podejmowane sa wspólnie ze związkami.
Zasady funkcjonowania dział. socjalnej powinny być oopracowane w regulaminie tej działalności.
Regulamin powinien zawierać:
 zakres przedmiotowy świadczeń
 sposób tworzenia i źródła zasileń dodatkowych funduszu socjalnego
 tryb przyznawania świadczeń(dla kogo, jakiej wysokości, jakie warunki powinny być spełnione)
 częstotliwość przyznawania świadczeń
 tabela odpłatności świadczeń
Do świadczeń funduszu socjalnego są uprawnieni w szczególności:
 pracownicy
 młodociani(w celu nauki zawodu)
 emeryci i renciści
 członkowie rodzin pracowników oraz emerytów
 kobiety na urlopie wyychowawczym
Podstawowym kryterim przyznawania świadczeń jest dochód na rodzinę.Im jest on niższy tym uprawnienia do
świadczeń są wyższe. Świadczenia nie mogą byc przyznawane w równej wartości; nie mogą stanowić dodatku
do wynagrodzeń
Ad.3.KASA ZAPOMOGOWO-POŻYCZKOWA(KZP)
Większość zakładów w celu pomocy doraźnej oraz inwestycyjnej prowadzi KSP lub otwiera Spółdzielcze Kasy
Oszczędnościowo-Kredytowe(SKOK).
Członkami SKOK mogą być ci pracownicy, którzy wyrażą zgodę do przystąpienia. Istnieje dobrowolność
uczestnictwa.
Źródłem zasileń są składki członkowskie pracowników.
Zasady udzielania pożyczek określane są w regulaminie na zdecydowanie korzystniejszych zasadach(niski %
lub w ogóle)
Zalety
- prosta procedura ubiegania się
- dogodne terminy spłaty
- niskie lub brak odsetek
- w trudnych sytuacjach pożyczki z kas firmy ułatwiają pracownikami przetrwanie
27
WARTOŚCIOWANIE PRACY
W zakładzie występują różne zbiory czynności. Czynności te można grupować w pakiety o podobnym stopniu
złożoności i przyporządkowywać te pakiety poszczególnym stanowiskom pracy. Praca na różnych
stanowiskach posiada nie jednakowy stopień trudności, występuje więc potrzeba pomiaru trudności pracy, aby
można było określać jakie różnice występują między stanowiskami. Trudność pracy – jest to ogół oporów
fizycznych, psychicznych i umysłowych, jakie stwarza człowiekowi dana praca. Można wyróżnić trudność:
a) subiektywną to jest taką jaką odczuwa konkretny pracownik w zależności od swoich uzdolnień i
predyspozycji i umiejętności
b) obiektywną, jest to trudność uśredniona (wyważona) uznana za właściwą i reprezentatywną na danym
stanowisku.
Metodami służącymi do pomiaru trudności pracy są metody wartościowania (wyceny) pracy.
Wartościowaniu podlega trudność obiektywna (przeciętna).
Metody wartościowania nie są miarami bezpośrednimi, a więc nie pozwalają w sposób bardzo dokładny ustalić
trudność pracy. Są to metody, które pośrednio ustalają trudność pracy, stąd nie w pełni są obiektywne, nie
doskonałe (ale innych miar nie ma).
Klasyfikacja metod wartościowania:
1) sumaryczne
2) analityczne
3) mieszane
- sortowania kart
- klasyfikacji
(ad 3) jeśli one nie są rozwinięte to są sumaryczne
Metody sumaryczne- są najbardziej ogólne, najbardziej subiektywne. W wycenie pracy nie bierze się pod
uwagę poszczególnych aspektów pracy jak na przykład zręczność, odpowiedzialność za decyzje itp. lecz
całość aspektów. Metody te nie mogą być stosowane jako samodzielne lecz jako pomocnicze do sprawdzenia
wyniku wartościowania stosowanych innymi metodami.
Wartościowanie pracy wymaga powołania specjalnego zespołu w skład którego mogą wchodzić:
- tylko kompetentne osoby z firmy
- specjaliści z zewnątrz
- tylko osoby z zewnątrz (firmy konsultingowe)
W metodach sumarycznych wyróżnia się metodę rangowania i porównywania parami.
Metoda rangowania - wymaga opracowania zbioru stanowisk w zakładzie i uporządkowania ich w skali od
najważniejszego do najprostszego stanowiska (lub odwrotnie).
Wady
– nie można stwierdzić w jakim stopniu jedno stanowisko jest trudniejsze od drugiego
– największy subiektywizm ze wszystkich znanych metod
– duże prawdopodobieństwo popełnienia błędu
Metoda porównywania parami – porównuje się każde stanowisko z każdym i stanowisko trudniejsze
uzyskuje małą wartość.
stanowisk Kod
a
stanowisk
a
Księgowa 01
Kelnerka 02
Kierowca 03
Szef
04
kuchni
01
02
03
04
Suma
ranking
X
1
0
1
0
X
0
1
1
1
X
1
0
0
0
X
1
2
0
3
III
II
IV
I
Metoda bardziej dokładna niż poprzednia, w praktyce przy porównywaniu stanowisk jest możliwe branie pod
uwagę pewnej cechy (maksymalnie 3 cech). Stosowanie tej metody jest utrudnione, gdy w zakładzie występuje
duża liczba stanowisk (powyżej 40), w takich przypadkach występuje potrzeba dzielenia zbioru stanowisk na
podzbiory i dla każdego dokonywania oddzielnie czynności wartościowania. Słabą stroną dzielenia jest to że,
później trzeba łączyć je w jeden zbiór co niekiedy bywa trudne ( bo zbiory zachodzą na siebie).
28
Metoda sortowania kart składa się z 2 etapów
– przygotowanie wstępne kart z opisem rodzaju charakteru i pewnych najważniejszych aspektów pracy na
stanowisku.
Opis tu może być dokonywany przez kierowników poszczególnych komórek bądź samych pracowników na
podstawie ustalonego uprzednio schematu opisu.
– Poszczególni członkowie zespołu zapoznają się z charakterystyką stanowisk i każdy oddzielnie, a następnie
wspólnie ustalają ostateczną wycenę stanowiska za pomocą przypisanych wag lub wartości punktowych
poszczególnym aspektom pracy
Metoda klasyfikacji stanowi jednocześnie taryfikację pracy bo przypisuję się w wyniku jej stosowania każdemu
stanowisku kategorie zaszeregowania. Stosowanie tej metody wymaga utworzenia schematu wyceny
(wartościowania). Najpierw ustala się liczbę kategorii np. 15 i dla każdej buduje się wzorzec oceny.
Wzorzec oceny – pewne aspekty złożoności pracy, wykształcenie, doświadczenie, warunki pracy.
Kategoria
Nasilenie cech
zaszeregowan
ia
I
Prace proste – 7 czynności, wykształcenie podstawowe, instruktaż tylko na
stanowisku, praca w normalnych warunkach
II
Częściowo prace proste i częściowo przeciętnie złożone, np. do 15 różnych
czynności, wykształcenie podstawowe, staż 6 miesięcy na stanowisku, 1
czynnik szkodliwy,
Dokonuje się wyceny konkretnego stanowiska w oparciu o wzorzec i przypisuje taką kategorie zaszeregowania,
która najbardziej odpowiada charakterystyce pracy. Danemu stanowisku przyporządkowuje się taką kategorie
zaszeregowania, której opis ze wzorem jest zgodny z charakterystyką pracy na stanowisku.
Metody mieszane można stosować samodzielnie.
Metody analityczne są najbardziej dokładne i rozbudowane, ich stosowanie jest pracochłonne i wymaga
szczegółowego rozpatrywania specyfiki i aspektów pracy na poszczególnych stanowiskach pracy.
Struktura metody
I poziom – cechy syntetyczne ( jest agregatem) np. ciężkość pracy
II poziom – kryteria elementarne np. wysiłek umysłowy, fizyczny itp.
III poziom – klucze analityczne np. lekkie ciężary lub ciężary podnosimy siedząco
Przy budowie tej metody należy brać pod uwagę wymienione elementy w strukturze oraz zasięg stosowania
metody i punktację w metodzie. Wartościowanie w tej metodzie przebiega wg kryteriów elementarnych a
posługujemy się kluczami analitycznymi.
Cech syntetyczne – najczęściej stosowane dziś metody posiadają od 3 do 5 cech, przy ich wyborze bierze się
pod uwagę zalecenia Międzynarodowej Organizacji Pracy. Są to:
– Odpowiedzialność
– Warunki pracy
– Wysiłek
– Wymagania w zakresie wiedzy i doświadczenia
Kryteria elementarne – dominuje duże zróżnicowanie w ilości i rodzaju tych kryteriów. Do dobrego
wartościowania wystarczy 9-16 kryteriów.
Klucze analityczne – służą do wyjaśniania stopnia intensywności występowania danego kryterium. Ułatwiają
one wartościowanie pracy i obiektywizują, bo te same zasady stosuje się na wszystkich stanowiskach np.
kryterium szczegółowe to wykształcenie.
Stopień intensywności
Charakterystyka
Punkty
I
Wykształcenie podstawowe
10
II
Zawodowe
15
III
średnie
20
Klucz stanowi wyjaśnienie do kryterium elementarnego. Dzięki kluczom charakteryzuje się ocenę.
Punktacja stosowana na poziomie kryteriów elementarnych.
29
W obecnych metodach poszczególne kryteria mają przypisywaną zróżnicowaną ilość punktów, to świadczy o
większym znaczeniu jednego kryterium, a mniejszym innego. Graniczne punktacje w metodach (biorąc całość
punktów w metodzie) od 50 do 7500 punktów – metoda High Group.
Najbardziej prawidłowa do wartościowania jest metoda, dla której liczba punktów wynosi od 300 do 600.
Zasięg zastosowania metody – wyróżnić można metody
- uniwersalne – do wartościowania wszystkich stanowisk pracy, są trudniejsze do opracowania
- branżowe – do wartościowania stanowisk w konkretnej branży, są to metody bardziej zorientowane na
specyfikę pracy.
- zakładowe – opracowane dla konkretnych zakładów np. na polskim rynku opracowuje firma MERCER.
Dynamiczne wartościowanie pracy
Tradycyjne metody wartościowania pracy uwzględniają podejście statyczne, które polega na tym, że
wartościowaniu poddawany jest przedmiot pracy czyli praca na konkretnym stanowisku, w odróżnieniu od tego
dynamiczne wartościowanie polega na tym, że wartościuje się nie tylko przedmiot pracy ale też podmiot pracy
czyli cechy, umiejętności, predyspozycje konkretnego pracownika oraz osiągane przez niego efekty w
dłuższym okresie.
Zwolennikami tego wartościowania są pracodawcy, którzy uważają że wynagrodzenia pracowników na tym
samym stanowisku powinny być zróżnicowane stosownie nie tylko do stopnia trudności pracy na stanowisku
ale także wkładów i efektów pracy pracownika.
Przeciwnikami są niektóre organizacje związkowe a też sami pracownicy, ponieważ uważają że to
wartościowanie stanowi dla pracodawców narzędzie do dowolnego „manipulowania” wynagrodzeniami i
nieuzasadnionego zróżnicowania dla pracowników.
Dynamiczne wartościowanie pracy jest mimo różnych opinii stosowane w praktyce w formie pośredniej i
bezpośredniej. Forma pośrednia polega na tym ze ustala się z góry, że stawka płac pracownika będzie
uzależniona w części od wartości stan: pracy np. 70% a w pozostałej części 30% od efektów pracy konkretnego
pracownika
Inną formą pośrednią jest budowanie odpowiednich tabel w których występują niższe i wyższe stawki płac.
Najniższe stawki dotyczą wartości pracy na stanowiska i najniższe ale niezbędne wymaganie jakie pracownik
powinien spełnić na stanowisku. Wyższe stawki są przyznawana gdy ocena pracy jest odpowiednio wysoka.
Bezpośrednie formy wymagają skonstruowaną do tego celu metodą. Przykład np. FOSOLD w której
uwzględnia się odrębne kryteria dla przedmiotu pracy i podmiotu pracy.
rys
Podsumowanie :
Różnice i cechy wspólne poszczególnych metod
Cechą wspólną dla metod jest stworzenie rankingu stanowisk w firnie wg stopnia trudności pracy
Różnice
1. W met. sumarycznych
 Nie wyszczególniona się żadnych kryteriów cząstkowych względem których wartościowane byłyby prace
 Nie używa się żadnych wag ani wartości punktowych w ocenie trudności stan. pracy
 Nie jest wiadomo o ile stanowisko pracy jest trudniejsze od innego
2. w met. mieszanej
 przyjmuje się najważniejsze jednak nie wszystkie reprezentatywne kryteria niezbedne do oceny trudności
pracy na stanowisku
 możne z tych metod używać wagi lub wartości punktowej
 nie zawsze można w zwiazku z cechą 2 stwierdzić o ile stanowisko A jest trudniejsze od B
Dla metody wg klasyfikacji i wartościowanie stanowi jednocześnie taryfikacją pracy która polega na tym że
dla stan. określa się kategorię zaszeregowania a ta ma bezpośredni związek z wysokością płacy.
3. W met. analitycznych
 uwzględnia się reprezentatywna grupę kryteriów pozwalającą na ocenę wszystkich naszych aspektów
pracy
 cała metoda jak i poszczególne kryteria mają pisemne wartości punktowe
30


każde stanowisko podlegające wycenie ma wyrażoną wartość pracy w punktach
na podstawie wyceny punktowej można ustalić o ile stan. A różni się od B skalą trudności pracy
TARYFIKACJA PRADY
Stanowi ona zespół narzędzi służących do kształtowania najważniejszego składnika wynagrodzenia , stawki
płac oraz różnicowanie między stanowiskami
W skład systemu taryfowego wchodzą 3 narzędzia
rys
Ad1)
Taryfikator kwalifikacyjny
Może być opracowany w wersji pełnej gdy stosuje się analityczne metody wartościowania pracy) i w wersji
skróconej płacowych jako załącznik do układu zbiorowego pracy lub regulaminu wynagrodzenia.
W wersji skróconej obejmuje on:
A) nazwę stanowiska
B) kategorię zaszeregowania
C) wykształcenie i doświadczenie
Taryfikator kwalifikacji rozbudowany obejmuje następujące inf.
Przykład PORTIER
A) nazwa stanowiska
B) miejsce w strukturze organizacyjnej
C) liczba punktów kategoria zaszeregowania –wynika z liczby punktów
D) rodzaj wyposażenia na stanowisku
E) rodzaj i zakres wykonywanych czynności
F) niezbędne cechy osobowościowe lub wskazane predyspozycje do pracy
G) wycena pracy która zależna jest od rodzaju metody
UMEWAP-95Cecha
Kryterium
syntetyczn elementarne
a
Złożoność 1 wykształcenie
pracy
2 doświadczenie
3 innowacyjność
Interpretacja kryterium Liczba
na stan. pracy
punktó
w
Szkoła podstawowa nie 5
jest wymagana sposób 1
pracy ustalony przez
0
przełożonego
Taryfikator kwalifikacji obejmuje zbiór kart kwalifikacyjnych. Każda karta określa rodzaj i zakres prac
wykonywanych na konkretnym stanowisku wymagane czy niezbędne kwalifikacje doświadczenie i
predyspozycje niezbędne do wykonywania tej pracy, występujący wysiłek fizyczny, psychiczny i umysłowy
oraz warunki w jakich wykonywana jest praca. Kwalifikator może ulegać deaktualizacji z powodu:
 wprowadzenia postępu technicznego
 zmian w organizacji pracy
 zmian w działalności firmy
Następstwem tego jest: Tworzenie , likwidacja ,łączenia stanowisk pracy lub zmiana zakresu czynności na
istniejących dotychczas stanowiskach
Ad 2) Siatki płac
Służy do kształtowania następstw rozpiętości płac:
 globalnej między pracą najtrudniejszą a najprostszą (5:1) mała rozpiętość; (8:1) duża rozp.
 Rozpiętość między kategoriami zaszeregowania, które mają na celu motywowanie pracowników do
awansu pionowego
31

Rozpiętośc w ramach kategorii zaszeregowania które maja na celu motywowanie pracowników do
doskonalenia zawodowego niezbędnego na danym stanowisku pracy oraz zgłoszenie coraz wyższej
efektywności pracy.
Awans pionowy wiąże się zawsze z koniecznością podniesienia i zdobycia przez pracowników nowych
kwalifikacji a także wymaga pozytywnej oceny dotychczasowej pracy pracownika
Podstawowe informacje w siatce płac są:
 Kategorie zaszeregowania
 rozpiętość płac wyrażona za pomocą punktów analityczne wartościowanie pracy lub wskaźników
Kat.
zaszeregowan
ia
I
II
III
Wskażnikow Punkt Mieszan
a
y
e
O 10
1-1,5
51-60 51-60
1,2-1,8
61-70 55-76
1,4-2,0
61-83
Siatki mogą być budowane w różny sposób jak:
1. w których uwzględnia się jednakowy przyrost wskaźników lub punktów w ramach i między kategoriami
zaszeregowania
2. większy przyrost w ramach kategorii niż między kategoriami ( celowe stosowanie takiej siatki jest w
firmach , gdzie możliwość stosowania awansu pionowego są małe a niezbędne jest ciągłe doskonalenie
zawodowe na stanowisku pracy om wzrost efektywności pracy pracownika
3. mieszane siatki z których uwzględnia się zróżnicowany przyrost punktów w każdej kategotrii
zaszeregowania między poszczególnymi kategoriami
Do różnicowania stawek płac między kategoriami w ramach
..... Przy wyborze stawek płac bierze się
pod uwagę:
 liczbę stanowisk zaliczonych do danej kategorii zaszeregowania ( im więcej tym większa rozpiętość )
 różnicę między poziomem efektywności pracowników najlepszych i najgorszych
 potrzeby i możliwości awansu pionowego
Jest to uporządkowany wg kategorii zaszeregowania zbiór tabel płac. Wyróżniamy tabelę
1. jednoszczeblowe
Kat.
zaszeregowania
I
II
III
..
XV
Stawka
płac
700
900
1200
...
3000
Tabela umożliwia przyznanie tylko jednej stawki płac pracownikowi zatrudnionemu na stan. niezależnie od
efektów. Nie pozwala na stosowanie awansu poziomego Może być atrakcyjna dla osób które chcą i mogą
awansować ponieważ stawki w poszczególnych kategoriach wykazują zróżnicowanie. Pracujący mogą mieć
zmienione stawki płac w przypadku wprowadzenia nowej tabeli z wyższymi stawkami płac. Zmiana tabeli
następuje z powodu:
 inflacji;
 wygospodarowania przez firmę odpowiednich środków na płace
 gdy stosuje się zagregowane środki płac np. akord
 w przypadku prac gdzie na wyniki pracy pracownika nie ma wpływu sam pracownik np. portier dozorca :
praca o charakterze dyspozycyjnym .Mało stosowana w praktyce
wieloszczeblowe
32
macierz gdzie kolumny to szczeble płac
Kate Szczeble płac
goria 1
2 3 4
I
700 710 720 730
II
...
III
740 750 760..
780 790 800..
Przy budowie takiej tabeli należy zwracać uwagę na:
 powtarzalność stawek płac i zw. Z tym możliwości awansu pionowego pracownika dla zachowania
równowagi między awansem poziomym a pionowym. Powtarzalność nie powinna być więcej niż 50%
 należy określić taką ilość szczebli by stawki płac między poszczególnymi szczeblami były dla pracownika
motywujące. Im większa liczba szczebli tym mniejsza możliwość zróżnicowania stawek między szczeblami
i motywacją poprawy efektywności przez pracownika
 stosowanie tabeli wieloszczeblowej wymaga ustalenia zasad stawek płac wg odpowiednich szczebli i
kategorii zaszeregowania (awansu pionowego)
Zaletą tej tabeli jest to że pracownik ma wyraźnie określone możliwości awansu poziomego i warunki do jego
uzyskania. Wadą atrakcyjne tabele wymagają wygospodarowania przez firmę większej ilości środków niż
przykładowo z tabeli jednoszczeblowej.
Tabele widełkowe zawierają stawki w przedziale od- do dla każdej kategorii zaszeregowania.
Kategoria zaszeregowania
Stawki od-do
I
......
II
......
... XIII
......
Stawki mogą się nakładać lub być unikalne w poszczególnych kategoriach zaszeregowania. Jeśli występują
stawki unikalne w poszczególnych kategoriach to tabela jest atrakcyjna dla awansu pionowego, w mniejszym
stopniu może być atrakcyjna dla awansu poziomego. W przypadku nakładania się stawek pomiędzy
kategoriami w pewnym zakresie równoważy się potrzeby w zakresie awansu poziomego i pionowego.
Stosowanie tabeli widełkowej pozwala na przyznawanie dowolnych stawek płac mieszczących się w
przedziale. Stanowi ona narzędzie do elastycznego wg uznania kierownika przyznawania swoim
pracownikom stawek płac. Dla tej tabeli trudno jest zbudować bardziej szczegółowe zasady przyznawania
stawek płac. Wadą tabeli jest możliwość subiektywnego przyznawania podwyżek lub stawk płac.
Metody ustalania stawek płac- tabela płac.
1.Metoda wskażnikowa nie wymaga wartościowania pracy, wymaga stosowania wskaźnikowej siatki płac.
Kategoria zaszeregowania Wskażniki (rozpiętości płacy)
Tabela płac
I
1,0-1,5
500-750
II
1,2-1,8
600-900
III
1,5-2,0
750-1000
......
X
Przy wskażnikowej siatce płac niezbędne jest ustalenie najmniejszego wynagrodzenia na dany okrespochodną jest stawka płac. Najniższa stawka płąc zależy od systuacji ekonomicznej firmy.
Wzór na ustalenie płacy:
G
Si=Sm.*WskażnikDi
Si-stawka w i-tej kategorii zaszeregowania
Sm.-stawka minimalna
WskażnikDi-wskażnik rozpiętości płac od dolnego do
katergorii
2.Metoda punktowa prosta wymaga siatki płac wyrażonej w punktach
33
górnego w i-tej
Kategoria
zaszeregowania
Punkty od-do
I
II
III
....
50-60
60-70
70-80
Stawki płac
(metoda
punktowa
prosta)
500-600
600-700
700-800
Stawki płac
(UMEWAP-87)
650-680
680-710
710-740
Metoda punktowa wymaga wyliczenia ceny za punkt ze wzoru
Cp=Wielkość środków na płace zasadnicze (Fz) / ∑p
∑p jest to liczba punktów jaką
wartościowanai pracy.
Si=Cp*pi
uzyskały wszystkie stanowiska
i
wszyscy pracownicy w
wyniku
pi-punkty w itej kategorii zaszeregowania
3.Metoda UMEWAP-87- Uniwersalna metoda wartościowania pracy.
Cp= Fz-Sm.*Z (liczba zatrudnionych)
Si =Sm.+Cp*pi
Wadą tej metody jest spłaszczenie stawek płac z powodu występowania stałego elementu Sm. Im większa
wartość Sm. Tym większe spłaszczenie.
4.Metoda niemiecka Eulera.
Cp=Sr-Sm.\ Psr-Pm.
Sr-średnia stawka w zakładzie
Sm.-stawka minimalna
Psr-średnia liczba punktów jaką uzyskało
wartościowania
Pn-minimalna liczba punktów
Si=Sm.*Pi*Cp
stanowisko w wyniku
Formy płac.
Na różnicowanie oraz wysokość wynagrodzeń pracownika w krótkich okresach czasu mają wpływ formy
płac,w zakładzie stosuje się więcej niż 1 formę płac. Przy wyborze formy płac dla pracownika należy brać
pod uwagę aby zastosowana forma oddziaływała kompleksowo na rezultaty pracy, nie tylko na ilość ale także
na jakość, terminowość itp. Formy płac powinny być w miarę możliwości jak najprostsza aby pracownik
mógł widzieć związek mmiędzy swoim wysiłkiem a wynagrodzeniem. Pracownik po wykonaniu pracy
powinien wyliczyć sam należne wynagrodzenie za pracę. Należy dążyć do koegzystencji wszystkich form płac
tzn. że jakaś forma płac nie powinna uprzywilejowywać jednych nad drugich w stosunku do ich wysiłku i
efektów. Efekty pracy powinny w miarę możliwości wyrażone w miernikach wymiernych. Zadania zlecane
pracownikom powinny dać się wyodrębnić z ogólnego zbioru zadań. Wymagania w zakresie poziomu
wykonywania zadań powinny być ustalone na takim poziomie by pracownik mógł je wykonać i w pełnym
stopniu przekraczać. Przy wprowadzaniu nowych form płac, pracownicy powinni być poinstruowani o celach,
wymaganiach jakie stawia się pracownikowi i korzyściach dla pracownika. Z punktu widzenia pracodawcy
korzysta się takie formy płac, w wyniku których efekty są większe od nakładów. Formy płac nie powinny
wpływać i powodować fałszowania dokumentacji przez pracownika.
Klasyfikacja form płac.
Nakłady pracy:
1.prace czasowe
Nakłady+efekty:
1.bonusowe
2.czasowo-prowizyjne
3.czasowo-premiowe
Efekty pracy
1.akordowe
34
2.prowizyjne
Płace czasowe są najstarsze i w najszerszym zakresie stosowane. Wynagrodzenie czystej płacy czasowej
stanowi funkcję czasu przepracowanego i stawki osobistego zaszeregowania.
Wz=Tp*So
Tp-czas przepracowany
So- stawka osobistego zaszeregowania
Zaletą jest dość duży komfort pracy, ponieważ pracownik może regulować tempo pracy. Płace czasowe
sprzyjają wysokiej jakości pracy,sprzyjają również oszczędności. Wadą jest to, że w pracach czasowych brak
jest bodźca który mobilizuje pracownika do wzrostu wydajności pracy.Wadą jest zagrożenie terminowego
wykonywania zadań. Wadą jest również niemożność ustalenia z góry jednostkowego kosztu pracy, może się on
wahać i w odniesieniu do poszczególnych pracowników jakie efekty zostały osiągnięte.
Z powodu powyższych wad stosuje się wzbogacone formy czasowe o zróżnicowanych stawkach płac. Istota
jej polega na tym, że pracownikowi w umowie o pracę gwarantuje się pewne bazowe wynagrodzenie. W
konkretnym miesiącu pracownikowi może być naliczane wynagrodzenie na podstawie wyższej stawk iniż
bazowe. Forma ta wymaga okresowej oceny pracownika(co 3 miesiące). Jeśli ocena jego pracy jest wysoka to
pracownikowi zapewnia się wyliczenie wynagrodzenia w przeciągu kilku miesięcy na podstawie wyższej
stawki niż bazowa. Czynności i oceny powtarza się sukcesywnie co pewien czas. Wadą tej formy jest różne
zapotrzebowanie na fundusz płac w różnych okresach. Zaletą jest duża motywacyjność dla pracowników.
Praca ryczałtowa-jest stosowana na stanowiskach pracy gdzie praca ma charakter dyspozycyjny i trudno jest
przewidzieć z góry nasilenie się robót i potrzeba ich wykonywania. Jest pracą zagregowaną , występują w
jednym składniku pojedyncze składniki płac:płaca zasadnicza,dodatek za szkodliwe warunki,dodatek za
uciążliwość pracy,średnia ilość godzin nadliczbowych, dodatki za pracę w nocy, średnia wielkość premii.
W -13
Podstawą ustalenia płacy ryczałtowej jest analiza wysokości składników płac, które zostają zintegrowane w tą
płacę w reprezentatywnym okresie.
Dniówka zadaniowa.
Stosowana jest dość często na stanowiskach robotniczych bezpośrednio produkcyjnych i pośrednio prod.
Wprowadza się je często w miejsce akordu. Stosowanie dniówki wymaga:
 Planów zadań
 Opracowania i stosowania norm pracy (nie muszą być analityczne)
 Bieżącego przydziału i rozliczania pracowników z wykonanych zadań
Wynagrodzenie składa się z dwóch części:
1. jak w płacy czasowej Tp*So (za trudność pracy)
2. za efekty pracy – premia, różnie liczona
- od wysokości efektów
- algorytm (Tp*So  np. 10%)
Zasady premiowania:
Można przyjmować premiowanie zadań tylko wykonanych w 100% (stosowane na Zachodzie). Jest to
możliwe, gdy praca jest dobrze zorganizowana, a poziom wykonania zadań między stanowiskami
zsynchronizowany w taki sposób, że 100% wykonanie zadań na stanowisku daje 100% planowanej produkcji.
Można premiować w 100% i więcej wykonania zadań, przy czym za 100% może być przyznawana
premia np. 10%, a powyżej 100% np. 13%, 15%.
Premiowanie powyżej zleconych zadań jest pożądane, wówczas praca pracowników ma wpływ na
przekroczenie planów produkcji, które jest porządne.
Jeśli normy pracy są dość mocno napięte, może wystąpić premiowanie od niższego progu wykonania
zadań, np. 95%, przy czym premia taka jest zawsze niższa niż za 100%.
W dniówce zadaniowej może być stosowany tylko jeden wskaźnik premii lub kilka wskaźników o wartości
progresywnej i degresywnej w zależności od wykonania zadań przez pracowników.
Płaca czasowa z premią.
Stosowana jest dla wszystkich pracowników.
Wynagrodzenie:
1. jak w czystej płacy czasowej Tp*So (za trudność pracy)
2. premie:
35
-
-
pochodna Tp*So  np.15% wartości. Najczęściej stosuje się ją za pełne wykonywanie zadań
wynikających z zakresu obowiązków pracownika (pełne+jakość+terminowość). Za nie wykonanie
zadań można stosować reduktory premii , np. od nowa wykonanie zadania.
za efekty – wymaga opracowania zdań premiowych na poszczególne okresy. Zadania te w ogólności
podlegają wycenie, co stanowi podstawę do przyznawania premii pracownikom.
AKORD – stawia sobie za zadanie szybsze wykonanie pracy w jednostce czasu. Uwaga pracownika
skoncentrowana jest na ilościowe wykonanie pracy i usprawnienie pracy tak, aby uzyskać większą wydajność.
Stosowanie A. wymaga większego wynagradzania w postaci tzw. zachęty akordowej (nadwyżka płac w
porównaniu do systemu czasowego wynosząca
10 – 15%).
Wprowadzenie akordu wymaga:
 opracowania norm pracy metodami analitycznymi i utrzymanie zbioru norm w stanie aktualnym
 zapewnienia robotnikom ciągłego frontu robót
 stosowania odpowiedniej dokumentacji dot. przydziału i rozliczania pracowników z żądań
 wyboru mierników, wg których będzie rozliczany pracownik
 wprowadzenia bodźców przeciwdziałających negatywnym skutkom akordu.
Wady:
 A. wprowadza atmosferę pośpiechu i nerwowości
 pracownik zainteresowany jest ilościowym wykonaniem zadania
 nadmierna intensywność powodująca wyczerpania pracą
 może wpływać na powstawanie konfliktów na tle przydziału lepszych i gorszych prac pod względem
płacowym
 mogą występować konflikty na tle norm pracy
 nie osiąganie lub obniżanie jakości pracy
 nadmierna eksploatacja maszyn i urządzeń
 nieoszczędne zużywanie surowców i materiałów
W ogólnym rachunku po wycenie ujemnych skutków, może okazać się, że akord jest bardziej kosztowną
metodą niż inne.
Zalety:
 terminowe wykonanie zadań
 dopinguje do wzrostu wydajności pracy
 dopinguje pracownika do nabywania biegłości i wprawy
 sprzyja usprawnianiu pracy na stanowiskach i technologii
Odmiany akordów:
 Ze względu na jednostki w jakich wyrażana jest praca (wyniki):
- akord oparty o czas normowany
- akord od sztuki (złotowy)
● Ze względu na sposób narastania stawek akordowych:
- akord degresywny
- akord progresywny
- akord liniowy
● Ze względu na udział pracowników w procesie produkcyjnym:
- a. bezpośredni
- a. pośredni
● Ze względu na liczbę osób:
- a. indywidualny
- a. zespołowy.
Akord oparty o czas normowany:
WA = Σ (od n do i=1) Ti * Sri
WA – wynagrodzenie akordowe
Ti – czas normowany na wykonanie i-tego zadania
Sri – stawka zaszeregowania robót i-tego zadania
36
Ta forma akordu stosowana jest w przypadku robót złożonych, gdy poszczególni pracownicy wykonują
operacje.
Wadą jest możliwość manipulowania przez pracownika normami pracy poprzez wpisywanie w kartę pracy
innego czasu pracy niż czas poświęcony.
Akord od sztuki:
WA = Σ (od n do i=1) Qi * Ci
Qi – liczba wykonanych sztuk i-tego wyrobu
Ci – stawka akordowa za jednostkę wyrobu i-tego
Bardzo efektywna zastosowanie w przypadku mało złożonego wyrobu, np. przemysł odzieżowy. Ta forma
akordu jest w mirę niezależna od norm i nie uwzględnia się ich wykonania w sposób bezpośredni przy
wyliczeniu wynagrodzenia. Wykonanie norm pracy jest wykorzystywane do planowanie produkcji.
Akord liniowy:
klasyfikacja ta wymaga ustalenia wielkości bazowej (spodziewanej do wykonania przez pracownika), za każdą
sztukę wynagrodzenie jest identyczne.
Akord degresywny:
więcej płaci się za 100% wykonania zadań i zmniejsza stawki za przekroczenie; stosowany, gdy nie jest
pożądane przekroczenie wykonania zadań przez prac.
Akord progresywny:
odwrotny do degresywnego; stosowany w wąskich ogniwach produkcyjnych.
Akord bezpośredni:
dotyczy robotników bezpośrednio produkcyjnych.
Akord pośredni:
Dotyczy robotników pośrednio produkcyjnych, np. ustawiacze maszyn, konstruktorzy. Praca prac. pośrednio
produkcyjnych może być oceniana albo w kontekście wyników robotników bezpośrednio produkcyjnych albo
w miarę niezależnie. W 1. Wynagrodzenie może mieć formę akordu pośredniego. Warunkiem stosowania tego
akordu jest ścisła synchronizacja i uzależnienie poziomu wykonania zadań przez robotników pośr. prod. na
rzecz robotników bezpośr. prod.. Jeżeli nie ma zależności pomiędzy wynikami pracy tych dwóch rodzajów
robotników, to nie należy stosować tego akordu.
WAp = S o + Tp + PA
PA – premia akordowa – liczba jako pewien % wynagrodzenia robotników akordowych bezpośr. prod.
Płace bonusowe
Stanowią formę pośrednią między akordem a płacą czasową. Ich celem jest mobilizowanie w
umiarkowany sposób do ilościowego wykonania zadań przy jednoczesnym zwracaniu uwagi na jakość i
oszczędność czynników produkcji.
Wynagrodzenie:
1. jak w systemie czasowym Tp*So
2. premia bonusowa nagradzająca za oszczędność czasu zadanego. Premia ta w umiarkowany sposób nagradza
za wykonywanie zadań w zaoszczędzonym czasie pracy i dodatkowo zlecone zadania.
Bonusowe formy wynagradzania wymagają stosowania norm pracy; nie koniecznie muszą być ustalone met.
analitycznymi.
Stosowanie degresywnej formy wynagradzania uzasadnia się tym, że na efekty pracy pracownika ma wpływ
nie tylko on sam, ale i inne służby (planujące, organizujące pracę).
Firma powinna partycypować w efektach osiąganych przez pracownika.
Wszystko to wpływa na konstrukcję wskaźnika bonusowego, wg, którego naliczana jest premia.
1,0 - efekt pracownika = 0,5 dla pracownika + 0,2 dla dozoru + 0,3 dla firmy
0,3 za ilość + 0,1 za jakość + 0,1 za oszcz. materiału
Wzór Rowana:
PR = So * Tp + So (Tz – Tp) B
Tz – czas zadany, Tp – czas przepracowany, B = 0,5
Wynagrodzenia prowizyjne
Są coraz częściej stosowane w praktyce w handlu, usługach, tam, gdzie stosuje się centra zysków.
37
Istota polega na tym, że wyznacza się parametr ekonomiczny, na który wpływ ma dany pracownik lub grupa
lub ustala się wskaźnik udziału płac w wybranym parametrze ekonomicznym.
Przy ustalaniu wskaźnika udziału płac bierz się pod uwagę:
- dotychczasowe wynagrodzenie pracownika za reprezentatywny okres (zwłaszcza zmienną część)
- łatwość/trudność osiągania parametru ekonom. na określonym poziomie i jego przekraczanie przez
pracownika
- wahania koniunkturowe lub sezonowe niezależne od pracowników
Płace te występują w dwóch formach:
1. jako czyste płace prowizyjne
Pp= Pe * Up
Pe – wartość parametru ekonomicznego
Up – wskaźnik udziału płac w tym parametrze
Zaleta – nie limitowanie płac
Wada – w przypadku niezależnych i niekorzystnych od pracowników uwarunkowań płaca może spadać niemal
do poziomu „0”. Brak bezpieczeństwa materialnego.
2. płaca czasowo-prowizyjna (częściej stosowana z powyższych powodów)
Pcp = So * Tp + Pe * Up
Up – wsaźnik udziału płacy jest mniejszy niż w 1.
W-14
Def. Płaca to ekwiwalent za wykonaną pracę.
Wg Seweryńskiego płaca stanowi świadczenie majątkowe wynikające ze stosunku pracy, które zakład, jest zobowiązany wypłacić w
określonym miejscu i czasie stosownie do jakości, ilości i rodzaju pracy pracownika.
W teorii płac wyróżnia się 3 podejścia do kształtowania płac:
1.
Towarowe
Pracę traktuje się jak każdy inny towar w następstwie, czego płaca jest zapłatą za ten towar i w ogólności wynagrodzenie
pracownika wg Tej teorii zależne jest od podaży i popytu na rynku pracy.
2.
Instytucjonalne
Wg tego podejścia poziom wynagrodzenia jest rezultatem negocjacji prowadzonych między partnerami społecznymi, a więc
przedstawiciele rządu, reprezentacje pracodawców i pracowników, federacje i konfederacje na poziomie firmy
Pracodawca - związki zawodowe
Kierownictwo
organizacje
Firmy
związkowe
3.
Funkcjonalne
Polega na rozpatrywaniu funkcji płac i odpowiednim kształtowaniu wynagrodzenia.
Funkcje płac:

Motywacyjna – płaca powinna mobilizować pracownika do podnoszenia kwalifikacji, niezbędnego wysiłku i
wkładu, kształtowania odpowiednich postaw i zachowań pracowników, podnoszenia efektywności pracy i w razie
potrzeby do zmiany zawodu.
Realizacja tej funkcji wymaga różnicowania wynagrodzenia zarówno na stanowiskach pracy jak i pomiędzy
pracownikami, ustanowienie nagród w różnym stopniu i zasad nagradzania.

Kosztowa – rozpatrywana z punktu widzenia firmy.
Płaca stanowi koszt, dlatego ważne jest ile środków wydatkuje się na wynagrodzenia oraz czy można uznać politykę
płac za racjonalną. Minimum kosztów pracy nie należy jednak rozpatrywać z punktu widzenia pojedynczego
pracownika, lecz z punktu widzenia firmy jako całości. Należy poszukiwać takich sposobów, aby obniżać w
ogólności koszty pracy w firmie, np. poprzez racjonalizację zatrudnienia, stosowanie postępu techniczno –
organizacyjnego (zgodność między interesami pracodawcy a pracowników zachodziłaby wówczas gdyby
wynagrodzenia rosły, a koszty pracy spadały).
 Dochodowa – praca stanowi dochód dla pracownika w większości przypadków jedyny. Dlatego ważny jest poziom
płacy zwłaszcza pracowników zarabiających najmniej. Płaca powinna stanowić taki dochód, aby pracownik mógł
zapewnić sobie bezpieczeństwo materialne, a także swojej rodzinie. Z funkcją dochodową wiążą się 3 kategorie płac:
-

Minimalna – regulowana trzema Konwencjami Międzynarodowymi. W Polsce jako nazwa
„najniższe wynagrodzenie pracownika” jest zawarte w Kodeksie Pracy. Wysokość najniższego
wynagrodzenia jest ustalana kilka razy w roku, w zależności od inflacji, obecna płaca minimalna
wynosi 700zł. Ustalona jest w ramach negocjacji Komisji Trójstronnej. Pod uwagę bierze się
wzrost kosztów utrzymania (koszyk dóbr konsumpcyjnych) oraz bierze się pod uwagę badanie
budżetów rodzinnych rodzin najuboższych. Ustalanie płacy minimalnej wymaga ustalenia:
Granicy ubóstwa, zależnie od rozwoju społeczno – gospodarczego danego kraju. W granicy
ubóstwa zawiera się struktura koszyka dóbr konsumpcyjnych.
38


Liczby osób w rodzinie (model 2x2),
Współczynnika aktywności kobiet
Pm=(min. Socjalne * liczba osób w rodzinie)/wsk. Akt. kobiet
Pm – praca minimalna
Dotyczy prac prostych, najniżej opłacanych
-
Godziwa – to taka, która pozwala na zaspokojenie potrzeb rodziny pracownika wraz z nim bez
konieczności podejmowania bez współmałżonka pracy zawodowej.
Znalazła swoje odzwierciedlenie w Europejskiej Karcie Społ. Płaca w warunkach Europejskich, to
taka płaca, która stanowi 66% dochodu narodowego na jednego mieszkańca lub 68% przeciętnej
płacy w kraju lub płaca otrzymywana przez najliczniejszą grupę osób w danym kraju. Praca
godziwa oprócz aspektu społecznego uwzględnia aspekt motywacyjny. Uwzględnia się potrzebę
różnicowania wynagrodzenia między zawodami i 0pracownikami.
-
Rodzinna – regulowana w społecznej nauce Kościoła.
Taka płaca, która wraz ze świadczeniami z ubezpiecz. Społ., przywilejami i polityką pro rodzinną
oraz świadcz. Socjalnymi pozwala na utrzymanie rodziny.
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe o kampaniach
społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o
zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace
dyplomowe.
Struktura płacy.
Płaca jest wielkością jednorodną, w większości w skład wynagrodzenia wchodzi pewna ilość składników płacy;
rodzaje składników oraz ich ranga stanowi strukturę płacy.
Składniki wynagrodzenia:
Taryfikacja
Formy płac
Wartościowanie
Kodeks pracy i inne
akty ponad zakładowe
A
Za trudność i
pożądaną
efektywność
Świadczenia
B
Ocena pracownika
Za ponad przeciętną
efektywność
Kodeks pracy
Uwarunkowania
związane z pracą i
staż pracy
Układy zbiorowe
pracy lub
D
C
Regulaminy
wynagrodzeń
W skład bloku A wchodzi:
Płaca zasadnicza, dodatek funkcyjny( na stanowisku kierowniczym, gdy nie prowadzi się wartościowania),
dodatki za pracę w warunkach szkodliwych, dodatki specjalne( np. dla radcy prawnego, bo występuje w
sądzie), premia.
W skład bloku B wchodzi:
Różnego rodzaju nagrody( za osiągnięcia i wyniki prac., które przysparzają firmie dodatkowych efektów poza
oczekiwanymi w ramach wymagań dot. Przeciętnej efektywności np. za pomysłowość, dyspozycyjność,
oszczędność czynników produkcji, materiałów, za usprawnienia organizacji pracy. Nagrody te mają charakter
elitarny i przyznawane są najlepszym pracownikom. Szczególną odmianą tych nagród mającą charakter
powszechny( bardziej premia niż nagroda) są 13,14 pensje (nagrody są w postaci premii – zysku)
Aby wypłacać nagrody niezbędne jest tworzenie funduszu nagród i zarezerwowanie określonych środków( np.
2-3% zysku firmy).
39
W skład bloku C wchodzi:
Dodatek za godziny nadliczbowe, pracę w niedziele, święta i dni wolne od pracy. 2 pierwsze godziny – dni
powszednie 100% wynagrodzenia +dodatek 50% stawki płacy godzinowej *2 godziny.
3,4,... dalsze godziny 100% stawki.
Dodatek za pracę w nocy min 20% najniższego wynagrodzenia w gospodarce.
Dodatek za zmianowość (b. rzadko).
Wynagrodzenie za przestoje (stawka normalna *liczba godzin przestoju, występującego na stanowiskach
robotniczych, a inny sposób naliczania to 60% wynagrodzenia *liczba postoju.
Dodatek za staż pracy(tylko w zakładzie macierzystym w zawodzie lub ogółem staż; zależy od stażu – reguła to
po 5 latach 5% od wynagrodzenia stawki płac prac. I rośnie do 20%), likwidowany.
Nagrody jubileuszowe – zależne od stażu pracy( po 15, 20 latach pracy i stanowi n – krotność wynagrodzenia
przeciętnego pracownika np. od 0.75 do 6 – ciu pensji).
Wynagrodzenie chorobowe pracownika do 35 dni – 85%.
Odprawy emerytalno – rentowe najczęściej różnicowane w zależności od stażu pracy.
Dyżury.
Dodatek wyrównawczy do najniższego wynagrodzenia.
W skład bloku D wchodzi:
Mogą być świadczenia zakładowe i wg ogólnie obowiązujących przepisów. Mogą mieć postać pieniężną lub
rzeczową. Mogą być to deputaty (likwidowane, np. PKP – darmowy przejazd,...). Dodatek wyrównawczy z
tytułu przeniesienia do niżej płatnej pracy.
Zasiłki chorobowe powyżej 35 dni (ZUS), zasiłki rodzinne (ZUS), specjalne wynagrodzenie urlopowe, na
wyposażenie dzieci do szkół, nagrody z tytułu święta np. górnika, studenta, bony towarowe.
Obligatoryjne składniki płac:
-
Płaca zasadnicza (nie limitowana wg kodeksu),
Dodatek za pracę w nocy,
Wynagrodzenie za przestoje,
Wynagrodzenie za dyżury (podobnie jak przestoje),
Dodatek za pracę w niedzielę i święta,
Odprawa emerytalno – rentowa,
Wynagrodzenie za choroby do 35 dni,
Świadczenia chorobowe i rodzinne,
Dodatki wyrównawcze.
Benefity i kafeterie.
Benefity – nagrody rzeczowe w ustalonej formie, której nie można zmienić.
Kafeterie – nagrody rzeczowe, ale pracownik może dokonywać ich wyboru z pośród proponowanego mu menu
kafeteryjnego.
Obydwie formy nagród rzeczowych są na szerszą skalę stosowane w wynagradzaniu menadżerów.
Zaletą tej formy wynagrodzeń jest:
- Wyższa ich wartość niż gdyby pracownik miał je pozyskać na rynku,
- Nie są one objęte podatkiem od dochodów osobistych (w większości),
- Nie uiszcza się składek na ubezpieczenie społeczne i zdrowotne; z tego
powodu na kafeterię można przeznaczyć większą ilość środków niż w
przypadku gdyby wynagrodzenia pracownika wypłacane byłyby w formie
pieniężnej.
Stosowanie systemu kafeterii wymaga ustalenia zbioru nagród rzeczowych i zakwalifikowaniu go do w
odpowiednim poziomie (kafeterie).
I poziom
II poziom
III poziom
A1
B1
A2
B2
A3
B3
A4
B4
B5
do 300zł
do 400zł
40