Zarządzanie Analiza systemu motywacyjnego

advertisement
AKADEMIA EKONOMICZNA
WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA
ZARZĄDZANIE
ANALIZA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W
ORGANIZACJI
ANALYSIS OF COMPANY’S MOTIVATION
SYSTEM
Praca magisterska
napisana w Katedrze Systemów i Metod
Zarządznia
pod kierunkiem dr
, dn. 07.03.
Wydział Zarządzania
Zarządzanie
OŚWIADCZENIE
Świadom(a)
odpowiedzialności
prawnej
oświadczam,
że
złożona
praca
licencjacka/ magisterska pt.: „Analiza systemu motywacyjnego w organizacji”
została napisana przeze mnie samodzielnie.
Równocześnie oświadczam, że praca ta nie narusza praw autorskich
w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach
pokrewnych (Dz. U. 1994, nr 24, poz. 83) oraz dóbr osobistych chronionych prawem
cywilnym.
Ponadto praca nie zawiera informacji i danych uzyskanych w sposób nielegalny i
nie była wcześniej przedmiotem innych procedur urzędowych związanych z uzyskaniem
dyplomów lub tytułów zawodowych uczelni wyższej.
.....
podpis
2
Spis treści
strona
Wstęp ........ ………………………………………………………………………………………1
1. Motywowanie jako funkcja zarządzania organizacją……………………………………...3
1.1. Istota i znaczenie motywacji……………………………………………………………….3
1.2.Teorie motywacji…………………………………………………………………………12
1.3.Modele motywacji………………………………………………………………………..33
2. Charakterystyka narzedzi materialnego oodziałowywania motywacyjnego…….........43
2.1.Płaca jako czynnik motywacji………………………………………………………......43
2.2 Kształtowanie płacy zasadniczej……………………………………………………...52
2.3 .Motywowanie przez premię…………………………………………………………....54
3. Pozapłacowe formy pobudzania motywacji……………………………………………....62
3.1. Awans jako środek motywacji………………………………………………….……...62
3.2. Pozapłacowe materialne środki motywacji…………………………………….….....70
3.3. Antymotywacja- błędy w motywowaniu……………………………………………….72
3.4. Mobbing- patologia motywowania pracowników…………………………………….75
4. Analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego w firmie Inter- House w
Katowicach……………………………………………………………..……………….….......82
4.1. Założenia metodyczne badania………………………………………………..….…..82
4.2. Grupowe formy organizacji pracy……………………………………..…….…..…… 87
4.3. Charakterystyka badanej populacji…………………………………………..….........89
4.4. Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w badanym obiekcie…………..90
Zakończenie .................................................................................................................. 96
Bobliogragia .................................................................................................................. 98
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe o kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i
magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji
zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace
dyplomowe.
3
WSTĘP
Motywacja pracowników to jeden z głównych elementów składowych zarządzania
przedsiębiorstwem. Dlatego tez niezwykle ważne jest określenie i zdefiniowanie w
przedsiębiorstwie najistotniejszych, motywatorów, to jest czynników, które oddziałają
mobilizująco na pracowników i dają zapał do bardziej efektywnej pracy a jednocześnie
zapewnią im z niej satysfakcję. Wyodrębnione czynniki wraz z posiadaną przez nie siłą
motywacji są głównymi elementami przy budowie systemu motywacyjnego. Sprawnie
funkcjonujący system motywacyjny wpływa na poprawę efektywności pracy, co się
przekłada na zwiększenie zysku przedsiębiorstwa, a także wywiera wpływ na
zadowolenie pracowników z pracy.
Istnieje, więc wielka potrzeba ustalenia kluczowych czynników motywujących
pracowników w przedsiębiorstwie, dla prawidłowego i bezproblemowego jego
funkcjonowania i zwrócenia na nie szczególnej uwagi przy budowaniu systemu
motywacyjnego.
Przedmiotem niniejszej pracy jest problematyka motywacji pracowników.
Celem głównym niniejszej pracy jest analiza funkcjonowania systemu
motywacyjnego pracowników w firmie INETR- HOUSE w Katowicach.
Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów teoretycznych, rozdziału
empirycznego oraz zakończenia.
W rozdziale pierwszym przedstawiono pojęcie, teorie i modele motywacji.
Rozdział
drugi
charakteryzuje
narzędzia
materialnego
oddziaływania
motywacyjnego takie jak: płaca, płaca zasadnicza oraz premia.
Rozdział trzeci opisuje pozapłacowe metody pobudzania motywacji a także
błędy w motywowaniu pracowników.
4
W
rozdziale
czwartym
przedstawiono
założenia
metodyczne
badania,
charakterystykę badanego obiektu i badanej populacji oraz analizę funkcjonowania
systemu motywacyjnego pracowników w badanym obiekcie.
W zakończeniu sformułowano wnioski i spostrzeżenia z przeprowadzonego
badania empirycznego. Sformułowano propozycję, które mogą wpłynąć na poprawę i
udoskonalenie systemu motywacyjnego.
W niniejszej pracy wykorzystano takie techniki zbierania informacji takich jak:
 Analiza literatury przedmiotu;
 Ankieta;
 Analiza dokumentacji organizacji
 Obserwacja.
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy
następujące serwisy: prace dyplomowe o kampaniach społecznych –
wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z
marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o
promocji zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa
– aktualne i historyczne prace dyplomowe.
5
ROZDZIAŁ I.
MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ
1.1. Istota i znaczenie motywacji
Cechą charakterystyczną dzisiejszych organizacji jest nieustanne przekształcanie
warunków ich funkcjonowania i pracowników w nich zatrudnionych. Rozwój nauki
dostarcza nowych informacji i poglądów na naturę ludzką. Zmienia się również
charakterystyka pracowników: ich poziom, kwalifikacji, wiedzy świadomości i aspiracji.
Wymusza to zastosowanie bardziej elastycznych, zróżnicowanych, a niekiedy bardzo
wyrafinowanych metod motywacyjnego oddziaływania na pracowników, które będą
kształtować, bądź modyfikować ich zachowania i stosunek do pracy. Stanowi to
konieczność podjęcia i zrozumienia istoty motywacji ludzkiej.
Próbując zdefiniować pojęcie motywacja, najpierw warto zapoznać się z definicją
motywu.
 Człowiek, u którego powstały sprecyzowane pragnienia, kieruje się zasadą
selekcji, zasada ta to motyw.1
 Według A. Grzegorczyk motywem działania nazywamy bezpośrednio sterujące
działaniem przeżycie wartości, a zbiór wszystkich motywów danego zachowania
bywa nazywany motywacją.2
 Kazimierz Obuchowski twierdzi, iż motyw to werbalizowanie celu i programu
umożliwiające danej osobie podjęcie określonej czynności.3
 E. R. Hilgard – przez motyw rozumiemy coś co pobudza do działania i nadaje mu
kierunek, skoro już raz zostało ono wzbudzone.4
1
http://terazpsychologia.blogspot.com/2006/05/emocje-i-motywacja.html
Grzegorczyk. A.: Życie jako wyzwanie. Wprowadzenie w filozofię racjonalistyczną, IFiS PAN, Warszawa
1993, s. 127
3
Obuchowski. K.: Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa 1983, s. 29
4
Hilgard. E. R.: Wprowadzenie do psychologii, PWN, Warszawa 1967, s. 191
2
6
Warto jednak zauważyć, że niektórzy psychologowie w ogóle rezygnują z
definiowania motywu i używają jedynie terminu motywacja.

T. Pszczołowski traktuje ją jako wpływanie na zachowanie się podmiotu
działania za pośrednictwem bodźców, które przekształcone zostają w motywy.5

W. Szewczuk określa motywację jako zespół czynników uruchamiających
celowe działanie.6

W. Okoń ujmuje ją jako „ogół motywów występujących aktualnie u danej
jednostki.7
 J. Adair - motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach, pochodzi od
łacińskiego czasownika, movere, czyli „poruszać się”. A zatem w uproszczeniu
motywować to, „poruszać do działania”8
 N. Stevenson definiuje motywację jako bodziec, pobudkę lub zachętę do
działania. Jest nią wszystko
- w płaszczyźnie werbalnej, fizycznej czy
psychologicznej - co skłania kogoś do reagowania działaniem.9
 A. Koźmiński uważa, iż najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości
człowieka do podjęcia określonego działania.10
 S. Borkowska mówi o motywacji, że jest siłą motoryczną ludzkich zachowań:
jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności
pracy.11
 Według J. Reykowskiego motywacja to ogół motywów, a motyw to przyczyna,
dla której człowiek zachowuje się w określony sposób.12

M. Juchnowicz twierdzi, iż motywacja to siła, która wywołuje, kierunkuje i
podtrzymuje zachowania ludzi.13
5
Kozioł. L.: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa-Kraków, 2002, s.27
Szewczuk. W.: Słownik Psychologiczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1979, s. 151
7
Okoń. W.: Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa 1996; s. 178
8
Adair. J.: Anatomia biznesu, Studio Emka, Warszawa 2000, s. 19
9
Stevenson. N.: Motywowanie pracowników, Liber, Warszawa 2002 s.2
10
Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995, s. 261
11
Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 9
12
Reykowski. J.: Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, PWN, Warszawa 1979, s. 68.
13
Juchnowicz. M.: Motywowanie w toku pracy, Poltext, Warszawa 2002, s.209
6
7

P. R. Robbins uznaje motywację jako chęć robienia czegoś, zależna od
możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki.14

H. Hamer - to zespół czynników skłaniających nas do inicjowania,
ukierunkowania i podtrzymywania określonej działalności.15

F. Michoń przyjmuje ją jako mechanizm psychologiczny stanowi wewnętrzną
siłę człowieka- analogiczną do siły fizycznej – umożliwiającą jakiekolwiek
działanie. Siła ta, to popędy, instynkty i życzenia, a także stany napięć, które
nazywa się mechanizmami organizmu ludzkiego.16

W. Bańka o motywacji – jest to proces wewnętrzny, który manifestuje się w
zachowaniu lub działaniu człowieka.17

R. Noworolski, B. Adamczyk, ich zdaniem motywacja to stan emocjonalny
popychający człowieka do osiągnięcia celu. Jeśli nie ma celu nie ma
motywacji.18
Przez motywację rozumie się również proces regulacji psychicznych nadający
energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie
trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony
cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy.19
Innymi słowy motywacja to układ motywów ludzkiego postępowania – przedmiot
badań wielu nauk (psychologii, socjologii, nauki o moralności i nauk zajmujących się
interpretacją ludzkich zachowań). Odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która
nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej
określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako
wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i tworzy ludzkie zachowanie oraz kieruje na
osiągniecie celu.
14
Robbins. P. R. Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 88
Hamer. H.: Psychologia społeczna, Difin, Warszawa 2005, s. 27
16
Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1981, s 118
17
Bańka. W.: Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2003, s
18
Noworolski. R, Adamczyk. B.: Jak wynagradzać, aby motywować, „Personel”, 2003, nr 24, s.12
19
Encyklopedia PWN w trzech tomach, PWN, Warszawa 1999, s. 547
15
8
Motywację można charakteryzować odwołując się do jej następujących
właściwości:20
 kierunku – który oznacza wskazanie wyniku (lub zespołu wyników), który
zostanie osiągnięty przez podjęcie określonego działania
 natężenia – które oznacza mniejszą lub większą zdolność do wyłączania
konkurencyjnych motywów; motyw jest tym silniejszy, im trudniej jest nakłonić
człowieka do rezygnacji z danego działania, im człowiek w swoich działaniach
wykazuje się większą wytrwałością i zdeterminowaniem
 wielkości – która wyznacza rozmiar wyniku, jaki jest niezbędny, ażeby móc
zaspokoić dany motyw; motywacja jest tym większa, im więcej potrzeba dla jej
zaspokojenia, np. jeśli ktoś chce posiadać przewagę nad innymi, to o wielkości
jego motywacji powie nam miejsce w hierarchii, do którego dąży
 intensywności – która oznacza poziom mobilizacji organizmu przy realizacji
danego motywu, stopień napięcia wewnętrznego towarzyszący działaniu i ilość
energii, jaką trzeba poświecić dla osiągnięcia danego wyniku
W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi interesująca jest przede wszystkim
kwestia motywacji do pracy. Za pomocą tego terminu opisuje się wewnętrzne i
zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy. Z tego punktu widzenia
podstawowe znaczenie maja dwa ujęcia motywacji do pracy:21

ujęcie atrybutowe, określające ją jako wewnętrzną siłę i stan regulujący
zachowania ludzi w środowisku pracy, tj. uruchamiający, ukierunkowujący i
podtrzymujący ich zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych
(motywacja wewnętrzna);

ujęcie czynnościowe, określające ja jako konfigurację zewnętrznych
czynników oddziałujących na zachowania ludzi i decydujących o ich sile oraz
trwałości (motywacja zewnętrzna)
20
21
http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_7
Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2001, s. 202
9
Motywacja do pracy w ujęciu atrybutowym jest wewnętrznym procesem
regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, tj. wpływającym na ich decyzje
dotyczące podejmowania pracy, angażowania się w jej wykonywanie oraz rezygnacji z
jej wykonywania. Tak rozumiana motywację należy odróżnić od innych ludzkich
zachowań, takich jak działania odruchowe oraz dziania nawykowe. Na skali tych
zachowań, motywacja lokuje się, bowiem miedzy zachowaniami w formie odruchów oraz
zachowaniami w formie nawyków.
Motywacja w ujęciu czynnościowym może być określana jako motywowanie,
czyli świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy
wykorzystaniu wiedzy na temat determinujących je czynników. W tym ujęciu
motywowanie jest jedna z uniwersalnych funkcji (podfunkcji) kierowniczych.
Na podstawie licznych badań nad motywacją do pracy można stwierdzić, że
wspomniane wewnętrzne i zewnętrzne czynniki są ze sobą powiązane, a wchodząc w
różnego rodzaju interakcje, wspólnie oddziałują na zachowania ludzi. Motywacje do
pracy można wiec przedstawić w postaci procesu, w którym pracownik:22
o
uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby,
o
rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokojenia,
o
podejmuje działania ukierunkowane na osiągniecie celu (zadań)
o
otrzymuje nagrody (kary), które zaspokajają lub nie jego potrzeby,
o
ocenia stopień zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do
rozbudzenia nowych potrzeb lub modyfikacji istniejących.
Przez motywację do pracy można rozumieć proces powstawania i umacniania się
w pracowniku świadomych decyzji (motywów) wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i
starannie. Proces ten powstaje i kształtuje się pod wpływem czynników zewnętrznych
(bodźców) oddziałujących na zmysły, uczucia i pragnienia człowieka.23
22
23
Ibidem, s. 203
Bednarczyk. W.: Motywacja działania w przedsiębiorstwie przemysłowym, KiW, Warszawa 1979, s. 13
10
Według Z. Jacukowicz motywacja do pracy to tworzenie zachęt dla pracowników do
coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy oraz do współdziałania z kierownictwem
firmy, poznawanie jej celów i dążenie do ich osiągania.24
Motywacja pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :25
1. Oczekiwania pracowników wobec pracy – tylko wtedy, występuje ścisły
związek przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem,
pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia
będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu
motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy
pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez
kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano
wobec innych.
2. Cel pracy – istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach
przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez
akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy
przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt.
3. Potrzeby i wartości – typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest
płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz
zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości, które stanowią o jego motywacji
do pracy.
4. Kary i nagrody – system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków.
Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za
dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości,
jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby
system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego
systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i
jakością kar i nagród w tym systemie
24
25
Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.27
http://studenci.pl/
11
Skuteczne motywowanie tworzy i kształtuje motywacje ludzką, w tym motywacje
do pracy, która jest::26
 synonimem aktywności, „ruchu”, procesem ukierunkowującym i organizującym
działanie (aktywność) człowieka,
 wielopoziomowa,
jej źródła
są
ulokowane
na
różnych
płaszczyznach:
biologicznej, emocjonalnej, psychicznej itp.,
 wieloźródłowa, źródła motywacji stanowią skutek współistnienia i współdziałania
różnych jej poziomów i przyczyn: celów, norm, wartości osobistych,
 wielokształtna, ta sama potrzeba czy cel może przejawić się w bardzo dużej
liczbie różnorodnych działań
Motywowanie jest:27
 to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi
poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i
oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywacyjnego dotyczy to tzw.
motywacji pracowniczej (S. Borkowska)
 działaniem polegającym na zindywidualizowanym podejściu kierownika do
pracownika, wniknięcia w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu
odpowiednich
warunków
pracy
oraz
na
wyborze
najlepszego
sposobu
kierowania, dzięki czemu wykonywana przez niego praca może stać się
podstawą do realizacji celów firmy (L. H. Haber)
 to wpływanie na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych
bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiającego
jego aktywność ( G. Gruszczyńska- Malec)
 zespół oddziaływań, zmierzających do efektywnego skłaniania pracowników do
podejmowania i realizacji oczekiwanych celów, funkcji i zadań, a także do
przyjmowania preferowanych przez motywującego postaw i zachowań (T.
Oleksyn)
26
Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s.
133
27
Ibidem, s. 27
12
 proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie
pracy przez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokojenie potrzeb jako
efekt ich wkładu w realizacje określonych celów organizacji ( A. Pocztowski)28
 jedną z klasycznych funkcji zarządzania organizacją (przedsiębiorstwem) stanowi
zarazem,
ważna
funkcję
(element)
zarządzania
zasobami ludzkimi
(M.
Adamiec)29
 to stworzenie takich warunków, by pracownik sam chciał to robić, czego od niego
oczekuję, a najlepiej z przyjemnością i nie kontrolowany. Dlatego tak ważne jest
budowanie takiego klimatu, takiej kultury firmy, by ludzie pracowali w niej dla
przyjemności, by mogli poczuć radość tworzenia (A. Pawłowski)30
 sztuką kształtowania przestrzeni biznesowej przez skuteczne zachęcanie
pracowników do osiągania celów organizacji (M. Jabłońska-Wołoszyn)31
 prawdziwą
sztuką
a
podstawowa
rolą
zarządu,
kierownictwa
jest
nie
demotywowanie personelu (N. Sosińska)32
 procesem świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie pracowników
i polega na tworzeniu oraz stosowaniu właściwych bodźców dla osiągnięcia
celów motywacyjnych ( K. Gliszczyńska)33
 skłanianiem kogoś do działania (R. Żelewski)polega na oddziaływaniu przez
rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z
wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi
zadań.34
 to chęć dokładania wszystkich starań dla osiągnięcia zamierzonych celów.35
Motywowanie polega na takim wpływaniu na innych by poruszali się w pożądanym
przez nas kierunku.36
28
Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi,…op. cit., s. 207
Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami…, op. cit., s.133
30
Pawłowski. A.: Inwestowanie w klimat, „Personel” 2000, nr 23, s. 17
31
Fragment debaty praktyków zarządzania personelem na temat pułapek motywowania, „Personel i
Zarządzanie”2006, nr 7
32
Ibidem
33
Strużycki. M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s. 391
34
Jasiński. Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988, s. 16
35
Sajkiewicz. A.: Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2002,
s. 199
29
13
Jednym z praktycznych przejawów profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem i
zespołem pracowników jest opanowanie sztuki integrowania celów działalności
produkcyjnej z celami i potrzebami ludzi, którzy mają realizować zadania firmy
sformułowane
przez
kierownictwo.
Podstawową
płaszczyzna
skupiania
celów
właściciela czy menedżera z celami zatrudnionych przez nich osób powinno być
umiejętne motywowanie.37
Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania,
organizowania i kontroli. Sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie
zarządzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców)
i winny w sposób pozytywny, a więc zgodny z założonym celem kształtować
zachowanie się członków organizacji.
Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przyczyniać się do sprawnego
funkcjonowania
całości organizacji
i umożliwiać realizację
jej celów poprzez
wykorzystanie potencjału pracowników38, ale jednocześnie musi ono tworzyć warunki
efektywnego wykonywania zadań cząstkowych oraz osiągania przez pracowników ich,
indywidualnych celów i wartości. Zapewni to w ostatecznym rachunku powodzenie
organizacji i zatrudnionych.
Jeszcze dalej idącą interpretacją motywacyjnej funkcji kierownika jest rozumienie
motywowania jako kierowanie energii ludzi ku wizjom:, do czego zamierzamy, co
zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści dla nas i dla firmy.39
W
motywowaniu
pracowników
przedsiębiorstwa
wykorzystuje
się
wiele
instrumentów. Są one zbiorem metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz
rozwiązań proceduralnych, strukturalnych i organizacyjnych, regulujących motywowanie
w przedsiębiorstwie.40
Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na
swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do
36
Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
2002, s.107
37
Borkowski. J.: Jak motywować do pracy, „Personel”1996, nr 9, s. 42
38
http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i/
39
Zbiegiem-Maciąg. L.: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa. Współczesne tendencje motywowania
do pracy, 1993, nr 10
40
Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystywanie, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 104
14
podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu
widzenia całości.41
System motywacyjny firmy jest kombinacją wielu, współzależnych i wzajemnie
wspomagających się instrumentów natury finansowej i pozafinansowej. Jego struktura
jest sprawą zindywidualizowaną.42
Konstrukcja systemu motywacyjnego, adekwatnego do potrzeb i możliwości
pracodawcy, a jednocześnie spełniającego oczekiwania pracowników nie jest obecnie
łatwe. Utrudnienia wynikają również z ciągle zachodzących zmian w przedsiębiorstwie i
jego otoczeniu. Zmieniają się potrzeby i preferencje pracowników i kadry kierowniczej,
zmienia się lokalny rynek i sytuacja finansowa przedsiębiorstwa. Rośnie liczba i
różnorodność składników płacowych i pozapłacowych systemu motywacyjnego. 43
1.2. Teorie motywacji
Głównym
zadaniem
teorii
motywacji
jest
wypracowanie
modelu
działań
podejmowanych w celu aktywizowania i pobudzania pracowników, aby po ich wdrożeniu
i zastosowaniu nastąpił wzrost efektywności organizacji. Teorie motywacji zajmują się,
zatem analizą psychiki człowieka, – jeśli zostaną odkryte zasady, według których
człowiek kieruje się oraz postępuje, to będzie możliwość opracowania szeregu
elementów, które wpływają na niego znacząco. Poznawszy prawidłowości kierujące
powstawaniem dążeń i potrzeb człowieka oraz jego możliwości i zdolności, można
podejmować działania, których celem jest dynamizowanie potencjału człowieka. Według
powyższych koncepcji pracownik stanowi obiekt, którym można odpowiednio sterować i
nakierunkowywać. Jednak należy pamiętać o tym, iż człowiek nie jest to tylko bierny
obiekt oddziaływań, ale potrafi aktywnie i samodzielnie działać, wpływać na otaczające
go środowisko, ma umiejętność samoregulacji.
Istnieje wiele teorii na temat motywacji, ich poznanie jest konieczne dla pełnej
analizy problemu. Teorie te można podzielić na trzy grupy:
41
Stewart. D .M.: Praktyka kierowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 165
Juchnowicz. M.: Wiedzieć i motywować, „Personel”2002, nr 24, s. 16
43
Nowosielski. S;: Motywacja szyta na miarę, „Personel”2001, nr 17, s. 38
42
15

Teorie treści odpowiadają na pytanie:, co motywuje ludzi?

teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga

teoria motywacji osiągnięć D. McClellanda

teoria ERG C. Alderfera
Teorie treści motywacji – najpopularniejszymi teoriami motywacji są klasyczne
już teorie treści, które koncentrują się na potrzebach indywidualnych, stanowiących
zasadniczy motor działań każdej jednostki. Zgodnie z tym ujęciem odczuwanie potrzeb,
występujące w stanie deprywacji, motywuje ludzi do zachowań pozwalających na ich
całkowite lub częściowe zaspokojenie. Na gruncie teorii treści szuka się, więc
odpowiedzi na pytanie, jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić w pracy i poprzez prace,
oraz poszukuje się czynników, które skłaniają pracowników do podjęcia działań. Teorie
te nie pokazują, w jaki sposób ludzie są motywowani, nie tłumacza także reakcji na
poszczególne czynniki motywacyjne. Chociaż krytykowane są nadal używane w
praktyce przy projektowaniu narzędzi motywowania.44
Podejście do motywacji od strony teorii treści koncentruje się na pierwszej części
procesu motywowania, czyli na potrzebach (rys.1, s. 14)

Teorie procesu odpowiadają na pytanie:, w jaki sposób ludzie są
motywowani do pracy?

teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma

teoria sprawiedliwego nagradzania J.S.Adamsa

teoria warunkowania instrumentalnego B.Skinnera
44
Karaś. R.: Teorie motywacji w zarządzaniu, Poznań 2003, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu, s. 13-15
16
Rys.1 Model motywacji według teorii treści
POTRZEBA
DĄŻENIE
DZIAŁANIA
brak
napięcia lub dążenia
do zaspokojenia
potrzeby
zachowanie
nakierowane
na cele
ZASPOKOJENIE
osłabienie dążenia
i zaspokojenie pierwotnej
potrzeby
Źródło: Stoner. J.:Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 359
Teorie procesu motywacji – w odróżnieniu od teorii treści, teorie motywacji
zaliczane do grupy teorii procesu zajmują się nie tym, co wyzwala ludzki działania, ale
tym, w jaki sposób działania te mogą być uruchamiane, ukierunkowywane,
podtrzymywane i wygaszane. Ich praktyczne znaczenie dla kierowania ludźmi polega na
tym, iż pozwalają one menedżerom lepiej zrozumieć, w jaki sposób pracownicy
podejmują decyzje o swoich działaniach oraz jaka role odgrywają w tym procesie takie
czynniki, jak aspiracje, preferencje, nagrody i kary. 45

Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości
niektórych zachowań w czasie i zmienności innych.
Teoria wzmocnienia – to podejście do motywacji, zgodnie, z którym zachowanie
wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo
powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.46
45
46
Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s. 202
Griffin. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001,s.475
17
Teoria hierarchii potrzeb Maslowa
Procesy motywacyjne są ściśle powiązane z hierarchią potrzeb, które, zaspokajane
w odpowiedniej kolejności, dają poczucie pełnej realizacji siebie. Przyjmuje się, że
ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności.
Najbardziej znaną klasyfikację potrzeb przedstawił Abraham Harold Maslow. Według
niego potrzeby człowieka tworzą logiczną hierarchię - od potrzeb niższego rzędu do
potrzeb wyższego rzędu. Maslow w swoim modelu przedstawia następujące potrzeby:
samorealizację, psychologiczne, społeczne, bezpieczeństwa i fizjologiczne. Podstawę
piramidy tworzą podstawowe potrzeby, warunkujące prawidłowe funkcjonowanie
organizmu ludzkiego. Natomiast na najwyższym poziomie hierarchii znajduje się
potrzeba samorealizacji.
Pierwszym krokiem w procesie motywowania pracowników jest rozpoznanie ich
systemu wartości zdeterminowanego przez hierarchię potrzeb 47. Przedsiębiorstwo ma
zaspokajać nie tylko materialne potrzeby pracowników, ale stwarzać poczucie
bezpieczeństwa, jednoczyć ludzi wokół zadań firmy, a przez to wiązać ich z pracą.
Zachowanie człowieka według tej teorii określają dwa prawa:
 prawo homeostazy
 prawo wzmocnienia.
Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że
niezaspokojenie potrzeb najniższego rzędu będzie godzić w ustaloną równowagę
organizmu człowieka, natomiast ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać a co
za tym idzie stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu odnosi się prawo
wzmocnienia. Wedle tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich
zaniku, przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie coraz bardziej dążył do
ich wzmocnienia. Muszą, tak, więc być zaspokojone przede wszystkim potrzeby
niższego rzędu, by było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. Oprócz
47
Kozioł. L.: Determinanty ekonomiczno - organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków 2002,s. 85
18
wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił także tzw. potrzeby dodatkowe. Przez
potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które nie ujawniają się u wszystkich a mogą
ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby
estetyczne w zależności od jednostki. Trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie
zostały jeszcze dogłębnie poznane i zbadane, ale wiążą się z potrzebami
samorealizacji. Maslow jednak zwrócił uwagę na dwie interesujące sprawy w związku z
tymi potrzebami.
 jeśli jest zagrożona jedna z silniejszych potrzeb, podrywamy się by jej bronić.
 zaspokojona potrzeba przestaje działać motywacyjnie gdy pewien obszar
potrzeb
ulega
zaspokojeniu
dana
osoba
zaczyna
uświadamiać
sobie
występowanie innego zbioru potrzeb. Te z kolei zaczynają ją motywować
Można przypuszczać, że dla pracownika na poziomie potrzeb

fizjologicznych praca stanowi warunek egzystencji: pracownik może więc
osiągnąć przeciętne wyniki, ale w sytuacjach ekstremalnych, np. groźba bezrobocia, jest
w stanie wyzwolić z siebie całą posiadaną aktywność, o której sam nie wiedział; 48
Potrzeby fizjologiczne są zwane również biologicznymi odnoszą się do biologicznego
funkcjonowania organizmu ludzkiego i jego przetrwania, np. głód, pragnienie,
utrzymanie odpowiedniej temperatury, sen, prokreacja; pojawiają się regularnie i nie
mogą być lekceważone, ponieważ ich niezaspokojenie zagraża bezpośrednio bytowi
ludzkiemu. Potrzeby te mają decydujące znacznie przy podejmowaniu decyzji o pracy –
praca związana jest z wynagrodzeniem, które umożliwia zaspokojenie tych potrzeb
podstawowych, dzięki wynagrodzeniu można kupić pożywienie, ubranie, wynająć
mieszkanie itp. Dlatego też większość państw ustala pułap minimalnej płacy, tzn.
zobowiązuje pracodawcę do wynagradzania swoich pracowników tak, aby mogli
zaspokajać swoje podstawowe potrzeby biologiczne. Również samo środowisko pracy
służy zaspokajaniu potrzeb fizjologicznych i wiąże się to z odpowiednimi socjalno –
higienicznymi warunkami pracy, musi być odpowiednio przygotowane i wyposażone, by
móc sprostać potrzebom fizjologicznym swoich pracowników.49
48
49
Haber. H.: Management zarys zarządzania małą firmą, WPSB, Kraków 1998, s.163
http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_7
19

samorealizacji -ważna jest praca, w której można się wykazać zdolnościami,
umiejętnościami, kwalifikacjami; pracownik chce być „twórcą” i ponosić wszelką
odpowiedzialność za swoje działania, dlatego wymaga prac trudnych, złożonych,
prototypowych, w których się urzeczywistnia. Obejmują przede wszystkim rozwój
pracownika, optymalne wykorzystanie przez niego swoich umiejętności i zdolności oraz
wynikające z tego spełnienie się na danym stanowisku pracy. Samorealizacja polega
głównie na osiąganiu coraz to wyższych celów, stawianiu sobie nowych wyzwań, przy
pokonywaniu, których będzie można uaktywnić cały tkwiący w człowieku twórczy
potencjał. Satysfakcję w tym przypadku przynosi zaspokojenie osobistych ambicji.
Potrzeby samorealizacji wymagają swobody działania w dokonywaniu wyborów – każda
jednostka indywidualnie rozstrzyga, co będzie dla niej spełnieniem i jakie działanie
przyniosą jej największą satysfakcję. Jednak potrzeba samorealizacji nigdy nie może
zostać zaspokojona, ponieważ mamy tu do czynienia z procesem ciągłego doskonalenia
się i rozwoju, a w momencie, gdy potencjał jednostki rośnie, rosną także jej wymagania i
aspiracje. Przedsiębiorstwo może starać się wspierać dążenia samorealizacyjne swoich
pracowników poprzez stwarzanie im szansy na dalszy rozwój (wysyłanie na szkolenia i
treningi, zachęcanie do podejmowania studiów itp.), dopuszczając ich do podejmowania
decyzji, stawiając przed nimi nowe, trudniejsze zadania, wymagając od nich większych
osiągnięć i oryginalnych rozwiązań, wzbogacając ich obowiązki o nowe elementy.

uznania - uznanie dla innych ludzi jest priorytetową wartością, która
powinna być wyznawana przez skutecznego menedżera,50 decydujące znaczenie ma
forma wydawanych poleceń służbowych; pracownik więc będzie czuły na każde słowo,
ton, gest, a w ocenie wykonywanej pracy będzie oczekiwał sprawiedliwości i nagrody,
której otrzymanie zdecyduje o jego dalszej aktywności; przyjaźń i pozytywne relacje z
innymi powinny zostać uzupełnione uznaniem i szacunkiem zarówno ze strony
przełożonych, jak i kolegów. Pracownikom zależy na tym, aby ich profesjonalizm,
kompetencje i osiągnięcia zostały dostrzeżone, stąd też odczuwają bardzo silną
potrzebę publicznego uznania i poczucia ważności. Potrzeby szacunku uzewnętrzniają
się w dążeniu jednostki do uzyskiwania sukcesów, niezależności, odpowiedniej pozycji
w zakładzie pracy, bycia obdarzanym odpowiednim prestiżem, posiadania przywilejów,
50
Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.69
20
np. samodzielnego pomieszczenia, służbowego samochodu itp. Bardzo istotnym
elementem na tym poziomie staje się poczucie społecznego poważania dla
wykonywanego zawodu, czy organizacji, w której jest się zatrudnionym. Ważne jest
zatem jak określany jest zawód, nazywane zajmowane stanowisko pracy. Stąd też wielu
kierowników chcąc dowartościować swoich pracowników, stosuje takie określenia
stanowisk pracy, które zwiększają ich atrakcyjność, np. zamiast używania słowa
„sprzątaczka”,
używa
się
pojęcia
„konserwator
urządzeń
biurowych”,
zamiast
„sprzedawca” – „przedstawiciel handlowy”. Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce
poczucie wartości i pewności siebie. Natomiast niezrealizowana potrzeba szacunku
bardzo negatywnie odbija się na zdrowiu psychicznym – powoduje brak wiary we,
własne siły i umiejętności wywołuje pesymistyczne myślenie, sprawia, że jednostka nie
potrafi samodzielnie podejmować decyzji, może, zatem prowadzić do regresji. Potrzeby
szacunku i uznania opierają się w znaczniej mierze na porównaniu własnej sytuacji
(sukcesów, porażek) z sytuacją innych osób. Porównania takie pozwalają ludziom na
uświadomienie sobie możliwości i warunków dalszej drogi zawodowej.

bezpieczeństwa- niezbędna jest pewna i stabilna praca: pracownik będzie
zatem niechętnie reagował na jakiekolwiek zmiany w dotychczasowym otoczeniu,
związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy czy uzupełnieniem kwalifikacji, i
może stanowić barierę w rozwoju firmy. Potrzeba bezpieczeństwa pobudza do działania
zapewniającego organizmowi nienaruszalność i bezpieczeństwo. Ujawnia się między
innymi wtedy, gdy doznajemy bólu, jesteśmy chorzy, przeżywamy wojnę, klęski
żywiołowe, kiedy tracimy pewność zaspokojenia w przyszłości najważniejszych potrzeb.
Potrzeba bezpieczeństwa i pewności przejawia się w powszechnej skłonności ludzi do
rzeczy znanych, z którymi są oswojeni. Potrzeba ta skłania do stałego szukania
poparcia i opieki ze strony silnych jednostek. Pobudza również do szukania sensu
istnienia i uzyskania światopoglądu wnoszącego ład w wielkość otaczających nas
zjawisk. Gdy potrzeba bezpieczeństwa jest zaspokojona i gdy żyjemy w wygodnych
warunkach, nawet nie zdajemy sobie sprawy z jej istnienia.51

przynależności – zwane również afiliacyjnymi związane są ze społeczną
naturą człowieka, który rozwija się i działa poprzez kontakty z innymi ludźmi. Potrzeby te
51
Tokarski. S.: Kierowanie ludźmi, Wydawnictwo Miscellanea, Koszalin 1997, s. 165.
21
uzewnętrzniają się w chęci człowieka przynależenia do różnych grup, nawiązywania
trwałych, uczuciowych więzi z innymi ludźmi, przebywania w ich towarzystwie i
współpracy, uzyskiwania od nich aprobaty i miłości. Niezaspokojenie tych potrzeb
prowadzi do różnych zaburzeń emocjonalnych. W szczególnych przypadkach może
pojawić się poczucie wyobcowania i odtrącenia, niekiedy także neurozy, co zawsze
negatywnie wpływa na funkcjonowanie człowieka. Podjęcie pracy jest bardzo ściśle
powiązane z tego typu potrzebami. Spędzając w miejscu pracy około 8 godzin każdy
pracownik chce, by jego kontakty z innymi były dla niego satysfakcjonujące. Bardzo
często zdarza się również, że ktoś zmienia miejsce pracy ze względu na
niezrealizowaną
potrzebę
afiliacji.
Związek
pomiędzy
jakością
stosunków
międzyludzkich w przedsiębiorstwie a fluktuacją pracowników potwierdzają badania – im
ta jakość jest wyższa, tym mniejsza jest fluktuacja. Poza tym grupy, które charakteryzują
się słabymi lub negatywnymi więziami, wykazują mniejszą tendencję do współdziałania i
pomagania sobie nawzajem. Dlatego też kierownicy dobierając członków zespołu
zwracają uwagę na ich cechy osobowościowe i dążą, by pracownicy w przyszłości
nawiązali pozytywne relacje między sobą. Badania wykazują, że praca zespołowa działa
mobilizująco na członków zespołu. Zachodzi wtedy tzw. efekt facylitacji, z którego
wynika, że obecność innych sprawia, że powstaje wzajemny doping i następuje
podwyższenie poziomu wykonania zadań organizacyjnych. Według Maslowa potrzeba
akceptacji jest niezwykle ważna dla nowoprzyjętych pracowników i ludzi młodych,
ponieważ związana jest z wypracowywaniem własnej pozycji w danej grupie.
Kwestię tę ilustruje (rysunek nr 2, s. 20)
Czynniki
motywujące
i
czynniki
higieny
według
Fredericka Herzberga
Pierwszej rewolucji w spojrzeniu na motywacje pracowniczą dokonał Frederic
Herzberg. Jego tez uważa się za twórcę wzbogacenia treści pracy, uznającej, że
sprawność i wzrost satysfakcji zależą od rodzaju wykonywanej pracy.52 Im kwalifikacje
52
Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s.111
22
pracownika są wyższe, a praca bardziej samodzielna i twórcza ( a więc bogatsza treść),
tym wyższy jest poziom motywacji do pracy i większe efekty się z niej osiąga.
Rys.2 Hierarchia potrzeb A. Maslowa i środki ich zaspokojenia w organizacji
ŹRÓDŁO: Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,
Warszawa 2002, s.85.
W swojej dwuczynnikowej teorii motywacji udowodnił, że o poziomie zadowolenia z
pracy (lub jego braku) decydują dwie grupy czynników. Pierwsza oznacza czynniki
tkwiące wewnątrz wykonywanej pracy (w jej treści) i wpływające na zadowolenie,
natomiast druga – znajdujące się w otoczeniu i oddziałujące demotywujaco na
pracownika.53
Swoje interesujące badania przeprowadził w latach sześćdziesiątych wśród zbiorowości
zróżnicowanej zawodowo i kulturowo. Choć w badaniach dominowała zbiorowość
amerykańska, znaleźli się w niej również reprezentanci Europy (z Finlandii i Węgier).
Wśród badanych byli między innymi kierownicy średniego szczebla z przemysłu, handlu
i rolnictwa, oficerowie wojska, naukowcy, zarządcy domów, nauczyciele i szpitalny
53
Ibidem, s. 11-112
23
personel pomocniczy. Badanych pytano o własne przeżycia w miejscu pracy, ocenę
odczuwanych uczuć przykrości i przyjemności oraz ich wpływu na wyniki pracy i życie
osobiste. Na podstawie badań Herzberga po raz pierwszy sformułowano tezę, że o
zadowoleniu lub niezadowoleniu pracownika decydują dwie odrębne grupy czynników.
Zadowolenie pracowników wynika z motywów, które skupiają się wokół samej pracy.
Uczucie zadowolenia jest wiec silniejsze, jeżeli praca zapewnia: wyniki, uznanie za
osiągnięcia, odpowiadający rodzaj pracy, poczucie odpowiedzialności oraz możliwość
awansowania rozwoju. Natomiast na stan niezadowolenia oddziałują czynniki leżące w
otoczeniu pracy (tzw. czynniki motywacji zewnętrznej). Do nich Herzberg zalicza politykę
personalną, kontrole techniczną, stosunki z kierownictwem, kolegami i podwładnymi,
warunki pracy, uposażenie, pozycję społeczną oraz zabezpieczenie pracy. 54
Frederick Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite
wyeliminowanie negatywnego wpływu wszystkich czynników higieny nie zapewni
motywacji pracowników. Kształtując natomiast czynniki, możemy jedynie minimalizować
poziom niezadowolenia z pracy. Motywację można uzyskać tylko przez aktywizację
czynników motywujących.55
F. Herzberg w sformułowanej przez siebie dwuczynnikowej teorii zadowolenia z pracy
wskazał na istnienie dwóch grup czynników:56
1.
Prowadzących
do
zadowolenia
z
pracy,
które
określił
mianem
motywatorów.
2.
Odpowiedzialnych za niezadowolenie z pracy, nazwanych przez niego
czynnikami higieny.

czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia są one
związane z poczuciem bezpieczeństwa, warunkami pracy, związkami międzyludzkimi,
pieniędzmi. Wskazał on jednak, że zaspokojenie tych potrzeb nie wpływa na
podniesienie poziomu motywacji, natomiast ich niezaspokojenie może obniżyć chęć do
pracy.
54
Ibidem, s.111-112
Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999., s. 35
56
Chmiel. N.: Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003,s
343
55
24

czynniki satysfakcjonujące (motywatory) – dostarczają satysfakcji z pracy
(obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne
wyższym potrzebom.
Kwestię tę ilustruje rysunek nr 3
Rysunek 3. Dwuczynnikowa teoria motywacji.
ŹRÓDŁO: Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła
Menedżerów, Warszawa 2002, s.85-86
Herzberg twierdzi, że minimalizowanie niezadowolenia i maksymalizowanie
zadowolenia to dwa zupełnie różne procesy. Stan zadowolenia mogą wywoływać,
zdaniem
Herzberga,
wyłącznie
czynniki
należące
do
grupy
drugiej.
Proces
motywowania powinien, więc składać się z dwóch faz. W pierwszej należy zapewnić
tzw. czynniki higieny, a więc bezpieczną pracę, godziwą płacę, właściwe stosunki
międzyludzkie oraz możliwy do zaakceptowania styl kierowania. To jednak wystarczy
tylko do wyeliminowania niezadowolenia. Aby uzyskać autentyczne zaangażowanie
pracownika, należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji z
25
pracy poprzez wzbogacenie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektyw
rozwoju zawodowego itp.
Z teorii tej płynie wniosek, że "aby wzbudzić w pracowniku prawdziwą satysfakcję
zawodową, należy manipulować odpowiednimi motywatorami"57, stąd konieczność
dobrego ich poznania.
Teoria motywacji osiągnięć Davida McClellanda
Kolejną ciekawą koncepcję motywacji przedstawił, David McClelland, który wraz z
zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich
konkretnych kulturach58. McClelland uważa, że ludzie nabywają potrzeby poprzez
własne doświadczenie i że to środowisko, w którym żyją, determinuje stan ich potrzeb,
które układają się w trzy główne grupy motywatorów:

potrzeby władzy,

potrzeby afiliacji

potrzeby osiągnięć
Potrzeba Osiągnięć- pracownicy odczuwający potrzebę osiągnięć są nastawieni
na rozwój, dążą do zaspokojenia ambitnych i realnych celów. Odnoszą sukcesy jako
przedsiębiorcy i są dobrymi kandydatami do obejmowania stanowisk kierowniczych.59
Osoby o dużej potrzebie osiągnięć przeważnie szukają sytuacji z elementami
konkurencyjności, w których mogą osiągnąć dobre rezultaty dzięki swojemu wysiłkowi
oraz w których otrzymują niemalże natychmiastową informację zwrotną na temat
efektywności swojego działania. Preferują zadania o średnim stopniu trudności w relacji
do własnych możliwości, z którymi wiąże się przewidywalne, średniej miary ryzyko
niepowodzenia. Typowe dla tej grupy osób jest unikanie, ze względu na duże ryzyko
niepowodzenia, sytuacji bardzo trudnych.
57
Chmiel. N.: Psychologia…, op. cit., s. 348
Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników…, op. cit., s. 37
59
Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s.114
58
26
Potrzeba przynależności - Potrzeba ta przejawia się w dążeniu do nawiązywania
bliskich relacji z innymi ludźmi. Konsekwencją tego jest wysiłek ukierunkowany np. na
rozwój kompetencji „nawiązywanie kontaktu”, w zakresie, której osoba uczy się
zachowań (atrakcyjny styl komunikacji, umiejętność słuchania itp.) pozwalających na
utrzymywanie pozytywnych relacji. Natomiast chęć bycia lubianym oraz preferowanie
działania w grupie motywuje osobę z silną potrzebą przynależności do rozwoju
kompetencji „współpraca w zespole”, w której szczególnie istotne są elementy
budowania pozytywnej atmosfery, kompromisu i wspólnego działania. Ponadto osoby z
silną potrzebą przynależności chętnie przyłączają się do różnych grup i organizacji,
dlatego też z łatwością rozwijają kompetencję identyfikacji z firmą.
Potrzeba władzy- odczuwanie potrzeby władzy to chęć wpływania na innych i
odgrywania roli lidera. Osoby realizujące się poprzez władze mogą mieć na myśli dobro
firmy i dobro własne. W pierwszym przypadku władza ma wymiar społeczny, w drugimwymiar osobisty.60 Starają się zdobyć wysokie stanowiska. Często działania
prowadzące do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie przedkładają nad
realizację zadań. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu.
Uwielbiają walczyć i konkurować. Takie osoby w grupie są rozmowniejsze, wysuwają
więcej propozycji niż inni i często przyjmują pozycję lidera. Istnieją dwa rodzaje potrzeby
władzy:
potrzeba władzy społecznej
potrzeba władzy osobistej.
Teoria ERG C. Alderfera.
Zbliżoną do teorii Masłowa jest hierarchia potrzeb, Claytona Alderfera, zwana
teorią ERG
Alderfer dokonał klasyfikacji potrzeb na trzy grupy:

Potrzeby
egzystencji
–
odpowiadałyby
potrzebom
egzystencji
i
bezpieczeństwa u Maslowa, odnoszą się zatem do materialnych i fizjologicznych
60
Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami…, op. cit., s.115
27
warunków życia jednostki, a uzewnętrzniają w dążeniu do pozyskiwania żywności i
wody, odpowiednich płac, świadczeń socjalnych, utrzymania odpowiednich warunków
pracy itp.

Potrzeby integrujące – koncentrują się na kontaktach społecznych
jednostek i jej związkach z innymi ludźmi, uzewnętrzniają się w dążeniu do nawiązania i
utrzymywania satysfakcjonujących relacji międzyludzkich, bycia aprobowanym przez
innych, docenianym i odbieranym w pozytywnych kategoriach.

Potrzeby
rozwoju
dotyczą
rozwoju
osobowościowego
jednostki,
doskonalenia się wewnętrznego, wzrostu kompetencji i zdolności, zachowania własnej
niezależności i siły, ale także obejmują potrzebę szacunku dla samego siebie i
samorealizacji
Mimo że Alderfer wzorował się na koncepcji Maslowa, to jednak dzielą go z nim
znaczące różnice: 61

według Maslowa potrzeby działają pojedynczo i ściśle hierarchicznie (potrzeby
wyższego stopnia pojawiają się po zaspokojeniu tych leżących poniżej),
natomiast Alderfer uważał, że szereg potrzeb z różnych poziomów może w tym
samym czasie oddziaływać pobudzająco na człowieka, np. pracownik może być
równocześnie motywowany dążeniem do zdobycia pieniędzy, władzy, uznania i
uzyskania nowych osiągnięć; potrzeby u Alderfera nie wykluczają się wzajemnie i
nie mają charakteru konkurencyjnego

według Maslowa rozwój człowieka polega na osiąganiu coraz to wyżej
ulokowanych kategorii potrzeb, ponieważ zaspokojone potrzeby przestają
motywować, natomiast Alderfer twierdził, że aktywizacja człowieka może
następować nawet bez zaspokajania potrzeb wyższego rzędu i zatrzymać się na
którymś z niższych poziomów, a frustrację wynikającą z tego można zmniejszać
na drodze pełniejszego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu; czyli kierownik
opracowujący system motywacji dla swoich pracowników nie musi uwzględniać
potrzeb z wyższych kategorii
61
http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_7
28

według Maslowa jednostka będzie tak długo pozostawać na jednym poziomie
potrzeb, dopóki nie zostaną one zaspokojone, natomiast Alderfer twierdzi, że jeśli
pojawią się istotne przeszkody w działaniach podejmowanych na rzecz
zaspokojenia konkretnej potrzeby i nie będzie można jej z jakiś względów
zrealizować, to jednostka nie będzie uporczywie dążyć do jej zaspokojenia tylko
zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokajania
potrzeb na tym niższym poziomie; Alderfer wprowadził nie występujące w
koncepcji Maslowa pojęcia frustracji i regresji – niemożność zaspokojenia
potrzeby prowadzi do frustracji, która to z kolei powoduje regresję, czyli cofniecie
się do potrzeb z niższego poziomu, w wyniku czego frustracja ulega zanikowi lub
redukcji, np. jeśli pracownik nie może nawiązać w swoim miejscu pracy
satysfakcjonujących relacji, to będzie skupiał się na uzyskaniu jak najwyższego
wynagrodzenia, które będzie mu rekompensować niezaspokojoną potrzebę
kontaktów

według Maslowa zaspokojona potrzeba traci wartość motywowania, stąd
jednostka „wspina” się w swojej hierarchii potrzeb, natomiast Alderfer twierdził, że
ludzie poruszają się na swojej hierarchii zarówno w dół, jak i w górę w zależności
od czasu i sytuacji
Propozycja C. Alderfera dotyczy odmiennego spojrzenia na hierarchię potrzeb.
Potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nachodzących i nakładających się na siebie
kategoriach potrzeb. Według tej teorii ludzi skłaniają do działania niezaspokojone
potrzeby, których jest więcej niż jedna. Teoria ta obejmuje dodatkowo elementy frustracji
i regresji, który nie występuje w hierarchii potrzeb Maslowa. Maslow zakładał, że jeżeli
dana potrzeba nie zostanie zaspokojona wówczas człowiek pozostanie na danym
poziomie tak długo dopóki jej nie zaspokoi. Alderfer natomiast twierdzi, że sytuacja taka
doprowadzić do zniechęcenia, a to z kolei spowoduje regres zaspakajaniu przez niego
potrzeb. Cofnie się do potrzeb niższego rzędu, które udało mu się zaspokoić znając
sposób ich zaspokojenia
Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych
kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W
konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu
29
i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu
potrzeb niższego rzędu zanika frustracja.
Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż
jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana
pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.
Teoria oczekiwań
Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych
formach. Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników:
 od tego jak silnie czegoś pragniemy
 od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.
Motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami
pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych
osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się
pewna wielkość nazywana wartościowością rys 4.
Rys.4. Teoria oczekiwań
Wynik
Wartościowość
Wynik
Wartościowość
Wynik
Wartościowość
Wynik
Wartościowość
Wynik
Wartościowość
Otoczenie
Motywacja
Wysiłek
Osiągnięcia
Możliwości
ŹRÓDŁO: Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 470
30
Vroom zdefiniował motywację jako proces podejmowania decyzji, w którym
dokonuje się wyborów między alternatywnymi formami dowolnej aktywności.62
Teoria oczekiwań Victora Vrooma przedstawia pewne zasady odnoszące się do
osiągania celów formie diagramu kołowego. Zaczynamy od wyznaczenia celów,
następnie przechodzimy do działań. Wspólny cel skłania ludzi ku sobie oraz sprawia, ze
wyznaczone zostają nowe zamierzenia. W ten sposób koło się zamyka.
Według teorii oczekiwań zachowanie jest określone przez połączenie sił tkwiących w
jednostce i otoczeniu. Ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Dokonując
wyboru z pośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu
zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.
Vroom sugeruje, że,,siła” motywacji pewnej jednostki do postępowania w określony
sposób wyraża się w równaniu:63
M = E × I ×V
Gdzie: M - siła motywacji
E – oczekiwania
I – instrumentalność wyników
V – wartość oczekiwana

Instrumentalność wyników- to przekonanie jednostki podejmującej
działanie iż jego wynik doprowadzi ono do osiągnięcia innego wyniku.

Wartość oczekiwana- odnosi się do oczekiwanego wyniku ocenianego
przez jednostkę subiektywnie. Od tego subiektywnego postrzegania wartości wyniku
zależy motywacja jednostki.
Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po
pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi
być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również
oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi
62
63
Gliszczyńska. X.: Poczucie własnej skuteczności w procesie pracy, PWN Warszawa 1991, s. 18
Adair. J.: Anatomia biznesu.., op. cit., s 34
31
być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą
określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być
większa od zera. Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli
zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na
przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu i pochwały ze strony szefa może
przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników.
Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą
prawidłowo motywowani do pracy.64
Interesujące rozwiniecie teorii oczekiwań zaproponowali Poster i Lawler. Sugerują
oni, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, ale wyższe
osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia rys.5.
Rys. 5. Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera
Wewnętrzne
nagrody
(wyniki)
Odczuwana
sprawiedliwość
Osiągnięcia
Zadowolenie
Zewnętrzne
nagrody
(wyniki)
Źródło: Lawler E., Poster L.W. “The Efect of Performance on Job Satisfaction”, ”lnduslrial
Relations”, nr 10/1967, s. 23
64
Griffin R. W.: Podstawy zarządzania…,op. cit., s. 469-480
32
Rysunek przedstawia zaproponowane przez Postera i Lawlera rozwinięcie teorii
oczekiwań, która sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe
nagrody, to zadowolenie będzie większe. Osiągnięcia mogą, więc prowadzić do
zadowolenia. Dlatego też menedżerowie musza, zadbać o to, by każdy system
motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich nagrody
Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji
według Nadlera i Lawlera przedstawia poniższa tabela nr. 1
Wnioski z teorii oczekiwań
Tabela 1
Wnioski dla kierowników
Wnioski dla organizacji
1. Określić nagrody cenione przez
każdego z podwładnych
1. Organizacje dostają zwykle to, co
nagradzają, a nie to czego chcą
2. Wyznaczyć pożądany poziom
2. Można spowodować, że praca z
efektywności i zapewnić jego osiągalność istoty będzie przynosić wewnętrzne
Zadowolenie
3. Wiązać nagrody z efektywnością
3.Ważną rolę w procesie motywacji
4. Analizować czynniki mogące
odgrywa bezpośredni przełożony.
przeciwdziałać skuteczności nagrody
5. Zapewnić odpowiedniość nagrody.
Źródło: Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 365.
Teoria B.F.Skinera
Teoria wzmocnienia opracowana przez B.F. Skinnera upatruje przyczyny ludzkich
działań w środowisku społecznym. Według tego poglądu dobrowolne zachowanie
(reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych
skutków
33
Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje
na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje
zachowanie, żeby ich uniknąć. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli
jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami
zachowań.
Teoria wzmocnienia, zajmuje się tym, w jaki sposób doświadczenia z przeszłości
wpływają na zachowania ludzi w procesie uczenia się,65 podobnie jak teoria oczekiwań,
kojarzy motywację i zachowania. Griffin definiuje tą teorię jako podejście do motywacji,
zgodnie,
z
którym
zachowanie
wywołujące
nagrody
będzie
prawdopodobnie
powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą
karę jest mniejsze. Proces modyfikacji zachowania przedstawia się następująco:
Bodziec- Reakcja - Konsekwencje – Przyszłe zachowania
Z
określonego
zachowania
mogą
wynikać
cztery
podstawowe
rodzaje
wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne, unikanie, katranie i eliminacja. Dwa rodzaje
wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je lub
redukują. Kwestię tę przedstawia(tabela nr 2, s.30)
Podsumowując,
koncepcja
Skinnera
zakładała,
że
sterowanie
zmianą
zachowania obejmuje zmniejszenie prawdopodobieństwa reakcji dochodzących do
głosu z największą siłą i/lub zwiększanie prawdopodobieństwa niektórych pożądanych
reakcji”66
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe o kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i
magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji
zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace
dyplomowe.
65
Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, Akademia ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław
1998, s. 99
66
Scott. W. E, Cummings. L..: Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa 1983,s 34
34
Teoria J.S.Adamsa
Teoria sprawiedliwego nagradzania- jest to teoria opracowana przez J. Stacy
Adamsa, należąca do nurtu teorii indywidualistycznych, uwzględniających różnice
indywidualne między ludźmi. Opiera się na założeniu, że głównym czynnikiem w
motywacji jest dokonywana indywidualnie przez pracownika ocena sprawiedliwości
otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane
traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.
Elementy teorii wzmocnienia
Tabela nr 2
Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne
3. Kara
Wzmocnienie zachowania przez
Osłabia zachowanie przez
obwarowanie go pożądanymi
powiązanie z następstwami
następstwami.
niepożądanymi.
2. Unikanie
4. Eliminacja
Wzmocnienia zachowanie,
Osłabia zachowanie, nie
pozwalając uniknąć niepożądanych
obwarowując go pożądanymi
następstw
następstwami
Schematy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość
3. Ustalony stosunek
Wzmocnienie stosowane w stałych
Wzmocnienie stosowane po stałej
odstępach czasu, niezależnie od
liczbie zachowań, niezależnie od
zachowania.
czasu.
35
2. Zmienna częstotliwość
4. Zmienny stosunek
Wzmocnione stosowane w
Wzmocnienie stosowane po zmiennej
zmiennych odstępach czasu,
liczbie zachowań, niezależnie od
niezależnie od zachowania.
czasu.
ŹRÓDŁO: Griffin R.W.: Podstawy zarządzania…, op. cit., s.536
Aby wzbudzić w człowieku poczucie sprawiedliwości, musi istnieć adekwatność
między własnym wkładem w wykonywaną pracę a otrzymywaną za nią nagrodą. Wkład i
wynik oraz relacje, jakie między nimi zachodzą stanowią sedno teorii Adamsa.
Pracownik dokonuje porównań relacji między własnym wkładem w wykonywaną pracę,
a otrzymywanym wynikiem
Scenariusz tego porównania - według Adamsa - jest następujący:67

Pracownik
ma
poczucie
sprawiedliwego
lub
niesprawiedliwego
wynagradzania.

Grupa której jest członkiem wynagrodzenie, jakie otrzymują pozostali jej
członkowie służy pracownikowi jako punkt odniesienia w ocenie różnicy między
wkładem osobistym, a otrzymanym ekwiwalentem i jego wielkością.

Wkład osobisty cechy indywidualne,
które
są
wykorzystywane
w
wykonywanej pracy, jak: wiek, płeć, wykształcenie, umiejętności, doświadczenie
zawodowe, zaangażowanie osobiste- cechy te są oceniane subiektywnie.

Nagroda ekwiwalent wszystko to, co pracownik otrzymuje za swoja pracę-
wynagrodzenie, awanse, wyróżnienia, dodatkowe świadczenia itp.- te wartości również
są oceniane subiektywnie.68
1.1
Modele motywowania
Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od
strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony
zasobów ludzkich.
67
68
Haber. L.: Management. Zarys zarządzania…, op. cit., s. 165
Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1991, s 431
36
Kierownik wymaga od ludzi podporządkowania się sytuacji przez przekupywanie
ich wysokimi płacami (model tradycyjny) albo przez manipulowanie za pomocą
łagodnego traktowania (model stosunków współdziałania), stwarza warunki, w których
ludzie pracują dla celów organizacji.69

Model tradycyjny najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do
motywacji pracownika jest praca W. Taylora. Taylor sugerował używanie bodźcowego
systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na
poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą
motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości
ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników
ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, iż można oczekiwać, że
ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem, iż będą odpowiednio
opłacani. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji,
zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo
wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.

Model stosunków współdziałania zakłada, że bodźce ekonomiczne nie
są jedynym czynnikiem motywującym do dobrej i wydajnej pracy. Człowiek uzyskuje
uznanie, zainteresowanie tym, co robi. Ludzie chcą być potrzebni, ważni, tworzą grupy
nieformalne. Pod ich wpływem może się przeciwstawić dążeniu do osiągania celów
organizacji formalnej. Ważne są stosunki międzyludzkie, kontakty pracowników w
trakcie pracy.

Model zasobów ludzkich– wiąże się ze współdziałaniem i zachęcaniem
do rozwijania własnych możliwości, sił, inicjatyw, odpowiedzialności. Zakłada, że praca i
zadowolenie z pracy to zjawisko tak samo naturalne jak wypoczynek i zabawa .70
Przedstawiciele tego modelu krytykowali model tradycyjny (za zubożenie istoty ludzkiej)
i model stosunków współdziałania (za sposób manipulowania pracownikiem). Uważają,
że praca będzie wydajna, jeżeli będzie ciekawa. Człowiek ma być odpowiedzialny za
69
70
Karney J. E.: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s.156
http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=9&poddzial=Komunikacja
37
własne działanie. Należy rozliczyć pracownika z osiąganych wyników. Istotny staje się
większy udział pracowników w podejmowaniu decyzji oraz zwiększona autonomia przy
wykonywaniu zadań. Dlatego, odwrotnie niż w modelach: tradycyjnym i stosunków
międzyludzkich, zadaniem kierownictwa nie jest manipulowanie pracownikami, tak, aby
akceptowali władzę zwierzchnika i realizowali jego cele, ale tworzenie warunków, w
których pracownicy mogą osiągnąć własne cele jednocześnie z osiąganiem celów
organizacji.
Z powyższego zestawu założeń wynikają wskazówki dla zarządzania w praktyce.
Kierownicy
powinni,
po
pierwsze,
zrozumieć
złożoną
naturę
oddziaływań
motywacyjnych na podstawie takiej analizy próbować w sposób zindywidualizowany
określić,
jak
najlepiej
wykorzystać
potencjalne
zasoby
tkwiące
w
każdym
poszczególnym pracowniku. Do rangi jednego z głównych zadań urasta pomoc
pracownikom w spełnianiu niektórych z ich osobistych celów powiązaniu z celami
organizacji.
Jak wynika z powyższych rozważań poglądy teoretyczne na motywowanie przeszły
istotną ewolucję: od modelu tradycyjnego, eksponując płace jako sposób motywowania
pracowników, poprzez model stosunków międzyludzkich, w którym role motywacyjna
pełniła reakcja kierowników na potrzeby społeczne pracowników (np. wyrażenie
uznania, miła atmosfera w zespole, dobre kontakty z przełożonymi) do modelów
zasobów ludzkich.71
 Jednym z pierwszych badaczy, który przedstawił model zachowania się
człowieka był H. Levitt. Koncepcje tez uznano za podstawowy model motywacji. W
następnych latach był on wielokrotnie modyfikowany i uszczegółowiony przez licznych
twórców. Według tego modelu procesu motywacyjnego z chwilą osiągnięcia celu przez
człowieka przestaje działać bodziec (przyczyna). Ustanie działania bodźca powoduje
eliminację motywu działania, a w konsekwencji również samego zachowania. Przez
motyw rozumie się czynnik psychiczny (określający stan psychiczny) warunkujący
celowe działanie człowieka. Motywacja jest wiec splotem motywów o różnej sile i
wektorze działania. Potrzeba zaś to poczucie braku czegoś, wywołujące napięcie
organizmu i pobudzające jego aktywność skierowaną na zaspokojenie potrzeby.
71
Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 60
38
Założenia przedstawionej koncepcji, przyczynowość, motywacja i ukierunkowanie
nastawione na cel, pozwala analizować zachowanie się różnych osób w dowolnym
czasie. W zachowaniu człowieka można, bowiem doszukać się motywów, a za
motywami przyczyn tego zachowania. Powstanie, ukierunkowanie, siłę i czas trwania
określonego sposobu zachowania się próbują wyjaśnić liczne teorie motywacji,
konstruowane modele i podejścia do motywacji. Akcentują one głównie aspekt sterujący
motywacji, mniej energetyczny. Warto tej kwestii poświęcić nieco uwagi. Otóż,
stwierdzono, że im motywacja jest silniejsza, tym pracownik przejawia większą
aktywność i wskazuje uporczywość w dążeniu do celu (zamierzonego rezultatu). Z
drugiej jednak strony nadmierne natężenie motywacji jest niekorzystne dla jakości jego
działania. Zbyt silna motywacja może pogorszyć działanie a nawet paraliżować je,
ponieważ silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) powodują
zakłócenia w ludzkich czynnościach- deformują je i powodują ich dezorganizację. Jezli
występuje zbyt silna motywacja pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zwęża się
pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń, pewne tory rozwiązań utrwalają
się, mimo ze nie prowadzą do pożądanych rezultatów. Bywa i tak, że stopień
zorganizowania czynności obniża się do poziomu charakterystycznego dla wczesnych
faz treningu w danej dziedzinie. Należy podkreślić, że zmiany sprawności zależą od
intensywności motywacji, a nie od siły działania bodźca. Nawet silne działanie czynnika
motywacyjnego, bowiem, jeśli nie pociąga za sobą znaczącego wzrostu intensywności
motywacji- wpływa pogarszająco na poziom wykonania.72
Inną propozycję szczegółowego modelu motywacyjnego podaje Stanisława
Borkowska.

S.
Borkowska
natomiast
wskazuje
na
konieczność
przestrzegania
następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i
wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania:73
* po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do
wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy - elementarnym
72
73
Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.28
Borkowska S.: System motywowania…, op. cit., s.18-22
39
warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów
pracy;
* po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych
nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i
aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że narzędzia i
formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane, co najmniej w
przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych;
*
po
trzecie:
motywowanie
powinno
mieć
charakter
pozytywny,
tzn.
wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko
najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości,
skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie
zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną,
jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na
wynagrodzenia za pracę;
* po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być
zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu
do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż
wynagrodzenie ujednolicone;
* po piąte: podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe podejście
kompleksowe
oznacza
oddziaływanie
na
całokształt
społeczno-
ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa,
organizacji
i
pracownika,
zaś
podejście
systemowe
-
konieczność
łącznego
rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na
ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy,
planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);
* po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka
odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;
* po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny
- pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień
jego wpływu jest możliwy do oceny;
40
* po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a
zwłaszcza nagród - oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie
należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy
czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania
wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie
ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.
Model Borkowskiej składa się z trzech członów. Pierwszy to układ celów
przedsiębiorstwa oraz jego ogniw i kolejno wynikających z tego układu zadań, których
realizacji oczekuje się od pracowników. Zadania te muszą uwzględniać
 cechy osobowościowe pracowników (ich zdolności, umiejętności itp.),
 system wartości pracowników, a więc to, co jest dla nich cenne, do czego dążą w
toku pracy,
 doświadczenie pracowników w zakresie motywowania wyniesione z okresów
poprzednich i skutki procesów uczenia się, którym podlega zarówno człowiek, jak
i organizacja
Drugi człon przedstawionego modelu tworzy człowiek ze swoim systemem wartości i
oczekiwań, doświadczeniem oraz strukturami procesu uczenia się. Pracownik ocenia
zadania biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wyjściowe sytuacji motywacyjnej, ale
również określa ich realność i atrakcyjność. W ocenie tej znaczną rolę odgrywają środki
motywacyjne i korzyści, jakie może przynieść realizacja zadań.
Trzeci człon modelu wyznaczają środki motywujące. Środki te powinny być
dostosowane do człowieka (jego systemu wartości itp.), a także do zadań i celów
motywującego.
Proces motywacji odbywa się w ścisłym powiązaniu z otoczeniem zewnętrznym
względem przedsiębiorstwa (np. system społeczno-gospodarczy kraju, układ cen, rola
związków zawodowych itp.) oraz z otoczeniem wewnętrznym, ale tkwiącym poza
samym procesem motywowania (np. wielkość przedsiębiorstwa, charakter i rodzaj
działalności, struktura organizacyjna, warunki pracy, klimat pracy itp.).74
Kwestię tą ilustruje (rys. 6, s.39)
74
Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.32-35
41

Model Penca opiera się na założeniu, że ogólna motywacja do działania
wynika z osobowości człowieka i wpływu środowiska życia, wyznawanej filozofii życia,
światopoglądu, systemu wartości człowieka, zamiłowań, aspiracji i tym podobnych.
Osobowość człowieka, jego system wartości i przekonań wytwarzają określone nawyki,
postawy i nastawienia, które inspirują do poszukiwania i wyboru działań potrzebnych do
zaspokajania odczuwalnych potrzeb, będących aspiracja jednostki i osiągniętego już
przez nią poziomu zaspokojenia potrzeb.75
Rys.6 Zintegrowany model motywowania do pracy S. Borkowskiej
75
Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1998, s.196
42
ŹRÓDŁO :Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s.12
Człowiek dąży ku określonym celom i przez pracę chce zaspokajać niektóre swoje
potrzeby.
Na
podstawie
napotkanych
w
organizacji
warunków,
ocenia
prawdopodobieństwo zrealizowania swojego celu. Od tej oceny uzależnione jest
zaangażowanie pracownika w pracę. Owo zaangażowanie wyraża się wielkością
wydatkowanego wysiłku i uporczywością dążenia do osiągnięcia celu pracy W modelu
tym zakłada wiąże ocena stopnia, w jakim wykonywana praca zaspokaja odczuwaną
potrzebę, czyli ocena osiągniętej wartości (nagrody), wywołuje zadowolenie lub
rozczarowanie. Zadowolenie wzmacnia motywacje i podnosi próg aspiracji pracownika
43
(zwiększa dążenia, zamiary lub marzenia), pobudza nadzieję na dalszy sukces, utrwala
przekonanie o pewności uzyskania nagrody proporcjonalnej do własnej efektywności.
Rozczarowanie natomiast, pogarsza poziom funkcjonowania pracownika, powoduje
emocjonalne zaburzenia (złość, niechęć do przełożonego, frustrację), zwiększa obawę
przed dalszym niepowodzeniem, a także skłania do unikania zadań trudniejszych,
asekuracji.76Józef Penc, w swojej koncepcji opartej na szeregu zmiennych, najpełniej
przybliżył motywy podejmowania działania przez uczestników organizacji ilustruje to w
następującym wykresie (rys.7, s. 41)

Motywowanie w modelu Jasińskiego opiera się na działaniu na
podwładnych za pomocą takich technik , środków i narzędzi, aby odniosły one
zamierzony efekt przez kierującego.
Proces motywacyjny ma charakter dwustronny i zachodzi miedzy kierującym a
podwładnym, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie zwrotnego
sprzężenia wpływać na decyzje motywującego. W procesie motywacji podwładni
zachowują się zgodnie z wola kierującego, jeżeli stworzy on w trakcie pracy możliwość
realizacji ich systemów wartości i oczekiwań.
Kierownik natomiast, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać cele i
oczekiwania
pracowników,
ich
dotychczasowe
doświadczenia
w
sytuacjach
motywacyjnych, dysponować możliwie najszerszym zakresem środków motywacyjnych
oraz znać warunki ich skutecznego stosowania. Oczekiwania i cele pracowników
stanowią funkcję ich cech osobowych i osobowościowych, ich umiejętności, system
wartości.77
Rys.7 Model motywacji działania wg. J. Penca
76
77
Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.37
Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.16-17
44
Źródło: Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1996, s.197
Dążenia pracowników określone są przez ich wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia,
doświadczenie zawodowe, zajmowaną pozycję w środowisku pracy i obowiązujące w
45
tym środowisku wzorce kulturowe i również środowisko społeczne, z którego wywodzą
się pracownicy. Im większe zróżnicowanie podwładnych pod względem przekonań i
postaw światopoglądowych, społecznych, politycznych i moralnych, im bardziej wybijają
się ambicje, skłonności, upodobania i przyzwyczajenia poszczególnych osób nad
wartości, normy i wzory obowiązujące w środowisku pracy, tym trudniej jest realizować
funkcje motywowania. Proces motywowania mogą komplikować przykre doświadczenia
pracowników, na przykład jeżeli w przeszłości po wykonaniu zadania nie uzyskali
korzyści współmiernych do osiągniętych efektów, będą wątpić w realność i atrakcyjność
aktualnych propozycji dotyczących wykonania zadania.78

Model
X.
Gliszczyńskiej
jest
uproszczonym
modelem
motywacji
przedstawiającym relacje, które oznaczają konfrontację osiągniętego stanu rzeczy z
oczekiwaniami. Zgodność bądź też niezgodność wykonania zadania dostarcza
informacji o skuteczności działania, które otrzymuje się w procesie realizacji
oczekiwanej wartości. W psychologii pracy proces ten nazwano znajomością wyników
lub informacja zwrotną. Znajomość wyników pełni określoną funkcję motywacyjną.
Poprawna, zgodna z rzeczywistością informacja zwrotna o wykonaniu zadań, zmienia
planowany na przyszłość poziom wykonania. Ludzie przystosowują, bowiem zamierzony
pozom wykonania do p[poziomu, o którego uzyskaniu zostaliśmy poinformowani.
Informacja zwrotna o zgodności lub niezgodności wykonania z zadaniem reguluje, więc
subiektywne prawdopodobieństwo następstwa wykonania po wysiłku. Zbliżenie się do
pełnej realizacji zadania, wyraża tendencję do zwiększenia wysiłku. Ale od momentu
przekroczenia tej granicy pracownik może podnosić poziom zamierzonego wykonania,
aby zwiększyć prawdopodobieństwo następstw nagród po wykonaniu.79
78
79
Ibidem, s.16-17
Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.35
46
ROZDZIAŁ
II
CHARAKT
ERYSTYKA
NARZĘDZI
MATERIALN
EGO
ODDZIAŁOW
YWANIA
MOTYWACY
JNEGO
2.1 Płaca jako czynnik motywacji
Podstawowym środkiem zachęty do dobrej pracy, należącym do bodźców
materialnych są płace (wynagrodzenie). Wynagrodzenie za pracę to obligatoryjne
wypłacane, co najmniej raz w miesiącu świadczenie o charakterze przysparzającomajatkowym, należne pracownikowi od pracodawcy zasadniczo za czas pracy w
umówionym rozmiarze, ustalone odpowiednio do rodzaju, ilości i jakości świadczonej
pracy.80
80
Nycz T.: Wynagrodzenie za pracę, Arden, Kraków 2005,s.6
47
Formy płac to podstawowe składniki systemu płac w przedsiębiorstwie, poprzez
który dokonuje się motywowanie pracowników. Określają one sposób uzależnienia
wynagrodzenia od ilości pracy i efektów pracy. Chodzi tu szczególnie o tę część
wynagrodzenia indywidualnego, która obejmuje płacę zasadniczą wraz z premiami
(lub prowizjami) lub płace akordową.
Formy płac służą do ustalenia wynagrodzeń indywidualnych i zespołowych. Ich
motywacyjne
oddziaływanie
polega
zarówno
na
ukierunkowaniu
aktywności
pracownika na te czynniki, od których wynagrodzenie zostało uzależnione w formule
jego obliczania, jak i na wywołaniu odpowiedniego natężenia motywacji. Zależy ono
przede wszystkim od udziału tej części wynagrodzenia, która kształtowana jest przez
formę płac, w wynagrodzeniu ostatecznym pracownika.81
Spośród spotkanych w literaturze klasyfikacji szczególnie interesujący jest
przedstawiony przez A. Melicha podział form płac ze względu na samodzielność
występowania.
Mielich
wyróżnia
formy
płac
elementarnych
i
formy
plac
uzupełniających.82 Powstaje wówczas forma integrująca łącząca wszystkie te składniki.
Formy płac uzupełniających dotyczą wszelkich wyodrębnionych premii, nagród, prowizji,
dodatków i innych elementów wynagrodzenia, które są ustalane w oderwaniu od płacy
elementarnej (tj. głównie zasadniczej). Znaczna część tych składników tworzy ruchomą
część wynagrodzenia.
Wyróżnia się następujące formy płac elementarnych:
 Tworzone na podstawie płac czasowych, w tym:
1. „czyste” formy płac czasowych
2. formy czasowo- premiowe
3. formy czasowe o stawkach zróżnicowanych
 Tworzone na podstawie płac akordowych, w tym:
1. formy akordu prostego (tzn. ze stałą stawką)
2. formy akordu progresywnego (tzn. ze stawka zmienną)
81
82
Jasiński Z.: Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 264
Melich. A.: Organizacja i technika płac w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1987, s. 149-180
48
3. formy akordu indywidualnego lub zespołowego
4. formy akordowo- premiowe
Powyższy podział przedstawia formy plac czasowych (bardziej uniwersalnych) formom
płac akordowych (bardziej wyspecjalizowanym). Jest to poważny mankament. Te
ostatnie są stosowane z reguły na stanowiskach robotniczych, a ich motywacyjne
oddziaływanie jest ukierunkowane na ilościowe wyniki pracy oraz wydajność pracy.
Aby podział form płac elementarnych miał bardziej uniwersalny charakter, do
drugiej grupy należy zaliczyć formy prowizyjne. Zakres ich stosowania jest znaczny i
dotyczą one także stanowisk nierobotniczych. W swojej istocie są identyczne z formami
akordowymi. Różnica dotyczy podstawy obliczenia wynagrodzenia, którą stanowią
wyniki ilościowe, ale uzyskiwane poza obszarem produkcji.
Wyróżnia się trzy prowizyjne formy plac:
 formę prowizji prostej i progresywnej
 formę prowizji indywidualnej i zespołowej
 formę prowizyjno-premiową83
Bodźce ekonomiczne nie są wartością samą w sobie, lecz stanowią środek do
zaspokajania potrzeb pracownika, szczególnie fizjologicznych, bezpieczeństwa i
wartościowania swojej pracy względem innych. Znaczenie bodźców materialnych zależy
od wysokości dochodów uzyskanych w wyniku pracy.84
Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane przez
indywidualne potrzeby i oczekiwania. Wynagrodzenie jest silnym motywatorem do
skutecznej pracy, doskonalenia umiejętności zawodowych i dążenia do awansu.
Dla skutecznego motywowania za pomocą płac konieczne jest nie tylko stworzenie
takiego rozwiązania płacowego, które będzie miało właściwe dobrane składniki
wynagrodzenia; równie ważne jest odpowiednie kształtowanie tych składników, dobór
stosownych form wynagrodzenia, jak również prowadzenie właściwej polityki płacowej.
83
84
Jasiński Z.: Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 264-265
Sekuła. Z.: Siła motywacji, „Personel”, 1997, nr 9, s.30
49
Istotne jest także znalezienie odpowiednich zasad wynagradzania pracowników, których
rola w firmie jest określana jako szczególna.85
Gick i Tarczyńska formułują następujące zasady strategii wynagradzania, które
stanowią uzupełnienie zasad zamieszczanych powyżej:86

Zasada sprawiedliwości, mówi ona, że sprawiedliwy system wynagradzania
powinien się opierać o wyraźnie zdefiniowany, prosty do obrony, racjonalny i
obiektywny zestaw otwarcie komunikowalnych, wszystkim znanych kryteriów
wynagradzania

Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników - Wynagrodzenie
przynajmniej w części musi być uzależnione od posiadanych kompetencji, które
są związane z wykonywaną pracą. Organizacja winna promować i zachęcać do
rozwoju osobistego i za takie działanie wynagradzać.

Zasada opiekuńczego pracodawcy oczekiwania od pracownika powinny być
jasno sprecyzowane.

Zasada
upełnomocnienia
maksymalnego
delegowania
uprawnień.
wprowadzania
Danie
ulepszeń,
ludziom
samodzielnego
podkreśla
swobody,
motywacyjną
możliwości
rozwiązywania
rolę
działań,
problemów,
oraz
wprowadzenie systemu, który będzie takie zachowania wynagradzał, to
najkrótsza
droga
do
maksymalizowania
efektywności
i
skuteczności
pracowników.

Zasada elastyczności wiąże płacę z wkładem danego stanowiska w działanie
organizacji, poświęconym czasem lub też inną miarą wydajności. Składniki te
powinny być powiązane z osiągnięciami i stanowić wymierny wkład w
wynagrodzenie.

Zasada wynagradzania osiągnięć - każde osiągnięcie powinno zostać
odpowiednio wynagrodzone
85
86
Kopertyńska. W.: Motywowanie przez płacę, „Personel”, 1998, nr 12, s. 52
http://www.kz2912.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=97&Itemid=38
50
Motywowanie poprzez płacę jest złożone i nie przebiega według prostych reguł.
Skala poziomu motywacji związanej z płacą może być wysoka i niska i zależy to od
wielu czynników zależnych od organizacji, jak i też tych leżących poza sferą jej
działania. Czynniki te działają z różnym skutkiem jedne wzmacniają motywacyjne
działanie pieniądza inne osłabiają.
Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej
tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:87
1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie
każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost
zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu
wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna);
2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi
odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości
wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego
zawodu);
3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń
obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż
przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym
mniejszy mają wpływ na motywację);
4. zasadę „psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za
wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem
zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym
zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego
zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność
motywacyjną);
5. zasadę „prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie
miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki
zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym
87
Reykowski J.: Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s.87-93
51
wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezrozumiały przez pracowników i nie
dający
podstawy
do
sprawiedliwego
wynagradzania
jest
psychologicznie
„bezużyteczny").
S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrzegania następujących
zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego
na konstrukcję modelu motywowania88:
* po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do
wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy – elementarnym
warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów
pracy;
* po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych
nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i
aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że narzędzia i
formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane, co najmniej w
przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych;
* po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn. wynagradzane
powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie
motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy
efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i
częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i
efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagrodzenia za pracę;
* po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być
zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu
do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż
wynagrodzenie ujednolicone;
* po piąte: podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe podejście
kompleksowe
oznacza
oddziaływanie
na
całokształt
społeczno-
ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa,
88
Borkowska S.: System motywowania..., op. cit., s.18-22
52
organizacji
i
pracownika,
zaś
podejście
systemowe
-
konieczność
łącznego
rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na
ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy,
planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);
* po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka
odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;
* po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny
- pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień
jego wpływu jest możliwy do oceny;
* po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a
zwłaszcza nagród - oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie
należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy
czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania
wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie
ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.
Na ogół płaca postrzegana jest jako środek zaspokajania potrzeb podstawowych.
W praktyce jednak po osiągnięciu określonego poziomu, który pracownik uważa za
zadowalający, płaca zaspokaja i inne jego potrzeby:89
♦ jest jednym z warunków trwałego i zadowalającego życia rodzinnego,
♦ może ułatwić nawiązanie i utrzymanie kontaktów towarzyskich, choć oczywiście
nie jest środkiem do zdobywania prawdziwej przyjaźni,
♦ może stanowić miarę powodzenia oraz źródło szacunku społecznego i uznania
dla samego siebie,
♦ daje poczucie, jeżeli nie władzy, to na pewno autonomii i swobody,
♦ umożliwia rozwój osobowości poprzez realizację własnych zainteresowań,
uczestnictwo w kulturze, turystykę itp.
Każda płaca składa się z dwóch elementów: części stałej i ruchomej. Płaca stała,
której wysokość uzależniona jest od stanowiska i zadań, nie zaś od indywidualnych
89
Czermiński A.: Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995,
s.103.
53
osiągnięć pracownika, decyduje o tym, że pracownik podejmuje pracę w organizacji i
pozostaje w niej. Skuteczność bodźcowego oddziaływania płac stałych wymaga:
♦ prawidłowej organizacji pracy,
♦ prawidłowego doboru form płacy (akord, dniówka, prowizja),
♦odpowiedniego zróżnicowania płac w zależności od wymaganych kwalifikacji,
wysiłku fizycznego i psychicznego, odpowiedzialności, trudności i złożoności pracy.
Ruchoma część płac motywuje pracownika do dodatkowego (pożądanego z punktu
widzenia organizacji) wysiłku. Dla skutecznego pełnienia owej roli konieczne jest:
♦ wyraźne powiązanie płacy ruchomej z określonymi osiągnięciami, w przeciwnym
razie będzie traktowana jako część płacy stałej,
♦ zharmonizowanie ich z płacami stałymi i prawidłowe
ustawienie relacji między stałą, a ruchomą częścią płacy,
♦ zapewnienie wewnętrznej zgodności wszystkich elementów płac ruchomych.90
Doświadczenia praktyczne dowodzą, że przy tworzeniu systemu płac w praktyce
przedsiębiorstw uwzględnia się bardzo istotne uwarunkowania, do których należą:
1. Cele i zadania jakie stawiamy przed systemem płac naszego przedsiębiorstwa
2. Funkcje, które płaca spełnia i które musza rzutować na kształt systemu płac
Wyróżnia się cztery podstawowe funkcje płac:91
♦ kosztową - polegającą na tym, iż płace są istotnym elementem kosztów pracy, a
tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływają na konkurencyjność
cenową produkowanych wyrobów i świadczenia usług. Funkcja ta jest ważna ze strony
zatrudniającego, co nie oznacza, że nie ma znaczenia dla pracownika. Kosztowa
funkcja płacy wymaga analizy
zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i
pracownika. Na poziomie przedsiębiorstwa należy ocenić poziom kosztów i osiągane
wyniki. Ocenę tę można prowadzić również na poziomie pracownika.
90
91
Czermiński A.: Organizacja i…, op. cit., s. 104
Sajkiewicz A.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1971,s. 406
54
♦ socjalną-występuje, jeżeli płace stanowią instrument kierowania postępowaniem
ludzi. Tu można wskazać na możliwość kształtowania za pomocą płac prawidłowych
stosunków międzyludzkich, stworzenia odpowiedniego klimatu i atmosfery rzetelnej
pracy. Funkcja ta ma zastosowanie również w oddziaływaniu płacy na wybór lub zmianę
miejsca pracy. Jej najniższy poziom powinien gwarantować, co najmniej minimum
socjalne.
♦ bodźcową - zachęca pracowników do wzrostu produktywności przedsiębiorstwa,
do obniżania kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy
jakości itp. Dobrze realizowana, daje duże korzyści i powoduje wzrost wartości rynkowej
produktów firmy a także umacnia pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Aby płaca była
wykorzystywana jako narzędzie motywowania pracowników w warunkach gospodarki
rynkowej, konieczne trzeba ustalić odpowiednio wysoki poziomu płacy indywidualnej
pracownika oraz różnice gwarantujące racjonalne proporcje płac między pracownikami
każdego pracownika, a także umożliwić kierownictwu dobór pracowników i celowe
przemieszczanie ich w zależności od potrzeb wynikających z procesu produkcji oraz
stwarzać warunki dla istnienia konkurencji osób ubiegających się o coraz wyższe płace
za coraz lepszą, wydajniejszą pracę.
♦ dochodową – wynagrodzenie stanowi dochód pracownika i źródło jego
utrzymania,92dla pracownika płaca przybiera formę zarobku, określającego wysokość
jego dochodów i stopę życiową, mówi o tym, że im płace są wyższe, tym dochody
pracownika są wyższe, i w związku z tym lepszy jest poziom zaspokojenia potrzeb
pracownika. Wykorzystując tę funkcję płacy można, przez ustalenie proporcji w
wysokości płacy, wpływać w decydującym stopniu na kształtowanie się poziomu życia
społeczeństwa lub określonych grup zatrudnionych i ich rodzin. Na poziom życia
społeczeństwa wpływają również inne świadczenia pozapłacowe, na przykład
emerytury, renty, stypendia, zasiłki chorobowe, ale dominująca rola płacy w dochodzie
społeczeństwa przesądza o poziomie życia ludności.
Funkcje, o których mowa wyżej, odnoszą się do wynagrodzeń w przedsiębiorstwie;
w skali ogólnospołecznej funkcje motywujące plac można określić następująco:
92
Borkowska. S.: Motywować skutecznie, IPISS, Warszawa 2004. s. 50
55
kształtowanie płacy na odpowiednim poziomie, wynikającym z rozwoju
gospodarczego kraju, spełnianie roli płacy godziwej, a więc zapewniającej
pracownikowi niezbędne środki na utrzymanie;
różnicowanie płacy odpowiedni do róznic pracy, co oznacza płacę sprawiedliwą
polegającą na równej płacy za pracę równej wartości;
stosowanie odpowiednich systemów wynagradzania i metod opłacania pracy, tak
aby wysokość i różnicowanie płac były jasne dla zatrudnionych i akceptowane
przez nich, pokazywały drogę awansu i stanowiły bodziec do lepszej pracy i
rozwoju zawodowego.
Znaczenie tych aspektów wynagrodzenia jest ponadczasowe i jak się wydaje, stale
rośnie. Są one także przedmiotem paktów i konwencji międzynarowdowych, mimo to
budzą wiele kontrowersji, które dotyczą zwłaszcza:
-poziomu
wynagrodzeń,
ich
oceny
i
powiązania
z
innymi
kategoriami
ekonomicznymi,
-roli płacy minimalnej metod jej ustalania,
-relacji płac, w tym pionowych rozpiętości, oraz proporcji wynagrodzeń pomiędzy
zawodami i stanowiskami pracy,
-znaczenia poszczególnych składników wynagrodzenia według pracy oraz
motywacyjnej funkcji płac.93
2.2
Kształtowanie płacy zasadniczej
Płaca zasadnicza stanowi główny składnik wynagrodzeń.
Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź
określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. W grupie składników
mających związek z wykonywaną pracą - wyznacznikiem płacy zasadniczej winien być
rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i
93
Borkowska. S.: Motywować…, op, cit., s. 50
56
warunków, w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z
pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy.94
Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia
jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia.95
Określenie kryteriów wartościowania pracy jak również ustalenie wag dla tych
kryteriów ma istotne znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego. Wybór do
wartościowania pracy na przykład kryterium kwalifikacji zawodowych i nadanie mu dużej
wagi, a tym samym wysokie opłacanie prac wysokokwalifikowanych, będzie
motywowało pracowników do podejmowania takich prac, jak również podnoszenia
poziomu kwalifikacji. Z kolei nadanie wysokiej rangi kryterium ciężkości pracy i wysokie
wynagrodzenie prac ciężkich, motywować będzie do ich podejmowania. Do grupy
kryteriów, które niemal powszechnie stosowane są przy wycenie pracy w praktyce firm,
należą:96
 Kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku
 Różnorodność prac, robót realizowanych na stanowisku
 Odpowiedzialność za kierowanie i koordynację
 Odpowiedzialność za decyzje
 Odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne
 Odpowiedzialność za k kontakty wewnętrzne
 Odpowiedzialność za skutki pracy
 Wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność wymagana na stanowisku
 Wysiłek fizyczny
 Uciążliwość warunków pracy
Rodzaj realizowanej pracy, kompetencje pracownika oraz kryteria rynkowe stanowią
podstawę kształtowania płacy zasadniczej. Płaca zasadnicza jest podstawowym
składnikiem wynagrodzenia. Zróżnicowanie płac zasadniczych dokonane jest w oparciu
o wartościowanie pracy na stanowisku, bądź też wycenę kompetencji pracownika.
Spotyka się również w praktyce rozwiązania, gdy płace zasadnicza ustala się z
94
Jasiński Z.: Motywowanie…, op. cit., 1998., s.31
Martyniak. Z.: Metodologia wartościowania pracy, Stabill, Kraków 1992, s. 1
96
Jasiński Z.: Motywowanie…, op. cit., 1998., s.35
95
57
wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac: rynku sektora/branży, jak też rynku
geograficznego, z uwagi na rynkowa funkcje płacy.97
W ustalaniu wysokości płacy zauważa się, w praktyce gospodarczej, dwojakie
podejście: pierwsze, w którym płace ustala się na poziomie zabezpieczającym potrzeby
pracownika na wymaganym przez niego poziomie. W filozofii tych firm przyjęto, że
motywowanie może być skuteczne pod warunkiem, że zostaną zaspokojone
podstawowe potrzeby pracowników. Do nich należy zapewnienie akceptowalnych
warunków materialnych, dlatego firmy starają się utrzymywać wynagrodzenie na
poziomie wyższym niż średnia na lokalnym rynku czy w kraju. Kolejnym czynnikiem są
odpowiednie warunki pracy, ergonomiczne. Ich zaniedbanie może prowadzić do
negatywnych odczuć pracownika, a w rezultacie osłabić motywacje. Przy założeniu, że
podstawowe warunki są spełnione, firmy budują programy motywacyjne pozapłacowe
opierając je głównie na realizacji celów firmy, potrzeb i oczekiwań pracowników. W
drugim przypadku firmy wykorzystują sytuacje na rynku pracy i ustalają wynagrodzenie
na poziomie płacy minimalnej w kraju czy też średniej (przeciętnej) na lokalnym rynku
pracy. W żaden sposób nie odzwierciedla to pozycji finansowej firmy, która stać na
zdecydowanie wyższe wynagrodzenia. Ale większą podaż niż popyt na rynku pracy,
upoważnia do takiego postępowania. Na krótka metę nie rodzi to negatywnych skutków
dla firmy, jednak w dłuższym okresie może być niebezpieczne dla firmy. W firmach tych
stosowany jest bądź też nie wachlarz motywatorów pozapłacowych zarówno o
charakterze materialnym, jak też niematerialnym.
Podstawę kształtowania płacy stanowią:
1. rodzaj realizowanej pracy,
2. kompetencje pracownika,
3. efekty pracy (indywidualne w zakresie realizacji zadań czy wyznaczonych celów,
zespołowe/grupowe, jak też wyniki firmy jako całości),
4. kryteria rynkowe
2.3 Motywowanie przez premię
97
http://www.wynagrodzenia.pl/prezentacje/jak_praktycy_buduja_systemy_wynagrodzen.pdf
58
Premia jest – obok płacy zasadniczej – drugim elementem wynagradzania,
które o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w
motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z
bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca
zasadnicza.98
Premia pieniężna jest składnikiem wynagrodzenia, do którego pracownik ma prawo
w momencie spełnienia się określonych warunków przewidzianych w regulaminie,
układzie zbiorowym lub umowie o pracę. Właściwy system premiowania może w
znaczącym stopniu zdopingować pracowników do zrealizowania wyznaczonych przez
pracodawcę celów.
Aby płaca spełniała funkcje motywacyjną, w jej skład powinna wchodzić ruchoma
część wynagrodzenia, czyli premia. Jej wysokość jest uzależniona od efektów pracy.
Powiązanie płac z osiąganiem celów i realizacją zadań firmy, a także efektami pracy
wewnętrznych jednostek organizacyjnych i pracowników, ma bardzo duże znaczenie
zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Zdaniem większości ekonomistów,
kształtowanie wynagrodzeń bez uwzględnienia wymagań dotyczących efektów pracy
powoduje, że wprowadzenie innych zasad wynagrodzenia, na przykład uzależniających
płace od indywidualnego wkładu pracy, jest działaniem pozornym. Premia stanowi
ważny element systemu motywacyjnego, ponieważ pracowni wie, ze osiąganie
złożonych celów gwarantuje uzyskanie gratyfikacji pieniężnej. Mobilizuje także do
wykonywania działań, które są szczególnie ważne dla firmy.99
W praktyce gospodarczej spotyka się wiele form premiowania różniących się
podmiotem premiowania, charakterem efektów determinujących wysokość premii czy
sposobem powiązania premii z efektami pracy. 100
Obecnie podejście do motywowania za pomocą premii ewoluuje. Obserwowane
tendencje można ująć następująco:101
98
Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.39
Jasiński Z.: Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 268
100
Ibidem, s. 267
101
Ibidem, s. 269-270
99
59
 premie nie są już przyznawane niezależnie od efektów pracy, a stosowany
zapis w regulaminie wynagradzania czy układzie zbiorowym przestał być
jedną przyczyna ich wypłacania;
 premie stały się zależne od wyników pracy, ponieważ:
1. w
warunkach
wynagrodzeń
gospodarki
w
oderwaniu
rynkowej
od
nie
efektów,
można
co
jest
kształtować
nie
tylko
antymotywacyjne, ale również niebezpieczne dla przedsiębiorstwa;
działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, a
pracownicy nie mogą całkowicie unikać partycypowania w tym
ryzyku, które samo w sobie może działać mobilizująco, skłaniać do
przedsiębiorczości;
2. wynagrodzenie za konkretne wyniki (np. za produktywność pracy)
pozwala ocenić wykorzystanie zasobów ludzkich firmy;
3. dzięki
stałemu
monitorowaniu
działalności
operacyjnej
przedsiębiorstwa można stwierdzić, czy zadania są faktycznie
realizowane i czy uzasadniony jest wpływ środków wynagrodzenia;
środki te stanowią swego rodzaju bufor kosztowy, który można
zaoszczędzić w razie niezrealizowania zadań, co prowadzi do
racjonalizacji kosztów pracy;
4. ukierunkowanie na wyniki pozwala powiązać wynagrodzenia z
faktycznymi
rezultatami,
sprzyja
zorientowaniu
pracownika
na
osiąganie celów, wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z
sukcesem firmy (jednostki organizacyjnej, zespołu); pracownik
zdobywa pewność, że opłaca mu się dobrze pracować, ponieważ
efekty jego pracy bezpośrednio przekładają się na wysokość
zarobków
 system premiowy stanowi konieczność w wypadku centrów biznesowych, w
których system motywacyjny, wiążący wyniki pracy centrum z wielkością
środków na wynagrodzenia, powinien zachęcać premiowanie ma charakter
pozytywny, co oznacza, że pracowników do efektywniejszego działania i
realizacji ustalonych zadań;
60
 premiowanie ma charakter pozytywny, co oznacza, że przed pracownikiem
otwiera się możliwość otrzymania premii, natomiast sam fakt jej otrzymania,
jak również jej wysokość zależą od oceny wyników pracy, premiowanie
pozytywne prowadzi d silniejszego powiązania premii z efektami i może być
wykorzystywane jako skuteczne narzędzie motywowania;
 udział premii w łącznym wynagradzaniu pracownika jest różny dla
poszczególnych grup stanowisk, co wynika stąd, że premia stanowi formę
bezpośredniego oddziałowywania bodźcowego na wyniki pracy, a wpływ
poszczególnych pracowników na te wyniki jest zróżnicowany
Premia jest bardzo istotnym składnikiem płacowym, bowiem sprzyja realizacji wielu
zadań, które stawia się systemowi motywowania przedsiębiorstwa. Ma ona również
istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej, dochodowej i motywacyjnej funkcji płacy
z uwagi na:102

w warunkach gospodarki rynkowej nie można kształtować wynagrodzeń w
oderwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale również niebezpieczne
dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym
ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności, chociaż
częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie może działać
mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczości,

wynagradzanie za konkretne wyniki, przykładowo produktywność pracy
pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy,

orientacja wynagradzania na wyniki wytwarza postawę silnej identyfikacji
pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik zdobywa
pewność, że „opłaca” mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują
bezpośrednie przełożenie na wynagrodzenie,

wyznaczenie zadań/celów do realizacji i monitorowanie ich wykonania,
wskazuje czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia;
środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju „bufor
kosztowy”, który można zaoszczędzić, w przypadku braku realizacji zadań co w
konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy,
102
http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html
61

warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań, wyścigu
o klienta, dbałości o klienta, potrzeby świadczenia wysokiej jakości usług,
elastycznych i przedsiębiorczych zachowań pracowników- stąd potrzeba premiowania
określonych zachowań.
Zasady kształtowania premii mogą być w praktyce gospodarczej bardzo zróżnicowane i
zależą od tego co stanowi podstawę premiowania. Skuteczność premiowania jest tym
większa im silniejsze jest powiązanie pomiędzy korzyściami płacowymi osiąganymi
przez pracownika a spełnieniem warunków do ich uzyskania. W sytuacji gdy podstawę
premiowania stanowią wyniki pracy pracownika, przybierać może ona postać premii
prowizyjnej, którą pracownika otrzymuje w warunkach realizacji wyznaczonych zadań.
Premiowanie prowizyjne wykorzystywane jest w praktyce przedsiębiorstw głównie do
pracowników zaangażowanych bezpośrednio w sprzedaż. Celem tego premiowania jest
motywowanie pracowników do osiągania przychodu, realizacji wyznaczonych celów
oraz zdobywanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów. Z kolei z punktu
widzenia pracodawcy ważne jest zapewnienie realizacji założonego przychodu ze
sprzedaży oraz zapewnienie jakości opieki nad klientami i kreowanie właściwego
wizerunku firmy. pozwala skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych celach ich
pracy,
Skuteczne wykorzystanie premii jako instrumentu motywowania wymaga doboru i
opracowania, indywidualnego dla danej grupy pracowników, lub komórki organizacyjnej
systemu premiowania. System premiowania obejmuje cele (zadania) premiowania,
związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące
planowania zadań, premii oraz uruchomienia wypłaty premii. W praktyce gospodarczej
spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. 103 Ich ogólny
przegląd zawiera rysunek nr.8
Rysunek nr.8 Podział systemów premiowania
103
Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.40
62
ŹRÓDŁO: Dudziak. M.: Metody wynagradzania za pracę. Polska i inne kraje., Wyższa Szkoła Zarządzania
i Finansów, Wrocław 2000, s. 13.
Premiowanie może dotyczyć indywidualnie każdego pracownika, jak również cały
zespołów pracowniczy. Szczególną zaletą premiowania zespołowego jest możliwość
motywacyjnego ukierunkowania pracowników na tak istotne efekty pracy, jak wzrost
zysku, obniżenie kosztów, zwiększenie sprzedaży i inne. Wynika to najczęściej z faktu,
że takie efekty można uzyskać na szczeblu zespołów a nie pojedynczych stanowisk.
Przejawem nowoczesnego premiowania zespołowego jest tworzenie tzw. centrów
odpowiedzialności (za zysk, koszty i inne efekty), a także premiowania w tzw. ujęciu
procesowym. To ostatnie podejście do premiowania polega na tworzeniu w organizacji
struktur poziomych dla celów sprawniejszej realizacji zadań złożonych. Struktura ta
obejmuje pracowników zatrudnionych w różnych komórkach organizacyjnych i
produkcyjnych realizujących to samo zadanie złożone. Na przykład, innowacje
produktowe
są
procesem
wymagającym
63
ścisłego
współdziałania
pracowników
zatrudnionych w komórkach: badania i rozwoju, marketingu produkcji.104 Premia
uzależniona od efektów pracy wyodrębnia systemy premiowania uznaniowego i
sformalizowanego.
Premia uznaniowa to niejako nagroda dla pracowników, którzy w szczególny
sposób przyczyniają się do osiągnięcia pewnych założonych przez przedsiębiorstwo
celów.
Jest
ona
przyznawana
w
oparciu
o
istniejący
fundusz
nagród
w
przedsiębiorstwie. Tworzy go suma równa ułamkowi procentowemu całkowitego
funduszu płac. Zaletami premiowania uznaniowego jest duża elastyczność systemu
premiowania i jego stosowania przy często zmieniających się zadaniach pracownika czy
zespołu.
Wadami premiowania uznaniowego są:105

możliwość konfliktu między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz
poziomu premii

możliwość osłabienia pozycji kierowników szczebla średniego w procesie
premiowania przez przejęcie uprawnień do ostatecznego ustalania premii przez
kierowników szczebla wyższego, osłabienie odpowiedzialności kierowników
szczebla średniego za efektywne wykorzystanie premii oraz działanie w kierunku
zmniejszenia napięcia zadań premiowych.
W premiowaniu sformalizowanym wykorzystuje się ścisłe uzależnienie wysokości
premii w zależności od wykonania zadań premiowych. Przyjmuje ono postać formuł
matematycznych lub tabeli. Premiowanie sformalizowane, w sposób bardziej konkretny
niż uznaniowe, określa stopień wysokości premii od wykonania zadań.
Zalety systemu premiowania sformalizowanego:

zmniejszenie konfliktów między przełożonymi i podwładnymi na poziomie oceny
pracy oraz wysokości premii
Wady systemu premiowania sformalizowanego są następujące:
104
105
Jaśińki.Z.: Zarządzanie pracą, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999,s.237
Jaśińki.Z.: Zarządzanie.., op. cit., s.237
64

niebezpieczeństwo powstania zobowiązań wobec pracowników, z których trudno
się wywiązać w przypadku rudności finansowych przedsiębiorstwa,

pracochłonność opracowania systemu.
Ta ostatnia wada wymaga zwrócenia uwagi na role systemu informacyjnego, zwłaszcza
w zakresie ewidencji i rozliczania kosztów jednostek wewnętrznych na wynagrodzenia w
omawianym systemie. Bez odpowiedniego systemu informacyjnego wprowadzanie
premiowania sformalizowanego jest niemożliwe, a także niebezpieczne. Przede
wszystkim ze względu na skutki nieuzasadnionego efektami pracy wysokiego poziomu
premii wynikającego ze złego oszacowania możliwości wzrostu efektywności pracy pod
wpływem systemu premiowania.106
Systemy premiowania można podzielić na dwie grupy, a mianowicie:
 premiowanie prowizyjne
 premiowanie rozdzielcze
Szczególną postacią premiowania sformalizowanego jest premiowanie określone jako
rozdzielcze. Formalizacja dotyczy, bowiem rozdziału premii.
Premiowanie prowizyjne polega na tym, iż premia jest udziałem pracowników w
efektach pracy. Udział ten może mieć charakter pośredni lub też bezpośredni.
Premiowanie prowizyjne jest przejawem motywowania pozytywnego, opartego na
nagrodach.
Warunki skutecznego motywowania są następujące:107
 Należy dążyć do nadania premiowaniu charakteru motywowania pozytywnego, tj.
opartego na tzw. wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie
wzmocnieniach negatywnych, czyli karach. Dotyczy to w szczególności
uznaniowych systemów premiowania.

W premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stopniu rolę
bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych.
106
107
Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.43
Jaśińki. Z: Zarządzanie.., op. cit., s. 241
65
 W sytuacjach, gdy możliwe jest stosowanie premiowania sformalizowanego,
powinno być one doprowadzone w tej postaci do możliwie najniższego stopnia
zespołów.
 Liczba efektów pracy objętych systemem premiowym nie powinna być zbyt duża.
 Należy maksymalnie skrócić czas między wykonaniem pracy a wypłatą premii
ROZDZIAŁ III
POZAPŁACOWE FORMY POBUDZANIA
MOTYWACJI
3.1 Awans jako środek motywacji
Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie
wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna
66
skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to,
że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi
motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może
być mało skuteczna. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do
kupowania motywacji, lecz powinien ją kształtować i pobudzać tworząc warunki
partnerstwa i kooperacji, w których ludzie będą pracować chętnie dla organizacji, mając
na względzie własne dobro.108
Niezależnie od stymulacji natury finansowej w rękach menedżerów znajduje się
duży arsenał sposobów inspirowania pozafinansowego. Armstrong proponuje, by
odwołać się do potrzeby osiągnięć, uznania, oczekiwać większej odpowiedzialności, a
także stwarzać pracownikom warunki do wywierania wpływu, sprawowania władzy, gdyż
mają one oddziałowywanie motywujące.109
Elementem systemu wynagrodzeń, który wykorzystuje wszystkie te czynniki
motywacyjne jest system awansowania pracowników. Peter Drucker stwierdza, że
jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorstwo może dać wyraz swemu uznaniu dla
kogoś jest awans.110 Stanowi on ważny instrument motywacyjny, gdyż zaspokaja
potrzebę uznania i korzystnej samooceny, a także umożliwia dostęp do wyższych
wartości i podniesienia poziomu życia.
Ludzie pragnęli, pragną i będą w przyszłości pragnąc awansów- niezależnie od tego, co
o tym myślimy.111
Awans na wyższy stopień, odznaczenia i medale- to są przykłady dla tych, którzy
chcą dać zatrudnionym szansę bycia docenionym, a przez to budować w nich
zaangażowanie.112
Jeżeli awanse w firmie są prowadzone według obiektywnych kryteriów i zasad, to
umacniają motywacje innych, w tym także podwładnych awansowanego. Natomiast
Penc J.: Motywowanie w zarządzaniu, WPSB, Kraków 2000, s. 241-242
Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
1996, s.256-258
110
Drucker. P.F.: Praktyka zarządzania, Spółdzielnia Wydawnicza Czytelnik,Kraków1994, s331
111
Oleksyn. T.: Sztuka motywowania, „Personel”,2001, nr 15/16, s. 48
112
Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy…, op. cit., s. 28
108
109
67
awans odbierany przez zespół współpracowników jako niesprawiedliwy niszczy tzw.
Morale pracowników,
odbiera chęć do pracy,
wygasza
inicjatywę, ogranicza
zaangażowanie.113
Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i
funkcjonowania zakładów114.
Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w
środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec
otaczającej ich rzeczywistości115.
Awans powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania załogą,
najskuteczniejszym środkiem wyzwalającym zdolności i wysiłek pracownika, cennym
instrumentem kształtowania właściwego stosunku do pracy i postawy obywatelskiej,
podstawowym środkiem wzmacniającym więź pracownika z zakładem i integrację
społeczną116.
Jeśli awans ma spełniać w naszych przedsiębiorstwach skuteczną rolę
motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej
na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede
wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w
swojej pracy.117
Zgodnie z propozycją M. Kabaja, zasady te można sformułować następująco :118
-
należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,
-
kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i
podane wszystkim do wiadomości,
-
trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,
-
wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,
113
Borkowska. S.: Zarządzanie talentem, IPiSS, Warszawa 2005, s.102
Sarapata A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Instytut Wydawniczy CRZZ Warszawa 1977,
s.50
115
Penc J.: Motywowanie w…, op. cit., s. 241-242
116
Sarapata. A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu…, op. cit.,, s.56
114
117
Kabaj M.: System polityki kadrowej, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, Warszawa 1977,
s.105-106
118
Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.49
68
-
kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo
zakładu nie może ich zmieniać
Powyższe zasady, przy właściwym doborze kadry i regularnej ocenie wszystkich
pracowników, zastosowane w praktyce przyniosą efekt w postaci klarownej i jasnej
polityki obsady stanowisk w przedsiębiorstwie. Powinno to stworzyć dobrą atmosferę
pracy, brak niedomówień i poczucia niesprawiedliwości.
Awans poziomy – wiąże się z poszerzeniem uprawnień, zwiększeniem
wynagrodzenia i zmianą stanowiska na inne stanowisko, które zajmuje ten sam poziom
w strukturze organizacji firmy bądź wiąże się z objęciem dodatkowego stanowiska.
Zmiana istotnych elementów wykonywanej pracy (wszystkich lub tylko niektórych) na
bardziej prestiżowe, ale bez przesunięcia w hierarchii stanowisk. Elementami tymi mogą
być: zwiększenie odpowiedzialności przy pozostawieniu dotychczasowych zadań,
powierzenie nowych zadań (samodzielnych, niewymagających współpracy z innymi),
ograniczenie
zakresu
kontroli,
otrzymanie
obowiązków
wymagających
albo
koordynowania cudzej pracy, albo przekazywania wiedzy i umiejętności, możliwość
współpracy z autorytetami w danej dziedzinie, w zastosowaniu niezbędnych
umiejętności itp.
System awansów poziomych w firmie musi być starannie przygotowany. W
procesie tym należy wyodrębnić pięć faz, z których każda jest równie ważna i nie może
być pominięta.119
W fazie pierwszej przedsiębiorstwo analizuje własne potrzeby i możliwości
związane z poziomym awansowaniem pracowników przez poszerzenie treści pracy,
rotacje, itp. Musi tez mieć pieniądze na opłacenie kosztów awansów. Faza druga jest
ważna z wielu powodów. Trzeba tutaj ustalić:
♥ jakość pracy człowieka-potencjalnego kandydata do awansu-na aktualnie przez
niego zajmowanym stanowisku: zakres realizowanych prac, jakość wykonania, jakość
funkcjonowania w zespole;
119
Oleksyn. T.: Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1994,
s77-80
69
♥ obciążenie człowieka pracą; gdy jest ono duże, awans poziomy bez zmiany
struktury wykonywanych prac nie jest możliwy;
♥ możliwość doboru zastępcy-gdy jest przygotowany awans poziomy; w tym
miejscy „ludzie niezastąpieni” padają często ofiarą własnej taktyki: nie awansują, gdyż
nie podzielili się wiedzą i nie przygotowali następcy.
Faza trzecia jest, co najmniej tak samo ważna, aczkolwiek często zaniedbywana.
Należy w tej fazie dokonać swego rodzaju inwentaryzacji, polegającej na porównaniu
szeroko pojętych kwalifikacji pracownika z wymogami nowego zakresu funkcji, ustalić
miejsca, w których kwalifikacje są niewystarczające oraz sposób i czas, w jaki pracownik
uzupełni braki jeszcze przed awansowaniem.
W fazie czwartej przełożony informuje pracownika o zamiarze awansowania,
uzyskuje jego ewentualną akceptację, a następnie uzgadnia sposób i czas
przeprowadzenia potrzebnych szkoleń uzupełniających kwalifikacje. Faza piata, czyli
sam awans niejako wieńczy cały, przedstawiony wyżej proces.
Awans pionowy -przesunięcie pracownika w górę hierarchii organizacyjnej,
rozszerzaniu jego władzy i odpowiedzialności
3.2 Pozapłacowe materialne środki motywacji
Istnieje wiele form wynagradzania za pracę, nie koniecznie musi to być
wynagrodzenie finansowe. Warto zwrócić uwagę na świadczenia pozapłacowe, które
stanowią
część
wynagrodzenia.
Wynagradzać
można
bardzo
różnie.
Część
pracodawców oferuje swoim pracownikom najczęściej menedżerom wyższego szczebla
pakiety dodatkowych świadczeń, tworzone na zasadzie świadomego, celowego i
harmonijnego doboru składników służących realizacji strategii firmy. Na ogół
przedsiębiorstwa korzystają z metody motywowania nie finansowego, gdy poziom
wynagrodzeń jest na tyle wysoki, że wystarczająco satysfakcjonuje zatrudnionych.
Na pytanie, w jakiej formie nagradzać wyróżniającego się pracownika- nie ma
jednoznacznej odpowiedzi. Wiele zależy, bowiem od poziomu jego zarobków, wieku,
sytuacji rodzinnej, osobowości itp. Powinno się raczej dążyć do nagradzania
70
pracowników w formie niepieniężnej, ale, zasady, w myśl, której pieniądze mają
ograniczone działanie motywacyjne- nie należy traktować bezwarunkowo.120
Oczekiwania pracowników w ostatnich latach bardzo się zmieniły. Po osiągnięciu
pewnego poziomu zarobków pieniądze- zgodnie z teoria motywacji Fredericka
Herzberga –stają się zaledwie tak zwanym czynnikiem higienicznym. Gdyby nam je
zabrano, utracilibyśmy motywację, ale sam fakt, że je zarabiamy, nie powoduje już po
pewnym czasie większego zaangażowania. Podwyżka płac może być czynnikiem
motywującym, ale z reguły nie dłużej niż trzy miesiące. Po tym okresie przyzwyczajamy
się do nowego poziomu wynagrodzenia i uważamy, że jest to pewien standard, który
nam się należy.121
Z badań prowadzonych w szkołach zarządzania, fabrykach, w trakcie programów
doskonalenia kierowników i wśród czytelników rozmaitych czasopism wynikało, że
wyzwania stawiane przez zadania, zaangażowanie uznanie itp. Mają większe znaczenie
jako siła motywująca niż pieniądze. Pieniądze niekiedy wywołują chwilowy wzrost
motywacji, a przy odpowiednim wzajemnym dostosowaniu osobistych celów danego
pracownika i możliwości uzyskania nagrody pieniężnej mogą spowodować krótkotrwały
wzrost efektywności, ale należy ostrożnie stosować zachęty finansowe. Wartość
nagrody szybko niknie.122 Bonusy pieniężne wtedy nie są wystarczające - trzeba
sięgnąć po inne metody. Muszą one być odpowiednio dobierane do potrzeb zespołów
pracowniczych i indywidualnych osób. Dlatego wybór takich metod warto poprzedzić
określeniem aspiracji i potrzeb kadry. Materialne środki motywacji pozapłacowej to
wszystkie elementy pakietu wynagrodzenia, które pracownik otrzymuje w formie
materialnej, niepieniężnej, możliwe jednak do przeliczenia na pieniądze. Są to tzw.
benefity, które – w odróżnieniu od elementów opieki socjalnej, dostępnej z tytułu
zatrudnienia w danej firmie -wiążą się z zajmowanym stanowiskiem i działają
selektywnie. Innymi słowy, obejmują część stanowisk, najczęściej wyższego i średniego
szczebla. Sposób wiązania świadczeń ze stanowiskiem może mieć charakter stały, tzn.
jakaś forma benefitów jest do niego przypisana, lub opcjonalny, tzn. dany pracownik
120
Sidor-Rządkowska. M.: Upominek czy gotówka, „Personel”1998, nr 11, s. 49
Lubecki. M.: Recepta na rotację, ,,Personel”,2002, nr 20, s. 36
122
Praca zbiorowa pod red. Stewart. D.M.: Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002, s.252
121
71
sam wybiera spośród różnych możliwości świadczenie najbardziej mu odpowiadające.
Ten ostatni system nosi nazwę kafeteryjnego.
W wypadku wynagrodzeń kafeteryjnych ważne jest:123

rozpoznanie oczekiwań i potrzeb pracowników (co jest dla nich atrakcyjne?),

określenie kwoty (jako części pakietu wynagrodzeń przeznaczonej na kafeterię),

ustalenie zmienności tego rodzaju wynagrodzeń w czasie, uwzględniające
zmianę nie tylko oczekiwań pracowników, ale i cen rynkowych składników
kafeterii,
powszechność

niektórych
składników
(np.
usług
medycznych);
trudniej
wycofywać się ze świadczeń o charakterze powszechnym i jednocześnie mają
one mniejszą siłę motywacyjną; duży wzrost cen jakiegoś świadczenia może
pociągnąć za sobą wzrost kosztów trudny do udźwignięcia przez organizację.
Katalog świadczeń pozapłacowych jest bardzo szeroki. Zaliczamy do nich między
innymi:
♠ Opiekę medyczną
W skład pakietu wykupionego przez firmę w prywatnym ośrodku medycznym wchodzą
usługi typu: badania okresowe, szczepienia przeciwko grypie, konsultacje u wybranych
specjalistów, "gorąca linia", wizyty domowe. Wielkość pakietu firma dobiera pod kątem
stanowiska, np. nowy pracownik może skorzystać z badań wstępnych i okresowych oraz
konsultacji pierwszego lekarza pierwszego kontaktu. Wyższa kadra zarządzająca
wyposażana jest w karty zapewniające szerokie usługi, takie jak całodobowa opieka,
świadczenia dla członków rodziny, pokrycie kosztów hospitalizacji.124
♠ Dodatkowe ubezpieczenia.
Na przykład pracownicze programy emerytalne.
♠
123
124
Preferencyjne kredyty.
http://ksiazka.nf.pl/artykuly/artykul_5791.htm
http://www.praca.egospodarka.pl/6091,Jak-motywowac-bez-podwyzszania-wynagrodzen,4,47,1.html
72
Udziela się ich na cele związane z wynajmem, kupnem lub remontem mieszkania.
Często stosuje się je w bankowości. Pracownik ma prawo do zaciągnięcia nisko
oprocentowanego kredytu po określonym czasie pracy w firmie. Wysokość kredytu firma
musi uzależnić od wysokości miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Kredyt na cele
mieszkaniowe to element silnie wiążący pracownika z firmą. Zmiana pracodawcy
oznacza bowiem konieczność spłacenia całego kredytu.
♠ Mieszkania służbowe
♠ System wynagrodzeń odroczonych (akcje, obligacje)
Pracownik jest motywowany do realizacji celów długofalowych firmy za pomocą
papierów wartościowych emitowanych przez pracodawcę lub jego udziałowca. Zarazem
firma zmniejsza koszty zatrudnienia poprzez odroczenie czasowe. Programy te
wprowadza się na ogół w dużych firmach, w wypadku menedżerów średniego i
wyższego szczebla, na 3-9 lat. Liczba akcji zależna jest od stanowiska. System bywa
nazywany "złotymi kajdankami", bo jest bardzo atrakcyjny, a jednocześnie przywiązuje
pracownika do firmy.
♠ Karnety wstępu
Na przykład na korty tenisowe, kręgielnię, siłownię, basen; do klubu fitness, gabinetu
odnowy biologicznej, ośrodków kultury, teatru, kin. Firma może sponsorować udział
pracowników w rozgrywkach sportowych (piłka nożna, koszykówka), konkurujących z
pracownikami z innych zmian.
♠ Kupony na usługi
Pracownik wykorzystuje kupony w agencjach turystycznych, restauracjach, sklepach.
Nie może ich wymienić na gotówkę.
♠ Dofinansowania socjalne
Na przykład kolonii, imprez dla dzieci, wczasów; przedszkola czy szkoły
.
73
♠ Prawo zakupu po niskich cenach sprzętu
Z którego firma nie będzie już korzystać (np. komputery) czy produktów/usług firmy.
♠ Zwrot kosztów dokształcania. (studia wyższe, podyplomowe, specjalistyczne
kursy). W umowie z pracownikiem widnieje klauzula wiążąca go w takiej sytuacji z firmą.
Oznacza to, że nie może on odejść co najmniej przez np. 6 miesięcy, rok, 3 lata.
♠ System szkoleń
Głównym instrumentem pozafinansowej motywacji w organizacjach są strategie
szkoleniowe nastawione na rozwój szerokiego zakresu umiejętności, a także
indywidualne przeglądy osiągnięć pracowników wykorzystywane jako stymulator
rozwoju, a nie środek kontroli.125 Kurs języków obcych, finansowanie udziału w
konferencjach branżowych
♠ Urządzenia do pracy w domu (komputer).
Firma może też pokrywać rachunki za korzystanie z telefonu i internetu do celów
służbowych.
♠ Składka
Za członkostwo w krajowych i międzynarodowych stowarzyszeniach branżowych,
prenumerata fachowych pism.
♠ Samochód służbowy ,ryczałt, parking; bilety miesięczne.
Pracodawca pokrywa koszty ubezpieczenia, paliwa i napraw. Można ustalić np. limit
wydatków na benzynę lub kilometrowy; możliwość korzystania z auta w czasie urlopu
(pracownik pokrywa całkowite koszty w tym czasie). Gdy firma nie dysponuje własnym
parkingiem, może wykupić miejsca na płatnych parkingach w okolicy siedziby lub karty
do parkometrów.
♠ Zwrot kosztów powrotu do domu lub dojazdu do pracy.
Ten element stosuje się np. w dużych firmach konsultingowych. Korzystanie z niego jest
125
Juchnowicz. M.: Wiedzieć i…, op. cit., s. 16
74
uzasadnione późnym wychodzeniem lub wczesnym przychodzeniem w związku z pracą
nad konkretnymi projektami.
♠ Telefon komórkowy.
Firma ustala miesięczny limit rozmów.
♠ Ubrania służbowe.
Równowartość pieniężna na pranie odzieży. Element stosowany w służbie zdrowia,
usługach (także finansowych, bankowych), przemyśle.
♠ Tzw. casual day.
Najczęściej stosowany w firmach międzynarodowych. Ustala się, że np. piątek jest
dniem bez umawiania spotkań z ważnymi klientami. Pracownicy dysponują wtedy
swobodą stroju (tzw. casual).
♠ Skrócony tydzień pracy.
Dodatkowy urlop (płatny); elastyczny czas pracy. Pracodawca może przyznać wolne od
pracy dni np. po zakończeniu trudnego projektu czy na przygotowania do egzaminów.
Może też ustalić z pracownikiem harmonogram, kiedy i w jakich sytuacjach ten będzie
obecny w firmie, a kiedy pracuje w domu. Obie strony monitorują system celem
wykluczenia nieporozumień czy nadużyć. Jest to silnie motywujący element dla
pracowników fachowych, samodzielnych i dobrze zorganizowanych, których praca
pozwala na takie rozwiązania (np. praca z wykorzystaniem komputera).
♠ "Złoty spadochron" (golden parachute).
Aneks do umowy o pracę przewidujący wypłacanie menedżerowi znaczących kwot
przez określony okres w przypadku gdy straci on prace w wyniku przejecia.126
♠ Praca w oddziale firmy za granicą(secondement).
126
ftp://ftp.helion.pl/online/finkor/finkor-2.pdf
75
Rozwiązanie stosuje się w koncernach międzynarodowych. Oddelegowanie do pracy w
innej części organizacji w związku z określonymi zadaniami (projektami) to silny
motywator dla rozwijających się menedżerów wyższego szczebla.
♠ Program korzyści pracowniczych, tzw. employee benefits.
Firma wykupuje pakiet usług finansowych dla pracowników. Zainteresowany uzyskuje
korzystniejsze warunki niż gdyby korzystał z nich indywidualnie (np. wyższe
oprocentowanie lokaty czy rachunku osobistego w banku, niższe oprocentowanie
kredytów). Program ten jest istotną składową całego systemu motywacyjnego, silnie
wiąże pracownika z firmą oraz buduje pozytywny wizerunek pracodawcy.
♠ Członkostwo w klubie
Wiąże się z korzystaniem z miejsca, gdzie można pograć w golfa, zjeść obiad, pojeździć
konno, odprężyć się. Jest to bonus dla prezesów i dyrektorów najczęściej
♠ Fundusz reprezentacyjny
To możliwość wydawania pieniędzy najczęściej jest to firmowa karta kredytowa na
reprezentację: kolacje w restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp
3.3 Antymotywacja- błędy w motywowaniu
Do najczęstszych czynników demotywujących zalicza się:
 Zbyt dużo pracy
Nieumiejętność sprostania zbyt dużej ilości pracy, poczucie, ze pracuje się pod
presją.127
 Ograniczenie samodzielności
Samodzielność idzie w parze z odpowiedzialnością. Jeżeli pracownik dostaje ścisłą
instrukcję wykonania zadania, jego zakres odpowiedzialności nie może być za wielki.
127
Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s.160
76
Jeżeli ma sporo swobody, realną możliwość wybrania sposobu rozwiązania oraz
poczucie bezpieczeństwa na wypadek popełnienia błędów , to wzrasta jego
odpowiedzialność. I jest to czynnik mocno motywujący, zarówno jako forma
"odwdzięczenia" się za otrzymane zaufanie, jak i ze względu na troskę o swój własny
obszar działalności (produkt, projekt, zadanie). Problem ograniczonej samodzielności
związany jest często z brakiem zaufania do osoby podwładnej. Taka sytuacja jest
zasadniczo destrukcyjna dla motywowania pracownika. Jeżeli w ocenie przełożonego
pracownik nie jest w stanie podołać przydzielonemu zadaniu, to zamiast ręcznego
sterowania powinno się albo zmienić przydział zadań, albo zapewnić pracownikowi
wsparcie (szkolenia, literatura, konsultacje), by - poświęcając więcej czasu i ryzykując
gorsze rozwiązanie - umożliwić mu rozwój jego umiejętności.
 Faworyzowanie
Dotyczy zwłaszcza sytuacji zatrudniania przyjaciół i znajomych bezpośrednich
przełożonych. Pracownicy oczekują kompetencji i rzetelności w działaniach, decyzjach i
ocenach szefa.
 Spoufalanie się z personelem
 Niedotrzymanie obietnic
Przede wszystkim motywowanie pracowników należy zaczynać w chwili rozpoczęcia
przez nich pracy. Pytając kandydatów podczas rekrutacji, dlaczego zdecydowali się
zmienić firmę, słyszymy często o nie dotrzymaniu przez poprzednich pracodawców
obietnic czy wręcz zmianie warunków umowy. To rodzi demotywację.128
 Podejmowanie popularnych decyzji
Decyzje powinny być podjęte na podstawie danych i analizy, z których wynika, jakie
działania mogą być korzystne dla firmy. Jeżeli tak się składa, że jest to decyzja
popularna, tym lepiej. Jeżeli jednak jest to decyzja trudna, po prostu trzeba ją podjąć i o
128
Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy motywacyjne, „Personel”2003, nr 21, s. 28
77
tym poinformować, odpowiednio wyjaśniając powody. Pamiętajmy - zaniechanie jest
także działaniem.
 Omawianie osobistych kwestii z podwładnymi
Prywatne, częste dyskusje z kolegami są drażniące dla obserwujących to podwładnych.
Zwłaszcza, gdy w tym czasie wymaga się od nich, aby zajmowali się wyłącznie
służbowymi zadaniami.
 Błędem jest składanie pracownikowi nierealistycznych obietnic
Przyrzeczenia te dotyczą najczęściej spraw finansowych (np. przyszłej pensji) lub
zakresu obowiązków, samodzielności, możliwości rozwoju zawodowego i awansu. W
konsekwencji niedotrzymania tej umowy, narasta rozgoryczenie i frustracja pracownika
z powodu niezaspokojenia rozbudzonych na początku potrzeb oraz zupełny spadek
zaufania do pracodawcy. Zazwyczaj oznacza to zerwanie więzów lojalności.
 Budowanie w zespole atmosfery „wyścigu szczurów”
Z czasem negatywnie odbija się na jakości wykonywanej pracy, zamiast zaufania do
współpracowników i wzajemnej współpracy.
 Częstym błędem jest brak jasnego przedstawienia zakresu obowiązków
(najlepiej na piśmie) i podziału odpowiedzialności. Podziału pracy należy się
konsekwentnie trzymać. Nie powinno się obarczać całego zespołu zbiorowa
odpowiedzialnością związaną z pewnymi zadaniami.
 Narzucanie
pracownikom
celów
nieprecyzyjnie
określonych
czy
postrzeganych jako niewykonalne lub nieatrakcyjne.
Niedopasowanie zadań do możliwości, zdolności, wiedzy i ambicji często bywa źródłem
stresów i niezadowolenia z pracy.
 Nieumiejętność
delegowania
uprawnień
przez
przełożonego
ograniczanie samodzielności pracowników w wykonywaniu zadań.
78
oraz
Brak zaufania do pracowników sprawia, że szef cięgle kontroluje prace podwładnego i
ingeruje w najdrobniejsze czynności.
 Brak obiektywnej informacji zwrotnej o ich pracy.
Chodzi tu o systematyczną, sprawiedliwą ocenę pracy podwładnego oraz eliminowanie
stronniczości związanej z procesem percepcji pracowników przez przełożonych.
 Podejmowanie decyzji o losie pracownika lub powierzonych mu zadań bez
konsultacji z nim.
Nikt nie lubi, gdy mu się coś narzuca.
 Niewłaściwy sposób przekazania personelowi krytyki.
Często wynika to z braku umiejętności asertywnych czy kultury osobistej u menedżerów.
Krytyka nie powinna, bowiem dotyczyć osoby, tylko problemu. Nie należy skupiać się na
słabych stronach pracownika i podkreślaniu jego wad, ale umacniać go w tym, co robi
najlepiej. Krytyka nie powinna być wypowiadana ostentacyjnie w obecności innych
pracowników.
 Ignorowanie wysuwanych przez pracowników sugestii i pomysłów.
Powinny one zawsze zostać ocenione, a dobre pomysły trzeba wdrożyć.
Zapobiec demotywacji pracowników najprościej poprzez: 129
 dobra komunikację
 delegowanie uprawnień i szkolenie
 angażowanie pracowników w procesy podejmowania decyzji
 wspieranie pomysłowości i propozycji wysuwanych przez pracowników
 chwalenie nie tylko za konkretne osiągnięcia, ale także za sam wysiłek
 traktowanie pracowników jako indywidualności
 konstruktywne krytykowanie
129
Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s.160
79
3.4 Mobbing - patologia motywowania pracowników
Już we wstępie do Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka z 10 grudnia 1948r.
został umieszczony zapis, że "uznanie przyrodzonej godności oraz równych
niezbywalnych praw wszystkich członków rodziny ludzkiej stanowi podstawę wolności,
sprawiedliwości i pokoju na świecie".
Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej stanowi, że każdy ma prawo do ochrony
prawnej swej czci i dobrego imienia, że godność jest źródłem wolności, dobrem
nienaruszalnym, korzystających z ochrony władz publicznych, że każdy ma obowiązek
szanowania wolności i praw innych ludzi.130
Według Kodeksu Pracy mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące
pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i
długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę
przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie
pracownika,
izolowanie
go
lub
wyeliminowanie
z
zespołu
współpracowników.
Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi.
Pojęcie mobbingu jest zasadniczo nowością w polskim prawie pracy. Z tego też
względu nie ma wystarczająco jasnych i ugruntowanych powszechną praktyką kryteriów
wedle, których możliwe byłoby bezsprzeczne rozdzielenie zjawiska mobbingu od takich
atrybutów pracodawcy czy przełożonego jak: egzekwowanie poleceń, egzekwowanie
dyscypliny
czy
możliwość
kształtowania
preferowanych
postaw
i
zachowań
międzyludzkich.
Słowo „mobbing” pochodzi z języka angielskiego od słowa „mobb”, które oznacza
rzucać się na kogoś. Co do rzeczownika „mob”, oznacza ono tłum zgraję. W języku
angielskim „Mob” pisane dużą litera oznacza mafię.131
Mobbing można zdefiniować jako nieetyczne, niemające racjonalnego uzasadnienia
działanie, polegające na długotrwałym, powtarzającym się i bezpodstawnym dręczeniu
pracownika przez przełożonych lub współpracowników”. 132 W wyniku takich działań
pracownik będący przedmiotem mobbingu staję się ofiarą przemocy ekonomicznej,
130
http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html
Hirigoyen. M. F.: Molestowanie w pracy, Wydawnictwo w Drodze, Poznań 2003, s. 70
132
Czoch. H.:Mobbing a bezpieczeństwo i higiena pracy, „Tygodnik Śląsko-Dąbrowski”, 2004, nr 52, s.7
131
80
psychicznej i społecznej, której celem jest upokorzenie, zastraszenie i ograniczenie
możliwości obrony.133
Rodzaje mobbingu:
Wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje mobbingu w miejscu pracy:
 poziomy tzn. "pracownik przeciw koledze"
 pionowy tzn. "podwładny przeciwko przełożonemu"
 pochyły tzn. "przełożony przeciwko podwładnemu"
Mobbing
poziomy
to
podejmowanie
wrogich
działań
przez
grupę
współpracowników wobec osoby, której odmienność staje się przedmiotem ataków
(kobieta w gronie mężczyzn, mężczyzna wśród kobiet, odrębność rasowa, religijna lub
społeczna, homoseksualizm i in.). Niekiedy źródłem molestowania jest zazdrość
względem kogoś, kto coś posiada, a czego nie mają inni, np. młodość, wykształcenie,
bogactwo, uroda.
Rola przełożonego jest przy tym rodzaju mobbingu trudna, nie wie on jak się ma
zachować, często nie podejmuje żadnych kroków, nie chcąc być posądzonym przez
mobberów o faworyzowanie osoby szykanowanej, terroryzowanej przez kolegów.
W mobbingu pionowym przełożony staje się stroną prześladowaną przez
podwładnych. Jest przykładem szefa nie posiadającego umiejętności zarządzania
ludźmi. Podwładni usiłują kompromitować przełożonego, by np. zająć jego miejsce.
Najbardziej rozpowszechnioną formą mobbingu jest szykanowanie pracownika
przez przełożonego tzw. mobbing pochyły . Zjawisko to nasila się szczególnie w
czasach recesji, sytuacja na rynku pracy, bezrobocie powoduje, że pracownik godzi się
na wszystko, chcąc utrzymać miejsce zatrudnienia.
133
Praca zbiorowa pod red. Bieniok. H .: System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006, s. 282
81
Marie- France Hirigoyen stwierdziła, iż stosowanie mobbingu wymaga pewnego
przygotowania ofiary, aby była ona podatna na takiego rodzaju działania. 134 Według niej
są to takie działania jak:
Naruszenie poczucia bezpieczeństwa ofiary
Pracownika stresuje się w ten sposób, że stawia się mu wygórowane wymagania lub
każe wykonywać zadania nienależące do jego obowiązków. Ponadto, stosuje się
specjalny, drażniący i niczym nieuzasadniony system monitorowania i kontroli pracy,
przy równoczesnych działaniach mających na celu dezinformacje i dezorientacje ofiary.
Naruszenie warunków pracy
Ten rodzaj działań polega na pozbawieniu pracownika autonomii i dostępu do narzędzi
pracy (np. odbiera mu się prawo do korzystania z telefonu, komputera czy faksu).
Pracownik traci możliwość awansu, a także stwarza się sytuację uniemożliwiającą
domaganie się respektowania jego praw (np. prawa do urlopu, godzin wynikających z
umowy, prawa do zwolnienia lekarskiego).
Dyskwalifikowanie i deprecjonowanie
Charakterystyczna cecha mobbingu jest pomniejszenie samooceny i wartości
pracownika, który jest ofiarą. Dyskwalifikowanie polega na stałym powtarzaniu ofierze,
że jest nic nie warta, aż do momentu, gdy sama zacznie w to wierzyć. Deprecjacja
polega na ciągłym ośmieszaniu ofiary, upokarzania, wypowiadania kłamstw i oszczerstw
na jej temat.
Odmowa komunikacji wprost
Osoba stosująca mobbing unika komunikacji z ofiarą, przy jednoczesnym artykułowaniu
pretensji wobec niej. Ta odmowa otwartego dialogu paraliżuje ofiarę, która nie może się
bronić, a agresor ma możliwość kontynuowania i intensyfikowania ataków. Ataki na
ofiarę przybierają formę komunikatów zarówno werbalnych, jak i niewerbalnych (np.
134
Bechowska-Gebhardt. A, Stalewski. T.: Mobbing- patologia w zarzadzaniu personelem, Difin,
Warszawa 2004, s. 23-25
82
aluzje, niedopowiedzenia, złośliwe uwagi, ironia, drwina, gesty i mimika wyrażające
dezaprobatę, niechęć i zniecierpliwienie)
Izolacja ofiary
To działanie polega na pozbawieniu ofiary pomocy i wsparcia poprzez łamanie
współpracy czy współdziałania ze strony innych pracowników, Osiąga się ten cel
najczęściej poprzez sianie niezgody, podejmowanie działań wywołujących zazdrość i
zawiść wśród pracowników, którzy do niedawna byli kolegami.
Szykanowanie i popychanie do błędów
Ten rodzaj działań mobbingowych może przejawiać się np. zlecaniem bezużytecznych,
degradujących i niemożliwych do wykonania przez ofiarę zadań. Celowe wywoływanie
sytuacji, w której pracownik nie wywiąże się z obowiązku stwarzania agresorowi
możliwość negatywnej oceny pracy i pozniżanie ofiary. Szykanowanie polega na
wydawaniu ofierze poleceń przekraczających jej możliwości fizyczne, intelektualne) lub
do wykonania śmiesznie prostych w stosunku do kwalifikacji posiadanych przez ofiarę.
Omówione wyżej działania mobbingowe zmierzają do „zawładniecia” ofiary, czyli
pozbawienia jej woli obrony. W takiej sytuacji agresor może już bez przeszkód i
bezpiecznie dla siebie eksploatować ofiarę. Paradoks tej sytuacji polega na tym, ze
agresor nie ma poczucia winy za swoje eksploratorskie i niszczące działania, zaś winna
czuje się ofiara.135
Proces mobbingu rozwijający się w czasie może mieć u swojego źródła konflikt z
przełożonym, który jako pierwszy stosuje przemoc psychiczną, a dopiero potem do
prześladowcy dołączają współpracownicy i koledzy z zakładu pracy. Może także zacząć
się od konfliktu w grupie współpracowników, którzy zaczynają maltretować psychicznie
osobę ze swojego otoczenia. W
tym przypadku to przełożony dołącza do
prześladowców później. Można wyróżnić 3 podstawowe fazy mobbingu.
Wczesna faza z fazą rozszerzania się mobbingu
135
Ibidem, s. 283
83
W pierwszej, wczesnej fazie mobbingu powstają konflikty, które są rozwiązywane
źle lub nie są rozwiązywane w ogóle. Ich przyczyną może być na przykład zła atmosfera
pracy w restrukturyzowanym zakładzie. Zatrudnione osoby nie informowane o
zmianach, stają się zdezorientowane, niepewne. Szerzy się plotki i pomówienia o
pracowniku. Podważa się jego wiedzę i umiejętności, stopniowo prowadząc do jego
wyobcowania z grupy i obniżenia jego samooceny. Wskutek tych działań pojawia się
występujące przewlekle złe samopoczucie ofiary, a codzienny strach przed pójściem do
pracy i ciągłe stany napięcia nerwowego prowadzą do reakcji stresowej. Organizm
wysyła sygnały alarmowe - bóle głowy, bóle brzucha, bóle zamostkowe. Z czasem do
objawów dołączają: nudności, wymioty, wzrost ciśnienia tętniczego krwi, bezsenność,
zaburzenia koncentracji i stany lękowe oraz depresyjne. Często ofiara zaczyna
nadużywać alkoholu, leków uspokajających czy nasennych lub sięga po inne używki. 136
Faza stabilnego mobbingu
W fazie drugiej, osobie prześladowanej zostaje trwale wyznaczona rola kozła
ofiarnego. Teraz, jeżeli nie występował w tej roli od samego początku do głosu dochodzi
przełożony. Niesprawiedliwe napomnienia, straszenie, degradacja pozycji w grupie
przez przydzielanie mniej ważnych zadań, często poniżej kompetencji i umiejętności, to
tylko niektóre z prób utrzymania w ryzach zaistniałej sytuacji. Ciągłe nieuzasadnione
pretensje i oskarżenia w środowisku pracy, poczucie całkowitej bezsilności, może u
niektórych z prześladowanych osób wyzwolić zachowania agresywne. I one są jednak
traktowane jako dziwność, nadwrażliwość. Reakcje obronne nękanego nie spełniają
zupełnie swojej roli. Wreszcie, pracując w ciągłym napięciu i stresie, zdezorientowany i
często niepotrafiący zrozumieć i racjonalnie wytłumaczyć sobie sytuacji, w jakiej się
znalazł, zaczyna popełniać błędy. Zaburzone relacje między osobą prześladowaną a
pozostałymi pogarszają się jeszcze bardziej. Fatalna opinia o prześladowanym
przekracza mury zatrudniającego go zakładu pracy i rozchodzi się w środowisku
zawodowym.
Próby
znalezienia
pracy
w
innym
miejscu
często
kończą
się
niepowodzeniem-środowisko zawodowe wie już, że ten człowiek jest inny, dziwny i że
nie można mu zaufać, wiedząc, jakie kłopoty sprawiał poprzedniemu pracodawcy.
136
http://zielonagora.dlastudenta.pl/nz/?act=show_ar&id=4242
84
Faza zaawansowana.
W fazie trzeciej, zaawansowanej sytuacja ulega zaostrzeniu. Poszkodowana osoba
nie potrafi sprostać stawianym jej wymaganiom zawodowym i społecznym. Świadomość
tego faktu oraz zagrożenie utratą pracy a co za tym idzie pozycji społecznej i środków
do życia powoduje stany depresyjne lub, przeciwnie, niekontrolowane wybuchy
wściekłości i agresji kierowanej przeciwko współpracownikom. Dalsze zatrudnienie na
zajmowanym stanowisku jest niemożliwe, teraz już z przyczyn obiektywnych.
Należy pamiętać, że nie każdy przypadek krytykowania, okazywania niechęci dla
poczynań podwładnego albo kolegi z pracy, jest mobbingiem. Powstanie prawa
antymobbingowego nie powinno stanowić furtki do nadużywania go. Komisja Unii
Europejskiej do spraw przeciwdziałania mobbingowi w pracy przestrzega, że jednym z
wyjątkowo groźnych działań mobbingowych jest fałszywe obwinianie o stosowanie
terroru psychicznego. Naturalnie ani normy zawarte w Konstytucji, ani w umowach
międzynarodowych
prześladowaniu.
nie
Mogą
mogą
być
natomiast
bezpośrednio
stanowić
środkiem
czytelne
dla
dyrektywy
zapobiegania
pod
adresem
ustawodawcy dla tworzenia aktów prawnych zawierających regulacje, które mogłyby
służyć temu celowi oraz wskazanie dla organów stosujących prawo, które podejmują
rozstrzygnięcia w konkretnej sprawie winny interpretować już istniejące przepisy prawa
w taki sposób, aby zapewnić ochronę tym wartościom, które uznawane są za
szczególnie istotne. Receptą na niezaistnienie w miejscach pracy problemu mobbingu
jest dla pracodawców i przełożonych, dla których ważne są losy i dobro
przedsiębiorstwa (firmy), ale także pracowników, bezsprzecznie umiejętność czerpania
wiedzy z nauk społecznych, właściwe zarządzanie w firmie, znajomość socjotechniki i
psychologii, co wymaga doskonałego przygotowania do pracy menedżerskiej i
permanentnego dokształcania.137
137
http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html
85
ROZDZIAŁ IV.
ANALIZA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W FIRMIE INTERHOUSE W KATOWICACH
4.1 Założenia metodyczne badania
Celem
głównym
niniejszej
pracy
jest
diagnoza
funkcjonowania
sytemu
motywacyjnego pracowników w firmie INTER- HOUSE w Katowicach.
Dla realizacji tak sformułowanego celu wykorzystano następujące techniki zbierania
informacji:
 ankietę,
 obserwacje
 analizę dokumentacji firmy.
Ankieta jest swoistą, sformalizowaną, pisemną forma wywiadu. Od wywiadu
ankietę różni to, że odpowiedzi na postawione pytania rejestruje sam badany. Ankieta
należy współcześnie do najczęściej używanych i nadużywanych technik badawczych.
Zaleta ankiet jest szybkie tempo gromadzenia danych, możliwość zebrania danych
niedostępnych innymi technikami oraz zapewnienie anonimowości respondentom. Słabą
stroną badań ankietowych jest to, że w każdej zbiorowości istnieje spory odsetek osób
niebędących w stanie należycie wypełnić ankiety. Przy czym im ankieta jest trudniejsza,
tym odsetek ten wzrasta. Wreszcie ankieta pozwala stwierdzić, co respondent mówi, ale
nie pozwala określić, jak to mówi. W ankiecie, w porównaniu z wywiadem, mniejsza jest
możliwość oceny prawdziwości wypowiedzi respondenta.138
Ze względu na sposób rozprowadzania kwestionariuszy wyróżnia się ankietę:
 środowiskową – w badaniach przeprowadzonych w przedsiębiorstwach
najczęściej wykorzystuje się ankietę środowiskową (rozprowadzana wśród
pracowników określonego wydziału)
138
Januszek. H, Sikora. J.: Podstawy socjologii, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Poznań 1997, s.111
86
 pocztową – które badający rozsyła przez pocztę na adres poszczególnych osób
wybranych do badań, jak to ma miejsce przy badaniach reprezentacyjnych.
Wiąże się z większym nakładem sił i środków, co niestety nie zawsze jest
doceniane przez adresatów tych ankiet, czyli przez potencjalnych respondentów i
zdarza się, że wskaźnik zwrotów omawianych ankiet jest raczej niski. Można
nawet się spotkać z takim poglądem, że efektywność ankiet pocztowych jest
stosunkowo niewielka, biorąc pod uwagę koszty związane z ich przygotowaniem i
wysyłką oraz uzyskany materiał badawczy,139
 prasową – (rozsyłaną) opublikowana w prasie, zwrot pocztą. Mimo że jeszcze
niedostatecznie rozpowszechnione w badaniach rynku, ma wiele zalet. Przede
wszystkim można dzięki niemu uzyskać znacznie większą liczbę odpowiedzi niż
w inny sposób. Również odsetek zwracanych kwestionariuszy jest stosunkowo
duży. Z reguły, bowiem ankieta prasowa zwłaszcza, gdy jest przeprowadzana za
pośrednictwem poczytnego pisma, budzi zaufanie u czytelników. Jest to, zatem
bardzo wygodna i jednocześnie niezbyt kosztowna technika ankietowania,140
 audytoryjną - rozdawana przy różnych okazjach (np. w trakcie pokazu,
degustacji) i zbierania osobiście lub przesyłana pocztą,
 opakowaniową – dołączana do sprzedawanych towarów, zwrot pocztą
 komputerową – tekst ogłaszany w Internecie, zwrot e-mailem (narzędziem
pomiaru w tej metodzie jest zawsze odpowiednio skonstruowany kwestionariusz
ankietowy)
 radiową,
 telewizyjną,
Oprócz wymienionych typów ankiet możemy wyróżnić także ankiety: jawne i
anonimowe:
 Jawne to ankiety imienne bądź mogące jednoznacznie wskazać respondenta.141
 Anonimowymi nazywamy z kolei ankiety, które nie tylko nie są podpisywane, ale
ponadto nie zawierają żadnych takich pytań, jakie by mogły ujawniać osobę
139
Sztymski. J.: Wstęp do metod i technik badawczych, Wydawnictwo Śląsk, Katowice 1995, s. 144-145
Kramer. T.: Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996, s. 66
141
Bieniok. H i Zespół.: Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa 2000, s. 157
140
87
respondenta, gdyby na te pytania odpowiedział. Pomijanie tego drugiego
warunku, jaki musi być spełniony, aby ankieta była rzeczywiście anonimowa nie
należy do rzadkości, zwłaszcza w ankietach opracowanych przez mniej
doświadczonych badaczy. Ze względów etycznych niedopuszczalne jest
oczywiście zapewnianie badanych, że ankieta jest anonimowa, wtedy, nie spełnia
ona omawianego warunku, czyli zawiera pytania, jaki mogą ujawnić, kto jest
respondentem.142
W niniejszej pracy wykorzystano ankietę anonimową ankietę środowiskową.
Składa się ona z dwóch części. Pierwsza z nich – metryczka respondentów. Druga
część ankiety zawiera dwadzieścia dwa pytania dotyczące stosowanych w firmie
INTER-HOUSE
instrumentów
motywowania.
Ankieta
zawiera
trzynaście
pytań
zamkniętych i jedno otwarte. Ponadto zawiera osiem pytań półotwartych. Stanowi ona
załącznik nr. 1 do niniejszej pracy.
Obserwacja to najstarsza metoda gromadzenia informacji o organizacjach i
zjawiskach organizacyjnych:143
Wyróżni się trzy wymiary obserwacji:
 Obserwację niekontrolowaną obserwację kontrolowaną (systematyczną),
 Obserwację jawną i ukrytą,
 Obserwację nie standaryzowaną i standaryzowaną.
Z obserwacja ukrytą mamy do czynienia wówczas, gdy badający celowo ukrywa
czynność obserwacji obiektu. Zabiegi takie można wykonać np. filmując ukrytą kamerą,
używając szyb lub luster przepuszczających obraz tylko w jednym kierunku, nagrywając
ukrytym magnetofonem, wcielając się w postać niebudzącą podejrzeń osoby badanej.
Obserwację jawną stosuje się najczęściej wtedy, gdy nie ma możliwości jej ukrycia.
Mankamentem tej metody jest na ogół wywołanie nienaturalnego zachowania osoby
badanej, świadomej, iż jest obserwowaną.
Obserwacja nie kontrolowana odbywa się często w warunkach naturalnych.
Obserwowane osobnie wiedzą, że są obserwowane. Obserwator również nie wpływa na
142
143
Sztymski. J.: Wstęp do metod….,op. cit., s. 146
Pasieczny. L.: Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 307
88
ni. Przykładem obserwacji nie kontrolowanej jest liczenie, ilu ludzi spośród oglądających
zewnętrzną wystawę sklepową rzeczywiście dokona zakupu. Obserwator nie robi nic,
aby tych ludzi zachęcić do jakiegokolwiek postępowania lub od niego powstrzymać.144
Obserwacja kontrolowana ma zastosowanie wyłącznie w odniesieniu do
pozyskiwania danych od osób, a polega na takim oddziaływaniu na badaną osobę, by
można było uzyskać od niej jak najwięcej potrzeb informacji. Klasycznym przykładem
tego rodzaju obserwacji jest sterowana przez badającego rozmowa z nieświadomym
swej roli respondentem.145
Obserwacja nie standaryzowana nie stwarza ograniczeń dla obserwatora ani
pod
względem
zapisu
wyników obserwacji,
ani pod
względem
sposobu
jej
przeprowadzenia. W miarę wzrostu standaryzacji rośnie stopień kontroli zarówno
obserwowanego, jaki i obserwatora, który stosuje coraz doskonalsze instrumenty
pomiarowe.146
W obserwacji standaryzowanej obserwator zawczasu szczegółowo wie, w
jakich warunkach ma przeprowadzić obserwację i jak ma zapisywać wyniki. Zapisowi
podlegają tylko te obserwacje, które są przewidziane w dzienniku obserwacji.
Standaryzacja zapisów wyników pomiaru jest podstawowym elementem kontroli
obserwatora przez badacza. Obserwacja standaryzowana jest konieczna wówczas, gdy
wyniki obserwacji są kodowane w celu analizy komputerowej.147
Obserwacja jako metoda gromadzenia informacji polega na dokonywaniu
spostrzeżeń w sposób zamierzony, planowy i systematyczny w celu znalezienia
odpowiedzi na określone pytania i wyraźnie postawione pytania. Osobą dokonującą
spostrzeżeń jest obserwator. Obiektem obserwacji mogą być zarówno osoby, jak i
przedmioty. Do zbierania informacji używa się głównie zmysłów, zwłaszcza wzroku,
natomiast do rejestracji służą specjalnie skonstruowane arkusze ( dzienniki obserwacji)
lub/i kamery bądź magnetofony. Rozróżnia się obserwacje jawną i ukrytą, bezpośrednia
144
Kaczmarczyk. S.: Badania marketingowe. Metody i techniki. PWE, Warszawa 1995, s. 180
Ibidem, s. 226-227
146
Kaczmarczyk S., …,op.cit., s. 229
147
Ibidem, s. 229
145
89
i pośrednią, uczestniczącą i nieuczestniczącą. Wybór techniki obserwacji zależy od celu
badania, a także od warunków umożliwiających jej przeprowadzenie. 148
W niniejszej pracy wykorzystano obserwację ukrytą bezpośrednią.. Celem tej
obserwacji była weryfikacja danych empirycznych uzyskanych z ankiety.
Analiza dokumentów jest procesem zbierania informacji wtórnych (a więc
wcześniej zebranych i przetworzonych) zawartych w dokumentach. Analizując
dokumenty należy pamiętać, że wiele z nich odzwierciedla jedynie stan formalny lub
potencjalny badanego zjawiska, często rozbieżny z rzeczywistością. Rozbieżności te
mogą wynikać z :

Upływu czasu między datą spostrzegania dokumentu a datą naszych
badań;

Różnic w postrzeganiu faktów i odzwierciedlaniu ich w dokumentach;

Niedoskonałości technik sporządzania dokumentów oraz z ludzkich
ułomności, lenistwa i niedbalstwa;

Nieświadomych omyłek i błędów popełnianych w dokumentach;

Nadmiernych uproszczeń w toku sporządzanie dokumentów;

Chęci ukrycia rzeczywistego stanu rzeczy149.
W diagnozach organizacyjnych do najczęściej wykorzystywanych dokumentów należą:
 Schematy organizacyjne, księga służb, regulaminy organizacyjne, regulamin
pracy, instrukcje o gospodarowaniu składnikami majątkowymi itp.,
 Dokumenty obrazujące stan prawny i własnościowy przedsiębiorstwa,
 Plany i programy rozwoju przedsiębiorstwa jako całości oraz poszczególnych
jego podsystemów;
 Sporządzane w przedsiębiorstwie analizy ekonomiczne;
 Dokumentacja finansowo-księgowa;
Syntetyczne zestawienie podstawowych wskaźników techniczno-ekonomicznych150.
148
Karcz. A, Kędzior. Z.: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1996, s. 111
Bieniok. H i Zespół.: Metody…, op. cit., s. 159
150
Bieniok. H i Zespół.: Metody…, op. cit., s. 159-160
149
90
W niniejszej pracy wykorzystano następujące dokumenty organizacyjne
badanego obiektu:
 schemat organizacyjny,
 wpis do ewidencji,
 zaświadczenie z krajowego rejestru urzędowego
4.2 Charakterystyka badanego obiektu
Podmiotem badania empirycznego była firma INTER-HOUSE Centrum Obsługi
Nieruchomości. Siedziba firmy znajduje się w Katowicach przy ulicy Słowackiego 15/1.
Jest to stosunkowo mała firma działająca na polskim rynku zajmująca się:151
 badaniem rynku i opinii publicznej
 reklamą
 kształceniem i organizowaniem szkoleń
 doradztwem w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania
 sprzątaniem i czyszczeniem obiektów
 pośrednictwem w obrocie nieruchomościami
 zarządzaniem nieruchomościami na zlecenie
 działalność pomocnicza finansowa
 działalność
w
zakresie
projektowania
budowlanego,
urbanistycznego,
technologicznego
 działalność związana z organizacją targów i wystaw
 działalność komercyjna
Działalność podstawowa została zdefiniowana jako doradztwo w zakresie
prowadzenia działalności gospodarczej.
Zakład podzielony jest na działy: marketingu, handlowy, personalny. Poszczególne
działy są od siebie uzależnione. Stan zatrudnienia w firmie INTER- HOUSE na dzień
drugiego stycznia 2007 roku wynosi dwudziestu pracowników; 15 w siedzibie firmy i 5
poza firmą w terenie.
W każdym dziale występuje hierarchia stanowisk, na czele stoi kierownik działu,
151
Dokumentacja organizacyjna badanego obiektu z 2005 roku
91
który podlega jedynie dyrektorowi. Strukturę organizacyjną firmy przedstawia poniższy
rysunek nr. 9
Rysunek.9 STRUKTURA ORGANIZACYJNA FIRMY INTER-HOUSE
Dyrektor =
właściciel
firmy
kierownik
działu
pracownicy
Źródło: Dokumentacja organizacyjna badanego obiektu
4.3 Charakterystyka badanej populacji
W badaniu empirycznym wzięło udział 20 pracowników, co stanowi 100%
zatrudnionych w firmie. Szczegółowe dane populacji zawiera, tabela nr.3, 89
Charakterystyka badanej populacji
KRYTERIUM
Tabela nr. 3
BADANA POPULACJA
92
RESPONDENCI %
PŁEĆ RESPONDENTA
-Kobieta
-Mężczyzna
11
9
55 %
45 %
WIEK RESPONDENTA
20-30
30-40
40-50
50 i więcej
14
4
2
0
75 %
15 %
10 %
0%
WYKSZTAŁCENIE
- średnie
- niepełne wyższe
- wyższe
7
12
1
35%
60 %
5%
14
1
5
0
0
70%
5%
25 %
0%
0%
STANOWISKO
- wykonawcze
- kierownicze
65
5
85 %
15 %
STAŻ PRACY W FIRMIE
- poniżej 5 lat
- 5-10 lat
- powyżej 10
25
38
7
36 %
54 %
10 %
RODZAJ WYKSZTAŁCENIA
- ekonomiczne
- techniczne
- humanistyczne
- prawnicze
- inne
Źródło: opracowanie własne.
Jak wynika z danych empirycznych zawartych w tabeli nr.3, większość osób
zatrudnionych to kobiety, stanowią one 55 % wszystkich pracowników. Mężczyźni
stanowią 45 % ogółu zatrudnionych.
Jeżeli chodzi o wiek respondentów, zostali oni podzieleni na cztery grupy
wiekowe:
-
20-30 lat - 75% badanej populacji,
-
31-40 lat – 15% badanej populacji,
93
-
41-50 lat – 10% badanej populacji,
-
powyżej 50 lat – 0 % badanej populacji.
Charakter pracy w firmie odnosi się głównie do pracy umysłowej, a więc
większość pracowników posiada wykształcenie niepełne wyższe, co stanowi 60%
badanej populacji, 35% badanej populacji zakończyło edukację na poziomie średnim,
natomiast najmniejszą grupę ankietowanych stanowią osoby z wykształceniem
wyższym, co stanowi zaledwie 5% ogółu. Z czego 70% ankietowanych posiada
wykształcenie ekonomiczne, 5% wykształcenie techniczne i 25% wykształcenie
humanistyczne. Osoby znajdujące się na stanowiskach kierowniczych to 15 %
zatrudnionych, resztę stanowią osoby na stanowiskach wykonawczych – 85 %. Firma
INTER – HOUSE jest dość młodą firmą działającą na polskim rynku, rozpoczęła swoją
działalność z początkiem 2005 roku, dlatego staż pracy pracowników nie przekracza 5
lat.
4.4 Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w
badanym obiekcie
Pod pojęciem motywacji respondenci (45%) rozumieją, „stan gotowości człowieka
do podjęcia określonego działania”, 25% twierdzi, iż „jest to zbiór motywów, a motyw to
przyczyna, dla której człowiek zachowuje się w określony sposób”, 20% określa
motywację jako „stan emocjonalny popychający człowieka do osiągnięcia celu”.
Najmniej liczną grupę, 10% stanowią respondenci, którzy uważają, że jest to „chęć
robienia czegoś zależna od możliwości zaspokojenia”. Kwestię tę ilustruje rysunek
nr.10, s. 91
94
Rys. 10 Interpretacja pojęcia motywacji przez respondentów
10%
20%
45%
25%
stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania
chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia
stan emocjonalny popychający człowieka do osiągniecia celu
zbiór motywów, a motyw to przyczyna dla której człowiek zachowuje się w określony sposób
Źródło: Opracowanie własne
Natomiast motywacja do pracy dla 60% badanej populacji to „tworzenie zachęt
dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy”, 35% uważa, iż jest
to „proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji
wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie”. Tylko dla 5% motywacja do pracy
kojarzy się z wewnętrznym i zewnętrznym uwarunkowaniem zachowań ludzi w procesie
pracy. Kwestię tę przedstawia rys 11
Rys. 11 Interpretacja pojęcia motywacji do pracy przez respondentów
5%
35%
60%
tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy
proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji wykonywania pracy
wydajnie, rzetelnie i starannie
wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy
Źródło: Opracowanie własne
95
Z przeprowadzonych badań wynika, że system wynagradzania stosowany w
przedsiębiorstwie INTER-HOUSE dla większości pracowników nie jest zrozumiały. Tylko
25% odpowiedziało twierdząco i uważa, że zna system wynagradzania stosowany w
firmie. Powstają rozbieżności miedzy tym, jak kierownictwo widzi system motywacyjny, a
tym, co dostrzegają pracownicy.
Powszechnie stosowaną formą nagradzania są premie jednak tylko 25%
ankietowanych zadeklarowało, że w ich miejscu pracy funkcjonuje taka forma motywacji.
Tylko 15% badanej populacji uważa, iż wynagrodzenie stosowane w firmie
oddziałuje, motywująco.
Badania dowiodły, że w firmie stosuje się pozapłacowe formy wynagradzania.
50% ankietowanych zadeklarowało, że pracodawca wykorzystuje do wynagradzania
bonusy. Najczęściej stosowanym, bonusem są: telefony komórkowe (30%), samochody
służbowe (10%), karnety na basen i siłownie (10%). W ogóle nie stosowane są:
ubezpieczenia emerytalne na życie i zdrowotne jak również wczasy opłacane przez
zakład pracy. Kwestię tą ilustruje rysunek nr.12
Rys. 12 Pozapłacowe materialne środki motywacyjne wykorzystywane w
firmie INTER- HOUSE zdaniem respondentów
30%
10%
telefony komórkow e
1
samochody słóżbow e
10%
karnety na basen, siłow nię
Źródło: Opracowanie własne
Z punktu widzenia respondentów konkursy dla pracowników są skuteczną formą
96
motywacji. 55% badanej populacji stwierdziło, że jest to skuteczna forma motywacji.
Spośród tych ankietowanych, aż 35% należy do przedziału wiekowego od 20 do 30 lat
oraz posiada wykształcenie, co najmniej średnie. Świadczy to o tym, że młodzi,
wykształceni ludzie chętnej korzystają z takiej formy motywacji.
Nieco gorzej wygląda sytuacja, jeżeli chodzi o kursy i szkolenia pracownicze,
40% pracowników uważa, iż ma możliwości brania udziału w kursach i szkoleniach, z
czego:
 20% chętnie z nich korzysta,
 5% uważa, że jest to strata czasu i pieniędzy,
 5% twierdzi że jest ich za mało,
 10% uważa, że są źle zorganizowane.
W kursach i szkoleniach pracowniczych, podobnie jak w przypadku konkursów,
najchętniej uczestniczą młodzi ludzie. Kwestie tę ilustruje rysunek 13
Rys.13 Opinia respondentów na temat szkoleń organizowanych w firmie
20%
15%
20%
10%
5%
5%
5%
10%
0%
chetnie korzystam
1
strata czasu i pieniedzy
jest ich za mało
są źle organizowane
Źródło: Opracowanie własne
Sytuacja panująca na rynku zapewne wymusza fakt, iż najbardziej mobilizującym
oddziaływaniem według ankietowanych odznacza się pewność zatrudnienia, co
zadeklarowało 30% badanej populacji. Dla pracowników istotna jest także w znaczącym
97
stopniu możliwość zdobycia nowych kwalifikacji (20% ankietowanych). Czynniki te są
ważniejsze niż możliwość szybkiego awansu, za którym opowiedziało się 5%
respondentów, czy zdobycia praktyki zawodowej (5% ogółu). Problem ten ilustruje
rysunek nr.14
Rys.14 Stopień oddziaływania niematerialnych środków motywacyjnych w opinii
respondentów
5%
możliwość awansu
20%
możliwość zdobycia nowych kwalifikacji
10%
możliwość osobistego rozwoju
5%
możliwość zdobycia praktyki zawodowej
10%
ciekawa i rozwojowa praca
15%
dobra atmosfera w pracy
5%
obiektywna i sprawiedliwa ocena pracownika
30%
pewność zatrudnienia
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Źródło: Opracowanie własne
Jak wynika z materiału empirycznego motywacja ekonomiczna jest dla
pracowników bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym, aż dla 40% badanej populacji
szczególnie cennym elementem jest wysokość płac. Pracownicy coraz bardziej cenią
sobie kulturalne traktowanie przez współpracowników (10% badanej populacji), dobre
relacje między przełożonymi a podwładnym (10% respondentów)i a także dobrą
atmosferę w pracy (10% ogółu), co potwierdzają badania. Chcą być również
współodpowiedzialni za losy przedsiębiorstwa, co potwierdza fakt, iż dla 10%
ankietowanych jest to najistotniejszy element motywacyjny. Kwestie tę ilustruje rysunek
nr.15, s.95
98
Rys. 15 Ocena najistotniejszego elementu systemu motywacyjnego według
ankietowanych
40%
30%
20%
10%
10%
0%
10%
10%
40%
20%
10%
kulturalne traktowanie
przez współpracowników
1
dobra atmosfera w pracy
poszerzenie zakresu odpowiedzialności
wysokość płac
nagrody materialne
dobre relacje miedzy przełożonymi a podwładnymi
Źródło: Opracowanie własne
Dla 20% ankietowanych zasady dotyczące awansu są jasne i przejrzyste.
Zazwyczaj awans kojarzony jest ze wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Słuszność
tego skojarzenia potwierdza 35% respondentów uważa, iż pracuje w firmie, w której
awans oznacza wyższe zarobki.
Dla
75%
respondentów
wymagania
dotyczące
wykonywanej
pracy
są
niezrozumiałe. Jeżeli chodzi o angażowanie pracowników w proces zarządzania
przedsiębiorstwem, tylko 20% pracowników ma możliwość brania czynnego udziału w
planowaniu
realizowanych
przez
firmę
przedsięwzięć.
System
informowania
pracowników jest, zatem niestety nieskuteczny i wymaga przekształceń.
Na atmosferę w miejscu pracy wpływa szereg czynników, między innymi są to
relacje z przełożonymi. Ponad 57 % ankietowanych uznało relacje z przełożonymi jako
dobre Równie istotne są relacje ze współpracownikami, tutaj aż 85% pracowników
zadeklarowało, że są one dobre. Natomiast (30%) uważa, że w ich miejscu pracy panuje
dobra atmosfera.
Analiza szczegółowa materiału empirycznego wykazała, że system motywacji
stosowany w firmie INTER- HOUSE uważany jest przez pracowników (85%) za mało
skuteczny, co potwierdza obserwacja.
99
Zakończenie
Analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwach jest
przedmiotem wielu badań i analiz. Pomimo tego faktu recepty na skuteczne
motywowanie jeszcze nie znaleziono. Fakt ten świadczy o tym, jak złożonym a zarazem
fascynującym zjawiskiem jest proces motywowania. Stworzenie skutecznego systemu
motywacyjnego jest w zasadzie niekończącym się procesem, do którego powinno dążyć
każde przedsiębiorstwo.
Celem głównym niniejszej pracy była diagnoza funkcjonowania systemu
motywacyjnego pracowników w firmie INTER- HOUSE w Katowicach.
Na podstawie przeprowadzonego badania sformułowano następujące wnioski:
 System informowania pracowników jest, niejasny oraz nieskuteczny i wymaga
przekształceń.
 Brak poczucia identyfikacji pracownika z firmą.
 Niejasny system wynagradzania, oparty na niejasnych dla pracowników
kryteriach.
 Brak angażowania pracowników w proces zarządzania firmą.
 Przedsiębiorstwo w niewielkim stopniu inwestuje w szkolenia dla pracowników,.
Które, są źle organizowane.
 Pracownicy nie wiedzą, jakie oczekiwania są przed nimi stawiane i jakie
wymagania powinni spełniać, aby móc awansować.
W badanej firmie należy przede wszystkim usprawnić przepływ informacji jak
również wprowadzić przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich pracowników system
wynagradzania i awansu.
Po drugie szersze stosowanie form motywowania przy pomocy środków
niematerialnych oraz uzależnienie części wynagrodzenia od efektów pozwoli usprawnić
funkcjonowanie i znacznie podniesie motywację do pracy.
Po trzecie należy zbudować solidny i przejrzysty oraz dostępny system
nagradzania.
100
Następnie należy poprawić system szkoleń dostosowywany do
potrzeb
pracowników.
Odpowiednie powiązanie celów pracowników z celami
firmy
i
procesów, w
których uczestniczą, a także powiązanie indywidualnego premiowania z osiągnięciem
celów firmy i procesów. Jest to potężny mechanizm koncentrujący pracowników na
czynnikach krytycznych dla sukcesu firmy.
Należy tak kształtować organizację, warunki pracy, aby sprzyjały one rozwojowi
pracownika oraz produktywnemu wykorzystaniu jego zdolności i talentu, przy czym
niezwykle ważne jest, aby odczuwał on zadowolenie z pracy.
Bardzo istotne jest, by system motywacyjny współgrał oraz działał w powiązaniu z
innymi elementami zarządzania. Tylko i wyłącznie, gdy będzie on komplementarnym
narzędziem komunikacyjno-motywującym, będzie miał szansę spełniać stawiane przed
nim oczekiwania.
Zaprezentowane wyniki badań są dowodem na to, by udoskonalić i poprawić
system motywacyjny pracowników, nie można traktować ich marginalnie, ponieważ
motywują nas ludzie nie systemy.
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe o kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i
magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji
zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace
dyplomowe.
101
Bibliografia
Pozycje zwarte:
1. Adria. J.: Anatomia biznesu, Studio Emka, Warszawa 2000
2. Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
biznesu, Kraków 2002
3. Bańka W.: Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Adam
Marszałek, Toruń 2003
4. Bechowska-Gebhardt. A, Stalewski. T.: Lobbing-patologia w zarządzaniu personelem,
Difin, warszawa 2004
5. Bednarczyk. W.: Motywacja działania w przedsiębiorstwie przemysłowym, KiW,
Warszawa 1979
6. Bieniok. H i Zespół.: Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa 2000
7. Borkowska. S.: Motywować skutecznie, IPISS. Warszawa 2004
8. Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985
9. Borkowska. S.: Zarządzanie talentem, IPiSS, Warszawa 2005
10. Chmiel. N.: Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 2003
11. Czermiński. A.: Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego,
Gdańsk 1995
12. Drucker. P. F.: Praktyka zarządzanie, Spółdzielnia wydawnicza Czytelnik, Kraków
1994
13. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania pod redakcją L. Pasiecznego, PWE,
Warszawa 1982
14. Encyklopedia PWN w trzech tomach, PWN, Warszawa 1999
15. Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystywanie,
Wydawnictwo akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998
16. Gick. A, Tarczyńska. M.: Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999
17. Gliszczyńska. X.: Poczucie własnej skuteczności w procesie pracy, PWN, Warszawa
1991
18. Griffin. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001
102
19. Grzegorczyk. A.: Życie jako wyzwanie. Wprowadzenie w filozofię racjonalistyczną,
IFiS PAN, Warszawa 1993
20. Haber. H.: Management zarys zarządzania firmą, WPSB, Kraków 1998
21. Hamer. H.: Psychologia społeczna, Difin, warszawa 2005
22. Hilgard. E. R.: Wprowadzenie do psychologii, PWN, Warszawa 1967
23. Hirigoyen. M. F.: Molestowanie w pracy, Wydawnictwo w drodze, Poznań 2003
24. Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002
25. Januszek. H, Sikora. J.: Podstawy socjologii, AE, Poznań 1997
26. Jasiński. Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1988
27. Jasiński. Z.: Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna ekonomiczna, Kraków
2005
28. Jasiński. Z.: Zarządzanie pracą, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1999
29. Juchnowicz. M.: Motywowanie w toku pracy, Poltext, Warszawa 2002
30. Kabaj. M.: System polityki kadrowej, praca zbiorowa pod redakcją Sajakiweicz. A,
IPiSS, Warszawa 1977
31. Kaczmarczyk S., Badania marketingowe. Metody i techniki. PWE, Warszawa 1995
32. Karaś. R.: Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu, Poznań 2003
33. Karcz. A, Kędzior. Z.: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1996
34. Karney. J. E.: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa
1998
35. Kozioł. L.: Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków
2002
36. Kozioł. L.: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa-Kraków 2002
37. Kramer. T.: Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996
38. Koźmiński. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1995
39. Martyniak. Z.: Metodologia wartościowania pracy, Stabill, Kraków 1992
40. Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1981
41. Mielich. A.: Organizacja i technika płac w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1987
42. Nycz. T.: Wynagrodzenie za pracę, Arden, Kraków 2005
103
43. Obuchowski. K.: Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa 1983
44. Okoń. W.: Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa 1996
45. Oleksyn. T. Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,
warszawa 1994
46. Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1998
47. Pocztowski. A Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2001
48. Reykowski. J.: Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, PWN, Warszawa
1979
49. Reykowski. J.: Teoria motywacji a zarządzanie, PWN, Warszawa 1975
50. Robbins. P. R.: Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998
51. Sajkiewicz. A.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1971
52. Sajakiewicz. A.: Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika,
Poltext, warszawa 2002
53. Sarapata. A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Instytut Wydawniczy CRZZ,
Warszawa 1977
54. Scott. W.E, Cummings. L.: Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa
1983
55. Stevenson. N.: Motywowanie pracowników, Liber, warszawa2002
56. Stewart. D.M.: Praktyka kierowania, praca zbiorowa pod redakcja Stewart. D. M,
PWE, Warszawa 2002
57. Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
58. Stróżycki. M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004
59. System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod red.
Bieniok. H., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006
60. Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła
Menedżerów, Warszawa 2002
61. Szewczuk. W.: Słownik psychologiczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1979
62. Sztymski. J.: Wstęp do metod i technik badawczych, Wydawnictwo Śląsk, Katowice
1995
63. Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo wyższej Szkoły
Bankowej, Poznań 2007
104
Artykuły
64. Borkowski. J.: Jak motywować do prac „Personel” 1996, nr 9
65. Czoch. H.: Lobbing a bezpieczeństwo i higiena pracy, „Tygodnik Śląsko- Dąbroski”
2004, nr 52
66.
Fragment
debaty
praktyków
zarządzania
personelem
na
temat
pułapek
motywowania, „Personel i Zarządzanie” 2006, nr 7
67. Juchnowicz. M.: Wiedzieć i motywować, „Personel” 2002, nr 24
68. Kopertyńska. W.: Motywowanie przez płacę, „Personel” 1998, nr 12
69. Lubecki. M.: Recepta na rotację, ,,Personel” 2002, nr 20, s. 36
70. Nowosielski. S;: Motywacja szyta na miarę, „Personel” 2001, nr 17
71. Oleksyn. T.: Sztuka motywowania, „Personel” 2001, nr 15/16
72. Pawłowski. A.: Inwestowanie w klimat, „Personel” 2000, nr 23
73. Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy motywacyjne, „Personel” 2003, nr 21
74. Sekuła. Z.: Siła motywacji, „Personel” 1997, nr 9
75. Sidor-Rządkowska. M.: Upominek czy gotówka, „Personel” 1998, nr 11
Pozycje internetowe
http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html
ftp://ftp.helion.pl/online/finkor/finkor-2.pdf
http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=9&poddzial=Komunikacja
http://ksiazka.nf.pl/artykuly/artykul_5791.htm
http://www.kz2912.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=97&Itemid=38
http://www.praca.egospodarka.pl/6091,Jak-motywowac-bez-podwyzszaniawynagrodzen,4,47,1.html
http://studenci.pl/zarzadzanie/zasludzkie/e_sem_63.html
http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html
http://www.wynagrodzenia.pl/prezentacje/jak_praktycy_buduja_systemy_wynagrodzen.p
df
http://zielonagora.dlastudenta.pl/nz/?act=show_ar&id=4242
105
Spis rysunków:
strona
Rysunek nr 1
Model motywacji według teorii treści…………………………………...14
Rysunek nr 2
Hierarchia potrzeb A. Maslowa i środki ich zaspokajania w
organizacji…………………………………………………………………20
Rysunek nr 3
Dwuczynnikowa teoria motywacji………………………………………22
Rysunek nr 4
Teoria oczekiwań………………..………………….……………..……..27
Rysunek nr 5
Rozwiniecie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera……..…..........29
Rysunek nr 6
Zintegrowany model motywacji do pracy S. Borkowskiej……….….. 39
Rysunek nr 7
Model motywacji działania wg. J. Penca………………………….…...41
Rysunek nr 8
Podział systemów premiowania……………………..……………....…58
Rysunek nr 9
Struktura organizacyjna firmy INTER- HOUSE……………………….88
Rysunek nr 10
Interpretacja pojęcia motywacji przez respondentów………………...91
Rysunek nr 11
Interpretacja pojęcia motywacji do pracy przez respondentów……..91
Rysunek nr 12
Pozapłacowe materialne środki motywacyjne wykorzystywane w
firmie INTER- HOUSE zdaniem respondentów……………………….92
Rysunek nr 13
Opinia respondentów na temat szkoleń organizowanych w firmie....93
Rysunek nr 14
Stopień oddziaływania niematerialnych środków motywacyjnych w
opinii respondentów……………………………………………………...94
Rysunek nr 15
Ocena najistotniejszego elementu systemu motywacyjnego według
respondentów……………………………………………………...……..95
Spis tabel:
Tabela nr 1
Wnioski z teorii oczekiwań………………………………………………30
Tabela nr 2
Elementy teorii wzmocnienia………………………………..…………..32
Tabela nr 3
Charakterystyka badanej populacji………………………….….……...89
106
Załącznik nr 1
KWESTIONARIUSZ ANKIETY
Celem
niniejszej
ankiety
jest
analiza
sytemu
motywacji
pracowników
w
przedsiębiorstwie INTER-HOUSE w Katowicach. Ankieta jest anonimowa. Będzie
wykorzystana tylko w celu pisania pracy magisterskiej.
I Metryczka respondenta
1. Płeć :
 Kobieta;
 Mężczyzna.
2. Wiek :
 20-30;
 30-40;
 40-50;
 50 lat i więcej.
3. Wykształcenie:
 Średnie;
 Niepełne wyższe;
 Wyższe mgr.
4. Rodzaj wykształcenia:
 Ekonomiczne;
 Techniczne;
 Humanistyczne;
 Prawnicze;
 Inne.
5. Stanowisko:
 Wykonawcze;
 Kierownicze.
6. Staż pracy w firmie:
 Poniżej 5 lat;
 5-10 lat;
 Powyżej 10 lat.
II Ocena systemu motywacyjnego w badanym obiekcie 
1. Co Pani/Panu rozumie pod pojęciem motywacja?
zespół czynników uruchamiających celowe działanie
stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania

proszę zaznaczyć Pani/Pana zdaniem prawidłowa odpowiedź
107
zbiór motywów, a motyw to przyczyna dla której człowiek zachowuje się w określony
sposób
chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś
potrzeby danej jednostki
proces wewnętrzny, który manifestuje się w zachowaniu lub działaniu człowieka
stan emocjonalny popychający człowieka do osiągnięcia celu, jeśli nie ma celu nie
ma motywacji
2. Zatem motywacja do pracy jest to dla Pani/Pana:
tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy
proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji (motywów)
wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie
wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy
3. Czy stosowany w Pani/Pana firmie system wynagradzania jest dla Pani/Pana
jasny i przejrzysty ?
Tak
Nie
4. Czy w takim razie wynagrodzenie działa na Panią/ Pana mobilizująco?
Tak
Nie
5. Czy nagradzanie w Pani/Pana firmie ma postać premii:
Tak
Nie
6. Czy do wynagrodzenia w Pani/Pana firmie wykorzystywane są pozapłacowe
materialne środki motywacyjne
Tak
Nie
Jeżeli tak, proszę zaznaczyć, które:
telefony komórkowe
samochody służbowe
ubezpieczenia emerytalne
ubezpieczenia na życie
ubezpieczenia zdrowotne
opłacane przez firmę wczasy
karnety na basen, siłownię
inne (jakie?)
7. Czy w Pani/Pana firmie organizowane są konkursy dla pracowników?
108
Tak
Nie
Jeżeli tak, czy uważa Pani/Pan że są one skuteczną formą motywacji?
Tak
Nie
8. Czy stawiane przed Panią/Panem wymagania dotyczące wykonywanej pracy są
jasne i zrozumiałe?
Tak
Nie
9. Czy ma Pani/Pan możliwość brania
realizowanych przez firmę przedsięwzięć?
Tak
Nie
czynnego
udziału
w
planowaniu
10. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje z przełożonymi?
Dobre
Złe
11. Czy uważa Pani/Pan, że praca poszczególnych pracowników jest oceniana
obiektywnie i sprawiedliwie?
Tak
Nie
12. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje ze współpracownikami?
Dobre
Złe
13. Czy ma Pani/Pan możliwość brania udziału w kursach, szkoleniach?
Tak
Nie
Jeżeli tak, to co Pan/Pani sądzi o takich kursach, szkoleniach?
Chętnie korzystam
Strata czasu i pieniędzy
Jest ich za mało
Są źle zorganizowane
14. Czy zasady dotyczące awansu w Pani/Pana firmie są jasne i ogólnodostępne?
Tak
Nie
15. Czy awans w Pani/Pana firmie wiąże się ze wzrostem wynagrodzenia
pieniężnego?
Tak
Nie
109
16. Od czego zależy możliwość awansu w Pani/Pana firmie?
Od wkładu pracy
Od jakości pracy
Od stażu pracy
Nie ma takiej możliwości
Inne (jakie?)
17. Czy uważa Pani/Pan, że w Pani/Pana miejscu pracy panuje dobra atmosfera?
Tak
Nie
18. Czy jest Pan/Pani zadowolony(a) ze swojej pracy?
Tak
Nie
19. Proszę zaznaczyć element systemu motywacyjnego, według własnego kryterium
stopnia ich ważności:
Wysokość płac
Kulturalne traktowanie przez współpracowników
Nagrody materialne
Dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi
Wyrazy uznania ze strony przełożonego
Dobra atmosfera w pracy
Pochwała ze strony współpracowników
Przydzielenie trudniejszych zadań
Poszerzenie zakresu odpowiedzialności
20. Proszę zaznaczyć najistotniejszy element systemu motywacyjnego, ze względu
na stopień mobilizującego oddziaływania:
Pewność zatrudnienia
Dobra atmosfera w pracy
Obiektywizm i sprawiedliwość w ocenie pracownika
Ciekawa i rozwojowa praca
Możliwość osobistego rozwoju
Możliwość szybkiego awansu
Możliwość zdobycia nowych kwalifikacji
Możliwość zdobycia praktyki zawodowej
21. Czy uważa Pani/Pan, że system motywacji stosowany w Pani/Pana firmie jest
skuteczny?
Tak
Nie
110
22.Jakie Pani/Pan mają propozycje, aby efektywniej motywować pracowników?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
111
Download
Random flashcards
ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

66+6+6+

2 Cards basiek49

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

Prace Magisterskie

2 Cards Pisanie PRAC

Create flashcards