Zarządzanie Analiza systemu motywacyjnego
advertisement
AKADEMIA EKONOMICZNA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE ANALIZA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W ORGANIZACJI ANALYSIS OF COMPANY’S MOTIVATION SYSTEM Praca magisterska napisana w Katedrze Systemów i Metod Zarządznia pod kierunkiem dr , dn. 07.03. Wydział Zarządzania Zarządzanie OŚWIADCZENIE Świadom(a) odpowiedzialności prawnej oświadczam, że złożona praca licencjacka/ magisterska pt.: „Analiza systemu motywacyjnego w organizacji” została napisana przeze mnie samodzielnie. Równocześnie oświadczam, że praca ta nie narusza praw autorskich w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. 1994, nr 24, poz. 83) oraz dóbr osobistych chronionych prawem cywilnym. Ponadto praca nie zawiera informacji i danych uzyskanych w sposób nielegalny i nie była wcześniej przedmiotem innych procedur urzędowych związanych z uzyskaniem dyplomów lub tytułów zawodowych uczelni wyższej. ..... podpis 2 Spis treści strona Wstęp ........ ………………………………………………………………………………………1 1. Motywowanie jako funkcja zarządzania organizacją……………………………………...3 1.1. Istota i znaczenie motywacji……………………………………………………………….3 1.2.Teorie motywacji…………………………………………………………………………12 1.3.Modele motywacji………………………………………………………………………..33 2. Charakterystyka narzedzi materialnego oodziałowywania motywacyjnego…….........43 2.1.Płaca jako czynnik motywacji………………………………………………………......43 2.2 Kształtowanie płacy zasadniczej……………………………………………………...52 2.3 .Motywowanie przez premię…………………………………………………………....54 3. Pozapłacowe formy pobudzania motywacji……………………………………………....62 3.1. Awans jako środek motywacji………………………………………………….……...62 3.2. Pozapłacowe materialne środki motywacji…………………………………….….....70 3.3. Antymotywacja- błędy w motywowaniu……………………………………………….72 3.4. Mobbing- patologia motywowania pracowników…………………………………….75 4. Analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego w firmie Inter- House w Katowicach……………………………………………………………..……………….….......82 4.1. Założenia metodyczne badania………………………………………………..….…..82 4.2. Grupowe formy organizacji pracy……………………………………..…….…..…… 87 4.3. Charakterystyka badanej populacji…………………………………………..….........89 4.4. Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w badanym obiekcie…………..90 Zakończenie .................................................................................................................. 96 Bobliogragia .................................................................................................................. 98 Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace dyplomowe o kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace dyplomowe. 3 WSTĘP Motywacja pracowników to jeden z głównych elementów składowych zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego tez niezwykle ważne jest określenie i zdefiniowanie w przedsiębiorstwie najistotniejszych, motywatorów, to jest czynników, które oddziałają mobilizująco na pracowników i dają zapał do bardziej efektywnej pracy a jednocześnie zapewnią im z niej satysfakcję. Wyodrębnione czynniki wraz z posiadaną przez nie siłą motywacji są głównymi elementami przy budowie systemu motywacyjnego. Sprawnie funkcjonujący system motywacyjny wpływa na poprawę efektywności pracy, co się przekłada na zwiększenie zysku przedsiębiorstwa, a także wywiera wpływ na zadowolenie pracowników z pracy. Istnieje, więc wielka potrzeba ustalenia kluczowych czynników motywujących pracowników w przedsiębiorstwie, dla prawidłowego i bezproblemowego jego funkcjonowania i zwrócenia na nie szczególnej uwagi przy budowaniu systemu motywacyjnego. Przedmiotem niniejszej pracy jest problematyka motywacji pracowników. Celem głównym niniejszej pracy jest analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego pracowników w firmie INETR- HOUSE w Katowicach. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów teoretycznych, rozdziału empirycznego oraz zakończenia. W rozdziale pierwszym przedstawiono pojęcie, teorie i modele motywacji. Rozdział drugi charakteryzuje narzędzia materialnego oddziaływania motywacyjnego takie jak: płaca, płaca zasadnicza oraz premia. Rozdział trzeci opisuje pozapłacowe metody pobudzania motywacji a także błędy w motywowaniu pracowników. 4 W rozdziale czwartym przedstawiono założenia metodyczne badania, charakterystykę badanego obiektu i badanej populacji oraz analizę funkcjonowania systemu motywacyjnego pracowników w badanym obiekcie. W zakończeniu sformułowano wnioski i spostrzeżenia z przeprowadzonego badania empirycznego. Sformułowano propozycję, które mogą wpłynąć na poprawę i udoskonalenie systemu motywacyjnego. W niniejszej pracy wykorzystano takie techniki zbierania informacji takich jak: Analiza literatury przedmiotu; Ankieta; Analiza dokumentacji organizacji Obserwacja. Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace dyplomowe o kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace dyplomowe. 5 ROZDZIAŁ I. MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ 1.1. Istota i znaczenie motywacji Cechą charakterystyczną dzisiejszych organizacji jest nieustanne przekształcanie warunków ich funkcjonowania i pracowników w nich zatrudnionych. Rozwój nauki dostarcza nowych informacji i poglądów na naturę ludzką. Zmienia się również charakterystyka pracowników: ich poziom, kwalifikacji, wiedzy świadomości i aspiracji. Wymusza to zastosowanie bardziej elastycznych, zróżnicowanych, a niekiedy bardzo wyrafinowanych metod motywacyjnego oddziaływania na pracowników, które będą kształtować, bądź modyfikować ich zachowania i stosunek do pracy. Stanowi to konieczność podjęcia i zrozumienia istoty motywacji ludzkiej. Próbując zdefiniować pojęcie motywacja, najpierw warto zapoznać się z definicją motywu. Człowiek, u którego powstały sprecyzowane pragnienia, kieruje się zasadą selekcji, zasada ta to motyw.1 Według A. Grzegorczyk motywem działania nazywamy bezpośrednio sterujące działaniem przeżycie wartości, a zbiór wszystkich motywów danego zachowania bywa nazywany motywacją.2 Kazimierz Obuchowski twierdzi, iż motyw to werbalizowanie celu i programu umożliwiające danej osobie podjęcie określonej czynności.3 E. R. Hilgard – przez motyw rozumiemy coś co pobudza do działania i nadaje mu kierunek, skoro już raz zostało ono wzbudzone.4 1 http://terazpsychologia.blogspot.com/2006/05/emocje-i-motywacja.html Grzegorczyk. A.: Życie jako wyzwanie. Wprowadzenie w filozofię racjonalistyczną, IFiS PAN, Warszawa 1993, s. 127 3 Obuchowski. K.: Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa 1983, s. 29 4 Hilgard. E. R.: Wprowadzenie do psychologii, PWN, Warszawa 1967, s. 191 2 6 Warto jednak zauważyć, że niektórzy psychologowie w ogóle rezygnują z definiowania motywu i używają jedynie terminu motywacja. T. Pszczołowski traktuje ją jako wpływanie na zachowanie się podmiotu działania za pośrednictwem bodźców, które przekształcone zostają w motywy.5 W. Szewczuk określa motywację jako zespół czynników uruchamiających celowe działanie.6 W. Okoń ujmuje ją jako „ogół motywów występujących aktualnie u danej jednostki.7 J. Adair - motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach, pochodzi od łacińskiego czasownika, movere, czyli „poruszać się”. A zatem w uproszczeniu motywować to, „poruszać do działania”8 N. Stevenson definiuje motywację jako bodziec, pobudkę lub zachętę do działania. Jest nią wszystko - w płaszczyźnie werbalnej, fizycznej czy psychologicznej - co skłania kogoś do reagowania działaniem.9 A. Koźmiński uważa, iż najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania.10 S. Borkowska mówi o motywacji, że jest siłą motoryczną ludzkich zachowań: jest niezbędnym i jednym z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy.11 Według J. Reykowskiego motywacja to ogół motywów, a motyw to przyczyna, dla której człowiek zachowuje się w określony sposób.12 M. Juchnowicz twierdzi, iż motywacja to siła, która wywołuje, kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi.13 5 Kozioł. L.: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa-Kraków, 2002, s.27 Szewczuk. W.: Słownik Psychologiczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1979, s. 151 7 Okoń. W.: Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa 1996; s. 178 8 Adair. J.: Anatomia biznesu, Studio Emka, Warszawa 2000, s. 19 9 Stevenson. N.: Motywowanie pracowników, Liber, Warszawa 2002 s.2 10 Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie – teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995, s. 261 11 Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 9 12 Reykowski. J.: Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, PWN, Warszawa 1979, s. 68. 13 Juchnowicz. M.: Motywowanie w toku pracy, Poltext, Warszawa 2002, s.209 6 7 P. R. Robbins uznaje motywację jako chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki.14 H. Hamer - to zespół czynników skłaniających nas do inicjowania, ukierunkowania i podtrzymywania określonej działalności.15 F. Michoń przyjmuje ją jako mechanizm psychologiczny stanowi wewnętrzną siłę człowieka- analogiczną do siły fizycznej – umożliwiającą jakiekolwiek działanie. Siła ta, to popędy, instynkty i życzenia, a także stany napięć, które nazywa się mechanizmami organizmu ludzkiego.16 W. Bańka o motywacji – jest to proces wewnętrzny, który manifestuje się w zachowaniu lub działaniu człowieka.17 R. Noworolski, B. Adamczyk, ich zdaniem motywacja to stan emocjonalny popychający człowieka do osiągnięcia celu. Jeśli nie ma celu nie ma motywacji.18 Przez motywację rozumie się również proces regulacji psychicznych nadający energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy.19 Innymi słowy motywacja to układ motywów ludzkiego postępowania – przedmiot badań wielu nauk (psychologii, socjologii, nauki o moralności i nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań). Odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i tworzy ludzkie zachowanie oraz kieruje na osiągniecie celu. 14 Robbins. P. R. Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 88 Hamer. H.: Psychologia społeczna, Difin, Warszawa 2005, s. 27 16 Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1981, s 118 17 Bańka. W.: Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2003, s 18 Noworolski. R, Adamczyk. B.: Jak wynagradzać, aby motywować, „Personel”, 2003, nr 24, s.12 19 Encyklopedia PWN w trzech tomach, PWN, Warszawa 1999, s. 547 15 8 Motywację można charakteryzować odwołując się do jej następujących właściwości:20 kierunku – który oznacza wskazanie wyniku (lub zespołu wyników), który zostanie osiągnięty przez podjęcie określonego działania natężenia – które oznacza mniejszą lub większą zdolność do wyłączania konkurencyjnych motywów; motyw jest tym silniejszy, im trudniej jest nakłonić człowieka do rezygnacji z danego działania, im człowiek w swoich działaniach wykazuje się większą wytrwałością i zdeterminowaniem wielkości – która wyznacza rozmiar wyniku, jaki jest niezbędny, ażeby móc zaspokoić dany motyw; motywacja jest tym większa, im więcej potrzeba dla jej zaspokojenia, np. jeśli ktoś chce posiadać przewagę nad innymi, to o wielkości jego motywacji powie nam miejsce w hierarchii, do którego dąży intensywności – która oznacza poziom mobilizacji organizmu przy realizacji danego motywu, stopień napięcia wewnętrznego towarzyszący działaniu i ilość energii, jaką trzeba poświecić dla osiągnięcia danego wyniku W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi interesująca jest przede wszystkim kwestia motywacji do pracy. Za pomocą tego terminu opisuje się wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy. Z tego punktu widzenia podstawowe znaczenie maja dwa ujęcia motywacji do pracy:21 ujęcie atrybutowe, określające ją jako wewnętrzną siłę i stan regulujący zachowania ludzi w środowisku pracy, tj. uruchamiający, ukierunkowujący i podtrzymujący ich zachowania zmierzające do osiągnięcia celów zawodowych (motywacja wewnętrzna); ujęcie czynnościowe, określające ja jako konfigurację zewnętrznych czynników oddziałujących na zachowania ludzi i decydujących o ich sile oraz trwałości (motywacja zewnętrzna) 20 21 http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_7 Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2001, s. 202 9 Motywacja do pracy w ujęciu atrybutowym jest wewnętrznym procesem regulującym zachowania ludzi w procesie pracy, tj. wpływającym na ich decyzje dotyczące podejmowania pracy, angażowania się w jej wykonywanie oraz rezygnacji z jej wykonywania. Tak rozumiana motywację należy odróżnić od innych ludzkich zachowań, takich jak działania odruchowe oraz dziania nawykowe. Na skali tych zachowań, motywacja lokuje się, bowiem miedzy zachowaniami w formie odruchów oraz zachowaniami w formie nawyków. Motywacja w ujęciu czynnościowym może być określana jako motywowanie, czyli świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi w procesie pracy, przy wykorzystaniu wiedzy na temat determinujących je czynników. W tym ujęciu motywowanie jest jedna z uniwersalnych funkcji (podfunkcji) kierowniczych. Na podstawie licznych badań nad motywacją do pracy można stwierdzić, że wspomniane wewnętrzne i zewnętrzne czynniki są ze sobą powiązane, a wchodząc w różnego rodzaju interakcje, wspólnie oddziałują na zachowania ludzi. Motywacje do pracy można wiec przedstawić w postaci procesu, w którym pracownik:22 o uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby, o rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokojenia, o podejmuje działania ukierunkowane na osiągniecie celu (zadań) o otrzymuje nagrody (kary), które zaspokajają lub nie jego potrzeby, o ocenia stopień zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do rozbudzenia nowych potrzeb lub modyfikacji istniejących. Przez motywację do pracy można rozumieć proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji (motywów) wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie. Proces ten powstaje i kształtuje się pod wpływem czynników zewnętrznych (bodźców) oddziałujących na zmysły, uczucia i pragnienia człowieka.23 22 23 Ibidem, s. 203 Bednarczyk. W.: Motywacja działania w przedsiębiorstwie przemysłowym, KiW, Warszawa 1979, s. 13 10 Według Z. Jacukowicz motywacja do pracy to tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy oraz do współdziałania z kierownictwem firmy, poznawanie jej celów i dążenie do ich osiągania.24 Motywacja pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :25 1. Oczekiwania pracowników wobec pracy – tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano wobec innych. 2. Cel pracy – istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt. 3. Potrzeby i wartości – typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości, które stanowią o jego motywacji do pracy. 4. Kary i nagrody – system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie 24 25 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.27 http://studenci.pl/ 11 Skuteczne motywowanie tworzy i kształtuje motywacje ludzką, w tym motywacje do pracy, która jest::26 synonimem aktywności, „ruchu”, procesem ukierunkowującym i organizującym działanie (aktywność) człowieka, wielopoziomowa, jej źródła są ulokowane na różnych płaszczyznach: biologicznej, emocjonalnej, psychicznej itp., wieloźródłowa, źródła motywacji stanowią skutek współistnienia i współdziałania różnych jej poziomów i przyczyn: celów, norm, wartości osobistych, wielokształtna, ta sama potrzeba czy cel może przejawić się w bardzo dużej liczbie różnorodnych działań Motywowanie jest:27 to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywacyjnego dotyczy to tzw. motywacji pracowniczej (S. Borkowska) działaniem polegającym na zindywidualizowanym podejściu kierownika do pracownika, wniknięcia w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz na wyborze najlepszego sposobu kierowania, dzięki czemu wykonywana przez niego praca może stać się podstawą do realizacji celów firmy (L. H. Haber) to wpływanie na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiającego jego aktywność ( G. Gruszczyńska- Malec) zespół oddziaływań, zmierzających do efektywnego skłaniania pracowników do podejmowania i realizacji oczekiwanych celów, funkcji i zadań, a także do przyjmowania preferowanych przez motywującego postaw i zachowań (T. Oleksyn) 26 Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s. 133 27 Ibidem, s. 27 12 proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie pracy przez kreowanie warunków umożliwiających im zaspokojenie potrzeb jako efekt ich wkładu w realizacje określonych celów organizacji ( A. Pocztowski)28 jedną z klasycznych funkcji zarządzania organizacją (przedsiębiorstwem) stanowi zarazem, ważna funkcję (element) zarządzania zasobami ludzkimi (M. Adamiec)29 to stworzenie takich warunków, by pracownik sam chciał to robić, czego od niego oczekuję, a najlepiej z przyjemnością i nie kontrolowany. Dlatego tak ważne jest budowanie takiego klimatu, takiej kultury firmy, by ludzie pracowali w niej dla przyjemności, by mogli poczuć radość tworzenia (A. Pawłowski)30 sztuką kształtowania przestrzeni biznesowej przez skuteczne zachęcanie pracowników do osiągania celów organizacji (M. Jabłońska-Wołoszyn)31 prawdziwą sztuką a podstawowa rolą zarządu, kierownictwa jest nie demotywowanie personelu (N. Sosińska)32 procesem świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie pracowników i polega na tworzeniu oraz stosowaniu właściwych bodźców dla osiągnięcia celów motywacyjnych ( K. Gliszczyńska)33 skłanianiem kogoś do działania (R. Żelewski)polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań.34 to chęć dokładania wszystkich starań dla osiągnięcia zamierzonych celów.35 Motywowanie polega na takim wpływaniu na innych by poruszali się w pożądanym przez nas kierunku.36 28 Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi,…op. cit., s. 207 Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami…, op. cit., s.133 30 Pawłowski. A.: Inwestowanie w klimat, „Personel” 2000, nr 23, s. 17 31 Fragment debaty praktyków zarządzania personelem na temat pułapek motywowania, „Personel i Zarządzanie”2006, nr 7 32 Ibidem 33 Strużycki. M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004, s. 391 34 Jasiński. Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988, s. 16 35 Sajkiewicz. A.: Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2002, s. 199 29 13 Jednym z praktycznych przejawów profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem i zespołem pracowników jest opanowanie sztuki integrowania celów działalności produkcyjnej z celami i potrzebami ludzi, którzy mają realizować zadania firmy sformułowane przez kierownictwo. Podstawową płaszczyzna skupiania celów właściciela czy menedżera z celami zatrudnionych przez nich osób powinno być umiejętne motywowanie.37 Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania, organizowania i kontroli. Sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie zarządzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców) i winny w sposób pozytywny, a więc zgodny z założonym celem kształtować zachowanie się członków organizacji. Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przyczyniać się do sprawnego funkcjonowania całości organizacji i umożliwiać realizację jej celów poprzez wykorzystanie potencjału pracowników38, ale jednocześnie musi ono tworzyć warunki efektywnego wykonywania zadań cząstkowych oraz osiągania przez pracowników ich, indywidualnych celów i wartości. Zapewni to w ostatecznym rachunku powodzenie organizacji i zatrudnionych. Jeszcze dalej idącą interpretacją motywacyjnej funkcji kierownika jest rozumienie motywowania jako kierowanie energii ludzi ku wizjom:, do czego zamierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści dla nas i dla firmy.39 W motywowaniu pracowników przedsiębiorstwa wykorzystuje się wiele instrumentów. Są one zbiorem metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz rozwiązań proceduralnych, strukturalnych i organizacyjnych, regulujących motywowanie w przedsiębiorstwie.40 Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do 36 Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2002, s.107 37 Borkowski. J.: Jak motywować do pracy, „Personel”1996, nr 9, s. 42 38 http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i/ 39 Zbiegiem-Maciąg. L.: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa. Współczesne tendencje motywowania do pracy, 1993, nr 10 40 Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystywanie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 104 14 podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości.41 System motywacyjny firmy jest kombinacją wielu, współzależnych i wzajemnie wspomagających się instrumentów natury finansowej i pozafinansowej. Jego struktura jest sprawą zindywidualizowaną.42 Konstrukcja systemu motywacyjnego, adekwatnego do potrzeb i możliwości pracodawcy, a jednocześnie spełniającego oczekiwania pracowników nie jest obecnie łatwe. Utrudnienia wynikają również z ciągle zachodzących zmian w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Zmieniają się potrzeby i preferencje pracowników i kadry kierowniczej, zmienia się lokalny rynek i sytuacja finansowa przedsiębiorstwa. Rośnie liczba i różnorodność składników płacowych i pozapłacowych systemu motywacyjnego. 43 1.2. Teorie motywacji Głównym zadaniem teorii motywacji jest wypracowanie modelu działań podejmowanych w celu aktywizowania i pobudzania pracowników, aby po ich wdrożeniu i zastosowaniu nastąpił wzrost efektywności organizacji. Teorie motywacji zajmują się, zatem analizą psychiki człowieka, – jeśli zostaną odkryte zasady, według których człowiek kieruje się oraz postępuje, to będzie możliwość opracowania szeregu elementów, które wpływają na niego znacząco. Poznawszy prawidłowości kierujące powstawaniem dążeń i potrzeb człowieka oraz jego możliwości i zdolności, można podejmować działania, których celem jest dynamizowanie potencjału człowieka. Według powyższych koncepcji pracownik stanowi obiekt, którym można odpowiednio sterować i nakierunkowywać. Jednak należy pamiętać o tym, iż człowiek nie jest to tylko bierny obiekt oddziaływań, ale potrafi aktywnie i samodzielnie działać, wpływać na otaczające go środowisko, ma umiejętność samoregulacji. Istnieje wiele teorii na temat motywacji, ich poznanie jest konieczne dla pełnej analizy problemu. Teorie te można podzielić na trzy grupy: 41 Stewart. D .M.: Praktyka kierowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 165 Juchnowicz. M.: Wiedzieć i motywować, „Personel”2002, nr 24, s. 16 43 Nowosielski. S;: Motywacja szyta na miarę, „Personel”2001, nr 17, s. 38 42 15 Teorie treści odpowiadają na pytanie:, co motywuje ludzi? teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga teoria motywacji osiągnięć D. McClellanda teoria ERG C. Alderfera Teorie treści motywacji – najpopularniejszymi teoriami motywacji są klasyczne już teorie treści, które koncentrują się na potrzebach indywidualnych, stanowiących zasadniczy motor działań każdej jednostki. Zgodnie z tym ujęciem odczuwanie potrzeb, występujące w stanie deprywacji, motywuje ludzi do zachowań pozwalających na ich całkowite lub częściowe zaspokojenie. Na gruncie teorii treści szuka się, więc odpowiedzi na pytanie, jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić w pracy i poprzez prace, oraz poszukuje się czynników, które skłaniają pracowników do podjęcia działań. Teorie te nie pokazują, w jaki sposób ludzie są motywowani, nie tłumacza także reakcji na poszczególne czynniki motywacyjne. Chociaż krytykowane są nadal używane w praktyce przy projektowaniu narzędzi motywowania.44 Podejście do motywacji od strony teorii treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania, czyli na potrzebach (rys.1, s. 14) Teorie procesu odpowiadają na pytanie:, w jaki sposób ludzie są motywowani do pracy? teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma teoria sprawiedliwego nagradzania J.S.Adamsa teoria warunkowania instrumentalnego B.Skinnera 44 Karaś. R.: Teorie motywacji w zarządzaniu, Poznań 2003, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, s. 13-15 16 Rys.1 Model motywacji według teorii treści POTRZEBA DĄŻENIE DZIAŁANIA brak napięcia lub dążenia do zaspokojenia potrzeby zachowanie nakierowane na cele ZASPOKOJENIE osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby Źródło: Stoner. J.:Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 359 Teorie procesu motywacji – w odróżnieniu od teorii treści, teorie motywacji zaliczane do grupy teorii procesu zajmują się nie tym, co wyzwala ludzki działania, ale tym, w jaki sposób działania te mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, podtrzymywane i wygaszane. Ich praktyczne znaczenie dla kierowania ludźmi polega na tym, iż pozwalają one menedżerom lepiej zrozumieć, w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje o swoich działaniach oraz jaka role odgrywają w tym procesie takie czynniki, jak aspiracje, preferencje, nagrody i kary. 45 Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Teoria wzmocnienia – to podejście do motywacji, zgodnie, z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.46 45 46 Pocztowski. A.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s. 202 Griffin. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001,s.475 17 Teoria hierarchii potrzeb Maslowa Procesy motywacyjne są ściśle powiązane z hierarchią potrzeb, które, zaspokajane w odpowiedniej kolejności, dają poczucie pełnej realizacji siebie. Przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znaną klasyfikację potrzeb przedstawił Abraham Harold Maslow. Według niego potrzeby człowieka tworzą logiczną hierarchię - od potrzeb niższego rzędu do potrzeb wyższego rzędu. Maslow w swoim modelu przedstawia następujące potrzeby: samorealizację, psychologiczne, społeczne, bezpieczeństwa i fizjologiczne. Podstawę piramidy tworzą podstawowe potrzeby, warunkujące prawidłowe funkcjonowanie organizmu ludzkiego. Natomiast na najwyższym poziomie hierarchii znajduje się potrzeba samorealizacji. Pierwszym krokiem w procesie motywowania pracowników jest rozpoznanie ich systemu wartości zdeterminowanego przez hierarchię potrzeb 47. Przedsiębiorstwo ma zaspokajać nie tylko materialne potrzeby pracowników, ale stwarzać poczucie bezpieczeństwa, jednoczyć ludzi wokół zadań firmy, a przez to wiązać ich z pracą. Zachowanie człowieka według tej teorii określają dwa prawa: prawo homeostazy prawo wzmocnienia. Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb najniższego rzędu będzie godzić w ustaloną równowagę organizmu człowieka, natomiast ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać a co za tym idzie stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu odnosi się prawo wzmocnienia. Wedle tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie coraz bardziej dążył do ich wzmocnienia. Muszą, tak, więc być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, by było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. Oprócz 47 Kozioł. L.: Determinanty ekonomiczno - organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków 2002,s. 85 18 wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił także tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które nie ujawniają się u wszystkich a mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne w zależności od jednostki. Trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane i zbadane, ale wiążą się z potrzebami samorealizacji. Maslow jednak zwrócił uwagę na dwie interesujące sprawy w związku z tymi potrzebami. jeśli jest zagrożona jedna z silniejszych potrzeb, podrywamy się by jej bronić. zaspokojona potrzeba przestaje działać motywacyjnie gdy pewien obszar potrzeb ulega zaspokojeniu dana osoba zaczyna uświadamiać sobie występowanie innego zbioru potrzeb. Te z kolei zaczynają ją motywować Można przypuszczać, że dla pracownika na poziomie potrzeb fizjologicznych praca stanowi warunek egzystencji: pracownik może więc osiągnąć przeciętne wyniki, ale w sytuacjach ekstremalnych, np. groźba bezrobocia, jest w stanie wyzwolić z siebie całą posiadaną aktywność, o której sam nie wiedział; 48 Potrzeby fizjologiczne są zwane również biologicznymi odnoszą się do biologicznego funkcjonowania organizmu ludzkiego i jego przetrwania, np. głód, pragnienie, utrzymanie odpowiedniej temperatury, sen, prokreacja; pojawiają się regularnie i nie mogą być lekceważone, ponieważ ich niezaspokojenie zagraża bezpośrednio bytowi ludzkiemu. Potrzeby te mają decydujące znacznie przy podejmowaniu decyzji o pracy – praca związana jest z wynagrodzeniem, które umożliwia zaspokojenie tych potrzeb podstawowych, dzięki wynagrodzeniu można kupić pożywienie, ubranie, wynająć mieszkanie itp. Dlatego też większość państw ustala pułap minimalnej płacy, tzn. zobowiązuje pracodawcę do wynagradzania swoich pracowników tak, aby mogli zaspokajać swoje podstawowe potrzeby biologiczne. Również samo środowisko pracy służy zaspokajaniu potrzeb fizjologicznych i wiąże się to z odpowiednimi socjalno – higienicznymi warunkami pracy, musi być odpowiednio przygotowane i wyposażone, by móc sprostać potrzebom fizjologicznym swoich pracowników.49 48 49 Haber. H.: Management zarys zarządzania małą firmą, WPSB, Kraków 1998, s.163 http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_7 19 samorealizacji -ważna jest praca, w której można się wykazać zdolnościami, umiejętnościami, kwalifikacjami; pracownik chce być „twórcą” i ponosić wszelką odpowiedzialność za swoje działania, dlatego wymaga prac trudnych, złożonych, prototypowych, w których się urzeczywistnia. Obejmują przede wszystkim rozwój pracownika, optymalne wykorzystanie przez niego swoich umiejętności i zdolności oraz wynikające z tego spełnienie się na danym stanowisku pracy. Samorealizacja polega głównie na osiąganiu coraz to wyższych celów, stawianiu sobie nowych wyzwań, przy pokonywaniu, których będzie można uaktywnić cały tkwiący w człowieku twórczy potencjał. Satysfakcję w tym przypadku przynosi zaspokojenie osobistych ambicji. Potrzeby samorealizacji wymagają swobody działania w dokonywaniu wyborów – każda jednostka indywidualnie rozstrzyga, co będzie dla niej spełnieniem i jakie działanie przyniosą jej największą satysfakcję. Jednak potrzeba samorealizacji nigdy nie może zostać zaspokojona, ponieważ mamy tu do czynienia z procesem ciągłego doskonalenia się i rozwoju, a w momencie, gdy potencjał jednostki rośnie, rosną także jej wymagania i aspiracje. Przedsiębiorstwo może starać się wspierać dążenia samorealizacyjne swoich pracowników poprzez stwarzanie im szansy na dalszy rozwój (wysyłanie na szkolenia i treningi, zachęcanie do podejmowania studiów itp.), dopuszczając ich do podejmowania decyzji, stawiając przed nimi nowe, trudniejsze zadania, wymagając od nich większych osiągnięć i oryginalnych rozwiązań, wzbogacając ich obowiązki o nowe elementy. uznania - uznanie dla innych ludzi jest priorytetową wartością, która powinna być wyznawana przez skutecznego menedżera,50 decydujące znaczenie ma forma wydawanych poleceń służbowych; pracownik więc będzie czuły na każde słowo, ton, gest, a w ocenie wykonywanej pracy będzie oczekiwał sprawiedliwości i nagrody, której otrzymanie zdecyduje o jego dalszej aktywności; przyjaźń i pozytywne relacje z innymi powinny zostać uzupełnione uznaniem i szacunkiem zarówno ze strony przełożonych, jak i kolegów. Pracownikom zależy na tym, aby ich profesjonalizm, kompetencje i osiągnięcia zostały dostrzeżone, stąd też odczuwają bardzo silną potrzebę publicznego uznania i poczucia ważności. Potrzeby szacunku uzewnętrzniają się w dążeniu jednostki do uzyskiwania sukcesów, niezależności, odpowiedniej pozycji w zakładzie pracy, bycia obdarzanym odpowiednim prestiżem, posiadania przywilejów, 50 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.69 20 np. samodzielnego pomieszczenia, służbowego samochodu itp. Bardzo istotnym elementem na tym poziomie staje się poczucie społecznego poważania dla wykonywanego zawodu, czy organizacji, w której jest się zatrudnionym. Ważne jest zatem jak określany jest zawód, nazywane zajmowane stanowisko pracy. Stąd też wielu kierowników chcąc dowartościować swoich pracowników, stosuje takie określenia stanowisk pracy, które zwiększają ich atrakcyjność, np. zamiast używania słowa „sprzątaczka”, używa się pojęcia „konserwator urządzeń biurowych”, zamiast „sprzedawca” – „przedstawiciel handlowy”. Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce poczucie wartości i pewności siebie. Natomiast niezrealizowana potrzeba szacunku bardzo negatywnie odbija się na zdrowiu psychicznym – powoduje brak wiary we, własne siły i umiejętności wywołuje pesymistyczne myślenie, sprawia, że jednostka nie potrafi samodzielnie podejmować decyzji, może, zatem prowadzić do regresji. Potrzeby szacunku i uznania opierają się w znaczniej mierze na porównaniu własnej sytuacji (sukcesów, porażek) z sytuacją innych osób. Porównania takie pozwalają ludziom na uświadomienie sobie możliwości i warunków dalszej drogi zawodowej. bezpieczeństwa- niezbędna jest pewna i stabilna praca: pracownik będzie zatem niechętnie reagował na jakiekolwiek zmiany w dotychczasowym otoczeniu, związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy czy uzupełnieniem kwalifikacji, i może stanowić barierę w rozwoju firmy. Potrzeba bezpieczeństwa pobudza do działania zapewniającego organizmowi nienaruszalność i bezpieczeństwo. Ujawnia się między innymi wtedy, gdy doznajemy bólu, jesteśmy chorzy, przeżywamy wojnę, klęski żywiołowe, kiedy tracimy pewność zaspokojenia w przyszłości najważniejszych potrzeb. Potrzeba bezpieczeństwa i pewności przejawia się w powszechnej skłonności ludzi do rzeczy znanych, z którymi są oswojeni. Potrzeba ta skłania do stałego szukania poparcia i opieki ze strony silnych jednostek. Pobudza również do szukania sensu istnienia i uzyskania światopoglądu wnoszącego ład w wielkość otaczających nas zjawisk. Gdy potrzeba bezpieczeństwa jest zaspokojona i gdy żyjemy w wygodnych warunkach, nawet nie zdajemy sobie sprawy z jej istnienia.51 przynależności – zwane również afiliacyjnymi związane są ze społeczną naturą człowieka, który rozwija się i działa poprzez kontakty z innymi ludźmi. Potrzeby te 51 Tokarski. S.: Kierowanie ludźmi, Wydawnictwo Miscellanea, Koszalin 1997, s. 165. 21 uzewnętrzniają się w chęci człowieka przynależenia do różnych grup, nawiązywania trwałych, uczuciowych więzi z innymi ludźmi, przebywania w ich towarzystwie i współpracy, uzyskiwania od nich aprobaty i miłości. Niezaspokojenie tych potrzeb prowadzi do różnych zaburzeń emocjonalnych. W szczególnych przypadkach może pojawić się poczucie wyobcowania i odtrącenia, niekiedy także neurozy, co zawsze negatywnie wpływa na funkcjonowanie człowieka. Podjęcie pracy jest bardzo ściśle powiązane z tego typu potrzebami. Spędzając w miejscu pracy około 8 godzin każdy pracownik chce, by jego kontakty z innymi były dla niego satysfakcjonujące. Bardzo często zdarza się również, że ktoś zmienia miejsce pracy ze względu na niezrealizowaną potrzebę afiliacji. Związek pomiędzy jakością stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie a fluktuacją pracowników potwierdzają badania – im ta jakość jest wyższa, tym mniejsza jest fluktuacja. Poza tym grupy, które charakteryzują się słabymi lub negatywnymi więziami, wykazują mniejszą tendencję do współdziałania i pomagania sobie nawzajem. Dlatego też kierownicy dobierając członków zespołu zwracają uwagę na ich cechy osobowościowe i dążą, by pracownicy w przyszłości nawiązali pozytywne relacje między sobą. Badania wykazują, że praca zespołowa działa mobilizująco na członków zespołu. Zachodzi wtedy tzw. efekt facylitacji, z którego wynika, że obecność innych sprawia, że powstaje wzajemny doping i następuje podwyższenie poziomu wykonania zadań organizacyjnych. Według Maslowa potrzeba akceptacji jest niezwykle ważna dla nowoprzyjętych pracowników i ludzi młodych, ponieważ związana jest z wypracowywaniem własnej pozycji w danej grupie. Kwestię tę ilustruje (rysunek nr 2, s. 20) Czynniki motywujące i czynniki higieny według Fredericka Herzberga Pierwszej rewolucji w spojrzeniu na motywacje pracowniczą dokonał Frederic Herzberg. Jego tez uważa się za twórcę wzbogacenia treści pracy, uznającej, że sprawność i wzrost satysfakcji zależą od rodzaju wykonywanej pracy.52 Im kwalifikacje 52 Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s.111 22 pracownika są wyższe, a praca bardziej samodzielna i twórcza ( a więc bogatsza treść), tym wyższy jest poziom motywacji do pracy i większe efekty się z niej osiąga. Rys.2 Hierarchia potrzeb A. Maslowa i środki ich zaspokojenia w organizacji ŹRÓDŁO: Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2002, s.85. W swojej dwuczynnikowej teorii motywacji udowodnił, że o poziomie zadowolenia z pracy (lub jego braku) decydują dwie grupy czynników. Pierwsza oznacza czynniki tkwiące wewnątrz wykonywanej pracy (w jej treści) i wpływające na zadowolenie, natomiast druga – znajdujące się w otoczeniu i oddziałujące demotywujaco na pracownika.53 Swoje interesujące badania przeprowadził w latach sześćdziesiątych wśród zbiorowości zróżnicowanej zawodowo i kulturowo. Choć w badaniach dominowała zbiorowość amerykańska, znaleźli się w niej również reprezentanci Europy (z Finlandii i Węgier). Wśród badanych byli między innymi kierownicy średniego szczebla z przemysłu, handlu i rolnictwa, oficerowie wojska, naukowcy, zarządcy domów, nauczyciele i szpitalny 53 Ibidem, s. 11-112 23 personel pomocniczy. Badanych pytano o własne przeżycia w miejscu pracy, ocenę odczuwanych uczuć przykrości i przyjemności oraz ich wpływu na wyniki pracy i życie osobiste. Na podstawie badań Herzberga po raz pierwszy sformułowano tezę, że o zadowoleniu lub niezadowoleniu pracownika decydują dwie odrębne grupy czynników. Zadowolenie pracowników wynika z motywów, które skupiają się wokół samej pracy. Uczucie zadowolenia jest wiec silniejsze, jeżeli praca zapewnia: wyniki, uznanie za osiągnięcia, odpowiadający rodzaj pracy, poczucie odpowiedzialności oraz możliwość awansowania rozwoju. Natomiast na stan niezadowolenia oddziałują czynniki leżące w otoczeniu pracy (tzw. czynniki motywacji zewnętrznej). Do nich Herzberg zalicza politykę personalną, kontrole techniczną, stosunki z kierownictwem, kolegami i podwładnymi, warunki pracy, uposażenie, pozycję społeczną oraz zabezpieczenie pracy. 54 Frederick Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite wyeliminowanie negatywnego wpływu wszystkich czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników. Kształtując natomiast czynniki, możemy jedynie minimalizować poziom niezadowolenia z pracy. Motywację można uzyskać tylko przez aktywizację czynników motywujących.55 F. Herzberg w sformułowanej przez siebie dwuczynnikowej teorii zadowolenia z pracy wskazał na istnienie dwóch grup czynników:56 1. Prowadzących do zadowolenia z pracy, które określił mianem motywatorów. 2. Odpowiedzialnych za niezadowolenie z pracy, nazwanych przez niego czynnikami higieny. czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia są one związane z poczuciem bezpieczeństwa, warunkami pracy, związkami międzyludzkimi, pieniędzmi. Wskazał on jednak, że zaspokojenie tych potrzeb nie wpływa na podniesienie poziomu motywacji, natomiast ich niezaspokojenie może obniżyć chęć do pracy. 54 Ibidem, s.111-112 Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999., s. 35 56 Chmiel. N.: Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003,s 343 55 24 czynniki satysfakcjonujące (motywatory) – dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne wyższym potrzebom. Kwestię tę ilustruje rysunek nr 3 Rysunek 3. Dwuczynnikowa teoria motywacji. ŹRÓDŁO: Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2002, s.85-86 Herzberg twierdzi, że minimalizowanie niezadowolenia i maksymalizowanie zadowolenia to dwa zupełnie różne procesy. Stan zadowolenia mogą wywoływać, zdaniem Herzberga, wyłącznie czynniki należące do grupy drugiej. Proces motywowania powinien, więc składać się z dwóch faz. W pierwszej należy zapewnić tzw. czynniki higieny, a więc bezpieczną pracę, godziwą płacę, właściwe stosunki międzyludzkie oraz możliwy do zaakceptowania styl kierowania. To jednak wystarczy tylko do wyeliminowania niezadowolenia. Aby uzyskać autentyczne zaangażowanie pracownika, należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji z 25 pracy poprzez wzbogacenie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie perspektyw rozwoju zawodowego itp. Z teorii tej płynie wniosek, że "aby wzbudzić w pracowniku prawdziwą satysfakcję zawodową, należy manipulować odpowiednimi motywatorami"57, stąd konieczność dobrego ich poznania. Teoria motywacji osiągnięć Davida McClellanda Kolejną ciekawą koncepcję motywacji przedstawił, David McClelland, który wraz z zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach58. McClelland uważa, że ludzie nabywają potrzeby poprzez własne doświadczenie i że to środowisko, w którym żyją, determinuje stan ich potrzeb, które układają się w trzy główne grupy motywatorów: potrzeby władzy, potrzeby afiliacji potrzeby osiągnięć Potrzeba Osiągnięć- pracownicy odczuwający potrzebę osiągnięć są nastawieni na rozwój, dążą do zaspokojenia ambitnych i realnych celów. Odnoszą sukcesy jako przedsiębiorcy i są dobrymi kandydatami do obejmowania stanowisk kierowniczych.59 Osoby o dużej potrzebie osiągnięć przeważnie szukają sytuacji z elementami konkurencyjności, w których mogą osiągnąć dobre rezultaty dzięki swojemu wysiłkowi oraz w których otrzymują niemalże natychmiastową informację zwrotną na temat efektywności swojego działania. Preferują zadania o średnim stopniu trudności w relacji do własnych możliwości, z którymi wiąże się przewidywalne, średniej miary ryzyko niepowodzenia. Typowe dla tej grupy osób jest unikanie, ze względu na duże ryzyko niepowodzenia, sytuacji bardzo trudnych. 57 Chmiel. N.: Psychologia…, op. cit., s. 348 Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników…, op. cit., s. 37 59 Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s.114 58 26 Potrzeba przynależności - Potrzeba ta przejawia się w dążeniu do nawiązywania bliskich relacji z innymi ludźmi. Konsekwencją tego jest wysiłek ukierunkowany np. na rozwój kompetencji „nawiązywanie kontaktu”, w zakresie, której osoba uczy się zachowań (atrakcyjny styl komunikacji, umiejętność słuchania itp.) pozwalających na utrzymywanie pozytywnych relacji. Natomiast chęć bycia lubianym oraz preferowanie działania w grupie motywuje osobę z silną potrzebą przynależności do rozwoju kompetencji „współpraca w zespole”, w której szczególnie istotne są elementy budowania pozytywnej atmosfery, kompromisu i wspólnego działania. Ponadto osoby z silną potrzebą przynależności chętnie przyłączają się do różnych grup i organizacji, dlatego też z łatwością rozwijają kompetencję identyfikacji z firmą. Potrzeba władzy- odczuwanie potrzeby władzy to chęć wpływania na innych i odgrywania roli lidera. Osoby realizujące się poprzez władze mogą mieć na myśli dobro firmy i dobro własne. W pierwszym przypadku władza ma wymiar społeczny, w drugimwymiar osobisty.60 Starają się zdobyć wysokie stanowiska. Często działania prowadzące do zachowania i rozbudowania swoich wpływów w firmie przedkładają nad realizację zadań. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiają walczyć i konkurować. Takie osoby w grupie są rozmowniejsze, wysuwają więcej propozycji niż inni i często przyjmują pozycję lidera. Istnieją dwa rodzaje potrzeby władzy: potrzeba władzy społecznej potrzeba władzy osobistej. Teoria ERG C. Alderfera. Zbliżoną do teorii Masłowa jest hierarchia potrzeb, Claytona Alderfera, zwana teorią ERG Alderfer dokonał klasyfikacji potrzeb na trzy grupy: Potrzeby egzystencji – odpowiadałyby potrzebom egzystencji i bezpieczeństwa u Maslowa, odnoszą się zatem do materialnych i fizjologicznych 60 Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami…, op. cit., s.115 27 warunków życia jednostki, a uzewnętrzniają w dążeniu do pozyskiwania żywności i wody, odpowiednich płac, świadczeń socjalnych, utrzymania odpowiednich warunków pracy itp. Potrzeby integrujące – koncentrują się na kontaktach społecznych jednostek i jej związkach z innymi ludźmi, uzewnętrzniają się w dążeniu do nawiązania i utrzymywania satysfakcjonujących relacji międzyludzkich, bycia aprobowanym przez innych, docenianym i odbieranym w pozytywnych kategoriach. Potrzeby rozwoju dotyczą rozwoju osobowościowego jednostki, doskonalenia się wewnętrznego, wzrostu kompetencji i zdolności, zachowania własnej niezależności i siły, ale także obejmują potrzebę szacunku dla samego siebie i samorealizacji Mimo że Alderfer wzorował się na koncepcji Maslowa, to jednak dzielą go z nim znaczące różnice: 61 według Maslowa potrzeby działają pojedynczo i ściśle hierarchicznie (potrzeby wyższego stopnia pojawiają się po zaspokojeniu tych leżących poniżej), natomiast Alderfer uważał, że szereg potrzeb z różnych poziomów może w tym samym czasie oddziaływać pobudzająco na człowieka, np. pracownik może być równocześnie motywowany dążeniem do zdobycia pieniędzy, władzy, uznania i uzyskania nowych osiągnięć; potrzeby u Alderfera nie wykluczają się wzajemnie i nie mają charakteru konkurencyjnego według Maslowa rozwój człowieka polega na osiąganiu coraz to wyżej ulokowanych kategorii potrzeb, ponieważ zaspokojone potrzeby przestają motywować, natomiast Alderfer twierdził, że aktywizacja człowieka może następować nawet bez zaspokajania potrzeb wyższego rzędu i zatrzymać się na którymś z niższych poziomów, a frustrację wynikającą z tego można zmniejszać na drodze pełniejszego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu; czyli kierownik opracowujący system motywacji dla swoich pracowników nie musi uwzględniać potrzeb z wyższych kategorii 61 http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_7 28 według Maslowa jednostka będzie tak długo pozostawać na jednym poziomie potrzeb, dopóki nie zostaną one zaspokojone, natomiast Alderfer twierdzi, że jeśli pojawią się istotne przeszkody w działaniach podejmowanych na rzecz zaspokojenia konkretnej potrzeby i nie będzie można jej z jakiś względów zrealizować, to jednostka nie będzie uporczywie dążyć do jej zaspokojenia tylko zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokajania potrzeb na tym niższym poziomie; Alderfer wprowadził nie występujące w koncepcji Maslowa pojęcia frustracji i regresji – niemożność zaspokojenia potrzeby prowadzi do frustracji, która to z kolei powoduje regresję, czyli cofniecie się do potrzeb z niższego poziomu, w wyniku czego frustracja ulega zanikowi lub redukcji, np. jeśli pracownik nie może nawiązać w swoim miejscu pracy satysfakcjonujących relacji, to będzie skupiał się na uzyskaniu jak najwyższego wynagrodzenia, które będzie mu rekompensować niezaspokojoną potrzebę kontaktów według Maslowa zaspokojona potrzeba traci wartość motywowania, stąd jednostka „wspina” się w swojej hierarchii potrzeb, natomiast Alderfer twierdził, że ludzie poruszają się na swojej hierarchii zarówno w dół, jak i w górę w zależności od czasu i sytuacji Propozycja C. Alderfera dotyczy odmiennego spojrzenia na hierarchię potrzeb. Potrzeby ludzkie ułożone są w trzech nachodzących i nakładających się na siebie kategoriach potrzeb. Według tej teorii ludzi skłaniają do działania niezaspokojone potrzeby, których jest więcej niż jedna. Teoria ta obejmuje dodatkowo elementy frustracji i regresji, który nie występuje w hierarchii potrzeb Maslowa. Maslow zakładał, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona wówczas człowiek pozostanie na danym poziomie tak długo dopóki jej nie zaspokoi. Alderfer natomiast twierdzi, że sytuacja taka doprowadzić do zniechęcenia, a to z kolei spowoduje regres zaspakajaniu przez niego potrzeb. Cofnie się do potrzeb niższego rzędu, które udało mu się zaspokoić znając sposób ich zaspokojenia Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu 29 i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja. Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju. Teoria oczekiwań Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach. Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników: od tego jak silnie czegoś pragniemy od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się pewna wielkość nazywana wartościowością rys 4. Rys.4. Teoria oczekiwań Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Wynik Wartościowość Otoczenie Motywacja Wysiłek Osiągnięcia Możliwości ŹRÓDŁO: Griffin R. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 470 30 Vroom zdefiniował motywację jako proces podejmowania decyzji, w którym dokonuje się wyborów między alternatywnymi formami dowolnej aktywności.62 Teoria oczekiwań Victora Vrooma przedstawia pewne zasady odnoszące się do osiągania celów formie diagramu kołowego. Zaczynamy od wyznaczenia celów, następnie przechodzimy do działań. Wspólny cel skłania ludzi ku sobie oraz sprawia, ze wyznaczone zostają nowe zamierzenia. W ten sposób koło się zamyka. Według teorii oczekiwań zachowanie jest określone przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Dokonując wyboru z pośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Vroom sugeruje, że,,siła” motywacji pewnej jednostki do postępowania w określony sposób wyraża się w równaniu:63 M = E × I ×V Gdzie: M - siła motywacji E – oczekiwania I – instrumentalność wyników V – wartość oczekiwana Instrumentalność wyników- to przekonanie jednostki podejmującej działanie iż jego wynik doprowadzi ono do osiągnięcia innego wyniku. Wartość oczekiwana- odnosi się do oczekiwanego wyniku ocenianego przez jednostkę subiektywnie. Od tego subiektywnego postrzegania wartości wyniku zależy motywacja jednostki. Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi 62 63 Gliszczyńska. X.: Poczucie własnej skuteczności w procesie pracy, PWN Warszawa 1991, s. 18 Adair. J.: Anatomia biznesu.., op. cit., s 34 31 być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.64 Interesujące rozwiniecie teorii oczekiwań zaproponowali Poster i Lawler. Sugerują oni, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, ale wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia rys.5. Rys. 5. Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera Wewnętrzne nagrody (wyniki) Odczuwana sprawiedliwość Osiągnięcia Zadowolenie Zewnętrzne nagrody (wyniki) Źródło: Lawler E., Poster L.W. “The Efect of Performance on Job Satisfaction”, ”lnduslrial Relations”, nr 10/1967, s. 23 64 Griffin R. W.: Podstawy zarządzania…,op. cit., s. 469-480 32 Rysunek przedstawia zaproponowane przez Postera i Lawlera rozwinięcie teorii oczekiwań, która sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe. Osiągnięcia mogą, więc prowadzić do zadowolenia. Dlatego też menedżerowie musza, zadbać o to, by każdy system motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich nagrody Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji według Nadlera i Lawlera przedstawia poniższa tabela nr. 1 Wnioski z teorii oczekiwań Tabela 1 Wnioski dla kierowników Wnioski dla organizacji 1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych 1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to czego chcą 2. Wyznaczyć pożądany poziom 2. Można spowodować, że praca z efektywności i zapewnić jego osiągalność istoty będzie przynosić wewnętrzne Zadowolenie 3. Wiązać nagrody z efektywnością 3.Ważną rolę w procesie motywacji 4. Analizować czynniki mogące odgrywa bezpośredni przełożony. przeciwdziałać skuteczności nagrody 5. Zapewnić odpowiedniość nagrody. Źródło: Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 365. Teoria B.F.Skinera Teoria wzmocnienia opracowana przez B.F. Skinnera upatruje przyczyny ludzkich działań w środowisku społecznym. Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków 33 Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia, zajmuje się tym, w jaki sposób doświadczenia z przeszłości wpływają na zachowania ludzi w procesie uczenia się,65 podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania. Griffin definiuje tą teorię jako podejście do motywacji, zgodnie, z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. Proces modyfikacji zachowania przedstawia się następująco: Bodziec- Reakcja - Konsekwencje – Przyszłe zachowania Z określonego zachowania mogą wynikać cztery podstawowe rodzaje wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne, unikanie, katranie i eliminacja. Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je lub redukują. Kwestię tę przedstawia(tabela nr 2, s.30) Podsumowując, koncepcja Skinnera zakładała, że sterowanie zmianą zachowania obejmuje zmniejszenie prawdopodobieństwa reakcji dochodzących do głosu z największą siłą i/lub zwiększanie prawdopodobieństwa niektórych pożądanych reakcji”66 Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace dyplomowe o kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace dyplomowe. 65 Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, Akademia ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 99 66 Scott. W. E, Cummings. L..: Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa 1983,s 34 34 Teoria J.S.Adamsa Teoria sprawiedliwego nagradzania- jest to teoria opracowana przez J. Stacy Adamsa, należąca do nurtu teorii indywidualistycznych, uwzględniających różnice indywidualne między ludźmi. Opiera się na założeniu, że głównym czynnikiem w motywacji jest dokonywana indywidualnie przez pracownika ocena sprawiedliwości otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. Elementy teorii wzmocnienia Tabela nr 2 Układ warunków wzmocnienia 1. Wzmocnienie pozytywne 3. Kara Wzmocnienie zachowania przez Osłabia zachowanie przez obwarowanie go pożądanymi powiązanie z następstwami następstwami. niepożądanymi. 2. Unikanie 4. Eliminacja Wzmocnienia zachowanie, Osłabia zachowanie, nie pozwalając uniknąć niepożądanych obwarowując go pożądanymi następstw następstwami Schematy stosowania wzmocnienia 1. Ustalona częstotliwość 3. Ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane w stałych Wzmocnienie stosowane po stałej odstępach czasu, niezależnie od liczbie zachowań, niezależnie od zachowania. czasu. 35 2. Zmienna częstotliwość 4. Zmienny stosunek Wzmocnione stosowane w Wzmocnienie stosowane po zmiennej zmiennych odstępach czasu, liczbie zachowań, niezależnie od niezależnie od zachowania. czasu. ŹRÓDŁO: Griffin R.W.: Podstawy zarządzania…, op. cit., s.536 Aby wzbudzić w człowieku poczucie sprawiedliwości, musi istnieć adekwatność między własnym wkładem w wykonywaną pracę a otrzymywaną za nią nagrodą. Wkład i wynik oraz relacje, jakie między nimi zachodzą stanowią sedno teorii Adamsa. Pracownik dokonuje porównań relacji między własnym wkładem w wykonywaną pracę, a otrzymywanym wynikiem Scenariusz tego porównania - według Adamsa - jest następujący:67 Pracownik ma poczucie sprawiedliwego lub niesprawiedliwego wynagradzania. Grupa której jest członkiem wynagrodzenie, jakie otrzymują pozostali jej członkowie służy pracownikowi jako punkt odniesienia w ocenie różnicy między wkładem osobistym, a otrzymanym ekwiwalentem i jego wielkością. Wkład osobisty cechy indywidualne, które są wykorzystywane w wykonywanej pracy, jak: wiek, płeć, wykształcenie, umiejętności, doświadczenie zawodowe, zaangażowanie osobiste- cechy te są oceniane subiektywnie. Nagroda ekwiwalent wszystko to, co pracownik otrzymuje za swoja pracę- wynagrodzenie, awanse, wyróżnienia, dodatkowe świadczenia itp.- te wartości również są oceniane subiektywnie.68 1.1 Modele motywowania Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich. 67 68 Haber. L.: Management. Zarys zarządzania…, op. cit., s. 165 Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1991, s 431 36 Kierownik wymaga od ludzi podporządkowania się sytuacji przez przekupywanie ich wysokimi płacami (model tradycyjny) albo przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania (model stosunków współdziałania), stwarza warunki, w których ludzie pracują dla celów organizacji.69 Model tradycyjny najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca W. Taylora. Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono, iż można oczekiwać, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem, iż będą odpowiednio opłacani. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych. Model stosunków współdziałania zakłada, że bodźce ekonomiczne nie są jedynym czynnikiem motywującym do dobrej i wydajnej pracy. Człowiek uzyskuje uznanie, zainteresowanie tym, co robi. Ludzie chcą być potrzebni, ważni, tworzą grupy nieformalne. Pod ich wpływem może się przeciwstawić dążeniu do osiągania celów organizacji formalnej. Ważne są stosunki międzyludzkie, kontakty pracowników w trakcie pracy. Model zasobów ludzkich– wiąże się ze współdziałaniem i zachęcaniem do rozwijania własnych możliwości, sił, inicjatyw, odpowiedzialności. Zakłada, że praca i zadowolenie z pracy to zjawisko tak samo naturalne jak wypoczynek i zabawa .70 Przedstawiciele tego modelu krytykowali model tradycyjny (za zubożenie istoty ludzkiej) i model stosunków współdziałania (za sposób manipulowania pracownikiem). Uważają, że praca będzie wydajna, jeżeli będzie ciekawa. Człowiek ma być odpowiedzialny za 69 70 Karney J. E.: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s.156 http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=9&poddzial=Komunikacja 37 własne działanie. Należy rozliczyć pracownika z osiąganych wyników. Istotny staje się większy udział pracowników w podejmowaniu decyzji oraz zwiększona autonomia przy wykonywaniu zadań. Dlatego, odwrotnie niż w modelach: tradycyjnym i stosunków międzyludzkich, zadaniem kierownictwa nie jest manipulowanie pracownikami, tak, aby akceptowali władzę zwierzchnika i realizowali jego cele, ale tworzenie warunków, w których pracownicy mogą osiągnąć własne cele jednocześnie z osiąganiem celów organizacji. Z powyższego zestawu założeń wynikają wskazówki dla zarządzania w praktyce. Kierownicy powinni, po pierwsze, zrozumieć złożoną naturę oddziaływań motywacyjnych na podstawie takiej analizy próbować w sposób zindywidualizowany określić, jak najlepiej wykorzystać potencjalne zasoby tkwiące w każdym poszczególnym pracowniku. Do rangi jednego z głównych zadań urasta pomoc pracownikom w spełnianiu niektórych z ich osobistych celów powiązaniu z celami organizacji. Jak wynika z powyższych rozważań poglądy teoretyczne na motywowanie przeszły istotną ewolucję: od modelu tradycyjnego, eksponując płace jako sposób motywowania pracowników, poprzez model stosunków międzyludzkich, w którym role motywacyjna pełniła reakcja kierowników na potrzeby społeczne pracowników (np. wyrażenie uznania, miła atmosfera w zespole, dobre kontakty z przełożonymi) do modelów zasobów ludzkich.71 Jednym z pierwszych badaczy, który przedstawił model zachowania się człowieka był H. Levitt. Koncepcje tez uznano za podstawowy model motywacji. W następnych latach był on wielokrotnie modyfikowany i uszczegółowiony przez licznych twórców. Według tego modelu procesu motywacyjnego z chwilą osiągnięcia celu przez człowieka przestaje działać bodziec (przyczyna). Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji również samego zachowania. Przez motyw rozumie się czynnik psychiczny (określający stan psychiczny) warunkujący celowe działanie człowieka. Motywacja jest wiec splotem motywów o różnej sile i wektorze działania. Potrzeba zaś to poczucie braku czegoś, wywołujące napięcie organizmu i pobudzające jego aktywność skierowaną na zaspokojenie potrzeby. 71 Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 60 38 Założenia przedstawionej koncepcji, przyczynowość, motywacja i ukierunkowanie nastawione na cel, pozwala analizować zachowanie się różnych osób w dowolnym czasie. W zachowaniu człowieka można, bowiem doszukać się motywów, a za motywami przyczyn tego zachowania. Powstanie, ukierunkowanie, siłę i czas trwania określonego sposobu zachowania się próbują wyjaśnić liczne teorie motywacji, konstruowane modele i podejścia do motywacji. Akcentują one głównie aspekt sterujący motywacji, mniej energetyczny. Warto tej kwestii poświęcić nieco uwagi. Otóż, stwierdzono, że im motywacja jest silniejsza, tym pracownik przejawia większą aktywność i wskazuje uporczywość w dążeniu do celu (zamierzonego rezultatu). Z drugiej jednak strony nadmierne natężenie motywacji jest niekorzystne dla jakości jego działania. Zbyt silna motywacja może pogorszyć działanie a nawet paraliżować je, ponieważ silne stany uczuciowe (nadmierne napięcie emocjonalne) powodują zakłócenia w ludzkich czynnościach- deformują je i powodują ich dezorganizację. Jezli występuje zbyt silna motywacja pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zwęża się pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń, pewne tory rozwiązań utrwalają się, mimo ze nie prowadzą do pożądanych rezultatów. Bywa i tak, że stopień zorganizowania czynności obniża się do poziomu charakterystycznego dla wczesnych faz treningu w danej dziedzinie. Należy podkreślić, że zmiany sprawności zależą od intensywności motywacji, a nie od siły działania bodźca. Nawet silne działanie czynnika motywacyjnego, bowiem, jeśli nie pociąga za sobą znaczącego wzrostu intensywności motywacji- wpływa pogarszająco na poziom wykonania.72 Inną propozycję szczegółowego modelu motywacyjnego podaje Stanisława Borkowska. S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrzegania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania:73 * po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy - elementarnym 72 73 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.28 Borkowska S.: System motywowania…, op. cit., s.18-22 39 warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów pracy; * po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że narzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane, co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych; * po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagrodzenia za pracę; * po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone; * po piąte: podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno- ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, organizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac); * po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu; * po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny; 40 * po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru. Model Borkowskiej składa się z trzech członów. Pierwszy to układ celów przedsiębiorstwa oraz jego ogniw i kolejno wynikających z tego układu zadań, których realizacji oczekuje się od pracowników. Zadania te muszą uwzględniać cechy osobowościowe pracowników (ich zdolności, umiejętności itp.), system wartości pracowników, a więc to, co jest dla nich cenne, do czego dążą w toku pracy, doświadczenie pracowników w zakresie motywowania wyniesione z okresów poprzednich i skutki procesów uczenia się, którym podlega zarówno człowiek, jak i organizacja Drugi człon przedstawionego modelu tworzy człowiek ze swoim systemem wartości i oczekiwań, doświadczeniem oraz strukturami procesu uczenia się. Pracownik ocenia zadania biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wyjściowe sytuacji motywacyjnej, ale również określa ich realność i atrakcyjność. W ocenie tej znaczną rolę odgrywają środki motywacyjne i korzyści, jakie może przynieść realizacja zadań. Trzeci człon modelu wyznaczają środki motywujące. Środki te powinny być dostosowane do człowieka (jego systemu wartości itp.), a także do zadań i celów motywującego. Proces motywacji odbywa się w ścisłym powiązaniu z otoczeniem zewnętrznym względem przedsiębiorstwa (np. system społeczno-gospodarczy kraju, układ cen, rola związków zawodowych itp.) oraz z otoczeniem wewnętrznym, ale tkwiącym poza samym procesem motywowania (np. wielkość przedsiębiorstwa, charakter i rodzaj działalności, struktura organizacyjna, warunki pracy, klimat pracy itp.).74 Kwestię tą ilustruje (rys. 6, s.39) 74 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.32-35 41 Model Penca opiera się na założeniu, że ogólna motywacja do działania wynika z osobowości człowieka i wpływu środowiska życia, wyznawanej filozofii życia, światopoglądu, systemu wartości człowieka, zamiłowań, aspiracji i tym podobnych. Osobowość człowieka, jego system wartości i przekonań wytwarzają określone nawyki, postawy i nastawienia, które inspirują do poszukiwania i wyboru działań potrzebnych do zaspokajania odczuwalnych potrzeb, będących aspiracja jednostki i osiągniętego już przez nią poziomu zaspokojenia potrzeb.75 Rys.6 Zintegrowany model motywowania do pracy S. Borkowskiej 75 Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1998, s.196 42 ŹRÓDŁO :Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s.12 Człowiek dąży ku określonym celom i przez pracę chce zaspokajać niektóre swoje potrzeby. Na podstawie napotkanych w organizacji warunków, ocenia prawdopodobieństwo zrealizowania swojego celu. Od tej oceny uzależnione jest zaangażowanie pracownika w pracę. Owo zaangażowanie wyraża się wielkością wydatkowanego wysiłku i uporczywością dążenia do osiągnięcia celu pracy W modelu tym zakłada wiąże ocena stopnia, w jakim wykonywana praca zaspokaja odczuwaną potrzebę, czyli ocena osiągniętej wartości (nagrody), wywołuje zadowolenie lub rozczarowanie. Zadowolenie wzmacnia motywacje i podnosi próg aspiracji pracownika 43 (zwiększa dążenia, zamiary lub marzenia), pobudza nadzieję na dalszy sukces, utrwala przekonanie o pewności uzyskania nagrody proporcjonalnej do własnej efektywności. Rozczarowanie natomiast, pogarsza poziom funkcjonowania pracownika, powoduje emocjonalne zaburzenia (złość, niechęć do przełożonego, frustrację), zwiększa obawę przed dalszym niepowodzeniem, a także skłania do unikania zadań trudniejszych, asekuracji.76Józef Penc, w swojej koncepcji opartej na szeregu zmiennych, najpełniej przybliżył motywy podejmowania działania przez uczestników organizacji ilustruje to w następującym wykresie (rys.7, s. 41) Motywowanie w modelu Jasińskiego opiera się na działaniu na podwładnych za pomocą takich technik , środków i narzędzi, aby odniosły one zamierzony efekt przez kierującego. Proces motywacyjny ma charakter dwustronny i zachodzi miedzy kierującym a podwładnym, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie zwrotnego sprzężenia wpływać na decyzje motywującego. W procesie motywacji podwładni zachowują się zgodnie z wola kierującego, jeżeli stworzy on w trakcie pracy możliwość realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Kierownik natomiast, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać cele i oczekiwania pracowników, ich dotychczasowe doświadczenia w sytuacjach motywacyjnych, dysponować możliwie najszerszym zakresem środków motywacyjnych oraz znać warunki ich skutecznego stosowania. Oczekiwania i cele pracowników stanowią funkcję ich cech osobowych i osobowościowych, ich umiejętności, system wartości.77 Rys.7 Model motywacji działania wg. J. Penca 76 77 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.37 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.16-17 44 Źródło: Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1996, s.197 Dążenia pracowników określone są przez ich wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenie zawodowe, zajmowaną pozycję w środowisku pracy i obowiązujące w 45 tym środowisku wzorce kulturowe i również środowisko społeczne, z którego wywodzą się pracownicy. Im większe zróżnicowanie podwładnych pod względem przekonań i postaw światopoglądowych, społecznych, politycznych i moralnych, im bardziej wybijają się ambicje, skłonności, upodobania i przyzwyczajenia poszczególnych osób nad wartości, normy i wzory obowiązujące w środowisku pracy, tym trudniej jest realizować funkcje motywowania. Proces motywowania mogą komplikować przykre doświadczenia pracowników, na przykład jeżeli w przeszłości po wykonaniu zadania nie uzyskali korzyści współmiernych do osiągniętych efektów, będą wątpić w realność i atrakcyjność aktualnych propozycji dotyczących wykonania zadania.78 Model X. Gliszczyńskiej jest uproszczonym modelem motywacji przedstawiającym relacje, które oznaczają konfrontację osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwaniami. Zgodność bądź też niezgodność wykonania zadania dostarcza informacji o skuteczności działania, które otrzymuje się w procesie realizacji oczekiwanej wartości. W psychologii pracy proces ten nazwano znajomością wyników lub informacja zwrotną. Znajomość wyników pełni określoną funkcję motywacyjną. Poprawna, zgodna z rzeczywistością informacja zwrotna o wykonaniu zadań, zmienia planowany na przyszłość poziom wykonania. Ludzie przystosowują, bowiem zamierzony pozom wykonania do p[poziomu, o którego uzyskaniu zostaliśmy poinformowani. Informacja zwrotna o zgodności lub niezgodności wykonania z zadaniem reguluje, więc subiektywne prawdopodobieństwo następstwa wykonania po wysiłku. Zbliżenie się do pełnej realizacji zadania, wyraża tendencję do zwiększenia wysiłku. Ale od momentu przekroczenia tej granicy pracownik może podnosić poziom zamierzonego wykonania, aby zwiększyć prawdopodobieństwo następstw nagród po wykonaniu.79 78 79 Ibidem, s.16-17 Kozioł. L.: Motywacja w pracy.., op. cit., s.35 46 ROZDZIAŁ II CHARAKT ERYSTYKA NARZĘDZI MATERIALN EGO ODDZIAŁOW YWANIA MOTYWACY JNEGO 2.1 Płaca jako czynnik motywacji Podstawowym środkiem zachęty do dobrej pracy, należącym do bodźców materialnych są płace (wynagrodzenie). Wynagrodzenie za pracę to obligatoryjne wypłacane, co najmniej raz w miesiącu świadczenie o charakterze przysparzającomajatkowym, należne pracownikowi od pracodawcy zasadniczo za czas pracy w umówionym rozmiarze, ustalone odpowiednio do rodzaju, ilości i jakości świadczonej pracy.80 80 Nycz T.: Wynagrodzenie za pracę, Arden, Kraków 2005,s.6 47 Formy płac to podstawowe składniki systemu płac w przedsiębiorstwie, poprzez który dokonuje się motywowanie pracowników. Określają one sposób uzależnienia wynagrodzenia od ilości pracy i efektów pracy. Chodzi tu szczególnie o tę część wynagrodzenia indywidualnego, która obejmuje płacę zasadniczą wraz z premiami (lub prowizjami) lub płace akordową. Formy płac służą do ustalenia wynagrodzeń indywidualnych i zespołowych. Ich motywacyjne oddziaływanie polega zarówno na ukierunkowaniu aktywności pracownika na te czynniki, od których wynagrodzenie zostało uzależnione w formule jego obliczania, jak i na wywołaniu odpowiedniego natężenia motywacji. Zależy ono przede wszystkim od udziału tej części wynagrodzenia, która kształtowana jest przez formę płac, w wynagrodzeniu ostatecznym pracownika.81 Spośród spotkanych w literaturze klasyfikacji szczególnie interesujący jest przedstawiony przez A. Melicha podział form płac ze względu na samodzielność występowania. Mielich wyróżnia formy płac elementarnych i formy plac uzupełniających.82 Powstaje wówczas forma integrująca łącząca wszystkie te składniki. Formy płac uzupełniających dotyczą wszelkich wyodrębnionych premii, nagród, prowizji, dodatków i innych elementów wynagrodzenia, które są ustalane w oderwaniu od płacy elementarnej (tj. głównie zasadniczej). Znaczna część tych składników tworzy ruchomą część wynagrodzenia. Wyróżnia się następujące formy płac elementarnych: Tworzone na podstawie płac czasowych, w tym: 1. „czyste” formy płac czasowych 2. formy czasowo- premiowe 3. formy czasowe o stawkach zróżnicowanych Tworzone na podstawie płac akordowych, w tym: 1. formy akordu prostego (tzn. ze stałą stawką) 2. formy akordu progresywnego (tzn. ze stawka zmienną) 81 82 Jasiński Z.: Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 264 Melich. A.: Organizacja i technika płac w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1987, s. 149-180 48 3. formy akordu indywidualnego lub zespołowego 4. formy akordowo- premiowe Powyższy podział przedstawia formy plac czasowych (bardziej uniwersalnych) formom płac akordowych (bardziej wyspecjalizowanym). Jest to poważny mankament. Te ostatnie są stosowane z reguły na stanowiskach robotniczych, a ich motywacyjne oddziaływanie jest ukierunkowane na ilościowe wyniki pracy oraz wydajność pracy. Aby podział form płac elementarnych miał bardziej uniwersalny charakter, do drugiej grupy należy zaliczyć formy prowizyjne. Zakres ich stosowania jest znaczny i dotyczą one także stanowisk nierobotniczych. W swojej istocie są identyczne z formami akordowymi. Różnica dotyczy podstawy obliczenia wynagrodzenia, którą stanowią wyniki ilościowe, ale uzyskiwane poza obszarem produkcji. Wyróżnia się trzy prowizyjne formy plac: formę prowizji prostej i progresywnej formę prowizji indywidualnej i zespołowej formę prowizyjno-premiową83 Bodźce ekonomiczne nie są wartością samą w sobie, lecz stanowią środek do zaspokajania potrzeb pracownika, szczególnie fizjologicznych, bezpieczeństwa i wartościowania swojej pracy względem innych. Znaczenie bodźców materialnych zależy od wysokości dochodów uzyskanych w wyniku pracy.84 Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane przez indywidualne potrzeby i oczekiwania. Wynagrodzenie jest silnym motywatorem do skutecznej pracy, doskonalenia umiejętności zawodowych i dążenia do awansu. Dla skutecznego motywowania za pomocą płac konieczne jest nie tylko stworzenie takiego rozwiązania płacowego, które będzie miało właściwe dobrane składniki wynagrodzenia; równie ważne jest odpowiednie kształtowanie tych składników, dobór stosownych form wynagrodzenia, jak również prowadzenie właściwej polityki płacowej. 83 84 Jasiński Z.: Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 264-265 Sekuła. Z.: Siła motywacji, „Personel”, 1997, nr 9, s.30 49 Istotne jest także znalezienie odpowiednich zasad wynagradzania pracowników, których rola w firmie jest określana jako szczególna.85 Gick i Tarczyńska formułują następujące zasady strategii wynagradzania, które stanowią uzupełnienie zasad zamieszczanych powyżej:86 Zasada sprawiedliwości, mówi ona, że sprawiedliwy system wynagradzania powinien się opierać o wyraźnie zdefiniowany, prosty do obrony, racjonalny i obiektywny zestaw otwarcie komunikowalnych, wszystkim znanych kryteriów wynagradzania Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników - Wynagrodzenie przynajmniej w części musi być uzależnione od posiadanych kompetencji, które są związane z wykonywaną pracą. Organizacja winna promować i zachęcać do rozwoju osobistego i za takie działanie wynagradzać. Zasada opiekuńczego pracodawcy oczekiwania od pracownika powinny być jasno sprecyzowane. Zasada upełnomocnienia maksymalnego delegowania uprawnień. wprowadzania Danie ulepszeń, ludziom samodzielnego podkreśla swobody, motywacyjną możliwości rozwiązywania rolę działań, problemów, oraz wprowadzenie systemu, który będzie takie zachowania wynagradzał, to najkrótsza droga do maksymalizowania efektywności i skuteczności pracowników. Zasada elastyczności wiąże płacę z wkładem danego stanowiska w działanie organizacji, poświęconym czasem lub też inną miarą wydajności. Składniki te powinny być powiązane z osiągnięciami i stanowić wymierny wkład w wynagrodzenie. Zasada wynagradzania osiągnięć - każde osiągnięcie powinno zostać odpowiednio wynagrodzone 85 86 Kopertyńska. W.: Motywowanie przez płacę, „Personel”, 1998, nr 12, s. 52 http://www.kz2912.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=97&Itemid=38 50 Motywowanie poprzez płacę jest złożone i nie przebiega według prostych reguł. Skala poziomu motywacji związanej z płacą może być wysoka i niska i zależy to od wielu czynników zależnych od organizacji, jak i też tych leżących poza sferą jej działania. Czynniki te działają z różnym skutkiem jedne wzmacniają motywacyjne działanie pieniądza inne osłabiają. Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:87 1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna); 2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego zawodu); 3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację); 4. zasadę „psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną); 5. zasadę „prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym 87 Reykowski J.: Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s.87-93 51 wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezrozumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny"). S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrzegania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania88: * po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z prawem podziału według pracy – elementarnym warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów pracy; * po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że narzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane, co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych; * po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagrodzenia za pracę; * po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone; * po piąte: podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno- ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, 88 Borkowska S.: System motywowania..., op. cit., s.18-22 52 organizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac); * po szóste: w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu; * po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny; * po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru. Na ogół płaca postrzegana jest jako środek zaspokajania potrzeb podstawowych. W praktyce jednak po osiągnięciu określonego poziomu, który pracownik uważa za zadowalający, płaca zaspokaja i inne jego potrzeby:89 ♦ jest jednym z warunków trwałego i zadowalającego życia rodzinnego, ♦ może ułatwić nawiązanie i utrzymanie kontaktów towarzyskich, choć oczywiście nie jest środkiem do zdobywania prawdziwej przyjaźni, ♦ może stanowić miarę powodzenia oraz źródło szacunku społecznego i uznania dla samego siebie, ♦ daje poczucie, jeżeli nie władzy, to na pewno autonomii i swobody, ♦ umożliwia rozwój osobowości poprzez realizację własnych zainteresowań, uczestnictwo w kulturze, turystykę itp. Każda płaca składa się z dwóch elementów: części stałej i ruchomej. Płaca stała, której wysokość uzależniona jest od stanowiska i zadań, nie zaś od indywidualnych 89 Czermiński A.: Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995, s.103. 53 osiągnięć pracownika, decyduje o tym, że pracownik podejmuje pracę w organizacji i pozostaje w niej. Skuteczność bodźcowego oddziaływania płac stałych wymaga: ♦ prawidłowej organizacji pracy, ♦ prawidłowego doboru form płacy (akord, dniówka, prowizja), ♦odpowiedniego zróżnicowania płac w zależności od wymaganych kwalifikacji, wysiłku fizycznego i psychicznego, odpowiedzialności, trudności i złożoności pracy. Ruchoma część płac motywuje pracownika do dodatkowego (pożądanego z punktu widzenia organizacji) wysiłku. Dla skutecznego pełnienia owej roli konieczne jest: ♦ wyraźne powiązanie płacy ruchomej z określonymi osiągnięciami, w przeciwnym razie będzie traktowana jako część płacy stałej, ♦ zharmonizowanie ich z płacami stałymi i prawidłowe ustawienie relacji między stałą, a ruchomą częścią płacy, ♦ zapewnienie wewnętrznej zgodności wszystkich elementów płac ruchomych.90 Doświadczenia praktyczne dowodzą, że przy tworzeniu systemu płac w praktyce przedsiębiorstw uwzględnia się bardzo istotne uwarunkowania, do których należą: 1. Cele i zadania jakie stawiamy przed systemem płac naszego przedsiębiorstwa 2. Funkcje, które płaca spełnia i które musza rzutować na kształt systemu płac Wyróżnia się cztery podstawowe funkcje płac:91 ♦ kosztową - polegającą na tym, iż płace są istotnym elementem kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływają na konkurencyjność cenową produkowanych wyrobów i świadczenia usług. Funkcja ta jest ważna ze strony zatrudniającego, co nie oznacza, że nie ma znaczenia dla pracownika. Kosztowa funkcja płacy wymaga analizy zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i pracownika. Na poziomie przedsiębiorstwa należy ocenić poziom kosztów i osiągane wyniki. Ocenę tę można prowadzić również na poziomie pracownika. 90 91 Czermiński A.: Organizacja i…, op. cit., s. 104 Sajkiewicz A.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1971,s. 406 54 ♦ socjalną-występuje, jeżeli płace stanowią instrument kierowania postępowaniem ludzi. Tu można wskazać na możliwość kształtowania za pomocą płac prawidłowych stosunków międzyludzkich, stworzenia odpowiedniego klimatu i atmosfery rzetelnej pracy. Funkcja ta ma zastosowanie również w oddziaływaniu płacy na wybór lub zmianę miejsca pracy. Jej najniższy poziom powinien gwarantować, co najmniej minimum socjalne. ♦ bodźcową - zachęca pracowników do wzrostu produktywności przedsiębiorstwa, do obniżania kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy jakości itp. Dobrze realizowana, daje duże korzyści i powoduje wzrost wartości rynkowej produktów firmy a także umacnia pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Aby płaca była wykorzystywana jako narzędzie motywowania pracowników w warunkach gospodarki rynkowej, konieczne trzeba ustalić odpowiednio wysoki poziomu płacy indywidualnej pracownika oraz różnice gwarantujące racjonalne proporcje płac między pracownikami każdego pracownika, a także umożliwić kierownictwu dobór pracowników i celowe przemieszczanie ich w zależności od potrzeb wynikających z procesu produkcji oraz stwarzać warunki dla istnienia konkurencji osób ubiegających się o coraz wyższe płace za coraz lepszą, wydajniejszą pracę. ♦ dochodową – wynagrodzenie stanowi dochód pracownika i źródło jego utrzymania,92dla pracownika płaca przybiera formę zarobku, określającego wysokość jego dochodów i stopę życiową, mówi o tym, że im płace są wyższe, tym dochody pracownika są wyższe, i w związku z tym lepszy jest poziom zaspokojenia potrzeb pracownika. Wykorzystując tę funkcję płacy można, przez ustalenie proporcji w wysokości płacy, wpływać w decydującym stopniu na kształtowanie się poziomu życia społeczeństwa lub określonych grup zatrudnionych i ich rodzin. Na poziom życia społeczeństwa wpływają również inne świadczenia pozapłacowe, na przykład emerytury, renty, stypendia, zasiłki chorobowe, ale dominująca rola płacy w dochodzie społeczeństwa przesądza o poziomie życia ludności. Funkcje, o których mowa wyżej, odnoszą się do wynagrodzeń w przedsiębiorstwie; w skali ogólnospołecznej funkcje motywujące plac można określić następująco: 92 Borkowska. S.: Motywować skutecznie, IPISS, Warszawa 2004. s. 50 55 kształtowanie płacy na odpowiednim poziomie, wynikającym z rozwoju gospodarczego kraju, spełnianie roli płacy godziwej, a więc zapewniającej pracownikowi niezbędne środki na utrzymanie; różnicowanie płacy odpowiedni do róznic pracy, co oznacza płacę sprawiedliwą polegającą na równej płacy za pracę równej wartości; stosowanie odpowiednich systemów wynagradzania i metod opłacania pracy, tak aby wysokość i różnicowanie płac były jasne dla zatrudnionych i akceptowane przez nich, pokazywały drogę awansu i stanowiły bodziec do lepszej pracy i rozwoju zawodowego. Znaczenie tych aspektów wynagrodzenia jest ponadczasowe i jak się wydaje, stale rośnie. Są one także przedmiotem paktów i konwencji międzynarowdowych, mimo to budzą wiele kontrowersji, które dotyczą zwłaszcza: -poziomu wynagrodzeń, ich oceny i powiązania z innymi kategoriami ekonomicznymi, -roli płacy minimalnej metod jej ustalania, -relacji płac, w tym pionowych rozpiętości, oraz proporcji wynagrodzeń pomiędzy zawodami i stanowiskami pracy, -znaczenia poszczególnych składników wynagrodzenia według pracy oraz motywacyjnej funkcji płac.93 2.2 Kształtowanie płacy zasadniczej Płaca zasadnicza stanowi główny składnik wynagrodzeń. Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. W grupie składników mających związek z wykonywaną pracą - wyznacznikiem płacy zasadniczej winien być rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i 93 Borkowska. S.: Motywować…, op, cit., s. 50 56 warunków, w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy.94 Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia.95 Określenie kryteriów wartościowania pracy jak również ustalenie wag dla tych kryteriów ma istotne znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego. Wybór do wartościowania pracy na przykład kryterium kwalifikacji zawodowych i nadanie mu dużej wagi, a tym samym wysokie opłacanie prac wysokokwalifikowanych, będzie motywowało pracowników do podejmowania takich prac, jak również podnoszenia poziomu kwalifikacji. Z kolei nadanie wysokiej rangi kryterium ciężkości pracy i wysokie wynagrodzenie prac ciężkich, motywować będzie do ich podejmowania. Do grupy kryteriów, które niemal powszechnie stosowane są przy wycenie pracy w praktyce firm, należą:96 Kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku Różnorodność prac, robót realizowanych na stanowisku Odpowiedzialność za kierowanie i koordynację Odpowiedzialność za decyzje Odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne Odpowiedzialność za k kontakty wewnętrzne Odpowiedzialność za skutki pracy Wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność wymagana na stanowisku Wysiłek fizyczny Uciążliwość warunków pracy Rodzaj realizowanej pracy, kompetencje pracownika oraz kryteria rynkowe stanowią podstawę kształtowania płacy zasadniczej. Płaca zasadnicza jest podstawowym składnikiem wynagrodzenia. Zróżnicowanie płac zasadniczych dokonane jest w oparciu o wartościowanie pracy na stanowisku, bądź też wycenę kompetencji pracownika. Spotyka się również w praktyce rozwiązania, gdy płace zasadnicza ustala się z 94 Jasiński Z.: Motywowanie…, op. cit., 1998., s.31 Martyniak. Z.: Metodologia wartościowania pracy, Stabill, Kraków 1992, s. 1 96 Jasiński Z.: Motywowanie…, op. cit., 1998., s.35 95 57 wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac: rynku sektora/branży, jak też rynku geograficznego, z uwagi na rynkowa funkcje płacy.97 W ustalaniu wysokości płacy zauważa się, w praktyce gospodarczej, dwojakie podejście: pierwsze, w którym płace ustala się na poziomie zabezpieczającym potrzeby pracownika na wymaganym przez niego poziomie. W filozofii tych firm przyjęto, że motywowanie może być skuteczne pod warunkiem, że zostaną zaspokojone podstawowe potrzeby pracowników. Do nich należy zapewnienie akceptowalnych warunków materialnych, dlatego firmy starają się utrzymywać wynagrodzenie na poziomie wyższym niż średnia na lokalnym rynku czy w kraju. Kolejnym czynnikiem są odpowiednie warunki pracy, ergonomiczne. Ich zaniedbanie może prowadzić do negatywnych odczuć pracownika, a w rezultacie osłabić motywacje. Przy założeniu, że podstawowe warunki są spełnione, firmy budują programy motywacyjne pozapłacowe opierając je głównie na realizacji celów firmy, potrzeb i oczekiwań pracowników. W drugim przypadku firmy wykorzystują sytuacje na rynku pracy i ustalają wynagrodzenie na poziomie płacy minimalnej w kraju czy też średniej (przeciętnej) na lokalnym rynku pracy. W żaden sposób nie odzwierciedla to pozycji finansowej firmy, która stać na zdecydowanie wyższe wynagrodzenia. Ale większą podaż niż popyt na rynku pracy, upoważnia do takiego postępowania. Na krótka metę nie rodzi to negatywnych skutków dla firmy, jednak w dłuższym okresie może być niebezpieczne dla firmy. W firmach tych stosowany jest bądź też nie wachlarz motywatorów pozapłacowych zarówno o charakterze materialnym, jak też niematerialnym. Podstawę kształtowania płacy stanowią: 1. rodzaj realizowanej pracy, 2. kompetencje pracownika, 3. efekty pracy (indywidualne w zakresie realizacji zadań czy wyznaczonych celów, zespołowe/grupowe, jak też wyniki firmy jako całości), 4. kryteria rynkowe 2.3 Motywowanie przez premię 97 http://www.wynagrodzenia.pl/prezentacje/jak_praktycy_buduja_systemy_wynagrodzen.pdf 58 Premia jest – obok płacy zasadniczej – drugim elementem wynagradzania, które o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza.98 Premia pieniężna jest składnikiem wynagrodzenia, do którego pracownik ma prawo w momencie spełnienia się określonych warunków przewidzianych w regulaminie, układzie zbiorowym lub umowie o pracę. Właściwy system premiowania może w znaczącym stopniu zdopingować pracowników do zrealizowania wyznaczonych przez pracodawcę celów. Aby płaca spełniała funkcje motywacyjną, w jej skład powinna wchodzić ruchoma część wynagrodzenia, czyli premia. Jej wysokość jest uzależniona od efektów pracy. Powiązanie płac z osiąganiem celów i realizacją zadań firmy, a także efektami pracy wewnętrznych jednostek organizacyjnych i pracowników, ma bardzo duże znaczenie zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Zdaniem większości ekonomistów, kształtowanie wynagrodzeń bez uwzględnienia wymagań dotyczących efektów pracy powoduje, że wprowadzenie innych zasad wynagrodzenia, na przykład uzależniających płace od indywidualnego wkładu pracy, jest działaniem pozornym. Premia stanowi ważny element systemu motywacyjnego, ponieważ pracowni wie, ze osiąganie złożonych celów gwarantuje uzyskanie gratyfikacji pieniężnej. Mobilizuje także do wykonywania działań, które są szczególnie ważne dla firmy.99 W praktyce gospodarczej spotyka się wiele form premiowania różniących się podmiotem premiowania, charakterem efektów determinujących wysokość premii czy sposobem powiązania premii z efektami pracy. 100 Obecnie podejście do motywowania za pomocą premii ewoluuje. Obserwowane tendencje można ująć następująco:101 98 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.39 Jasiński Z.: Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 268 100 Ibidem, s. 267 101 Ibidem, s. 269-270 99 59 premie nie są już przyznawane niezależnie od efektów pracy, a stosowany zapis w regulaminie wynagradzania czy układzie zbiorowym przestał być jedną przyczyna ich wypłacania; premie stały się zależne od wyników pracy, ponieważ: 1. w warunkach wynagrodzeń gospodarki w oderwaniu rynkowej od nie efektów, można co jest kształtować nie tylko antymotywacyjne, ale również niebezpieczne dla przedsiębiorstwa; działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie unikać partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie może działać mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczości; 2. wynagrodzenie za konkretne wyniki (np. za produktywność pracy) pozwala ocenić wykorzystanie zasobów ludzkich firmy; 3. dzięki stałemu monitorowaniu działalności operacyjnej przedsiębiorstwa można stwierdzić, czy zadania są faktycznie realizowane i czy uzasadniony jest wpływ środków wynagrodzenia; środki te stanowią swego rodzaju bufor kosztowy, który można zaoszczędzić w razie niezrealizowania zadań, co prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy; 4. ukierunkowanie na wyniki pozwala powiązać wynagrodzenia z faktycznymi rezultatami, sprzyja zorientowaniu pracownika na osiąganie celów, wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy (jednostki organizacyjnej, zespołu); pracownik zdobywa pewność, że opłaca mu się dobrze pracować, ponieważ efekty jego pracy bezpośrednio przekładają się na wysokość zarobków system premiowy stanowi konieczność w wypadku centrów biznesowych, w których system motywacyjny, wiążący wyniki pracy centrum z wielkością środków na wynagrodzenia, powinien zachęcać premiowanie ma charakter pozytywny, co oznacza, że pracowników do efektywniejszego działania i realizacji ustalonych zadań; 60 premiowanie ma charakter pozytywny, co oznacza, że przed pracownikiem otwiera się możliwość otrzymania premii, natomiast sam fakt jej otrzymania, jak również jej wysokość zależą od oceny wyników pracy, premiowanie pozytywne prowadzi d silniejszego powiązania premii z efektami i może być wykorzystywane jako skuteczne narzędzie motywowania; udział premii w łącznym wynagradzaniu pracownika jest różny dla poszczególnych grup stanowisk, co wynika stąd, że premia stanowi formę bezpośredniego oddziałowywania bodźcowego na wyniki pracy, a wpływ poszczególnych pracowników na te wyniki jest zróżnicowany Premia jest bardzo istotnym składnikiem płacowym, bowiem sprzyja realizacji wielu zadań, które stawia się systemowi motywowania przedsiębiorstwa. Ma ona również istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej, dochodowej i motywacyjnej funkcji płacy z uwagi na:102 w warunkach gospodarki rynkowej nie można kształtować wynagrodzeń w oderwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale również niebezpieczne dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności, chociaż częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie może działać mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczości, wynagradzanie za konkretne wyniki, przykładowo produktywność pracy pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy, orientacja wynagradzania na wyniki wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik zdobywa pewność, że „opłaca” mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełożenie na wynagrodzenie, wyznaczenie zadań/celów do realizacji i monitorowanie ich wykonania, wskazuje czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia; środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju „bufor kosztowy”, który można zaoszczędzić, w przypadku braku realizacji zadań co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy, 102 http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html 61 warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań, wyścigu o klienta, dbałości o klienta, potrzeby świadczenia wysokiej jakości usług, elastycznych i przedsiębiorczych zachowań pracowników- stąd potrzeba premiowania określonych zachowań. Zasady kształtowania premii mogą być w praktyce gospodarczej bardzo zróżnicowane i zależą od tego co stanowi podstawę premiowania. Skuteczność premiowania jest tym większa im silniejsze jest powiązanie pomiędzy korzyściami płacowymi osiąganymi przez pracownika a spełnieniem warunków do ich uzyskania. W sytuacji gdy podstawę premiowania stanowią wyniki pracy pracownika, przybierać może ona postać premii prowizyjnej, którą pracownika otrzymuje w warunkach realizacji wyznaczonych zadań. Premiowanie prowizyjne wykorzystywane jest w praktyce przedsiębiorstw głównie do pracowników zaangażowanych bezpośrednio w sprzedaż. Celem tego premiowania jest motywowanie pracowników do osiągania przychodu, realizacji wyznaczonych celów oraz zdobywanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów. Z kolei z punktu widzenia pracodawcy ważne jest zapewnienie realizacji założonego przychodu ze sprzedaży oraz zapewnienie jakości opieki nad klientami i kreowanie właściwego wizerunku firmy. pozwala skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych celach ich pracy, Skuteczne wykorzystanie premii jako instrumentu motywowania wymaga doboru i opracowania, indywidualnego dla danej grupy pracowników, lub komórki organizacyjnej systemu premiowania. System premiowania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii oraz uruchomienia wypłaty premii. W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. 103 Ich ogólny przegląd zawiera rysunek nr.8 Rysunek nr.8 Podział systemów premiowania 103 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.40 62 ŹRÓDŁO: Dudziak. M.: Metody wynagradzania za pracę. Polska i inne kraje., Wyższa Szkoła Zarządzania i Finansów, Wrocław 2000, s. 13. Premiowanie może dotyczyć indywidualnie każdego pracownika, jak również cały zespołów pracowniczy. Szczególną zaletą premiowania zespołowego jest możliwość motywacyjnego ukierunkowania pracowników na tak istotne efekty pracy, jak wzrost zysku, obniżenie kosztów, zwiększenie sprzedaży i inne. Wynika to najczęściej z faktu, że takie efekty można uzyskać na szczeblu zespołów a nie pojedynczych stanowisk. Przejawem nowoczesnego premiowania zespołowego jest tworzenie tzw. centrów odpowiedzialności (za zysk, koszty i inne efekty), a także premiowania w tzw. ujęciu procesowym. To ostatnie podejście do premiowania polega na tworzeniu w organizacji struktur poziomych dla celów sprawniejszej realizacji zadań złożonych. Struktura ta obejmuje pracowników zatrudnionych w różnych komórkach organizacyjnych i produkcyjnych realizujących to samo zadanie złożone. Na przykład, innowacje produktowe są procesem wymagającym 63 ścisłego współdziałania pracowników zatrudnionych w komórkach: badania i rozwoju, marketingu produkcji.104 Premia uzależniona od efektów pracy wyodrębnia systemy premiowania uznaniowego i sformalizowanego. Premia uznaniowa to niejako nagroda dla pracowników, którzy w szczególny sposób przyczyniają się do osiągnięcia pewnych założonych przez przedsiębiorstwo celów. Jest ona przyznawana w oparciu o istniejący fundusz nagród w przedsiębiorstwie. Tworzy go suma równa ułamkowi procentowemu całkowitego funduszu płac. Zaletami premiowania uznaniowego jest duża elastyczność systemu premiowania i jego stosowania przy często zmieniających się zadaniach pracownika czy zespołu. Wadami premiowania uznaniowego są:105 możliwość konfliktu między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii możliwość osłabienia pozycji kierowników szczebla średniego w procesie premiowania przez przejęcie uprawnień do ostatecznego ustalania premii przez kierowników szczebla wyższego, osłabienie odpowiedzialności kierowników szczebla średniego za efektywne wykorzystanie premii oraz działanie w kierunku zmniejszenia napięcia zadań premiowych. W premiowaniu sformalizowanym wykorzystuje się ścisłe uzależnienie wysokości premii w zależności od wykonania zadań premiowych. Przyjmuje ono postać formuł matematycznych lub tabeli. Premiowanie sformalizowane, w sposób bardziej konkretny niż uznaniowe, określa stopień wysokości premii od wykonania zadań. Zalety systemu premiowania sformalizowanego: zmniejszenie konfliktów między przełożonymi i podwładnymi na poziomie oceny pracy oraz wysokości premii Wady systemu premiowania sformalizowanego są następujące: 104 105 Jaśińki.Z.: Zarządzanie pracą, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999,s.237 Jaśińki.Z.: Zarządzanie.., op. cit., s.237 64 niebezpieczeństwo powstania zobowiązań wobec pracowników, z których trudno się wywiązać w przypadku rudności finansowych przedsiębiorstwa, pracochłonność opracowania systemu. Ta ostatnia wada wymaga zwrócenia uwagi na role systemu informacyjnego, zwłaszcza w zakresie ewidencji i rozliczania kosztów jednostek wewnętrznych na wynagrodzenia w omawianym systemie. Bez odpowiedniego systemu informacyjnego wprowadzanie premiowania sformalizowanego jest niemożliwe, a także niebezpieczne. Przede wszystkim ze względu na skutki nieuzasadnionego efektami pracy wysokiego poziomu premii wynikającego ze złego oszacowania możliwości wzrostu efektywności pracy pod wpływem systemu premiowania.106 Systemy premiowania można podzielić na dwie grupy, a mianowicie: premiowanie prowizyjne premiowanie rozdzielcze Szczególną postacią premiowania sformalizowanego jest premiowanie określone jako rozdzielcze. Formalizacja dotyczy, bowiem rozdziału premii. Premiowanie prowizyjne polega na tym, iż premia jest udziałem pracowników w efektach pracy. Udział ten może mieć charakter pośredni lub też bezpośredni. Premiowanie prowizyjne jest przejawem motywowania pozytywnego, opartego na nagrodach. Warunki skutecznego motywowania są następujące:107 Należy dążyć do nadania premiowaniu charakteru motywowania pozytywnego, tj. opartego na tzw. wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych, czyli karach. Dotyczy to w szczególności uznaniowych systemów premiowania. W premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stopniu rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych. 106 107 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.43 Jaśińki. Z: Zarządzanie.., op. cit., s. 241 65 W sytuacjach, gdy możliwe jest stosowanie premiowania sformalizowanego, powinno być one doprowadzone w tej postaci do możliwie najniższego stopnia zespołów. Liczba efektów pracy objętych systemem premiowym nie powinna być zbyt duża. Należy maksymalnie skrócić czas między wykonaniem pracy a wypłatą premii ROZDZIAŁ III POZAPŁACOWE FORMY POBUDZANIA MOTYWACJI 3.1 Awans jako środek motywacji Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna 66 skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz powinien ją kształtować i pobudzać tworząc warunki partnerstwa i kooperacji, w których ludzie będą pracować chętnie dla organizacji, mając na względzie własne dobro.108 Niezależnie od stymulacji natury finansowej w rękach menedżerów znajduje się duży arsenał sposobów inspirowania pozafinansowego. Armstrong proponuje, by odwołać się do potrzeby osiągnięć, uznania, oczekiwać większej odpowiedzialności, a także stwarzać pracownikom warunki do wywierania wpływu, sprawowania władzy, gdyż mają one oddziałowywanie motywujące.109 Elementem systemu wynagrodzeń, który wykorzystuje wszystkie te czynniki motywacyjne jest system awansowania pracowników. Peter Drucker stwierdza, że jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorstwo może dać wyraz swemu uznaniu dla kogoś jest awans.110 Stanowi on ważny instrument motywacyjny, gdyż zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny, a także umożliwia dostęp do wyższych wartości i podniesienia poziomu życia. Ludzie pragnęli, pragną i będą w przyszłości pragnąc awansów- niezależnie od tego, co o tym myślimy.111 Awans na wyższy stopień, odznaczenia i medale- to są przykłady dla tych, którzy chcą dać zatrudnionym szansę bycia docenionym, a przez to budować w nich zaangażowanie.112 Jeżeli awanse w firmie są prowadzone według obiektywnych kryteriów i zasad, to umacniają motywacje innych, w tym także podwładnych awansowanego. Natomiast Penc J.: Motywowanie w zarządzaniu, WPSB, Kraków 2000, s. 241-242 Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s.256-258 110 Drucker. P.F.: Praktyka zarządzania, Spółdzielnia Wydawnicza Czytelnik,Kraków1994, s331 111 Oleksyn. T.: Sztuka motywowania, „Personel”,2001, nr 15/16, s. 48 112 Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy…, op. cit., s. 28 108 109 67 awans odbierany przez zespół współpracowników jako niesprawiedliwy niszczy tzw. Morale pracowników, odbiera chęć do pracy, wygasza inicjatywę, ogranicza zaangażowanie.113 Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania zakładów114. Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec otaczającej ich rzeczywistości115. Awans powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania załogą, najskuteczniejszym środkiem wyzwalającym zdolności i wysiłek pracownika, cennym instrumentem kształtowania właściwego stosunku do pracy i postawy obywatelskiej, podstawowym środkiem wzmacniającym więź pracownika z zakładem i integrację społeczną116. Jeśli awans ma spełniać w naszych przedsiębiorstwach skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy.117 Zgodnie z propozycją M. Kabaja, zasady te można sformułować następująco :118 - należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska, - kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości, - trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny, - wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli, 113 Borkowska. S.: Zarządzanie talentem, IPiSS, Warszawa 2005, s.102 Sarapata A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Instytut Wydawniczy CRZZ Warszawa 1977, s.50 115 Penc J.: Motywowanie w…, op. cit., s. 241-242 116 Sarapata. A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu…, op. cit.,, s.56 114 117 Kabaj M.: System polityki kadrowej, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, Warszawa 1977, s.105-106 118 Jasiński. Z.: Motywowanie w…, op. cit., 1998 s.49 68 - kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać Powyższe zasady, przy właściwym doborze kadry i regularnej ocenie wszystkich pracowników, zastosowane w praktyce przyniosą efekt w postaci klarownej i jasnej polityki obsady stanowisk w przedsiębiorstwie. Powinno to stworzyć dobrą atmosferę pracy, brak niedomówień i poczucia niesprawiedliwości. Awans poziomy – wiąże się z poszerzeniem uprawnień, zwiększeniem wynagrodzenia i zmianą stanowiska na inne stanowisko, które zajmuje ten sam poziom w strukturze organizacji firmy bądź wiąże się z objęciem dodatkowego stanowiska. Zmiana istotnych elementów wykonywanej pracy (wszystkich lub tylko niektórych) na bardziej prestiżowe, ale bez przesunięcia w hierarchii stanowisk. Elementami tymi mogą być: zwiększenie odpowiedzialności przy pozostawieniu dotychczasowych zadań, powierzenie nowych zadań (samodzielnych, niewymagających współpracy z innymi), ograniczenie zakresu kontroli, otrzymanie obowiązków wymagających albo koordynowania cudzej pracy, albo przekazywania wiedzy i umiejętności, możliwość współpracy z autorytetami w danej dziedzinie, w zastosowaniu niezbędnych umiejętności itp. System awansów poziomych w firmie musi być starannie przygotowany. W procesie tym należy wyodrębnić pięć faz, z których każda jest równie ważna i nie może być pominięta.119 W fazie pierwszej przedsiębiorstwo analizuje własne potrzeby i możliwości związane z poziomym awansowaniem pracowników przez poszerzenie treści pracy, rotacje, itp. Musi tez mieć pieniądze na opłacenie kosztów awansów. Faza druga jest ważna z wielu powodów. Trzeba tutaj ustalić: ♥ jakość pracy człowieka-potencjalnego kandydata do awansu-na aktualnie przez niego zajmowanym stanowisku: zakres realizowanych prac, jakość wykonania, jakość funkcjonowania w zespole; 119 Oleksyn. T.: Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1994, s77-80 69 ♥ obciążenie człowieka pracą; gdy jest ono duże, awans poziomy bez zmiany struktury wykonywanych prac nie jest możliwy; ♥ możliwość doboru zastępcy-gdy jest przygotowany awans poziomy; w tym miejscy „ludzie niezastąpieni” padają często ofiarą własnej taktyki: nie awansują, gdyż nie podzielili się wiedzą i nie przygotowali następcy. Faza trzecia jest, co najmniej tak samo ważna, aczkolwiek często zaniedbywana. Należy w tej fazie dokonać swego rodzaju inwentaryzacji, polegającej na porównaniu szeroko pojętych kwalifikacji pracownika z wymogami nowego zakresu funkcji, ustalić miejsca, w których kwalifikacje są niewystarczające oraz sposób i czas, w jaki pracownik uzupełni braki jeszcze przed awansowaniem. W fazie czwartej przełożony informuje pracownika o zamiarze awansowania, uzyskuje jego ewentualną akceptację, a następnie uzgadnia sposób i czas przeprowadzenia potrzebnych szkoleń uzupełniających kwalifikacje. Faza piata, czyli sam awans niejako wieńczy cały, przedstawiony wyżej proces. Awans pionowy -przesunięcie pracownika w górę hierarchii organizacyjnej, rozszerzaniu jego władzy i odpowiedzialności 3.2 Pozapłacowe materialne środki motywacji Istnieje wiele form wynagradzania za pracę, nie koniecznie musi to być wynagrodzenie finansowe. Warto zwrócić uwagę na świadczenia pozapłacowe, które stanowią część wynagrodzenia. Wynagradzać można bardzo różnie. Część pracodawców oferuje swoim pracownikom najczęściej menedżerom wyższego szczebla pakiety dodatkowych świadczeń, tworzone na zasadzie świadomego, celowego i harmonijnego doboru składników służących realizacji strategii firmy. Na ogół przedsiębiorstwa korzystają z metody motywowania nie finansowego, gdy poziom wynagrodzeń jest na tyle wysoki, że wystarczająco satysfakcjonuje zatrudnionych. Na pytanie, w jakiej formie nagradzać wyróżniającego się pracownika- nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Wiele zależy, bowiem od poziomu jego zarobków, wieku, sytuacji rodzinnej, osobowości itp. Powinno się raczej dążyć do nagradzania 70 pracowników w formie niepieniężnej, ale, zasady, w myśl, której pieniądze mają ograniczone działanie motywacyjne- nie należy traktować bezwarunkowo.120 Oczekiwania pracowników w ostatnich latach bardzo się zmieniły. Po osiągnięciu pewnego poziomu zarobków pieniądze- zgodnie z teoria motywacji Fredericka Herzberga –stają się zaledwie tak zwanym czynnikiem higienicznym. Gdyby nam je zabrano, utracilibyśmy motywację, ale sam fakt, że je zarabiamy, nie powoduje już po pewnym czasie większego zaangażowania. Podwyżka płac może być czynnikiem motywującym, ale z reguły nie dłużej niż trzy miesiące. Po tym okresie przyzwyczajamy się do nowego poziomu wynagrodzenia i uważamy, że jest to pewien standard, który nam się należy.121 Z badań prowadzonych w szkołach zarządzania, fabrykach, w trakcie programów doskonalenia kierowników i wśród czytelników rozmaitych czasopism wynikało, że wyzwania stawiane przez zadania, zaangażowanie uznanie itp. Mają większe znaczenie jako siła motywująca niż pieniądze. Pieniądze niekiedy wywołują chwilowy wzrost motywacji, a przy odpowiednim wzajemnym dostosowaniu osobistych celów danego pracownika i możliwości uzyskania nagrody pieniężnej mogą spowodować krótkotrwały wzrost efektywności, ale należy ostrożnie stosować zachęty finansowe. Wartość nagrody szybko niknie.122 Bonusy pieniężne wtedy nie są wystarczające - trzeba sięgnąć po inne metody. Muszą one być odpowiednio dobierane do potrzeb zespołów pracowniczych i indywidualnych osób. Dlatego wybór takich metod warto poprzedzić określeniem aspiracji i potrzeb kadry. Materialne środki motywacji pozapłacowej to wszystkie elementy pakietu wynagrodzenia, które pracownik otrzymuje w formie materialnej, niepieniężnej, możliwe jednak do przeliczenia na pieniądze. Są to tzw. benefity, które – w odróżnieniu od elementów opieki socjalnej, dostępnej z tytułu zatrudnienia w danej firmie -wiążą się z zajmowanym stanowiskiem i działają selektywnie. Innymi słowy, obejmują część stanowisk, najczęściej wyższego i średniego szczebla. Sposób wiązania świadczeń ze stanowiskiem może mieć charakter stały, tzn. jakaś forma benefitów jest do niego przypisana, lub opcjonalny, tzn. dany pracownik 120 Sidor-Rządkowska. M.: Upominek czy gotówka, „Personel”1998, nr 11, s. 49 Lubecki. M.: Recepta na rotację, ,,Personel”,2002, nr 20, s. 36 122 Praca zbiorowa pod red. Stewart. D.M.: Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002, s.252 121 71 sam wybiera spośród różnych możliwości świadczenie najbardziej mu odpowiadające. Ten ostatni system nosi nazwę kafeteryjnego. W wypadku wynagrodzeń kafeteryjnych ważne jest:123 rozpoznanie oczekiwań i potrzeb pracowników (co jest dla nich atrakcyjne?), określenie kwoty (jako części pakietu wynagrodzeń przeznaczonej na kafeterię), ustalenie zmienności tego rodzaju wynagrodzeń w czasie, uwzględniające zmianę nie tylko oczekiwań pracowników, ale i cen rynkowych składników kafeterii, powszechność niektórych składników (np. usług medycznych); trudniej wycofywać się ze świadczeń o charakterze powszechnym i jednocześnie mają one mniejszą siłę motywacyjną; duży wzrost cen jakiegoś świadczenia może pociągnąć za sobą wzrost kosztów trudny do udźwignięcia przez organizację. Katalog świadczeń pozapłacowych jest bardzo szeroki. Zaliczamy do nich między innymi: ♠ Opiekę medyczną W skład pakietu wykupionego przez firmę w prywatnym ośrodku medycznym wchodzą usługi typu: badania okresowe, szczepienia przeciwko grypie, konsultacje u wybranych specjalistów, "gorąca linia", wizyty domowe. Wielkość pakietu firma dobiera pod kątem stanowiska, np. nowy pracownik może skorzystać z badań wstępnych i okresowych oraz konsultacji pierwszego lekarza pierwszego kontaktu. Wyższa kadra zarządzająca wyposażana jest w karty zapewniające szerokie usługi, takie jak całodobowa opieka, świadczenia dla członków rodziny, pokrycie kosztów hospitalizacji.124 ♠ Dodatkowe ubezpieczenia. Na przykład pracownicze programy emerytalne. ♠ 123 124 Preferencyjne kredyty. http://ksiazka.nf.pl/artykuly/artykul_5791.htm http://www.praca.egospodarka.pl/6091,Jak-motywowac-bez-podwyzszania-wynagrodzen,4,47,1.html 72 Udziela się ich na cele związane z wynajmem, kupnem lub remontem mieszkania. Często stosuje się je w bankowości. Pracownik ma prawo do zaciągnięcia nisko oprocentowanego kredytu po określonym czasie pracy w firmie. Wysokość kredytu firma musi uzależnić od wysokości miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Kredyt na cele mieszkaniowe to element silnie wiążący pracownika z firmą. Zmiana pracodawcy oznacza bowiem konieczność spłacenia całego kredytu. ♠ Mieszkania służbowe ♠ System wynagrodzeń odroczonych (akcje, obligacje) Pracownik jest motywowany do realizacji celów długofalowych firmy za pomocą papierów wartościowych emitowanych przez pracodawcę lub jego udziałowca. Zarazem firma zmniejsza koszty zatrudnienia poprzez odroczenie czasowe. Programy te wprowadza się na ogół w dużych firmach, w wypadku menedżerów średniego i wyższego szczebla, na 3-9 lat. Liczba akcji zależna jest od stanowiska. System bywa nazywany "złotymi kajdankami", bo jest bardzo atrakcyjny, a jednocześnie przywiązuje pracownika do firmy. ♠ Karnety wstępu Na przykład na korty tenisowe, kręgielnię, siłownię, basen; do klubu fitness, gabinetu odnowy biologicznej, ośrodków kultury, teatru, kin. Firma może sponsorować udział pracowników w rozgrywkach sportowych (piłka nożna, koszykówka), konkurujących z pracownikami z innych zmian. ♠ Kupony na usługi Pracownik wykorzystuje kupony w agencjach turystycznych, restauracjach, sklepach. Nie może ich wymienić na gotówkę. ♠ Dofinansowania socjalne Na przykład kolonii, imprez dla dzieci, wczasów; przedszkola czy szkoły . 73 ♠ Prawo zakupu po niskich cenach sprzętu Z którego firma nie będzie już korzystać (np. komputery) czy produktów/usług firmy. ♠ Zwrot kosztów dokształcania. (studia wyższe, podyplomowe, specjalistyczne kursy). W umowie z pracownikiem widnieje klauzula wiążąca go w takiej sytuacji z firmą. Oznacza to, że nie może on odejść co najmniej przez np. 6 miesięcy, rok, 3 lata. ♠ System szkoleń Głównym instrumentem pozafinansowej motywacji w organizacjach są strategie szkoleniowe nastawione na rozwój szerokiego zakresu umiejętności, a także indywidualne przeglądy osiągnięć pracowników wykorzystywane jako stymulator rozwoju, a nie środek kontroli.125 Kurs języków obcych, finansowanie udziału w konferencjach branżowych ♠ Urządzenia do pracy w domu (komputer). Firma może też pokrywać rachunki za korzystanie z telefonu i internetu do celów służbowych. ♠ Składka Za członkostwo w krajowych i międzynarodowych stowarzyszeniach branżowych, prenumerata fachowych pism. ♠ Samochód służbowy ,ryczałt, parking; bilety miesięczne. Pracodawca pokrywa koszty ubezpieczenia, paliwa i napraw. Można ustalić np. limit wydatków na benzynę lub kilometrowy; możliwość korzystania z auta w czasie urlopu (pracownik pokrywa całkowite koszty w tym czasie). Gdy firma nie dysponuje własnym parkingiem, może wykupić miejsca na płatnych parkingach w okolicy siedziby lub karty do parkometrów. ♠ Zwrot kosztów powrotu do domu lub dojazdu do pracy. Ten element stosuje się np. w dużych firmach konsultingowych. Korzystanie z niego jest 125 Juchnowicz. M.: Wiedzieć i…, op. cit., s. 16 74 uzasadnione późnym wychodzeniem lub wczesnym przychodzeniem w związku z pracą nad konkretnymi projektami. ♠ Telefon komórkowy. Firma ustala miesięczny limit rozmów. ♠ Ubrania służbowe. Równowartość pieniężna na pranie odzieży. Element stosowany w służbie zdrowia, usługach (także finansowych, bankowych), przemyśle. ♠ Tzw. casual day. Najczęściej stosowany w firmach międzynarodowych. Ustala się, że np. piątek jest dniem bez umawiania spotkań z ważnymi klientami. Pracownicy dysponują wtedy swobodą stroju (tzw. casual). ♠ Skrócony tydzień pracy. Dodatkowy urlop (płatny); elastyczny czas pracy. Pracodawca może przyznać wolne od pracy dni np. po zakończeniu trudnego projektu czy na przygotowania do egzaminów. Może też ustalić z pracownikiem harmonogram, kiedy i w jakich sytuacjach ten będzie obecny w firmie, a kiedy pracuje w domu. Obie strony monitorują system celem wykluczenia nieporozumień czy nadużyć. Jest to silnie motywujący element dla pracowników fachowych, samodzielnych i dobrze zorganizowanych, których praca pozwala na takie rozwiązania (np. praca z wykorzystaniem komputera). ♠ "Złoty spadochron" (golden parachute). Aneks do umowy o pracę przewidujący wypłacanie menedżerowi znaczących kwot przez określony okres w przypadku gdy straci on prace w wyniku przejecia.126 ♠ Praca w oddziale firmy za granicą(secondement). 126 ftp://ftp.helion.pl/online/finkor/finkor-2.pdf 75 Rozwiązanie stosuje się w koncernach międzynarodowych. Oddelegowanie do pracy w innej części organizacji w związku z określonymi zadaniami (projektami) to silny motywator dla rozwijających się menedżerów wyższego szczebla. ♠ Program korzyści pracowniczych, tzw. employee benefits. Firma wykupuje pakiet usług finansowych dla pracowników. Zainteresowany uzyskuje korzystniejsze warunki niż gdyby korzystał z nich indywidualnie (np. wyższe oprocentowanie lokaty czy rachunku osobistego w banku, niższe oprocentowanie kredytów). Program ten jest istotną składową całego systemu motywacyjnego, silnie wiąże pracownika z firmą oraz buduje pozytywny wizerunek pracodawcy. ♠ Członkostwo w klubie Wiąże się z korzystaniem z miejsca, gdzie można pograć w golfa, zjeść obiad, pojeździć konno, odprężyć się. Jest to bonus dla prezesów i dyrektorów najczęściej ♠ Fundusz reprezentacyjny To możliwość wydawania pieniędzy najczęściej jest to firmowa karta kredytowa na reprezentację: kolacje w restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp 3.3 Antymotywacja- błędy w motywowaniu Do najczęstszych czynników demotywujących zalicza się: Zbyt dużo pracy Nieumiejętność sprostania zbyt dużej ilości pracy, poczucie, ze pracuje się pod presją.127 Ograniczenie samodzielności Samodzielność idzie w parze z odpowiedzialnością. Jeżeli pracownik dostaje ścisłą instrukcję wykonania zadania, jego zakres odpowiedzialności nie może być za wielki. 127 Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s.160 76 Jeżeli ma sporo swobody, realną możliwość wybrania sposobu rozwiązania oraz poczucie bezpieczeństwa na wypadek popełnienia błędów , to wzrasta jego odpowiedzialność. I jest to czynnik mocno motywujący, zarówno jako forma "odwdzięczenia" się za otrzymane zaufanie, jak i ze względu na troskę o swój własny obszar działalności (produkt, projekt, zadanie). Problem ograniczonej samodzielności związany jest często z brakiem zaufania do osoby podwładnej. Taka sytuacja jest zasadniczo destrukcyjna dla motywowania pracownika. Jeżeli w ocenie przełożonego pracownik nie jest w stanie podołać przydzielonemu zadaniu, to zamiast ręcznego sterowania powinno się albo zmienić przydział zadań, albo zapewnić pracownikowi wsparcie (szkolenia, literatura, konsultacje), by - poświęcając więcej czasu i ryzykując gorsze rozwiązanie - umożliwić mu rozwój jego umiejętności. Faworyzowanie Dotyczy zwłaszcza sytuacji zatrudniania przyjaciół i znajomych bezpośrednich przełożonych. Pracownicy oczekują kompetencji i rzetelności w działaniach, decyzjach i ocenach szefa. Spoufalanie się z personelem Niedotrzymanie obietnic Przede wszystkim motywowanie pracowników należy zaczynać w chwili rozpoczęcia przez nich pracy. Pytając kandydatów podczas rekrutacji, dlaczego zdecydowali się zmienić firmę, słyszymy często o nie dotrzymaniu przez poprzednich pracodawców obietnic czy wręcz zmianie warunków umowy. To rodzi demotywację.128 Podejmowanie popularnych decyzji Decyzje powinny być podjęte na podstawie danych i analizy, z których wynika, jakie działania mogą być korzystne dla firmy. Jeżeli tak się składa, że jest to decyzja popularna, tym lepiej. Jeżeli jednak jest to decyzja trudna, po prostu trzeba ją podjąć i o 128 Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy motywacyjne, „Personel”2003, nr 21, s. 28 77 tym poinformować, odpowiednio wyjaśniając powody. Pamiętajmy - zaniechanie jest także działaniem. Omawianie osobistych kwestii z podwładnymi Prywatne, częste dyskusje z kolegami są drażniące dla obserwujących to podwładnych. Zwłaszcza, gdy w tym czasie wymaga się od nich, aby zajmowali się wyłącznie służbowymi zadaniami. Błędem jest składanie pracownikowi nierealistycznych obietnic Przyrzeczenia te dotyczą najczęściej spraw finansowych (np. przyszłej pensji) lub zakresu obowiązków, samodzielności, możliwości rozwoju zawodowego i awansu. W konsekwencji niedotrzymania tej umowy, narasta rozgoryczenie i frustracja pracownika z powodu niezaspokojenia rozbudzonych na początku potrzeb oraz zupełny spadek zaufania do pracodawcy. Zazwyczaj oznacza to zerwanie więzów lojalności. Budowanie w zespole atmosfery „wyścigu szczurów” Z czasem negatywnie odbija się na jakości wykonywanej pracy, zamiast zaufania do współpracowników i wzajemnej współpracy. Częstym błędem jest brak jasnego przedstawienia zakresu obowiązków (najlepiej na piśmie) i podziału odpowiedzialności. Podziału pracy należy się konsekwentnie trzymać. Nie powinno się obarczać całego zespołu zbiorowa odpowiedzialnością związaną z pewnymi zadaniami. Narzucanie pracownikom celów nieprecyzyjnie określonych czy postrzeganych jako niewykonalne lub nieatrakcyjne. Niedopasowanie zadań do możliwości, zdolności, wiedzy i ambicji często bywa źródłem stresów i niezadowolenia z pracy. Nieumiejętność delegowania uprawnień przez przełożonego ograniczanie samodzielności pracowników w wykonywaniu zadań. 78 oraz Brak zaufania do pracowników sprawia, że szef cięgle kontroluje prace podwładnego i ingeruje w najdrobniejsze czynności. Brak obiektywnej informacji zwrotnej o ich pracy. Chodzi tu o systematyczną, sprawiedliwą ocenę pracy podwładnego oraz eliminowanie stronniczości związanej z procesem percepcji pracowników przez przełożonych. Podejmowanie decyzji o losie pracownika lub powierzonych mu zadań bez konsultacji z nim. Nikt nie lubi, gdy mu się coś narzuca. Niewłaściwy sposób przekazania personelowi krytyki. Często wynika to z braku umiejętności asertywnych czy kultury osobistej u menedżerów. Krytyka nie powinna, bowiem dotyczyć osoby, tylko problemu. Nie należy skupiać się na słabych stronach pracownika i podkreślaniu jego wad, ale umacniać go w tym, co robi najlepiej. Krytyka nie powinna być wypowiadana ostentacyjnie w obecności innych pracowników. Ignorowanie wysuwanych przez pracowników sugestii i pomysłów. Powinny one zawsze zostać ocenione, a dobre pomysły trzeba wdrożyć. Zapobiec demotywacji pracowników najprościej poprzez: 129 dobra komunikację delegowanie uprawnień i szkolenie angażowanie pracowników w procesy podejmowania decyzji wspieranie pomysłowości i propozycji wysuwanych przez pracowników chwalenie nie tylko za konkretne osiągnięcia, ale także za sam wysiłek traktowanie pracowników jako indywidualności konstruktywne krytykowanie 129 Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami…,op. cit., s.160 79 3.4 Mobbing - patologia motywowania pracowników Już we wstępie do Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka z 10 grudnia 1948r. został umieszczony zapis, że "uznanie przyrodzonej godności oraz równych niezbywalnych praw wszystkich członków rodziny ludzkiej stanowi podstawę wolności, sprawiedliwości i pokoju na świecie". Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej stanowi, że każdy ma prawo do ochrony prawnej swej czci i dobrego imienia, że godność jest źródłem wolności, dobrem nienaruszalnym, korzystających z ochrony władz publicznych, że każdy ma obowiązek szanowania wolności i praw innych ludzi.130 Według Kodeksu Pracy mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi. Pojęcie mobbingu jest zasadniczo nowością w polskim prawie pracy. Z tego też względu nie ma wystarczająco jasnych i ugruntowanych powszechną praktyką kryteriów wedle, których możliwe byłoby bezsprzeczne rozdzielenie zjawiska mobbingu od takich atrybutów pracodawcy czy przełożonego jak: egzekwowanie poleceń, egzekwowanie dyscypliny czy możliwość kształtowania preferowanych postaw i zachowań międzyludzkich. Słowo „mobbing” pochodzi z języka angielskiego od słowa „mobb”, które oznacza rzucać się na kogoś. Co do rzeczownika „mob”, oznacza ono tłum zgraję. W języku angielskim „Mob” pisane dużą litera oznacza mafię.131 Mobbing można zdefiniować jako nieetyczne, niemające racjonalnego uzasadnienia działanie, polegające na długotrwałym, powtarzającym się i bezpodstawnym dręczeniu pracownika przez przełożonych lub współpracowników”. 132 W wyniku takich działań pracownik będący przedmiotem mobbingu staję się ofiarą przemocy ekonomicznej, 130 http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html Hirigoyen. M. F.: Molestowanie w pracy, Wydawnictwo w Drodze, Poznań 2003, s. 70 132 Czoch. H.:Mobbing a bezpieczeństwo i higiena pracy, „Tygodnik Śląsko-Dąbrowski”, 2004, nr 52, s.7 131 80 psychicznej i społecznej, której celem jest upokorzenie, zastraszenie i ograniczenie możliwości obrony.133 Rodzaje mobbingu: Wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje mobbingu w miejscu pracy: poziomy tzn. "pracownik przeciw koledze" pionowy tzn. "podwładny przeciwko przełożonemu" pochyły tzn. "przełożony przeciwko podwładnemu" Mobbing poziomy to podejmowanie wrogich działań przez grupę współpracowników wobec osoby, której odmienność staje się przedmiotem ataków (kobieta w gronie mężczyzn, mężczyzna wśród kobiet, odrębność rasowa, religijna lub społeczna, homoseksualizm i in.). Niekiedy źródłem molestowania jest zazdrość względem kogoś, kto coś posiada, a czego nie mają inni, np. młodość, wykształcenie, bogactwo, uroda. Rola przełożonego jest przy tym rodzaju mobbingu trudna, nie wie on jak się ma zachować, często nie podejmuje żadnych kroków, nie chcąc być posądzonym przez mobberów o faworyzowanie osoby szykanowanej, terroryzowanej przez kolegów. W mobbingu pionowym przełożony staje się stroną prześladowaną przez podwładnych. Jest przykładem szefa nie posiadającego umiejętności zarządzania ludźmi. Podwładni usiłują kompromitować przełożonego, by np. zająć jego miejsce. Najbardziej rozpowszechnioną formą mobbingu jest szykanowanie pracownika przez przełożonego tzw. mobbing pochyły . Zjawisko to nasila się szczególnie w czasach recesji, sytuacja na rynku pracy, bezrobocie powoduje, że pracownik godzi się na wszystko, chcąc utrzymać miejsce zatrudnienia. 133 Praca zbiorowa pod red. Bieniok. H .: System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006, s. 282 81 Marie- France Hirigoyen stwierdziła, iż stosowanie mobbingu wymaga pewnego przygotowania ofiary, aby była ona podatna na takiego rodzaju działania. 134 Według niej są to takie działania jak: Naruszenie poczucia bezpieczeństwa ofiary Pracownika stresuje się w ten sposób, że stawia się mu wygórowane wymagania lub każe wykonywać zadania nienależące do jego obowiązków. Ponadto, stosuje się specjalny, drażniący i niczym nieuzasadniony system monitorowania i kontroli pracy, przy równoczesnych działaniach mających na celu dezinformacje i dezorientacje ofiary. Naruszenie warunków pracy Ten rodzaj działań polega na pozbawieniu pracownika autonomii i dostępu do narzędzi pracy (np. odbiera mu się prawo do korzystania z telefonu, komputera czy faksu). Pracownik traci możliwość awansu, a także stwarza się sytuację uniemożliwiającą domaganie się respektowania jego praw (np. prawa do urlopu, godzin wynikających z umowy, prawa do zwolnienia lekarskiego). Dyskwalifikowanie i deprecjonowanie Charakterystyczna cecha mobbingu jest pomniejszenie samooceny i wartości pracownika, który jest ofiarą. Dyskwalifikowanie polega na stałym powtarzaniu ofierze, że jest nic nie warta, aż do momentu, gdy sama zacznie w to wierzyć. Deprecjacja polega na ciągłym ośmieszaniu ofiary, upokarzania, wypowiadania kłamstw i oszczerstw na jej temat. Odmowa komunikacji wprost Osoba stosująca mobbing unika komunikacji z ofiarą, przy jednoczesnym artykułowaniu pretensji wobec niej. Ta odmowa otwartego dialogu paraliżuje ofiarę, która nie może się bronić, a agresor ma możliwość kontynuowania i intensyfikowania ataków. Ataki na ofiarę przybierają formę komunikatów zarówno werbalnych, jak i niewerbalnych (np. 134 Bechowska-Gebhardt. A, Stalewski. T.: Mobbing- patologia w zarzadzaniu personelem, Difin, Warszawa 2004, s. 23-25 82 aluzje, niedopowiedzenia, złośliwe uwagi, ironia, drwina, gesty i mimika wyrażające dezaprobatę, niechęć i zniecierpliwienie) Izolacja ofiary To działanie polega na pozbawieniu ofiary pomocy i wsparcia poprzez łamanie współpracy czy współdziałania ze strony innych pracowników, Osiąga się ten cel najczęściej poprzez sianie niezgody, podejmowanie działań wywołujących zazdrość i zawiść wśród pracowników, którzy do niedawna byli kolegami. Szykanowanie i popychanie do błędów Ten rodzaj działań mobbingowych może przejawiać się np. zlecaniem bezużytecznych, degradujących i niemożliwych do wykonania przez ofiarę zadań. Celowe wywoływanie sytuacji, w której pracownik nie wywiąże się z obowiązku stwarzania agresorowi możliwość negatywnej oceny pracy i pozniżanie ofiary. Szykanowanie polega na wydawaniu ofierze poleceń przekraczających jej możliwości fizyczne, intelektualne) lub do wykonania śmiesznie prostych w stosunku do kwalifikacji posiadanych przez ofiarę. Omówione wyżej działania mobbingowe zmierzają do „zawładniecia” ofiary, czyli pozbawienia jej woli obrony. W takiej sytuacji agresor może już bez przeszkód i bezpiecznie dla siebie eksploatować ofiarę. Paradoks tej sytuacji polega na tym, ze agresor nie ma poczucia winy za swoje eksploratorskie i niszczące działania, zaś winna czuje się ofiara.135 Proces mobbingu rozwijający się w czasie może mieć u swojego źródła konflikt z przełożonym, który jako pierwszy stosuje przemoc psychiczną, a dopiero potem do prześladowcy dołączają współpracownicy i koledzy z zakładu pracy. Może także zacząć się od konfliktu w grupie współpracowników, którzy zaczynają maltretować psychicznie osobę ze swojego otoczenia. W tym przypadku to przełożony dołącza do prześladowców później. Można wyróżnić 3 podstawowe fazy mobbingu. Wczesna faza z fazą rozszerzania się mobbingu 135 Ibidem, s. 283 83 W pierwszej, wczesnej fazie mobbingu powstają konflikty, które są rozwiązywane źle lub nie są rozwiązywane w ogóle. Ich przyczyną może być na przykład zła atmosfera pracy w restrukturyzowanym zakładzie. Zatrudnione osoby nie informowane o zmianach, stają się zdezorientowane, niepewne. Szerzy się plotki i pomówienia o pracowniku. Podważa się jego wiedzę i umiejętności, stopniowo prowadząc do jego wyobcowania z grupy i obniżenia jego samooceny. Wskutek tych działań pojawia się występujące przewlekle złe samopoczucie ofiary, a codzienny strach przed pójściem do pracy i ciągłe stany napięcia nerwowego prowadzą do reakcji stresowej. Organizm wysyła sygnały alarmowe - bóle głowy, bóle brzucha, bóle zamostkowe. Z czasem do objawów dołączają: nudności, wymioty, wzrost ciśnienia tętniczego krwi, bezsenność, zaburzenia koncentracji i stany lękowe oraz depresyjne. Często ofiara zaczyna nadużywać alkoholu, leków uspokajających czy nasennych lub sięga po inne używki. 136 Faza stabilnego mobbingu W fazie drugiej, osobie prześladowanej zostaje trwale wyznaczona rola kozła ofiarnego. Teraz, jeżeli nie występował w tej roli od samego początku do głosu dochodzi przełożony. Niesprawiedliwe napomnienia, straszenie, degradacja pozycji w grupie przez przydzielanie mniej ważnych zadań, często poniżej kompetencji i umiejętności, to tylko niektóre z prób utrzymania w ryzach zaistniałej sytuacji. Ciągłe nieuzasadnione pretensje i oskarżenia w środowisku pracy, poczucie całkowitej bezsilności, może u niektórych z prześladowanych osób wyzwolić zachowania agresywne. I one są jednak traktowane jako dziwność, nadwrażliwość. Reakcje obronne nękanego nie spełniają zupełnie swojej roli. Wreszcie, pracując w ciągłym napięciu i stresie, zdezorientowany i często niepotrafiący zrozumieć i racjonalnie wytłumaczyć sobie sytuacji, w jakiej się znalazł, zaczyna popełniać błędy. Zaburzone relacje między osobą prześladowaną a pozostałymi pogarszają się jeszcze bardziej. Fatalna opinia o prześladowanym przekracza mury zatrudniającego go zakładu pracy i rozchodzi się w środowisku zawodowym. Próby znalezienia pracy w innym miejscu często kończą się niepowodzeniem-środowisko zawodowe wie już, że ten człowiek jest inny, dziwny i że nie można mu zaufać, wiedząc, jakie kłopoty sprawiał poprzedniemu pracodawcy. 136 http://zielonagora.dlastudenta.pl/nz/?act=show_ar&id=4242 84 Faza zaawansowana. W fazie trzeciej, zaawansowanej sytuacja ulega zaostrzeniu. Poszkodowana osoba nie potrafi sprostać stawianym jej wymaganiom zawodowym i społecznym. Świadomość tego faktu oraz zagrożenie utratą pracy a co za tym idzie pozycji społecznej i środków do życia powoduje stany depresyjne lub, przeciwnie, niekontrolowane wybuchy wściekłości i agresji kierowanej przeciwko współpracownikom. Dalsze zatrudnienie na zajmowanym stanowisku jest niemożliwe, teraz już z przyczyn obiektywnych. Należy pamiętać, że nie każdy przypadek krytykowania, okazywania niechęci dla poczynań podwładnego albo kolegi z pracy, jest mobbingiem. Powstanie prawa antymobbingowego nie powinno stanowić furtki do nadużywania go. Komisja Unii Europejskiej do spraw przeciwdziałania mobbingowi w pracy przestrzega, że jednym z wyjątkowo groźnych działań mobbingowych jest fałszywe obwinianie o stosowanie terroru psychicznego. Naturalnie ani normy zawarte w Konstytucji, ani w umowach międzynarodowych prześladowaniu. nie Mogą mogą być natomiast bezpośrednio stanowić środkiem czytelne dla dyrektywy zapobiegania pod adresem ustawodawcy dla tworzenia aktów prawnych zawierających regulacje, które mogłyby służyć temu celowi oraz wskazanie dla organów stosujących prawo, które podejmują rozstrzygnięcia w konkretnej sprawie winny interpretować już istniejące przepisy prawa w taki sposób, aby zapewnić ochronę tym wartościom, które uznawane są za szczególnie istotne. Receptą na niezaistnienie w miejscach pracy problemu mobbingu jest dla pracodawców i przełożonych, dla których ważne są losy i dobro przedsiębiorstwa (firmy), ale także pracowników, bezsprzecznie umiejętność czerpania wiedzy z nauk społecznych, właściwe zarządzanie w firmie, znajomość socjotechniki i psychologii, co wymaga doskonałego przygotowania do pracy menedżerskiej i permanentnego dokształcania.137 137 http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html 85 ROZDZIAŁ IV. ANALIZA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W FIRMIE INTERHOUSE W KATOWICACH 4.1 Założenia metodyczne badania Celem głównym niniejszej pracy jest diagnoza funkcjonowania sytemu motywacyjnego pracowników w firmie INTER- HOUSE w Katowicach. Dla realizacji tak sformułowanego celu wykorzystano następujące techniki zbierania informacji: ankietę, obserwacje analizę dokumentacji firmy. Ankieta jest swoistą, sformalizowaną, pisemną forma wywiadu. Od wywiadu ankietę różni to, że odpowiedzi na postawione pytania rejestruje sam badany. Ankieta należy współcześnie do najczęściej używanych i nadużywanych technik badawczych. Zaleta ankiet jest szybkie tempo gromadzenia danych, możliwość zebrania danych niedostępnych innymi technikami oraz zapewnienie anonimowości respondentom. Słabą stroną badań ankietowych jest to, że w każdej zbiorowości istnieje spory odsetek osób niebędących w stanie należycie wypełnić ankiety. Przy czym im ankieta jest trudniejsza, tym odsetek ten wzrasta. Wreszcie ankieta pozwala stwierdzić, co respondent mówi, ale nie pozwala określić, jak to mówi. W ankiecie, w porównaniu z wywiadem, mniejsza jest możliwość oceny prawdziwości wypowiedzi respondenta.138 Ze względu na sposób rozprowadzania kwestionariuszy wyróżnia się ankietę: środowiskową – w badaniach przeprowadzonych w przedsiębiorstwach najczęściej wykorzystuje się ankietę środowiskową (rozprowadzana wśród pracowników określonego wydziału) 138 Januszek. H, Sikora. J.: Podstawy socjologii, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1997, s.111 86 pocztową – które badający rozsyła przez pocztę na adres poszczególnych osób wybranych do badań, jak to ma miejsce przy badaniach reprezentacyjnych. Wiąże się z większym nakładem sił i środków, co niestety nie zawsze jest doceniane przez adresatów tych ankiet, czyli przez potencjalnych respondentów i zdarza się, że wskaźnik zwrotów omawianych ankiet jest raczej niski. Można nawet się spotkać z takim poglądem, że efektywność ankiet pocztowych jest stosunkowo niewielka, biorąc pod uwagę koszty związane z ich przygotowaniem i wysyłką oraz uzyskany materiał badawczy,139 prasową – (rozsyłaną) opublikowana w prasie, zwrot pocztą. Mimo że jeszcze niedostatecznie rozpowszechnione w badaniach rynku, ma wiele zalet. Przede wszystkim można dzięki niemu uzyskać znacznie większą liczbę odpowiedzi niż w inny sposób. Również odsetek zwracanych kwestionariuszy jest stosunkowo duży. Z reguły, bowiem ankieta prasowa zwłaszcza, gdy jest przeprowadzana za pośrednictwem poczytnego pisma, budzi zaufanie u czytelników. Jest to, zatem bardzo wygodna i jednocześnie niezbyt kosztowna technika ankietowania,140 audytoryjną - rozdawana przy różnych okazjach (np. w trakcie pokazu, degustacji) i zbierania osobiście lub przesyłana pocztą, opakowaniową – dołączana do sprzedawanych towarów, zwrot pocztą komputerową – tekst ogłaszany w Internecie, zwrot e-mailem (narzędziem pomiaru w tej metodzie jest zawsze odpowiednio skonstruowany kwestionariusz ankietowy) radiową, telewizyjną, Oprócz wymienionych typów ankiet możemy wyróżnić także ankiety: jawne i anonimowe: Jawne to ankiety imienne bądź mogące jednoznacznie wskazać respondenta.141 Anonimowymi nazywamy z kolei ankiety, które nie tylko nie są podpisywane, ale ponadto nie zawierają żadnych takich pytań, jakie by mogły ujawniać osobę 139 Sztymski. J.: Wstęp do metod i technik badawczych, Wydawnictwo Śląsk, Katowice 1995, s. 144-145 Kramer. T.: Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996, s. 66 141 Bieniok. H i Zespół.: Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa 2000, s. 157 140 87 respondenta, gdyby na te pytania odpowiedział. Pomijanie tego drugiego warunku, jaki musi być spełniony, aby ankieta była rzeczywiście anonimowa nie należy do rzadkości, zwłaszcza w ankietach opracowanych przez mniej doświadczonych badaczy. Ze względów etycznych niedopuszczalne jest oczywiście zapewnianie badanych, że ankieta jest anonimowa, wtedy, nie spełnia ona omawianego warunku, czyli zawiera pytania, jaki mogą ujawnić, kto jest respondentem.142 W niniejszej pracy wykorzystano ankietę anonimową ankietę środowiskową. Składa się ona z dwóch części. Pierwsza z nich – metryczka respondentów. Druga część ankiety zawiera dwadzieścia dwa pytania dotyczące stosowanych w firmie INTER-HOUSE instrumentów motywowania. Ankieta zawiera trzynaście pytań zamkniętych i jedno otwarte. Ponadto zawiera osiem pytań półotwartych. Stanowi ona załącznik nr. 1 do niniejszej pracy. Obserwacja to najstarsza metoda gromadzenia informacji o organizacjach i zjawiskach organizacyjnych:143 Wyróżni się trzy wymiary obserwacji: Obserwację niekontrolowaną obserwację kontrolowaną (systematyczną), Obserwację jawną i ukrytą, Obserwację nie standaryzowaną i standaryzowaną. Z obserwacja ukrytą mamy do czynienia wówczas, gdy badający celowo ukrywa czynność obserwacji obiektu. Zabiegi takie można wykonać np. filmując ukrytą kamerą, używając szyb lub luster przepuszczających obraz tylko w jednym kierunku, nagrywając ukrytym magnetofonem, wcielając się w postać niebudzącą podejrzeń osoby badanej. Obserwację jawną stosuje się najczęściej wtedy, gdy nie ma możliwości jej ukrycia. Mankamentem tej metody jest na ogół wywołanie nienaturalnego zachowania osoby badanej, świadomej, iż jest obserwowaną. Obserwacja nie kontrolowana odbywa się często w warunkach naturalnych. Obserwowane osobnie wiedzą, że są obserwowane. Obserwator również nie wpływa na 142 143 Sztymski. J.: Wstęp do metod….,op. cit., s. 146 Pasieczny. L.: Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 2000, s. 307 88 ni. Przykładem obserwacji nie kontrolowanej jest liczenie, ilu ludzi spośród oglądających zewnętrzną wystawę sklepową rzeczywiście dokona zakupu. Obserwator nie robi nic, aby tych ludzi zachęcić do jakiegokolwiek postępowania lub od niego powstrzymać.144 Obserwacja kontrolowana ma zastosowanie wyłącznie w odniesieniu do pozyskiwania danych od osób, a polega na takim oddziaływaniu na badaną osobę, by można było uzyskać od niej jak najwięcej potrzeb informacji. Klasycznym przykładem tego rodzaju obserwacji jest sterowana przez badającego rozmowa z nieświadomym swej roli respondentem.145 Obserwacja nie standaryzowana nie stwarza ograniczeń dla obserwatora ani pod względem zapisu wyników obserwacji, ani pod względem sposobu jej przeprowadzenia. W miarę wzrostu standaryzacji rośnie stopień kontroli zarówno obserwowanego, jaki i obserwatora, który stosuje coraz doskonalsze instrumenty pomiarowe.146 W obserwacji standaryzowanej obserwator zawczasu szczegółowo wie, w jakich warunkach ma przeprowadzić obserwację i jak ma zapisywać wyniki. Zapisowi podlegają tylko te obserwacje, które są przewidziane w dzienniku obserwacji. Standaryzacja zapisów wyników pomiaru jest podstawowym elementem kontroli obserwatora przez badacza. Obserwacja standaryzowana jest konieczna wówczas, gdy wyniki obserwacji są kodowane w celu analizy komputerowej.147 Obserwacja jako metoda gromadzenia informacji polega na dokonywaniu spostrzeżeń w sposób zamierzony, planowy i systematyczny w celu znalezienia odpowiedzi na określone pytania i wyraźnie postawione pytania. Osobą dokonującą spostrzeżeń jest obserwator. Obiektem obserwacji mogą być zarówno osoby, jak i przedmioty. Do zbierania informacji używa się głównie zmysłów, zwłaszcza wzroku, natomiast do rejestracji służą specjalnie skonstruowane arkusze ( dzienniki obserwacji) lub/i kamery bądź magnetofony. Rozróżnia się obserwacje jawną i ukrytą, bezpośrednia 144 Kaczmarczyk. S.: Badania marketingowe. Metody i techniki. PWE, Warszawa 1995, s. 180 Ibidem, s. 226-227 146 Kaczmarczyk S., …,op.cit., s. 229 147 Ibidem, s. 229 145 89 i pośrednią, uczestniczącą i nieuczestniczącą. Wybór techniki obserwacji zależy od celu badania, a także od warunków umożliwiających jej przeprowadzenie. 148 W niniejszej pracy wykorzystano obserwację ukrytą bezpośrednią.. Celem tej obserwacji była weryfikacja danych empirycznych uzyskanych z ankiety. Analiza dokumentów jest procesem zbierania informacji wtórnych (a więc wcześniej zebranych i przetworzonych) zawartych w dokumentach. Analizując dokumenty należy pamiętać, że wiele z nich odzwierciedla jedynie stan formalny lub potencjalny badanego zjawiska, często rozbieżny z rzeczywistością. Rozbieżności te mogą wynikać z : Upływu czasu między datą spostrzegania dokumentu a datą naszych badań; Różnic w postrzeganiu faktów i odzwierciedlaniu ich w dokumentach; Niedoskonałości technik sporządzania dokumentów oraz z ludzkich ułomności, lenistwa i niedbalstwa; Nieświadomych omyłek i błędów popełnianych w dokumentach; Nadmiernych uproszczeń w toku sporządzanie dokumentów; Chęci ukrycia rzeczywistego stanu rzeczy149. W diagnozach organizacyjnych do najczęściej wykorzystywanych dokumentów należą: Schematy organizacyjne, księga służb, regulaminy organizacyjne, regulamin pracy, instrukcje o gospodarowaniu składnikami majątkowymi itp., Dokumenty obrazujące stan prawny i własnościowy przedsiębiorstwa, Plany i programy rozwoju przedsiębiorstwa jako całości oraz poszczególnych jego podsystemów; Sporządzane w przedsiębiorstwie analizy ekonomiczne; Dokumentacja finansowo-księgowa; Syntetyczne zestawienie podstawowych wskaźników techniczno-ekonomicznych150. 148 Karcz. A, Kędzior. Z.: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1996, s. 111 Bieniok. H i Zespół.: Metody…, op. cit., s. 159 150 Bieniok. H i Zespół.: Metody…, op. cit., s. 159-160 149 90 W niniejszej pracy wykorzystano następujące dokumenty organizacyjne badanego obiektu: schemat organizacyjny, wpis do ewidencji, zaświadczenie z krajowego rejestru urzędowego 4.2 Charakterystyka badanego obiektu Podmiotem badania empirycznego była firma INTER-HOUSE Centrum Obsługi Nieruchomości. Siedziba firmy znajduje się w Katowicach przy ulicy Słowackiego 15/1. Jest to stosunkowo mała firma działająca na polskim rynku zajmująca się:151 badaniem rynku i opinii publicznej reklamą kształceniem i organizowaniem szkoleń doradztwem w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania sprzątaniem i czyszczeniem obiektów pośrednictwem w obrocie nieruchomościami zarządzaniem nieruchomościami na zlecenie działalność pomocnicza finansowa działalność w zakresie projektowania budowlanego, urbanistycznego, technologicznego działalność związana z organizacją targów i wystaw działalność komercyjna Działalność podstawowa została zdefiniowana jako doradztwo w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej. Zakład podzielony jest na działy: marketingu, handlowy, personalny. Poszczególne działy są od siebie uzależnione. Stan zatrudnienia w firmie INTER- HOUSE na dzień drugiego stycznia 2007 roku wynosi dwudziestu pracowników; 15 w siedzibie firmy i 5 poza firmą w terenie. W każdym dziale występuje hierarchia stanowisk, na czele stoi kierownik działu, 151 Dokumentacja organizacyjna badanego obiektu z 2005 roku 91 który podlega jedynie dyrektorowi. Strukturę organizacyjną firmy przedstawia poniższy rysunek nr. 9 Rysunek.9 STRUKTURA ORGANIZACYJNA FIRMY INTER-HOUSE Dyrektor = właściciel firmy kierownik działu pracownicy Źródło: Dokumentacja organizacyjna badanego obiektu 4.3 Charakterystyka badanej populacji W badaniu empirycznym wzięło udział 20 pracowników, co stanowi 100% zatrudnionych w firmie. Szczegółowe dane populacji zawiera, tabela nr.3, 89 Charakterystyka badanej populacji KRYTERIUM Tabela nr. 3 BADANA POPULACJA 92 RESPONDENCI % PŁEĆ RESPONDENTA -Kobieta -Mężczyzna 11 9 55 % 45 % WIEK RESPONDENTA 20-30 30-40 40-50 50 i więcej 14 4 2 0 75 % 15 % 10 % 0% WYKSZTAŁCENIE - średnie - niepełne wyższe - wyższe 7 12 1 35% 60 % 5% 14 1 5 0 0 70% 5% 25 % 0% 0% STANOWISKO - wykonawcze - kierownicze 65 5 85 % 15 % STAŻ PRACY W FIRMIE - poniżej 5 lat - 5-10 lat - powyżej 10 25 38 7 36 % 54 % 10 % RODZAJ WYKSZTAŁCENIA - ekonomiczne - techniczne - humanistyczne - prawnicze - inne Źródło: opracowanie własne. Jak wynika z danych empirycznych zawartych w tabeli nr.3, większość osób zatrudnionych to kobiety, stanowią one 55 % wszystkich pracowników. Mężczyźni stanowią 45 % ogółu zatrudnionych. Jeżeli chodzi o wiek respondentów, zostali oni podzieleni na cztery grupy wiekowe: - 20-30 lat - 75% badanej populacji, - 31-40 lat – 15% badanej populacji, 93 - 41-50 lat – 10% badanej populacji, - powyżej 50 lat – 0 % badanej populacji. Charakter pracy w firmie odnosi się głównie do pracy umysłowej, a więc większość pracowników posiada wykształcenie niepełne wyższe, co stanowi 60% badanej populacji, 35% badanej populacji zakończyło edukację na poziomie średnim, natomiast najmniejszą grupę ankietowanych stanowią osoby z wykształceniem wyższym, co stanowi zaledwie 5% ogółu. Z czego 70% ankietowanych posiada wykształcenie ekonomiczne, 5% wykształcenie techniczne i 25% wykształcenie humanistyczne. Osoby znajdujące się na stanowiskach kierowniczych to 15 % zatrudnionych, resztę stanowią osoby na stanowiskach wykonawczych – 85 %. Firma INTER – HOUSE jest dość młodą firmą działającą na polskim rynku, rozpoczęła swoją działalność z początkiem 2005 roku, dlatego staż pracy pracowników nie przekracza 5 lat. 4.4 Ocena funkcjonowania systemu motywacyjnego w badanym obiekcie Pod pojęciem motywacji respondenci (45%) rozumieją, „stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania”, 25% twierdzi, iż „jest to zbiór motywów, a motyw to przyczyna, dla której człowiek zachowuje się w określony sposób”, 20% określa motywację jako „stan emocjonalny popychający człowieka do osiągnięcia celu”. Najmniej liczną grupę, 10% stanowią respondenci, którzy uważają, że jest to „chęć robienia czegoś zależna od możliwości zaspokojenia”. Kwestię tę ilustruje rysunek nr.10, s. 91 94 Rys. 10 Interpretacja pojęcia motywacji przez respondentów 10% 20% 45% 25% stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia stan emocjonalny popychający człowieka do osiągniecia celu zbiór motywów, a motyw to przyczyna dla której człowiek zachowuje się w określony sposób Źródło: Opracowanie własne Natomiast motywacja do pracy dla 60% badanej populacji to „tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy”, 35% uważa, iż jest to „proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie”. Tylko dla 5% motywacja do pracy kojarzy się z wewnętrznym i zewnętrznym uwarunkowaniem zachowań ludzi w procesie pracy. Kwestię tę przedstawia rys 11 Rys. 11 Interpretacja pojęcia motywacji do pracy przez respondentów 5% 35% 60% tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy Źródło: Opracowanie własne 95 Z przeprowadzonych badań wynika, że system wynagradzania stosowany w przedsiębiorstwie INTER-HOUSE dla większości pracowników nie jest zrozumiały. Tylko 25% odpowiedziało twierdząco i uważa, że zna system wynagradzania stosowany w firmie. Powstają rozbieżności miedzy tym, jak kierownictwo widzi system motywacyjny, a tym, co dostrzegają pracownicy. Powszechnie stosowaną formą nagradzania są premie jednak tylko 25% ankietowanych zadeklarowało, że w ich miejscu pracy funkcjonuje taka forma motywacji. Tylko 15% badanej populacji uważa, iż wynagrodzenie stosowane w firmie oddziałuje, motywująco. Badania dowiodły, że w firmie stosuje się pozapłacowe formy wynagradzania. 50% ankietowanych zadeklarowało, że pracodawca wykorzystuje do wynagradzania bonusy. Najczęściej stosowanym, bonusem są: telefony komórkowe (30%), samochody służbowe (10%), karnety na basen i siłownie (10%). W ogóle nie stosowane są: ubezpieczenia emerytalne na życie i zdrowotne jak również wczasy opłacane przez zakład pracy. Kwestię tą ilustruje rysunek nr.12 Rys. 12 Pozapłacowe materialne środki motywacyjne wykorzystywane w firmie INTER- HOUSE zdaniem respondentów 30% 10% telefony komórkow e 1 samochody słóżbow e 10% karnety na basen, siłow nię Źródło: Opracowanie własne Z punktu widzenia respondentów konkursy dla pracowników są skuteczną formą 96 motywacji. 55% badanej populacji stwierdziło, że jest to skuteczna forma motywacji. Spośród tych ankietowanych, aż 35% należy do przedziału wiekowego od 20 do 30 lat oraz posiada wykształcenie, co najmniej średnie. Świadczy to o tym, że młodzi, wykształceni ludzie chętnej korzystają z takiej formy motywacji. Nieco gorzej wygląda sytuacja, jeżeli chodzi o kursy i szkolenia pracownicze, 40% pracowników uważa, iż ma możliwości brania udziału w kursach i szkoleniach, z czego: 20% chętnie z nich korzysta, 5% uważa, że jest to strata czasu i pieniędzy, 5% twierdzi że jest ich za mało, 10% uważa, że są źle zorganizowane. W kursach i szkoleniach pracowniczych, podobnie jak w przypadku konkursów, najchętniej uczestniczą młodzi ludzie. Kwestie tę ilustruje rysunek 13 Rys.13 Opinia respondentów na temat szkoleń organizowanych w firmie 20% 15% 20% 10% 5% 5% 5% 10% 0% chetnie korzystam 1 strata czasu i pieniedzy jest ich za mało są źle organizowane Źródło: Opracowanie własne Sytuacja panująca na rynku zapewne wymusza fakt, iż najbardziej mobilizującym oddziaływaniem według ankietowanych odznacza się pewność zatrudnienia, co zadeklarowało 30% badanej populacji. Dla pracowników istotna jest także w znaczącym 97 stopniu możliwość zdobycia nowych kwalifikacji (20% ankietowanych). Czynniki te są ważniejsze niż możliwość szybkiego awansu, za którym opowiedziało się 5% respondentów, czy zdobycia praktyki zawodowej (5% ogółu). Problem ten ilustruje rysunek nr.14 Rys.14 Stopień oddziaływania niematerialnych środków motywacyjnych w opinii respondentów 5% możliwość awansu 20% możliwość zdobycia nowych kwalifikacji 10% możliwość osobistego rozwoju 5% możliwość zdobycia praktyki zawodowej 10% ciekawa i rozwojowa praca 15% dobra atmosfera w pracy 5% obiektywna i sprawiedliwa ocena pracownika 30% pewność zatrudnienia 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Źródło: Opracowanie własne Jak wynika z materiału empirycznego motywacja ekonomiczna jest dla pracowników bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym, aż dla 40% badanej populacji szczególnie cennym elementem jest wysokość płac. Pracownicy coraz bardziej cenią sobie kulturalne traktowanie przez współpracowników (10% badanej populacji), dobre relacje między przełożonymi a podwładnym (10% respondentów)i a także dobrą atmosferę w pracy (10% ogółu), co potwierdzają badania. Chcą być również współodpowiedzialni za losy przedsiębiorstwa, co potwierdza fakt, iż dla 10% ankietowanych jest to najistotniejszy element motywacyjny. Kwestie tę ilustruje rysunek nr.15, s.95 98 Rys. 15 Ocena najistotniejszego elementu systemu motywacyjnego według ankietowanych 40% 30% 20% 10% 10% 0% 10% 10% 40% 20% 10% kulturalne traktowanie przez współpracowników 1 dobra atmosfera w pracy poszerzenie zakresu odpowiedzialności wysokość płac nagrody materialne dobre relacje miedzy przełożonymi a podwładnymi Źródło: Opracowanie własne Dla 20% ankietowanych zasady dotyczące awansu są jasne i przejrzyste. Zazwyczaj awans kojarzony jest ze wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Słuszność tego skojarzenia potwierdza 35% respondentów uważa, iż pracuje w firmie, w której awans oznacza wyższe zarobki. Dla 75% respondentów wymagania dotyczące wykonywanej pracy są niezrozumiałe. Jeżeli chodzi o angażowanie pracowników w proces zarządzania przedsiębiorstwem, tylko 20% pracowników ma możliwość brania czynnego udziału w planowaniu realizowanych przez firmę przedsięwzięć. System informowania pracowników jest, zatem niestety nieskuteczny i wymaga przekształceń. Na atmosferę w miejscu pracy wpływa szereg czynników, między innymi są to relacje z przełożonymi. Ponad 57 % ankietowanych uznało relacje z przełożonymi jako dobre Równie istotne są relacje ze współpracownikami, tutaj aż 85% pracowników zadeklarowało, że są one dobre. Natomiast (30%) uważa, że w ich miejscu pracy panuje dobra atmosfera. Analiza szczegółowa materiału empirycznego wykazała, że system motywacji stosowany w firmie INTER- HOUSE uważany jest przez pracowników (85%) za mało skuteczny, co potwierdza obserwacja. 99 Zakończenie Analiza funkcjonowania systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwach jest przedmiotem wielu badań i analiz. Pomimo tego faktu recepty na skuteczne motywowanie jeszcze nie znaleziono. Fakt ten świadczy o tym, jak złożonym a zarazem fascynującym zjawiskiem jest proces motywowania. Stworzenie skutecznego systemu motywacyjnego jest w zasadzie niekończącym się procesem, do którego powinno dążyć każde przedsiębiorstwo. Celem głównym niniejszej pracy była diagnoza funkcjonowania systemu motywacyjnego pracowników w firmie INTER- HOUSE w Katowicach. Na podstawie przeprowadzonego badania sformułowano następujące wnioski: System informowania pracowników jest, niejasny oraz nieskuteczny i wymaga przekształceń. Brak poczucia identyfikacji pracownika z firmą. Niejasny system wynagradzania, oparty na niejasnych dla pracowników kryteriach. Brak angażowania pracowników w proces zarządzania firmą. Przedsiębiorstwo w niewielkim stopniu inwestuje w szkolenia dla pracowników,. Które, są źle organizowane. Pracownicy nie wiedzą, jakie oczekiwania są przed nimi stawiane i jakie wymagania powinni spełniać, aby móc awansować. W badanej firmie należy przede wszystkim usprawnić przepływ informacji jak również wprowadzić przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich pracowników system wynagradzania i awansu. Po drugie szersze stosowanie form motywowania przy pomocy środków niematerialnych oraz uzależnienie części wynagrodzenia od efektów pozwoli usprawnić funkcjonowanie i znacznie podniesie motywację do pracy. Po trzecie należy zbudować solidny i przejrzysty oraz dostępny system nagradzania. 100 Następnie należy poprawić system szkoleń dostosowywany do potrzeb pracowników. Odpowiednie powiązanie celów pracowników z celami firmy i procesów, w których uczestniczą, a także powiązanie indywidualnego premiowania z osiągnięciem celów firmy i procesów. Jest to potężny mechanizm koncentrujący pracowników na czynnikach krytycznych dla sukcesu firmy. Należy tak kształtować organizację, warunki pracy, aby sprzyjały one rozwojowi pracownika oraz produktywnemu wykorzystaniu jego zdolności i talentu, przy czym niezwykle ważne jest, aby odczuwał on zadowolenie z pracy. Bardzo istotne jest, by system motywacyjny współgrał oraz działał w powiązaniu z innymi elementami zarządzania. Tylko i wyłącznie, gdy będzie on komplementarnym narzędziem komunikacyjno-motywującym, będzie miał szansę spełniać stawiane przed nim oczekiwania. Zaprezentowane wyniki badań są dowodem na to, by udoskonalić i poprawić system motywacyjny pracowników, nie można traktować ich marginalnie, ponieważ motywują nas ludzie nie systemy. Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace dyplomowe o kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia, artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace dyplomowe. 101 Bibliografia Pozycje zwarte: 1. Adria. J.: Anatomia biznesu, Studio Emka, Warszawa 2000 2. Armstrong. M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły biznesu, Kraków 2002 3. Bańka W.: Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2003 4. Bechowska-Gebhardt. A, Stalewski. T.: Lobbing-patologia w zarządzaniu personelem, Difin, warszawa 2004 5. Bednarczyk. W.: Motywacja działania w przedsiębiorstwie przemysłowym, KiW, Warszawa 1979 6. Bieniok. H i Zespół.: Metody sprawnego zarządzania, Placet, Warszawa 2000 7. Borkowska. S.: Motywować skutecznie, IPISS. Warszawa 2004 8. Borkowska. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985 9. Borkowska. S.: Zarządzanie talentem, IPiSS, Warszawa 2005 10. Chmiel. N.: Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003 11. Czermiński. A.: Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1995 12. Drucker. P. F.: Praktyka zarządzanie, Spółdzielnia wydawnicza Czytelnik, Kraków 1994 13. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania pod redakcją L. Pasiecznego, PWE, Warszawa 1982 14. Encyklopedia PWN w trzech tomach, PWN, Warszawa 1999 15. Gablota. M.: Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystywanie, Wydawnictwo akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998 16. Gick. A, Tarczyńska. M.: Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999 17. Gliszczyńska. X.: Poczucie własnej skuteczności w procesie pracy, PWN, Warszawa 1991 18. Griffin. W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001 102 19. Grzegorczyk. A.: Życie jako wyzwanie. Wprowadzenie w filozofię racjonalistyczną, IFiS PAN, Warszawa 1993 20. Haber. H.: Management zarys zarządzania firmą, WPSB, Kraków 1998 21. Hamer. H.: Psychologia społeczna, Difin, warszawa 2005 22. Hilgard. E. R.: Wprowadzenie do psychologii, PWN, Warszawa 1967 23. Hirigoyen. M. F.: Molestowanie w pracy, Wydawnictwo w drodze, Poznań 2003 24. Jankowska. Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002 25. Januszek. H, Sikora. J.: Podstawy socjologii, AE, Poznań 1997 26. Jasiński. Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988 27. Jasiński. Z.: Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005 28. Jasiński. Z.: Zarządzanie pracą, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1999 29. Juchnowicz. M.: Motywowanie w toku pracy, Poltext, Warszawa 2002 30. Kabaj. M.: System polityki kadrowej, praca zbiorowa pod redakcją Sajakiweicz. A, IPiSS, Warszawa 1977 31. Kaczmarczyk S., Badania marketingowe. Metody i techniki. PWE, Warszawa 1995 32. Karaś. R.: Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003 33. Karcz. A, Kędzior. Z.: Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1996 34. Karney. J. E.: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998 35. Kozioł. L.: Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa-Kraków 2002 36. Kozioł. L.: Motywacja w pracy, PWN, Warszawa-Kraków 2002 37. Kramer. T.: Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996 38. Koźmiński. S.: System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1995 39. Martyniak. Z.: Metodologia wartościowania pracy, Stabill, Kraków 1992 40. Michoń. F.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1981 41. Mielich. A.: Organizacja i technika płac w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1987 42. Nycz. T.: Wynagrodzenie za pracę, Arden, Kraków 2005 103 43. Obuchowski. K.: Psychologia dążeń ludzkich, PWN, Warszawa 1983 44. Okoń. W.: Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa 1996 45. Oleksyn. T. Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, warszawa 1994 46. Penc. J.: Motywowanie w zarządzaniu, PSB, Kraków 1998 47. Pocztowski. A Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2001 48. Reykowski. J.: Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, PWN, Warszawa 1979 49. Reykowski. J.: Teoria motywacji a zarządzanie, PWN, Warszawa 1975 50. Robbins. P. R.: Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998 51. Sajkiewicz. A.: Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1971 52. Sajakiewicz. A.: Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, warszawa 2002 53. Sarapata. A.: O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1977 54. Scott. W.E, Cummings. L.: Zachowanie człowieka w organizacji, PWN, Warszawa 1983 55. Stevenson. N.: Motywowanie pracowników, Liber, warszawa2002 56. Stewart. D.M.: Praktyka kierowania, praca zbiorowa pod redakcja Stewart. D. M, PWE, Warszawa 2002 57. Stoner. J.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992 58. Stróżycki. M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2004 59. System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod red. Bieniok. H., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006 60. Szczupaczyński. J.: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2002 61. Szewczuk. W.: Słownik psychologiczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1979 62. Sztymski. J.: Wstęp do metod i technik badawczych, Wydawnictwo Śląsk, Katowice 1995 63. Zając. Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007 104 Artykuły 64. Borkowski. J.: Jak motywować do prac „Personel” 1996, nr 9 65. Czoch. H.: Lobbing a bezpieczeństwo i higiena pracy, „Tygodnik Śląsko- Dąbroski” 2004, nr 52 66. Fragment debaty praktyków zarządzania personelem na temat pułapek motywowania, „Personel i Zarządzanie” 2006, nr 7 67. Juchnowicz. M.: Wiedzieć i motywować, „Personel” 2002, nr 24 68. Kopertyńska. W.: Motywowanie przez płacę, „Personel” 1998, nr 12 69. Lubecki. M.: Recepta na rotację, ,,Personel” 2002, nr 20, s. 36 70. Nowosielski. S;: Motywacja szyta na miarę, „Personel” 2001, nr 17 71. Oleksyn. T.: Sztuka motywowania, „Personel” 2001, nr 15/16 72. Pawłowski. A.: Inwestowanie w klimat, „Personel” 2000, nr 23 73. Raczyński. J.: Bezkosztowe systemy motywacyjne, „Personel” 2003, nr 21 74. Sekuła. Z.: Siła motywacji, „Personel” 1997, nr 9 75. Sidor-Rządkowska. M.: Upominek czy gotówka, „Personel” 1998, nr 11 Pozycje internetowe http://www.gazeta-it.pl/2,9,216,index.html ftp://ftp.helion.pl/online/finkor/finkor-2.pdf http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=9&poddzial=Komunikacja http://ksiazka.nf.pl/artykuly/artykul_5791.htm http://www.kz2912.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=97&Itemid=38 http://www.praca.egospodarka.pl/6091,Jak-motywowac-bez-podwyzszaniawynagrodzen,4,47,1.html http://studenci.pl/zarzadzanie/zasludzkie/e_sem_63.html http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html http://www.wynagrodzenia.pl/prezentacje/jak_praktycy_buduja_systemy_wynagrodzen.p df http://zielonagora.dlastudenta.pl/nz/?act=show_ar&id=4242 105 Spis rysunków: strona Rysunek nr 1 Model motywacji według teorii treści…………………………………...14 Rysunek nr 2 Hierarchia potrzeb A. Maslowa i środki ich zaspokajania w organizacji…………………………………………………………………20 Rysunek nr 3 Dwuczynnikowa teoria motywacji………………………………………22 Rysunek nr 4 Teoria oczekiwań………………..………………….……………..……..27 Rysunek nr 5 Rozwiniecie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera……..…..........29 Rysunek nr 6 Zintegrowany model motywacji do pracy S. Borkowskiej……….….. 39 Rysunek nr 7 Model motywacji działania wg. J. Penca………………………….…...41 Rysunek nr 8 Podział systemów premiowania……………………..……………....…58 Rysunek nr 9 Struktura organizacyjna firmy INTER- HOUSE……………………….88 Rysunek nr 10 Interpretacja pojęcia motywacji przez respondentów………………...91 Rysunek nr 11 Interpretacja pojęcia motywacji do pracy przez respondentów……..91 Rysunek nr 12 Pozapłacowe materialne środki motywacyjne wykorzystywane w firmie INTER- HOUSE zdaniem respondentów……………………….92 Rysunek nr 13 Opinia respondentów na temat szkoleń organizowanych w firmie....93 Rysunek nr 14 Stopień oddziaływania niematerialnych środków motywacyjnych w opinii respondentów……………………………………………………...94 Rysunek nr 15 Ocena najistotniejszego elementu systemu motywacyjnego według respondentów……………………………………………………...……..95 Spis tabel: Tabela nr 1 Wnioski z teorii oczekiwań………………………………………………30 Tabela nr 2 Elementy teorii wzmocnienia………………………………..…………..32 Tabela nr 3 Charakterystyka badanej populacji………………………….….……...89 106 Załącznik nr 1 KWESTIONARIUSZ ANKIETY Celem niniejszej ankiety jest analiza sytemu motywacji pracowników w przedsiębiorstwie INTER-HOUSE w Katowicach. Ankieta jest anonimowa. Będzie wykorzystana tylko w celu pisania pracy magisterskiej. I Metryczka respondenta 1. Płeć : Kobieta; Mężczyzna. 2. Wiek : 20-30; 30-40; 40-50; 50 lat i więcej. 3. Wykształcenie: Średnie; Niepełne wyższe; Wyższe mgr. 4. Rodzaj wykształcenia: Ekonomiczne; Techniczne; Humanistyczne; Prawnicze; Inne. 5. Stanowisko: Wykonawcze; Kierownicze. 6. Staż pracy w firmie: Poniżej 5 lat; 5-10 lat; Powyżej 10 lat. II Ocena systemu motywacyjnego w badanym obiekcie 1. Co Pani/Panu rozumie pod pojęciem motywacja? zespół czynników uruchamiających celowe działanie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania proszę zaznaczyć Pani/Pana zdaniem prawidłowa odpowiedź 107 zbiór motywów, a motyw to przyczyna dla której człowiek zachowuje się w określony sposób chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki proces wewnętrzny, który manifestuje się w zachowaniu lub działaniu człowieka stan emocjonalny popychający człowieka do osiągnięcia celu, jeśli nie ma celu nie ma motywacji 2. Zatem motywacja do pracy jest to dla Pani/Pana: tworzenie zachęt dla pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy proces powstawania i umacniania się w pracowniku świadomych decyzji (motywów) wykonywania pracy wydajnie, rzetelnie i starannie wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania zachowań ludzi w procesie pracy 3. Czy stosowany w Pani/Pana firmie system wynagradzania jest dla Pani/Pana jasny i przejrzysty ? Tak Nie 4. Czy w takim razie wynagrodzenie działa na Panią/ Pana mobilizująco? Tak Nie 5. Czy nagradzanie w Pani/Pana firmie ma postać premii: Tak Nie 6. Czy do wynagrodzenia w Pani/Pana firmie wykorzystywane są pozapłacowe materialne środki motywacyjne Tak Nie Jeżeli tak, proszę zaznaczyć, które: telefony komórkowe samochody służbowe ubezpieczenia emerytalne ubezpieczenia na życie ubezpieczenia zdrowotne opłacane przez firmę wczasy karnety na basen, siłownię inne (jakie?) 7. Czy w Pani/Pana firmie organizowane są konkursy dla pracowników? 108 Tak Nie Jeżeli tak, czy uważa Pani/Pan że są one skuteczną formą motywacji? Tak Nie 8. Czy stawiane przed Panią/Panem wymagania dotyczące wykonywanej pracy są jasne i zrozumiałe? Tak Nie 9. Czy ma Pani/Pan możliwość brania realizowanych przez firmę przedsięwzięć? Tak Nie czynnego udziału w planowaniu 10. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje z przełożonymi? Dobre Złe 11. Czy uważa Pani/Pan, że praca poszczególnych pracowników jest oceniana obiektywnie i sprawiedliwie? Tak Nie 12. Jak oceniłby Pan/Pani swoje relacje ze współpracownikami? Dobre Złe 13. Czy ma Pani/Pan możliwość brania udziału w kursach, szkoleniach? Tak Nie Jeżeli tak, to co Pan/Pani sądzi o takich kursach, szkoleniach? Chętnie korzystam Strata czasu i pieniędzy Jest ich za mało Są źle zorganizowane 14. Czy zasady dotyczące awansu w Pani/Pana firmie są jasne i ogólnodostępne? Tak Nie 15. Czy awans w Pani/Pana firmie wiąże się ze wzrostem wynagrodzenia pieniężnego? Tak Nie 109 16. Od czego zależy możliwość awansu w Pani/Pana firmie? Od wkładu pracy Od jakości pracy Od stażu pracy Nie ma takiej możliwości Inne (jakie?) 17. Czy uważa Pani/Pan, że w Pani/Pana miejscu pracy panuje dobra atmosfera? Tak Nie 18. Czy jest Pan/Pani zadowolony(a) ze swojej pracy? Tak Nie 19. Proszę zaznaczyć element systemu motywacyjnego, według własnego kryterium stopnia ich ważności: Wysokość płac Kulturalne traktowanie przez współpracowników Nagrody materialne Dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi Wyrazy uznania ze strony przełożonego Dobra atmosfera w pracy Pochwała ze strony współpracowników Przydzielenie trudniejszych zadań Poszerzenie zakresu odpowiedzialności 20. Proszę zaznaczyć najistotniejszy element systemu motywacyjnego, ze względu na stopień mobilizującego oddziaływania: Pewność zatrudnienia Dobra atmosfera w pracy Obiektywizm i sprawiedliwość w ocenie pracownika Ciekawa i rozwojowa praca Możliwość osobistego rozwoju Możliwość szybkiego awansu Możliwość zdobycia nowych kwalifikacji Możliwość zdobycia praktyki zawodowej 21. Czy uważa Pani/Pan, że system motywacji stosowany w Pani/Pana firmie jest skuteczny? Tak Nie 110 22.Jakie Pani/Pan mają propozycje, aby efektywniej motywować pracowników? ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… 111