Marketing w zarządzaniu przedsiębiorstwem praca

advertisement
WSTĘP
3
ROZDZIAŁ I
4
MARKETING W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM.
4
1.1. POJĘCIE I ISTOTA MARKETINGU.
1.2. ZASADY POSTĘPOWANIA MARKETINGOWEGO.
1.3. FUNKCJE MARKETINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE.
1.4. MARKETING W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA
1.5. ELEMENTY MARKETINGU
1.5.1 PRODUKT
1.5.2. CENA
1.5.3. DYSTRYBUCJA TOWARÓW.
1.5.4. PROMOCJA
ROZDZIAŁ II
4
7
8
12
14
15
19
20
21
29
STRATEGIE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA ORAZ CZYNNIKI JE
OKREŚLAJĄCE.
29
2.1. POJĘCIE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA I JEJ RODZAJE.
29
2.2. CECHY STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA.
33
2.3. STRATEGIE MARKETINGOWE W STRUKTURZE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA.
34
2.4. CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYBÓR STRATEGII MARKETINGOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA.
36
2.5. POJĘCIE STRATEGII MARKETINGOWEJ.
38
2.6. PROCES PLANOWANIA STRATEGII MARKETINGOWEJ.
41
CHARAKTERYSTYKA NABYWCÓW
47
2.7. RODZAJE STRATEGII MARKETINGOWYCH
50
2.7.1. STRATEGIE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA.
50
2.7.2. STRATEGIE OPARTE NA SEGMENTACJI RYNKU.
57
2.7.3. STRATEGIE KONKURENCYJNE.
58
2.7.4. STRATEGIE NA RYNKU MIĘDZYNARODOWYM
64
ROZDZIAŁ III
66
USTALENIE POZYCJI PRZEDSIĘBIORSTWA NA RYNKU JAKO PUNKT WYJŚCIA
DO PODEJMOWANIA DECYZJI STRATEGICZNYCH.
66
3.1. UDZIAŁ NA RYNKU.
3.2. METODA PORTFELOWA
3.3. OCENA SIŁY PRZEDSIĘBIORSTWA I ATRAKCYJNOŚCI RYNKU ZBYTU.
3.4. ANALIZA ATUTÓW I SŁABOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA (SWOT)
ROZDZIAŁ IV
66
67
80
82
87
STRATEGIA MARKETINGOWA FABRYKI WÓDEK GDAŃSKICH W
STAROGARDZIE GDAŃSKIM SPÓŁKA AKCYJNA
87
4.1. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA
87
2
4.2. ORGANIZACJA WEWNĘTRZNA PRZEDSIĘBIORSTWA
4.3. DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
4.4. CHARAKTERYSTYKA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ
4.5. RYNEK PRZEDSIĘBIORSTWA
4.5.1. WIELKOŚĆ POPYTU NA WYROBY KONFEKCJONOWANE
4.5.2. OCENA ZMIAN PREFERENCJI KLIENTÓW
4.5.3. WIELKOŚĆ POPYTU NA SPIRYTUS ODWODNIONY
4.5.4. WIELKOŚĆ POPYTU NA SPIRYTUS REKTYFIKOWANY LUZEM
4.6. SYTUACJA W ZAKRESIE KONKURENCJI
4.6.1. SEGMENT WYROBÓW SPIRYTUSOWYCH KONSUMPCYJNYCH
4.6.2. PRODUKCJA SPIRYTUSU
4.6.3. PRODUKCJA EKSPORTOWA
4.7. SYTUACJA W ZAKRESIE DYSTRYBUCJI
4.7.1. ODBIORCY HURTOWI
4.7.2. SIECI HANDLOWE
4.7.3. MAGAZYNY ZAMIEJSCOWE
4.7.4. HURTOWNIA WŁASNA
4.7.5. SKLEPY FIRMOWE
4.7.6. SPIRYTUSY LUZEM
4.7.7. SPIRYTUS ODWODNIONY
4.7.8. EKSPORT
4.8. DOSTAWCY
4.9. ANALIZA SYTUACJI PRZEDSIĘBIORSTWA
4.10. CELE MARKETINGOWE
4.11. STRATEGIA MARKETINGOWA
4.11.1. SEGMENTY RYNKU
4.11.2. SIEĆ DYSTRYBUCJI
4.11.3. CENA
4.12. PROMOCJA WYROBÓW SPIRYTUSOWYCH
4.13. PLANY PROMOCJI
4.13.1. PLAN PROMOCJI NOWEJ WÓDKI JAZZ
4.13.2. PLAN PROMOCJI WÓDEK GDAŃSKICH
4.13.3. PLAN PROMOCJI MAREK UZYSKANYCH W WYNIKU PODZIAŁU ZNAKÓW
88
90
91
92
93
94
96
97
97
100
100
101
102
103
105
107
108
111
111
112
113
115
115
120
122
122
131
135
136
141
141
143
OGÓLNOPOLMOSOWSKICH
4.13.4. PLAN PROMOCJI WÓDEK Z SEGMENTU PODSTAWOWEGO
5.15 MODEL ZACHOWANIA STRATEGICZNEGO
ZAKOŃCZENIE
145
147
149
153
SPIS LITERATURY
154
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe
o kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z
marketingu, reklamy, prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia,
artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace dyplomowe.
3
Wstęp
Marketing odgrywa pierwszoplanową rolę w działaniach wszelkich
organizacji funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej.
Zmiany w polskiej gospodarce miały decydujący wpływ na powszechny
wzrost znaczenia działań marketingowych w przedsiębiorstwach, niezależnie od
ich wielkości i asortymentu produktów.
W warunkach gospodarki rynkowej wszystkie przedsiębiorstwa,
operujące na rynku muszą znaleźć odpowiedź na takie podstawowe pytania; jak
zorganizować działania, aby najlepiej dopasować swą ofertę do potrzeb
klientów? Jakie tworzyć strategie, aby zapewniły dalszy rozwój i sukces na rynku.
Poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie jest głównym zadaniem działu
marketingu.
Celem mojej pracy jest przedstawienie strategii marketingowej, procesu
jej formułowania, prezentacji instrumentów i działań marketingowych.
W pracy tej zawarta jest zarówno część teoretyczna jak i praktyczna.
Badaniami empirycznymi na tle istniejącej teorii objęta została Fabryka Wódek
Gdańskich w Starogardzie Gdańskim Spółka Akcyjna. Praca składa się z pięciu
rozdziałów.
Pierwszy z nich jest ogólną prezentacją marketingu. Opisuje funkcje
marketingu, jego elementy oraz zasady postępowania marketingowego.
Rozdział drugi poświęcony jest ogólnej strategii przedsiębiorstwa oraz
wybranym zagadnieniom z zakresu strategii marketingowej, a w tym istoty
strategii, typologii oraz procesu planowania strategii marketingowej.
Trzeci rozdział przybliża punkt wyjścia do podejmowania decyzji
strategicznych.
Część empiryczna to rozdział czwarty, w którym została przedstawiona
strategia marketingowa Fabryki Wódek Gdańskich, a także własna propozycja
przyszłej strategii.
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy
następujące serwisy: prace dyplomowe o kampaniach
społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i
magisterskich z marketingu, reklamy.
4
Rozdział I
Marketing w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
1.1. Pojęcie i istota marketingu.
Marketing
jest
reakcją
przedsiębiorstw
na
przemiany
życia
gospodarczego, a zwłaszcza na przemiany zachodzące na rynku. Pojęcie
marketing pochodzi od angielskiego słowa market (rynek).1
W literaturze istnieje wiele definicji marketingu. Można go określić jako
zintegrowany zbiór instrumentów i działań związanych z badaniem oraz
kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regułach postępowania. 2 Z
definicji tej wynika, że:
–
marketing
jest
kategorią
strukturalną,
wyrażającą
określony
zbiór
instrumentów i działań;
–
zbiór ten jest wzajemnie zintegrowany;
–
jest to zbiór bezpośrednio związany z badaniem i kształtowaniem rynku;
–
jest
to
zbiór
kreowany
i
uruchamiany
według
rynkowych
reguł
postępowania.
Definicje marketingu można sprowadzić do dwóch ujęć: klasycznego
(wąskiego) oraz nowoczesnego (szerokiego).3
W ujęciu klasycznym marketing oznacza odpowiednie planowanie,
koordynację i kontrolę wszystkich działań przedsiębiorstwa ukierunkowanych na
aktualne i potencjalne rynki zbytu. Nowe rozumienie marketingu obejmuje
wszelkie formy wymiany między kontrahentami, a więc również wymianę
między instytucjami i jednostkami działającymi na zasadach nie komercyjnych.
Tak więc w ujęciu nowoczesnym marketing jest działalnością ludzką,
zmierzającą do zaspokojenia pragnień i życzeń nabywców poprzez procesy
zarówno w wąskim jak i szerokim ujęciu wiąże jego istotną z określoną
koncepcją zachowań uczestników wymiany.
1
Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974, s. 436
2
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, op. cit., s. 15
3
J. Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1992, s. 22
5
Aby wyjaśnić istotę marketingu należy przedstawić jego zakres i
strukturę
wewnętrzną.
Podkreślenie
faktu,
że
marketing
jest
zbiorem
instrumentów i działań, wskazuje, po pierwsze - na jego systemowy charakter, a
po drugie - na jego instrumentalno-czynnościowy charakter.4
Systemowy charakter marketingu oznacza, że nie może on być
utożsamiany z pojedynczym instrumentem lub jednostkowym działaniem na
rynku. Te pojedyncze instrumenty lub działania mogą natomiast występować
jako elementy marketingu, tworzące wzajemnie powiązaną całość. Marketing
skupia w sobie zróżnicowane elementy. Z jednej strony są to kategorie
instrumentalne
(instrumenty),
które
nie
są
bezpośrednio
związane
z
wykonywaniem określonych czynności. Należy one do klasycznych kategorii
regulacyjnych. Z drugiej strony są to działania, będące odzwierciedleniem
nawarstwiania się pewnych czynności, za pomocy których można wywierać
wpływ na rynek.
Dopełniającym składnikiem charakterystyki marketingu jest właściwy
mu sposób kreowania oraz uruchamiania skupionych w nim instrumentów i
działań. Sposób ten jest oparty na rynkowych regułach postępowania. Wyrażaj,
one kierowanie się przez przedsiębiorstwa rynkową (popytowi orientacją w
procesach kształtowania i uruchamiania instrumentów oraz działań. Sposób
regulowania zintegrowanego zbioru instrumentów i działań marketingowych,
oparty
na
orientacji
rynkowej
może
być
określony
mianem
reguł
marketingowych.
Marketing jako kategoria instrumentalno-czynnościowa służy przede
wszystkim osiąganiu przez przedsiębiorstwa określonych celów działania.
Przedsiębiorstwo może zmierzać do realizacji jednego lub wielu celów
działania. Jeżeli jest to jeden cel działania, wymaga to określenia jego treści
(zysk, sprzedaż), sposobu jego wyrażenia oraz czasu, w którym ma on być
osiągnięty. Przy wielości celów relacje między nimi mogą polegać na tym, że
istnieje jeden cel główny oraz kilka celów podporządkowanych, których
osiąganie jest warunkiem realizacji celu głównego. Tego typu związki między
4
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, op. cit., s. 15
6
celem głównym a celami podporządkowanymi wskazują na komplementarność
celów.
Strukturalny charakter marketingu powoduje, że istotne znaczenie ma
nie tylko wielkość zasobów, lecz również ich struktura. Wielowarstwowa
struktura marketingu skupia w sobie instrumenty marketingu, badania i
działania marketingowe oraz reguły marketingowe. 5
Rys. 1. Struktura marketingu.
Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek „Marketing” op. cit, s. 17
W obrębie tej struktury można wyodrębnić zależności poziome między
elementami marketingu, a więc zależności między badaniami, działaniami i
instrumentami marketingu, oraz zależności pionowe zachodzące między sferą
instrumentalno-czynnościową marketingu a regułami marketingowymi.
Stosowanie marketingu w działalności gospodarczej jest związane nie
tylko z procesem osiągania celów oraz użytkowania określonej wielkości i
struktury zasobów, lecz również z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na rynku.
O ile cele i zasoby przedsiębiorstwa mają charakter wewnętrzny, o tyle związki
przedsiębiorstwa
z
rynkiem
nawiązują
do
wyznaczających stosowanie marketingu.
5
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, op. cit., s. 16
zewnętrznych
czynników
7
1.2. Zasady postępowania marketingowego.
Zastosowanie
i
wykorzystanie
marketingu
w
działalności
przedsiębiorstwa oznacza przyjęcie następujących zasad postępowania: 6
1)
przedsiębiorstwo uznaje w swej działalności kluczową pozycję
konsumenta. Śledzenie i zaspokajanie jego potrzeb stanowi
warunek przetrwania, a także rozwoju przedsiębiorstwa. Głównym
polem obserwacji przedsiębiorstwa staje się potencjał rynku;
2)
badania rynku stanowią podstawę planowania, podejmowania
decyzji, bezpośredniego działania firmy;
3)
programowany proces innowacji uznaje się jako zasadę i
konieczność. Bierze się przy tym pod uwagę wpływ innowacji i
nowych produktów na możliwości ekspansji i zysk firmy;
4)
istotą działania marketingowego jest systemowe podejście do
problemów rynku, to znaczy firmę zorientowaną marketingowo
obowiązuje rozpatrywanie jego elementów we wzajemnym
powiązaniu,
przy
uwzględnieniu
istniejących
sprzężeń.
wewnętrznych między tymi elementami;
5)
kluczowym
problemem
marketingowego
zarządzania
jest
wypracowanie zintegrowanych systemów działania w osiąganiu
zarówno celów taktycznych jak i strategicznych. Przyjmuje się, że
działalność marketingowa służąca konsumentom może być
planowana. Główne cele przedsiębiorstwa osiągane są przez
planowaną działalność w zakresie zarządzania. W zasadach tych
znajdują wyraz doświadczenia zgromadzone w pragmatycznym
działaniu przedsiębiorstw, które to doświadczenia są podstawą
marketingu jako zbioru tez tworzących swego rodzaju teorię
„szczebla pośredniego”.
W postępowaniu marketingowym ważne miejsce zajmuje problematyka
kreowania i rozwoju nowych produktów. Proces innowacji polega na odkryciu i
efektywnym zastosowaniu nowego pomysłu do produktu, technik wytwarzania
6
Teodor Kramer, Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996, s.18
8
oraz organizacji i zarządzania. Jest on nośnikiem powodzenia firmy, gdyż
innowacje w podaży pozwalają na wprowadzenie nowych lub zmodyfikowanych
produktów, przyczyniając się tym samym do rozszerzenia rynków i ekspansji
firmy.
Centralne miejsce w marketingu zajmuje mechanizm śledzenia i
kształtowania potrzeb konsumentów, stąd też analiza głównych problemów
marketingu zawsze zaczyna się od konsumenta. Chodzi przy tym o taki sposób
oddziaływania na konsumentów, aby przekształcić ich pragnienia, nieraz
nieuświadomione potrzeby, w efekty kupna - sprzedaży.
W istocie różne warianty postępowania marketingowego są próbą
rozwikłania następujących problemów.7
a) czy odbiorcy - konsumenci zaakceptuj, działalność przedsiębiorstwa na
rynku?
b) czy przedsiębiorstwo jest w stanie ulokować na rynku pożądany wolumen
produktów?
c) czy przedsiębiorstwo utrzyma lub zwiększy swój udział na danym rynku?
d) czy przedsiębiorstwo zdobędzie odpowiedni zysk jako warunek zwrotu
kosztów i dalszej ekspansji?
1.3. Funkcje marketingu w przedsiębiorstwie.
Działalność marketingowa składa się z określonych strumieni. Są to
strumienie informacyjne (obieg informacji pomiędzy przedsiębiorstwem a
otoczeniem, pomiędzy odbiorcami a dostawcami), strumienie rzeczowe
(przepływ towarów i usług) oraz strumienie w postaci przekazywania
uprawnień do posiadania towarów i usług (sprzedaż lub wypożyczenie).
Strumienie informacyjne są niezbędnym punktem wyjścia dla procesu
decyzyjnego w ramach systemu marketingowego.
Strumienie rzeczowe oraz przekazywanie usprawnień do posiadania
towarów i usług są wspomagane przez różne usługi finansowe.
Kompleks działań w ramach marketingu pozwala wyodrębnić szereg
funkcji, spośród których należy wyróżnić:8
7
Teodor Kramer, Podstawy marketingu, op. cit., s.20-25
9
1) FUNKCJE GROMADZENIA INFORMACJI RYNKOWEJ.
Podejmowanie w systemie marketingu decyzji odbywa się z reguły w
warunkach niepewności. Fakt istnienia niepewności zmusza do tworzenia
odpowiednich podstaw decyzyjnych, aby w miarę możliwości zmniejszyć ryzyko
płynące z tego, że rynek jest kategorią dynamiczną kształtowaną przez wiele
zmiennych. Punktem wyjścia są badania marketingowe czyli działalność
obejmująca gromadzenie danych i ich analizę. Stosuje się przy tym regułę
dwukierunkowego przebiegu informacji rynkowej, pozwalającej tą drogą
uzyskać dane o reakcji adresata-odbiorcy na dany przekaz informacyjny.
Wiedza o konsumencie i jego zachowaniach jest podstawą wszelkich
działań marketingowych. Określenie opłacalnych stref działania i celów
przedsiębiorstwa może nastąpić jedynie poprzez systematyczne pobieranie
informacji z rynku i śledzenie zmian zachodzących po stronie konsumenta.
Analiza tych zjawisk nie jest możliwa bez uruchomienia odpowiednich
systemów informacyjnych, dostarczających uczestnikom rynku danych o
kształtowaniu się tych procesów. Zakres danych niezbędnych poszczególnym
uczestnikom rynku jest różny i zależy od charakteru ich działalności.
Przedsiębiorstwa zorientowane marketingowo prowadzą szeroki zakres
badań odnoszących się do rynku jako całości, własnej firmy i jej szans na rynku,
a także pośredników oraz konkurentów.
Obowiązująca w marketingu zasada sprężenia zwrotnego pozwala
określić związki między nakładami poniesionymi przez przedsiębiorstwa na
badania rynku a rezultatami uzyskanymi w wyniku zastosowania danego
wariantu strategii marketingowej.
2) FUNKCJE W DZIEDZINIE OBROTU TOWAROWEGO.
Związane
są
one
z
obsługą
procesów
kupna-sprzedaży,
z
przesuwaniem dóbr od producenta do konsumenta, analiz, dróg przebiegu
towarów oraz instytucji (pośredników) z tym związanych. Niezależnie od tego
czy funkcja zakupu jest wykonywana przez producenta, hurtownika, detalistę
czy konsumenta, jej realizacja wiąże się zawsze z wieloma czynnościami. To z
10
kolei zmusza do określenia odpowiedniej polityki oraz sposobów postępowania,
takich jak ustalenie potrzeb, wybór źródeł zakupu, ustalenie cen i formalnych
warunków dostawy.
Funkcje zakupu i sprzedaży są komplementarne w stosunku do siebie.
Zakup polega na pozyskiwaniu zasobów potrzebnych do realizacji produkcji i
wszystkich pozostałych funkcji. Sprzedaż obejmuje znacznie więcej czynności
niż przekazywanie prawa do użytkowania towaru lub usługi. Polega ona na
znalezieniu oraz pozyskaniu nabywców, dostarczeniu im odpowiednich
informacji, stymulowaniu popytu i dostarczaniu towaru lub usługi we właściwym
miejscu a także czasie.
W ramach omawianych funkcji na uwagę zasługuje również problemy
związane z analizą dróg przebiegu towarów od producenta do konsumenta oraz
związana z tym rola instytucji pośredniczących.
Towar na drodze od producenta do konsumenta przechodzi przez
szereg ogniw pośredniczących, które wykonuje podstawową część czynności
związanych
z
zakupem
i
sprzedaże,
transportem,
magazynowaniem,
uszlachetnianiem i samą fizyczną dystrybucją towarów.
W warunkach nowoczesnego rynku dużą rolę spełniają instytucje
wykonujące czynności ułatwiające, które świadczy usługi przedsiębiorstwom
przemysłowym i handlowym.
Wszystkie te czynności i instytucje wzajemnie się uzupełniają.
Występuje pomiędzy nimi określony mechanizm interakcji, mający wpływ na
efektywność działalności marketingowej.
3) FUNKCJE W DZIEDZINIE ZARZĄDZANIA.
Kluczowym
problemem
marketingowego
zarządzania
jest
wypracowanie zintegrowanych systemów działania w osiąganiu zarówno celów
bieżących, jak i długofalowych.
Przedsiębiorstwo
zorientowane
marketingowo
nie
ogranicza
się
wyłącznie do biernego dostosowania się do bieżącej sytuacji, wybiega w
przyszłość i odkrywa oraz tworzy nowe potrzeby. Rozpoczyna swoją
działalność od badań segmentu rynku, do którego zamierza adresować swe
produkty lub usługi. Na podstawie tych badań buduje program działania
11
marketingowego (kompozycję marketingowi, który obok produktu obejmuje
wszystkie niezbędne w danym przypadku elementy marketingowe, np.
opakowanie,
cenę,
promocję,
itp.
Po
opracowaniu
takiego
programu
przedsiębiorstwo podejmuje określone decyzje w kwestii rynku.
Przy podejmowaniu powyższych decyzji niezbędna jest konfrontacja
celów z warunkami materialnymi przedsiębiorstwa i jego potencjałem. Wchodzą
tu w rachubę głównie możliwości finansowe, kwalifikacje kadry i jej zdolność do
realizacji celów przedsiębiorstwa, posiadanie niezbędnych materiałów oraz
umiejętności tworzenia nowych produktów, możliwości zbytu nowych produktów
w zaplanowanym horyzoncie czasowym. Niezbędna jest również kontrola, tzn.
analiza zgodności realizowanego wariantu z założonymi celami.
Marketingowy model decyzyjny wymusza przeobrażenia w systemie
zarządzania przedsiębiorstwa w kierunku jego elastyczności, tzn. zdolności do
szybkiego podejmowania decyzji w ślad za zmianami zachodzącymi w
otoczeniu przedsiębiorstwa.
4) FUNKCJE TYPU SPOŁECZNEGO.
W swej istocie marketing koncentruje się na życzeniach i zachowaniach
konsumentów, stymuluje określone zachowania konsumentów oraz kreuje
nowe potrzeby.
Wysoką rangę w marketingu stanowią badania oparte na osiągnięciach
nauk społecznych, dotyczące np. współpracy przedsiębiorstwa z otoczeniem,
zwłaszcza z konsumentami, stosunków międzyludzkich czy problemu, jak
uzyskać w oczach klientów-odbiorców odpowiednie wyobrażenie o działalności
firmy pożądane z punktu widzenia jej interesów.
Dla przedsiębiorstw zorientowanych marketingowo niezmiernie ważny
jest problem reakcji potencjalnych odbiorców na różne rodzaje reklamy. Istotny
jest stopień zaufania do treści zawartych w reklamie.
Zwraca się również uwagę na fakt, że kierowanie się przez
przedsiębiorstwo wyłącznie własnym interesem może wywołać szkody po
stronie indywidualnego konsumenta (np. pozorne innowacje, zawyżone ceny)
lub tworzyć trwałe zagrożenie dla społeczeństwa jako całości (np. szkodliwe dla
zdrowia produkty żywnościowe).
12
W tych warunkach działaniu firm zorientowanych marketingowo
towarzyszy ruch obrony konsumentów, stawiający sobie za zadanie ochronę
interesów konsumentów jako uczestników rynku.
1.4. Marketing w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa
Stosowanie marketingu wymaga stworzenia odpowiednich struktur
organizacyjnych. Muszą być one podporządkowane potrzebie pozyskiwania
koniecznych
informacji,
zapewnienia
sprawnego
ich
przepływu
między
przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji
związanych z obsługą rynku.
Struktury organizacyjne mają ułatwić przede wszystkim integrowanie
sfer badań marketingowych i sfer instrumentów marketingu. Struktury te
instytucjonalizuje sposób działania przedsiębiorstwa na rynku, ale nie mogą go
określać.9
Proces stosowania marketingu w przedsiębiorstwie oraz integrowanie
jego poszczególnych elementów wymaga organizacyjnego wyodrębnienia pionu
marketingu w przedsiębiorstwie. W pionie tym grupowane są wszystkie
elementy działalności marketingowej, zarówno badania marketingowe, jak i
działania związane ze stosowaniem kompleksu instrumentów w dziedzinie
sprzedaży.
Praktycznym i często wykorzystywanym sposobem wyodrębniania
marketingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest tworzenie działu
marketingu.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, a zatem i miejsce marketingu
w niej jest wielostronnie warunkowana. Struktura ta jest kształtowana pod
wpływem wielu różnorodnych czynników:” celów przedsiębiorstwa, zakresu
działania, koncepcji działania, znaczenia poszczególnych funkcji i czynności,
liczby oraz typu wytwarzanych (sprzedawanych) produktów, charakteru i
intensywności konkurencji.
9
I. Rutkowski, W. Wrzosek, Strategia marketingowa PWE, Warszawa 1985, s. 60
13
W procesie organizowania działalności marketingowej podstawowe
znaczenie mają czynniki sytuacyjne, tzn. czynniki charakteryzujące samo
przedsiębiorstwo oraz zewnętrzne warunki jego działania.
Można wyróżnić trzy sposoby organizowania działalności marketingowej w
przedsiębiorstwie.
Pierwszy sposób, to organizacja przedsiębiorstwa i marketingu
zorientowana na procesy komunikowania się przedsiębiorstwa z otoczeniem.
Występuje
ona
w
sytuacji
dużego
zróżnicowania
wytwarzanych
i
sprzedawanych produktów, wywołujących konieczność intensywnych powiązań
informacyjnych z otoczeniem oraz silnej zależności od innych uczestników
rynku. W takiej sytuacji działalność marketingowa musi być tak zorganizowana,
aby ułatwić kontakty przedsiębiorstwa z otoczeniem na wielu płaszczyznach.
Drugi sposób organizowania działalności marketingowej polega na
tworzeniu działu marketingu. Taki sposób organizacji występuje w sytuacji
zróżnicowanych produktów oraz heterogenicznych, ale stabilnych segmentów
rynku. W takim przypadku działalność marketingowa może być podzielona na
wyspecjalizowane grupy czynności.
Trzeci sposób organizacji przedsiębiorstwa polega na niewyodrębnianiu
w strukturze organizacyjnej wyspecjalizowanego pionu/działu marketingu. Ma to
najczęściej miejsce w sytuacji niskiego stopnia niepewności otoczenia oraz
ograniczonej liczby powiązań informacyjnych z otoczeniem.
Siłą motoryczną wyodrębnienia marketingu w strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa są potrzeby otoczenia, które to przedsiębiorstwo zaspokaja w
toku swojej działalności. Zmienność otoczenia, jego potrzeb itp. powoduje, że
przedsiębiorstwo musi stale poszukiwać efektywnych form organizacji swojej
działalności.
U podstaw nowoczesnego marketingu znajduje się zrozumienie przez kadrę
kierowniczą faktu, że tylko te firmy mogą przetrwać i nie stracić szansy rozwoju,
które będą odpowiednio przystosowywały się do otoczenia.10
14
1.5. Elementy marketingu
Podstawą działalności firmy na rynku jest strategia (program) i plan
marketingowy. Ich realizacja zależy w znacznym stopniu od skoordynowania
czterech najważniejszych elementów marketingu: produktu, ceny, dystrybucji i
promocji. Celowo dobrany zestaw czy kompozycja tych elementów to marketing
mix, jedna z podstawowych koncepcji marketingu. '3 Głównym kryterium doboru
tych narzędzi i technik jest realizacja rynkowych celów firmy przy minimalnym
koszcie.
Elementy marketing mix oraz narzędzia oddziaływania za ich pomocy
na rynek przedstawia rysunek 2.
Rys. 2. Marketing mix - formuła „4P”.
Źródło: A.Pomykalski, Materiały wykładowe
10
A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s. 10
15
1.5.1 Produkt
Produktem nazywamy każdy obiekt rynkowej wymiany albo wszystko,
co można oferować na rynku. Produktem może być przedmiot, usługa, miejsce,
organizacja, idea. Wiele produktów jest kompozycją elementów materialnych i
niematerialnych.11
Marketingowe kształtowanie wyrobu oznacza jak produkt jest odbierany
przez konsumentów, a nie to jak postrzega go personel zakładu. Zasadnicze
działania marketingowe w zakresie produktu powinny polegać na określeniu:

właściwości wyrobów (określenie mocnych i słabych cech produktu),

możliwości technicznych,

ustaleniu poziomu jakości produktów,

określeniu konstrukcji, materiałów, dodatków,

funkcji produktów,

opakowań, analizie produktów konkurencyjnych
Wymienione
czynności
marketingowe
są
elementami
strategii
marketingowej w zakresie formułowania strategii produktu. Projekt, a następnie
wytworzone egzemplarze wyrobu powinny charakteryzować zdolność do
zaspokojenia określonej potrzeby nabywców. Stosunek nabywców do wyrobu
kształtują ich potrzeby oraz możliwości ekonomiczne.12
Produkty konsumpcyjne są najczęściej klasyfikowane według rodzaju
zachowań nabywczych konsumentów. Wyróżniamy tu towary częstego zakupu,
towary problemowe i towary specjalne.
W grupie produktów częstego zakupu wyróżnia się towary kupowane
impulsywnie, pod wpływem nagłego, silnie odczuwanego zapotrzebowania,
zrodzonego już w miejscu sprzedaży. Są to najczęściej słodycze, czasopisma,
nowości.
Towary problemowe są przed zakupem przedmiotem wnikliwej oceny i
porównań przeprowadzonych przez konsumenta pod względem ich zgodności z
11
12
A.Pomykalski, Strategie marketingowe,op. cit., s. 141
I.M. Juran, F.M. Gryna, Jakość – projektowanie, analiza WNT, Warszawa 1994, s.
71-75
16
jego preferencjami dotyczącymi jakości, ceny, mody itp. Wśród towarów
problemowych wyróżnia się towary homogeniczne i heterogeniczne. W
wypadku towarów homogenicznych różne marki danego produktu postrzegane
są przez nabywców jako zbliżone pod względem cech jakościowych, np. takie
produkty, jak pralka czy żelazko, lecz na tyle znacząco zróżnicowane pod
względem
ceny,
by
opłacało
się
poszukiwać
w
sieci
handlowej
najkorzystniejszej oferty. W sprzedaży produktów heterogenicznych: odzieży,
mebli czy innych produktów problemowych, ich walory jakościowe są
ważniejsze niż niewielkie różnice w cenie.
Nazwa produktu spełnia w marketingu bardzo ważną rolę. Przez swoją
anonimowość bardzo dużo produktów nie jest dostatecznie postrzegana na
rynku. Dobra nazwa powinna być krótka i łatwa do zapamiętania. Istotne
znaczenie ma wybór nazwy, informującej o segmencie rynku, dla którego wyrób
jest przeznaczony.
Jakość produktu jest stopniem, w jakim zaspokaja on wymagania
użytkownika. Można stosować dwa sposoby wykorzystywania jakości jako
narzędzia oddziaływania na nabywców. Pierwszy polega na lansowaniu nazwy
firmy, jako wytwórcy dóbr i usług znanego ze swojej solidności i rzetelności.
Drugi sposób polega na oferowaniu go wraz z odpowiednimi usługami.
Znakiem
towarowym
może
być
słowo,
rysunek,
kompozycja
kolorystyczna, forma plastyczna, melodia itp. Często znakiem jest nazwa
producenta. Wyroby sprzedawane na rynku mogą posiadać własny lub
licencjowany znak towarowy producenta, a także znak towarowy pośrednika
handlowego (nazywany znakiem handlowym).13
Większość
produktów
jest
sprzedawana
w
odpowiednich
opakowaniach. Towar może mieć opakowanie bezpośrednie, wtórne oraz
transportowe (zbiorcze). Opakowanie towaru pełni różne funkcje dystrybucyjne i
promocyjne. Wyróżnienie wyrobu ma zasadnicze znaczenie. Liczy się tutaj dwa
czynniki:
zdolność opakowań
do zwrócenia uwagi klienta
oraz czas
odnalezienia poszukiwanego produktu (tzw. efekt półki).
13
R. Głowacki, Z. Kossut, T. Kramer, Marketing, PWN, Warszawa 1994, s. 101
17
Produkty wprowadzane na rynek mają określony czas trwania na rynku.
W tym czasie zmieniają się: klienci, obroty, zyski, wydatki na marketing i inne
czynniki.14 Typowy cykl życia produktu na rynku przedstawia poniższy rysunek.
Rysunek. Cykl życia produktu
Wzrost
Dojrzałość
Spadek sprzedaży
Z
w
r
o
t
n
a
k
ł
a
d
ó
w
I
n
w
e
s
t
y
c
j
e
W
p
r
o
w
a
d
z
a
n
i
e
sprzedaż
zysk
n
a
r
y
n
e
k
punkt załamania
Czas
Źródło: A. Pomykalski, strategie marketingowe,op. cit., s.115
14
I. Bielski, Vademecum zarządzania przedsiębiorstwem, TNOiK, Bydgoszcz, 1992,
s. 38
18
WPROWADZENIE WYROBU NA RYNEK.
Faza ta charakteryzuje się wolnym tempem sprzedaży, ze względu na
oddziaływanie czynników marketingowych oraz związanych z zachowaniem
konsumentów. Największą marketingową przeszkodą na drodze szybkiego
wzrostu jest bardzo często dystrybucja. Wolno przebiega także akceptacja
nowych produktów przez konsumentów . Tylko pewna część z nich jest gotowa
stać się innowatorami, chętnymi do dokonania zakupu nieznanych jeszcze
wyrobów. Długość fazy wprowadzenia produktu zależy od jego złożoności,
nowości, dopasowania do potrzeb konsumenta, obecność konkurencyjnych
substytutów, charakteru wysiłku i efektywności działań marketingowych w tej
fazie.15
WZROST SPRZEDAŻY
Faza wzrostu zaczyna się, gdy popyt na nowy wyrób gwałtownie rośnie.
W przypadku częstego zakupu innowatorzy przechodzi od próbnego zakupu do
zakupu powtarzanego. W fazie tej przedsiębiorstwo stosuje kilka różnych
strategii w celu utrzymania tempa zwiększania wielkości rynku tak długo, jak
jest to możliwe:
–
przedsiębiorstwo udoskonala jakość wyrobu;
–
dodaje nowe produkty;
–
przedsiębiorstwo zaczyna operować w nowych kanałach dystrybucji;
–
przedsiębiorstwo zmienia strategię reklamy: stara się wzbudzić zaufanie
klienta i nakłonić do zakupu;
–
przedsiębiorstwo stosując obniżki cen we właściwym czasie przyciąga
nowe warstwy wrażliwych cenowo klientów.
Stosując strategie właściwe dla fazy szybkiego wzrostu firma umacnia
swoją pozycję konkurencyjną.
DOJRZAŁOŚĆ
15
Walery Lach, Życie i śmierć produktu, “Businessman Magazine” nr 3/1995
19
Obserwuje się wysoką i wzrastającą intensywność sprzedaży, lecz
tempo tego wzrostu maleje i zbliża się do zera przy końcu tej fazy. Popyt na
dany wyrób zbliża się do stanu nasycenia.
SPADEK SPRZEDAŻY
Zainteresowanie
wyrobem
zmniejsza
się,
spada
intensywność
sprzedaży. Na ogół faza ta kończy cykl życia produktu na rynku (niekiedy jest to
tylko okresowy spadek intensywności sprzedaży - cykl podwójny16) wymuszając
zmianę jakości wyrobu, asortymentu produkcji lub segmentu rynku.
1.5.2. Cena
Cena jest jednym z najważniejszych narzędzi oddziaływania firmy na
rynek i realizacji jej celów.
Ustalenie cen produktów i usług sprzedawanych przez przedsiębiorstwo
ma dla niego podstawowe znaczenie, jest jednak jednym z trudniejszych zadań
marketingowych. Stanowienie cen decyduje w znacznym stopniu o pozycji
firmy, a nawet o jej przetrwaniu na rynku. Ustalenie takiej, a nie innej ceny
powinno być podporządkowane określonym celom i strategii marketingowej
produktu i przedsiębiorstwa.17
Wśród celów można wyróżnić:

maksymalizacja wielkości sprzedaży,

utrzymanie posiadanego udziału w rynku,

pozyskiwanie nowych nabywców produktu,

zwiększenie udziału w rynku i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej,

osiągnięcie pożądanego poziomu zysku,

zwrot w określonym czasie poniesionych nakładów inwestycyjnych,

wyłączenie konkurentów z rynku.
Typowe strategie cenowe stosowane przy wprowadzaniu nowego
produktu na rynek to cena penetracyjna, cena dostosowana do konkurencji oraz
cena wysoka. Strategie te polegają odpowiednio na wyznaczeniu ceny produktu
niższej, równej i wyższej od przeciętnej, stosowanej aktualnie w danej klasie
produktów.
16
A. Pomykalski, Strategie marketingowe,po. cit., s.115-117
20
Przedsiębiorstwa prowadzą z reguły świadomą politykę różnicowania
ceny podstawowej produktu (umieszczanej w cennikach i katalogach) w
zależności od celów i warunków rynkowych, programu marketingu danego
produktu. Najczęściej stosowanym sposobem różnicowania ceny podstawowej
są rozmaite opusty (rabaty) i bonifikaty.
W klasycznej koncepcji marketingu wyróżnia się następujące podstawy
ustalania cen:
–
wielkość i intensywność popytu,
–
innowacyjność i jakość produktu,
–
znajomość i dostępność substytutów,
–
koszty produkcji i ich poziom,
–
czynnik konkurencji,
–
segment rynku i jego oczekiwania dotyczące cen.
Kosztowa
metoda
ustalania
ceny
polega
na
wyliczeniu
przez
przedsiębiorstwo kosztów ponoszonych na wytworzenie jednostki wyrobu i
doliczeniu do nich określonej wielkości narzutu zysku.
Metoda wartości rynkowej wyznaczana jest przez wielkość popytu na
dany produkt, czyli ile konsument jest gotowy zapłacić za dany wyrób.Może być
ona zróżnicowana zależnie od segmentu rynku, do którego adresowana jest
oferta. Konkurencyjna orientacja w procesie ustalania cen nie może mieć
zastosowania w warunkach występowania monopolu.
Cena
produktu
ustalana
metodą
zorientowaną
na
konkurencję
wyznaczana jest na podstawie analizy cen podobnych produktów oferowanych
przez konkurentów.
1.5.3. Dystrybucja towarów.
Warunkiem osiągania celów ustalonych w dziedzinie sprzedaży jest to,
aby wytworzony produkt był doprowadzony do sklepu i zaoferowany
konsumentowi zgodnie z jego potrzebami, a więc w odpowiedniej formie oraz
we właściwym czasie i miejscu. Spełnienie tego warunku oznacza podjęcie
pewnych działań i zastosowanie określonych instrumentów składających się na
jedną z części marketingu, tj. dystrybucję towarów.
17
A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s. 169
21
1) kanały dystrybucyjne,
2) fizyczny przepływ towarów.
Podstawowym składnikiem dystrybucji towarów są kanały dystrybucji, które
obejmują doprowadzenie towarów do sklepów lub innych miejsc ich
przejmowania przez konsumentów oraz oferowanie tych towarów ostatecznym
nabywcom.
Drugim składnikiem dystrybucji towarów jest zespół instrumentów i
działań związanych z fizycznym przepływem towarów. Na podstawie tych
instrumentów i działań doprowadza się produkty do sklepów. Polega to przede
wszystkim
na
programowaniu
i
organizowaniu
takich
czynności,
jak
magazynowanie, gospodarowanie zapasami, transportowanie itp. w sposób
zapewniający efektywne doprowadzenie produktu do konsumenta.
Rozpatrywanie dystrybucji towarów jako elementu marketingu oznacza
jednak, że jej funkcje wynikają bezpośrednio ze składników dystrybucji i ich
związków z innymi elementami marketingu.18
Dystrybucja spełnia dwie podstawowe funkcje: koordynacyjne i
organizacyjne. Funkcje koordynacyjne zmierzaj, do zrównoważenia podaży z
popytem na dany produkt. Obejmują one uzgadnianie oraz podejmowanie
decyzji dotyczących wielkości produkcji danego dobra i ekonomicznego jej
podziału w procesie doprowadzenia produktu do sklepu i oferowania go
finalnym odbiorcom, a także tworzenie i organizowanie procesu informacyjnego
podporządkowanego
tym
decyzjom.
Głównym
składnikiem
funkcji
organizacyjnych jest techniczna manipulacja towarem. Oznacza ona realizację
decyzji podejmowanych w procesach koordynacji podaży i popytu przez
organizowanie dostaw towarów ze sfery produkcji do sfery konsumpcji.
1.5.4. Promocja
Integralnym elementem marketingu są instrumenty i działania związane z
aktywizacją sprzedaży produktów. Nieuwzględnienie przy opracowaniu strategii
marketingowej instrumentów aktywizacji sprzedaży prowadzi do stworzenia
strategii niepełnej, a w konsekwencji
18
mało skutecznej. Dostosowanie do
I. Rutkowski, Dystrybucja towarów w marketingu, SGPiS, Warszawa 1998, s. 12
22
potrzeb konsumentów właściwego produktu oraz doprowadzenie go do
sprzedaży i zaoferowanie w odpowiednim miejscu, czasie, formie nie wypełniają
jeszcze warunków sprawnej jego sprzedaży. Sprawna sprzedaż wymaga
uruchomienia instrumentów aktywizacji sprzedaży oraz ich zintegrowania z
innymi instrumentami marketingu.
Zespół instrumentów związanych z aktywizacją sprzedaży w połączeniu
z innymi instrumentami marketingu przedstawia rysunek 4.
Rys. 4. Zespół instrumentów związanych z aktywizacją sprzedaży.
Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny
nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 456
23
Celem aktywizacji sprzedaży jest informowanie aktualnych i
potencjalnych klientów o przedsiębiorstwie, jego wyrobach i działalności
w taki sposób, aby zdobyć ich przychylność.19 W związku z tak
sformułowanym celem przedsiębiorstwo powinno podjąć szereg określonych
działań dotyczących:
 wyboru promocji,
 określenia odbiorcy przekazu,
 wyboru środków przekazu,
 wyboru sposobu informowania
Oprócz
funkcji
informacyjnej
instrumenty
aktywizacji
sprzedaży
spełniają również funkcję wspierania procesów sprzedaży, zwiększając
intensywność oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek. Funkcja wspierania jest
związana z dwoma rodzajami bezpośredniego oddziaływania - perswazją i
przypominaniem. Te dwa rodzaje oddziaływania są często przedstawiane jako
zasadnicze cele aktywizacji sprzedaży.
Rysunek Działania związane z formułowaniem strategii promocji.
Cele promocji:
-Informowanie
-Nakłanianie
-Przypominanie
Producenci
Jak promować?
-Reklama
-Sprzedaż osobista
-Public Relations
-Targi
-Sponsoring
-Merchandising
-Promocja sprzedaży
Odbiorcy
przekazu:
-Konsumenci
-Nabywcy
-Hurtownicy
-Detaliści
-Liderzy opinii
Żródło: A. Pomykalski, strategie marketingowe, op. cit., s.164
Realizacja tych celów jest ściśle powiązana z kształtowaniem
poszczególnych elementów postawy klientów. Postawa jest natomiast głównym
punktem odniesienia dla osiągania poszczególnych efektów oddziaływania
promocyjnego.
Celem
zmniejszenie
19
uruchomienia
lub
nawet
instrumentów
wyeliminowanie
aktywizacji
dystansu
A.Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s.163
sprzedaży
istniejącego
jest
między
24
oferowanym produktem a konsumentem. Dystans ten można zmniejszyć lub
wyeliminować, zbliżając produkt do konsumenta bądź konsumenta do produktu.
Komunikowanie się przedsiębiorstwa z konsumentem i otoczeniem
może odbywać się za pomocą następujących form promocji20:
–
reklama
–
public relations
–
sprzedaż promocyjna
–
propaganda handlowa
–
opakowanie
Zróżnicowanie kierunków oddziaływania wymienionych grup
instrumentów aktywizacji sprzedaży powoduje, że nie mają one jednakowego
znaczenia przed zakupem produktu, podczas zakupu oraz po zakupie produktu.
Reklama, public relations i sponsorowanie, zmierzają do zbliżenia
konsumenta do produktu i mają szczególne znaczenie przed zakupem
produktu. Główną ich funkcją jest przyciągnięcie konsumenta do punktu
sprzedaży. Istotne znaczenie mają również po zakupie produktu, gdyż
przypominają konsumentowi produkt i podkreślają jego walory oraz warunki
zakupu w celu skłonienia go do ponownego odwiedzenia punktu sprzedaży i
dokonania powtórnego zakupu.
Promocja i sprzedaż osobista, zmierzając z kolei do zbliżenia produktu
do konsumenta przez podwyższanie stopnia atrakcyjności tego produktu,
działają zwłaszcza na postępowanie nabywcy podczas ewentualnego zakupu,
gdy styka się ona bezpośrednio z produktem w sklepie.
Świadomość relatywnego znaczenia poszczególnych instrumentów
przed zakupem, podczas zakupu oraz po zakupie jest jednym z warunków
opracowania skutecznej strategii aktywizacji sprzedaży.
Jednym z instrumentów marketingu wchodzącym w skład grupy
instrumentów aktywizacji sprzedaży jest reklama. Jest ona płatną formą
nieosobistego prezentowania i popierania towarów, usług lub idei przez
20
A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s.160-161
25
określonego nadawcę.21 Nadawcą reklamy może być przedsiębiorstwo, bądź
występująca w jego imieniu agencja reklamowa.
Reklama jako działalność informacyjna oraz nakłaniająca jej odbiorcę
do określonego działania na rynku jest prowadzona za pośrednictwem środków
reklamowych. Są one nosicielami informacji i sugestii, które przedsiębiorstwo
chce przekazać na rynek. Do najważniejszych środków reklamowych zalicza
się: prasę, radio, kino, telewizję oraz różne środki reklamy pocztowej (listy
reklamowe, ulotki, karty pocztowe, foldery, katalogi itp.).
Przy doborze środków reklamy należy stosować regułę AIDA. Reguła
ta oznacza, że efektywność działania środków reklamy zależy od reakcji
psycho-fizycznych u osób, do których są one skierowane. Zgodnie z formułą
AIDA forma, środek przekazu, czas i miejsce rozpowszechniania oraz treść,
apele i motywacje reklamy powinny:22
1) zwrócić uwagę adresata (get attention);
2) wywołać i utrzymać jego zainteresowanie oparte na uświadomieniu
korzyści, jakie stwarza reklamowany towar (hold interes;
3) wzbudzić chęć posiadania reklamowanego produktu (arouse desire);
4) skłonić do działania (elicit action).
21
B. Dobiegała-Korona, A. Kojtych, L. Warylczuk, W. Zydlewska, Promocja PWSBiA,
Warszawa, 1994, s. 53
22
I. Bielski, Vademecum … op. cit., s. 49
26
Reklamę można podzielić według różnych kryteriów.
Kryteria klasyfikacji oraz rodzaje reklamy przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Rodzaje reklamy.
Kryteria klasyfikacji
CELE REKLAMY
PRZEDMIOT REKLAMY
Rodzaje reklamy
1. reklama pionierska
2. reklama konkurencyjna
3. reklama przypominająca
1. reklama towaru
2. reklama marki
ZASIĘG
1. reklama masowa
2. reklama półmasowa
3. reklama pocztowa
FORMĘ
1. reklama wydawnicza
2. reklama pozawydawnicza
Źródło: A. Sznajder, Sztuka promocji, Business Press, Warszawa, 1993,
s. 74-76
Instrumentem aktywizacji sprzedaży jest także sprzedaż osobista. Polega ona
na bezpośrednim kontakcie przedstawiciela sprzedawcy z przedstawicielem
nabywcy w celu zawarcia umowy kupna-sprzedaży. Proces sprzedaży osobistej
jest ciągiem zdarzeń, składających się na działanie sprzedawcy w celu
doprowadzenia do transakcji z klientem.
Rys. 5. Proces sprzedaży osobistej.
Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing... op. cit.
s. 262
27
Do ciągu tych zdarzeń zaliczamy:23
Poszukiwanie polega na identyfikowaniu i kwalifikowaniu potencjalnych
nabywców. Dokonuje się tego za pomocy list adresowych i telefonicznych,
katalogów i telemarketingu, czyli rozmów telefonicznych.
1. Przygotowanie wstępnego kontaktu jest „prac, domową” sprzedawcy
przed spotkaniem z „zamierzonym obiektem”.
2. Spotkanie z klientem to „otwarcie” kontaktu, wywołanie pierwszego
wrażenia; celem jest pozyskanie jego uwagi i zainteresowania.
3. Prezentacja to najważniejsza część procesu sprzedażowego, od niej
zależy, czy klient zostanie przekonany do oferty firmy i czy dojdzie do
transakcji.
4. Pokonywanie odorów polega na dyskutowaniu nad zastrzeżeniami
zgłaszanymi przez klienta co do np. ceny, funkcji lub warunków transakcji.
5. Zamkniecie oznacza moment decyzji klienta: kupić-nie kupić.
6. Proces sprzedażowy nie kończy się w momencie akceptacji lub odrzucenia
oferty przez klienta. Na czynności posprzedażowe składają się kontrola
wykonania zamówienia, a także utrzymanie ciągłego i dobrego kontaktu z
nabywcą
Sprzedaż osobista jako element strategii aktywizacji sprzedaży musi być
zintegrowana z innymi jej elementami, a zwłaszcza z promocją i reklamą.
Innym elementem strategii aktywizacji sprzedaży jest promocja
sprzedaży. Umożliwia ona takie oddziaływanie na klientów, które pozwoli na
utrwalenie ich tymczasowego zainteresowania danym sklepem. Elementami tej
praktyki są kupony, premie, losowania, konkursy oraz podarunki. Ponadto
można tu wyróżnić także działania skierowane nie tyle bezpośrednio w kierunku
producenta, co w stronę detalisty budź nawet hurtownika. Można tu wymienić
prezentacje, pokazy, wystawy oraz demonstracje. Bardzo często program
promocji sprzedaży stanowi pewien krótkotrwały program działań związanych
np. z nadchodzącymi świętami lub porą roku.
Pośród celów tego typu działań rynkowych można wymienić:24
1) ułatwienie wejścia na rynek nowego produktu lub nowej wersji opakowania;
23
R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka … op. cit., s. 262
24
Colin F. Hales, Aktywizacja sprzedaży, “Businessman Magazine” nr 21/1995,
s. 102
28
2) wsparcie wprowadzenia produktu na nowy rynek lub jego segment;
3) utrzymanie na dotychczasowym poziomie lub umocnienie udziału produktu
na rynku.
Program sprzedaży promocyjnej musi być dostosowany do typu
produktu.
Kolejnym instrumentem aktywizacji sprzedaży jest public retations.
Można go określić jako zespół działań służących wzbudzeniu i utrzymaniu
zainteresowania firm, oraz wywołaniu (i utrwaleniu) przychylnego nastawienia
uczestników do jej działalności.
Public relations jest działalnością dwutorową, polegającą na przesyłaniu
informacji od firmy do otoczenia, ale także na uważnym śledzeniu i
analizowaniu opinii publicznej oraz innych informacji napływających z
otoczenia. 29 Służy ono tworzeniu dobrych stosunków z sąsiadami,
porozumieniu z pracownikami, dostawcami, odbiorcami, klientami, ośrodkami
władzy
oraz
środowiskami
opiniotwórczymi.
Public
relations
spełnia
następujące funkcje:25

zewnętrzną - polega ona na celowym i systematycznym oddziaływaniu na
osoby oraz grupy społeczne, znajdujące się w otoczeniu firmy;

wewnętrzną - polega na oddziaływaniu na własną kadrę kierowniczą i
pracowników.
Działania w sferze public relations muszą być zintegrowane z innymi
elementami strategii aktywizacji sprzedaży, a zwłaszcza z promocją i reklamą.
25
Monika Krzyżak, Public relation, czyli jak się dobrze sprzedać “Aida media. Teoria i
praktyka reklamy”, nr 3/1994, s. 37
29
Rozdział II
Strategie działania przedsiębiorstwa oraz czynniki je
określające.
2.1. Pojęcie strategii przedsiębiorstwa i jej rodzaje.
Pojęcie „strategia” jest w dziedzinie zarządzania kategorią stosunkowo
młodą. Wprowadzenie tego pojęcia do nazewnictwa ekonomicznego i jego
zawrotna kariera w tym obszarze zastosowań wiąże się nierozłącznie z
właściwościami i warunkami, w jakich przebiegają współczesne procesy
gospodarcze. Coraz szybsze tempo działań, złożoność i zmienność metod
wytwarzania, komplikowanie się sytuacji wewnętrznych oraz stanu i dynamiki
otoczenia powoduje, że umiejętność przewidywania przyszłych procesów i
przystosowania się do oczekiwań staje się jedną z najważniejszych
umiejętności współczesnego kierownictwa przedsiębiorstwa.
W literaturze przedmiotu trudno znaleźć jakąś jedną, powszechnie
akceptowaną definicję tego pojęcia.
W większości jednak rozważań terminologicznych wskazuje się na jego
wojskowe pochodzenie. W terminologii wojskowej „strategia” oznacza sztukę
prowadzenia wojny, umiejętność kierowania i wygrywania wielkich kampanii.
W potocznym znaczeniu używa się pojęcia strategii jako synonimu
„wielkich zmian” lub „ważnych decyzji”, a niekiedy jako symbolu „gwarancji
sukcesu”.
W ekonomii „strategia” oznacza działalność państwa i organizacji
gospodarczych w celu zapewnienia realizacji celów polityki społeczno gospodarczej.
Wreszcie w teorii zarządzania „strategię” traktuje się jako sposób
uzyskania powodzenia organizacji. W tym przypadku pojęcie to można
zdefiniować co najmniej z dwóch punktów widzenia: co organizacja zamierza
30
robić oraz co rzeczywiście robi, niezależnie od tego czy jej działania były z góry
zamierzone.
Z pierwszego punktu widzenia, strategia jest ogólnym programem
definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji. Z drugiego
punktu widzenia strategia jest układem w czasie reakcji organizacji na jej
otoczenie. Każda organizacja ma strategię, choć niekoniecznie skuteczną,
nawet jeśli nie została ona wyraźnie sformułowana.
W najogólniejszej formie definiuje strategię J. Pajestka, stwierdzając,
że: „strategia rozwoju ekonomicznego to zespół wzajemnie zgodnych,
podstawowych
rozwiązań
społeczno-ekonomicznych,
dotyczących
celów
działalności społecznoekonomicznej, dróg i metod ich osiągnięcia oraz środków
i instrumentów działania”26. Przytoczona wyżej definicja odnosi się do
przedsiębiorstw, które są jedynie realizatorami strategii rozwoju, opracowanej i
przyjętej przez szczebel centralny.
Dla
A.D.
Chandlera
strategia
oznacza:
„proces
związany
z
wyznaczaniem długoterminowych celów przedsiębiorstwa, przyjęciem zasad i
kierunków działania oraz gromadzeniem środków niezbędnych dla realizacji
tych celów”27. Strategia dotyczy więc przede wszystkim procesu rozwoju
przedsiębiorstwa,
formułowania
jego
własnych
koncepcji
rozwojowych,
mających ukształtować w przyszłości korzystną dla przedsiębiorstwa pozycję i
stosunki z otoczeniem.
W teorii ekonomii oraz teorii nauk zarządzania wypracowano całą gamę
strategii działania. Stosuje się wiele kryteriów klasyfikacyjnych strategii
przedsiębiorstwa. Dominujące znaczenie mają jednak cztery kryteria:28
1.
Forma zachowania się przedsiębiorstwa względem otoczenia.
Można tu wyróżnić następujące rodzaje strategii:
26
J. Pajestka, Problemy strategii rozwoju ekonomicznego Polski w: “Problemy
strategii gospodarczej”, Praca zbiorowa pod red. Z. Bombery PWE, Warszawa
1971, s. 43
27
A.Pomykalski,Strategie marketingowe,Politechnika Łódzka, Łódź 2000,s. 25
28
M.Osęka, Strategia przedsiębiorstwa, Politechnika Warszawska, Warszawa
1988,s.23
31
– strategie czynne (kreują zmiany w otoczeniu);
– strategie antycypacyjne (charakteryzuje się przystosowaniem organizacji
do nowych warunków gospodarowania);
– strategie bierne (nie kreuje zmian w otoczeniu).
2.
Stopień aktywności kierownictwa w rozwiązywaniu problemów
strategicznych. Z kryterium tego wynika podział na strategie:
–
pasywne (oparte na założeniu, że przedsiębiorstwo przystępuje
do rozwiązywania problemów dopiero po ich pojawieniu się i
negatywnym oddziaływaniu na efekty ekonomiczne);
–
aktywne (polegają na takim działaniu przedsiębiorstwa, które
przeciwdziała
pojawieniu
się
niepożądanych
zdarzeń
gospodarczych oraz takim podziale zarobków, który zapewnia
realizację celów strategicznych).
3.
Rodzaj mechanizmu adaptacji do warunków otoczenia. Na
podstawie tego kryterium wyróżnia się:
–
strategie stabilne (przedsiębiorstwo akceptuje tylko takie cele i
zadania, które pod względem uznawanych przez nie wartości są
stanem rzeczy tożsamym z osiągniętym poprzednio);
–
strategie ochronne (przedsiębiorstwo akceptuje tylko takie cele i
zadania, które pod względem uznawanych przez nie wartości są
nie wyższe od osiągniętych poprzednio);
–
strategie progresywne (przedsiębiorstwo akceptuje tylko takie cele
i zadania, które pod względem uznawanych przez nie wartości są
stanem wyższym niż osiągnięte poprzednio).
4.
Stopień
zaprogramowania
lub
elastyczności
działań
strategicznych. Kryterium to pozwala wyróżnić strategie:
–
zaprogramowane (działania strategiczne są zaplanowane w
sposób szczegółowy, tak że trudno je zmienić po rozpoczęciu fazy
realizacji);
32
–
sytuacyjne (pozwalają na zmiany działań strategicznych w
przypadku,
gdy
warunki
i
zewnętrzne
wewnętrzne
usprawiedliwiają wprowadzenie tych zmian).
Najistotniejszym kryterium wyróżniającym strategie przedsiębiorstwa
jest
stopień
aktywności
strategicznych,
szczególnie
kierownictwa
problemu
w
rozwiązywaniu
rynkowego.
Jeżeli
problemów
kierownictwo
przedsiębiorstwa uważa, że przedsiębiorstwo powinno pozostać w tym samym
obszarze działania koncentrując się na wybranym, stabilnym segmencie rynku i
ograniczonym zestawie produktów i w ten sposób uzyskać poprawę sprawności
oraz efektywności działania to mamy do czynienia ze strategii defensywną.
Podstawową dewizą tej strategii jest utrzymanie obecnego kursu i
umocnienie aktualnej pozycji rynkowej. Defensor stara się zająć pozycję
dominującą w wybranym segmencie rynku. W tym celu przedsiębiorstwo
wykorzystuje takie środki jak: konkurencyjne ceny, wysoką jakość produktów,
penetrację rynku lub niewielki rozwój produktu. W tej strategii nie przywiązuje
się wagi do wprowadzenia radykalnych nowości technicznych.
Strategia defensywna jest stosowana przez przedsiębiorstwa z wielu
względów. Przedsiębiorstwo pracuje dobrze lub kierownictwo ocenia własną
organizację jako dobrze prosperującą i kontynuuje sposób działania i rozwój,
który występował wcześniej w przedsiębiorstwie. Strategia ta jest mniej
ryzykowna. Jest ona łatwa i wygodna w realizacji. Przedsiębiorstwo po okresie
dynamicznego rozwoju musi ustabilizować się lub stanie się niesprawne.
Jeśli
natomiast
kierownictwo
przedsiębiorstwa
uważa,
że
przedsiębiorstwo powinno wyjść poza aktualny obszar działania całkowicie lub
częściowo, poszukując nowych możliwości i szans rynkowych oraz rozwijać
nowe
produkty,
wówczas
rozważana
strategia
nosi
nazwę
strategii
prospektywnej. Przedsiębiorstwo stosuje ten rodzaj strategii w sytuacji, kiedy
wzrasta w sposób znaczny poziom celów rozwojowych. Główna zdolność
prospektora wyraża się w ciągłym poszukiwaniu i wykorzystywaniu szans
rynkowych oraz rozwijaniu nowych produktów. Systematyczne dodawanie
nowych produktów lub rynków, często w połączeniu z ograniczeniem produkcji
innych produktów lub segmentów rynku nadaje produktom i rynkom prospektora
33
cechę płynności. Jednym z głównych narzędzi stosowanych przez prospektora
jest innowacyjność.
Strategia defensywna może oznaczać krótkookresowy sukces, tak więc
prospektywny rozwój jest konieczny dla przetrwania przedsiębiorstwa. Duża
liczba kierowników traktuje prospektywny rozwój na równi z poprawą
efektywności przedsiębiorstwa. Jest wielu kierowników, którzy wykazują
postawy innowacyjne i przedsiębiorcze, kierują się motywem sukcesu.
W przypadku, gdy kierownictwo przedsiębiorstwa uważa, że powinno ono
rozszerzyć swój obszar działania, poszukując nowych obszarów możliwości i
szans rynkowych oraz rozwijać nowe produkty, a jednocześnie utrzymać
tradycyjne produkty i rynki to mamy do czynienia ze strategią analityczną.
Strategia ta stara się łączyć dodatnie cechy strategii prospektywnej i
defensywnej w jeden system. Charakteryzuje się ona z jednej strony
poszukiwaniem nowych obszarów możliwości i szans rynkowych, a z drugiej
strony trzymaniem się tradycyjnych produktów i rynków.
Przedsiębiorstwo skłania się ku nowym produktom i rynkom, ale tylko
wówczas, gdy przyszłe korzyści wydają się być pewne. Przedsiębiorstwo musi
szybko reagować na zmiany otoczenia. Strategia ta nie jest łatwa do
zastosowania. Dużo łatwiej jest utrzymać przedsiębiorstwo w jednym zestawie
wartości lub jedną strategię w danym okresie.
Każdy rodzaj strategii rozwoju może być właściwy w określonych warunkach.
Kierownictwo przedsiębiorstwa samo uznaje na podstawie wszechstronnej
analizy, który rodzaj strategii jest najbardziej odpowiedni i efektywny. Oznacza
to, że nie ma i może być jednej, uniwersalnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa
w każdych warunkach.
2.2. Cechy strategii przedsiębiorstwa.
Strategia jest centralną osią, wokół której obracają się wszystkie
pozostałe główne działania organizacji. Strategia jest długoterminowa i
wszechobejmująca; przenika i steruje ważnymi działaniami organizacji i jest
głównym wyznacznikiem jej powodzenia lub niepowodzenia w dłuższym
okresie.
34
Robert H. Hayes i Steven C. Wheelwright wyodrębnili pięć głównych
cech strategii:29
1) Horyzont czasu. Wyrazu strategii używa się do opisu czynności
związanych z odległym horyzontem w czasie, zarówno z punktu widzenia
okresu potrzebnego do wykonania tych czynności, jak i do wystąpienia ich
efektów.
2) Efekty. Ostateczny efekt posługiwania się strategią będzie znaczny,
chociaż może ujawnić się po dłuższym czasie.
3) Skupienie wysiłków. Skuteczność strategii zazwyczaj wymaga skupienia
działalności, wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce
zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach tym samym ogranicza
zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności.
4) Układ decyzji. W większości przedsiębiorstw do realizacji wybranych przez
nie strategii konieczne jest podejmowanie decyzji określonego typu w
czasie. Muszą się one wzajemnie wspierać.
5) Wszechobecność. Strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od
przydzielania zasobów do codziennych operacji. Ze względu na potrzebę
konsekwencji w czasie, wszystkie szczeble organizacji powinny działać
instynktownie w celu wzmocnienia strategii.
2.3. Strategie marketingowe w strukturze strategii przedsiębiorstwa.
Wyróżnienie strategii marketingowych spośród całokształtu strategii
przedsiębiorstwa jest zabiegiem ważnym i trudnym. Ponieważ przedsiębiorstwo
nie jest organizacją zamkniętą ale mającą działania ukierunkowane na rynek, to
strategię marketingową można zdefiniować jako30 system reguł i zasad
działania, wyznaczających ramy dla rynkowych przedsięwzięć operacyjnych
przedsiębiorstwa.
Ze względu na swój zakres przedmiotowy strategie marketingowe nie
mogą być utożsamiane ze wszystkimi strategiami przedsiębiorstwa.
29
30
James A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 96
A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s.34
35
Na strukturę strategii przedsiębiorstwa składają się trzy hierarchicznie
uporządkowane elementy:31
a) globalna strategia przedsiębiorstwa;
b) strategie poszczególnych sfer działalności,
c) strategie funkcjonalne.
Globalna strategia przedsiębiorstwa polega na wyborze dziedzin
działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce uczestniczyć oraz
ustaleniu tych, którymi nie jest zainteresowane.
Strategia ta pomaga w pozyskaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy
poszczególne rodzaje działalności. Formułowanie strategii globalnej jest ważne
dla przedsiębiorstw o zdywersyfikowanej działalności gospodarczej,
prowadzonej na szczeblu względnie autonomicznych, strategicznych jednostek
gospodarczych, tj. jednej lub więcej sfer działalności przedsiębiorstwa (branej
pod uwagę przy planowaniu strategicznym).
Globalna strategia pozwala wówczas na koordynację działania i rozwoju
przedsiębiorstwa w układzie funkcjonalno-geograficzno-branżowym oraz
mobilizację zasobów do realizacji ważnych przedsięwzięć nieosiągalnych dla
pojedynczych sfer działalności przedsiębiorstwa.
Strategie poszczególnych sfer działalności polegają na określeniu
zakresu danej sfery działalności gospodarczej, wyborze rodzaju pożądanej
przewagi konkurencyjnej oraz określeniu sposobu działania w danej branży lub
danym segmencie rynku. Strategie te są stosowane w tych sferach, których
działalność polega na: sprzedaży konkretnego zestawu produktów wyraźnie
określonej grupie nabywców oraz w sytuacji dokładnie znanej grupy
konkurentów.
Strategie funkcjonalne polegają na określeniu w jaki sposób dana
funkcja ma sprzyjać pozyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej (zasady
realizacji tej funkcji) oraz integracji i koordynacji danej funkcji z innymi
funkcjami.
Przy
tradycyjnym
rozumieniu
marketingu
jako
funkcji
w
przedsiębiorstwie, strategie marketingowe należą bezpośrednio do klasy
31
K.Przybyłowski i inni, Marketing, ABC, Warszawa 1998, s.30-34
36
strategii funkcjonalnych. Skoro strategie poszczególnych sfer działalności
przedsiębiorstwa polegają głównie na określeniu sposobu działania w danej
branży lub danym segmencie rynku, można stwierdzić zgodność charakteru
tych strategii z przedmiotowym zakresem strategii marketingowych.
Tak więc, z punktu widzenia kryterium zakresu przedmiotowego, przez
strategie marketingowe można rozumieć strategie należące do dwóch
wymienionych klas strategii przedsiębiorstwa. Strategie marketingowe są
jednak ściśle związane ze strategią globalną.
Formułowanie strategii marketingowych musi przebiegać zgodnie z
zasadami formułowania globalnej strategii przedsiębiorstwa. Jest to najbardziej
widoczne w przypadku struktury celów przedsiębiorstwa oraz sposobów ich
osiągania. Cele przedsiębiorstwa wyznaczają granice dla formułowania celów
działalności marketingowej oraz alternatywne sposoby osiągania tych celów.
Traktowanie strategii marketingowych jako kategorii podporządkowanych
strategii globalnej nie oznacza jednak, że ich związek ma jednokierunkowy
charakter.
Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest czynnością,
w której zaangażowane jest całe kierownictwo, w tym także odpowiedzialne za
działalność marketingową. Ułatwia to wywieranie wpływu na charakter
formułowanych ogólnych celów przedsiębiorstwa i globalnej strategii jako
działania. Wpływ ten rozszerza się znacznie, jeśli myślenie kategoriami
marketingu
przejawia
się
na
wszystkich
poziomach
zarządzania
przedsiębiorstwem i całej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.
2.4. Czynniki wpływające na wybór strategii marketingowej
przedsiębiorstwa.
Wszystkie czynniki, które wpływają na wybór strategii marketingowej
można podzielić na dwie grupy:
1) wewnętrzne, tkwiące w samym przedsiębiorstwie;
32
2) zewnętrzne, znajdujące się w jego otoczeniu.
32
A.Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWN,W-wa
1995, s.13
37
Czynniki wewnętrzne, łatwiejsze do zidentyfikowania i opanowania są
związane z różnymi zasobami przedsiębiorstwa. Należy tutaj wymienić przede
wszystkim zasoby rzeczowe, finansowe i ludzkie. Tworzy one pewien zespół
warunków, w których przedsiębiorstwo planuje i realizuje strategię. Wielkość
tych zasobów wpływa na kształtowanie strategii.
Natomiast wśród czynników zewnętrznych można wyróżnić:33
a) ekonomiczne (szczególnie rynkowe);
b) technologiczne;
c) polityczno-prawne;
d) kulturowe;
e) demograficzne.
Każde
przedsiębiorstwo
tworzące
i
realizujące
swe
strategie
marketingowe działa w określonym otoczeniu i musi w swych decyzjach
uwzględniać te uwarunkowania. Znaczenie analizy otoczenia dla kształtowania
strategii jest dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, polega ono na tym, że strategia
marketingowa jest wytworem określonych warunków, w tym warunków
otoczenia. Przeobrażenia zachodzące w środowisku działania przedsiębiorstwa
skłaniają do zmiany relacji między przedsiębiorstwem a otoczeniem, przez
wprowadzenie nowej lub modyfikacji dotychczasowej strategii. Po drugie,
znaczenie to polega na tym, że zmieniające się nieustannie warunki otoczenia
są jednym z podstawowych czynników, wpływających na wewnętrzną strukturę
strategii. Kształtowanie strategii bez uwzględnienia warunków otoczenia
oznaczałoby tworzenie abstrakcyjnego sposobu postępowania.
33
A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s. 55-57
38
2.5. Pojęcie strategii marketingowej.
Strategie marketingowe są traktowane jako strategie funkcjonalne,
związane z marketingiem. Pojęcie to pojawiło się w literaturze przedmiotu dość
późno, gdyż dopiero w połowie lat sześćdziesiątych. 34 Wprowadzenie strategii
do koncepcji marketingu zawdzięczamy przede wszystkim przedstawicielom
praktyki
gospodarczej,
szukającym
możliwości
rozwoju
nowych
metod
zarządzania przedsiębiorstwami.
Strategia marketingowa jest długookresową bądź krótkookresową
koncepcją lub sposobem działania przedsiębiorstwa w procesie aktywnej
obsługi rynku.35
Można ją rozumieć w dwojaki sposób:36
–
szerszy, obejmujący cele produktowo-rynkowe (jakie produkty, o
jakich parametrach, na jakich rynkach i w jakim zakresie działać?),
ich formułowanie oraz zbiór warunków i narzędzi niezbędnych do
efektywnego osiągnięcia tych celów;
–
węższy,
ograniczony
do
wyboru
i
stosowania
zespołu
instrumentów oraz aktywności firmy w krótszych okresach czasu.
Traktując strategię marketingową bardzo szeroko uznaje się, że w
przedsiębiorstwach funkcjonujących w oparciu o koncepcję marketingową
wszystkie działania są podporządkowane koncepcji marketingowej i są
elementami strategii marketingowej. Strategia marketingowa realizowana jest
przez decyzje,
których
celem
jest
przystosowanie
się
do
warunków
zewnętrznych, a w dłuższych okresach także wpływanie na ich kształt.
34
A.H. Krzymiński, Zarządzanie marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym,
Ossolineum, Wrocław-Warszawa 1986, s. 104
35
I. Bielski, Vademecum … op. cit., s. 27
36
H.P. Baer, Z. Dworzecki, H. Timmer, Marketing – jak robią to inni?, TNOiK,
Warszawa 1990
39
Wykorzystywane są do tego wszystkie dostępne instrumenty marketingowe,
które przedstawia rysunek 6.
Rys. 6. Instrumenty marketingowe.
Źródło: I. Bielski, op.. cit., s. 30
40
W celu określenia miejsca strategii marketingowych w strukturze strategii
przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma zakres przedmiotowy, który obejmuje:37

ustalenie misji i celów i zadań przedsiębiorstwa;

analiza marketingu mix;

identyfikacja
uwarunkowań
wewnętrznych
mocne
-
i
słabe
strony
przedsiębiorstwa;

analizę i ocenę możliwości i zagrożeń rynkowych;

identyfikację, analizę oraz wybór rynku docelowego (segmentów rynku);

kształtowanie kompozycji
instrumentów
i działań marketingowych
(marketingu mix) dostosowanej do wybranego rynku;

projektowanie określonych strategii marketingowych;

ustalenie konkretnych decyzji związanych z planowanymi działaniami w
zakresie promocji, cen, produktu i dystrybucji;

operacyjny plan marketingowy, ustalenie sposobów praktycznej realizacji
planowanych działań - kto, kiedy i jak wdroży ustaloną koncepcję strategii
marketingowej do praktyki;

systematyczne monitorowanie efektów realizacji strategii marketingowej
Strategia marketingowa przedsiębiorstwa
jest ograniczonym elementem
planowania strategicznego, które jest oparte na wnikliwej analizie: 38
a) otoczenia
wewnętrznego
firmy
(czynników
społeczno-kulturowych,
warunków ekonomicznych, klimatu społeczno-politycznego, stanu techniki i
technologii, konkurencji);
b) zasobów wewnętrznych firmy (kadry menażerskiej i pracowniczej - jej
kwalifikacji oraz umiejętności profesjonalnych, zasobów materialnych i
finansowych,
możliwości
technologiczno-technicznych,
doświadczenia
marketingowego, image firmy i innych czynników).
Strategiczne planowanie i planowanie marketingowe są niezbędne dla
osiągnięcia sukcesu rynkowego. Strategia wyznacza drogę do długotrwałych
37
38
A. Pomykalski, Strategie marketingowe,op.cit., s43
H. Bronakowski, Rynek i marketing. Zarys encyklopedyczny, WPB, Białystok 1995,
s. 92
41
celów. Źródłem ukształtowania celów strategicznych jest ogólna koncepcja
marketingu, której podporządkowane są wszystkie działania przedsiębiorstwa.
2.6. Proces planowania strategii marketingowej.
Planowanie strategii marketingowej oparte jest na procesie ciągłego
zbierania
i
analizowania
informacji
o
konsumencie
oraz
zmianach
zachodzących w nim samym, w jego otoczeniu oraz łączeniu informacji z
celami, jak również możliwościami firmy.39
Cały proces planowania strategii marketingowych rozpoczyna się od
planowania szans rynkowych przedsiębiorstwa, z czym wiąże się konieczność
analizy otoczenia. Obrazuje to rysunek 7.
39
J. Chwałek, Etapy kształtowania strategii marketingowej, Handel Wewnętrzny,
nr 3/1993, s. 26
42
Rys. 7. Proces planowania strategii marketingowej.
Źródło:
R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing, jak to
się robi, Ossolineum, 1992, s. 86
Na drugim etapie dokonuje się wyboru docelowego rynku lub rynków
działania, z czym ściśle jest związany proces segmentacji rynku. Po dokonaniu
pozycjonowania produktów (które nie zawsze jest przedstawiane jako element
procesu formułowania strategii marketingowej) następuje ustalenie celów
ilościowych, które będą podstawowym elementem kontroli realizacji strategii
marketingowej.
Ostatnim etapem procesu formułowania strategii marketingowej jest
programowanie marketingu-mix, czyli instrumentów marketingowych.
Realizację pierwszego etapu planowania strategii marketingowej
zapewnia analiza otoczenia marketingowego, której celem jest przedstawienie
położenia firmy w jej otoczeniu marketingowym, a także analiza potencjału
firmy. Skonfrontowanie tych dwóch analiz umożliwia sformułowanie odpowiedzi
na pytanie, jak, w świetle szans tkwiących w otoczeniu, w najlepszy sposób
wykorzystać takie zasoby, jak: środki finansowe, system organizacyjny
przedsiębiorstwa, kwalifikacje kadry, urządzenia techniczne, doświadczenie
43
przedsiębiorstwa, kontakty z odbiorcami itp.40 Otoczenie marketingowe można
podzielić na mikrootoczenie i makrootoczenie. Do elementów mikrootoczenia
zalicza się: przedsiębiorstwo, dostawców, pośredników, nabywców,
konkurentów i różne społeczności. Elementami makrootoczenia są czynniki:
demograficzne. ekonomiczne, naturalne, technologiczne, polityczno-prawne i
społeczno-kulturowe.41
Pierwszym wymienionym elementem mikrootoczenia jest
przedsiębiorstwo, a ściśle jego niemarketingowe struktury organizacyjne, jak
dyrekcja oraz działy: finansowy, badań podstawowych, zaopatrzenia, produkcji,
rachunkowości.
Dostawcy do firm oraz indywidualne osoby, dostarczają zasobów
potrzebnych przedsiębiorstwu i jego konkurentom. Pośrednicy marketingowi to
firmy, które wspierają przedsiębiorstwo w promocji i dystrybucji finalnych
produktów. Do nabywców zalicza się ostatecznych odbiorców oferty
marketingowej przedsiębiorstwa. Pod terminem „społeczności” kryj, się
wszelkiego rodzaju grupy, które są zainteresowane albo chcą aktualnie lub
potencjalnie wpływać na działalność firmy dla osiągnięcia własnych celów.
Otoczenie konkurencyjne obejmuje nie tylko firmy konkurencyjne z
przedsiębiorstwem, lecz także wiele podstawowych sytuacji, które stwarzaj,
nabywcy dylemat zakupu.
Z elementów makrootoczenia do najistotniejszych należy zaliczyć
czynniki ekonomiczne, które są charakteryzowane przez poziom bieżących
dochodów, strukturę i poziom cen, tempo inflacji, możliwości uzyskania kredytu,
skłonności do oszczędzania itp. Czynniki prawne to przepisy prawne odnoszące
się do działalności gospodarczej. Zaliczane do makrootoczenia czynniki
naturalne to klimat, ukształtowanie terenu. Czynniki demograficzne
odzwierciedlają liczebność społeczeństwa, gęstość zaludnienia, strukturę
wiekową itp. Czynniki społeczno-kulturowe przejawiają się w postaci
zróżnicowanych wzorów zachowań i systemów wartości różnych grup
40
M. Pryman, Strategia marketingowa, Skrypty AE, Wrocław 1989, s. 18
41
R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing. Jak to się robi,
Ossolineum, Wrocław 1992, s. 87
44
narodowościowych i społecznych. Ostatnim elementem tego otoczenia to
czynniki technologiczne, które wiążą się ze zmianą technologii oraz powstaniem
nowych branż.
Wszystkie wymienione elementy otoczenia podlegają analizie, która w
ostateczności
ma
wskazać
szanse
rynkowe
przedsiębiorstwa.
Przy
definiowaniu tej szansy należy dokonać bardzo skrupulatnej ich oceny. Błędne
zdefiniowanie tej szansy niesie poważne skutki dla przedsiębiorstwa.
Podstawową cechą charakterystyczną dla otoczenia przedsiębiorstwa
jest jego zmienność i złożoność, czyli turbulencja. Właściwość ta jest
szczególnie istotna dla przedsiębiorstw działających na rynkach zagranicznych,
gdzie wiąże się to z większym ryzykiem i niepewnością. Turbulencja może być
scharakteryzowana
przez:
wzrost
szybkości
zmian
otoczenia,
rosnącą
złożoność otoczenia.42
Tempo nowości zmian polega na tym, że istotne wydarzenia
wpływające na funkcjonowanie przedsiębiorstwa coraz bardziej odbiegają od
dotychczasowego doświadczenia.
Wzrost intensywności otoczenia oznacza, że związki przedsiębiorstwa z
jego partnerami stają się coraz ważniejsze dla kadry kierowniczej.
Wzrost szybkości zmian otoczenia wieże się z rosnącą innowacyjnością
różnych podmiotów gospodarczych.
Złożoność otoczenia oznacza wzrost liczby jego elementów, które są
bardziej zróżnicowane, a ich wpływ jest coraz trudniejszy do przewidzenia.
Bardziej zmienne są również granice otoczenia.
Czynniki te stanowią istotne uwarunkowania działania przedsiębiorstwa
i powinny być uwzględnione przy formułowaniu strategii marketingowej.
Drugi etap formułowania strategii marketingowej, czyli identyfikację i wybór
docelowych rynków działania marketingowego umożliwia jedna z najbardziej
specyficznych procedur (technik) w zarządzaniu marketingowym- segmentacja
rynku. Wyodrębnione segmenty rynku pomagają prawidłowo zidentyfikować
42
H.J. Ansjaff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 58
45
uwarunkowania działań marketingowych i rozwinąć adekwatną do preferencji
określonej grupy nabywców ofertę marketingową.
Przedsiębiorstwa
przed
przystąpieniem
do
działania
muszą
zidentyfikować swoje cele rynkowe, którymi nie może być cały anonimowy
rynek, ale wyraźnie skonkretyzowane grupy nabywców. Do sytuacji takiego
właśnie rozpoznania swoich nabywców prowadzi segmentacja rynku. Jest ona
najczęściej definiowana jako podział rynku według określonego kryterium na
jednorodne grupy konsumentów (segmenty rynku), które wyznaczają dla
przedsiębiorstwa
obszar
działania
i
stanowią
punkt
odniesienia
przy
formułowaniu programu tego działania.
Segmentacja rynku jest metodą skutecznego wspomagania działań
marketingowych przedsiębiorstw. Konieczne jest uzyskanie pewnej wielkości
(liczebności) segmentów rynku, która zapewni opłacalność tych działań
marketingowych. Teoretycznie można odprowadzić do takiej sytuacji, w której
liczba segmentów będzie równa liczbie nabywców. Użyteczność segmentacji
musi wiązać się z ekonomicznością jej zastosowania.
Wyodrębnienie
poszczególnych
segmentów
rynku
następuje
w
rezultacie wykorzystania różnych, właściwych dla danej sytuacji kryteriów
segmentacji. Metody segmentacji różni, się w zależności od rodzaju
oferowanego produktu. Dokonywanie segmentacji rynku jest procesem ciągłym,
wymagającym stałego badania cech konsumentów i różnic pomiędzy nimi oraz
dostosowania programu działania do tych różnic.
Zbiór kryteriów segmentacji można podzielić na dwie grupy: kryteria
charakteryzujące (opisujące) konsumentów i kryteria reakcji konsumentów na
ofertę marketingową.43
43
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka,
Warszawa 1994, s. 247
46
Rys. 8. Główne grupy kryteriów segmentacji rynku.
Źródło:
A.Pomykalski, Strategie marketingowe op.cit., s103
Uzasadnienie takiego podziału kryteriów segmentacji wynika z konieczności
zidentyfikowania na rynku tych grup nabywców, na które potencjalnie możemy
oddziaływać ofertą marketingową z jednej strony i wyszukiwać cech
charakterystycznych dla tych grup, istotnych z punktu widzenia naszego
działania marketingowego z drugiej. W procesie segmentacji rynku ten ogólny
podział kryteriów jest rozwijany w zbiór konkretnych i szczegółowych kryteriów,
zawsze uwarunkowany specyfik, produktu i rynku.
W każdym przypadku segmentacji rynku konieczna jest elastyczność
doboru kryteriów. Dość często spotyka się w opisywanych przypadkach
segmentacji rynku kryteria: demograficzne, oczekiwań nabywców i szybkość
użytkowania produktu.
47
Tabela 2. Kryteria segmentacji rynku.
Charakterystyka
nabywców
Kryteria:
klimat, wielkość miasta, wielkość regionu itd.
geograficzne:
wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl rozwoju rodziny,
demograficzne:
dochody, zawód, wykształcenie, wyznanie,
narodowość itd.
klasa społeczna, styl życia, osobowość
psychologiczne:
Reakcje nabywców
–
przyczyny zakupu (stałe, specjalne)
–
oczekiwania (obsługi, jakości, ekonomiczności)
–
status użytkownika (eksużytkownik, użytkownik,
nieużytkownik, potencjalny użytkownik)
–
szybkość użytkowania (lekka, ciężka, średnia)
–
stan lojalności (żadna, średnia, wyska, absolutna
Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing ... op. cit,
s. 94
Samo użycie kryteriów segmentacji jest tylko częścią procesu
segmentacji rynku. Innym ważnym etapem tego procesu jest tzw. profilowanie,
które ma na celu pogłębienie znajomości informacji o cechach różniących
segmenty i w ostateczności pozwoli wywołać ściśle zróżnicowane segmenty
danego rynku.
Ostatnim etapem procesu segmentacji rynku, prowadzącym do wyboru
docelowego
rynku
działania
jest
ocena
segmentów.
Przy
ocenie
zróżnicowanych segmentów rynku uwzględnia się następujące czynniki: 44
–
wielkość i rozwój segmentów rynku,
–
atrakcyjność strukturalną segmentów rynku,
–
zasoby firmy.
Ocena pierwszego z czynników ma na celu ustalenie; czy potencjalny
segment ma właściwy rozmiar (wielkość) i cechy rozwojowe. Ocena właściwego
rozmiaru (wielkości) segmentu zależy od wielkości przedsiębiorstwa.
44
R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit., s. 97
48
Porter
pięć
wymienia
determinant
segmentu rynku, które powinny podlegać ocenie:
wewnętrznych
atrakcyjności
45
–
rywalizacja wewnątrz sektora;
–
groźba wejścia do segmentu innych producentów;
–
groźba substytucyjnych wyrobów lub usług;
–
siła przetargowa dostawców;
–
siła przetargowa nabywców.
Po ocenie tych czynników firma przystępuje do wyboru segmentów
swojego działania, czyli identyfikacji rynku docelowego. Dokonując tego wyboru
może zdecydować się na objęcie działalnością całego rynku określonego
produktu (realizuje wówczas tzw. marketing zróżnicowany) albo skoncentrować
się na jednym lub kilku segmentach tego rynku (realizuje wówczas tzw.
marketing skoncentrowany).
Celem segmentacji rynku i całego procesu wyboru docelowego rynku
działania jest doprowadzenie do takiej sytuacji, w której firma będzie znała
swojego nabywcę, jego preferencje oraz uwarunkowania zakupu. Wówczas
łatwiej jej będzie przygotować właściwą ofertę marketingową.
Etapami końcowymi procesu formułowania strategii marketingowej są:
pozycjonowanie produktu, ustalanie celów ilościowych i programowanie
marketingu-mixu.46
Pozycjonowanie
produktu
należy
do
najnowszych
technik
marketingowych. Jego głównym zadaniem jest zidentyfikowanie najbardziej
efektywnej pozycji określonego produktu na rynku. Każdy produkt ma swoje
miejsce w świadomości nabywców, szczególnie w relacji do produktów
konkurencyjnych.
Nieodłączną czynnością każdego pozycjonowania jest sporządzanie
tzw. map percepcji produktów. Budowane są one na podstawie rzeczywistych
wyników badań nabywców i w sposób graficzny pokazują percepcje różnych
marek produktów przez ich nabywców. Sporządzenie tych map ułatwia analizę
preferencji i dalsze działania związane z pozycjonowaniem produktu.
45
M. Porter, Strategia konkurencyjna, PWE, Warszawa 1994, s. 22
46
R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit., s. 99
49
Dalszym etapem każdego pozycjonowania produktu jest poszukiwanie
odpowiedniej pozycji dla niego i przygotowanie działań dla jej osiągnięcia.
Przedostatnim etapem formułowania strategii marketingowej jest określenie
celów ilościowych. Zadaniem tego etapu jest wyznaczenie konkretnych celów
ilościowych, które ma zrealizować strategia marketingowa. Cele te mogą być
wyznaczone w postaci:47
–
wielkości sprzedaży (ogólnej sprzedaży wyrażonej wartościowo);
–
udziału w rynku (procentu ogólnej sprzedaży w danej branży);
–
zyskowności (zwrotu kapitału do przedsiębiorstwa w postaci marży, zysku
przed opodatkowaniem)
Ważna dla tego etapu jest realność przyjętych celów.
Końcowym etapem procesu formułowania strategii marketingowej jest
programowanie marketing-mix, które bezpośrednio wiąże się z określeniem
przyszłych działań marketingowych. Najczęściej spotkane definicje marketingmix traktują go jako kombinację środków użytych dla najbardziej efektywnego
obsłużenia wybranego segmentu rynku. Wynika to z poglądu, że nabywcy w
mniejszym stopniu oczekują na konkretny towar, a raczej bardziej zwracają
uwagę na określony zespół użyteczności. Do zespołu użyteczności należy
zaliczyć: dogodne miejsce zakupu, szczegółowe informacje o towarze i jego
użytkowaniu, a także informacje o sprawnym serwisie sprzedażowym.
Wymienionym użytecznościom odpowiada kombinacja czterech zmiennych,
współtworzących tzw. marketing-mix, tj. produkt, dystrybucja, cena i promocja.
Możliwości programowania marketing-mix każdorazowo warunkowane
są czynnikami:48
–
zasobami przedsiębiorstwa;
–
jednorodności, produktu (i jego właściwościami);
–
jednorodnością rynku (i jego cechami);
–
etapem cyklu życia produktu;
–
strategią marketingową konkurencji.
47
R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit., s. 101
48
A. Sznajder, Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym, PWE,
Warszawa 1986, s. 306-308
50
Przedstawiona ogólna procedura formułowania strategii marketingowej
wskazuje na logikę powiązań między elementami strategii a kolejnymi fazami jej
kształtowania. Należy pamiętać, że pewne rozwiązania w kształtowaniu strategii
marketingowej są dominujące tzn., że pewne opcje pojawiają się częściej niż
inne. Są to opcje dotyczące koncepcji rozwoju firmy, rodzaju produktów,
identyfikacji rynków (tych, które firma zamierza obsługiwać), koncepcji
konkurowania lub łączenia się z innymi firmami.
2.7. Rodzaje strategii marketingowych
Strategie marketingowe przedsiębiorstwa mogą być wyróżnione na
podstawie różnorodnych kryteriów w zależności od przyjętych celów i warunków
działania przedsiębiorstwa. Mogą to być strategie formułowane z punktu
widzenia relacji zachodzących między rynkiem a produktem, strategie oparte na
segmentacji rynku, strategie ze względu na udział przedsiębiorstwa na rynku
oraz strategie ze względu na dynamikę rynku.
2.7.1. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa.
Istotnym
czynnikiem,
określającym
wybór
strategii
rozwoju
przedsiębiorstwa jest jego pozycja rynkowa. Ocena możliwości zmian tej pozycji
w poszczególnych dziedzinach działania przedsiębiorstwa na podstawie analiz i
prognoz rozwoju sytuacji w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz dostępności i
sprawności jego zasobów pozwalają na ustalenie odpowiedniego sposobu
działania.
W analizie i ocenie możliwości działania przedsiębiorstwa na rynku
bardzo użyteczne jest zastosowanie procedury „portretu przedsięwzięć
gospodarczych”.49 Procedura ta umożliwia konfrontację słabych i mocnych stron
przedsiębiorstwa z możliwościami działania na rynku. Obejmuje ono analizę i
ocenę czynników określających atrakcyjność rynku oraz pozycję konkurencyjną
przedsiębiorstwa.
49
L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing … op. cit., s. 45
51
Konfrontacja
atrakcyjności
rynku
oraz
pozycji
rynkowej
przedsiębiorstwa pozwala wyróżnić trzy typowe sytuacje odzwierciedlające
charakter i kierunek zachodzących zależności.
Rys. 9. Normatywne strategie rozwoju przedsiębiorstwa.
Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing ... op. cit. s. 334
Relacje pozytywne (pola 1) - przedsiębiorstwo będzie inwestować i
rozwijać się; Relacje niekorzystne (pola 3) - przedsiębiorstwo będzie ograniczać
działalność aż do całkowitego jej zaniechania.
Relacje pośrednie (pola 2) _ przedsiębiorstwo preferuje rozwój
selektywny. Przedstawione sytuacje mogą być podstawą wyróżnienia trzech
rodzajów normatywnych strategii rozwoju przedsiębiorstwa: „
1) ekspansji (wzrostu i inwestycji);
2) eksploatacji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku;
3) selektywnego rozwoju.
STRATEGIE EKSPANSJI - tworzy się je w stosunku do dziedzin
działalności charakteryzujących się silnymi lub co najmniej przeciętnymi atutami
konkurencyjnymi oraz wysoką lub co najmniej średnią atrakcyjnością rynku.
52
Celem tych strategii jest rozbudowa lub utrzymanie silnej pozycji rynkowej
przedsiębiorstwa w danych grupach towarowych. Wymaga to zaangażowania
znacznych zasobów. Strategie te determinują kierunki długookresowego
rozwoju przedsiębiorstwa oraz maksymalizację zysku w dłuższym okresie.
Realizacja tych strategii przebiega w warunkach dużego ryzyka.
STRATEGIE EKSPLOATACJI POZYCJI RYNKOWEJ I WYCOFANIA
SIĘ Z RYNKU - Są stosowanie przy małej lub średniej atrakcyjności rynku i
jednocześnie słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W
strategii tej nie rysują się perspektywy uzyskania w dłuższym okresie większych
zysków. Celem tych strategii jest maksymalizacja zysku w krótkim okresie przy
założeniu minimalnego ryzyka w działaniu oraz ograniczenia nakładów
inwestycyjnych. Jeżeli sprzedaż produktów danej grupy jest nieopłacalna, a
działania usprawniające w sferze produkcji i marketingu nie poprawiają
rentowności, to uzasadnione jest szybkie wycofanie tych produktów z produkcji i
sprzedaży. Odnosi się to do produktów znajdujących się w ostatniej fazie cyklu
życia lub produktów o niskich walorach konkurencyjnych przy małej
atrakcyjności rynku. Jeśli jednak sprzedaż produktów jest opłacalna, to
uzasadnione jest jej przedłużanie w celu maksymalizacji zysków.
STRATEGIE SELEKTYWNEGO ROZWOJU:
a) ofensywna - stosuje się ją w odniesieniu do produktów o słabych walorach
konkurencyjnych, sprzedawanych na rynkach o wysokiej atrakcyjności.
Celem tej strategii jest poprawa pozycji rynkowej produktu oraz nawiązanie
skutecznej konkurencji.
b) defensywna - stosuje się ją zwykle w przypadku produktów o silnych
walorach
konkurencyjnych
sprzedawanych
na
rynkach
o
małej
atrakcyjności. Celem tej strategii jest utrzymanie jak najdłużej pozycji
rynkowej i maksymalizacja zysku przy unikaniu ryzyka w działaniu.
c) przejściowa - stosowana jest najczęściej w przypadku produktów o
przeciętnych walorach konkurencyjnych oraz średniej atrakcyjności rynku.
Polega ona na podejmowaniu różnorodnych działań usprawniających
produkcję i sprzedaż produktów, nakierowanych na maksymalizację zysku
w krótkim okresie. Celem tych działań jest zmiana pozycji konkurencyjnej
53
produktów
oraz
stworzenie
możliwości
wykorzystania
jednej
z
przedstawionych strategii.
Strategie rozwoju przedsiębiorstwa mogą być wyróżnione także z
punktu widzenia relacji zachodzących między rynkiem a produktem.
To podejście ilustruje koncepcja H. I. Ansoffa, dotycząca wyróżnienia
czterech alternatywnych strategii działania przedsiębiorstwa:50
1) penetracji rynku;
2) rozwoju rynku;
3) rozwoju produktu;
4) dywersyfikacji.
Rys. 10. Strategie oparte na relacjach produkt/rynek.
Źródło: S.Grzybek,
Strategia
przedsiębiorstwa
w
zakresie
zarządzania
produktem na rynku,w Przegląd organizacji nr 9/99 s,31
Strategie te różnią się nie tylko działaniami niezbędnymi do realizacji,
ale również szal, nakładów, ryzykiem. a także szalą możliwości uzyskania
efektów.
50
Praca zbiorowa pod red. A.K.Koźmińskiego, Zarządzanie. Teoria i
praktyka,PWN,Warszawa 1998,s. 179
54
Poprzez stosowanie strategii penetracji rynku przedsiębiorstwo dąży do
rozwoju, wykorzystując w pełni istniejące rynki zbytu oraz istniejące produkty. W
strategii tej nie wprowadza się nowych produktów lecz intensyfikuje się
działania w dziedzinie sprzedaży i promocji produktów istniejących na
aktualnych rynkach. Efektem stosowania tej strategii może być wzrost udziału w
rynku co pociąga za sobą uzyskanie korzystniejszych warunków oddziaływania
na ceny i spadek kosztów jednostkowych spowodowany wzrostem skali
produkcji i obrotu.
Zamierzone efekty można uzyskać w różny sposób, między innymi
podejmując działania zmierzające do:51
–
zwiększenia zakupów przez dotychczasowych nabywców (w tym celu
udoskonala
się
produkty,
wzmacnia
promocję,
kosztem
konkurencji
rozbudowuje
sieć
dystrybucji);
–
przyciąga
nowych
klientów
(ciągłe
ulepszanie
produktów, regulację cen, zmiany reklamowe).
–
pozyskanie
nowych
nabywców
odpowiednio
promując
produkt,
uruchamiając nowe kanały dystrybucji, różnicując produkt i ceny.
Strategia penetracji rynku znajduje zastawanie głównie w warunkach
rynku nasyconego i stosunkowo stabilnego jak również w sytuacji, kiedy
produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.
Strategia określana jako rozwój rynku ma na celu pozyskanie dla
istniejącego produktu nowych rynków zbytu. Stosowana jest gdy występuje
stagnacja lub regres na dotychczasowych rynkach lub gdy zwiększenie udziału
w rynku jest trudne do osiągnięcia (np. ze względu na silną konkurencję).
Zakłada się tu wychodzenie przedsiębiorstwa poza istniejący rynek. Można to
uzyskać poprzez:
–
ekspansję przestrzenną (wejście na rynek zagraniczny);
–
stworzenie dla istniejącego produktu rynku dodatkowego (w tym celu
zmienia się cechy produktu pod kątem potrzeb nowych nabywców, rozwija
sieć serwisowi;
51
Strategie wejścia na nowe rynki,Manager,grudzień 1998, s.59-62
55
–
włączenie w zakres programu marketingowego dodatkowego segmentu
rynku (uzyskuje się ten cel dostosowując produkt jak również sieć
dystrybucji i programu promocyjnego do nowego rynku).
Stosując strategie rozwoju produktu przedsiębiorstwo oferuje na
dotychczasowym rynku produkt nowy lub zmodernizowany, spełniający swoje
podstawowe funkcje na danym rynku. Możliwości działania przedsiębiorstwa w
tej dziedzinie są dość rozległe w zależności od skali innowacji produktu. Często
wystarczającym
zabiegiem
uzupełniających
cechy
jest
dokonanie
materialne
produktu,
niewielkich
usprawnień
np.
zwiększenie
przez
atrakcyjności produktu. lepsze dostosowanie opakowania, dozowanie itp.
Zmiany cech produktu, powodujące np. nowe jego zastosowanie lub lepsze
przystosowanie
do
wymagań
różnych
segmentów
rynku.
Umożliwiają
zwiększenie popytu w dodatkowych nabywców na dane produkty, a tym samym
wzrost sprzedaży tych produktów.
Strategia
dywersyfikacji
charakteryzuje
się
rozszerzeniem
dotychczasowego zakresu działania przez wejście na nowe rynki z nowymi
produktami.
Dywersyfikacja
przedsiębiorstwa
przez
może
zakup
być
licencji
dokonana
własnym
(knoty-how),
wysiłkiem
nabycie
innych
przedsiębiorstw czy też fuzje z innymi. Zależnie od możliwości technicznoekonomicznych przedsiębiorstwa dywersyfikacji może przebiegać w różnych
kierunkach. Zwykle wyróżnia się trzy następujące kierunki dywersyfikacji:52
–
pionową (wertykalną);
–
poziomą (horyzontalną);
–
równoległą (lateralną).
Wyznacznikiem w tym przypadku jest związek pomiędzy dotychczasowym a
nowym produktem działalności przedsiębiorstwa.
Dywersyfikacja pionowa polega na rozwinięciu produkcji materiałów
niezbędnych do wytwarzania określonego produktu, co jest równoznaczne z
wyeliminowaniem specjalizowanej kooperacji. Oznacza to włączenie do
produkcji wyrobów z „sąsiednich” (poprzedzających i następujących) faz
procesu produkcyjnego w celu wprowadzenia nowych odmian danego produktu.
52
H. Chwistecka-Dudek, Dywersyfikacja produkcji, “Przegląd Organizacji”, nr 9/1998
56
Dywersyfikacja pozioma polega na wprowadzeniu do programu
produkcji nowych wyrobów, które - choć nie należy do danego rodzaju produkcji
przedsiębiorstwa związane są z jego „know-how” doświadczeniem oraz
możliwościami techniczno-ekonomicznymi. Stosowanie dywersyfikacji poziomej
sprzyja utrzymaniu lub poprawie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Dywersyfikacja równoległa polega na tym, że przedsiębiorstwo
podejmuje równoległą produkcję całkowicie odmiennych rodzajowo produktów,
zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową. Strategia
ta wymaga równoczesnego działania w różnych segmentach rynku.
W zależności od sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, w tym
od jego pozycji na rynku i atrakcyjności dotychczas prowadzonej działalności,
może spełniać ona różne cele i w różny sposób przyczyniać się do rozwoju
przedsiębiorstwa.
Można wyróżnić trzy podstawowe kierunki strategii dywersyfikacji:53
1) dywersyfikację pionowa—występuje wówczas, gdy przedsiębiorstwo
podejmuje rozwinięcie produkcji we własnym zakresie wewnątrz firmy o
ogniwo poprzednie lub następne w stosunku do tego, czym dotychczas
zajmowało się przedsiębiorstwo;
2) dywersyfikację pozioma---polega na rozszerzaniu dotychczasowego
programu produkcyjnego o produkty pokrewne, przeznaczone również dla
dotychczasowych klientów firmy;
3) dywersyfikację równoległą---polega na podejmowaniu przez
przedsiębiorstwo równocześnie całkowicie odmiennej technologicznie od
dotychczasowej produkcji. Istota tej strategii leży w podejmowaniu
działalności nie mających żadnych bezpośrednich związków z
dotychczasowym przedmiotem działania przedsiębiorstwa.
Strategia dywersyfikacji jest najtrudniejsza do zastosowania ze względu na
wysokie koszty oraz duże ryzyko niepowodzenia.
53
A. Pomykalski, Strategie.....op. cit., s.168
57
2.7.2. Strategie oparte na segmentacji rynku.
Ogólna strategia segmentacji rynku zakłada daleko idące dostosowanie
ofert przedsiębiorstwa do popytu i preferencji nabywców.
Z punktu widzenia zintegrowanego i dostosowanego do warunków
systemu działań można wyróżnić kilka strategii opartych na segmentacji
rynku:54
–
strategię ukierunkowaną na jeden rynek jako całość,
–
strategię uprofilowaną na kilka segmentów,
–
strategię wyboru jednego segmentu,
–
strategię wyboru ukierunkowaną na klienta indywidualnego.
Strategia ukierunkowana na rynek jako całość polega na dostarczeniu
klientom
jednego
produktu
z
opracowaniem
dla
niego
programu
marketingowego w celu przyciągnięcia możliwie największej liczby klientów.
Strategia ta pozwala na obniżenie kosztów jednostkowych i cen ze względu na
dużą skalę produkcji. Strategią tą posługują się przedsiębiorstwa mające duży
udział w rynku danego produktu, dysponujących dużymi zasobami i
możliwościami.
Przedsiębiorstwo, które decyduje się na obsługiwanie tylko jednego
segmentu rynku, musi uważać, aby:
-był dopasowany do działalności przedsiębiorstwa, umożliwiał mu dobrą
obsługę klienta, dopasowaną do jego potrzeb;
-mógł zapewnić firmie możliwość stworzenia i utrzymania silnej pozycji,
która ułatwi jej obronę przed atakami konkurentów.
Strategia oparta na obsługiwaniu jednego segmentu rynku opiera się na
daleko posuniętej specjalizacji przedsiębiorstwa, które pozwoli mu na zdobycie
dominującej pozycji w danym segmencie nad innymi przedsiębiorstwami.
Przedsiębiorstwo, które decyduje się na obsługiwanie kilku segmentów
rynku, musi umieć dostosować strategię dyferencjacji, która pozwala na
odpowiednie różnicowanie oferty i dostosowywanie jej do oczekiwań różnych
grup nabywców.
Największym niebezpieczeństwem związanym ze stosowania tej strategii są:
54
A. Pomykalski, Strategie....op.cit., s.171-172
58
–
wysokie koszty produkcji zróżnicowanych wyrobów,
–
problemy związane z zarządzaniem tymi produktami,
–
trudności związane z koordynacją strategii marketingowych dla
każdego z tych produktów.
Znanym
zróżnicowanie
i
powszechnie
produktów.
Może
stosowanym
to
być
rodzajem
działanie
strategii
jest
korzystne
dla
przedsiębiorstwa, przynosząc efekty ekonomiczne przez ograniczenie ryzyka
działalności i lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych.
W różnicowaniu produktów można wyróżnić dwa aspekty:55
Działalność mającą na celu kształtowanie struktury asortymentowej produktu.
Działalność mającą na celu wyróżnienie danego produktu spośród produktów
podobnych. Mamy tutaj do czynienia z dążeniem do dostosowania potrzeb do
produktów.
Inną formą różnicowania produktu, którą można traktować jako
odmienny rodzaj strategii przedsiębiorstwa jest strategia planowania produktów
na rynku. Strategia ta sprowadza się do różnicowania produktów wewnątrz
danego segmentu rynku. Może być ona realizowana w różnorodny sposób.
Jednym ze sposobów jest prezentowanie siebie i swojego produktu jako
alternatywy dla produktu numer jeden w danym segmencie rynku. Można
przedstawić to, w czym dane przedsiębiorstwo jest podobne do lidera.
2.7.3. Strategie konkurencyjne.
Każde, przedsiębiorstwo działające na rynku powinno stworzyć sobie
przewagę nad konkurentami w jakiejś sferze swego działania, aby mieć szanse
rozwoju. Z tego punktu widzenia można wyróżnić trzy następujące strategie
konkurowania:56
–
strategię niskich cen;
–
strategię dyferencjacji (różnicowania);
–
strategię koncentracji.
55
P. Górski, I. Wołowik, “Tworzenie wizualnego systemu”, Businessman Magazine,
nr 2/1991
56
A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 108
59
Strategie te w pewnym stopniu odpowiadają powszechnie przyjętemu
podziałowi na konkurencję cenową i pozacenową. Informuje one o tym, w jaki
sposób przedsiębiorstwo zamierza odzyskać przewagę nad konkurentami.
Strategia
niskich
cen
jest
przykładem
ofensywnych
strategii
konkurowania i może być stosowana przez przedsiębiorstwo o silniejszej
pozycji na
rynku. Wymaga
to jednak spełnienia
szeregu warunków.
Najistotniejsze z nich to:57
–
odpowiednio
duży
popyt
na
produkty
danego
przedsiębiorstwa,
umożliwiający dużą skalę produkcji i zbytu;
–
ograniczenie szerokości i głębokości zróżnicowania asortymentu w celu
wydłużenia serii produkowanych wyrobów;
–
korzystne możliwości finansowania;
–
efektywna kontrola działalności przedsiębiorstwa, szczególnie w zakresie
kosztów;
–
ograniczenie się do działania w segmentach rynku o dużej liczebności i tym
samym rezygnacja z docierania do segmentów o mniejszym znaczeniu.
Możliwość stosowania strategii niskich cen zapewnia przedsiębiorstwu
osiąganie większych zysków w porównaniu z konkurencją mimo dużej
aktywności z jej strony. Strategia ta stwarza również szeroką możliwość
elastycznego reagowania w negocjacjach z dostawcami przedsiębiorstwa.
Stosowanie tej strategii wymaga od przedsiębiorstwa dostępu do surowców, a
także duża szala zakupów ułatwia otrzymanie rabatów i innych upustów
cenowych, co obniża koszty zaopatrzenia surowcowego. Strategia dyferenciacji
polega na takim zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali go jako coś,
czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować.
Stosowanie tego rodzaju strategii wymaga od przedsiębiorstwa dużej
elastyczności i zdolności dostosowania się do wymogów rynków zbytu. Jest ona
związana z segmentacją rynku, wśród nabywców tworzących określony
57
H. Simon, Zarządzanie cenami,PWN,Warszawa 1996, s.18
60
segment. Wymogi jakie powinny być spełnione w przypadku stosowania tej
strategii są następujące:58
–
wysoka efektywność działań marketingowych;
–
wysoka jakość produktu;
–
korzystne wyobrażenie o produkcie i jego wytwórcy lub sprzedawcy wśród
nabywców;
–
innowacyjność przedsiębiorstwa;
–
systematyczne prowadzenie analiz własnych działań;
–
obserwowanie sytuacji na rynku, w tym zachowanie się konkurencji.
Z tą strategią wiążą się również pewne rodzaje ryzyka. Polegają one na
możliwości imitacji ze strony przedsiębiorstw konkurencyjnych możliwości
zmniejszenia się czynnika różnicowania produktu.
Inną podstawową strategią konkurowania jest strategia koncentracji na
wybranych segmentach rynku i w pewnych produktach, służących zaspokojeniu
popytu nabywców tworzących dane segmenty. Przedsiębiorstwo dysponujące
ograniczonymi zasobami, nie mające dużej możliwości elastycznego działania,
jak też szybkiego reagowania na zmniejszające się potrzeby różnych rynków,
może uzyskać korzystną pozycję wśród konkurentów dzięki silnej koncentracji
w wybranym segmencie po ustaleniu luk rynkowych. Stosując strategię
koncentracji przedsiębiorstwa ponoszą niższe koszty niż przedsiębiorstwa
działające zgodnie z założeniami strategii dyferencjacyjnej.
Oprócz przedstawionych strategii konkurowania, przedsiębiorstwo
może brać pod uwagę jeszcze inne strategie działania wobec przedsiębiorstw
konkurencyjnych. Kryterium podziału strategii jest stosunek do konkurencji.
Można tutaj mówić o następujących strategiach:59
–
rezygnacji lub wycofania z rynku;
–
strategii luk rynkowych;
–
imitacji działań konkurencji;
–
strategii kooperacji:
58
A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 116
59
Z. Knecht, Strategia i plan marketingu w zarządzaniu firmą, Wiedza Powszechna,
Warszawa 1994, s. 16
61
–
strategii walki.
Przedsiębiorstwa, które nie chcą wycofać się z rynku stwarzającego
pewne szanse, nie dysponujące odpowiednimi zasobami, aby móc konkurować
z silnymi firmami dążą do znalezienia luki na runku, gdzie konkurencja jest
mniejsza. Luką rynkową może być grupa towarowa lub produkt o określonym
stopniu jakości, przeznaczony dla pewnej grupy nabywców.
Produkt ten z różnych przyczyn nie jest wytwarzany w wystarczającej
ilości. Luki rynkowe mogą pojawić się wraz z nowymi potrzebami nabywców.
Powstawanie takich potrzeb może być stymulowane przez działania
promocyjne przedsiębiorstwa, zmierzające do stworzenia dla siebie rynku.
Przedsiębiorstwa, które wejdą w luki rynkowe i będą mogły zaspokoić popyt,
uzyskają przewagę nad konkurencją. Tego typu strategia luk rynkowych
wymaga od przedsiębiorców dużej innowacyjności.
Pojęcie strategii imitacji może być różnie rozumiane. Może ona polegać
na naśladowaniu działań przedsiębiorstw konkurencyjnych, takich jak dobór
przez nich produktów mających szansę zbytu, zmiany cen, wykorzystanie
podobnych kanałów dystrybucji, stosowanie odpowiedniej intensywnej promocji
i wykorzystanie podobnych argumentów promocyjnych. Strategia ta ma na celu
dotrzymanie kroku konkurencji bez ponoszenia takich dużych kosztów badań
marketingowych. Przedsiębiorstwa, które są innowatorami, mogą stosować
różne tzw. strategie reaktywne, imitujące postępowanie liderów.60
Strategia kreatywnej imitacji prowadzona w celu zdobycia silnej pozycji
na rozwijającym się rynku nowego produktu, wykorzystuje doświadczenia
innowatora i wzbudzonego przez niego popytu. Przedsiębiorstwo usprawnia
wprowadzone przez lidera rozwiązania techniczne i udoskonala działania
marketingowe. Tego rodzaju strategię stosują duże firmy.
Strategia wczesnej imitacji charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwo
stara się możliwie wcześnie zaadaptować nowe produkty konkurencyjne i
włączyć je do swego programu produkcyjnego. Może to polegać na wczesnym
zakupie licencji know-how lub na samodzielnym wytwarzaniu wyrobu na
podstawie
60
towaru
przedsiębiorstwa
konkurencyjnego.
Z. Knecht, Strategia i plan … op. cit., s. 16
Konieczne
jest
62
zgromadzenie dużych zasobów finansowych na pozyskanie nowych rozwiązań
konkurencyjno-technologicznych oraz na szybkie i sprawne rozpoczęcie
produkcji w odpowiedniej skali. Stosowanie tej strategii może być celowe
głównie w fazie wzrostu popytu na produkt będący przedmiotem imitacji.
Strategia
elastycznej adaptacji polega
na
dopasowaniu
jakości nowo
wprowadzonego produktu do wymogów docelowych segmentów rynku.
Przedsiębiorstwa stosują tą strategię wówczas, gdy produkt znajduje się w fazie
wzrostu bądź dojrzałości.
Strategia późnej imitacji polega na wprowadzeniu uprawnień do
produktów, które znajdują się już w fazie dojrzałości swego życia na rynku.
Mogą
je
realizować
przedsiębiorstwa
charakteryzujące
się
niską
innowacyjnością i słabo rozwiniętą sferą badań rozwojowych. Strategia ta jest
stosowana w działaniu w segmentach rynku późno akceptujących nowości.
Innego typu strategią imitacji jest naśladownictwo produktu, w tym także
znaku towarowego konkurencji, mające na celu wprowadzenie w błąd
nabywców tych towarów. Jest to działalność nielegalna i dlatego nazywa się
piractwem handlowym. Podstawą imitacji jest niedoskonała ochrona znaku
towarowego.
Imitacja dotyczy trzech podstawowych elementów produktu tj. jego cech
materialnych, znaku towarowego i opakowania. Wyroby o dużym stopniu
indywidualizacji. przeznaczone dla segmentu nabywców o wysokich dochodach
nie podlegają imitacji.61
Strategia kooperacji jest najczęściej stosowaną przez przedsiębiorstwa
w działaniach na rynku atrakcyjnym, gdyż ich atuty nie są tyle silne, aby
umożliwiały samodzielne osiągnięcia sukcesu. Przez kooperację rozumiemy tu
wszelką współpracę między przedsiębiorstwami, mającą na celu uzupełnienia
zasobów przedsiębiorstwa w całościowym wykorzystaniu okazji rynkowych i
wzmocnieniu swej pozycji wobec konkurentów. Strategia ta ma wiele zalet.
Są to:62
–
wykorzystanie efektu synergii,
61
K. Białecki, Elementy marketingu eksportowego, PWE, Warszawa 1987, s. 181
62
Z. Knecht, Strategia i plan … op. cit., s. 20
63
–
możliwość opanowania nowych rynków,
–
zwiększenia bazy zasobów produkcyjnych i handlowych,
–
zwiększanie zasobów informacji,
–
szybsze dojście do zamierzonych efektów.
Ze strategią tą łączą się również pewne rodzaje ryzyka. Należą do nich:63
–
powstanie konfliktów co do podziału funkcji między partnerami i koordynacji
ich działań,
–
możliwość uzależnienia się od partnera i ograniczenia swej niezależności,
–
narażenie się na niebezpieczeństwo niezgodności z obowiązującymi aktami
prawnymi.
Kooperacja między różnymi producentami może przyczynić się do
wzbogacenia ich asortymentu towarowego. Istniejącą formą kooperacji w
zakresie produktu i promocji stało się w ostatnim czasie oznakowanie
niektórych produktów dwiema markami-dwóch różnych producentów w celu
wykorzystania wyobrażenia nabywców o tych produktach i osiągnięciach efektu
synergii.
Ofensywna strategia walki z konkurentami na rynku może być
prowadzona z sukcesem tylko wówczas, gdy przedsiębiorstwo dysponuje
dużymi i efektywnymi zasobami kadrowymi, finansowymi, rzeczowymi i
informacyjnymi oraz działa na wystarczająco atrakcyjnym rynku. Punktem
wyjścia takiej strategii jest identyfikacja wszystkich tych podmiotów, z których
będzie musiała być prowadzona walka na rynku. Mogą to być:64
–
konkurenci, czyli przedsiębiorstwa wytwarzające i sprzedające na danym
rynku identyczne lub zbliżone produkty;
–
rywale, czyli firmy produkujące inne dobra rzeczowe lub usługi, ale
konkurujące z danym przedsiębiorstwem o uzyskanie odpowiedniego
udziału w strukturze wydatków nabywców na rynku;
–
oponenci, czyli wszyscy ci, którzy mogą w pewien sposób utrudniać i
hamować działanie przedsiębiorstwa;
63
A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 128
64
Z. Knecht, Strategia i plan … op. cit., s. 22
64
–
wrogowie, czyli ci, którzy dążą do zniszczenia przedsiębiorstwa i
doprowadzenia go do upadłości.
Ofensywna strategia walki konkurencyjnej na rynku ma dużo cech
wspólnych ze strategią działań wojennych i często uznaje za wspólne zasady
efektywnego działania, które można przedstawić w siedmiu podstawowych
punktach:65
1) zasada właściwego celu - wymaga dokładnego określenia tego, do czego
dane przedsiębiorstwo duży w walce konkurencyjnej na rynku.
2) zasada koncentracji działań - chodzi tutaj o osiągnięcie tzw. masy
krytycznej, czyli zgromadzenia wymaganych zasobów, aby zaatakować
słaby punkt przeciwnika.
3) zasada
elastyczności
działania
-
wymagane
jest
dysponowanie
odpowiednimi informacjami o zachodzących zmianach i możliwościach
szybkiej na nie reakcji.
4) zasada koordynacji - wymaga podporządkowania działań różnych jednostek
organizacyjnych przedsiębiorstwa i współdziałających z nimi dostawcami.
5) zasada bezpieczeństwa - wiąże się z zapewnieniem przedsiębiorstwom
odpowiednich informacji o sytuacji na rynku i postępowaniu konkurencji w
celu uniknięcia zaskoczenia przez nią.
6) zasada ofensywności - polega na ustaleniu słabych punktów konkurenta i
wykorzystaniu ich do uzyskania własnych korzyści.
7) zasada zaskoczenia - wiąże się z przedstawionymi wyżej zasadami, gdyż
polega na podjęciu działań w miejscu, czasie i w sposób, jakiego
konkurenci się nie spodziewają.
2.7.4. Strategie na rynku międzynarodowym
W marketingu międzynarodowym przedsiębiorstwo podejmuje szersze
działania,
wykraczając
poza
zwykły
eksport.
Firma
rozszerza
swoje
zainteresowania, angażując się w rozpoznanie otoczenia marketingowego
nowego kraju lub rynku. Przedsiębiorstwo nie może przenieść własnej, krajowej
65
A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 143
65
strategii działania, ale musi ją dostosować do zewnętrznych warunków nowego
rynku. Angażując się w marketing międzynarodowy przedsiębiorstwo powinno
przygotować marketingową strategię wejścia na rynek, w której zawarta będzie
koncepcja sprzedaży, promocji i dystrybucji, dostosowana do popytu na tym
rynku.
Najbardziej
istotną
a
zarazem
podstawową
kwestią
dla
przedsiębiorstwa jest konieczność dostrzegania różnic w środowisku, w którym
będzie
funkcjonować
na
rynku
zagranicznym.66
Nie
ma
możliwości
długofalowego osiągania sukcesów bez dokładnego rozpoznania różnic
kulturowych, ekonomicznych, a także politycznych. To wszystko jest bardzo
istotne, jeśli nie chcę się ponieść porażki. Są to działania złożone, wymagające
czasu, kwalifikacji oraz nakładów finansowych.
Z powyższych rozwiązań wynika, że strategia marketingowa jest
sposobem
działania
opartym
na
stosowaniu
zintegrowanego
zespołu
instrumentów i czynności w procesie aktywnej obsługi rynku. Przy analizie tej
strategii wykorzystuje się zatem wiedzę o zaspokajaniu i kształtowaniu potrzeb
rynku.
Kształtowanie strategii marketingowej polega na podejmowaniu decyzji
o tym, co i jak przedsiębiorstwo ma zrobić zanim rozpocznie działanie na rynku.
Dzięki tej strategii firma pragnie stwarzać pożądaną sytuację w przyszłości, a
więc musi nie tylko zdecydować się na prowadzenie określonych działań ale
również prawidłowo je przygotować.
66
H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce, Podstawy marketingu, AE Poznań,
1996, s. 284
66
Rozdział III
Ustalenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku jako punkt wyjścia
do podejmowania decyzji strategicznych.
3.1. Udział na rynku.
Do pełnej oceny pozycji przedsiębiorstwa potrzebne jest umiejscowienie
przedsiębiorstwa w jego otoczeniu oraz zidentyfikowanie zachodzących tam
zjawisk. Istotne jest określenie stanu rynku i jego tendencji rozwojowych.
Analiza stanu rynku i jego tendencji rozwojowych dotyczy:67
–
charakteru towarów i usług,
–
preferencji odbiorców,
–
zasięgu terytorialnego,
–
tendencji cenowych produkowanych towarów i ich zróżnicowania na
poszczególnych rynkach,
–
rynków zaopatrzeniowych i ich odległości,
–
głównych producentów i ich udziału w rynku,
–
technologii i jej zróżnicowania, cyklu życia produktu,
–
czynników silnie wpływających na popyt na danym rynku.
Badanie stanu rynku i jego tendencji rozwojowych może dać wiele
wskazówek do określenia przyszłej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Może
wskazać także potencjalne szanse i zagrożenia oraz koniecznie działania
adaptacyjne.
Do przeprowadzenia oceny pozycji rynkowej przedsiębiorstwa stosuje
się różne metody. Wśród nich na uwagę zasługuje udział przedsiębiorstwa na
rynku.
Udział
na
rynku
to
procentowo
wyrażony
udział
sprzedaży
przedsiębiorstwa w całkowitej sprzedaży na rynku określonego produktu.68
67
D. Olszewski, Podstawy analizy finansowej przedsiębiorstwa, Centrum Edukacji i
Rozwoju Biznesu, Warszawa 1992, s. 64
68
R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe,
PWE Warszawa 1996, s. 187
67
Badanie udziału danego przedsiębiorstwa na rynku prowadzi się w dwojaki
sposób, określając tzw. bezwzględny i względny jego udział.69
Bezwzględny udział jest to sprzedaż zrealizowana przez dane
przedsiębiorstwo w stosunku do całkowitej sprzedaży towarów i usług
dokonanej w tym samym okresie przez wszystkie przedsiębiorstwa działające
na określonym rynku.
Natomiast udział względny dotyczy sprzedaży danego produktu na
rynku w stosunku do sprzedaży największego konkurenta.
Gdy sprzedaż przedsiębiorstwa jest zorientowana na różne rynki,
konieczne jest wyliczenie udziałów cząstkowych i udziału sprzedaży na dany
rynek w całości obrotów firmy. Pozwoli to na określenie z jednej strony-pozycji
na danym rynku, a z drugiej-stopnia uzależnienia przedsiębiorstwa od niego.
W badaniach tych ważne jest nie tylko określenie bieżącej sytuacji, ale
także zbadanie trendu, czy udział przedsiębiorstwa na danym rynku ma
charakter stabilny, rosnący lub malejący.
Udział w rynku ma istotne znaczenie, gdyż wraz z jego wzrostem rośnie
siła przedsiębiorstwa w stosunku do konkurencji oraz pozycja negocjacyjna w
stosunku do partnerów. Efektem wzrostu udziału w rynku jest także wzrost
zysku. Przedsiębiorstwo powinno analizować swój udział w rynku zarówno w
wymiarze ilościowym jak i wartościowym (wraz z analizą relacji cenowych).
3.2. Metoda portfelowa
Pojęcie portfela produktów jest pochodną koncepcji, według której każdy
z nich reprezentuje określoną inwestycję, w którą zaangażowano znaczne
środki i zasoby firmy.70 Dotyczy ono
również
wzajemnych
wpływów
poszczególnych typów produktów na siebie oraz konieczności brania pod
uwagę całego ich asortymentu przy podejmowaniu decyzji odnoszących się do
dowolnego z nich.
Celem metod portfelowych jest określenie pozycji przedsiębiorstwa na
rynku jako punktu wyjścia do ustalenia jego strategii.
69
D. Olszewski, op. cit., s. 64
70
Colin F. Hales, Zarządzanie portfelem produktów, “Businessman Magazine”, Nr
11/1995, s. 94
68
Ogólną ideę analizy portfelowej, począwszy od analizy otoczenia i wnętrza
organizacji, przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy
portfela docelowego pokazuje rysunek 11.
Rys. 11. Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji.
Źródło: A. Klasik, Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993, s. 121
Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów
produktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji
tabelarycznych.
69
Drugim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest
posłużenie się formy macierzy. Istotą tej analizy jest wyodrębnienie produktów
bądź grup produktów czy technologii, a następnie ujęcie ich w postaci
wymiernej i przedstawienie w graficznej formie macierzy.
Najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej są:71
–
macierz BCG,
–
macierz A. D. Little'a,
–
macierz Mc Kinseya,
–
macierz cyklu życia produktu,
–
portfel technologiczny.
Koncepcja Boston Consulting Group jest ściśle związana z ideą cyklu
życia produktu i proponuje dokonanie klasyfikacji każdego towaru według
dwóch kryteriów:
–
udziału w rynku,
–
ekspansji na nim.
Po dokonaniu klasyfikacji można skonstruować macierz produktów, którą
przedstawia rysunek 12.
W grupie pierwszej występuje produkty o bardzo dobrych
perspektywach. Mają one duży udział w dynamicznie rozwijającym się rynku.
Jednak, aby ten udział rósł, wymagają one dużych nakładów, które są
finansowane z zysków osiąganych ze sprzedaży produktów ustabilizowanych
na rynku.
Towaru ustabilizowane na rynku, tzw. „krowy” są to produkty o dużym udziale
na rynku, których sprzedaż wzrasta bardzo powoli lub utrzymuje się na stałym
poziomie. Produkty te znajduje się zazwyczaj w fazie dojrzałości, są bardzo
zyskowne i przychody z ich sprzedaży stanowią główne źródło dochodów
przedsiębiorstwa.
71
G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 1994, s. 131
70
Rys. 12. Macierz produktów.
Źródło: D. Olszewski, op. cit. s. 67
Produktu o niepewnej przyszłości mają względnie niski udział w rynku,
ale znajduje się w szybko rozwijającym się przemyśle i w dłuższej perspektywie
jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane mogą się stać gwiazdami.
Produktu znajdujące się w fazie schyłkowej cyklu żucia, tzw. „psy” mają
relatywnie niski udział w rynku, który dodatkowo charakteryzuje się spadającym
popytem
i
sprzedaże.
Produkcja
i
sprzedaż
tych
dóbr
jest
przez
przedsiębiorstwo kontynuowana tak długo, jak przynosi to jakiś zysk.
Podstawową zaletą teorii zarządzania portfelem produktów jest fakt, iż
kładzie ona bardzo silny nacisk na koncentrację zasobów na tych produktach,
których rynek rozwija się.72 Posiada ona również ograniczenia widoczne we
współczesnych jej zastosowaniach. Można wśród nich wymienić następujące:
–
duży udział na rynku prowadzi do dużego zysku-założenie to nie musi być
prawdziwe dla wszystkich typów produktów (np. w odniesieniu do
specjalistycznych urządzeń, modnej odzieży i kosmetyków, które mogą
przynosić duży dochód z powodu wysokiej marży),
72
A. Pomykalski, Strategie....op.cit., s.112
71
–
zasoby finansowe firmy mogą nie wystarczyć na promocję „gwiazdy” i
zwiększenie jej udziału w rynku. Jeżeli konkurencja podejmie ten sam
kierunek działania, wówczas wzajemna rywalizacja może doprowadzić do
upadku obu firm,
–
nie zawsze można mieć pewność, że produkty posiadające duży udział w
rynku, tak jak „dojne krowy”, będą skutecznie chronione przed jego utratą.
Ta faza cyklu życia produktu związana jest często z największym nasileniem
działania konkurencji.
Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu, że zdolność
produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora.
Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność
do generowania nadwyżki. Z analizy macierzy ADL wynika, że zdolność ta jest
również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.
Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:73
–
stopnia
konkurencyjności
produktu
lub
pozycji
konkurencyjnej
przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny,
–
stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu.
Znajomość faz, w jakich znajduj, się produkty wytwarzane w
przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na
właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji.
Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze można było
mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe o ustabilizowanej pozycji na rynku,
zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich
wprowadzenia na rynek. Sposoby działania i możliwości wyboru przedstawia
tablica 3.
Ta metoda analizy portfela produkcji daje wskazówkę co do stopnia
wyboru różnych wariantów strategicznych. Wskazuje ona na wielkość pola
możliwości strategicznych.
73
tamże
72
Tabela 3. Strategiczne kierunki działań w metodzie portfelowej A. D. Little'a.
Faza w CŻP
Pozycja
Konkurencyjna
Dominująca
Mocna
Wprowadzeni
e na rynek
Zdobycie (lub
przynajmniej
utrzymanie)
udziału w rynku
Inwestowanie w
celu poprawy
pozycji,
intensywne
zwiększenie
udziału w rynku
Selektywne
zdobywanie
Korzystna
udziałów w
rynku, poprawa
pozycji
konkurencyjnej
Selektywna
Przeciętna
poprawa
pozycji
konkurencyjnej
Wzrost
Nasycenie
Starzenie się
utrzymanie
pozycji i udziału
w rynku
utrzymanie
pozycji, wzrostu
wraz z branżą
utrzymanie
pozycji
inwestowanie w
utrzymanie
celu poprawy
pozycji, wzrost
pozycji, zdobycie
wraz z branżą
udziałów w rynku
próba poprawy
pozycji,
selektywne
zdobywanie
udziałów w rynku
minimalne
dobre
inwestycje w celu
wykorzystanie
utrzymania
nadwyżki lub
pozycji,
stopniowe
poszukiwanie
redukowanie
nisz rynkowych
aktywności
poszukiwanie
poszukiwanie lub
niszy lub
stopniowe
utrzymanie niszy
stopniowe
redukowanie
rynkowej
redukowanie
aktywności
aktywności
silna poprawa
Słaba
utrzymanie
pozycji lub
wykorzystanie
nadwyżki
lub niepodej-
silna poprawa lub
mowanie
wycofanie się
działań
stopniowe
redukowanie
wycofanie się
aktywności
Źródło: A.Pomykalski, Strategie...op.cit., s.117.
Macierz Mc Kinseya jest określana jako macierz atrakcyjności produktu
czy atrakcyjności rynku. Konstrukcja tej macierzy opiera się na dwóch
założeniach:74
1) firma powinna działać w sektorach mniej atrakcyjnych,
74
G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza … op. cit., s. 138
73
2) przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej
pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna
jest słaba.
Metoda Mc Kinseya, tj. dziesięciopolowa macierz analizy portfela produkcji
przedsiębiorstwa jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:
1) Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie
2) Druga zmienna jest wypadkową pozycji konkurencyjnej i siły finansowej
przedsiębiorstwa. Łączy ona elastyczność i stabilność popytu, tj. czynniki
znajdujące się w otoczeniu firmy z czynnikami wewnętrznymi (np. pozycja
konkurencyjna oraz potencjał finansowy).
Macierz Mc Kinseya przedstawia rysunek 13.
Wielkości kół są proporcjonalne do wielkości danego produktu (lub
asortymentu produktów) w strukturze produkcji danego przedsiębiorstwa.
Zamalowane wycinki kół są z kolei proporcjonalne do wielkości udziału w rynku
danego produktu wytwarzanego przez przedsiębiorstwa.
Zastosowanie macierzy Mc Kinseya pozwala na wyodrębnienie silnych
stron portfela produktów. Jest ona wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa.
Rozkład produktów w macierzy wskazuje, gdzie „zbierać żniwa”, co likwidować,
gdzie jest potrzebny „zastrzyk gotówki”, co zrobić z produktami przeciętnymi,
aby stały się rentowne. Podstawową zaletą tej metody jest jej elastyczność w
ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w
zależności do sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Wadą
tej techniki jest to, że wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona bardziej
statyczna tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną
przedsiębiorstwa.
Rys. 13. Macierz Mc Kinseya.
74
Atrakcyjność
przemysłu
WYSOKA
PRZECIĘTNA
NISKA
MOCNA
PRZECIĘTNA
SŁABA
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
Źródło:
A. A. Thompson, A. J. Strickland, Strategic Management, Concepts
and Cases, R. D. Irwin, Homewood III, Boston 1987, s. 192
Rozwinięciem macierzy Mc Kinseya i macierzy ADL jest macierz cyklu życia
produktu opracowana przez Ch. W. Hofera. Metoda ta ma zastosowanie w
dużych korporacjach przemysłowych, dysponujących kilkoma tysiącami
produktów. Tam też została przygotowana. W takich warunkach nie można było
zastosować dotychczasowych macierzy analizy portfelowej, w których każdy
produkt był ujmowany oddzielnie. Istot, tej metody jest:
–
wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych
(jednostki te tworzy się w celu lepszej identyfikacji konkurencji, dostawców i
nabywców);
–
określenie pozycji konkurencyjnej każdej z wyodrębnionych strategicznych
jednostek organizacyjnych;
–
ustalenie miejsca każdej strategicznej jednostki organizacyjnej na krzywej
cyklu życia produktu.
75
Strategiczne jednostki organizacyjne są wyodrębnionymi częściami
organizacji, mają zidentyfikowanych konkurentów, działają na zewnętrznych
rynkach i mają własne strategie działania. Jednostki te mogą, lecz nie muszą,
wchodzić w skład formalnej struktury organizacyjnej, tzn. mogą odpowiadać
bezpośrednio wydziałem czy komórek lub być tylko ich częściami.75 Macierz
cyklu życia produktu Ch. W. Hofera przedstawia rysunek 14.
Wielkość kół jest proporcjonalna do wielkości strategicznej jednostki
organizacyjnej w strukturze produkcji danego przedsiębiorstwa.
Zamalowane wycinki kół są z kolei proporcjonalne do wielkości udziału
w rynku danej grupy produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo.
Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek
organizacyjnych) w macierzy Ch. W. Hofera jest wskazówką w budowaniu
strategii produktowo-rynkowych.
Produkty
A
oznaczają
produkty-dylematy.
Mają
one
mocną
pozycję
konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie
jego rozwoju. Oznacza to szanse ekspansji danego produktu przy zastosowaniu
odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.
Produkty B są określone mianem rozwojowego zwycięzcy. Mają one
mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej, w fazie wprowadzenia na
rynek. Podobnie jak produkty z grupy A, mają szanse ekspansji pod warunkiem
zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.
Produkty C-to potencjalni przegrani. Przemysł jest w fazie wzrostu, ale
pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Konieczne są dodatkowe
analizy, gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów, ale w przyszłości
ma szansę rozwoju. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie
odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów.
Produkty D znajdują się w otoczeniu nie sprzyjającym, stanowiącym
zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną
pozycję konkurencyjną. Oznacza to, że produkty D mają dużą szansę na
przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Prognozy
75
H. Mruk, I.P. Rutkowski, Strategia produktu, PWE Warszawa 1994, s. 143
76
dla tych produktów są dobre-powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych
lub „zyskowych producentów”.
Rys. 14. Macierz cyklu życia produktu Ch. W. Hofera.
A
C
EMBRIONALNA
B
WCHODZENIE
NA RYNEK
Faza
rozwoju
przemysłu
D
F
WZROSTU I
WSTRZĄSÓW
E
G
DOJRZAŁOŚCI
SPADKU
MOCNA
PRZECIĘTNA
SŁABA
Pozycja konkurencyjna
Źródło: A. A. Thomoson, A. J. Strickland Strategic Management. Concepts and
Cases, R. D. Irwin, Homewood III, Boston 1987, s. 194
Produkty E i F są nazywane „zyskowymi producentami”. Odgrywaj, one
w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów”. Generując zysk, zarabiają w ten
77
sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę
wstrząsów.
Produkty G są definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konkurencyjna
na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Jedyną strategią
słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw” i wycofania danej grupy
produktów.
Macierz cyklu życia produktu Ch. W. Hofera ma wszystkie zalety
macierzy Mc Kinseya i macierzy A. D. Little'a. Daje ona obraz portfela wyrobów
w różnych fazach cyklu życia produktu. Na jej podstawie można prognozować
przyszłość
poszczególnych
sektorów
i
podejmować
działania
w
celu
zbilansowania portfela produkcji.76
Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności
przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości
potencjału
produkcyjnego
przedsiębiorstwa,
mierzonego
w
relacji
do
najgorszych konkurentów.77
Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są:
możliwości rozwoju danej technologii, przebieg procesu upowszechniania się
technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych
dziedzinach wytwarzania, czyli uniwersalności technologii, jak również okres
potrzebny
na
jej
opracowanie
i
wdrożenie.
Portfel
technologiczny
przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości,
jakie daje technologia w różnicowaniu produktu, czyli tworzenia jego cech
wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych.
Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między
mistrzostwem
technologicznym
a
możliwościami
realizacji
przez
przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. O atrakcyjności technologii
decyduje jej zdolność do obniżania kosztów, tworzenia wysokiej jakości i
różnicowania produktu. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa
technologicznego
oraz
przedsiębiorstwie,
można
atrakcyjności
sporządzić
technologii
portfel
stosowanej
technologiczny
76
G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza … op. cit., s. 149-152
77
G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza … op. cit., s. 152
w
tego
78
przedsiębiorstwa. Ogólną ideę stosowania portfela technologicznego ilustruje
rysunek 15.
Zależnie
od
atrakcyjności
technologii
i
stopnia
mistrzostwa
technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. Są tu trzy
wytyczne:78
1)
inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w
technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem,
2)
badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle
stosowane, koncentrując nakłady na najlepiej rokujące,
3)
rezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani
atrakcyjne, ani dobrze stosowane.
Portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania, czy sukces
rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w
wybrany portfel technologii.
Celem generalnym wszystkich rodzajów metod portfelowych
stosowanych w zarządzaniu strategicznym jest stworzenie zróżnicowanego
zbioru aktywów przedsiębiorstwa, jako podstawy decyzji strategicznych. 12
Służą temu: całościowe spojrzenie na przedsiębiorstwo, wybór i koncentracja
na tzw. strategicznych czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa oraz podejście
metodologiczne. To podejście przenosi akcenty z procesów wewnątrz
organizacyjnych na otoczenie, na badanie i antycypowanie przyszłych szans i
zagrożeń.
78
Tamże, s. 155
79
Rys. 15. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa.
Konkurencyjność
tachnologii
DUŻA
ŚREDNIA
MAŁA
MAŁE
ŚREDNIE
DUŻE
Mistrzostwo technologiczne przedsiębiorstw
intensyfikacja nakładów na technologię
badania, selektywne inwestowanie
redukcja lub rezygnacja z nakładów
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit, s. 154
80
3.3. Ocena siły przedsiębiorstwa i atrakcyjności rynku zbytu.
W metodzie tej bierze się pod uwagę atrakcyjność rynku, na którym
działa przedsiębiorstwo oraz atuty konkurencyjne przedsiębiorstwa.
Określenie
pozycji
przedsiębiorstwa
przy
wykorzystaniu
dwóch
poważnych zmiennych następuje w kilku etapach:79
1.
Ustalenie czynników stanowiących o atrakcyjności rynku i o
atutach jego przedsiębiorstwa.
Wśród czynników wpływających na atrakcyjność rynku na uwagę zasługuje:
–
RYNEK (tempo wzrost popytu i sprzedaży, poziom popytu i sprzedaży,
możliwy do uzyskania w rynku, szanse wzrostu sprzedaży danego
produktu na następne lata, tendencje zmian cen na dany produkt,
konkurencja i ryzyko substytucji, itp.)
–
KONKURENCJA (nowi konkurenci opierają swe działania na niższej
jakości i niskiej cenie, nowe produkty konkurentów, nowe sposoby
działania konkurentów, itp.)
–
POZOSTAŁE ELEMENTY OTOCZENIA (sytuacja polityczna, sytuacja
koniunkturalna, ograniczenie prawne, możliwości zaopatrzenia w
surowce i półfabrykaty, polityka handlowa, znaczenie związków
zawodowych)
Do czynników wpływających na atuty przedsiębiorstwa należy zaliczyć:
– MARKETING:
–
produkt
(poziom
jakości,
szerokość
asortymentu,
głębokość
asortymentu, itp.)
–
ceny i warunki płatności (odpowiedniość ceny dla klienta, możliwość
obniżenia ceny, możliwość przerzucenia się przez klientów na tanie
produkty konkurencyjne, cena sprzedaży, obecny poziom kosztów,
stosowane upusty cenowe.)
–
promocja (informacje na temat produktów firmy, materiały dotyczące
użytkowania towarów, jakość reklamy i innych elementów promocji.
79
A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 60-63
81
targi i imprezy wystawiennicze, dostępność środków na finansowanie
promocji.)
–
sieć sprzedaży (własne punkty sprzedaży wraz z magazynami,
dynamiczna
organizacja
sprzedaży,
poziom
obsługi
klientów,
niezawodność w zakresie dostaw, itp.)
–
–
INNE CZYNNIKI WEWNĘTRZNE.'
produkcja (poziom technologii produkcji, kadra w sferze produkcji,
knoty-how
w
dziedzinie
produkcji,
gospodarka
magazynowa,
transport.)
–
finanse (finansowanie rozwoju firmy, płynność finansowa, zdolność
płatnicza, poziom wskaźników finansowych.)
–
zarządzanie
(liczba
i
poziom
kadry,
efektywność
struktur
organizacyjnych.)
O tym, jakie czynniki będą brane pod uwagę przy określaniu atutów
przedsiębiorstwa i atrakcyjności rynku decyduje istota branży i rynku.
2. Przypisanie tym czynnikom określonych wag wskazających na znaczenie
każdego z nich.
3. Ocena każdego z czynników cząstkowych przy wykorzystaniu przyjętej skali
ocen.
4. Przemnożenie ocen przez wagi i zsumowanie wyników w celu ustalenia
końcowej wartości.
Suma przedstawionych atutów przedsiębiorstwa i atrakcyjność rynku określa
pozycję przedsiębiorstwa na rynku.
W przypadku, gdy pozycja przedsiębiorstwa jest korzystna powinno ono
stosować strategie ofensywne, umacniając tę korzystną pozycję konkurencyjną.
Gdy natomiast pozycja jego ze względu na swe atuty i atrakcyjność rynku jest
słaba, powinno ono z tego rynku zrezygnować. W sytuacji pośredniej celowe
jest realizowanie różnych przejściowych strategii.
82
3.4. Analiza atutów i słabości przedsiębiorstwa (SWOT)
Rozpoznawanie sytuacji w bezpośrednim otoczeniu rynkowym i
otoczeniu ogólnym, a także analizie i ocenie własnych aktywów rynkowych,
stanowią podstawę do określenia strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa oraz
wprowadzenia wniosków dotyczących kierunków jego rozwoju. 80
Podstawowe znaczenie ma przy tym ustalenie: z jednej strony-szans i
zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia, z
drugiej-atutów
i
słabości
wynikających
ze
stanu
własnych
zasobów
przedsiębiorstwa.
Tego rodzaju postępowanie określone jest mianem analizy SWOT.
Punktem wyjścia analizy jest ocena własnych kompetencji przedsiębiorstwa, dla
których poszukuje się optymalnego sposobu ich wykorzystania, przez
analizowanie pod tym kątem zmian zachodzących w otoczeniu firmy.
Analiza SWOT składa się z trzech części:
–
identyfikacji i analizy szans i zagrożeń,
–
identyfikacji i analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
–
określenia strategicznejsytuacji przedsiębiorstwa.
1. IDENTYFIKACJA I ANALIZA SZANS I ZAGROŻEŃ.
Szanse i zagrożenia mogą mieć rozmaite źródła koniunkturalne,
demograficzne. technologiczne, polityczne, ekologiczne, kulturalne i inne.
Analiza szans i zagrożeń mobilizuje do myślenia strategicznego w otoczeniu
przedsiębiorstwa, do korzystania z dostępnych źródeł informacji, raportów i
prognoz oraz formułowania na tej podstawie scenariuszy przewidujących
przyszły rozwój wydarzeń w rozpatrywanym obszarze interesów.
Ocena
przedsiębiorstwa
szans
i
umożliwia
zagrożeń
wyróżnienie
odpowiadających im przedsięwzięć.
80
potencjalnym
czterech
polu
typowych
działania
sytuacji
i
81
R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWE, Warszawa
1996, s. 117
81
w
R. Niestrój, Zarządzanie … op. cit., s. 117
83
–
idealnych okazji, gdy dużym szansom wzrostu rynku towarzyszy niewielkie
ryzyko pojawienia się zagrożeń;
–
interesów ustabilizowanych, stwarzających okazje uzyskania niewielkich, ale
stosunkowo pewnych źródeł zysku;
–
interesów spekulacyjnych, cechujących się kumulacją szans i zagrożeń;
–
przedsięwzięć kłopotliwych, gdy przewidywany rozwój zmian w otoczeniu
nie stwarza szans rozwoju rynku, a przy tym występuj, liczne zagrożenia.
Podział przedsięwzięć przedstawia tabela 4.
Tabela 4. Podział przedsięwzięć gospodarczych ze względu na poziom szans i
zagrożeń.
Szanse \ Zagrożenia
Duże
Małe
Małe
Idealne okazje
Duże
Interesy spekulacyjne
Interesy ustabilizowane
Przedsięwzięcia
spekulacyjne
2. IDENTYFIKACJA I ANALIZA SILNYCH I SŁABYCH STRON
PRZEDSIĘBIORSTWA.
Szczegółowa analiza aktywów jakimi przedsiębiorstwo dysponuje w
każdym z prowadzonych interesów zmierza do ustalenia jego atutów (mocnych
stron) i słabości jako wyznaczników siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa na
danym rynku. Świadomość własnych atutów i słabości ma ogromne znaczenie
w kształtowaniu rynkowej strategii przedsiębiorstwa.
Analiza silnych i słabych stron polega na wyodrębnieniu istotnych z
punktu
widzenia
siły
konkurencyjnej
(potencjału)
czynników
oraz
ich
wartościowaniu przy zastosowaniu określonego zestawu kryteriów i skali
ocen.82
Celem analizy jest:
–
wskazanie tych elementów aktywów, które mogą być traktowane jako
niewątpliwe atuty w otoczeniu rynkowym z potencjalnymi konkurentami,
82
R. Niestrój, Zarządzanie … op. cit., s. 117
84
–
ujawnienie
ewentualnych
słabych
elementów,
zmniejszających
siłę
własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję
skutecznego ataku ze strony konkurentów,
–
określenie szczególnych kompetencji (predyspozycji) przedsiębiorstwa do
wykorzystania nowych okazji pojawiających się na danym rynku.
Procedura analizy obejmuje:83
1) identyfikację czynników ważnych z punktu widzenia określenia siły
konkurencyjnego oddziaływania przedsiębiorstwa na danym rynku,
2) ustalenie kryteriów oceny każdego z czynników,
3) ustalenie punktowej skali ocen,
4) ocenę poszczególnych czynników według przyjętej skali i wyznaczenie
profilu mocnych i słabych stron,
5) analizę uzyskanych wyników i wyprowadzenie wniosków w zakresie
wyznaczonym celami analizy.
Wybór czynników siły konkurencyjnej zależy od charakteru działalności
gospodarczej, której dotyczy analiza. Punktem wyjścia może być tutaj typowa
klasyfikacja
funkcjonalnych
zakresów
działania
przedsiębiorstwa
(np.
marketing, technologia, produkcja, załoga itp.).
Ustalenie dla każdego analizowanego czynnika kryteriów oceny
wymaga wskazania konkretnych przejawów lub właściwości, dzięki którym
czynnik ten oddziałowuje na siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Po ustaleniu
listy kryteriów trzeba dobrać właściwi skalę ocen. Oceny mogą być ustalone na
zasadzie:
 konsensusu - uzgadnianie wspólnej oceny w wyniku dyskusji i wymiany
argumentów;
 uśredniania
-
ocena
zespołowa
jest
średnią
arytmetyczną
ocen
indywidualnych wszystkich członków zespołu;
 głosowania - ocena zespołowa jest różnicą pomiędzy liczbą głosów
oceniających dany element pozytywnie i liczb, głosów negatywnych.
3. WARIANTY STRATEGICZNE SYTUACJI PRZEDSIĘBIORSTWA.
83
Tamże, s. 121
85
Zestawienie i porównanie wyników obu analiz umożliwia dokonanie
oceny strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa i wyprowadzenie na tej podstawie
wniosków planistycznych.
Dokonując
konfrontacji
atutów
i
słabości
przedsiębiorstwa
z
zagrożeniami i okazjami otoczenia można skonstruować macierz.
Tabela 5. Macierz atutów i słabości wewnętrznych oraz zagrożeń i okazji
zewnętrznych.
WYSZCZEGÓLNIENIE
Atuty wewnętrzne S
Okazje wewnętrzne O
Zegrożenia zewnętrzne T
Słabości wewnętrzne W
P–S
O–W
maxi – maxi
mini – maxi
T–S
T–W
maxi – mini
mini – mini
Źródło: A. Pomykalski, Wykłady
Przedsiębiorstwo możne znaleźć się w czterech następujących
sytuacjach:84
1) Sytuacja so - strategia maxi - maxi
Dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne
strony, w otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być
firma. która dysponuje nowoczesną technologią i dużym potencjałem
produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie
inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.
2)
Sytuacja WO - strategia mini - maxi.
Mamy tutaj do czynienia z firm, która ma przewagę słabych stron
nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia
powinna polegać na wykorzystaniu tych szans przy jednoczesnym
zmniejszeniu lub poprawieniu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem tej
strategii może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do
84
A. Pomykalski, Strategie....op.cit., s.56-57
86
zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu
wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.
3)
Sytuacja ST - strategia maxi - mini.
W
tej
sytuacji
źródłem
trudności
rozwojowych
firmy
jest
niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo
może
mu
przeciwstawić
duży
potencjał
wewnętrzny
i
próbować
przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne
mocne strony.
4)
Sytuacja WT - strategia mini - mini.
Przedsiębiorstwo
w
tej
sytuacji
jest
pozbawione
szans
rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest
niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłoby przeciwstawić
zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia
ta w wersji pesymistycznej sprowadza się do likwidacji, a w optymistycznej do starań o przetrwanie lub połączeniu z inną organizacją.
W ocenie strategicznej przedsiębiorstwa trzeba skupić uwagę na tych
rodzajach działalności, które mają największą szansę rozwoju, a zarazem
najlepiej
odpowiadają
kompetencji
i
predyspozycjom
przedsiębiorstwa.
Natomiast należy unikać lub wycofać się z interesów niepewnych, zwłaszcza
jeśli w danej dziedzinie firma nie dysponuje mocnymi atutami, umożliwiającymi
efektywną rywalizację z konkurentami.
87
ROZDZIAŁ IV
Strategia marketingowa Fabryki Wódek Gdańskich w
Starogardzie Gdańskim Spółka Akcyjna
4.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa85
Historia Fabryki Wódek Gdańskich w
Starogardzie Gdańskim sięga
1846 roku, kiedy to gdański kupiec H. A. Winkelhausen założył w Starogardzie
Gdańskim Wytwórnię Wódek i Likierów.
W 1871 roku uruchomił on pierwszą na Pomorzu rektyfikację spirytusu,
opartą na najnowocześniejszych urządzeniach technicznych.
W 1925 roku na mocy Ustawy o Państwowym Monopolu Spirytusowym
Skarb Państwa nabywa od właściciela zakład w Starogardzie Gdańskim. Rok
ten jest pierwszym rokiem działalności zakładów pod egidą nowej organizacji Państwowy Monopol Spirytusowy.
Po zakończeniu wojny zniszczony zakład odbudowano i jednocześnie
rozbudowano. Firma weszła w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego PPS
„POLMOS” w Warszawie.
Pełną samodzielność Starogardzkie Zakłady Przemysłu Spirytusowego
uzyskały dopiero w lipcu 1991 r. Usamodzielnienie „Polmos-ów” doprowadziło
do zwiększenia konkurencji. Musiały one stawić czoło nielegalnemu napływowi
różnorodnych alkoholi z zagranicy, a także nielegalnym producentom alkoholi
w kraju. W związku z tym firma rozpoczęła poszerzenie asortymentu o własne,
oparte na oryginalnych recepturach wyroby, którymi skutecznie konkuruje na
rynku krajowym i zagranicznym.
1 listopada 1998 r w ramach procesu komercjalizacji przedsiębiorstw
państwowych nastąpiło przekształcenie Starogardzkich Zakładów Przemysłu
Spirytusowego Polmos w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa o nazwie
Fabryka Wódek Gdańskich w Starogardzie Gdańskim Spółka Akcyjna.Obecnie
jest restrukturyzowana i przygotowywana do prywaryzacji.
85
Fabryka Wódek Gdańskich ściśle współpracuje z moją firmą, tj. Hurtownią alkoholi
Eden s.c.mieszczącą się w Łodzi przy ul.Tuwima
88
4.2. Organizacja wewnętrzna przedsiębiorstwa
Na czele przedsiębiorstwa stoi dyrektor, który jednoosobowo zarządza
przedsiębiorstwem, działając zgodnie z przepisami prawa w celu osiągnięcia
optymalnych wyników produkcyjnych i finansowych.
Dyrektor zarządza przedsiębiorstwem przy pomocy
podporządkowanych mu zastępców i komórek organizacyjnych.
Zastępcy dyrektora oraz główny specjalista d\s handlu kierują
powierzonymi im pionami organizacyjnymi i za całokształt swej działalności
ponoszą odpowiedzialność przed dyrektorem.
Zastępców dyrektora, głównego specjalistę d\s handlu i głównego
księgowego powołuje i odwołuje dyrektor za zgodą rady pracowniczej. Zaś
dyrektora powołuje i odwołuje rada pracownicza w trybie art. 34 ustawy o
przedsiębiorstwach państwowych z dnia 25.09.1981 r.
Oprócz pionu dyrektora ustala się trzy piony zarządzania:
– pion zastępcy Dyrektora d\s Ekon.-Finans.
– pion zastępcy Dyrektora d\s Techniczno - Produkcyjnych.
– pion Głównego Specjalisty d\s Handlu.
W każdym z pionów występują komórki organizacyjne. Dzielą się one w
zależności od podporządkowania i sprawowania funkcji na:
– komórki funkcjonalne, które podlegają dyrektorowi i jego zastępcom, służące
pomocy w zakresie zarządzania, nadzoru, koordynowaniu i kontroli,
– komórki produkcyjne i pomocnicze, wykonujące produkcję podstawowa,
pomocniczą i usługi niezbędne do prowadzenia procesu produkcji,
– komórki działalności nieprzemysłowej, wykonujące czynności nie związane
bezpośrednio z wytwarzaniem produktów.
W skład komórek organizacyjnych zwanych działami mogą wchodzić
sekcje i samodzielne stanowiska pracy, które tworzy dyrektor na wniosek
kierownika danej komórki organizacyjnej.
Rysunek 16 przedstawia strukturę organizacyjną Starogardzkich
Zakładów Przemysłu Spirytusowego „Polmos”.
89
Struktura organizacyjna Fabryki Wódek Gdańskich
Źródło: Regulamin organizacyjny S. Z. P. S. „Polmos”, 1996 r.
90
4.3. Działalność przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo
prowadzi samodzielnie działalność gospodarczą
polegającą na:
(1)
produkcji rektyfikatu (oczyszczanie spirytusu surowego),
(2)
skupie i pośrednictwie w sprzedaży spirytusu surowego,
(3)
produkcji i rozlewie wódek czystych i gatunkowych,
(4)
produkcji napojów alkoholizowanych, coctaili, kremów oraz aperitifów,
(5)
produkcji denaturatu,
(6)
rozlewie win,
(7)
działalności handlowej obejmującej sprzedaż hurtową i detaliczną
własnych wyrobów, surowców, materiałów i środków produkcji,
(8)
działalności usługowo-remontowej maszyn i urządzeń,
(9)
eksporcie
i
imporcie
w
zakresie
działalności
gospodarczej
przedsiębiorstwa wymienionych w pkt. 1-8,
(10) działalności usługowej w zakresie analiz laboratoryjnych i badań
jakościowych,
produkcji spirytusu absolutnego, który jest dodatkiem do
benzyn, tworząc paliwo ekologiczne.
Firma produkuje około 15 rodzajów alkoholi w pełnym przekroju
gatunkowym w pojemnościach od 0,05 litra do 1, 75 litra.
Oferta produkowanych przez Fabrykę Wódek Gdańskich wyrobów
alkoholowych jest bardzo szeroka i obejmuje między innymi:
WÓDKI CZYSTE
Wódka Gdańska Neutralna, Wódka Gdańska Luksusowa, Dwór Artusa Wódka
Kmieć, Jazz, Starogardzka Wódka Czysta, Wódka Czysta i in.
WÓDKI GATUNKOWE
Wódka Gdańska Wytrawna, Advocat Gdański
Rodzina Likierów Starogdańskich i in.
91
4.4. Charakterystyka działalności marketingowej
Odpowiedzialność
za
prowadzenie
i
koordynację
działalności
marketingowej ponosi Dział Marketingu i Sprzedaży.
Analizuje on sprzedaż, porównując rzeczywistą sprzedaż
wyrobów
alkoholowych i rektyfikatów z planowaną.
Dział marketingu i sprzedaży współpracuje z odbiorcami hurtowymi i
detalicznymi poprzez realizację ich zamówień na określony asortyment wódek,
mający popyt na
rynku. Realizuje dostawy wyrobów na rynek zgodnie z
zawartymi umowami
sprzedaży. Zawiera także umowy eksportowe z
kontrahentami.
Działalność marketingowa sprowadza się również do przeprowadzania
spotkań z
detalistami w celu zachęcenia ich do skorzystania z oferty
asortymentowej.
Na
spotkaniach
przedsiębiorstwo oraz organizowane
przedstawione
zostaje
detalistom
są degustacje wyrobów alkoholowych
(wódek). Poprzez degustację detalista może bezpośrednio poznać produkt i
nabrać do niego zaufania. To najlepsza rekomendacja zachęcająca do zakupu
wyrobów przedsiębiorstwa.
Specjaliści d\s marketingu podejmują szereg działań związanych z
wypromowaniem nowego wyrobu alkoholowego. Promocja ta pozwala na
przyciągnięcie
dużej
grupy
klientów
oraz
utrwalenie
wizerunku
przedsiębiorstwa.
Swój image przedsiębiorstwo buduje uczestnicząc w targach. Fakt ten
dwojako
wpływa na to jak firma jest postrzegana na rynku. Potencjalni
kontrahenci zapoznaje
się z ofertą przedsiębiorstwa, a także kojarzy
charakterystyczne produkty z określonym producentem.
Dodatkową korzyścią z uczestniczenia w różnego rodzaju pokazach
targowych
są przyznawane nagrody i wyróżnienia (np. złoty medal dla
Starogardzkich
Zakładów
Przemysłu
Spirytusowego
„Polmos”
na
Międzynarodowych targach POLAGRA'95. )
Udział w targach krajowych jak i zagranicznych poza kształtowaniem
wizerunku firmy pozwala także osiągnąć korzyści handlowe, mierzone ilością i
wartością zawartych transakcji.
92
Przedsiębiorstwo podczas targów prowadzi działalność reklamową,
która ze względu na obowiązującą ustawę o wychowaniu w trzeźwości jest
ograniczona. Sprowadza się jedynie do rozdawania ulotek reklamowych, ofert
handlowych i asortymentowych.
Obok promocji i reklamy do działalności marketingowej należy zaliczyć
sponsoring. Przedsiębiorstwo sponsoruje różnego typu imprezy sportowe (np.
Bieg Kociewie) i kulturowe (np. koncert Jazz Jamboree w Warszawie).
Uzupełnieniem działań promocyjnych jest tworzenie stoisk
patronackich w sklepach prowadzących sprzedaż alkoholi. Na stoiskach takich
eksponowane i sprzedawane są głównie starogardzkie wódki.
Słabą strona działalności marketingowej jest nie prowadzenie badań
marketingowych.
4.5. Rynek przedsiębiorstwa
Rynek wyrobów alkoholowych jest bardzo rozległy. Dla każdego
przedsiębiorstwa w zależności od jego wielkości, możliwości produkcyjnych,
transportowych, szybkości realizacji zamówień oraz innych czynników może się
on ograniczać do rynku:
– lokalnego, obejmującego swym zasięgiem obszar, na którym znajduje się
firma;
– regionalnego (teren województwa), obsługując między innymi takich
odbiorców jak:

sklepy firmowe,

lokalne i regionalne hurtownie oraz detalistów.
Przedsiębiorstwo może również poprzez sprawne zorganizowaną sieć
hurtowni oraz filii objąć swoim zasięgiem rynek krajowy i zagraniczny.
Wielkość ilościową i wartościową poszczególnych rynków dla F.W.G.
przedstawia niżej zamieszczona tabela 6.
93
Tabela 6 Rozmiary rynków
Rozmiar
Ilościowy [%]
Terytorialny
Produkt
Wódki czyste
Likiery
Winiaki
1. lokalny
2. regionalny
3. krajowy
4. zagraniczny
1. lokalny
2. regionalny
3. krajowy
4. zagraniczny
1. lokalny
2. regionalny
3. krajowy
4. zagraniczny
87
70
25
0,01
95
69
17
0,01
60
31
12
0,001
Wartościowy
[tys. szt. butelek]
5105,2
4107,6
1467,0
0,5868
387,2
281,2
69,3
0,041
635,7
328,5
127,2
0,011
Źródło: Opracowanie własne
4.5.1. Wielkość popytu na wyroby konfekcjonowane
W oficjalnych statystykach
85
podaje się informacje, że nastąpił spadek
spożycia wyrobów spirytusowych w Polsce. Spada też oficjalnie sprzedaż
i produkcja tych wyrobów.
Produkcja sprzedana wyrobów spirytusowych w okresie styczeń-sierpień
1999 r. w 13 przedsiębiorstwach dawnej grupy „POLMOS” ( tylko takie
wiarygodne dane za rok 1999 r. są dostępne ) - wyniosła 41, mln l 100. Dane te
trudno porównać do całej wielkości sprzedanej na rynku do sierpnia 1999 r., ale
sugerują one, że w 1999 r. ogólna wielkość sprzedaży nie przekroczy 80 ml100
.
Przyczyny:
Podstawową przyczyną jest wysoki poziom cen spirytusu i wyrobów
spirytusowych, w odniesieniu do innych dóbr konsumpcyjnych oraz do
dochodów. Ocenia się, że w krajach ościennych wyroby te są tańsze w
granicach 30-50%.
W następnej kolejności można wymienić:
85
Rynki Alkoholowe nr 8 99 s.16
94
a) duże znaczenie ma tu z pewnością przemyt alkoholu, 86 szacuje się, że
przemyt alkoholi kształtuje się na poziomie ok. 20 - 30% ogólnej sprzedaży
b) nielegalny rozlew.
c) nielegalna produkcja ( bimbrownictwo ).
d) zmiana gustów konsumenta, a co za tym idzie spada sprzedaż, spożycie
wódek krajowych, szczególnie kolorowych. Coraz popularniejsze są piwa i tanie
wina krajowe a także alkohole importowane zwłaszcza whisky i wina. Można
więc dostrzec wyraźne tendencje zmian w konsumpcji alkoholu. W sprzedaży
wyrobów spirytusowych występuje widoczna sezonowość sprzedaży. Okresy o
zwiększonej nawet o 30% sprzedaży to miesiące letnie ( lipiec, sierpień) oraz
okresy świąteczne ( grudzień, styczeń, kwiecień ).
Do chwili obecnej charakterystycznym zjawiskiem były zwiększone
zakupy
dokonywane
przez
odbiorców
hurtowych
w
miesiącach
poprzedzających podwyżkę podatku akcyzowego na wyroby spirytusowe.
Następował wtedy wzrost sprzedaży nawet powyżej 50% średnio miesięcznej
wielkości sprzedaży. Po wzmożonej sprzedaży
następował zwykle spadek
sprzedaży przez okres 2-3 miesięcy.
Z powodu uwolnienia cen jak i zaostrzającej się konkurencji zjawisko to
nie oddziałuje w znacznym stopniu na rynek.
W
chwili
wypełnionym
o
obecnej
dużej
rynek
wyrobów
konkurencji
ze
spirytusowych
strony
wszystkich
jest
rynkiem
znaczących
producentów. Jednocześnie w grupie producentów krystalizuje się wyraźna
czołówka biorąc pod uwagę wielkość sprzedaży (w grupie tej znajduje się
Fabryka Wódek Gdańskich S.A.) oraz grupa producentów o słabnących
zdolnościach do utrzymania się na rynku, co będzie stanowić zapewne w
najbliższej przyszłości o zwiększeniu możliwości zbytu produktów i zajęcia
nowych pozycji na rynku.
4.5.2. Ocena zmian preferencji klientów
Statystyki potwierdzają opinie o zmianach w strukturze spożycia alkoholi
przez
przeciętnego
Polaka.
Postępująca
ekspansja
producentów
piwa
z uwagi na dokapitalizowanie przez zachodnich inwestorów i stosowanie
86
Rynki Alkoholowe nr6 1997 s.16
95
agresywnej polityki marketingowej powoduje, że roczne przyrosty sprzedaży
piwa w Polsce sięgają od kilku do kilkudziesięciu procent.
Zmiany ilościowe i strukturalne spożycia alkoholu87 na 1 mieszkańca
w przeliczeniu na 100% alkohol w latach 1994-1997:
Wyroby spirytusowe
piwo
1994
3,8
1,8
1995
3,5
2,0
1996
3,3
2,1
1997
2,9
2,4
Preferencyjna polityka akcyzowa w stosunku do napoi winopodobnych
powoduje ich relatywną taniość w stosunku do wódek najtańszych, których
spożycie ma największy udział w strukturze sprzedaży wódek ogółem. Z uwagi
na decydujący o zakupie czynnik ceny
powoduje odchodzenie części
konsumentów od zakupów wódki.
Pomimo wzrostu sprzedaży wyrobów substytucyjnych Polacy nadal
najwięcej piją wódki. Wśród marek wódek białych największą popularnością
cieszą się: Wyborowa, Luksusowa, Absolwent, Bols, Smirnoff, Premium. Wódki
białe stanowią 85% sprzedaży wyrobów spirytusowych.
Ponad jedna czwarta dorosłych Polaków
sięga po wódki gatunkowe
wytrawne półsłodkie i słodkie. To prawie trzy razy mniej niż w przypadku wódek
czystych i białych gatunkowych. Niemal tradycyjnie już prym w tej grupie
alkoholi wiedzie wódka Żubrówka, po którą sięga ok. 10% ogółu klientów,
pozostałe wyroby z tej grupy takie jak: Żołądkowa Gorzka( ok. 4% ), Krupnik,
Soplica, Jarzębiak.
W odniesieniu do całości wyrobów alkoholowych następuje zmiana
preferencji w kierunku wyrobów winiarskich wliczając w to tzw. tanie wina
owocowe oraz w kierunku spożycia piwa. W wyrobach spirytusowych nadal
dominującą rolę odgrywa segment wódek najtańszych, jednak systematycznie
poszerza się sprzedaż produktów z segmentu luksusowego.
Częstotliwość spożycia wyrobów spirytusowych.
87
Rynki Alkoholowe nr 10 1997 s. 20
96
W 1997 r. wg badań CBM Indicator wódki czyste były najczęściej spożywanym
rodzajem alkoholu. Mimo, że krajowa sprzedaż alkoholi mocnych zmniejsza się
to
trunek
ten
spożywało
48,6%
ankietowanych
w
ciągu
4
tygodni
poprzedzających badanie. 43,6% nie bierze pod uwagę dnia tygodnia, a
znaczna część klientów kupuje alkohole w sobotę.
Czynniki wyboru marek alkoholi.
Najważniejszym czynnikiem decydującym o wyborze marki to:
1. wysoka jakość – 66,3%
2. przyzwyczajenie – 44,6%
3. cena – 40,5%
4. prestiż marki – 28%
5. opinia znajomych – 25,1%
6. dostępność – 25%.
Lojalność klientów wobec marki
Najliczniejszą grupę klientów stanowią klienci kupujący kilka produktów
o zbliżonej jakości. 19,9% to klienci kupujący zawsze tę samą markę bez
względu na cenę. 3,3% konsumentów kupuje markę, która jest sprzedawana w
danej chwili na najbardziej korzystnych warunkach-konkurs, obniżka, rabat),4,5%
kupuje zawsze najtańsze marki.
4.5.3. Wielkość popytu na spirytus odwodniony
Brak
jest
jednorodnych
danych
o
krajowej
produkcji
spirytusu
odwodnionego.
Szacunkowa wielkość produkcji spirytusu odwodnionego wszystkich
zakładów w 1997 r. wynosi 110,6 mln l 100%. Za 1998 r. brak danych
oficjalnych. Nieoficjalnie szacuje się niewielki wzrost produkcji w stosunku do
1997r.
Zauważalny jest spadek udziału byłych przedsiębiorstw Polmos w ogólnej
produkcji spirytusu odwodnionego. Produkcja spirytusu odwodnionego jest
uzależniona od zapotrzebowania ze strony przemysłu paliwowego, a to z kolei
jest uwarunkowane m.in. wysokością ulgi podatkowej ustalanej przez Ministra
Finansów. Na podstawie powyższych danych oraz szacunków można
97
przypuszczać, że popyt przejawia tendencję słabo rosnącą, jednak może zostać
gwałtownie załamany decyzjami makroekonomicznymi.
4.5.4. Wielkość popytu na spirytus rektyfikowany luzem
Brak jest jednorodnych danych na temat wielkości produkcji spirytusu
rektyfikowanego w Polsce.
Krajowy rynek spirytusu rektyfikowanego w 1997 r. zmalał o 40,4% w
porównaniu z 1993 r. i nadal wykazuje tendencję malejącą.. Na podstawie
obserwacji trendów sprzedaży wyrobów spirytusowych i spirytusu luzem należy
się spodziewać, ze tendencja ta utrzymuje się, choć jej dynamika jest mniejsza.
4.6. Sytuacja w zakresie konkurencji
Obecnie na rynku krajowym występuje bardzo duża konkurencja.
Oprócz 25 państwowych „Polmosów” istnieje jeszcze kilkadziesiąt prywatnych
firm, zajmujących się produkcją i sprzedażą wyrobów alkoholowych.
Porównanie wyników badań marketingowych, przeprowadzonych w
1998 roku na rynku produktów napojów alkoholowych umożliwia postawienie
tezy o wyłonieniu się i stabilizacji pozycji firm wiodących na rym rynku.
Liderami są „Polmos” Bielsko-Biała i „Polmos” Zielona Góra,
zmieniające się miejscami w czołówce najczęściej preferowanych przez
klientów producentów alkoholi. Natomiast „Polmos” Kraków, „Polmos” Poznań
oraz Nisskosher (prywatny producent wyrobów alkoholowych) tworzą grupę
znaczących producentów napojów alkoholowych w Polsce.
Spośród wszystkich konkurentów, najpoważniejszymi są trzej niżej
wymienieni konkurenci:
1) „Polmos” Zielona Góra,
2) „Polmos” Poznań,
3) „Polmos” Kraków.
98
Analiza mocnych i słabych stron konkurentów, a także szans i zagrożeń dla
S.Z.P.S. „Polmos” pozwoli na precyzyjne określenie pozycji konkurentów
Atuty
Zielona Góra
1. Położenie w centralnej Polsce
2. Wysoka jakość oferowanych wyrobów
3. Szeroki asortyment wytwarzanych
napojów alkoholowych
Poznań
1. Położenie w centralnej Polsce
2. Bardzo duży potencjał sprzedaży
3. Rozwinięte układy i kontakty handlowe z
zagranicą (eksport)
4. Wysoka jakość oferowanych wyrobów
5. Estetyka opakowania
Kraków
1. Szeroko rozwinięta działalność i polityka
reklamowa
2. Różnorodny asortyment produkowanych
wyrobów
3. Nowoczesne technologie wytwarzania i
linie produkcyjne, nowy park maszynowy
Szanse
Zielona Góra
1. „Polmos” może konkurować na polu
wytwarzanego asortymentu wyrobów,
który mimo wszystko jest lepszy
Słabości
Zielona Góra
1. Słaba obsługa posprzedażowa
2. Mało rozwinięta działalność reklamowa
3. Niezbyt dobra organizacja
przedsiębiorstwa
Poznań
1. Stosunkowo niewielki asortyment
oferowanych wyrobów
2. Słaba obsługa posprzedażowa
3. Niewielki nacisk na reklamę (słabo
zorganizowany dział reklamy)
Kraków
1. Słaba dystrybucja
2. Nieliczne kontakty i układy handlowe z
zagranicą
3. Personel – kadra kierownicza
(zarządzająca) mało otwarta i niechętna na
wszelkie zmiany innowacyjne
Zagrożenia
Zielona Góra
1. Duży asortyment oferowanych produktów
powoduje zwiększenie ich atrakcyjności w
oczach konsumentów
2. Ekspansja na rynek krajowy
Poznań
Poznań
1. „Polmos” może konkurować na polu
1. Firma dobrze znana na rynku alkoholi
reklamy, która nie jest ich mocną stroną, a
(marka)
w związku z tym może uzyskać większy
2. Posiada dobrze rozwinięty i prężnie
udział w rynku ich kosztem, przy czym
działający Dział Marketingu, co pozwala im
należałoby, zwiększyć atrakcyjność
na prowadzenie nowego produktu w
opakowania
najbardziej odpowiednim, korzystnym
momencie
Kraków
Kraków
1. „Polmos” może konkurować na polu
1. Nowoczesne technologie wytwarzania i linie
dystrybucji, posiadając znacznie lepiej
produkcyjne pozwalają im szybko dostosować
zorganizowaną sieć hurtowni, może ograniczyć produkcje do zmieniających się i aktualnych
ich udział na rynku
potrzeb rynku
Źródło: Opracowanie własne.
99
W wyniku wielu czynników wymienionych powyżej, firmy produkcyjne
w branży spirytusowej silnie konkurują ze sobą w sprzedaży spirytusu
rektyfikowanego, spirytusu odwodnionego oraz wyrobów spirytusowych.
Zasadnicze znaczenie w zdobywaniu przewagi nad konkurencją zaczyna
odgrywać rozwój służb marketingowych, który zmierza w kierunku regionalizacji
obsługi rynku i objęcia opieką marketingową całego łańcucha dystrybucji do
punktów sprzedaży detalicznej włącznie.
Istotne znaczenie w konkurencyjności tych firm ma posiadanie własnej
rektyfikacji (w tym zdolność do produkcji spirytusu odwodnionego oraz
neutralnego), która umożliwia sprzedaż rektyfikatu oraz produkcję wyrobów
spirytusowych na bazie własnego spirytusu. W chwili obecnej część
producentów wyrobów musi kupować spirytusy rektyfikowane do produkcji
wódek - dlatego też sprzedaż rektyfikatu stanowi ważny składnik przychodu dla
firm posiadających własną rektyfikację. Z drugiej strony istnieje nadprodukcja
spirytusów na rynku krajowym jak i zewnętrznym co może rodzić określone
trudności związane z zapewnieniem opłacalności tej produkcji.
Fabryka Wódek Gdańskich S.A. jest producentem spirytusów w tym
spirytusu odwodnionego, wyrobów spirytusowych do celów konsumpcyjnych,
spirytusów skażonych do celów technicznych i medycznych.
Obszarami działania Fabryki Wódek Gdańskich S.A. jest cały kraj oraz
wybrane kierunki eksportowe (państwa WNP, USA, Meksyk, Wielka Brytania
i inne).
Na rynku krajowym działalność Fabryki Wódek Gdańskich S.A.
koncentruje się w 2 segmentach:

produkcja i rozlew wyrobów spirytusowych konsumpcyjnych (wódki czyste,
wódki gatunkowe, spirytus rektyfikowany ), produkcja spirytusu dla potrzeb
własnych i do odsprzedaży dla innych producentów wyrobów spirytusowych.

produkcja spirytusu odwodnionego do celów paliwowych.
100
4.6.1. Segment wyrobów spirytusowych konsumpcyjnych
Na rynku wyrobów spirytusowych konsumpcyjnych funkcjonuje 18
dawnych wytwórców państwowych (podlegających obecnie przekształceniom
własnościowym) oraz ok. 10 wytwórców prywatnych. Wielkość produkcji
i sprzedaży wytwórców prywatnych jest marginalna za wyjątkiem firmy UNICOM
z Obornik Wlkp. - producenta wódki Bols.
Głównie
walka
konkurencyjna88
odbywa
się
pomiędzy
producentami
wywodzącymi się z dawnego Zjednoczenia „Polmos”. Przedsiębiorstwa te
można podzielić generalnie na 2 grupy producentów o znaczącym udziale w
rynku:
Polmos Poznań, Polmos Białystok, Polmos Zielona Góra, Polmos Wrocław,
Polmos Łańcut, Polmos Kraków, Polmos Kraków, Polmos Bielsko-Biała,
Fabryka Wódek Gdańskich S.A..
Przy czym pierwszych 3 producentów z tej listy miało w porównywalnym okresie
I kwartału 1998r. ponad 50% udział w sprzedaży, a pozostałych 6 w tym
Fabryka Wódek Gdańskich S.A. ok. 30% udział w rynku. Udział pozostałych 9
producentów z dawnej grupy Polmos był znacznie mniejszy i wynosił łącznie
mniej niż 20% sprzedaży wyrobów spirytusowych ogółem w Polsce.
FWG S.A. ze sprzedażą 4.391 tys. l 100° co stanowi niecałe 4% rynku
plasowała się w 1997 r. na miejscach 5-7 w wielkości sprzedaży wyrobów
spirytusowych w kraju.
W rankingu obejmującym I półrocze 1998 r. Fabryka Wódek Gdańskich
S.A. zajęła 6 miejsce w kraju zarówno pod względem wielkości sprzedaży jak
i osiągniętego zysku. W wyrobach spirytusowych gatunkowych w 1997 r
nastąpił spadek o 9,82%, natomiast w 1998 r wzrost o 4,71%.
4.6.2. Produkcja spirytusu
W kraju funkcjonuje kilkunastu producentów spirytusu konsumpcyjnego,
a 13 produkuje spirytus odwodniony. Najwięksi konkurenci w produkcji spirytusu
rektyfikowanego to Akwawit Leszno i P.Z.P.S. Polmos S.A. z produkcją za 8
88
Rynki Alkoholowe, nr3/2000,s.18
101
miesięcy 1999 r Ich udział w rynku wśród byłych przedsiębiorstw Polmos
wynosi ok.58%. Brak jest wiarygodnych danych na temat produkcji spirytusu w
kraju ogółem.
4.6.3. Produkcja eksportowa
W okresie styczeń-sierpień 1999 eksport wyrobów spirytusowych w
Polsce wyniósł 2.330200 l 100% z czego udział eksportu FWG S.A. wyniósł
271,5 tys. l 100° tj. 11,65% ogółem, co stawia fabrykę na 3 miejscu na liście
eksporterów wyrobów spirytusowych. Miejsca pierwsze i drugie zajmują
odpowiednio PZPS "Polmos"S.A. w Poznaniu i Lubuska WW "Polmos" w
Zielonej Górze S.A. Główne polskie marki eksportowe to: Wyborowa,
Żubrówka, Extra Żytnia, Polonaise. Główne przeszkody ograniczające sprzedaż
poza granice kraju to:

bardzo wysokie koszty reklamy i promocji marek wyłącznych postępująca ze
względu na brak promocji deprecjacja i utrata rynku marek polmosowskich.

wzajemna
konkurencja
producentów
polskich
tych
samych
marek
polmosowskich

polityka celna i podatkowa państw importujących

wysokie koszty produkcji wyrobów spirytusowych

mała konkurencyjność cenowa ze względu na dotacje eksportowe państw
zachodnich oraz dofinansowanie produkcji spirytusu surowego.

zarejestrowane w wielu krajach świata znaki towarowe na wyroby
polmosowskie przez Agros i PPS Warszawa,
Dużym zagrożeniem dla utrzymania dotychczasowego poziomu eksportu
FWG jest wykup licencji marek polmosowskich przez poszczególnych
producentów, w tym wszystkich ważniejszych marek eksportowych i związana z
tym konieczność zaprzestania ich sprzedaży od 01 stycznia 2000 r.
102
4.7. Sytuacja w zakresie dystrybucji
Dystrybucja wyrobów spirytusowych konfekcjonowanych w Polsce w
ponad 90% odbywa się poprzez hurtownie. Ich liczba z roku na rok zmniejsza
się. W 1996 r. koncesje wykupiło 850 hurtowni, z których faktycznie
funkcjonowało ok. 700. W 1997 r. liczba wykupionych koncesji sięgała 700 z
czego funkcjonowało ok.500, a w roku 1998 wykupiono prawie 640 koncesji z
czego funkcjonowało ok. 400.
Dane na rok 1999 nie są znane, jednak na podstawie obserwacji rynku
należy przypuszczać, że z proces zmniejszania się liczby hurtowni postępuje i
jest kontynuacją trendu. Wg szacunkowych opinii liczba aktywnych handlowo
hurtowni wyrobów spirytusowych nie przekracza 250 z czego maksymalnie
połowa znajduje się w dobrej kondycji finansowej.
Eliminowane z rynku zostają przede wszystkim hurtownie małe o niskim
stopniu dokapitalizowania i małej elastyczności na postępujące na rynku zmiany
jakościowe.
Kanały dystrybucji
Źróodło: Opracowanie własne
103
GŁÓWNE CECHY DYSTRYBUCJI WYROBÓW SPIRYTUSOWYCH W
POLSCE
1. Kanały dystrybucji są zdominowane przez pośredników – prawie 100%
wyrobów spirytusowych trafia do sprzedaży detalicznej przez pośredników.
2. Odbiorcy hurtowi i duże sieci sprzedaży posiadają coraz większą przewagę
nad producentami.
3. Zmniejszanie się ilości hurtowników na skutek koncentracji – łączenie
podmiotów lub ich przejmowanie, rezygnacja z działalności, upadłość
najsłabszych
4. Wzrost sprzedaży największych i najlepiej przygotowanych hurtowni
5. Łączenie się hurtowników w silne struktury regionalne i ogólnopolskie
6. Wzrastająca kontrola kanałów dystrybucji przez koncerny światowe
7. Rozwój dużych sieci handlowych
Przedsiębiorstwo
sprzedaje
swoje
produkty
bezpośrednio
po
wyprodukowaniu, a zatem nie ma potrzeby istnienia magazynów do
składowania dużej ilości towaru.
W przypadku F..W.G. w Starogardzie Gdańskim występuje tzw.
magazyny buforowe, w których towar jest przechowywany, zanim zostanie
odebrany przez klienta.
Towary zostaje rozprowadzone przez wyspecjalizowaną sieć hurtowni i
detalistów oraz sklep firmowy.
4.7.1. Odbiorcy hurtowi
Głównymi, bezpośrednimi odbiorcami F.W.G są przede wszystkim
hurtownie i detaliści. Indywidualni klienci zdarzają się praktycznie rzadko.
Fabryka nie posiada większej liczby sklepów firmowych zarówno na terenie
województwa gdańskiego jak i na terenie pozostałych województw.
Każdy odbiorca (klient) zanim złoży zamówienie, zobowiązany jest do
przedstawienia aktualnej koncesji, która wydawana jest raz do roku.
Firma
narzuca dodatkowy warunek posiadania przez firmę starającą się o współpracę
rocznego obrotu w wysokości co najmniej 2,5 mln sztuk butelek, w przeciwnym
razie współpraca nie zostanie nawiązana.
104
Jeżeli odbiorca (klient) spełni wszystkie wyżej wymienione wymagania i
zabezpieczenie
majątkowe
następuje
sporządzenie
umowy
na
handel
z F.W.G., w której ściśle określa się wielkość zamówień (dostaw) oraz
dokładnie precyzuje się warunki płatności.
Poniższa tabela nr 7 przedstawia odbiorców F.W.G.
Charakterystyka odbiorców
Tablica7
Produkt
Ilość [tys. szt.]
Hurtownie:
- PHS Bydgoszcz
- Komers Straszyn
- Onufry Gdańsk
- Agis Rypin
- Galant Koszalin
- Multihurt Sztum
- Eden Łódź
Łącznie S.Z.P.S. „Polmos“ zaopatruje
250 hurtowni na terenie całej Polski
wódki czyste
likiery
winiaki
i inne
63,832
78,571
70,275
51,351
50,751
50,210
46,375
Detaliści (sklep firmowy)
wódki czyste
likiery
winiaki
i inne
55,56
10 ml litrów spirytus
rektyfikowany
4,783
3,536
2,375
Odbiorcy
Zakłady przemysłowe:
- Rafineria Gdańska
- Petrochemia Płock
- CPN-y
Źródło: Opracowanie własne
Dystrybucję wyrobów gotowych konfekcjonowanych FWG głównie realizuje
przez odbiorców hurtowych. Pomimo rezygnacji z współpracy z odbiorcami,
którzy nieterminowo regulowali należności ogólna liczba dystrybutorów
wzrasta. Wzrost ten uzyskano dzięki otwarciu magazynu zamiejscowego w
Piekarach Śląskich oraz aktywnej penetracji rynku prowadzonej przez
pracowników regionów sprzedaży. Obecnie FWG prowadzi sprzedaż w 5
regionach ( gdańskim, centralnym, północno-wschodnim, północno-zachodnim i
śląskim). Na obszarach tych współpracuje z 85 odbiorcami hurtowymi, z czego:

12 znajduje się w regionie gdańskim

31 znajduje się w regionie centralnym
105

10 znajduje się w regionie północno-zachodnim

12 znajduje się w regionie północno-wschodnim

20 znajduje się w regionie śląskim.
Średniomiesięcznie FWG za okres 1999 r. sprzedała swoje wyroby do 72
hurtowni.
Uwzględniając sprzedaż w 1999r udział w sprzedaży poszczególnych
regionów przedstawiał się następująco:

region gdański
- 38,48 %

region centralny
- 28,29 %

region północno-wschodni
- 15,65 %

region północno-zachodni
- 14,38 %

region śląski
- 3,2 %
Źródło: Opracowanie własne
Udział w sprzedaży firm strategicznych wynosi 65%. Firmy te posiadają
ugruntowaną pozycję rynkową, są odpowiednio dokapitalizowane, posiadają
nowoczesne struktury opieki nad rynkiem detalicznym oraz terminowo realizują
zobowiązania finansowe wobec FWG.
4.7.2. Sieci handlowe
A) Hipermarkety
Szacowany udział sieci hipermarketów i supermarketów w sprzedaży
wyrobów spirytusowych W Polsce wynosi wg różnych zródeł od 8% do 20%(
wg
danych
CBM
Indicator
i
Instytutu
Studiów
Gospodarczych
w
Warszawie)86.Sieci handlowe ze względu na ogromny potencjał, przywileje
podatkowe oraz preferencje cenowe w perspektywie kilku lat mogą opanować
ok. połowy rynku wyrobów spirytusowych. Rosnąca pozycja sieci wynika z ich
możliwości koncentracji handlu wyrobami w jednym miejscu, z pominięciem
hurtu i detalu( niska cena poprzez przejęcie marży hurtowej i pośrednika; efekt
skali ) oraz możliwości wpływania na producenta ze względu na posiadaną lub
planowaną pozycją rynkową
86
Rynek w cyfrach, w Rynki alkoholowe,sierpień 1999, s.14-18
106
Fabryka Wódek Gdańskich sprzedaje swoje produkty bezpośrednio do
sieci hipermarketów nie posiadających koncesji na sprzedaż hurtową wyrobów
spirytusowych
poprzez Hurtownię
Firmową
–
zdecydowana
większość
hipermarketów w Polsce nie posiada koncesji oraz pośrednio poprzez
dystrybutorów hurtowych krajowych.
Hurtownia Firmowa od 1996 r. prowadzi sprzedaż do sieci Geant(
wszystkie hipermarkety – zakupy negocjowane centralnie)
Analiza rentowności sprzedaży za 1998 i 1999 r. do sieci Geant wskazuje, że
ponoszone koszty związane z prowadzeniem sprzedaży są
wyższe w
porównaniu z kosztami średnimi ponoszonymi w handlu z dystrybutorami
krajowymi – hurtowniami. Od kwietna 1999 r. w wyniku ekspansywnej polityki
sprzedaży na wyroby polmosowskie stosowanej przez kilka wiodących
producentów
nastąpił
spadek
konkurencyjności
cenowej
produktów
polmosowskich, co z kolei wpłynęło na natychmiastowe ograniczanie zakupów
tej grupy produktów w FWG. Mimo otwierania nowych hipermarketów sprzedaż
do Geant maleje – średniomiesięczna sprzedaż zmalała w porównaniu z 1998 r.
o ok. 45%. Udział sprzedaży do sieci Geant w sprzedaży ogółem w1998r.
wynosił 1,04%.
Fabryka Wódek Gdańskich sprzedaje do hipermarketów pośrednio
poprzez hurtownię SCH Warszawa – do sieci Auchan, P.H.Legro – do sieci
E.Leclerc ,Macro Cash and Carry .
Bariery wejścia do sieci zachodnich to:
-
wygórowane wymagania dotyczące poziomu cen i pozostałych warunków
handlowych w odniesieniu do możliwości FWG, w tym żądania wysokich
budżetów marketingowych w porównaniu z osiąganym przez sieci
poziomem sprzedaży
-
brak
w
ofercie
sprzedaży
FWG
wyrobu
masowego
o
zasięgu
ogólnokrajowym
-
agresywna polityka producentów wyrobów spirytusowych starających się
wejść do oferty sieci za wszelką cenę
-
wysokie koszty logistyki i serwisu.
B) Pozostałe sieci
107
Wg szacunkowych opinii sieć detaliczna Biedronka jest największą
organizacją gospodarczą sterującą zakupami centralnie skupiającą sklepy
detaliczne w Polsce, jednak z uwagi na negatywne wyniki badania jej standingu
finansowego oraz brak odpowiedniego zabezpieczenia transakcji handlowych
uniemożliwiły rozpoczęcie współpracy.
Lewiatan Pomorze – sieć ponad 100 sklepów detalicznych do których
prowadzona jest sprzedaż poprzez
współpracujące hurtownie – w 24
dzierżawione są do końca 1999 r. regały z gwarancją ciągłej sprzedaży 12
produktów wyłącznych.
Baltona – FWG dostarcza bezpośrednio i posiada stoiska patronackie w
4 sklepach zlokalizowanych na lotniskach w Gdańsku, Krakowie i Katowicach
oraz w strefie wolnocłowej na Okęciu w Warszawie.
W Polsce istnieją wiele sieci detalicznych o dużym rozdrobnieniu kapitałowym
i słabej organizacji o lokalnym zasięgu.
4.7.3. Magazyny zamiejscowe
FWG w Starogardzie Gd. S. A. prowadzi sprzedaż hurtową wyrobów
konfekcjonowanych poprzez dwa składy zamiejscowe. Głównym celem
działania magazynów jest zaktywizowanie handlowe odległych od siedziby
fabryki obszarów o potencjalnie dużych możliwościach sprzedaży. Tereny
obsługiwane przez magazyny charakteryzują się stosunkowo dużą koncentracją
liczby mieszkańców na małym obszarze. Magazyny zamiejscowe zapewniają
dostępność całej oferty FWG oraz usprawniają logistykę dostaw.
W regionie wschodnim znajduje się skład zamiejscowy w Warszawie,
który prowadzony jest przez SHU SCH Warszawa, która obsługuje 26
odbiorców hurtowych.
Bezpośrednią opiekę handlową nad składem i jego rynkiem zbytu
sprawuje szef regionu centralnego i podlegli mu 2 przedstawiciele handlowi.
Od czerwca 99r FWG posiada skład zamiejscowy w Chorzowie, który obsługuje
20 odbiorców hurtowych. Zadaniem składu jest sprawniejsza dystrybucja
wyrobów oraz redukcja kosztów transportu, co spowodowało ożywienie
współpracy i wzrost obrotów z odbiorcami na tym terenie.
108
Bezpośrednią opiekę handlową nad magazynem i jego rynkiem zbytu –
odbiorcami hurtowymi i detalicznymi prowadzi szef regionu śląskiego wraz z
podległym mu 1 przedstawicielem handlowym.
Ponadto składy zamiejscowe zajmują się dystrybucją Kron Vodki, co
powoduje zwiększenie obrotów w Hurtowni Własnej.
4.7.4. Hurtownia własna
Hurtownia własna Fabryki Wódek Gdańskich została utworzona w
1995 r. do wykonywania niżej wymienionych zadań:
1. Zaopatrywania sieci sklepów firmowych .
2. Prowadzenia sprzedaży do punktów sprzedaży detalicznej.
Aktualnie hurtownia średnio-miesięcznie zaopatruje 200 punktów. Na
przestrzeni roku 1999 zwiększyła się liczba klientów detalicznych o około 70
placówek. Klientami Hurtowni Firmowej są głównie lokalne placówki sprzedaży
detalicznej, choć przybywa z obszarów nie leżących w bezpośrednim
oddziaływaniu hurtowni, gdzie zauważalny jest popyt na wyroby wyłączne, a
brak jest innych dystrybutorów współpracujących bezpośrednio z FWG.
Rynek na którym działa hurtownia jest podzielony pomiędzy hurtownie
współpracujące z fabryką. Z tego też względu możliwości zdobywania nowych
klientów są bardzo ograniczone.
Głównych
penetrowaniem
zagrożeniem
rynku
przez
spowodowanym
hurtownię
zbyt
ekspansywnym
najprawdopodobniej
byłoby
potraktowanie jako ingerencję w sferę działania dystrybutorów i ukaranie
stopniowym ograniczaniem zakupów wyrobów w FWG przez hurtowników,
których odbiorcy zostali przejęci przez hurtownię własną.
109
Wyniki sprzedaży wyrobów FWG w hurtowni własnej i porównanie z
rokiem 1998 obrazuje załączony poniżej wykres.
Wyroby Własne
900000
1999
750000
1998
600000
450000
300000
150000
0
sty
lut
mar
kwi
maj
cze
lip
sie
1999 394481 410862 815825 637088 387274 395646 428757 490146
1998 628123 482089 566329 601901 477332 455438 631463 478547
Źróodło: Opracowanie własne
Na wykresie widać zwiększoną sprzedaż w okresie przed podwyżkowym i
naturalny spadek sprzedaży po podwyżce, od maja zauważalny jest
systematyczny wzrost sprzedaży.
Zmniejszenie sprzedaży wyrobów FWG w 99r w porównaniu do roku
poprzedniego jest spowodowany ogólnokrajowym trendem spadku
sprzedaży napojów wysokoprocentowych.
3. Kompleksowa obsługa odbiorców detalicznych we wszystkie rodzaje
wyrobów alkoholowych.
Hurtownia obsługuje swoich klientów detalicznych, posiada dobry
serwis sprzedaży, który przez cały czas jest udoskonalany, widoczne jest
to
w
zwiększającej
się
ilości
klientów
detalicznych
, coraz
bardziej
110
atrakcyjnej ofercie cenowej a przede wszystkim bardzo bogatej ofercie
asortymentowej.
Hurtownia w ciągłej sprzedaży oferuje potencjalnemu klientowi sprzedaż
około 400 pozycji.
Niżej przedstawiony został wykres sprzedaży wódek obcych przez Hurtownię
Firmową w okresach styczeń – sierpień 1998r. i 1999 r. w zł.
Wódki Obce – Detal
200000
1999
160000
1998
120000
80000
40000
0
sty
lut
mar
kwi
maj
cze
lip
sie
1999
54584
58000
90485
82495
81390
99960
96247
116786
1998
120237
44378
165262
156518
112577
141273
144811
161785
Źródło: Opracowanie własne
Trend sprzedaży po załamaniu się w lutym 1998 i styczniu 1999 – podwyżki
podatku akcyzowego wykazuje stałą lekko wzrostową tendencję.
4. Współpraca z innymi przedsiębiorstwami produkującymi wyroby alkoholowe
w celu wzbogacenia oferty sprzedaży.
Oferta asortymentowa hurtowni to ok 400 wyrobów obcych, oferując
tak
bogaty
asortyment
hurtownia
utrzymuje
szerokie
kontakty
z
dystrybutorami alkoholi wina i piwa. Poprzez zaopatrywanie się w wyroby
obce u innych hurtowników istnieją możliwości dodatkowego wpływania na
sprzedaż
wódek
z fabryki. W negocjacjach z hurtowniami dodatkowym
argumentem wpływającym na nawiązanie współpracy lub jej zintensyfikowanie
jest deklaracja dokonywania od nich określonego poziomu zakupów wyrobów
obcych w tzw. podhurcie. Wyroby te są potem sprzedawane odbiorcom
hurtowni firmowej w ramach jej standardowych potrzeb, a kontrahent hurtowy
zyskuje dodatkową sprzedaż.
5. Obsługa odbiorców hurtowych.
111
Zadaniem
hurtowni
jest
także
obsługa
odbiorców
hurtowych, którzy
zaopatrują się w Fabryce Wódek Gdańskich. Odbiorcy Ci chcąc mieć w
swojej ofercie pełną gamę alkoholi, często przy dokonywaniu zamówień w
fabryce dokupują wyroby obce w hurtowni. Zdarza się, że zamówienia na
wyroby produkowane przez FWG nie są całosamochodowe – wtedy odbiorca
hurtowy może skorzystać z oferty tzw. podhurtu hurtowni firmowej i doładować
samochód wyrobami obcymi. Klient jest zadowolony z dodatkowej usługi a
hurtownia osiąga dodatkowy dochód.
4.7.5. Sklepy firmowe
FWG posiada 4 sklepy firmowe. Sklepy firmowe zostały utworzone w
celu pominięcia pośredników i bezpośredniego dotarcia za poprzez hurtownię
firmową
do
konsumenta.
W
ten
sposób
fabryka
posiada
możliwość
bezpośredniego oddziaływania na konsumenta i otoczenie na rynku lokalnym
oraz tworzenie wizerunku firmy.
Sklepy Firmowe posiadają w sprzedaży całą ofertę wyrobów FWG,
kładąc jednocześnie nacisk promocyjny na wyroby wyłączne. Sklepy Firmowe
FWG funkcjonują zgodnie z rachunkiem ekonomicznym
i powinny przynosić zysk.
4.7.6. Spirytusy luzem
Sprzedaż wyrobów niekonfekcjonowanych dotyczy spirytusu luzem,
denaturatu, oraz spirytusu porektyfikacyjnego. Dystrybucja prowadzona jest
bezpośrednio do odbiorcy ostatecznego, który zużywa spirytus lub wykorzystuje
go do produkcji własnych wyrobów.
Obecnie FWG obsługuje 160 odbiorców wyrobów nie
konfekcjonowanych, wśród których należy wyodrębnić odbiorców spirytusu w
zależności od jego przeznaczenia. Są to m.in. wytwórnie wyrobów
spirytusowych-wódek i napoi winopodobnych, zakłady farmaceutyczne, zakłady
chemiczne, firmy cukiernicze, szpitale. Z uwagi na rodzaj produktu dystrybucja
odbywa się w sposób bezpośredni do odbiorcy.
112
Zdecydowana większość odbiorców to klienci kupujący ilości od
kilkudziesięciu do kilku tysięcy litrów 100%. Największymi potencjalnymi
odbiorcami są wytwórnie wyrobów spirytusowych nie posiadające własnej
rektyfikacji, jednakże tak jak dla innych odbiorców tej grupy produktów
najważniejszym elementem konkurencyjności oprócz odpowiednich parametrów
jakościowych jest cena sprzedaży. Niewielka sprzedaż do tychże odbiorców
wynika ze zbyt wysokiej ceny oferowanej przez FWG.
Poniższa tabela przedstawia sprzedaż w okresie01-09.1998 i 01-09.1999r.
Tabela 8
Nazwa wyrobu
Denaturat
Spirytus porektyfikacyjny
I – IX 1998 r. L 100º
I –IX 1999 r. L 100º
55 766
36 221
5 604
119 714
Spirytus rekt. zwykły skażony
Spirytus rekt. Luksusowy skażony
142 248
7 386
108 567
44 558
Rektyfikat wyborowy zbożowy
Rektyfikat zwykły zbożowy
Spirytus rekt. luks. Neutralny
54 501
575 474
14 272
400 805
14 522
Źródło: Opracowanie własne
4.7.7. Spirytus odwodniony
Sprzedaż wyrobów nie konfekcjonowanych dotyczy przede wszystkim
spirytusu odwodnionego. Jedynymi odbiorcami są rafinerie. Dystrybucja
prowadzona jest bezpośrednio do klienta. Głównym odbiorcą spirytusu
odwodnionego z FWG jest Rafineria Gdańska S.A.
Sprzedaż spirytusu odwodnionego w analogicznym okresie 1998 i 1999r. była
następująca:
I-IX 1998 r. - 10519080 L 100º
I-IX 1999 r. – 8170628 L 100º
Spadek sprzedaży spirytusu w br. spowodowany był głównie brakiem
surowców do produkcji. Pomimo spadku sprzedaży FWG na tle rynku zajmuje
III miejsce pod względem wielkości sprzedaży w ujęciu ilościowym.
FWG posiada w swojej ofercie spirytus odwodniony skażony , którego
jedynym odbiorcą jest Akademia Medyczna w Gdańsku. Wielkość sprzedaży
113
spirytusu odwodnionego skażonego w 1998 r. wynosi 17648 L 100º, natomiast
w 1999 r. spadła do 1375 L 100º, z powodu braku zamówień z Polpharmy
w Starogardzie Gd. ze względu na nie odpowiadające parametry jakościowe.
4.7.8. Eksport
Fabryka Wódek Gdańskich sprzedaje swoje produkty wg następujących
kanałów dystrybucji:
1. składy celne
2. agenci - pośrednicy z prawem wyłączności lub bez prawa wyłączności
3. agenci - dystrybutorzy z prawem wyłączności lub bez prawa wyłączności.
FWG dystrybuuje swoje produkty poprzez 3 składy celne ( na dzień
01.10.1999 r. )oraz posiada swoich agentów w następujących krajach: USA,
Wielkiej Brytanii, Kanadzie, Australii, Brazylii.
Sprzedaż wyrobów spirytusowych FWG na eksport w latach 1996-1998
wynosiła:
1996 – 227,8 tys. L 100%
1997 – 642,5 tys. L 100%
1998 – 514,3 tys. L 100%
W 1998 r. wielkość ta stanowi ok. 14,9% ogółu sprzedaży wyrobów
spirytusowych FWG. Kierunki eksportu to: Rosja, Gwatemala, USA.
W sprzedaży spirytusu i wyrobów spirytusowych na eksport nastąpił w 1997r
wzrost o 32,4%, natomiast w 1998 r spadek 0 19,9%.
Sprzedaż wyrobów spirytusowych czystych wynosiła
w
1997 r
158,2 tys. l 100°,
1998 r
317,4 tys. l 100°,
sprzedaż wyrobów spirytusowych gatunkowych wynosiła
w
1997 r
484,3 tys. l 100°,
1998 r
181,0 tys. l 100°,
W ujęciu wartościowym zaznaczona jest wyraźna tendencja wzrostowa.
W 1997 r. nastąpił wzrost sprzedaży eksportowej o 63,4%, natomiast w 1998 r
wzrost o 63,9 %, co jest wynikiem zarówno zmian kursów walutowych jak
i wzrostem siły nabywczej ludności państw importujących. Niebagatelną rolę
odgrywa tutaj brak konsekwentnej polityki celnej naszego kraju w wyniku której
114
znaczna część eksportowanego alkoholu wraca na rynek krajowy i jest
nielegalnie sprzedawana po znacznie niższych cenach niż legalnie
sprzedawane podobne produkty ( w eksporcie nie jest naliczany podatek
akcyzowy oraz podatek VAT ).
Główni odbiorcy w 1998 r. to Skład Celny Wajdlejt 262,4 tys. l 100% tj. 482292
USD i 444938 DM oraz O.O.O. KOMPANIJA – Rosja 104 tys. l 100% tj.
Główne produkty eksportowe w 1998 r.:
Boss Extra Vodka 40% - 106,3 tys. l 100%
Nastoika Kenigsberskaja 27% - 89,2 tys. l 100%
Polonaise 40% - 59,9 tys. l 100%
Luksusowa 40% - 54,9 tys. l 100%
Wódka Wyborowa 45% - 31,2 tys. l 100%
Główne kierunki eksportu FWG w 1999 r. to sprzedaż
do sklepów
wolnocłowych w Rosji poprzez Skład Celny Wajdlejt w Braniewie- 215,6 tys. l
100% tj. 397.426 USD i 460.491 DM oraz do USA do firmy Stanley Stawski
Distributing – 20,2 tys. l 100% tj. 157. 953 USD. Pozostałe kraje eksportu to
Gwatemala, Kanada, Antyle Holenderskie.
Główne produkty eksportowe w 1999 r. :
Boss Extra Vodka 40% - 73.8 tys. l 100%
Polonaise 40% - 59,9 tys. l 100%
Wódka Wyborowa 45% - 33,2 tys. l 100%
Luksusowa 40% - 27,1 tys. l 100%
Boss Arctic 69% - 17,8 tys. l 100%.
Widoczny spadek sprzedaży wg ilości i zmiany w asortymencie eksportowanych
wyrobów w 1999 r. w relacji do roku 1998 wynikają z wprowadzonego przez
Rosję kontyngentowania importu wyrobów spirytusowych i obostrzeń celnych.
Pozostałe
kierunki
asortymentowych.
eksportu
bez
znaczących
zmian
ilościowych
i
115
4.8. Dostawcy
Ze
względu
na
szeroki
asortyment
wytwarzanych
wyrobów
F.W.G. posiadają bardzo wiele różnorodnych dostawców. Poniżej została
przedstawiona charakterystyka najważniejszych z nich.
Charakterystyka dostawców
Tabela 9
Lp.
Czynniki
1.
Lokalizacja
2.
dostarczany produkt
3.
udział w zysku [%]
4.
rodzaj transportu
5.
koszty dostawy
Huty szkła
Gorzelnie
Drukarnie
Ciechanów
Skarszewy
Wejherowo
butelki
spirytus surowy
etykiety
40
2
3
produkty dostarczone są transportem dostawcy
koszty dostawy uwzględnione w cenie zakupu
Źródło: Opracowanie własne.
4.9. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa
Analiza Swot
A) ATUTY I SŁABOŚCI W ZAKRESIE ASORTYMENTU WYROBÓW
Fabryka Wódek Gdańskich S.A. jest producentem spirytusów w tym
spirytusu odwodnionego, wyrobów spirytusowych do celów konsumpcyjnych,
spirytusów skażonych do celów technicznych i medycznych.
Sektorem działania Fabryki Wódek Gdańskich S.A.
jest obszar całego
kraju oraz wybrane kierunki eksportowe (państwa WNP, USA, Meksyk, Wielka
Brytania i inne).
Na rynku krajowym działalność Fabryki Wódek Gdańskich S.A. koncentruje się
w 2 segmentach:

produkcja i rozlew wyrobów spirytusowych konsumpcyjnych (wódki czyste,
wódki gatunkowe, spirytus).
116

produkcja spirytusu dla potrzeb własnych i do odsprzedaży dla innych
producentów
wyrobów
spirytusowych
oraz
produkcja
spirytusu
odwodnionego do celów paliwowych
W każdym z tych segmentów istnieje określone otoczenie konkurencyjne
i konieczność sprostania wymogom rynku.

W stosunku do obecnej i przewidywanej w najbliższym czasie konkurencji
na rynku wyrobów spirytusowych dostrzegamy następujące atuty i słabości
naszej fabryki:
w zakresie produktu
 atuty:

wysoka
jakość
produktu
(produkcja
na
bazie
własnych
wyselekcjonowanych spirytusów)

posiadanie marek o znaczącym udziale w rynku (Wódki Gdańskie,
Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski)

dodatkowe usługi przysprzedażne - uzupełnianie dostaw wyrobów
konkurencyjnych producentów

bieżąca dostępność pełnego zakresu wyrobów
 słabości:

brak „hitowych” marek wyrobów wypromowanych na terenie całego kraju

duża ilość wzajemnie konkurujących asortymentów

brak własnej indywidualnej butelki do wyrobów

brak nowoczesnych i atrakcyjnych opakowań
w zakresie cen
 atuty:

sprzedaż produktu Starogardzka Wódka Czysta w konkurencyjnej niskiej
cenie

stosowanie dodatkowych upustów cenowych dla odbiorców regulujących
zobowiązania w terminie

stosowanie upustów przy płatnościach gotówką
 słabości:

posiadanie cen na poziomie cen średnich i wysokich w branży

warunki płatności sklasyfikowane jako powyżej „średniej” w branży
117

brak wyrobów masowych o zdecydowanie niskich cenach

wysokie ceny wyrobów okolicznościowych najwyższej jakości
w zakresie dystrybucji
 atuty:

ustabilizowane kontakty handlowe z grupą dużych i średnich dobrze
zorganizowanych odbiorców i dystrybutorów regionalnych

sprawna organizacja dostaw (24 godz. od złożenia zamówienia,
a w przypadku odległości do 200 km tego samego dnia)

zorganizowanie dostaw do małych indywidualnych odbiorców
 słabości:

duży obszarowo rynek dystrybucji wyrobów spirytusowych.
B) W STOSUNKU DO KONKURENCJI NA RYNKU SPIRYTUSÓW MOŻNA
WYMIENIĆ NASTĘPUJĄCE ATUTY I SŁABOŚCI FABRYKI:
w zakresie produktu
 atuty:

wysoka jakość produktu, dostępność surowca, dobre kontakty z
dostawcami surowców (spirytusy surowe), doświadczenie i dobry poziom
techniczny kadry pracowniczej obsługującej proces produkcji spirytusu,
natychmiastowa dostępność produktu (zapas), możliwość szybkiego
zwiększenia produkcji
 słabości:

brak
nowoczesnej
technologii
związanej
z
oczyszczaniem
i
odwadnianiem spirytusu
w zakresie ceny
 atuty:

możliwość pozyskania surowców po niskich cenach (tworzenie zapasów
po znacznych sezonowych obniżkach cen surowców)
 słabości:

wysokie i średnie ceny w relacji do cen konkurencji,

trudności w pozyskiwaniu surowca o najniższej cenie do odwodnienia
(spirytusy melasowe )
118

brak możliwości uzyskania najniższej ceny spirytusów, jaką mają
producenci stosujący inny proces technologiczny tj. metodę sit
molekularnych, koszt obsługi finansowej zapasów (surowca i produktów),
niski poziom kapitałów własnych, koszt finansowania zewnętrznego
w zakresie dystrybucji
 atuty:

stosunkowo niewielka ilość dużych odbiorców, bliski terytorialnie rynek
zbytu w przypadku spirytusu odwodnionego, główni odbiorcy - rafinerie
w promieniu 250 km, natychmiastowa możliwość realizacji dostaw
 słabości:

odległy rynek zbytu dla spirytusów konsumpcyjnych (teren całego kraju),
koszty transportu

brak
stabilnej
grupy
odbiorców
w
odniesieniu
do
spirytusów
konsumpcyjne
C) MOŻLIWOŚCI I ZAGROŻENIA
Oceniając możliwości i zagrożenia rynkowe o otoczeniu naszej fabryki
należy wymienić następujące:
Możliwości rynkowe:

-umiarkowane tempo wzrostu koniunktury gospodarczej

-bariery celne ochraniające krajowych producentów

-wykorzystywanie wąskich segmentów rynku – nisz rynkowych

-wzrost rynku paliw,

-posiadanie marek o uznanym na rynku popycie (Wódki Gdańskie, Wódka
Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski),
Zagrożenia rynkowe

obniżanie się stopy życiowej znacznej części społeczeństwa

malejący popyt na wyroby spirytusowe

zmiany
preferencji
klientów
w
kierunku
innych
alkoholowych (piwo, tanie wino, wyroby importowane)

duża liczba producentów konkurencyjnych

niestabilna polityka fiskalna państwa
kategorii
wyrobów
119

możliwość wzrostu konkurencyjnego importu w przypadku zmian polityki
celnej

wpływ polityki ustawodawczej ograniczający dostępność i możliwość
reklamy wyrobów

konieczność zmian technologicznych związanych ze zmianą preferencji
związanych z opakowaniami jednostkowymi i zbiorczymi (butelki, kartony)

duża
zmienność
czynników
otoczenia
wpływających
na
trudności
planistyczne

bardzo wielka cena wejścia produktu na rynek,

napływ nielegalnie sprowadzanego alkoholu przez nieszczelne granice.
D) MOŻLIWOŚCI FINANSOWE FIRMY
Za 9 miesięcy 1999 r. FWG posiada stratę na działalności gospodarczej
w wysokości 12.684,4 tys. zł. Strata na sprzedaży wyniosła 3.841,4 tys. zł, co
świadczy, że firma nie posiada zdolności do generowania zysku i nie wykazuje
dodatnich przepływów pieniężnych na działalności finansowej. Na wysokość
straty miały duży wpływ koszty finansowe w wysokości 6.803,9 zł. Możliwości
finansowe
w IV kw. 1999 r. oraz w 2000 r. będą zależały od zdolności firmy do
wygenerowania zysku na sprzedaży na co powinna wpłynąć realizowana
optymalizacja kosztów i zakładany wzrost sprzedaży głównych produktów
takich
jak
spirytus
odwodniony,
wyroby
konfekcjonowane
i
spirytus
rektyfikowany.
E) KWALIFIKACJE PRACOWNIKÓW I MENADŻERÓW
Pion Marketingu i Sprzedaży.
Podstawowym i najważniejszym atutem pracowników mających bezpośredni
kontakt z rynkiem jest posiadane doświadczenie zdobyte przez co najmniej
roczną pracę. Specyfika rynku oraz dynamiczne zmiany na nim występujące
sprawiają, że posiadana wiedza praktyczna jest jednym z najistotniejszych
czynników decydujących o sukcesie. FWG posiada taki atut, jednak z uwagi na
funkcjonujący system wynagrodzeń fakt ten może ulec zmianie – zauważalna
jest tendencja poszukiwania nowej atrakcyjniejszej posady u konkurencji lub
dystrybutorów.
120
Stanowiska
kierownicze
są
obsadzone
przez
pracowników
posiadających wyższe wykształcenie. Wszyscy pracownicy sekcji eksportu oraz
część pracowników kierujących regionami sprzedaży posiada studia wyższe,
także kierunkowe ściśle związane z charakterem wykonywanej pracy. Pozostali
posiadają
wykształcenie
średnie.
Znajomość
języków
obcych
wśród
pracowników mających bezpośrednie kontakty z klientami zagranicznymi jest
zadawalająca, jednak dostrzegalna jest potrzeba podniesienia kwalifikacji
Wszyscy pracownicy działający na rynku odbyli szkolenia z zakresu podstaw
technologii produkcji wyrobów spirytusowych oraz merchandisingu i technik
sprzedaży podpartych praktycznym spojrzeniem ze strony fabryki. Część
z pracowników pionu przeszła w 1998 r. kilkudniowe ogólne szkolenie z zakresu
technik
sprzedaży
prowadzone
przez
Gdańską
Fundację
Kształcenia
Menadżerów. Kilka osób w 1999 r. przeszła kilkudniowe specjalistyczne kursy
ściśle korespondujące z wykonywanym zakresem obowiązków np. planowanie
budżetu marketingowego. Niestety potrzeby szkoleń są zdecydowanie większe.
Podstawową
grupą,
która
wymaga
objęcia
programem
szkoleń
są
przedstawiciele handlowi oraz szefowie regionów sprzedaży.
Również kierownicy działów powinni zostać objęci profesjonalnymi
szkoleniami
z wybranych zagadnień dotyczących marketingu i sprzedaży.
4.10. Cele marketingowe
Podstawowym celem marketingowym jest wzrost sprzedaży przy
zapewnieniu osiągnięcia zysku z tej sprzedaży.
Poprzez odpowiedni dobór i określenie produktów we wszystkich
grupach wyrobów przedsiębiorstwo dąży do zwiększenia globalnego udziału w
rynku spirytusów i wyrobów spirytusowych o 1 punkt procentowy w okresie do
końca 1999 r. w odniesieniu do roku 1998, tj. osiągnięcia 4,5% udziału w rynku.
Wzrost udziału w rynku w roku 2000 powinien wynieść również 1 punkt
procentowy, tj. na koniec 2000 roku udział w rynku wzrośnie do 5,5%.
W pierwszym półroczu 2001 wzrost udziału w rynku powinien wynieść 0,5%.
121
Wszelkie działania marketingowe muszą dążyć do zapewnienia zysku ze
sprzedaży ogółem jak również we wszystkich segmentach produkowanych
wyrobów do końca 2000 r.
W związku z wyznaczonym celem należy dostosować listę wyrobów i
określić zarys
planu produkcyjnego
do bieżącej sytuacji
dynamicznie
zmieniającego się rynku wyrobów alkoholowych. Niezbędna jest także
restrukturyzacja obniżająca składniki kosztowe oddziaływujące na kalkulacje
wyrobów i prowadzące do obniżenia ceny wyrobów ( czy zwiększenia nakładów
promocyjnych), co da lepszy wynik sprzedaży w sytuacji ostrej konkurencji na
rynku.
Niezbędna
jest
w tym
przypadku
dokładna
analiza
możliwości
i
skuteczności działań promocyjnych i poszczególnych elementów planu
marketingowego. Bardzo ważnym elementem osiągnięcia wyznaczonych celów
jest bieżący controlling tj. wykonanie zespołu niezbędnych badań i oceny
skuteczności realizacji zamierzonych celów. Ocena taka powinna być
dokonywana doraźnie po zamknięciu każdego miesiąca i po zakończeniu
każdego działania marketingowego, oraz w stałych kwartalnych okresach, gdzie
powinno dokonywać się oceny realizacji założonych celów:
-
osiągnięcia wyników sprzedaży zgodnych z planem,
-
osiągnięcia założonego poziomu przychodów,
-
ocena ściągalności należności bieżących i przeterminowanych,
-
poziom rentowności produkcji sprzedanej,
-
ocena skuteczności podejmowanych i zakończonych działań
marketingowych.
Dla osiągnięcia wyznaczonego celu należy przeprowadzić zespół ściśle
dobranych i niezbędnych działań marketingowych takich jak:
-
szeroka kampania informacyjna o produktach prowadzona za pomocą
ogłoszeń w czasopismach branżowych i internecie,
-
intensywna kampania informacyjno – promocyjna prowadzona przez
przedstawicieli handlowych,
-
zorganizowanie cyklu szkoleń i prezentacji dla pracowników hurtowni i
detalu,
122
-
stosowanie odpowiedniej polityki upustowej,
-
premiowanie wielkości i dynamiki wzrostu sprzedaży przez odbiorców
hurtowych,
-
dystrybucja materiałów promocyjnych wspomagających sprzedaż,
-
realizacja atrakcyjnych konkursów dla odbiorców hurtowych, detalicznych
i konsumentów,
-
stosowanie
stałych
elementów reklamowych
i ustawianie
właściwej
ekspozycji w sklepach,
-
prowadzenie okresowych akcji promocyjnych ( w tym sprzedaż pakietowa )
-
sponsorowanie imprez o charakterze rozrywkowym, mające na celu reklamę
wyrobów.
Działania takie zostały opisane w planie dotyczącym marketingowych linii
produktu, które wyznaczają również harmonogram tworzenia operacyjnych
planów kwartalnych.
4.11. Strategia marketingowa
4.11.1. Segmenty rynku
Wyroby alkoholowe produkowane przez F.W.G sprzedawane są na
rynkach większości polskich województw.
Województwa
o
największej
sprzedaży
alkoholi
Gdańskiego przedstawia wykres
Udział sprzedaży w wybranym segmencie rynku
Źródło: Opracowanie własne.
ze
Starogardu
123
W ramach obszaru produkcyjno-rynkowego przedsiębiorstwo ma do
czynienia ze zróżnicowanymi grupami nabywców (klientów) nazywanych
segmentami rynku.
Segmentacja obszarów produktowo-rynkowych zmierza do określenia
segmentów i ustalenia zakresu ich obsługi przez przedsiębiorstwo poprzez
zdecydowanie, które z nich obsługiwać, a które nie.
Wybór
segmentów
obsługiwanych
oznacza
przyjęcie
określonej
strategii segmentacyjnej w obsłudze obszaru produktowo-rynkowego, a zatem
najbardziej szczegółowo ustala zakres działalności przedsiębiorstwa na
wszystkich jej rynkach sprzedaży.
Typowa segmentacja rynku składa się z następujących etapów:
1. Analiza cech i preferencji potencjalnych klientów napojów alkoholowych
Najczęściej używanymi w segmentacji cechami nabywców są:
– cechy demograficzne, takie jak: płeć, wiek;
– cechy socjo-ekonomiczne: poziom wykształcenia;
– cechy psychograficzne: wrażliwość na określony typ użyteczności.
2. Identyfikacja kryteriów segmentacji.
Na tym etapie segmentacji przedsiębiorstwo wybiera ostateczny zestaw
kryteriów podziału klientów na segmenty.
3. Określenie charakterystyki (profilu) każdego z segmentów.
Z permutacji zakwalifikowanych (jako kryteria segmentacji) cech i
preferencji klientów wyrobów alkoholowych tworzy się charakterystyki
segmentów w postaci profili.
4. Ocena istniejacych segmentów i wybór przez przedsiębiorstwo segmentu
(-ów) docelowego (-wych).
Wszystkie segmenty są oceniane przez firmę pod względem:
– dostępności dla przedsiębiorstwa tzn. czy przedsiębiorstwo dysponuje
odpowiednią ofertą dla poszczególnych segmentów;
– zgodności segmentów z mocnymi stronami przedsiębiorstwa i jego
zasobami;
– intensywności konkurencji, z którą spotyka się przedsiębiorstwo w tych
segmentach;
124
– opłacalności:
– kosztów obsługi każdego z segmentów, rozumianych jako marketingowe
(dystrybucyjne, promocyjne) koszty dotarcia do docelowych klientów i
nakłady konieczne dla uzyskania zakładanych wielkości sprzedaży.
Na podstawie przeprowadzonych badań marketingowych w postaci
ankiety dokonałam segmentacji rynku ze względu na:
1) zaoferowane cechy wyrobów;
2) wiek klientów i preferowane przez nich rodzaje wódek.
Tabela nr 10
Segmentacja rynku ze względu na zaoferowane cechy wyrobów
CECHY
WYROBU
CECHY
DEMOGRAFICECHY
CZNE I SOCJO- BEHAWIORALNE
LOGICZNE
kobiety powyżej 18
roku życia,
Częsty
mężczyźni w
użytkownik,
NISKA CENA
wieku 26-45,
średnia lojalność
wykształcenie
wobec producenta
zawodowe i
średnie
kobiety w wieku
26-35, mężczyźni
intensywny
powyżej 36 roku
JAKOŚĆ, SMAK
użytkownik, lojalny
życia,
wobec marki
wykształcenie
średnie i wyższe
kobiety w wieku
26-35, mężczyźni
okazjonalni
powyżej 35 roku użytkownicy, brak
OPAKOWA-NIE
życia,
większej lojalności
wykształcenie wobec producenta
średnie
Źródło: Opracowanie własne.
PREFEROWANE
MARKI
klasa pracująca,
osoby preferujące
przede wszystkim
niską cenę
Żołądkowa Gorzka
Sabrina Rum
Sabrina Malaga
Sabrina Gin
Cherry Liquer
Honey Liquer
smakosze
preferujący
wysoką jakość i
doskonały smak
Polonaise- Polish
Vodka
Jazz Jamboree
Piołunówka
osoby aktywne,
podatne na
instrumenty
marketingu,
zwłaszcza na
reklamę
Altvater Votka
Winiak Kanonocki
Koszerna J. A.
Baczewski
125
Tabela nr 11
Segmentacja rynku ze względu na wiek klientów i preferowane przez
nich rodzaj wódek
WÓDKA
KATEGORIA WIEKOWA
PREFEROWANA
18-25
26-35
36-45
46-60
60-
CZYSTA
29%
31%
38%
41%
32%
19%
37%
32%
27%
29%
8%
6%
11%
7%
8%
16%
11%
17%
13%
10%
18%
10%
7%
5%
8%
10%
5%
6%
7%
13%
CZYSTA
KOSZERNA
GATUNKOWA
WYTRAWNA
GATUNKOWA
KOSZERNA
GATUNKOWA
PÓŁSŁODKA
GATUNKOWA
SŁODKA
Źródło: Opracowanie własne.
Z przeprowadzonej segmentacji rynku wynika, iż najbardziej chłonnym
jest segment rynku kobiet i mężczyzn między 26 a 45 rokiem życia.
Docelowo FWG powinna ograniczyć ofertę asortymentową. Działania firmy
powinny dotyczyć 4 podstawowych grup wyrobów ( 4 linie marketingowe).
1. Linia Wódek Gdańskich

Wódka Gdańska Wytrawna

Wódka Gdańska Neutralna

Wódka Gdańska Luksusowa  tendencja zanikowa

Wódka Gdańska Gorzka  tendencja zanikowa

Likiery Starogdańskie:

Gdańska Złotówka

Srebrnik Gdański

Krambambuli
126

Kałamarze

Dwór Artusa

Advocaat Gdański
2. Linia Jazz Vodki

Jazz o nowym wizerunku

Jazz Trąbka
3. Linia marek własnych po podziale znaków towarowych

Żołądkowa Gorzka

Krupnik

Krem Cytrynowy

Krem Pomarańczowy
4. Linia wódek z segmentu podstawowego

Wódka Czysta

Starogardzka Wódka Czysta

Kmieć
5. Pozostałe wyroby
 Wódka Monopolowa Koszerna J.A. Baczewski
 Piołunówka J.A. Baczewski
 Piołunówka w nowej szacie graficznej
 Pozostałe wyroby realizowane według procedur zamówień specjalnych
A)) Wódki Gdańskie
Podstawowym celem planu marketingowego dotyczącego Wódek
Gdańskich jest uzyskanie wzrostu sprzedaży wódek z tej grupy w 2000 r. o 10%
w stosunku do sprzedaży uzyskanej w 1999r., i o 5% w I poł. roku 2001w
stosunku do I poł. 2000, oraz uzyskanie udziału w rynku ogółem 0,50% w roku
2000 i 0,53% na koniec I poł. roku 2001.
Uzyskanie
takich
wzrostów
sprzedaży
musi
być
związane
z
zapewnieniem dodatniej rentowności sprzedaży każdego z tych wyrobów na
koniec 2000 r.
Głównymi wyrobami w linii Wódek Gdańskich są:
Wódka Gdańska Wytrawna i Wódka Gdańska Neutralna.
127
Wódka Gdańska Wytrawna znajduje się w cyklu życia produktu w fazie
dojrzałości, poprzez zwiększenie nakładów promocyjnych należy podjąć próbę
ponownego wprowadzenia tego wyrobu do fazy wzrostu.
Wódka Gdańska Neutralna znajduje się w cyklu życia produktu w fazie wzrostu
– nakłady promocyjne powinny utrzymać ten wyrób w fazie wzrostu do końca
2000 r.
Wódka Gdańska Luksusowa jako wyrób bezpośrednio konkurencyjny z
Wódką Gdańską Neutralną i dodatkowo znajdujący się w
fazie spadku
powinien być wycofany z planu produkcji. Sprzedaż tego wyrobu powinna być
kontynuowana bez nakładów marketingowych.
Wódka Gdańska Gorzka ze względu na konkurowanie w tym samym
segmencie rynku z Wódką Żołądkową Gorzką – powinna zostać wycofana z
oferty.
W
tym
wypadku
plan
marketingowy
powinien
zmierzać
do
zagospodarowania istniejącego zapasu magazynowego.
Dwór Artusa pozostaje w segmencie wódek prezentowych ponadluksusowych
( górna półka ). W celu zapewnienia wzrostu sprzedaży potrzebna jest tutaj
ocena kosztowa i próba korekty ceny tego wyrobu w dół ( duża konkurencja w
tym segmencie rynku ).
Podobnie należy postąpić w przypadku zestawu Likierów Starogdańskich –
Kałamarzy.
Likiery Starogdańskie: Gdańska Złotówka, Srebrnik Gdański i Krambambuli
znajdują się także w fazie wzrostu, należy zastosować lekkie wsparcie
promocyjne, odpowiednie do wielkości sprzedaży.
Advocaat Gdański znajduje się w cyklu życia produktu w fazie intensywnego
wzrostu, należy zwiększyć nakłady promocyjne w celu zajęcia jak najlepszej
pozycji na rynku ( możliwa jest w tym przypadku swobodna konkurencja z
Advocaatem ogólnopolmosowskim).
B) Wódka Jazz
Nowy Jazz jest produktem, na który powinien zostać przeniesiony główny
nacisk promocyjny. Wyrób lokuje się w segmencie ponadluksusowym, w którym
istnieje silna konkurencja ( Jan III Sobieski, Smirnoff, nowy Bols) dlatego musi
128
on podlegać szczególnym działaniom promocyjnym. Dlatego powinny być
przeznaczone na niego duże nakłady promocyjne.
Zakłada się, że nowy Jazz będzie w silnej tendencji wzrostowej do końca 2000
r., a wielkość sprzedaży na koniec tego okresu powinna osiągnąć 15% udziału
w sprzedaży FWG tj. 0,4-0,5% udziału w rynku ogółem, w litrach
bezwzględnych ok. 30 tys. l 100º
SEGMENT
pomiędzy luksusowym, a ekskluzywnym prezentowym)
PŁYN
spirytus neutralny
BUTELKA
wyłączna bezzwrotna, poj. 0,75 i 0,5 l
ETYKIETA
nowa, elegancka - korespondująca z rodzajem segmentu,
CENA
konkurencyjna wobec wyrobów takich jak "Jan III Sobieski",
"Lider", "Eristoff", "Bols Excellent"
KLIENT
płeć: mężczyźni i kobiety
wiek:
wszystkie przedziały wiekowe z naciskiem na wiek 25 - 60
lat
stopień zamożności nabywcy:
średni i wysoki
WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY planowana wielkość sprzedaży w grudniu roku 2000
– 30 tys. l 100º
Prace nad wprowadzeniem na rynek nowego wyrobu JAZZ mają na celu
opracowanie zupełnie nowego wizerunku wódki. Znana i sprawdzona nazwa
JAZZ w nowym wyłącznym szkle oraz etykieta o czytelnych kolorach dają
szansę przyjęcia się tego wyrobu na rynku.
Zaproponowana kolorystyka -
kolory czerwony, niebieski, biały i złoty są sprawdzonymi i czytelnymi barwami.
Perspektywy związane z wprowadzeniem wyrobu na rynek są dobre.
Szkło
wyłączne,
spirytusowych.
bezzwrotne
Nazwa
zdominuje
uniwersalna,
z
pewnością
ogólnopolska
rynek
wyrobów
(nieregionalna),
międzynarodowa; łatwa w wymowie, krótka, czytelna, w pewien sposób Szefów
sprawdzona. Nazwa pozwala na łatwość doboru haseł promocyjnych. Przy
wprowadzaniu nowego wyrobu na rynek atutem jest posiadanie sieci Regionów
Sprzedaży i Przedstawicieli Handlowych.
C) Marki własne po podziale
129
W wyniku przetargu związanego z przeprowadzonym w lipcu 1999 r. podziałem
znaków towarowych dotyczących
tzw. wyrobów ogólnopolmosowskich tj.
wyrobów do których prawa licencyjne posiadały wszystkie przedsiębiorstwa
grupy Polmos, poszczególne spółki i przedsiębiorstwa nabyły prawa na
zasadzie wyłączności do używania wylicytowanych znaków towarowych.
Jednocześnie z dniem 03.08.2000 utracą one prawo do produkcji i sprzedaży
pozostałych wyrobów opatrzonych dawnymi ogólnopolmosowskimui" znakami
towarowymi.
Fabryka Wódek Gdańskich w Starogardzie Gd. Spółka Akcyjna nabyła prawo
do korzystania na zasadzie wyłączności z następujących znaków towarowych:
KRUPNIK,
KREM CYTRYNOWY,
KREM POMARAŃCZOWY
oraz na zasadzie wspólnej licencji bezterminowe prawo do używania znaku
towarowego:
WÓDKA ŻOŁĄDKOWA GORZKA
z ograniczeniem do 41,14% udziału w rynku tego wyrobu.
W przypadku marek własnych uzyskanych w wyniku podziału znaków
towarowych konieczne jest przygotowanie promocji tych wyrobów w celu
umocnienia
ich
pozycji
i
utrwalenia
wizerunku
wyrobów
jako
marek
produkowanych wyłącznie przez FWG. W okresie najbliższego roku, kiedy
wyroby te będą jeszcze produkowane przez inne „Polmosy” należy kodować w
umysłach klienta świadomość, wartości tych marek i kreować potrzebę zakupu
tych wyrobów, schodząc w tym czasie z produkcji innych wyrobów tzw.
ogólnopolmosowskich, będących własnością innych producentów. Po upływie
roku i otrzymaniu wyłącznych praw do znaków należy prowadzić intensywną
kampanię promocyjną z dużym nakładem finansowym. Wielkość kampanii
promocyjnej
powinna
być
proporcjonalna
do
zweryfikowanej
wielkości
sprzedaży tych marek. Punktem odniesienia w przypadku Wódki Żołądkowej
Gorzkiej powinna być wielkość sprzedaży w kraju z uwzględnieniem udziału
FWG związanym z prawem licencyjnym oraz wielkość sprzedaży pozostałych
marek na tle całego rynku tych wyrobów. Znaczenie dominujące będą miały
130
marki Wódka Żołądkowa Gorzka i Krupnik, a znaczenie Kremów Cytrynowego i
Pomarańczowego będzie zdecydowanie mniejsze.
Wizerunek marek własnych po podziale nie powinien być zmieniany (ewent.
delikatnie poprawiony) – jest on doskonale znany klientom i kojarzy się
z wyrobami znanymi i sprawdzonymi. Znacząca zmiana wyglądu może być
potraktowana jako wprowadzenie nowego wyrobu, co grozi „wypadnięciem”
sprawdzonej marki z rynku.
D) Wódki Czyste
Wódki czyste z segmentu podstawowego są wyrobami wobec których
stosuje się podstawowe formy promocji. W założeniu wyroby te muszą być
wódkami tanimi, dlatego też istotną rolę odgrywa cena wyrobu na półce
sklepowej co w bezpośredni sposób zwiększa wskaźniki sprzedaży. Istotą planu
marketingowego w przypadku Starogardzkiej Wódki Czystej jest dążenie do jej
niskiej ceny i umiejscowienie w segmencie najtańszych wyrobów na półce
sklepowej, przy zachowaniu najlepszej możliwej jakości w klasie wódki czystej
zwykłej.
W konsekwencji wódka ta sprzedaje się dobrze w porównaniu z innymi
wyrobami. Należy dążyć do umocnienia, poprzez odpowiednie działania
marketingowe, pozycji Wódki Czystej jako marki własnej. Należy uwzględnić
działania związane z ochroną znaku towarowego Wódka Czysta Gdańska w
świetle naruszania praw wynikających z ochrony tego znaku - walka z
nieuczciwą konkurencją.
Wódka Kmieć pomimo swojej wysokiej ceny w tym segmencie jest dobrze
odbieranym wyrobem w niektórych regionach kraju. Jest to wyrób plasowany
jakby na lepszej półce ( butelka polonezowa, atrakcyjna etykieta. Wyrób
znajduje się w fazie spadku – bez nakładów marketingowych.
E) Wyroby pozostałe
Kron
Ze względu na znaczny udział tego produktu w sprzedaży wyrobów
konfekcjonowanych (około30% aktualnej sprzedaży wódek) i wynikające z tego
131
konsekwencje dla ekonomiki firmy, należałoby utrzymać posiadaną umowę
produkcji z firmą VIN&SPRIT AB ze Szwecji- producenta i właściciela jednej z
najbardziej znanych i najlepszych wódek świata- wódki Absolut .
Licencja ta daje, oprócz korzyści finansowych, możliwość utrzymywania
ciągłości produkcji, a także utrwala opinię o Zakładzie jako o producencie
wyrobów wysokiej jakości.
Produkty firmy Altvater Gessler J.A.Baczewski.
Do czasu wygaśnięcia umowy licencyjnej z końcem 2000 r. istnieje możliwość
produkcji wyrobów przez rok czasu. Wskazane jest utrzymanie ofercie wódek:
Monopolowa Koszerna i Piołunówka. Należałoby podjąć działania w celu
zmiany znaku towarowego Piołunówki, a co za tym idzie – butelki i etykiety, i
stworzenia nowego wyrobu na bazie znanej i sprawdzonej wódki.
4.11.2. Sieć dystrybucji
Odbiorcy hurtowi
Z uwagi na postępującą koncentrację kapitału, stopień zorganizowania oraz
inne uwarunkowania występujące w dystrybucji wyrobów spirytusowych w
Polsce, a także posiadane możliwości finansowe
w okresie planowanej
realizacji strategii nie jest możliwe wyeliminowanie lub pominięcie istniejących
ogniw dystrybucji.
Dystrybucja wyrobów wyłącznych FWG powinna opierać się na
hurtowniach wyrobów spirytusowych. W związku z postępującymi zmianami na
rynku dystrybucji tj. zmniejszaniem się udziału małych i średnich dystrybutorów
hurtowych w obrocie hurtowym wyrobów spirytusowych, należy podtrzymać i
zacieśniać istniejące kontakty handlowe, a także pozyskać nowe z hurtowniami
o następujących cechach:
-dobry standing finansowy z dużą koncentracją kapitału
-rosnąca siła rynkowa związana z posiadaną i rozwijającą się siecią serwisu
-stosujące nowoczesne formy zarządzania i techniki sprzedaży.
Do firm zaliczanych do tej grupy z którymi prowadzimy handel zaliczyć należy:
Agis S.A. Rypin, Komers International Straszyn, Onufry Gdańsk, Multihurt
Sztum, Astor Kuba Olsztyn, Eden Łódź.
132
W celu zapewnienia sprawnej obsługi rynku należy kontynuować
strategię
regionalizacji
sprzedaży,
która
opiera
się
na
generowaniu
najkorzystniejszych warunków handlowych dla dystrybutorów znajdujących się
w regionach sprzedaży, a charakteryzujących się posiadaniem znacznego
potencjału rynkowego oraz znajdujących się w dobrej kondycji finansowej.
Strategia ta pozwala m.in. na ograniczenie kosztów transportu, innych kosztów
logistycznych związanych z obsługą dystrybutorów oraz odpowiednia kontrolę
rynku.
W działaniach na rynku hurtowo-detalicznym wykorzystana powinna być
posiadana sieć handlowców obsługujących regiony sprzedaży-przedstawiciele
handlowi i szefowie regionów
W celu usprawnienia pracy działu sprzedaży, uzyskania dodatkowych
możliwości promocyjnych
oraz tworzenia odpowiedniego wizerunku firmy
wskazany jest zakup nowych samochodów służbowych .
W celu poprawy jakości i efektywności obsługi rynku powinien być
wprowadzony harmonogram i program szkoleń
pracowników:
szefowie
regionów
sprzedaży,
dla następujących grup
przedstawiciele
handlowi,
specjalista ds. odbiorców spirytusu luzem, sekcja obsługi klienta. Swoim
zakresem szkolenia winny obejmować
techniki sprzedaży, merchandising i
inne ściśle związane ze specyfiką pracy tej grupy pracowników.
A) SIECI
Zdobyte doświadczenia w handlu z sieciami hiper i supermarketów oraz
dostępne prognozy rynku pozwalają na określenie następujących działań:
-
próby
nawiązania
bezpośredniej
współpracy
handlowej
z wszystkimi istniejącymi sieciami w Polsce. W tym celu należy wykorzystać
posiadane produkty wyłączne, na które już istnieje popyt
ogólnokrajowy:
Żołądkowa Gorzka, Krupnik, Kremy Pomarańczowy i Cytrynowy, Dwór Artusa,
Jazz trąba, także nowy Jazz, Wódki Gdańskie oraz produkt z segmentu
masowego o najniższej cenie.
-
razie niemożności nawiązania współpracy bezpośredniej należałoby podjąć
negocjacje
z pośrednikiem-dostawcą sieci o zasięgu ogólnokrajowym
będącym w dobrej kondycji finansowej.
133
-
prowadzić bieżącą i długookresową analizę rentowności sprzedaży do sieci.
-
w celu nawiązania bezpośredniego handlu z sieciami nie posiadającymi
koncesji na obrót hurtowy wyrobami spirytusowymi wykorzystać hurtownie
firmową.
-
w razie wystąpienia potrzeby zatrudnić kolejnego pracownika ds. obsługi
sieci, posiadającego odpowiednie kwalifikacje.
-
prowadzić
bieżący
monitoring
sieci
polskich
sieci
detalicznych
z
wykorzystaniem systemu informacji rynkowej.
przed rozpoczęciem handlu niezbędne jest zbadanie standingu finansowego
przez wywiadownie gospodarcze. W przypadku wystąpienia konieczności
dystrybucji przez pośredników – hurtownie, prowadzenie sprzedaży tylko
poprzez firmy wybrane wg określonych w pkt wyżej kryteriów i zgodnie z
przyjętym systemem weryfikacji kontrahentów.
B) MAGAZYNY
Strategia marketingowa FWG zakłada objęcie dystrybucją obszaru
całego kraju, stąd też m.in. niezbędne jest dalsze funkcjonowanie magazynów.
Dla klientów magazynu tak samo jak dla pozostałych odbiorców hurtowych
FWG będzie oferowana jednolita tabela warunków handlowych, która
z założenia będzie premiowała dystrybutorów dużych o dobrej kondycji
finansowej. Fakt posiadania 2 marek ogólnokrajowych popolmosowskich
niewątpliwie zwiększy obroty składów. Fabryka nie zakłada w okresie realizacji
strategii otwieranie nowych magazynów zamiejscowych.
C) HURTOWNIA FIRMOWA i SKLEPY FIRMOWE
Hurtownia firmowa powinna działałać wg dotychczasowych zasad, a jej
działalność będzie ściśle związana z prowadzoną
przez FWG polityką
handlową, dlatego też utrzymane zostaną wszystkie obszary jej działania.
Z powodu polityki FWG zakładającej m.in. nie przejmowanie punktów
sprzedaży detalicznej obsługiwanych przez hurtownie współpracujące w
dystrybucji wyrobów fabryki, aby nie zakłócić handlu hurtowego, nie można
określić targetów ilościowych sprzedaży.
Z powodu stale rozszerzanego rynku należy odpowiednio regulować politykę
zatrudnieniową zwiększając liczbę przedstawicieli handlowych. Zasadne jest
134
dokonanie zakupu
samochodów osobowo dostawczych dla przedstawicieli.
Samochody te mogą być wykorzystane również do rozwożenia niewielkich partii
towaru. Obszar działania nie powinien przekroczyć 200 km.
W celu pełniejszego wykorzystania faktu posiadania 4 sklepów
firmowych należałoby opracować szczegółowy plan promocji i tworzenia
wizerunku firmy w sklepach na okres 1 roku.
D) SPIRYTUS ODWODNIONY
Z uwagi na niskie koszty transportu i dotychczasowe kontakty handlowe
należałoby dalej prowadzić sprzedaż do głównego odbiorcy spirytusu
odwodnionego –Rafinerii Gdańskiej. Mała liczba podmiotów generujących
znaczący popyt na ten produkt powoduje, że możliwości kształtowania
dystrybucji są niewielkie. Jednak ze względu na wagę tego obszaru sprzedaży
należałoby powołać w dziale sprzedaży stanowisko koordynatora ds. spirytusu
odwodnionego.
E) SPIRYTUS REKTYFIKOWANY
Specyfika produktu powoduje, że decydującym o jego zakupie
czynnikiem jest cena. Optymalizacja kosztów wytworzenia spirytusu będzie
miała decydujący wpływ na jego sprzedaż..
W dystrybucji spirytusu luzem FWG opierać się będzie na odbiorcach już
współpracujących, jednak z uwagi m.in. na posiadaną rektyfikację oraz wolne
moce przerobowe należy podjąć próbę negocjacji z nowymi.
W celu znalezienia nowych odbiorców FWG powinna podjąć na skalę
ogólnokrajową aktywne poszukiwanie odbiorców zarówno w branży alkoholowej
jak i w innych branżach: spożywczej, poligraficznej, chemicznej.
F) EKSPORT
Z uwagi na obiektywne przeszkody występujące w eksporcie wyrobów
spirytusowych należałoby podjąć następujące działania:
-
utrzymać
sprzedaż
eksportową
poprzez
swoich
dotychczasowych
kluczowych odbiorców: składy celne – szczególnie Wajdlejt, Stawski
Distributing – USA. W tym celu należałoby zintensyfikować działania
wiążące dystrybutorów z FWG. Do działań wiążących przyjąć: wspólny
udział w targach zagranicznych w USA-Boston i ewentualnie Rosji, szerszą
135
prowadzoną wg dwustronnie zatwierdzonego harmonogramu promocję
wybranych wódek wyłącznych
w zależności od specyfiki rynku i ceny
transakcji.
-
ze względu na strukturę eksportowanych wyrobów
prawne należałoby podjąć
oraz uwarunkowania
negocjacje z nowymi właścicielami marek
Wyborowa, Polonaise, Luksusowa na temat możliwości produkcji i eksportu
tych marek na wybrane rynki zagraniczne.
-
rozpocząć akcję ofertowo–promocyjną Jazzu w nowej butelce i szacie
graficznej, ze szczególnym uwzględnieniem USA oraz nowo pozyskanego
agenta w Australii.
4.11.3. Cena
Polityka cenowa FWG w okresie realizacji strategii powinna polegać na
ustalaniu cen na poziomie wyznaczonym przez realizację kosztów i zdolności
osiągnięcia sprzedaży. Podstawowym czynnikiem mającym wpływ na wysokość
cen jest segment rynku do którego przeznaczony jest produkt. Wyroby
produkowane przez FWG można umiejscowić w n/w segmentach rynku:
-tani
-średni
-wyższy
-upominkowy.
SEGMENT TANI
Wyroby sprzedawane w tym segmencie to Starogardzka Wódka Czysta,
Wódka Czysta, Kmieć – Wódka Czysta. Segment ten ma największy udział w
sprzedaży. Produkty należące do tego segmentu rynku są najbardziej wrażliwe
na zmianę cen. Jednym z podstawowych czynników decydujących o
powodzeniu rynkowym produktu z segmentu jest poziom ceny. W związku z
powyższym biorąc pod uwagę masowość sprzedaży, a także potrzebę
zachowania zadowalającego poziomu jakości należy
kształtować ceny
sprzedaży dokładnie na poziomie cen produktów konkurencyjnych lub niższym.
Aktualnie wyroby konkurencyjne stanowiące punkt odniesienia to: Lodowa,
Prezydent, Pomorska Czysta. Z uwagi na stosunkowo częste zmiany cen
136
wyrobów w segmencie, jako jednym z kluczowych warunków wzrostu
sprzedaży musi być ciągłe dostosowywane się do cen kształtujących się na
rynku
SEGMENT ŚREDNI/LUKSUSOWy
Wyroby z tego segmentu to: Wódka Gdańska, Wódka Gdańska
Luksusowa, Wódka Gdańska Neutralna. Popyt jest bardziej elastyczny na
zmiany cen. Dopuszczalne są niewielkie różnice w stosunku do wyrobów
konkurencyjnych, jednak nie większe niż 2-3%. W przypadku tej grupy
produktów sugeruje się stosowanie niższej ceny, dopiero po wprowadzeniu
szkła wyłącznego, możliwe jest zwiększenie ceny. Z tego względu
należy
dążyć do minimalizacji kosztów produkcji tych wyrobów, jednak bez szkody dla
ich wizerunku. Produkty konkurencyjne z segmentu to Absolwent i Premium.
Obecnie widać postępujące zacieranie się różnicy między segmentem średnim
a segmentem określanym jako ponadluksusowy. Sytuacja ta jest wynikiem
coraz szerszego wprowadzania szkła wyłącznego.
SEGMENT UPOMINKOWY
Wyroby z tego segmentu to: Likiery Starogdańskie, Dwór Artusa, Jazz
Vodka- Trąbka. Cena Likierów Starogdańskich powinna być skalkulowana na
poziomie zapewniającym 5%-10% rentowność. Mimo iż Dwór Artusa należy do
segmentu o dużej elastyczności cenowej to różnica w cenie do wyrobów
korespondujących w segmencie nie powinna przekraczać maksymalnie 5%.
Jazz mimo, iż należy do segmentu to jednym z jego atutów jest i w dalszym
ciągu powinna być cena, która jest jedną z niższych. Zakłady powinny utrzymać
tę tendencję.
4.12. PROMOCJA WYROBÓW SPIRYTUSOWYCH
W świetle obowiązującego prawa szczególnie trudno jest wybrać
elementy planu promocyjnego, które w sposób zgodny z prawem lub w sposób
nie naruszający obowiązującego prawa pozwalają na przeprowadzenie
skutecznej kampanii promocyjnej wyrobów spirytusowych.
Obowiązują następujące akty prawne odnoszące się do reklamy wyrobów
spirytusowych:
137
-
ustawa z dnia 26 października 1982 r, o wychowaniu w trzeźwości
i przeciwdziałaniu alkoholizmowi ( Dz. U. nr 55, poz 229 z późn. zm.)
-
ustawa z dnia 29 grudnia 1992 r, o radiofonii i telewizji ( Dz. U. nr 1993, poz
34 z późn. zm.)
-
ustawa z dnia 26 stycznia 1984 r, prawo prasowe ( Dz. U. nr 5, poz 24 z
późn. zm.)
-
ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r, o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji ( Dz.
U. nr 47, poz 211 )
-
rozporządzenie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji z dnia 31 sierpnia 1993
r. w sprawie zasad działalności reklamowej w programach radiofonii i
telewizji ( Dz. U. nr 44, poz 204 )
-
rozporządzenie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji z dnia 31 sierpnia 1993
r. w sprawie zakazu sponsorowania i określonych sposobów sponsorowania
( Dz. U. nr 91, poz 423 )
Z tych aktów prawnych najbardziej spektakularna jest ustawa o wychowaniu w
trzeźwości z 1982 r., gdzie art.13 ust 3 tej ustawy zakazuje reklamy
napojów z zawartością alkoholu powyżej 1,5%.
Reklama prowadzona w toku działalności gospodarczej ma na celu zdobycie
klienteli, którą zwykle odbiera się konkurencji. W tej walce stosuje się niekiedy
czynności, których ograniczenie jest zawarte w ustawie o zwalczaniu
nieuczciwej
konkurencji,
nie
oznacza
to
oczywiście,
że
odpowiednia
ograniczenia nie znajdują się w innych aktach prawnych. Właśnie ta wskazana
powyżej ustawa wraz z art. 13 ustawy o wychowaniu w trzeźwości określa
granicę
pozwoleń
(
zakazów
w
odniesieniu
do
reklamy
produktów
alkoholowych). Uzupełnienia znajdujące się w rozporządzeniach wykonawczych
Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji należy odnieść w zasadzie do mediów
elektronicznych, te są jednak głównym nośnikiem reklamy masowej w kraju w
kraju i za granicą.
W komentarzach prawnych nie ma jednoznacznej definicji pojęcia
reklamy, a to rozszerza skutki działania wspomnianych ustaw na inne działania
promocyjne lub około reklamowe.
138
Zasadniczym celem reklamy jest zwiększenie popytu na dany towar lub usługę
można jej przypisać jednak i inne funkcje, istotne z punktu widzenia zarówno
interesów podmiotów gospodarczych jak i potrzeb konsumentów:
-
pozwala na rozpoznanie ilościowe i jakościowe rynku,
-
spełnia funkcję informacyjną w stosunku do oferty,
-
pozwala zidentyfikować produkt.
Jednakże nie jest to informacja handlowa w dosłownym znaczeniu tego
określenia, ponieważ nie stanowi rzetelnego źródła informacji dla klientów.
Związek obu działań rynkowych jest dość ścisły, obydwa opierają się bowiem
na przekazywaniu informacji o towarze , choć spełniają różny cel bezpośredni.
W świetle powyższych uwag można stanąć na stanowisku, że w tych
wypowiedziach gospodarczych, które mówią o cechach napoju z zawartością
powyżej 1,5% - należy dopatrywać się zakazanej reklamy. Jednak poza takimi
działaniami znajduje się ogromny obszar aktywności gospodarczej związanej
z umieszczeniem przedsiębiorstwa na rynku, a zatem jego zaistnienie
w świadomości klienteli rozumianej szeroko ( odbiorcy hurtowi, detaliczni,
konsumenci ).
Odpowiedzialność na podstawie ustawy o wychowaniu w trzeźwości
ponosi przede wszystkim producent, choć również medium
rozpowszechniające.
Odpowiedzialność ponoszona przez podmioty naruszające zasady
konkurencji nosi charakter cywilnoprawny. Reklama napojów alkoholowych jest
przypadkiem reklamy zakazanej ( art. 16 ust. 1 ustawy) narusza więc zasady
uczciwej gry rynkowej.
Ponoszą ją zgodnie z art. 17, przedsiębiorca reklamujący się, agencja
reklamowa, oraz osoba , która ją opracowała.
W skali europejskiej reklama napojów alkoholowych nie jest tak
restrykcyjna jak w przypadku wyrobów tytoniowych. W wielu krajach jest
dozwolona, choć pod pewnymi warunkami. Także odpowiednie Konwencje
Rady Europy i dyrektywy Rady Unii Europejskiej są z tą tendencją zgodne. I tak
na podstawie ratyfikowanej przez Polskę, Konwencji o Telewizji
Ponadgranicznej z 1989 r. reklama takich napojów jest dozwolona, choć w
139
pewnym zakresie ograniczona. Dyrektywa Rady Europy z 1989 r. o
prowadzeniu działalności telewizyjnej, również przewiduje możliwość reklamy
tych produktów i również wskazuje na pewne ograniczenia w tej mierze.
W związku z opisanymi powyżej interpretacjami obowiązującego prawa,
przedstawionymi przez dr Ewę Nowińską z Międzyuczelnianego Instytutu
Wynalazczości i Ochrony Własności Intelektualnej UJ, cały ciężar szeroko
pojętych działań promocyjnych w branży spirytusowej przesuwa się na niektóre
elementy planu marketingowego.
1) Znaczące nakłady marketingowe kierowane są na pośrednie szczeble
dystrybucji
- hurtownika i detalistę i wykorzystywane są następujące elementy:

konkurencja w zakresie ceny wyrobu – dodatkowe rabaty i upusty
premiujące wielkość zakupu i terminową zapłatę

elementy
handlowych
serwisu
przysprzedażowego
pozyskujących
–
zamówienia
praca
przedstawicieli
bezpośrednio
na
rzecz
konkretnego odbiorcy hurtowego

materiały promocyjne bezpośrednio wspomagające sprzedaż – torby
reklamowe, papier pakowy itp.

drobne materiały reklamowe docierające do odbiorcy końcowego –
długopis, breloczek, zapalniczka itp.

elementy serwisu marketingowego – prowadzenie spotkań o charakterze
informacyjnym, szkoleniowym i promocyjnym dla pracowników hurtowni
oraz
dla
pracowników
detalicznych
obsługujących
bezpośrednio
sprzedaż

tworzenie stoisk patronackich oraz poddzierżawienie półek sklepowych
na wyłączną prezentację wyrobów
2) Nakłady kierowane na wzrost prestiżu oraz polepszenie wizerunku
producenta
-
duża ilość drobnych gadżetów identyfikująca nazwę i logo producenta
-
zestaw materiałów informacyjnych – katalogi, oferty cenowe, ulotki,
kalendarze o odpowiednim poziomie edytorskim
140
-
odpowiednie
oznakowanie
Fabryki
oraz
środków
transportowych
reprezentujących Fabrykę
3) Nakłady kierowane w stronę bezpośredniego konsumenta
-
organizowanie
promocji
w
punktach
detalicznych
polegających
na
degustacji, wręczanie miniaturek, akcji ulotkowej itp.
-
organizacja konkursów o większym zasięgu terytorialnym z nagrodami dla
odbiorców końcowych,
-
organizowanie szeregu imprez sponsorowanych dla masowego odbiorcy
4) Reklama w mediach
Tutaj w związku z zakazami cytowanymi powyżej reklama odbywa się tylko
w czasopismach branżowych o ograniczonym zasięgu i kierowanych do
ściśle określonej grupy odbiorców, tj. właścicieli i pracowników hurtowni i
sklepów detalicznych.
Pojawiają się jednak pewne elementy reklamowe w czasopismach
masowych odnoszące się do innych produktów i usług przez skojarzenie
wizualne z tym samym znakiem towarowym, ale wydaje się, że jest to działanie
na pograniczu prawa (kryptoreklama).
Pewnym nowym elementem reklamy może być umiejętnie organizowana
kampania informacyjna o produkcie, a w szczególności o zmianie jego pewnych
cech – butelka, zakrętka, zabezpieczenie przed sfałszowaniem, nie odnosząca
się bezpośrednio do reklamowania napojów alkoholowych ( również znamiona
kryptoreklamy).
W
bieżącym
planie marketingowym
należy rozważyć możliwość
skorzystania z wymienionych powyżej nośników reklamowych.
Reklama masowa w mediach elektronicznych ( TV, Radio, Internet ) oraz
na billboardach w związku z wymienionymi powyżej zakazami praktycznie nie
istnieje.
Pomimo
zakazów
przeprowadzono
jednak
ostatnio
kampanię
promocyjną usługi turystycznej (Łódka Bols) bezpośrednio kojarzącej się z
wyrobem alkoholowym.
Działania te powinny iść w kierunku rozważenia możliwości posłużenia się
mediami masowymi tj. prasa codzienna, radio, internet, billboardy w zakresie
141
informowania o nowym produkcie – Jazz Vodka oraz prowadzenia akcji
promocyjnych Wódek Gdańskich, Wódki Żołądkowej Gorzkiej, Krupniku.
4.13. Plany promocji
4.13.1. Plan promocji nowej wódki JAZZ
Jazz Vodka to wyrób nowy, który ma na celu osiągnięcie znaczącej
pozycji w segmencie średnim i wyższym. Nowy Jazz ma być wyrobem
konkurencyjnym wobec istniejących już na rynku wódek takich jak Jan III
Sobieski, Smirnoff, nowy Bols itp. dlatego należy zastosować wobec niego
intensywną
kampanię
promocyjną
składającą
się
z
dwóch
etapów
uzupełnianych przez testy rynkowe i badania marketingowe:
FAZA POCZĄTKOWA
powinna być realizowana przed i w momencie wejścia produktu na rynek
poprzez przeprowadzenie akcji informacyjnej wyrobu - rozesłanie informacji do
wszystkich dystrybutorów w Polsce

cykl ogłoszeń w Rynkach Alkoholowych i informatorach handlowych
ważniejszych hurtowni i innych pismach branżowych

zorganizowanie na szeroką skalę konkursu dla odbiorców, zastosowanie
Internetu jako nośnika informacji i reklamy tego wyrobu
FAZA REALIZACJI PROJEKTU
W okresach określonych harmonogramem, ulotki informujące o zaletach
wódki JAZZ wręczane przy zakupie wyrobów spirytusowych w punktach
detalicznych oraz umieszczanie w sklepach plakatów z hasłem i butelką

zakrojona na szeroka skalę działalność Przedstawicieli Handlowych
organizujących degustacje w punktach detalicznych połączone z akcją
informacyjną na temat wyrobów

zastosowanie odpowiedniej polityki upustowej ze stosowaniem bardzo
dużych upustów 10-12% w pierwszych trzech miesiącach sprzedaży i
dużych upustów 6-10% po 3 miesiącach sprzedaży - obserwując
kształtowanie się rynku

zastosowanie tzw. drabiny lub piramidy upustowej
142

organizowanie wraz z hurtowniami szkoleń dla detalistów pod kątem
nowego wyrobu

zamówienie gadżetów reklamowych stosowanych do promocji podstawowej
(długopisy, breloczki stylizowane na butelkę JAZZ, koszulki, szkło firmowe,
nalewak na butelkę, kalendarze na 2000 rok z nową wódką JAZZ) oraz
gadżetów ekskluzywnych (piersiówka, zegar z logo wódki JAZZ)

załączanie płyty kompaktowej ze standardami muzyki jazzowej i logo wódki
JAZZ do pism branżowych oraz stosowanie jej jako materiał reklamowy
(wizerunek etykiety na płycie)

konkursy dla klientów (np. za nadesłanie na adres FWG. np. hologramu
z etykiety - przesłanie pocztą prezentu np. koszulki lub bilety na
sponsorowane
koncerty
jazzowe)
z
zastosowaniem
zawieszek
informacyjnych na butelkach opisujących zasady konkursu lub bilety na
sponsorowane koncerty jazzowe

w
ramach
promocji
w
detalu
stosowanie
tradycyjnych
materiałów
reklamowych (listwy na półki sklepowe pod wyrobami, zawieszki reklamowe
na półkach, papier pakowy, torby reklamowe)

premiowanie wielkości oraz dynamiki wzrostu zakupu wódki JAZZ (np.
samochód dostawczy jako pierwsza nagroda i atrakcyjne wycieczki np. do
Nowego Orleanu - kolebki jazzu dla 3-5 hurtowni osiągających największą
wielkość i dynamikę sprzedaży).
Faza początkowa powinna zostać zakończona procesem walidacji
wyrobu wraz z niezbędnymi badaniami rynkowymi.
W fazie realizacji należy dodatkowo zaplanować cykl badań rynkowych
w odstępach comiesięcznych, oceniających dynamikę wielkości sprzedaży
produktu na tle dynamiki rozwoju
segmentu
rynkowego,
skuteczność
poszczególnych elementów planu marketingowego ( controlling marketingowy ),
działania konkurencji ze szczególnym uwzględnieniem kontrdziałań w relacji do
produktu JAZZ.
Działania promocyjne w stosunku do produktu JAZZ TRĄBKA powinny
zostać ograniczone, wyrób ten powinien promować się niejako „przy okazji”
intensywnej kampanii promocyjnej dotyczącej nowego JAZZU
143
Zasadniczą sprawą jest określenie harmonogramu działań związanych z
realizacją planu promocji na okres 1 roku od wprowadzenia wyrobu na rynek.
4.13.2. Plan promocji wódek gdańskich
Promocja
Wódek
Gdańskich
powinna
być
kontynuacją
działań
prowadzonych do tej pory ze zwiększeniem ich intensywności. Kreowanie tych
wyrobów jest nierozerwalnie związane z wizerunkiem firmy (nazwa Fabryka
Wódek Gdańskich) i należy na nie położyć jak największy nacisk.
Celem promocji jest kontynuowanie reklamy wyrobu, którego wizerunek
jest już zakodowany wśród odbiorców. Rozpoczęta w 1996 r. szeroka akcja
promocyjna powinna być prowadzona w podobny sposób z założeniem
bezpośredniego dotarcia do klientów. W promocji tych wyrobów, w celu
ominięcia zakazów promocji należy korzystać z nazwy Fabryki Wódek
Gdańskich – WÓDKI GDAŃSKIE.
Podstawowymi wyrobami promowanymi jest Wódka Gdańska Wytrawna
oraz równolegle Wódka Gdańska Neutralna, której intensywna kampania
promocyjna powinna być przeprowadzona po poprawieniu jej wizerunku
(zmiana butelki na wyłączną, poprawa etykiety). Równolegle do niej należy
prowadzić promocję Dworu Artusa i Likierów Starogdańskich, które nie są
wyrobami masowymi lecz należą do segmentu prezentowego. Celem jest
akcentowanie przynależności ich do grupy Wódek Gdańskich. W przypadku
Advocaata Gdańskiego należy położyć nacisk na zaakcentowanie jego istnienia
jako kontynuacji produkcji kremu, który jest znanym i sprawdzonym na rynku
wyrobem.
Elementy promocji Wódek Gdańskich to przede wszystkim:

organizowanie konkursów dla klientów, w tym głównego kwartalnego
konkursu z atrakcyjnymi nagrodami (wycieczki zagraniczne np. dla 50 osób
do Szwecji lub Tunezji) oraz promocji dodatkowych (np. za nadesłanie na
adres FWG hologramu z etykiety - przesłanie pocztą prezentu np. koszulki)
z zastosowaniem zawieszek informacyjnych na butelkach opisujących
zasady konkursu
144

organizowanie na szeroką skalę konkursu dla odbiorców hurtowych. Do
wygrania wartościowe nagrody (samochód, wycieczki zagraniczne) ustalone
po opracowaniu szczegółów

stosowanie okresowych promocji (np. butelka za transporter)

zastosowanie odpowiedniej polityki upustowej

zakrojona na szeroka skalę działalność Przedstawicieli Handlowych
organizujących degustacje w punktach detalicznych połączoną z akcją
informacyjną na temat wyrobów

firmowe kurtki dla pracowników handlowych z logo wyrobu

organizowanie wraz z hurtowniami szkoleń dla detalistów

zamówienie gadżetów reklamowych stosowanych do promocji (długopisy,
breloczki, zapalniczki, koszulki, szkło firmowe, nalewak na butelkę,
kalendarze) oraz gadżetów ekskluzywnych

w
ramach
promocji
w
detalu
stosowanie
tradycyjnych
materiałów
reklamowych (listwy na półki sklepowe pod wyrobami, boxy na butelki tzw.
„ołtarzyki”, zawieszki reklamowe na półkach, papier pakowy, torby
reklamowe)

sponsorowanie imprez mających przełożenie marketingowe

cykl ogłoszeń w pismach branżowych i informatorach handlowych
ważniejszych hurtowni

ogłoszenia w mediach reklamujące Fabrykę jako producenta Wódek
Gdańskich
Głównym
elementem
rozwinięcia
tego
planu
jest
sporządzenie
scenariuszy działań promocyjnych na poszczególne kwartały roku 2000 oraz 1
poł.
roku
2001
dla
poszczególnych
wyrobów.
Scenariusze
powinny
uwzględniać:

możliwość elastycznego reagowania na przesłanki płynące z badań
rynkowych

sezonowość w sprzedaży wyrobów w tym segmencie
opcjonalnie możliwość wykorzystania reklamy w mediach publicznych
145
4.13.3. Plan promocji marek uzyskanych w wyniku podziału znaków
ogólnopolmosowskich
Wyroby z tej grupy: Wódka Żołądkowa Gorzka, Krupnik, Krem Cytrynowy
i Krem Pomarańczowy mają w chwili obecnej ustaloną pozycję na rynku.
Wódka Żołądkowa Gorzka posiada w/g badań za 1998 rok 2 pozycję w
segmencie wódek gatunkowych, natomiast Krem Cytrynowy i Krupnik 2 i 4
pozycję w segmencie likierów i kremów. Krem Pomarańczowy znajduje się w
tym segmencie na 9 miejscu.
Zasadnicze znacznie dla planu promocji ma występowanie tych marek na
terenie całego kraju. Faktycznie dla każdego z tych wyrobów należy
zastosować odmienne postępowanie.
Wódka Żołądkowa Gorzka będzie produkowana na licencji LZPSiD
„Polmos” w Lublinie z określeniem wielkości udziału w rynku. Poprzez
odpowiednie działania promocyjne należy dążyć do zwiększenia udziału w
rynku tego wyrobu.
Krupnik stanie się wyrobem wyłącznym o najwyższej sprzedaży w kraju
w segmencie likierów. Należy dążyć w tym przypadku do powiększenia
wielkości sprzedaży i utrzymaniu wyrobu na pozycji lidera.
Krem Cytrynowy zajmuje w segmencie kremów 2 pozycję po
Advocaacie, należy dążyć do utrzymania tej pozycji (brak realnych możliwości
konkurencji z kremem Advocaat) przy utrzymaniu lub powiększeniu wielkości
sprzedaży.
Krem Pomarańczowy zajmuje odległą pozycję w segmencie kremów,
powinien być promowany wspólnie z Kremem Cytrynowym, a przy braku
wzrostu sprzedaży tego wyrobu należy zastanowić się nad możliwością
wycofania tego wyrobu z oferty.
Wspólną cechą wymienionych powyżej wyrobów jest zasięg ich
występowania - cały kraj oraz termin uzyskania wyłącznego prawa do
dystrybucji - przełom lipca i sierpnia roku 2000 (Żołądkowa Gorzka na bazie
licencji LZPSiD).
Plan promocji należy w tym przypadku podzielić na 2 etapy.
146
Okres roku od podziału znaków towarowych - prowadzenie działań w
ograniczonym zakresie

przeprowadzenie akcji informacyjnej o prawie do znaku towarowego rozesłanie informacji do wszystkich dystrybutorów w Polsce

cykl ogłoszeń informacyjnych w Rynkach Alkoholowych i informatorach
handlowych ważniejszych hurtowni i innych pismach branżowych

zastosowanie odpowiedniej polityki cenowej i upustowej

zastosowanie internetu jako nośnika informacji o produktach
Okres po uzyskaniu praw wyłącznych - prowadzenie szerokiej pełnej kampanii
promocyjnej

stosowanie odpowiedniej polityki cenowej i upustowej

organizowanie konkursów dla klientów, w tym głównego kwartalnego
konkursu
z atrakcyjnymi nagrodami oraz promocji dodatkowych (np. za nadesłanie na
adres FWG hologramu z etykiety - przesłanie pocztą prezentu np. koszulki)
z zastosowaniem zawieszek informacyjnych na butelkach opisujących
zasady konkursu

organizowanie na szeroką skalę konkursu dla odbiorców hurtowych. Do
wygrania wartościowe nagrody (np. wycieczki zagraniczne) ustalone po
opracowaniu szczegółów

stosowanie promocji (np. butelka za transporter)

zakrojona na szeroka skalę działalność Przedstawicieli Handlowych
organizujących degustacje w punktach detalicznych połączoną z akcją
informacyjną na temat wyrobów

firmowe kurtki dla pracowników handlowych z logo wyrobu

organizowanie wraz z hurtowniami szkoleń dla detalistów

zamówienie gadżetów reklamowych stosowanych do promocji (długopisy,
breloczki, zapalniczki, koszulki, szkło firmowe, nalewak na butelkę,
kalendarze) oraz gadżetów ekskluzywnych

cykl ogłoszeń w pismach branżowych i informatorach handlowych
ważniejszych hurtowni
147
Wszystkie działania promocyjne dotyczące Wódki Żołądkowej Gorzkiej będą
prowadzone wspólnie i w uzgodnieniu z LZPSiD.
Istotnym elementem działań powinno być opracowanie zakresu badań
rynkowych oceniających rozwój poszczególnych wyrobów na rynku oraz
działania konkurentów w odniesieniu do wyrobów konkurencyjnych w tym
segmencie w pierwszym okresie, oraz dynamikę wzrostu sprzedaży na tle rynku
w drugim okresie.
4.13.4. Plan promocji wódek z segmentu podstawowego
Wódki z segmentu podstawowego to Starogardzka Wódka Czysta,
Wódka Czysta Gdańska i Kmieć. Są one skierowane do masowej sprzedaży w
najniższym segmencie. Wyroby te ze względu na ich niską cenę są chętnie
kupowanymi wódkami, przez co działania promocyjne powinny być skierowane
w stronę sprzedaży promocyjnej w hurtowniach i bezpośrednio w sklepie.
Idąc tą drogą należy stosować:

odpowiednią politykę upustową

premiowanie wielkości zakupu wódek dla najlepszych hurtowni

organizowanie na szeroką skalę sprzedaży promocyjnej dla odbiorców (np.
butelka za transporter)

sprzedaż promocyjna docierająca do konsumenta – załączanie do butelki
użytkowych gadżetów reklamowych o niewielkim koszcie jednostkowym
( kieliszek metalowy, długopis, zapalniczka itp.)

organizowanie wraz z hurtowniami szkoleń dla detalistów z nastawieniem na
podkreślenie jakości wyrobów
Zasadniczą sprawą dla rozwoju tego segmentu stanowi utrzymanie
niskiej ceny podstawowej wyrobów oraz zastosowanie właściwej polityki
upustowej.
Szczególnie ważne jest obniżenie kosztów związanych z produkcją
wyrobów z tego segmentu.
Zakres badań rynkowych powinien w tym przypadku dotyczyć dynamiki
wielkości sprzedaży poszczególnych wyrobów na tle dynamiki segmentu
rynkowego oraz działań konkurencji w tym zakresie.
148
Reklama i promocja wyrobów alkoholowych może być również
prowadzona poprzez propagowanie kultury picia. Można to osiągnąć za
pomocą publikowania receptur drinków na bazie naszych wyrobów na łamach
prasy w cyklach artykułów sponsorowanych lub w postaci książki.
4.14. Badania marketingowe
Badania marketingowe są niezbędne do oceny aktualnego stanu rynku
w aspektach:

produkt,

tzw. półka sklepowa,

klient- grupa celowa,
a także do oceny zmian preferencji klientów, przewidywania luk i niszy
rynkowych w zakresie zmian produktu oraz przewidywania i oceny
chłonności rynku wyrobów spirytusowych w przyszłości.
Wymiar badań marketingowych można podzielić na trzy obszary:
 Bieżąca kontrola i ocena rynku oraz istniejącego na tym rynku produktu
w odniesieniu do obsługiwanego już rynku:

ocena preferencji klientów w stosunku do produktu sprzedawanego,

ocena walidacyjna wyrobów wprowadzanych,

ocena zmian sieci dystrybucyjnej związana ze zmianami w podmiotach
dystrybucyjnych hurtowych i detalicznych ( zmiana ilości i wielkości ).
 globalna ocena rynku, zmian generalnych preferencji klientów związanych z
sytuacją demograficzną i poziomem zamożności, określenie możliwości i
skutków związanych z wejściem zagranicznych producentów i dystrybutorów
wyrobów w ramach wchodzenia do Unii Europejskiej.
 ocena skuteczności podejmowanych i promocyjnych, tzw. controlling
marketingowy zarówno w obszarze istniejących już produktów i związanych
z nimi działań marketingowych oraz w zakresie oceny skuteczności
planowanych działań promocyjnych.
Pierwsze
z
wymienionych
zagadnień
powinno
być
prowadzone
wewnętrznie przez sekcję Badań i Analiz oraz Menedżerów Produktu. W
stosunku do dwóch pozostałych obszarów :
149
-
proste wycinkowe badania powinny być prowadzone jak powyżej,
-
wykonywanie badań o dużym zakresie przedmiotowym i terytorialnym
powinno być zlecone wyspecjalizowanym firmom badawczym. Należy tutaj
dodać, że koszt takich badań jest duży , w związku z czym powinny być one
szczególnie selekcjonowane pod kontem otrzymania odpowiedzi na ściśle
określone tematy.
5.15 Model zachowania strategicznego
F.W.G. stosuje strategię rozwoju opartą na relacjach zachodzących
między produktem a rynkiem.
Dla łatwiejszego wyjaśnienia celu tej strategii posłużę się tzw. macierzy
Ansoffa.
Tabela 12
Model produktu/Rynku H.I. Ansoffa
WYRÓB PRODUKOWANY
NOWY WYRÓB
Rozszerzenie
RYNEK JUŻ
ISTNIEJĄCY
istniejącego rynku
przy pomocy
produkowanych
opracowanie
PREFERENCJA
RYNKU
ROZWÓJ
nowych towarów
PRODUKTU
dla rynków
istniejących
już towarów
opracowanie lub
Sprzedaż
RYNEK
produkowanych
NOWY
towarów na
pozyskanie
ROZWÓJ RYNKU DYWERSYFIKACJA nowych towarów
nowych rynkach
do sprzedaży na
nowych rynkach
Przedsiębiorstwo stosuje najczęściej trzy rodzaje strategii:
1) penetracji rynku,
2) rozwoju rynku,
3) rozwoju produktu.
Penetracja rynku umożliwia przedsiębiorstwu zwiększenie nie tylko
przychodów ze sprzedaży, lecz również udziału w rynku.
150
Podstawą dla poszukiwania sposobów penetracji rynku jest podział
nabywców wyrobów alkoholowych, tworzących dany rynek na trzy grupy:
– dotychczasowych klientów;
– nabywców zaopatrujących się w wyroby alkoholowe przedsiębiorstw
konkurencyjnych (np. „Polmos” Poznań, „Polmos” Kraków);
– nabywców potencjalnych, dotychczas w ogóle nie kupujących danego
rodzaju wyrobów alkoholowych.
W odniesieniu do pierwszej grupy nabywców działania marketingowe
zmierzają do spowodowania wzrostu spożycia i wzmocnienia przywiązania do
danego produktu. Przedsiębiorstwo osiąga to poprzez zagęszczenie sieci
punktów sprzedaży.
Jeśli chodzi o drugą grupę nabywców, głównym celem podejmowania
działań marketingowych jest ich pozyskanie kosztem konkurencji. Służy temu
między innymi doskonalenie jakości wyrobu alkoholowego.
Celem podejmowania działań marketingowych w stosunku do trzeciej
grupy nabywców jest wywołanie ich zainteresowania wyrobem alkoholowym i
spowodowanie zakupu.
Rozwój rynku stosowany przez F.W.G. jest kierunkiem strategicznym,
zmierzającym do wzrostu sprzedaży dotychczasowych wyrobów alkoholowych
poprzez poszukiwanie nowych rynków zbytu.
Rozwój
produktu
dotychczasowego
polega
programu
na
poszerzaniu
asortymentowego
i
pogłębianiu
adresowanego
na
dotychczasowy rynek.
Po
dotychczasowym
przeanalizowaniu
sytuacji
przedsiębiorstwa
powinno ono zastosować strategię rozwojową - odrzucania, dodawania lub
modyfikowania produktu.
Strategia rozwojowa miałaby polegać na odrzuceniu produktów
marginalnych,
opracowaniu nowych produktów dla zastąpienia „starych”, a
także na wprowadzeniu
na rynek nowego produktu MIXED DRINK o
rozszerzonym smaku.
F.W.G.przywiązuje ogromną wagę do rozwoju przedsiębiorstwa wg
zasady „ABY ISTNIEĆ NA RYNKU TRZEBA SIĘ ROZWIJAĆ”. Dlatego też od
151
1991
roku zaczął na szeroką skalę wprowadzać na rynek nowe wyroby
alkoholowe m. in.:
Jednakże wprowadzenie na rynek tylu nowych wyrobów nie spełniło
oczekiwań
firmy. Sukces na rynku osiągnęły wódki: Jazz Jamboree,
Piołunówka - Baczewski, Córka Rybaka, Kmieć.
Przyczyną tak niskiej skuteczności jest brak badań marketingowych
dotyczących
oczekiwań i zachowań klientów. Istnieje więc potrzeba
przeprowadzania
badań
marketingowych
na
rynku
zwłaszcza
przed
wprowadzeniem nowego produktu.
Przedsiębiorstwo
produktów
pozostałych.
powinno
Miałaby
stosować
ona
także
polegać
strategię
na
ustaleniu
rozwoju
miejsca
poszczególnych produktów na krzywej cyklu życia. Stopniowo należałoby
zwiększać nakłady na sprzedaż produktów w fazie wzrostu (np. Córka Rybaka,
Kmieć),
kosztem zmniejszenia nakładów na produkty „u schyłku życia”
(np. Wódka Monopolowa - Baczewski)
Rysunek
Krzywa cyklu życia
152
Źródło: Opracowanie własne.
Jeżeli
chodzi
o
dystrybucję
to
należy
zastosować
strategię
intensywną, polegającą na poszerzeniu rynku geograficznego, wzmocnieniu
współpracy z
dotychczasowymi odbiorcami oraz stworzeniu własnej sieci
dystrybucji. Dzięki
własnej sieci dystrybucji przedsiębiorstwa zwiększy się
przepustowość magazynów na terenie zakładu i wzrośnie płynność finansowa.
W przedsiębiorstwie należy zmienić także dotychczasową sprzedaż.
Zmiana ta miałaby polegać na wprowadzeniu prezentacji nowych wyrobów w
sklepach w celu
zaznajomienia klienta z produktem. W przypadku alkoholi
niskoprocentowych istnieje potrzeba przeprowadzenia degustacji.
153
Zakończenie
Marketing
jest
szczególnie
niezbędny
w
każdym
rozwiniętym
społeczeństwie, gdzie szeroki asortyment produkcji przeznaczony jest dla
licznej grupy klientów.
Silna konkurencja na rynku produktów alkoholowych pociąga za sobą
wzrost wydatków przeznaczonych przez przedsiębiorstw na marketing. Jest on
nie tylko procesem poznawania potrzeb konsumenta i ich zaspokajania lecz
także kreowania potrzeb konsumenta .
Kładzenie dużego nacisku na działania marketingowe przyczynia się do
sukcesów przedsiębiorstwa na rynku.
Aby jednak przedsiębiorstwo osiągnęło silną pozycję na rynku musi mieć
sformułowaną strategię marketingową, która jest elementem strategii ogólnej
oraz planu strategicznego.
Należy również podkreślić bardzo uważnie, że nie da się jednocześnie
sformułować sensownej strategii
marketingowej, jeżeli przedsiębiorstwo
wcześniej nie określi celów swego działania- zbadawszy uprzednio możliwości
oraz zagrożenia zewnętrzne i wewnętrzne.
Istota strategii marketingowej sprowadza się do tworzenia odpowiedniej
kompozycji poszczególnych elementów i wiązanie ich w pewną całość w
zależności
od:
sprzedawanego
produktu,
charakteru
rynku
i
cech
konsumentów, a także stosowanych systemów sprzedaży.
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe o
kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z
marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia,
artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace dyplomowe.
154
Spis literatury
1.Altkorn J., Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków, 1992r,
2.Ansoff H.J., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1985r,
3.Baer H.P., Dworzecki Z., Timmer H., Marketing- jak to robią inni ?, TNOiK,
Warszawa, 1990r,
4.Białecki K., Elementy marketingu eksportowego, PWE Warszawa,1987r,
5.Bielski I., Vademecum zarządzania przedsiębiorstwem, TNOiK, Bydgoszcz,
1995r,
6.Bronakowski H., Rynek i marketing. Zarys encyklopedyczny, WPB, Białystok,
1995r,
7.Chwałek J., Etapy kształtowania strategii marketingowej, „Handel
Wewnętrzny”, nr3/1993r,
8.Chwistecka-Dudek H., Dywersyfikacja produkcji, „Przegląd Organizacji”,
nr9/1989r,
9.Dobiegała-Korona B., Kojtych A., Wasylczuk L., Zydelska A., Promocja,
PWSBiA, Warszawa1994r,
10.Dworzecki T., Portfele nie tylko dyrektora, „Lektury Menadżera”, TNOiK,
Warszawa 1989r,
11.Dworzecki Z., Leśniak-Łebkowska G., Teoria i praktyka zarządzania
przedsiębiorstwami, SGPiS, Warszawa, 1987r,
12.Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWN, Warszawa, 1994r,
13.Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny
nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa, 1996r
14.Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
PWE, Warszawa, 1994r
15.Głowacki R., Kossut Z., Kramer T., Marketing, PWN, Warszawa, 1984r,
16.Gołębiowski T., Decyzje dotyczące produktu w przedsiębiorstwie
eksportującym, SGPiS, Warszawa, 1984r,
17.Górski P., Wołowik I., Tworzenie wizualnego systemu, „Businessman
Magazine”, nr2/1991r,
155
18.Hales Colin F., Aktywizacja sprzedaży, „Businessman Magazine”,
nr12/1995r
19.Hales Colin F., Zarządzanie portfelem produktów, „Businessman Magazine”,
nr11/1995r
20.Juran I.M., Gryna F.M., Jakość, projektowanie, analiza, WNT, Warszawa,
1974r,
21.Kafel T., Metody portfelowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika i
Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr3/1995r
22.Klasik A., Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1993r,
23.Kłeczek r., Kowal W., Waniowski P., Woźniczka J., Marketing. Jak to się
robi?, Ossolineum, Wrocław, 1992r,
24.Kłeczek R., Kowal W., Wożniczka J., Strategiczne planowanie
marketingowe, PWE, Warszawa, 1996r,
25.Knecht Z., Marketing w zarządzaniu instytucją kultury, WP, Warszawa,
1991r,
26.Knecht Z., Strategia i plan marketingu w zarządzaniu firmą, WP, Warszawa,
1994r
27,Kotler P., Marketing, Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i
S-ka, Warszawa,1994r
28.Kramer T., Marketing. Strategia, promocja, systemy informacyjne,
Książnica,Katowice,1992r,
29.Krzymińscy A., H., Zarządzanie marketingowe w przedsiębiorstwie
eksportującym, Ossolineum, Wrocław, Warszawa,19986r,
30.Krzyżak M., Public relations, czyli jak się dobrze sprzedać, „Aida media.
Teoria i praktyka reklamy”, nr3/1994r
31.Lach W., Życie i śmierć produktu, „Businessman Magazine”, nr3/1995r,
32.Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa, 1974r,
33.Mruk H., Pilarczyk B., Sojkin B., Szulce H., Podstawy marketingu, AE,
Poznań, 1996r,
34.Mruk H., Rutkowski I., Strategia produktu, PWE, Warszawa, 1996r
35.Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWE,
Warszawa, 1996r,
156
36.Olszewski D., Podstawy analizy finansowej przedsiębiorstwa, Centrum
Edukacji i Rozwoju Biznesu, Warszawa, 1992r,
37.Osęka M., Strategia przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 1988r,
38.Pajestka J., Problemy strategii rozwoju ekonomicznego Polski w: Problemy
strategii gospodarczej, PWE, Warszawa, 1971r,
39.Pomykalski A., Strategie marketingowe, Politechnika Łódzka, 2000r,
40.Pomykalski A., Strategie marketingowe, ACG-M Lodart Łódż,1999r,
41.Porter M., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa, 1994r,
42.Prymon M., Strategia marketingowa, AE, Wrocław, 1989r,
43.Regulamin organizacyjny F.W.G.1992r,
44.Rutkowski I., Dystrybucja towarów w marketingu, SGPiS, Warszawa, 1985r
45.Rutkowski I., Wrzosek W., Strategia marketingowa, PWE, Warszawa, 1985r,
46.Rynki Alkoholowe,1-12/1999, 1-5/2000
47.Stone James A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa, 1994r,
48.Sznajder A., Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym,
PWE, Warszawa, 1995r,
49.Sznajder A., Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWE,
Warszawa, 1995r,
50.Sznajder A., Sztuka promocji, Business Press, Warszawa,1993r,
51.Thomas M., O harmonii zarządzania, „Businessman Magazine”
nr1/1991,
52.Wiśniewski A., Marketing, WsiP,Warszawa,1995r,
53.Zemler Z., Public Relations. Kreowanie reputacji firmy, POLTEX, Warszawa,
1992r.
Dla zainteresowanych pracami dyplomowymi polecamy następujące serwisy: prace
dyplomowe o
kampaniach społecznych – wiele interesujących prac licencjackich i magisterskich z
marketingu, reklamy; prace dyplomowe o zdrowiu – zbiór prac o promocji zdrowia,
artykułów, i esejów, prace dyplomowe z prawa – aktualne i historyczne prace dyplomowe.
Download