EKL - E-SGH
advertisement
EKL STYLE KIEROWANIA LUDŹMI STYLE KIEROWANIA LUDŹMI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA 1. Każdy kierownik posiada w swoim ręku czynniki , które odpowiednio zastosowane mogą stać się bodźcami. 2. BODZIEC – to każde zamierzone działanie kierownicze, które posiada zdolność wywoływania u podwładnego jakiegoś działania lub procesu myślowego. 3. Aby jakiś czynnik stał się bodźcem musza zostać spełnione jednocześnie trzy warunki: rodzaj bodźca, czas trwania bodźca, natężenie bodźca. Jeśli te warunki nie zostaną spełnione dany czynnik nie zostanie odebrany jako bodziec lub jego skuteczność będzie niewielka. 4. Bodźce dzielimy najczęściej dychotomicznie: dystalne (obiektywne) proksymalne (subiektywne, faktycznie odbierane) zachęcające zniechęcające wpływaja na motywy działania ludzi wewnętrzne – wewnętrzny nakaż, samokontrola zewnętrzne - zewnętrzny system kontroli materialne niematerialne 5. Technika zarządzania to umiejętny dobór i stosowanie bodźców przy uwzględnieniu właściwości bodźców i właściwości ludzi podlegających bodźcom 6. Styl kierowania to utrwalony w czasie i charakterystyczny dla danego kierownika sposób doboru i konfiguracji bodźców, a więc style pomiędzy sobą różnią się rodzajami użytych bodźców i ich kombinacjami. CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE STYL KIEROWANIA LUDŹMI 1. SYLWETKA OSOBOWOŚCIOWA I ZAWODOWA OKREŚLONEGO KIEROWNIKA 2. SYLWETKA OSOBOWOŚCIOWA I ZAWODOWA BEZPOŚREDNIEGO PRZEŁOŻONEGO KIEROWNIKA 3. SYLWETKI OSOBOWOŚCIOWE I ZAWODOWE PODLEGŁYCH PRACOWNIKÓW 4. TYP ORGANIZACJI I STOPIEŃ JEJ SFORMALIZOWANIA 5. LICZBA OŚRODKÓW DYSPOZYCYJNYCH 6. STOPIEŃ NAPIĘCIA ZADAŃ 7. ETAP ROZWOJU KIEROWNICZEGO 8. SWOBODA POSŁUGIWANIA PRZEŁOŻONEGO SIĘ BODŹCAMI PRZEZ KONCEPCJE TEORETYCZNE STYLÓW KIEROWANIA 1. R.LIPPIT i R.WHITE a. Demokratyczny b. Autorytarny c. Laisser – faire (uchylający się od ingerencji) 2. J.A.C. BROWN, Z.PIERTASIŃSKI a. Autokraci b. Demokraci c. Leisser-faire (wycofujący się) 3. D.Mc. GREGOR Teoria „X” i „Y” Podwładnych podzieli na dwie grupy: „X”-y to pracownicy posiadający wrodzoną niechęć do pracy i starają się jej uniknąć Są to ludzie nie ambitni Cenią sobie ponad wszystko „święty spokój” „Y” - to pracownicy , których istotną cechą jest pasja do pracy zawodowej, są twórczy i dynamiczni w jej podejmowaniu i wykonywaniu Są to ludzie ambitni, czyli o wysokiej motywacji osiągnięć Są to „niespokojne duchy” w organizacji niosące zmiany i postęp 4. R.LIKERT – wyodrębnił cztery style: Opresyjno-autorytarny Patronacko-autorytatywny Konsultatywny Partycypacyjny 5. S.KWIATKOWSKI ZARZĄDZANIE PRZEZ INSTRUKCJĘ ZARZĄDZANIE PRZEZ ZADANIE 6. J.KURNAL INTEGRATYWNY DYREKTYWNY FILOZOFIA STYLU DYREKTYWNEGO 1. PODSTAWĄ ISTNIENIA STYLU DYREKTYWNEGO SĄ POLECENIA ORGANIZACYJNE (DYREKTYWY) oraz ICH ŚCISŁE PRZESTRZEGANIE 2. W MODELU STYLU DYREKTYWNEGO PODKREŚLONA JEST ROLA WŁADZY ORGANIZACYJNEJ I FORMALNEJ HIERARCHII 3. LOGIKA STYLU DYREKTYWNEGO: Pracownik podejmuje świadomą decyzję o zatrudnieniu Podstawą tej decyzji są informacje na temat warunków pracy, potrzeb i celów indywidualnych Pozytywne decyzje pracownika o wkładach na rzecz organizacji („o wytwarzaniu”) są automatyczną konsekwencją decyzji o podjęciu pracy Wkład pracownika na rzecz organizacji, korzyści i odpowiedzialność określona jest w formalnym statucie organizacji, który pracownik musi przestrzegać Zadaniem kadry kierowniczej jest przestrzeganie formalnego statutu stanowiska organizacyjnego Sankcje za niestosowanie się do formalnych nakazów i zakazów są zdecydowane i ostre Istotną rolę odgrywa system kontroli formalnej Zachowania nieformalne nie są brane pod uwagę FILOZOFIA STYLU INTEGRATYWNEGO Stymuluje siły integrujące, ponieważ źródłem integracji jest włączenie pracowników do procesów decyzyjnych 1. CELEM PODJĘCIA PRZEZ PRACOWNIKA DECYZJI O ZATRUDNIENIU JEST DĄŻENIE DO ZASPOKOJENIA POTRZEB I WYNIKAJĄCYCH Z NICH CELÓW 2. PRACOWNIK WYBIERA PRACE W ORGANIZACJI GDZIE UZYSKA NAJWYŻSZĄ WYPŁATĘ (KORZYŚCI) 3. LOGIKA STYLU INTEGRATYWNEGO Pracownik wykazuje szybką tendencję do integracji z organizacją Integracja z organizacją staje się motywem (przyczyną) przestrzegania formalnego statutu stanowiska organizacyjnego Decyzje pracowników o wkładach na rzecz organizacji (o „wytwarzaniu”), nie są prostą konsekwencją decyzji o „uczestnictwie” w organizacji, ponieważ korzyści i wkłady w rzeczywistości nie odpowiadają jego oczekiwaniom oraz zmieniają się w czasie Prowadzi to zjawisko do zachowań nieformalnych (indywidualnych i grupowych), pracownik dostrzega więzi integrujące i dezintegrujące Celem kierownika jest pobudzanie sił integrujących oraz ograniczanie sił dezintegrujących TRUDNOŚCI W REALIZACJI STYLÓW INTEGRATYWNYCH 1. IDENTYFIKACJA CELÓW INDYWIDUALNYCH Z CELAMI ORGANIZACJI JEST TRUDNA (ale nie niemożliwa) 2. BRAK W PRAKTYCE PEŁNEJ SWOBODY DECYDOWANIA KADRY KIEROWNICZEJ RÓŻNYCH SZCZEBLI ZARZĄDZANIA W STOSUNKU DO BODŹCÓW 3. NIEPEŁNA WIEDZA KADRY KIEROWNICZEJ W ZAKRESIE DOSTOSOWYWANIA BODŹCÓW W OKREŚLONYCH WARUNKACH DO OKREŚLONYCH OSÓB I GRUP 4. BRAK PRZYDATNOŚCI KONCEPCJI STYLÓW INTEGRATYWNYCH W SYTUACJACH ZAGROŻENIA I KONIECZNOŚCI SZYBKIEGO DZIAŁANIA STYL SEPARUJĄCY SIĘ główne cechy charakterystyczne 1. NISKIE NASTAWIENIE NA LUDZI I ZADANIA 2. DZIAŁA ŚCIŚLE W OPARCIU O FORMALNE REGUŁY POSTĘPOWANIA I ŚCIŚLE JE PRZESTRZEGA 3. PODWŁADNYCH TRAKTUJE INSTRUMENTALNIE MECHANICZNIE I 4. NASTAWIONY JEST NA SZCZEGÓŁOWĄ KONTROLĘ I CHĘTNIE STOSUJE ZAOSTRZONE SANKCJE 5. ULUBIONA KARA JEST COFANIE CZĘŚCI UPRAWNIEŃ DO PODEJMOWANIA DECYZJI I POPRZEZ TAKIE DZIAŁANIE OBNIŻENIE PRESTIŻU PRACOWNIKA W ŚRODOWISKU PRACY 6. UNIKA DZIAŁAŃ KREATYWNYCH I NOWATORSKICH, PREFERUJE WYPRÓBOWANE W PRZESZŁOŚCI SPOSOBY POSTĘPOWANIA 7. BRAK MU UMIEJĘTNOŚCI NAWIĄZYWANIA KONTAKTÓW INTERPERSONALNYCH ORAZ UMIEJĘTNOŚCI WSPÓŁDZIAŁANIA Z LUDŹMI. 8. WYSOKO CENI SOBIE SFORMALIZOWANĄ RACJONALNOŚĆ 9. „BOI SIĘ” OKAZYWANIA I ODBIERANIA EMOCJI STYL POŚWIĘCAJĄCY SIĘ (dla organizacji) główne cechy charakterystyczne 1. WYSOKIE NASTAWIENIE NA ZADANIA i NISKIE NA LUDZI 2. OSOBISTY CEL DZIAŁANIA – DOMINACJA NAD INNYMI 3. DZIAŁA „na dzisiaj”, TO ZNACZY SPRAWNIE DOSTOSOWUJE SIĘ DO AKTUALNYCH FORMALNYCH KRYTERIÓW OCENY 4. WIODĄCE ZNACZENIE W STOSUNKACH Z PODWŁADNYMI MA PRZESTRZEGANIE FORMALNYCH REGUŁ POSTĘPOWANIA I POZIOM WYKONANIA ZADAŃ; POZIOM ZADOWOLENIA PRACOWNIKÓW oraz POZIOM ICH SATYSFAKCJI ZAWODOWEJ NIE SA BRANE POD UWAGĘ LUB TRAKTOWANE MARGINALNE 5. STOSUJE KARY I NAGRODY NIEMATERIALNE ale PREFERUJE KARY MATERIALNE I 6. PODWŁADNI UZYSKUJĄ WIELE USTNYCH INSTRUKCJI I WSKAZÓWEK w których, BRAK CZĘSTO INFORMACJI ISTOTNYCH 7. NAJBARDZIEJ OBAWIA SIĘ ZMNIEJSZENIA LUB UTRATY WŁADZY STYL TOWARZYSKI główne cechy charakterystyczne 1. WYSOKA KONCENTRACJA NA PROBLEMACH PRACOWNIKÓW I STOSUNKOWO NIEWIELKA NA ZADANIACH (ale oczywiście dostrzega ich rolę) 2. STOSUJE ZAŁOŻENIE KIEROWNICZE: O EFEKTACH PRACY DECYDUJE KLIMAT ORGANIZACYJNY 3. LUBI ROZMOWY Z PRACOWNIKAMI NA TEMATY ZAWODOWE, RODZINNE I OSOBISTE (nie ze zwykłej ciekawości ale aby posiadać rzetelną wiedzę o firmie i sytuacji pracowników) 4. SZYBKO I BEZKONFLIKTOWO DOSTOSOWUJE SIĘ DO NOWYCH LUDZI I SYTUACJI 5. POSIADA AUTORYTET RZECZYWISTY (autorytet osobowości + autorytet profesjonalizmu zawodowego +autorytet zachowań) 6. DZIAŁA W SPOSÓB NIESFORMALIZOWANY I CZASEM PRACOWNIKOM MOŻE BRAKOWAĆ INSTRUKCJI I KONKRETNYCH WSKAZÓWEK 7. STOSOWANA SANKCJA: –ZMNIEJSZENIE ZAINTERESOWANIA PRACOWNIKIEM I JEGO PROBLEMAMI 8. POTRZEBUJE WSPARCIA W SYTUACJACH KIEDY, POGARSZA SIĘ KLIMAT ORGANIZACYJNY STYL ZINTEGROWANY główne cechy charakterystyczne 1. WYSOKIE NASTAWIENIE ZARÓWNO NA PRACOWNIKÓW JAK I NA ZADANIA ale aby takie działanie stało się możliwe, STOSUJE ZASADĘ SYNERGII (konsoliduje ludzi wokół zadań, tworzy motywację wewnętrzną) 2. LUBI I CENI PRACĘ ZESPOŁOWĄ 3. PROCESY ZARZĄDZANIA REALIZUJE POPRZEZ ZEBRANIA NARADY I SPOTKANIA 4. KIEROWNIK DALEKOWZROCZNY (w decyzjach podejmowanych „dzisiaj” widzi przyszły układ zadań, warunków i środków działania) 5. POPRZEZ ZACHOWANIA I DZIAŁANIA INTEGRACYJNE ŁĄCZY CELE INDYWIDUALNE PRACOWNIKÓW Z CELAMI ORGANIZACJI 6. DOPUSZCZA POPEŁNIANIE BŁĘDÓW, PONIEWAŻ JEGO ZDANIEM POPRAWIANIE BŁĘDÓW SŁUŻY DOSKONALENIU PRACOWNIKÓW 7. STAWIA BARDZO PODWŁADNYM WYSOKIE WYMAGANIA SOBIE I 8. PRACOWNICY MOGĄ ODCZUWAĆ ZBYT NISKI POZIOM NIEZALEŻNOŚCI (osobistej indywidualności) W PRACY WYNIKAJĄCY ZE ZBYT SILNEGO NACISKU NA PRACĘ ZESPOŁOWĄ
