OiZ BN-06W- Kontrolowanie

advertisement
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
1
61
2
ORGANIZACJA
I
ZARZĄDZANIE
KONTROLA
w
ORGANIZACJI
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
Refleksyjnie
„Spotykamy wystarczająco wielu ludzi, którzy
mówią nam jak jest.
Teraz przydałoby się kilku którzy powiedzieliby,
jak może być.”
Robert Orben
1
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
3
61
4
Agenda
1. Czynniki powodujące konieczność kontroli
2. Cele i znaczenie kontroli
3. Obszary kontroli
4. Etapy procesu kontroli
5. Kontrola operacyjna, organizacyjna,
strategiczna
6. Strategiczne punkty kontroli
7. Cechy skutecznych systemów kontroli
8. Metody zarządzania przez kontrolę
Andrzej Marjański
Istota kontroli w organizacji
Planowanie jest procesem analitycznym i decyzyjnym
Efektem planowania jest opracowanie konkretnego planu
działania
Plany są wdrażane poprzez szczegółowe działania
Celem działania jest osiągnięcie zamierzonego celu (celów)
Aby sprawdzić jak wygląda realizacja planów trzeba
wdrożyć kolejną funkcję zarządzania
Kontrola
2
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
5
Zamknięcie cyklu zarządzania
Kontrolowanie
Funkcja zamykająca cykl zarządzania.
Mechanizm sterujący, który łączy funkcje
zarządzania: organizowania i kierowania z
planowaniem.
Proces o zasadniczym znaczeniu, poprzez który
kierownicy doprowadzają do tego by rzeczywista
działalność odpowiadała planowanej.
Andrzej Marjański
61
6
Czynniki powodujące konieczność kontroli
Czynniki , które powodują, że
kontrola jest konieczna:
Zmienne otoczenie
Rosnąca złożoność organizacji
Błędy pracowników
Konieczność delegowania uprawnień decyzyjnych
3
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
7
Czynniki powodujące konieczność kontroli
Zmienność otoczenia
Zmiana jest nieuchronną cechą każdej organizacji
Zmieniają się rynki
Pojawiają się nowe produkty
oraz nowe surowce
Zmieniają się przepisy regulujące działanie organizacji
Kierownicy dzięki funkcji kontroli wykrywają
zmiany odnoszące się do produktów i usług
przedsiębiorstwa oraz zajmują się zagrożeniami
lub szansami jakie niosą zmiany w otoczeniu *
Andrzej Marjański
61
8
Czynniki powodujące konieczność kontroli
Złożoność organizacji
Małą organizację da się kontrolować przy użyciu
niesfomalizowanych metod
Współczesne duże organizacje wymagają metod
sformalizowanych i przemyślanych
Kontrolowanie wyrobów – aby utrzymać ich rentowność i
jakość
Kontrola rynków sprzedaży
Decentralizacja – powoduje konieczność szczególnie
dokładnego kontrolowania
Konieczne staje się przestrzeganie
szczegółowych norm – kierownicy oceniają
efektywność nadzorowanych jednostek, a
kierowników kontroluje zarząd *
4
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
9
Czynniki powodujące konieczność kontroli
Błędy w organizacji
Co by było gdyby członkowie organizacji nie popełniali
błędów?
Ale członkowie organizacji często się mylą
Zamawiają niewłaściwe surowce
Podejmują błędne decyzje cenowe
Źle rozpoznają problemy
…..
System kontroli umożliwia kierownikom
wykrywanie błędów – zanim pojawią się
krytyczne konsekwencje
Andrzej Marjański
61
10
Czynniki powodujące konieczność kontroli
Delegowanie uprawnień
Kierownicy delegują posiadane uprawnienia
decyzyjne na rzecz swoich podwładnych
Ale nadal ponoszą odpowiedzialność wobec
przełożonych za działania swoich podwładnych
Wprowadzenie sytemu kontroli umożliwia
kierownikom ustalenie czy i w jaki sposób ich
podwładni wykonują delegowane im zadania *
5
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
11
Kontrola – pojęcia wg różnych autorów
Kontrola – regulacja działań organizacji w taki
sposób, by ułatwić osiąganie celów
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 585
Kontrola – proces monitorowania czynności,
służący do zapewnienia ich wykonywania
zgodnie z planem i korygowania wszelkich
istotnych odchyleń
S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, s. 559
Kontrola – proces w którym kierownicy
zapewniają, by rzeczywiste działania były
zgodne z działaniami planowanymi
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s. 457
Andrzej Marjański
61
12
Cele kontrolowania
Kontrolujemy bo inaczej organizacja nie byłaby w stanie
ocenić osiąganych wyników z punktu widzenia
wytyczonych celów
Cel kontroli
Stworzenie kierownikom możliwości oceny pozycji
organizacji w porównaniu z zamierzeniami,
dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem
jednego lub kilku mierników
6
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
13
Cele kontrolowania
Kontrolować możemy dowolne obszary działania
organizacji
Istnieją dwie drogi identyfikacji obszarów
kontroli – koncentracja na
Zasobach
Określonym szczeblu
Andrzej Marjański
61
14
Koncentracja na zasobach
Zasoby
rzeczowe
Zasoby
finansowe
Zasoby
informacyjne
Zasoby
ludzkie
Proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie tych
zasobów tak aby dały odpowiednie wyniki
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 586
7
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
15
61
16
Kontrola zasobów rzeczowych
Zasoby
rzeczowe
Zarządzanie zapasami
Kontrola jakości
Kontrola sprzętu, wyposażenia i budynków
Andrzej Marjański
Kontrola zasobów ludzkich
Zasoby
ludzkie
Dobór i obsada kadry
Szkolenie i rozwój kadr kierowniczych
Ocena wyników
Ocena poziomu wynagradzania
8
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
17
61
18
Kontrola zasobów informacyjnych
Zasoby
informacyjne
Prognozowanie sprzedaży i marketingu
Analiza otoczenia
Public relations
Układanie harmonogramów produkcji
Prognozowanie ekonomiczne
Andrzej Marjański
Kontrola zasobów finansowych
Zasoby
rzeczowe
Zasoby
finansowe
Zasoby
informacyjne
Zasoby
ludzkie
Zasoby finansowe mają związek z kontrolowaniem wszystkich
pozostałych zasobów
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 586
9
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
19
Kontrola zasobów finansowych
Kontrola czysto finansowa – zapewnienie zasobów gotówki
zasobu gotówki niezbędnego do pokrycia zobowiązań
Kontrola czysto finansowa – zapobieżenie nadmiernego
gromadzenia środków i ich niewłaściwe wykorzystanie
Powiązanie kontroli finansowej z trzema pozostałymi
zasobami
Nadmierne zapasy – wyższe koszty
magazynowania
Zły dobór pracowników – koszty zwolnień, rotacji
Nietrafne prognozy – zakłócenie przepływów
pieniężnych i innych złych skutków
finansowych
Problemy związane z finansami mają powiązanie z
większością działań związanych z procesami kontrolowania
Andrzej Marjański
61
20
Kryterium szczebla
Kontrola działalności operacyjnej skoncentrowana
jest na jednym lub kilku systemach operacyjnych
organizacji np. kontrola jakości
Kontrola organizacyjna – odnosi się do ogólnego
funkcjonowania organizacji
Kontrola strategiczna – badanie jak skutecznie
organizacja rozumie swoje otoczenie i jak dostosowuje się
do niego
10
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
21
Znaczenie kontroli
Organizacja bez skutecznej kontroli nie osiągnie swoich
założonych celów -kontrola ma zasadnicze znaczenie dla
powodzenia organizacji, pomaga jej na:
przystosowanie się do zmiennych warunków w burzliwym i
złożonym otoczeniu, gdzie organizacje borykają się ze
zmianami.
uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz zapobiec
potęgowaniu się błędów
uporać się ze złożonością organizacji, wraz ze wzrostem
organizacji konieczne jest tworzenie odpowiednio złożonych
systemów kontrolnych.
pozwala na minimalizację kosztów, zlikwidowanie
marnotrawstwa i podniesienie produktywności z jednostki
nakładów
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 587-588
Andrzej Marjański
61
22
Powiązanie planowania i kontrolowania
Organizowanie i przewodzenie – pozwalają na
wykonywanie organizacji jej właściwych zadań
Kontrolowanie jest powiązane z bezpośrednio z
planowaniem
Funkcjonowanie organizacji wymaga ciągłego
przechodzenia od planowania do kontrowania i odwrotnie
Kontrola polega na porównywaniu informacji, a
tym co zostało wykonane (dane rzeczywiste) z
planami, preliminarzami, programami, wzorcami
itp., opracowanymi podczas planowania (dane
planowane)
11
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
23
Powiązanie planowania i kontrolowania
Czynniki powodujące konieczność podejmowania
działań dostosowawczych
Zmiana działań w taki sposób, by ich wyniki zbliżyły się do
przewidzianych w planie.
Analiza i ewentualna rewizja planu
Ponowna ocena instrumentów kontroli, aby upewnić się o
ich stosowności do planu i jego celów *
Andrzej Marjański
61
Powiązanie planowania i kontrolowania
24
Planowanie
Preliminarze,
zaangażowanie
pracowników,
informacje
Źródło: J.A.
Stoner, Ch. Wankel,
Kierowanie, s. 80
Kontrola
12
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
25
Czym jest kontrola w zarządzaniu
Kontrola w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem
podjętym w celu ustanowienia norm działania,
porównania ich z czynionymi postępami oraz
podejmowania działań korekcyjnych, gdy jest to
potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań.
R.J. Mockler
Źródło: J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s. 458.
Andrzej Marjański
61
26
Podstawowe etapy procesu kontroli
Ustalenie norm i
metod pomiaru
efektywności
Pomiar efektywności
NIE
Czy efektywność jest
zgodna z normami ?
Podjęcie działań
korygujących
TAK
Nie podejmować działań
Źródło: J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, s. 458
13
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
27
Ustalanie norm – pierwszy krok w kontrolowaniu
Norma – zadanie wg którego oceniane będą
wyniki
Normy podobnie jak cele powinny być formułowane w
mierzalnych kategoriach
Końcowym aspektem ustalania normy jest decydowanie o
tym, który wskaźnik najlepiej nadaje się do celu kontroli *
Andrzej Marjański
61
28
Mierzenie wyników – drugi krok w kontrolowaniu
Wyniki – w kontekście kontroli działalność
kontrolowana przez kierowników
Wynik odnosi się do działań mających być przedmiotem
kontroli
Mierzenie wyników to procesy stałe i powtarzalne
Konieczne jest wprowadzenie właściwych mierników
wyniku
Miernik wyniku musi być dostosowany do rodzaju kontroli
Mierzenie wyników z reguły sprawia wiele kłopotów *
14
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
29
Porównanie wyników z normami
Jak może kształtować się wynik?
Wynik = norma
Wynik > normy
Wynik < normy
Ustalenie dopuszczalnych odchyleń od normy
Ewentualne podejmowanie działań korygujących
Uwzględnienie czynników wpływających na niewykonanie
normy *
Andrzej Marjański
61
30
Ocena i reagowanie
Końcowy etap kontroli mający na celu ocenę wyników i
podjęcie stosownych jednego z trzech działań
Utrzymanie status quo – zaniechanie jakichkolwiek
działań
Działania korygujące odchylenie od normy –
wzmocnienie motywacji, wyposażenie w lepszy sprzęt,
zwiększenie intensywności reklamy, nowy produkt, …
Zmiana norm – zbyt wysokie lub zbyt niskie, zmiana
warunków działania, uwzględnienie realiów rynkowych …
*
15
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
31
Formy kontroli operacji
Kontrola jest najbardziej skuteczna i ekonomiczna, gdy
stosowana jest selektywnie w punktach decydujących o
osiągnięciu sukcesu albo porażki w danym przedsięwzięciu lub
działaniu.
Ze względu na czas dokonywania, może być stosowana z
dobrymi rezultatami na każdym etapie.
Powinno się jednak kontrolować selektywnie.
Zbyt rozwinięta kontrola ma wady:
Wysokie koszty
Spowolnienie procesu
Negatywny wpływ na pracowników
*
Andrzej Marjański
61
32
Kontrola wstępna
Znana jest także jako kontrola sterująca lub kontrola
zasilania
Stosowana przed rozpoczęciem procesu konwersji.
Zajmuje się obserwacją jakości i (lub) ilości zasobów
finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych zanim
staną się one faktycznie częścią systemu.
Pozwala stwierdzić przed podjęciem działania, czy
zaplanowani wszystkie potrzebne zasoby
Umożliwia stwierdzenie czy zasoby te znajdują się na
swoim miejscu w odpowiednich ilościach i jakości *
16
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
33
Kontrola równoległa
Znana także jako: TAK/NIE, selekcyjną, akceptująca lub
odrzucającą
Stosowana w trakcie procesu przetwarzania
Opiera się o procesy sprzężenia zwrotnego
Pewna liczba punktów kontrolnych, w których następuje
okresowe sprawdzanie przebiegu procesu
Ma duże znaczenie tam, gdzie w grę wchodzi
bezpieczeństwo lub duże nakłady
Zapewnia kierownikom dodatkowy margines
bezpieczeństwa *
Andrzej Marjański
61
34
Kontrola końcowa
Obserwacja produktów lub wyników organizacji po
zakończeniu procesów przetwarzania
Dostarcza informacji kierownictwu do planowania
Może być podstawą do nagradzania pracowników
Mierzy wyniki zakończonego działania
Ustala przyczyny wszelkich odchyleń od normy lub planu
Umożliwia wykorzystanie wniosków w przyszłości
Trzy rodzaje kontroli nie stanowią dla
siebie alternatywy. Większość organizacji
do realizacji swoich celów stosuje
kombinację wszystkich trzech *
17
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
35
61
36
Formy kontroli organizacyjnej
Organizacje wykorzystują różne rodzaje kontroli swoich
projektów i systemów operacyjnych
Dominujące formy kontroli organizacyjnej:
Kontrola biurokratyczna
Kontrola angażująca pracowników
Często wykorzystuje się
obie formy w różnej
konfiguracji *
Andrzej Marjański
Kontrola biurokratyczna
Oznacza się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami
strukturalnymi
Jej rozwiązania tworzą specjaliści od kontroli zatrudnionych
w aparacie zarządzającym
Celem kontroli jest wymuszenie podporządkowania się
pracowników
Standaryzacja czynności i zachowań pracowników
Podporządkowanie przejawia się w spełnieniu wymagań
uznawanych za minimalne
Organizacje stosujące tę formę kontroli najczęściej mają
wysmukła strukturę
Systemy wynagrodzeń opiera się na wynikach
indywidualnych i dopuszcza jedynie niewielki zakres
współpracy *
18
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
37
Kontrola angażująca pracowników
Opiera się na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach
strukturalnych
Jej celem jest uzyskanie zaangażowania pracowników
W tym celu wykorzystuje normy grupowe, kulturę
organizacyjną oraz samokontrolę zachowań
Wymagania do pracowników odnoszą się do podnoszenia
efektów pracy ponad minimalny poziom
Organizacje korzystające z tej formy mają zazwyczaj
płaską strukturę z poziomymi oddziaływaniami
System wynagradzania raczej ukierunkowany na pracę
grupową
Duże współuczestnictwo pracowników
Normy grupowe sprzyjają osiąganiu lepszych wyników *
Andrzej Marjański
61
38
Kontrola strategiczna
Zapewnienie skutecznego dostosowania
organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku
realizacji celów strategicznych.
Realizacja wymaga pięciu obszarów:
Struktury
Przywództwa
Technologii
Zasobów ludzkich
Systemów informacyjnych i kontrolnych
Kontrola strategiczna powinna koncentrować się na tych
obszarach i w ten sposób zapewnić realizację strategii *
19
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
39
Strategiczne punkty kontroli
krytyczne punkty systemu, w których powinna
być prowadzona obserwacja lub zbierane
informacje
Zalety – znaczne ograniczenie informacji, które należy
zebrać i ocenić.
Należy się skupić na najistotniejszych elementach danej
operacji np. 10% wyrobów przynosi 60% przychodów ze
sprzedaży.
Elementy, w których zachodzą zmiany i mają kluczowy
wpływ na powodzenie lub fiasko przedsięwzięcia – tutaj
najczęściej powstają błędy. Obserwacja tych punktów jest
skutecznym sposobem kontrolowania operacji *
Andrzej Marjański
61
40
Strategiczne punkty kontroli
Kluczowe elementy występują w trzech obszarach działania
organizacji:
Warunki finansowe
Pozyskiwanie kapitału i jego strukturze
Dochody
Wydatki
Zarządzanie gotówką
Warunki operacyjne
Dostawy i zapasy
Harmonogramy
Normy produkcyjne
Koszty
Jakość produkcji
Poziom wykonywania zadań
Zasoby ludzkie
Sprawdzanie listy obecności, nieobecności i spóźnienia
Wydatki na fundusz płac
Skargi
Poziom wykonywania zadań
20
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
41
61
42
Cechy skutecznych systemów kontroli
1. Ścisłość
2. Aktualność
3. Obiektywizm
4. Koncentracja n a strategicznych punktach kontroli
5. Realizm ekonomiczny
6. Realizm organizacyjny
7. Koordynacja
8. Elastyczność
9. Normatywność i operacyjność
10. Akceptacja członków organizacji *
Andrzej Marjański
Metody zarządzania przez kontrolę
Zarządzanie przez obchód
Zarządzanie przez inwigilację
Zarządzanie przez wyjątki
Zarządzanie przez kontroling *
21
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
43
Zarządzanie przez obchód
Forma zarządzania i kontroli znana od niepamiętnych
czasów
Założenie – codzienny częsty, ale krótkotrwały kontakt ze
wszystkimi pracownikami umożliwiający:
ukazanie przez kierownika szczerego zainteresowania
tym, ci i jak robią.
bliskie, często przyjacielskie kontakty wpływają na
poprawę samopoczucia i lepszą motywację do pracy
Efekt ?
zwiększenie efektywności pracy *
Andrzej Marjański
61
44
Zarządzanie przez obchód – możliwości
Osobiste przywitanie i rozmowa z pracownikiem, lepsze
poznanie
Obserwacja i rejestracja pozytywów i negatywów w
przebiegu pracy
Wyrażenie natychmiastowej pochwały i uznania za dobrą
pracę
Wydanie poleceń w celu usunięcia nieprawidłowości
Zachęcanie do lepszej pracy i dodanie otuchy *
22
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
45
Zarządzanie przez obchód
Zalety
Wady
Znaczna prostota
Kultywowanie przez
kierownika przyjacielskiej
atmosfery w zespole
Okazywanie
zainteresowania nie tylko
formalnego, ale i osobistego
Znaczny wzrost
efektywności pracy *
Niebezpieczeństwo
wtrącania się w sprawy
zawodowe i osobiste
Udawanie koleżeństwa
Sztuczność w
zachowaniach niektórych
kierowników *
Andrzej Marjański
61
46
Zarządzanie przez inwigilację
Z czym kojarzy się słowo inwigilacja ?
W języku potocznym budzi kontrowersje, kojarzone jest z
uzyskiwaniem niekorzystnych informacji dla osoby
inwigilowanej
W języku łacińskim oznacza czuwanie
T. Kotarbiński w zasadzie sprawnego działania postuluje
ograniczenie inwigilacji tylko do pilnowania samoczynnego
procesu zamiast w nim naciskami uczestniczyć
dyskretna, systematyczna obserwacja pracy podwładnych
lub urządzeń, tak aby tok zdarzeń przebiegał zgodnie z
zamiarami kierownika
kierunek działania – minimalizacja interwencji kierownika *
23
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
47
Zarządzanie przez inwigilację
Inwigilacja czysta – pilnowanie i zabezpieczenie
samoczynnie przebiegającego procesu z ewentualnym
wprowadzaniem poprawek, ilekroć procesy przebiegają nie
tak jak zaplanowano
Jeśli, to co robią podwładni nie odbiega
zasadniczo od twoich wyobrażeń, pozostaw
im maksimum swobody i nie spieraj się o
drobiazgi
B.R Kuc, Kontrola jako funkcja zarządzania, Difin, Warszawa 2009, s. 321
Andrzej Marjański
61
48
Zarządzanie przez inwigilację
Zalety
Duża prostota i
jednocześnie
skuteczność
Znaczny wzrost
efektywności
podwładnych
Wysokie walory
motywacyjne dla
pracowników ceniących
sobie autonomię
Wady
Niebezpieczeństwo
przerodzenia się w
proces szpiegowania i
podglądania pracowników
24
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
49
Zarządzanie przez wyjątki
Wymyślona przez ojca naukowego zarządzania F.W.
Taylora w 1911 roku
Idea – menedżer powinien otrzymywać jedynie
skondensowane i niezmiennie porównawcze
sprawozdania, obejmujące jednakże wszelkie elementy
podlegające zarządzaniu
Raporty zanim trafią do rąk szefa, musza być uważnie
przestudiowane przez asystentów i zawierać podkreślenie
wszystkich wyjątków od dotychczasowych średnich
szczególnie dobrych
szczególnie złych *
Andrzej Marjański
61
50
Zarządzanie przez wyjątki
Zasada wyjątków pozwala na:
menedżerowi na kluczowych kwestiach
podwładnym daje większe możliwości kontynuowania
pracy i świadomość, że meldunki o wydarzeniach
wyjątkowych trafią w górę.
Decydowanie co jest wyjątkiem oznacza nabycie
umiejętności selekcjonowania kluczowych wydarzeń i
mierników
Umożliwia szybkie ukierunkowanie i właściwe działań
kontrolnych i podejmowanie błyskawicznych działań
zaradczych *
25
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
51
Warunki niezbędne do wdrożenia zarządzania przez
wyjątki
Zbudowanie systemu celów, zadań i kompetencji
kierowników na wszystkich szczeblach zarządzania
Zbudowanie systemu informacyjnego z funkcją wczesnego
ostrzegania sytuacji wyjątkowych
Określenie granic tolerancji, których przekroczenie
sygnalizuje sytuację wyjątkową. *
Andrzej Marjański
61
52
Zasady warunkujące efektywności koncepcji
Zasada podziału zadań – ustalenie zadań dla komórek
organizacyjnych i jednoznaczny podział pomiędzy kierownika
a podwładnych, dotyczy to wszystkich szczebli zarządzania
Zasada podziału uprawnień (władzy) – określenie
jednoznacznych uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności
kierownika i podwładnych. Podział nie zwalnia kierownika od
odpowiedzialności za jego komórkę organizacyjną. Pod
względem psychologicznym jedno z najtrudniejszych ustaleń
kierownika
Zasada sprawiedliwych i jasnych kryteriów oceny –
sprawność zarządzania przez wyjątki zależy od jasności i
jednoznaczności sformułowania kryteriów oceny wykonania
zadania. Podwładni musza znać zasady i kryteria
parametrów ocen. *
26
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
53
Zasady warunkujące efektywności koncepcji
Zasada mierzalności ocen – jednoznaczne sformułowanie
mierników dla ustalenia wyniku pracy założonej i
zrealizowanej – tak, aby móc stwierdzić, że ma się do
czynienia z przypadkiem wyjątkowym
Zasada adekwatności form kontroli – jednoznaczne
określenie czasu oraz formy przeprowadzenia kontroli.
Uzyskanie informacji jest – powinno być
Zasada nadążnej weryfikacji - wraz z rozwojem sytuacji
niezbędna jest adaptacja i modyfikacja do nowych warunków:
podjąć działania naprawcze
zrewidować zadania i wprowadzić korekty w związku ze zmienionymi
warunkami
uzupełnić zadanie, aby wykorzystać lub dostosować się do
pojawiających nowych możliwości *
Andrzej Marjański
61
54
Zarządzanie przez wyjątki
Zalety
Oszczędność czasu
Rozdzielenie spraw istotnych od
nieistotnych
Skoncentrowanie się na
problemach kluczowych
Eliminacja rozpraszania i
angażowania się w sprawy
drobne
Ujawnianie zagrożeń i problemów
krytycznych
Zwiększenie zaangażowania
pracowników
Ułatwienie obiektywnej oceny
podwładnych
*
Wady
Trudności w rozdzieleniu zadań
pomiędzy kierownikiem a
podwładnymi
Ingerowanie przez kierownika
przez zaistnieniem: sytuacji
wyjątkowej
Nadużywanie przez
podwładnych przydzielonych im
uprawnień decyzyjnych *
27
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
55
Zarządzanie przez kontroling
W zarządzaniu finanse odgrywają dużą rolę, ale nie
wyczerpują wszystkich warunków „efektywnego zarządzania”
Coraz większą rolę odgrywają „czynniki miękkie”, społeczne,
kulturowe
Dominuje orientacja ukierunkowana na przyszłość i na
zagrożenia
Kontroling – bardziej niż kontrola intelektualne narzędzie
wspierające trudne procesy podejmowania decyzji pozwala na
większą niż w przypadku tradycyjnej kontroli:
tolerancję od ustalonych norm
posługiwanie się interwałami (przedziałami) tolerancji *
Andrzej Marjański
61
56
Kontroling – zmiana mentalności zarządzania
Wdrożenie kontrolingu wymaga decentralizacji zarządzania
Wywołania zmian w postawach, nastawieniach i
oczekiwaniach wszystkich pracowników
Konieczne jest dokonanie zmian w kulturze organizacyjnej –
zmiana systemu wartości i przekonań
Konieczne jest pobudzanie i rozwijanie inicjatywy zespołów
pracowniczych
Podnoszenie jakości standardów
Upowszechnianie idei doskonałości działania *
28
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
57
Kontroling – nowa filozofia działania
Kontroling jest pojęciem szerszym od kontroli
Służy kierowaniu przedsiębiorstwem poprzez
przewidywaniu opartemu na analizie:
wskaźników
likwidowaniu najsłabszych ogniw
uwzględnianiu wymagań rynku i rosnącej konkurencji
Określa:
kondycję przedsiębiorstwa
nowe koncepcje (orientacja na przyszłość)
słabe punkty i miejsc powstawiania nieuzasadnionych
kosztów
ukierunkowanie na produkt, rynek i maksymalizację
zadowolenia klienta *
Andrzej Marjański
61
58
Podsumowanie
Kontrola ułatwia regulowanie działalności i osiąganie celów
przez organizację
Ukierunkowana jest na zasoby finansowe, rzeczowe,
ludzkie i informacyjne
Odpowiedzialność za kontrolę spoczywa na kierownikach
Proces kontroli obejmuje etapy: ustalenia norm, mierzenia
wyników, porównania wyników z normami, podjęcia
niezbędnych działań
Trzy podstawowe formy kontroli operacji: wstępna,
równoległa, końcowa
Dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej:
biurokratyczna i angażująca pracowników
Kontrola strategiczna ma zapewnić osiągnięcie celów
strategicznych
29
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
59
61
60
Zagadnienia do dyskusji
Kontrola jako funkcja zarządzania
Etapy kontroli
Rola kierownika w kontrolowaniu
Formy kontroli
Znaczenie strategiczne kontroli
Metody zarządzania poprzez kontrolę.
Andrzej Marjański
Literatura do wykładu
R.W Griffin , Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, rozdz. 18
S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, część V
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, część V
A.K. Kożmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie, PWN r. rozdz. V
B.R. Kuc, Kontrola jako funkcja zarządzania, Difin, Warszawa 2009
30
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
61
61
„Prawdą jest, że dzisiejsza młodzież jest rzeczywiście
okropna.
Ale najstraszniejsze, że my do nie należymy.”
Pablo Picasso
www.amarjanski.swspiz.pl
31
Download