1-planowanie-zatrudnienia

PLANOWANIE
ZATRUDNIENIA
1. Cel i zakres
Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integralną część planowania biznesowego w
przedsiębiorstwie, a z drugiej integralną część zarządzania zasobami ludzkimi. Jest procesem stałym,
obejmującym określanie potrzeb personelu w wymiarze ilościowym i jakościowym, a także analizowanie
istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą, a popytem na
rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.
Proces planowania zatrudnienia prowadzi do określonych skutków, musi być ono praktykowane ,a
stosowane metody doskonalone. Wraz ze wzrostem konkurencyjności, wymaga wcześniejszego przewidywanie
następujących kwestii:
 Ilu i jakich pracowników będziemy potrzebować,
 Jaką część zatrudnionych stanowią pracownicy a jaką podmioty zewnętrzne,
 Jaka forma zatrudnienia będzie najlepsza i najkorzystniejsza,
 W jaki sposób można zmniejszyć lub zwiększyć stan zatrudnienia,
 Jak należy inwestować w rozwój kapitału ludzkiego,
 Jak można skutecznie oddziaływać na za chowania osób i grup zatrudnionych,
 Czy i kiedy będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia.
Między innymi odpowiedzi na takie pytania daje planowanie zatrudnienia.
Planowanie zatrudnienia jako integralną część funkcji personalnej przedsiębiorstwa można ujmować
szeroko i wąsko. W szerszym ujęciu oznacza przewidywanie działań w obszarach zadaniowych funkcji
personalnej, uwzględniając uwarunkowania i współzależności z planowaniem w pozostałych obszarach
funkcjonowania przedsiębiorstwa: m. in. sprzedaży, produkcji, inwestycji, finansów. Powinno być zintegrowane
z obszarami zarządzania, a także praktykowane na poziomie operacyjnym i strategicznym.
Natomiast w węższym znaczeniu jest punktem wyjścia w procesie zatrudnienia, przemieszczenia i
zwalniania pracowników. Określa czas, miejsce, liczbę, odpowiednie kwalifikacje pracowników, zmiany w
stanie i strukturze zatrudnienia oraz przyporządkowanie pracowników do poszczególnych komórek
organizacyjnych i stanowisk pracy.
2. Określanie potrzeb personalnych
Określanie potrzeb personalnych pozwala określić pożądaną liczbę pracowników o danych kwalifikacjach, które
są niezbędne do zrealizowania programu działania organizacji.
Planowanie potrzeb personalnych ma swój wymiar jakościowy i ilościowy.
Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest określenie profili kompetencyjnych dla
pracowników i innych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie aby mogli skutecznie wykonywać określone
czynności.
Metodyka planowania potrzeb personalnych obejmuje ustalenie programu działania firmy w przyszłości.
Instrumentem służącym do realizacji tego zadania jest analiza stanowiska pracy.
Sposób podejścia do określenia jakościowych potrzeb personalnych zależy od warunków otoczenia organizacji,
jej struktury wewnętrznej i długości okresu planowania. Można wyróżnić 3 podejścia:
1. Przy relatywnie stałym otoczeniu firmy korzystne jest krótkoterminowe planowanie przez uaktualnianie
opisów stanowisk pracy
2. Przy stale zmieniającym się otoczeniu firmy konieczne jest planowanie średniookresowe przez
uaktualnianie kluczowych zadań na stanowiskach pracy
3. Przy przełomowych zmianach strukturalnych konieczne jest planowanie długookresowe,
średniookresowe i krótkookresowe
Oprócz ustalania opisów pracy tradycyjną metodą konieczne stają się również prognozy scenariuszowe.
Wykorzystanie metody scenariuszowej polega na prognozowaniu przyszłej konfiguracji otoczenia firmy.
Na podstawie analizy otoczenia można określić jej szanse i zagrożenia, co stanowi punkt wyjścia do
sformułowania misji, celów, strategii, taktyki i konkretnych operacji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.
Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym jest ustalenie liczby pracowników w
wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym punkcie przyszłości, niezbędnych
do wykonania założonego programu działania firmy. Przedmiotem planowania potrzeb ilościowych jest więc
określenie konkretnej ilości pracy (czasu pracy) niezbędnej do wykonania przyjętych zadań.
Do czynników wpływających na liczbę zatrudnionych pracowników, czyli na potrzeby personalne organizacji,
należy zaliczyć:
-program działania (np. sprzedaży) firmy według ilości i rodzaju,
-oczekiwaną produktywnośc pracy,
-poziom organizacji (iloraz istniejących i optymalnych procesów),
-stopień mechanizacji i automatyzacji,
-przewidywany stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych,
-przepisy prawne
Również w przypadku ilościowego określania potrzeb personalnych należy uwzględnić warunki otoczenia firmy,
jej strukturę wewnętrzną oraz długość okresu planowania:
-przy stabilnym otoczeniu i strukturze firmy ilościowe potrzeby personalne dają się względnie dobrze określać
przez uaktualnianie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach stanowisk pracy;
-przy stałych zmianach otoczenia przedsiębiorstwa i jego struktury, ilościowe potrzeby personalne dają się
również relatywnie dobrze planować; natomiast jeżeli występują zmiany trudno przewidywalne należy sięgać do
podejścia charakterystycznego dla procesu podejmowania decyzji, funkcji produkcji i nakładów czasu pracy;
-jeżeli otoczenie firmy charakteryzują głębokie załamania strukturalne, które prowadzą do zasadniczych zmian
programu działania firmy i jej struktur wewnętrznych, a ilościowe określenie potrzeb personalnych jest bardzo
trudne, to można w takiej sytuacji ewentualnie wykorzystać podejście nawiązujące do funkcji produkcji, o ile
jest znany rodzaj zmian strukturalnych.
Przy ustalaniu niezbędnej liczby pracowników, można wykorzystać wiele metod ułatwiających precyzyjne
szacowanie przyszłych potrzeb personalnych. Należą do nich, intuicyjne sposoby ustalania potrzeb
personalnych:
plan etatyzacji, szacunki ekspertów, diagram funkcji, blokada etatów.
Jak i metody opierające się na pomiarze nakładu pracy oraz metody matematyczno-statystyczne:
ekstrapolacja trendu, rachunek korelacji i regresji, modele decyzyjne.
Ponadto potrzeby personalne mogą być planowane metodą przez analogię oraz metodą wskaźnikową
Podstawą tworzenia różnych sposobów planowania potrzeb personalnych może być równanie wyjściowe:
możliwy czas pracy personelu w danym okresie = czas pracy konieczny do wykorzystania zadań
organizacji w danym okresie
3. Planowanie obsad personalnych
Planowanie obsad personalnych jest trzecim obszarem planowania zatrudnienia.
Bardzo często powstaje problem obsady konkretnego stanowiska pracy o ściśle określonych wymogach i
kwalifikacjach, oraz powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata spośród wielu, którzy spełniają
odpowiednie wymagania.
Potrzeba planowania obsad personalnych zakłada także zapewnienie organizacji w wymiarze ilościowym i
jakościowym ale i jego zastosowanie w procesie pracy.
Celem planowania obsad personalnych jest rozdysponowanie zadań do wykonania między pracowników i
innych zatrudnionych w danej organizacji. Polega ona na przyporządkowaniu zatrudnionych osób do obsadzenia
odpowiednich stanowisk i czynności.
Celem planowania obsad personalnych jest także minimalizacja kosztów pracy oraz maksymalizacja
przydatności pracownika do wykonywania zadań na określonym stanowisku pracy. Przydatność pracownika
określa się przez porównanie profilu wymagań stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym pracownika.
Kolejną metodą którą można wykorzystac do optymalizacji obsad personalnych jest metoda ilościowa.
Najczęsciej wykorzystuję się programowanie liniowe. Jednak stosowanie tej metody wymaga bardzo ścisłego
przestrzegania warunków takich jak:
 Każdy pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku pracy, a każde stanowisko może być
obsadzone tylko raz.
 Funkcja celu musi się dać ująć ilościowo.
 Kwalifikacje i efekty pracy pracownika muszą być mierzalne.
 W okresie obowiązywania danej obsady nie mogą następować zmiany techniczne organizacyjne ani
przedsięwzięcia szkoleniowe.
Trzecią metodą jest Heurystyczna metoda planowania obsad personalnych. Jest to metoda mająca za zadanie
optymalne przystosowanie pracownika , stanowisk pracy. Pierwsza tabela ukazuje macierz przydatności
pracowników. Dzięki niej można określić, który z pracowników najlepiej nadaje się do konkretnego stanowiska,
co pokazuje tabela 2.
Ostatnia tabela przedstawia obsadę personelu z uwzględnieniem specjalnych umiejętności pracownika. Dzięki
obliczeniu różnicy między najwyższym a najniższym współczynnikiem przydatności. Po otrzymaniu wyniku
sytuacja się nieco zmienia, co obrazuje tabela nr 3. Po zastosowaniu tych zmian, zmienia się stanowisko
pracownika 1 i 4. Metoda Heurystyczna jest jedną \ prostszych metod planowania obsad personalnych.
4. Analiza pracy
Analiza pracy jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, obejmująca swoim
zakresem badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy, występujące tam warunki
pracy, sposób wykonywania pracy, powiązywania z innymi stanowiskami pracy, a także kwalifikacje osób
przewidzianych do zatrudnienia. Wyniki analizy pracy wykorzystuje się do określenia wymaganych profili
kompetencyjnych lub profili cech osobowych, które są niezbędne do skutecznego wykonywania pracy.
Ponadto informacje uzyskane z analizy pracy stanowią podstawę wartościowania stanowisk pracy, ustalania
kryteriów oceny pracowników, wyznaczania zadań w procesie zarządzania przez cele i planowania szkoleń, a
także dostarcza informacje, które mogą być wykorzystywane w doskonaleniu organizacji i warunków pracy.
SLAJD:
Występują trzy podstawowe źródła informacji wykorzystywanych w analizie pracy:
1.
2.
3.
Proces pracy ( zadania do wykonania, wielkości wejściowe i wyjściowe, wyposażenie i przebieg
czynności)
Dokumentację stanowiska pracy ( instrukcje techniczne, instrukcje obsługi, zakresy czynności)
Wiedzę osób uczestniczących w procesie pracy ( pacownik, kierownik, współpracownicy )
Istotnym czynnikiem wpływającej na prawidłowe wykonanie analizy, a następnie opisu stanowiska pracy są
kompetencje osoby przeprowadzającej badanie, do których należy zaliczyć wiedzę z zakresu organizacji i
zarządzania, znajomość metodyki prowadzenia badań organizatorskich , umiejętności interpersonalne i
formułowania problemu.
Przeprowadzając analizę stanowiska pracy, należy wyraźnie określić zadania, uprawnienia i odpowiedzialność
pamiętając o potrzebie zachowania równowagi między nimi.
Szczegółowy zakres analizy pracy zależy od rodzaju stanowiska oraz celu przeprowadzonego badania.
Do najważniejszych informacji, które chcemy uzyskać w wyniku analizy pracy należą:






Informacje o treści wykonywanej pracy
Informacje o stosowanych metodach
Informacje o narzędziach bądź obsługiwanych urządzeniach
Informacje o warunkach wykonywania pracy
Informacje o relacjach pomiędzy różnymi „stanowiskami pracy”
Informacje o wymaganiach wobec osób wykonujących daną pracę
Można to ująć w formie uproszczonego schematu analizy pracy prowadzącego do odpowiedzi na cztery
podstawowe pytania:
SLAJD:
1.
2.
3.
4.
Co pracownik robi?
W jaki sposób wykonuje swoją pracę ?
Dlaczego wykonuje właśnie takie czynności ?
Jakich kwalifikacji wymaga wykonywanie tej pracy?
W fachowej literaturze można spotkać wiele schematów różniących się od siebie, a, więc ograniczę się do
wskazania najważniejszych elementów opisu stanowiska pracy, które tworzą:
SLAJD:








Identyfikacja stanowiska pracy
Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy
Zależności służbowe
Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności
Wymagania kwalifikacyjne
Warunki pracy
Relacja do innych stanowisk pracy
Uwagi dodatkowe
SLAJD: Przykład opisu stanowiska pracy
Oprócz ustrukturalizowanego opisu stanowiska pracy występują mniej sformalizowane opisy, które nierzadko
przybierają formę opisu roli lub ról spełnianych na określanych stanowiskach pracy. Dotyczy to zwłaszcza
stanowisk kierowniczych.
Opisy roli stają się coraz częściej stosowanymi wersjami opisu stanowiska pracy, co wiąże się z generalnie z
upowszechnieniem się elastycznych form zatrudnienia. Zaletą opisu stanowiska pracy w postaci opisu roli jest
niewątpliwie większa elastyczność i łatwość bieżącego modyfikowania sporządzanych opisów.
5. Profile cech osobowych
Aby dobrać odpowiednich pracowników do właściwych stanowisk tworzy się tzw. profile cech osobowych. Na
podstawie opisów stanowisk, ról organizacyjnych oraz przyszłych potrzeb organizacyjnych tworzy się profile
wymaganych cech, kwalifikacji, kompetencji, które stanowią wzorzec do oceny profili u kandydatów do pracy.
Profile mogą mieć różne formy. Jednym z najbardziej znanych schematów tworzenia profili jest
„Siedmiopunktowy plan Rodgera” (opracowany w latach 50 XXw.), będący gotową listą cech.
Tworzą go cechy tj.:







Cechy fizyczne (zdrowie, wygląd zewnętrzny, sposób mówienia i zachowania się);
Wiedza (wykształcenie, doświadczenie);
Ogólna inteligencja (zdolności intelektualne, procesy myślowe);
Specjalne uzdolnienia (zręczność manualna, łatwość operowania liczbami, obsługa maszyn);
Zainteresowania (aktywność pozazawodowa, społeczna, fizyczna);
Cechy osobowości (tolerancyjność, sumienność, rzetelność, wywieranie wpływu);
Czynniki zewnętrzne (sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe).
Do nich określa się poziom wymagań niezbędnych i pożądanych z punktu widzenia wykonywanej danej pracy.
Nie ma ograniczeń co do treści i formy profili, jednak określając listę cech należy się kierować zarówno
doświadczeniem z przeszłości, jak i przyszłymi potrzebami. Trzeba też pamiętać aby określony raz profil był
elastyczny i dostosowany do zmieniających się treści i warunków pracy.
Slajd – przykładowy profil cech osobowych
Podstawą tworzenia profili mogą być również kompetencje (rozumiane jako pojęcie szersze od kwalifikacji).
Można wyróżnić 5 rodzajów czy poziomów właściwości jednostki tworzących kompetencje: motywy, cechy,
postawy i wartości, wiedzę, umiejętności.
Kompetencje można również podzielić na:


podstawowe ( mają znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy lecz nie odróżniają
efektywnego pracownika od innych)- wiedza i umiejętności,
wyróżniające (odróżniają) – postawy, motywy i wartości
Kompetencje dają się podzielić na 3 podstawowe grupy: związane z procesem myślenia, odczuwania i działania.
Warunkiem wykorzystania kompetencji procesie doboru personalnego jest ich identyfikacja, obejmująca
elementy tj.:
- określenie nazwy danej kompetencji
- zdefiniowanie danej kompetencji
- określenie zachowań wskaźnikowych
- określenie kategorii personelu i poziomu w hierarchii organizacyjnej
Identyfikacja kompetencji stanowi wynik ich analizy, której celem jest określenie obszarów kompetencji dla
poszczególnych stanowisk pracy i wskazanie wewnętrznych właściwości pracowników. W analizie
wykorzystuje się wiele metod i technik badawczych np. opinie ekspertów.
Slajd – przykład kompetencji kierownika – kreatora kapitału ludzkiego
PODSUMOWANIE
Podsumowując, planowanie zatrudnienia jest bardzo ważnym etapem w całkowitym procesie zatrudnienia
pracownika. Etap ten dzieli się na kilka części, które przedstawiliśmy w naszej prezentacji.
Planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, przede wszystkim w dłuższym okresie
funkcjonowania organizacji.
Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na profesjonalny kapitał ludzki jako czynnik konkurencyjności dla
współczesnych przedsiębiorstw.
Pamiętaj „złotą zasadą współczesnego menedżera”
jest umiejętne planowanie kapitału ludzkiego;
jest to jeden ze znaczących kluczy do sukcesu.