Motywacja jest siłą wewnętrzną, która pozwala

advertisement
„Motywacja jest siłą wewnętrzną, która pozwala osiągnąć sukces w każdej dziedzinie życia.
Gwarantuje wspaniałą współpracę w zespole i możliwości realizacji najtrudniejszych celów.”
(N.B. Enkelman)
„Kto potrafi motywować może zdziałać cuda“
(N.B. Enkelman)
„ Pracownicy posiadający motywację są bez wątpienia najcenniejszym potencjałem
przedsiębiorstwa“
(N.B. Enkelman)
Motywacja – gotowość człowieka do podjęcia jakiegoś działania. 1
Motywowanie jest to zestaw sił, które powodują określone zachowania jednostki ludzkiej. W
skład motywowania wchodzą określone punkty:
a) Organizowanie pracy – dynamiczny podział pracy uwzględniający aktualne
kwalifikacje i potencjał zawodowy, np. rotacja na stanowiskach, rozszerzenie i
wzbogacenie zadań czy też praca w autonomicznych zespołach zadaniowych.
1
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998 strona 457
b) Kierowanie ludźmi – dostosowywanie procesu kierowania do kwalifikacji
podwładnych.
c) Przywództwo – tworzenie atrakcyjnej wizji nadającej transgresyjny ( wychodzący
poza codzienność) sens wykonywanej pracy.
d) Płace i tzw. bonusy - nagradzanie od tak zwanych osiągnięć zawodowych.
e) Przemieszczenia w strukturze organizacyjnej – nagradzanie poprzez awans oraz
wykorzystywanie i stymulowanie rozwijającego się potencjału zawodowego.
f) Kultura organizacyjna – tworzenie wartości kształtowanie postaw i zachowań
zawodowych.2
Plany motywowania pracowników nie powiodą się jeśli nie będą częścią pełnego,
zintegrowanego i w pełni aktualnego schematu planowania pracy.3 Do tego schematu można
zaliczyć: odpowiednie skonstruowany system planowania (plan zatrudnienia, plan następstw,
rozwoju i szkoleń), formowania ( marketing kadrowy, rekrutacja , selekcja, wprowadzenie do
pracy, doskonalenia) , kontrola (ocena – przekazywanie informacji o wynikach pracy i
spełnieniu standardów, ocenianie stopnia rozbieżności miedzy zakładanym a rzeczywistym
indywidualnym rozwojem).
Aby prawidłowo skonstruować plan motywowania należy poznać elementy mające charakter
motywacyjny.
Tadeusz Listwon – „Zarządzanie kadrami „ wydawnictwo Akademia Ekonomiczna im Oskara Langego
Wrocław 1999 strona 157-158
3
Olive Lundy Alan Conwling „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” Oficyna Ekonomiczna
Kraków 2000 strona 301
2
„WCZESNIEJSZE PODEJŚCIA DO MOTYWOWANIA”
Podejście tradycyjne – według Fridericka W. Taylora. Taylor sugerował, że
kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami
robotnicy i zakładał że główną siłą motywacyjną jest pieniądz ( system płac jako bodziec
wspomagający motywację ). Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi
praca jest czymś nie przyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracownika jest ważniejszy
od charakteru samej pracy4. Ludzie będą wykonywać każdą pracę jeśli będzie ona
odpowiednio opłacana a przy tym prosta. Podejście to wymagało od kierowników:
a) Stosowania ścisłego nadzoru pracowników przy pracy.
b) Rozkładania zadań na proste i łatwe do wyuczenia czynności.
c) Wprowadzania szczegółowych instrukcji, szkoleń wymuszeń.5
Podejście od strony stosunków między ludzkich wywodzi się z prac Eltona Mayo i
jego współpracowników będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western
Electric. Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na role procesów społecznych w
środowisku pracy. Podstawowym założeniem tego podejścia jest teza, że pracownik odczuwa
potrzebę by być użytecznym i ważnym i że posiada on silne potrzeby społeczne i potrzeby te
są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zadaniem kierownika jest natomiast zaspokojenia
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
strona 459-460
5
Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski „Kierowanie zespołami ludzi „ Dom Wydawniczy Belona
Warszawa 2000 strona – ( dopisać dwie strony)
4
potrzeb społecznych pracowników poprzez ustalenie pewnego zakresu samodzielności
podwładnych.
Podejście od strony zasobów ludzkich. Podejście to zakładało, że ludzie mają
potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego a nie tylko pozornego.4 natomiast
zadaniem kierownictwa jest dążenie do odkrycia i wykorzystania „uśpionych” możliwości
pracowników:
a) Tworzenie środowiska pracy sprzyjającego pełnemu uczestnictwu ludzi w
realizacji celów
b)
Rozszerzenie zakresu samokierowania i samokontroli podwładnych.5
„PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY TREŚCI”
Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części
procesu motywowania - na potrzebach i związanych z ich niezaspokojeniem poczuciu
niedostatku. Podejście do motywowania od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie:
„Jakie czynniki motywują ludzi do pracy.” Przywódcy związkowi często twierdzą, że
pracowników można motywować wyższą płacą krótszym czasem pracy i lepszymi
warunkami pracy. Natomiast zdaniem ekspertów motywacje można wzmocnić zapewniając
pracownikom większą autonomię i szerszą odpowiedzialność. Pierwszy pogląd utrzymuje, że
motywacja jest funkcją płacy czasu pracy i warunków pracy; drugi z kolei sugeruje, iż
motywacja jest funkcją autonomii i odpowiedzialności. Dwoma szeroko znanymi
podejściami do motywowania od strony treści jest hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa6
Podejście od strony hierarchii potrzeb
W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować wg
hierarchii ważności.
Hierarchia potrzeb Maslowa. Abraham Maslow psycholog reprezentujący kierunek
stosunków międzyludzkich twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów
potrzeb. Hierarchia potrzeb ukazana jest w postaci piramidy, w której u samego dołu znajdują
się potrzeby fizjologiczne – np. powietrza, żywności i seksu – podstawowe sprawy
przetrwania i biologicznego funkcjonowania. Potrzeby muszą zostać zaspokojone zanim w
ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby są na ogół
zaspokajane przez odpowiednie płace i same środowisko pracy, które zapewnia sanitarny
komfort odpowiednie oświetlenie temperaturę i wentylacje.
Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego –
potrzeby bezpieczeństwa np. potrzeba dachu nad głową i odzienia i potrzeba życia od trosk
materialnych, potrzeba pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te
mogą być w miejscu pracy zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia system rozpatrywania i
załatwiania skarg i odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
strona 460
6
Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę
miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę
zaspokaja rodzina stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Menedżer może
się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb dopuszczając społeczne interakcje i dając
pracownikom poczucie przynależności do zespołu albo grupy pracowniczej.
Potrzeby szacunku. W rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę
pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania
i szacunku w oczach innych. Zadaniem menedżera jest zapewnienie rozmaitych
zewnętrznych symboli osiągnięć takich jak tytuły służbowe przyjemne pomieszczenia
biurowe i odpowiednie nagrody. Menedżer może również skoncentrować się na charakterze
samej pracy zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i możliwości po to by
miał on poczucie sukcesu.
Na samym szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji, które obejmują realizację
możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego wzrostu. Potrzeby
samorealizacji są być może najtrudniejsze do zaspokojenia przy pomocy menedżera, choć
niektórzy twierdzą, że jednostka musi je zaspokajać całkowicie we własnym zakresie.
Menedżer może okazać się pomocny wspierając kulturę, w której taka samorealizacja
była by możliwa np. uczestniczenie pracownika w podejmowaniu decyzji i zdobywaniu
nowych umiejętności. Ten rodzaj kultury może stworzyć u pracownika wrażenie otwartej
drogi prowadzącej do awansu w ramach organizacji.
Maslow sugerował, że pięć kategorii potrzeb układa się w pewną hierarchię jednostka
jest motywowana przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych dopóki nie
zostaną one zaspokojone są główną troską jednostki. Po zaspokojeniu potrzeby fizjologiczne
przestają działać jako główny czynnik motywacyjny; dana osoba wspina się w hierarchii i
dąży do zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa. Proces ten trwa tak długo aż w końcu
zaspokojone zostaną potrzeby samorealizacji. 7( zob. rys.1)
PRZYKŁADY
OGÓLNE
OSIĄGNIĘCIA
AMBITNA PRACA
SAMOREALIZACJI
STATUS
PRZYJAŻŃ
STABILNOŚĆ
SZACUNKU
STANOWISKO SŁUŻBOWE
PRZYNALEŻNOŚCI
PRZYJACIELE W PRACY
POTRZEBY
BEZPIECZEŃSTWA
SYSTEM EMERYTALNY
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
strona 461
7
PRZYKŁADY
W
ORGANIZACJI
ŻYWNOŚĆ
POTRZEBY FIZJOLOGICZNE
PŁACA PODSTAWOWA
Rys. 1 Piramida potrzeb wg Abrahama Maslowa
Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewna intuicyjną
logiką i została przyęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabości i braki w
tej teorii; nie zawsze u pracowników występuje pięć poziomów potrzeb nie zawsze też ich
kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa. Co więcej przedstawiciele różnych kultur
mogą mieć różne kategoria i hierarchie potrzeb.
Teoria ERG Claytona Alderfera. Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji
zaproponował odmienną hierarchię potrzeb. Litery ER i G oznaczają egzystencje związek tj.
kontakty społeczne i wzrost albo rozwój. Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na
Trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom
bezpieczeństwa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich
otoczeniem ( potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku
innych ). Potrzeba wzrostu ( rozwoju) najwyższy szczebel w schemacie Alderfa obejmuje
potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.
Chociaż teoria ERG przyjmuje że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w
sposób w nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa. Obie koncepcje dzielą jednak
dwie różnice. Po pierwsze teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane
jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb np. ludzie mogą być jednocześnie motywowani
pragnieniem pieniędzy ( egzystencji ) przyjaźni ( związku ) i możliwości nabycia nowych
umiejętności ( wzrostu ).
8
Po drugie teoria ERG obejmuje element frustracji i redresji ,
którego brakuje w koncepcji Maslowa. Maslow utrzymywał, że jednostka będzie
utrzymywać się na jednym poziomie aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Teoria
ERG natomiast sugeruje że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona jednostka będzie
odczuwała frustrację zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobu
zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. (zob. rys.2)
Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Maslowa.
Jednakże badania wskazują, że jest ona lepszym i wierniejszym objaśnieniem motywacji w
organizacji.
GROWTH ( wzrost, rozwój )
- potrzeba szacunku dla siebie
- potrzeba samorealizacji
RELATEDNESS ( związek )
-
potrzeba przynależności
potrzeba szacunku innych
-
potrzeba fizjologiczna
potrzeba bezpieczeństwa
EXISTENCE ( egzystencja )
8
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
strona 463
GROWTH
RELATEDNESS
EXISTENCE
Rys. 2 Schemat teorii ERG ( opracowanie własne )
Teoria dwuczynnikowa
Teoria dwuczynnikowa Fridericka Herzberga. Teoria ta sugeruje, że zadowolenie i
niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch zestawów czynników –
czynników motywacji i czynników higieny psychicznej. (zob. rys.3)
Należy zauważyć, że czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia – nazywane
czynnikami motywacji – są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki uważane za źródło
niezadowolenia – nazywane czynnikami higieny – związane są ze środowiskiem pracy.
Teoria dwuczynnikowa sugeruje istnienie dwóch różnych wymiarów zadowolenia z pracy.
BRAK ZADOWOLENIA
CZYNNIKI MOTYWACJI
Osiągnięcia
Uznanie
Sama praca
Odpowiedzialność
Awanse i rozwój
NIEZADOWOLENIE
CZYNNIKI HIGIENY
Przełożeni
Warunki pracy
Stosunki interpersonalne
Płaca i bezpieczeństwo
Polityka i administracja firmy
Rys. 3 Dwuczynnikowa teoria motywacji
Źródło : Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
Menedżer, który chce motywować pracownika z wykorzystaniem jedynie czynników
higieny psychicznej tj. płaca i dobre warunki pracy zapewne nie odniesie w tym dziale
sukcesu. Po to, by motywować pracowników i wytworzyć wyższy poziom zadowolenia
menedżerowie muszą również zaoferować takie czynniki jak odpowiedzialność oraz
możliwość awansu (czynniki motywacji).9
Teoria Herzberga zdobyła sobie wielu zwolenników jaki i przeciwników. Zdaniem
tych ostatnich badania przeprowadzone przez Herzberga były opatrzone błędami
statystycznymi a ponad to późniejsze badania nie potwierdziły jego teorii. Jednakże należy
podkreślić, że teoria ta wywarła poważny wpływ na menedżerów i odegrała dużą rolę w
uświadomieniu znaczenia motywacji do pracy.
Jednostkowe potrzeby ludzkie
Poza wymienionymi teoriami można wskazać również na specyficzne jednostkowe
potrzeby ludzkie, które również odgrywają ważną rolę w organizacjach: osiągnięć afilacji i
władzy.
Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w
sposób bardziej skuteczny nią w przeszłości. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć
pragną podejmować osobistą odpowiedzialność wykazują skłonność do ustalania celów o
umiarkowanym stopniu trudności. Mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej reakcji na
swoje działanie oraz są bardzo zajęte swoim zadaniem. Potrzeba ta została zidentyfikowana
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
strona 465
9
przez Davida O.McClellanda którego zdaniem silna potrzeba osiągnięć jest determinowana w
dużej mierze przez otoczenie i kulturę.
Potrzeba afilacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie
wykształconej potrzebie afilacji na ogół będę preferowali pracę wymagającą szerokich
społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni. Potrzeba afilacji
nie zawsze bywa właściwie rozumiana.
Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań
innych.
Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej
potrzebie władzy
prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki będą też zajmowały stanowiska związane z
nadzorowaniem prac innych. W wyniku jednego z badań stwierdzono, że menedżerowie jako
grupa mają na ogół silniejszą potrzebę władzy niż cała populacja, a menedżerowie odnoszący
sukcesu mają silniejszą potrzebę władzy niż menedżerowie mniej sprawni i skuteczni. W/w
teorie wnikają w sprawę czynników sprawczych przynoszą jednak niewiele wyjaśnień
dotyczących samego procesu motywowania. Nie wyjaśniają dlaczego ludzie reagują
motywacyjnie właśnie na te czynniki a nie na inne albo w jaki sposób ludzie zabierają się do
zaspokajania swych różnych potrzeb.10
„ PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY PROCESU”
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
strona 467
10
Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstania motywacji. Zamiast
próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne podejście od strony procesu
koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania by zaspokoić
swoje potrzeby. Jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celu. Wyróżnia się tu
teorię oczekiwań oraz sprawiedliwości.
Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i
oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.11
Teoria oczekiwań opiera się na podstawowych przesłankach Victora i Frooma. Przyjmuje się,
że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponad
to ludzie mają różne rodzaje potrzeb pragnień i celów. Wreszcie zakłada się również, że
ludzie dokonują wyborów z pośród alternatywnych planów zachowania opierając się na
postrzeganiu zakresu w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych
rezultatów.( zob. rys. 4 )
OTOCZENIE
MOTYWACJA
WYSIŁEK
OSIĄGNIĘCIA
WYNIK
WARTOŚCIOWOŚĆ
WYNIK
WARTOŚCIOWOŚĆ
WYNIK
WARTOŚCIOWOŚĆ
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
strona 469
11
MOŻLIWOŚCI
WYNIK
WARTOŚCIOWOŚĆ
WYNIK
WARTOŚCIOWOŚĆ
Rys. 4 Model motywowania oparty na oczekiwaniach.
Źródło: Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
Model 4 wskazuje, że motywacja prowadzi do wysiłku ten zaś w połączeniu z
możliwościami pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia prowadzi do
określenia osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki a za każdym z nich wiąże się
pewna wielkość nazywana wartościowością.
Oczekiwania jednostkowe najważniejszy element w modelu oczekiwań nie znajduje
się na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwanie, że wysiłek przyniesie wyższe
osiągnięcie, że osiągnięcia dadzą wyniki a każdy wynik będzie miał określoną wartość.
Oczekiwana
proporcja
osiągnięć
do
wysiłku
to
postrzegane
przez
jednostkę
prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia.
Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę
prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku.
Wynik to skutki zachowań w układzie organizacyjnym zwykle nagrody.
Wartościowość to indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku.
Warunki motywowanego zachowania. Do wywołania motywowanego zachowania muszą
być spełnione trzy warunki:
1) Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera ( osoba musi być
przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami).
2) Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć też musi być większa od zera ( osoba
musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia to w ślad za nimi pójdą
określone wyniki).
3) Suma wartościowości poszczególnych wyników musi być większa od zera ( z tym że
niektóre wyniki mogą przyjmować wartość ujemną lub zero). Np. atrakcyjna
podwyżka płac, awans, pochwała dyrektora może przewyższyć nie atrakcyjność w
postaci niechęci współpracowników i zwiększonego stresu
Teoria oczekiwań mówi, że o ile te warunki zostaną spełnione ludzie będą prawidłowo
motywowani do pracy.
Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawrela
przedstawia, że jeżeli
osiągnięcia pociągną za sobą sprawiedliwe nagrody to zadowolenie z osiągniętego wyniku
będzie większe.
Teoria sprawiedliwości J. Stacy Adamsa głosi że ludzie dążą do sprawiedliwości
społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z osiągnięciami w pracy.
Sprawiedliwość to indywidualne postrzeganie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na
zasadzie równości. Zgodnie
z teorią sprawiedliwości wyniki w pracy obejmują płace
uznanie stosunki społeczne oraz nagrody. Aby je uzyskać pracownicy wnoszą pewne
nakłady: czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek , kwalifikacje i lojalność.
Zarówno samo sformułowanie proporcji, nakłady wyniki nasze a nakłady wyniki innych, jak
i ich porównywanie jest subiektywne i oparte na indywidualnych odczuciach. W rezultacie
tych porównań mogą powstać trzy sytuacje, pracownik ma poczucie, że: jego wysiłki zostały
ocenione sprawiedliwie, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Jeśli zostały ocenione zbyt nisko, to
wówczas pracownik zmniejsza tę nierówność, ograniczając swój wkład. A jeśli zbyt wysoko
to wówczas dana osoba może zwiększyć swój wysiłek po stronie nakładów, zmniejszyć
wyniki wytwarzając mniej jednostek, wypaczyć pierwotną proporcję w drodze racjonalizacji
lub wreszcie zmniejszyć wkład albo zwiększyć wyniki innych osób.
Jeżeli jakiekolwiek nagrody mają motywować pracowników, muszą być przyznawane
sprawiedliwie i oczywiście muszą przynosić zadowolenie.
„PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OPARTE NA KONCEPCJI WZMOCNIEŃ”
Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych
zachowań w czasie i zmienności innych. Konkretnie teoria wzmocnień głosi, że zachowania
wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, a zachowania pociągające za sobą
karę będą zmniejszane.
Rodzaje wzmocnień w organizacji.
Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych
rodzajów wzmocnień: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Dwa
rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa osłabiają je lub
redukują .
Wzmocnienia pozytywne, które wzmacniają zachowanie to nagrody lub pozytywne
wyniki następujące na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie
dobrą pracę pracowników i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc ich, to wówczas pochwała
taka pozytywnie wzmocni zachowanie, polegające na coraz lepszej pracy.
Każdy człowiek – także człowiek sukcesu – może się nagle poczuć niepewny. Wszyscy
potrzebujemy uznania, miłości aprobaty i nowego bodźca.
Każdy człowiek jeżeli jest chwalony niezależnie od tego, czy jest bogaty, szczęśliwy czy
inteligentny, potrafi przerosnąć siebie.
Pochwała jest skutecznym środkiem, który masz do dyspozycji.
Pochwała musi być uzasadniona
Potrzebę uznania i pragnienie aprobaty można zaspokoić tylko pochwałą.
Pochwała musi być szczera – nie ma nic gorszego niż fałszywe chwalenie.
Pochwał nigdy dość.
Pochwal człowieka kiedy będziesz z nim sam, a stanie się on Twoim przyjacielem.
Pochwal go w obecności osób trzecich, a będzie w stosunku do Ciebie podwójnie tak lojalny.
Wspomnij o jego zdolnościach publiczne, a będzie Cię wszędzie polecał i przede wszystkim
bronił.12
Inne czynniki w organizacji wpływające na pozytywne zachowania to podwyżki płac,
awanse, premie.
12
Nikolaus B. Enkelman „Biznes i motywacja” Monachium 1995 Wydawnictwo MVG strona 65
Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z organizacją, stwarza duże szanse na
ukształtowanie pozytywnej postawy wobec pracy, która zwykle owocuje wyższą
wydajnością i jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi
dla dobra organizacji.13
Unikanie także, wzmacnia pożądane zachowania. Pracownik może się punktualnie
stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy, w tym przypadku pracownika motywuje
uniknięcie niemiłych następstw , jakie może pociągnąć za sobą spóźnialstwo.
Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania
zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje pracę, spóźnia się, pracuje źle albo
wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może uciec się do nagannych środków
dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że
następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponownego zdecydowania się
pracownika na podobne zachowanie.14
Nadmiar kar rodzi konsekwencję przeciwne – zmniejsza się atrakcyjność pracy,
niechęć do kar generalizuje się. Negatywne emocje będące tego konsekwencją, sprzyjają
obniżeniu wydajności pracy, dezintegracji i podjęciu decyzji o zmianie miejsca pracy. W
takich warunkach konieczne jest, w krótkim okresie czasu stosowanie bezpośredniego i
ciągłego nadzoru kierowniczego oraz przymuszania podwładnych do pracy.13
A. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie” Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1993 strona
Gryffin – „Podstawy zarządzania organizacjami” wydawnictwo naukowe PWN Warszawa 1998
strona 477
13
14
Również eliminacja może być wykorzystywana do osłabienia zachowania, zwłaszcza
niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje głośnym
śmiechem, taka reakcja wzmocni zachowanie i może skłonić pracownika do opowiadania
następnych nie śmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może
sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie
zaniknąć.
Tworzenie wzmocnień w organizacji
Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnień ale również wybór odpowiedniego momentu i
częstotliwość wzmocnienia.
Schemat oparty na stałej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach
czasu niezależnie od rodzaju zachowania. Np. tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków.
Taki schemat zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy ponieważ pracownicy wiedza że
będą regularnie opłacani niezależnie od wysiłku jaki wkładają w pracę.
Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacnia przewiduje rozkład wzmocnienia w
czasie jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się
do pochwał lub innych nagród wynikających z inspekcji lub wizyty. Kiedy pracownicy nie
wiedzą kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa na ogół starają się utrzymać przez cały czas
pracy rozsądnie wysoki poziom wysiłku.
Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków
pożądanego zachowania niezależnie od tego ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Takie
zachowanie ze strony menedżera wywołuje u pracownika jeszcze większy poziom wysiłku,
np. zrealizowanie określonej liczby sprzedaży gwarantuje pracownikowi wyższą premię.
Schemat o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie
zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonych. Jest to najmocniejszy
system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.
„NOWE PODEJSCIE DO MOTYWOWANIA”
Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania, pojawiły
się nowe podejścia jak np. teoria ustalania celów, podejście japońskie.
Teoria ustalania celów
Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w
sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać stopień
trudności, powinny też być konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był skłonny je
zaakceptować i zaangażować się w ich realizację.
Wiele świadczy o tym, że jeśli jednostkom i grupom wyznaczy się odpowiednie cele i
to w sposób możliwy do przyjęcia przez samych zainteresowanych znaczne jest
prawdopodobieństwo osiągnięcia silnej motywacji i dobrych efektów15. Odpowiednio
15
Olive Lundy Alan Conwling „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” Oficyna Ekonomiczna
skonstruowane cele ukierunkowują uwagę i działanie mobilizują do wysiłku zwiększają
wytrwałość przy realizacji zadań oraz motywują do poszukiwania odpowiednich strategii
osiągania efektów. Trudne cele prowadzą do lepszych efektów tylko wtedy gdy jednostki są
zaangażowane w ich realizację. Zaangażowanie w realizację celów znacząco rośnie jeśli
pracownicy uczestniczą w procesie wyznaczania celów ( Locke Latham 1990 Cooper i in
1992 )15. warto jednak w tym miejscu zauważyć że decyzje strategiczne często wyraża się w
kategoriach celów ostatecznych i cząstkowych. Jeśli zostaną one przełożone na cele każdego
poziomu organizacji a pracownicy będą zaangażowani w proces ich ustalania wzrosną szanse
ze będą motywowały pracowników i przyniosą sukces.
Zadaniem menedżerów w tym przypadku jest odpowiednie powiązanie nagród z
osiąganymi celami. Teoria ta pomaga dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb,
wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie.
Podejście japońskie
Tak zwane podejście japońskie jest filozofią zarządzania, które nawiązuje do
motywowania w ujęciu zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest
doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy, a
pracownikami.
Popularne strategie motywacji
Kraków 2000 strona 302 - 303
OB Mod teoria stosowania wzmocnienia w układzie organizacji. Program OB Mod
wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone ( np. wyprodukowanie
większej liczby jednostek ) lub zmniejszone ( np. spóźnienie się do pracy ).
Modyfikowany tydzień roboczy strategia motywacji polegająca na dopomożeniu
pracownikowi w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystywanie
alternatywnych schematów pracy.
Ścieśniony tydzień roboczy jest alternatywnym rozwiązaniem w toku, którego
pracownik pracuje 40 godzin w czasie krótszym od pięciu dni roboczych. Najczęściej ludzie
pracują po 10 godzin przez cztery dni.
Elastyczny czas pracy w tym podejściu pracownik pracuje przez okres podstawowy a
reszta czasu pozostaje do swobodnego wyboru pracownika, np. ktoś może szybciej
przychodzić i jednocześnie szybciej wychodzić ale może również szybciej przychodzić,
korzystać z przerwy obiadowej i później wychodzić. Ale w tym przypadku konieczna jest
pełna dyscyplina pracowników. Coraz popularniejsza staje się praca pracownia w domu, albo
dzielenie stanowiska pracy z innymi ( praca w niepełnym wymiarze czasu).
Współuczestnictwo i zwiększenie uprawnień zaangażowanie w sprawy organizacji
ułatwia proces motywowania. Sukces organizacji jest jednocześnie sukcesem każdego
pracownika ponieważ każdy miał w nim swój udział.
Robotnicy dnia jutrzejszego.
Firmy nie mogą w nieskończoność liczyć na
nieograniczoną podaż pracy i w celu pozyskania najlepszych pracowników będą musiały
przyjąć politykę odwołującą się
w sposób szczególny do kobiet. Kobiety bardziej niż
mężczyźni są rozdarte pomiędzy praca a obowiązkami domowymi, a więc odwołanie się do
potrzeb kobiet oznacza większą elastyczność w odniesieniu do różnych kombinacji i łączenia
pracy zawodowej z życiem rodzinnym.
Istotą tego podejścia jest uznanie niepowtarzalności sytuacji każdego pracownika i
przekonanie iż nie ma takiej polityki która mogłaby zadowolić każdego robotnika. Kluczem
w tym przypadku jest elastyczność.
Elastyczność ruchomego czasu pracy pozwala pracownikom na lepszą integrację
życia zawodowego z rodzinnym poprzez ukształtowanie indywidualnego tygodnia roboczego
pasującego do harmonogramu zajęć domowych.
Elastyczność w stosunku do „nagród” . firma oferuje szereg programów opieki
medycznej dentystycznej i ubezpieczeniowej. Jeżeli pracownik nie wykorzysta całego
przysługującego mu „przydziału” na opłacenie tych programów
- może otrzymać
równoważność przydziału w gotówce. Pracownicy którzy gdzie indziej mogliby zarobić
więcej pozostają jednak wierni firmie ze względu na to że dobrze pasuje ona do ich stylu
życia. Elastyczne programy przyczyniają się do większego zadowolenia pracowników.
Wydaje się nawet że taka elastyczność sprzyja ograniczaniu żądań „uzwiązkowiania” i
pobudza wydajność.16
„WYKORZYSTANIE SYSTEMÓW NAGRADZANIA
DO KSZTAŁTOWANIA MOTYWACJI”
Cohn A.Glimpse of the Flex “Future Neasweek” 1 sierpień 1988rok strona 38 – 39; Castro Home is Where
the Heart Is “Time” 3 października 1988 strony 46 - 53
16
System nagradzania – formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą, których
definiuje się ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.
Wpływ nagradzania w organizacji
Nagradzanie może wpłynąć na postawy, motywacje i zachowania. Menedżerowie
muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.
Wpływ nagradzania na postawy. Chociaż postawy pracowników, takie jak,
zadowolenie nie są głównym czynnikiem decydującym o ich osiągnięciach w pracy, nie
mniej jednak mają istotne znaczenie.
Na zadowolenie pracownika wpływają:
a) Kwota jaką otrzymuje, jak i ta którą uznałby za właściwą;
b) Porównanie z sytuacją innych;
c) Wysokość nagród innych pracowników;
d) Nagrody jakie uzyskuje.
Wpływ nagród na zachowanie głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na
zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na zachowanie, które z kolei odgrywa ważną
rolę w określeniu czy „pozostanę na danym stanowisku czy też będę szukał nowej posady”.
Jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą bardziej skłonni
do wytężonej pracy aby ją utrzymać.
Wpływ systemu nagradzania na motywację. Systemy nagradzania są oparte na teorii
oczekiwań. Należy zaznaczyć, że każdy ma inne oczekiwania. Ktoś może pragnąć awansu
bardziej niż świadczeń socjalnych, ktoś natomiast może przekładać pracę wolną od stresów
ponad zwiększoną odpowiedzialność. I tutaj pojawia się problem skutecznego nagradzania.
Eksperci wskazuj, że skuteczny system nagradzania powinien wskazywać cztery główne
cechy:
1) Musi zaspokajać zapotrzebowania jednostki w zakresie potrzeb elementarnych;
2) Oferowane nagrody muszą wypadać korzystnie w stosunku do konkurencji;
3) System nagradzania musi być sprawiedliwy w ramach organizacji;
4) Musi uwzględniać fakt, iż różni ludzie mogą mieć różne potrzeby i w celu ich
zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki.
Nowe podejście do nagradzania pracowników
System opłacania kwalifikacji. Podejście to podnosi koszty szkolenia ale z drugiej
strony przyczynia się do wzrostu kwalifikacji siły roboczej.
System zryczałtowanych premii. Zastępuje on podwyżkę płacy zasadniczej, co
pozwala na kontrolowanie kosztów stałych, ale może rodzić w pracownikach obawy, że w
przyszłości mogą nie dostać wypracowanych premii.
System udziału w zyskach. Opiera się on na wypłaceniu pracownikom zmiennych
premii w zależności od wypracowanego zysku. Chociaż system ten sprzyja pracy w grupie to
jednak może powodować nazbyt wąską koncentrację pracowników na osiągnięciu
konkretnych celów wymaganych do wypłaty premii przy zaniedbaniu innych aspektów
pracy.
System oceny osiągnięć. Pracownik otrzymuje zróżnicowanie podwyżki w zależności
od indywidualnych osiągnięć
„NIEMOŻLIWE JEST MOTYWOWANIE INNYCH LUDZI
JEŚLI SAMEMU NIE POSIADA SIĘ MOTYWACJI”.
Jeśli kadra kierownicza nie będzie miała motywacji do pracy tej motywacji nie będą
mieli również pracownicy; pomimo wykorzystania w stosunku do nich różnych metod i teorii
motywacyjnych.
„Motywacja” przełożonego to:
a) Umiejętność wzbudzania entuzjazmu u innych;
b) Posiadanie „charyzmy” gdyż tylko charyzmatyczna osobowość daje poczucie
bezpieczeństwa i ochrony;
c) Bycie wzorem dla podwładnych w każdym momencie wykonywanej pracy;
d) Wskazanie pracownikowi sensu każdej wykonywanej czynności.
„Motywowanie” w rękach kierownika:
a) Ukazanie i przekazanie pracownikowi wizji jego miejsca w przedsiębiorstwie i
sekwencji podejmowanych ról zawodowych;
b) Racjonalizacja i powiązanie kierunków rozwoju pracownika ;
c) Kreowanie
i
wzmacnianie
odpowiedniego
wizerunku
przedsiębiorstwa
oddziałującego na zatrudnionych obecnie i potencjalnie;
d) Podnoszenie atrakcyjności zatrudnienia poprzez jego utrudnianie – efekt inicjacji
zawodowej;
e) Integrowanie i zatrzymywanie pracownika w przedsiębiorstwie ;
f) Wskazywanie umiejscowienia w strukturze prestiżu zawodowego;
g) Wzbudzanie samodzielności i odpowiedzialności za skutki;
h) Stymulowanie dojrzałości społeczno zawodowej oraz motywacji wewnętrznej (
osiągnięć zawodowych);
i) Identyfikowanie się z celami organizacyjnymi;
j) Wskazanie sensu pracy a nawet egzystencji;
k) Korygowanie bieżących zachowań zadaniowych;
l) Rewizja planów kadrowych.17
System motywacyjny w Polsce i w Europie
Gertruda Engel prezes firmy Engel Gmbh. Gertruda Engel przywiązuje wielką wagę
do codziennych i ciągłych kontaktów ze swoimi pracownikami, wysłuchuje wszystkich – i
naturalnie zna ich z imienia i nazwiska. Codziennie wita osobiście grupę sowich
współpracowników udaje się do magazynu albo dziełu przyjmowania materiałów, aby spytać
pracowników o ich problemy i życzenia. Zachęca ich wyraźnie do dzielenia się pomysłami no i oczywiście składa w ujmujący sposób życzenia urodzinowe, jubileuszowe, narzeczonym
i świeżo upieczonym rodzicom. W katalogu dostawczym firmy Engel znajdują się fotografie
pracowników; „próbowałam podkreślić cechy szczególne każdego z nich sportretować ludzi
Tadeusz Listwon – „Zarządzanie kadrami „ wydawnictwo Akademia Ekonomiczna im Oskara Langego
Wrocław 1999 strona 158
17
tak jakimi w rzeczywistości są”. Na pytanie zadane w ankiecie wewnątrz zakładowej „Czym
odróżnia się firma Engel od konkurencji” – pracownicy odpowiedzieli jednogłośnie „ mamy
szefową – i to jeszcze jaką!”.18
Czy w Polsce znalazła by się choć jedna firma, której pracownicy udzielili by
podobnej odpowiedzi?
Reinfried i Andreas Pohl właściciel DVAG. „oferujemy więcej niż tylko prowizje”,
dzięki wykorzystaniu tego sloganu w praktyce firma DVAG jest jedną z najlepiej
prosperujących firm w branży ogólno finansowej. Swój sukces zawdzięcza oczywiście
pracownikom.
”Oferujemy więcej” to „więcej” oznacza:
a) Dobro pracownika na pierwszym miejscu;
b) Szkolenie
pracowników
w
najbardziej
reprezentacyjnych
ośrodkach
szkoleniowych – „Najlepszym należy oferować to co najlepsze”
c) Wyróżniający się otrzymują publiczne dowody uznania za swoje osiągnięcia mniej skutecznych motywuje to aby następnym razem znaleźli się wśród
zwycięzców;
d) Każdy może zostać wyróżniony – otrzymać luksusowy samochód czy
ekskluzywna podróż wraz z całą rodziną.
I wszystko po to aby pracownik zapytany gdzie pracuje odpowiedział z dumą w DVAG
firmie której dużo zawdzięczam.
18
Nikolaus B. Enkelman „Biznes i motywacja” Wydawnictwo MVG Monachium 1995 strona 166
Ilu jest w Polsce właścicieli firm, którzy by powiedzieli – „ Zawdzięczam sukces
mojej firmy pracownikom i oferuję im nie tylko pracę.”
Download