Beata Gierczak

Beata Gierczak
Benchmarking a poprawa jakości usług przewozowych
w powietrznym transporcie turystycznym na przykładzie PLL LOT
Autoreferat rozprawy doktorskiej
Promotor: prof. dr hab. Grzegorz Gołembski
Poznań 2014
1. Uzasadnienie wyboru tematu rozprawy
Transport lotniczy jest bez wątpienia najszybciej i najdynamiczniej rozwijającą się
gałęzią transportu na świecie. Swój obecny status lotnictwo zawdzięcza przede wszystkim
rozwojowi techniki i technologii oraz nieograniczonej niczym, pasji człowieka do latania.
Będąca wynikiem tego innowacyjność i nieustanne zmiany, zmuszają jednak linie lotnicze do
stałej obserwacji otoczenia konkurencyjnego w tym analizowania najlepszych w branży, a
także – co nie mniej istotne – szybkiego identyfikowania wymagań i oczekiwań klientów.
Troska o dobre i trwałe relacje z klientami traktowana jest przez zarządzających jako jeden z
ważnych czynników o charakterze niematerialnym, stanowiących podstawę rozwoju
przedsiębiorstw usługowych. Zasadniczą zaś przesłanką budowy pozytywnych relacji
klientów z liniami lotniczymi, jest zaspokojenie ich potrzeb poprzez świadczenie wysokiej
jakości usług.
Nie bez znaczenia dla dotychczasowej polityki i filozofii zarządzania liniami
lotniczymi, pozostają procesy liberalizacji światowego lotnictwa oraz zjawisko globalizacji,
które oprócz szeregu korzyści1 przynosi przewoźnikom lotniczym także i spore wyzwania. Z
powodu tych wyzwań, bycie zdolnym do rozwoju i wprowadzania w życie efektywnej
strategii jest sprawdzianem dla dobrze zarządzanego przedsiębiorstwa [Shahin A., Zairi M.,
2006, s. 2].
Omawiane zjawiska stawiają przedstawicieli kierownictwa wielu linii lotniczych w
nowej sytuacji i skłaniają do znalezienia takiej metody zarządzania, której podstawowy
komponent będzie stanowiło przede wszystkim ciągłe uczenie się i zdobywanie informacji.
Bez wątpienia jedną z takich metod jest benchmarking, który jest ciągłym procesem
poprawy jakości. Jest używany by zidentyfikować i zrozumieć praktyki stosowane przez
najlepszych w danej dziedzinie a także, aby je dostosowywać i ulepszać w celu osiągnięcia
"poziomu perfekcji" [Cole M. J., 2009, s. 10]. Benchmarking pobudza także przedsiębiorstwa
do szybkiego uczenia się od innych, aby wyprzedzić konkurencję, tworząc nową jakość
świadczonych usług [Simatupang T. M., Sridharan R., 2003, s. 5]. W liniach lotniczych
benchmarking ma charakter utylitarny, skłania do ciągłego śledzenia i analizowania trendów
rynkowych, kształtując tym samym umiejętność pozyskiwania i przetwarzania wiedzy, którą
rozwinęli inni.
Np. swobodny dostęp przewoźników do tras i portów lotniczych, swobodę w zakresie ustalania zdolności
przewozowej, częstotliwości, rozwijania siatki połączeń i zwiększania liczby połączeń bezpośrednich, ustalania
opłat za usługi lotnicze przy zachowaniu zasad konkurencji [Rydzkowski W., Wojewódzka – Król K., 2009, s.
550].
1
2
Znaczenie benchmarkingu w liniach lotniczych rośnie wraz z procesami liberalizacji
rynku lotniczego i narastającą konkurencją w branży, tym bardziej, że zakres wykorzystania
metody do doskonalenia własnej organizacji jest praktycznie nieograniczony. Obejmuje ona
swoim zasięgiem wszystkie dziedziny działań podejmowanych w przedsiębiorstwie,
począwszy od jakości oferowanych wyrobów, a na zagadnieniach socjalnych kończąc.
Wiele linii lotniczych do znacznego zainteresowania benchmarkingiem skłoniło także
pojawienie się na rynku przewoźników niskokosztowych (LCC). Obecne i prężnie
rozwijające się linie lotnicze zmuszone zostały do redefinicji swoich celów i wzmożonej
aktywności w zakresie działań, mających na celu obniżenie kosztów, przy zachowaniu
wysokiej jakości oferowanych usług. Istotny wpływ na częstotliwość stosowania
benchmarkingu miały ponadto, narodziny silnych sojuszy strategicznych2, które przyczyniły
się do rozszerzenia swobody przedsiębiorstw w zakresie kształtowania sieci połączeń, a
jednocześnie ułatwiły wymianę informacji i współpracę między liniami w zakresie „dobrych
praktyk”.
Problematyka i zagadnienie benchmarkingu nie należy do tych najczęściej
podejmowanych w polskiej literaturze przedmiotu, a większość dostępnych opracowań
ogranicza się tylko do kwestii czysto teoretycznych. Zauważalny jest przede wszystkim brak
odniesień do aspektu praktycznego wykorzystania benchmarkingu i konkretnych przykładów
usprawnień, będących wynikiem zastosowania tej metody. Natomiast niemal zupełnie brak
pozycji literaturowych odnoszących się do benchmarkingu w liniach lotniczych,
uwzględniających zarówno ich wymiar organizacyjno – techniczny jak i usługowy. O ile z
powyższymi kwestiami możemy się spotkać studiując i analizując literaturę anglojęzyczną, to
z bardziej szczegółowymi zagadnieniami, takimi jak wpływ benchmarkingu na jakość usługi
przewozowej z jej wszystkim elementami oraz jakość usług turystycznych realizowanych na
pokładach samolotów, trudno spotkać się w ogóle. Zbadanie więc na gruncie teoretycznym i
empirycznym, czy stosowanie benchmarkingu wpływa na poprawę jakości usług
przewozowych linii lotniczych, stało się jedną z przesłanek podjęcia tego tematu.
2. Problem naukowy, cele, hipotezy badawcze oraz zakres rozprawy
Powyższe rozważania oraz chęć uzupełnienia dotychczasowej luki literaturowej
doprowadziły do sformułowania problemu naukowego pracy, który brzmi: w jaki sposób
W branży lotniczej, współpraca między obecnymi lub potencjalnymi konkurentami. Obecnie rynek przewozów
lotniczych zdominowany jest przez trzy alianse: Star, OneWorld i SkyTeam.
2
3
zastosowanie benchmarkingu wpływa na jakość usług przewozowych, a tym samym na
uzyskanie przewagi konkurencyjnej w powietrznym transporcie turystycznym? Głównym
celem rozprawy było więc określenie roli i znaczenia benchmarkingu w poprawie jakości
usług przewozowych PLL LOT, a także określenie stopnia wpływu tej metody na
funkcjonowanie przedsiębiorstwa w wyniku jego uczenia się. Dodatkowym celem badań była
ocena umiejętności wykorzystania metody w zwiększaniu innowacyjności dóbr i usług
turystycznych na pokładach samolotów.
Osiągnięcie przyjętych celów wymagało realizacji następujących zadań badawczych:
 uporządkowania terminologii, dotyczącej benchmarkingu z uwzględnieniem zastosowania
tej metody w liniach lotniczych oraz przedsiębiorstwach turystycznych,
 wskazania czynników wpływających na podjęcie decyzji o zastosowaniu benchmarkingu
w liniach lotniczych oraz zidentyfikowania obszarów zastosowań metody,
 wyszczególnienia - na podstawie przeprowadzonych badań pierwotnych - najczęściej
stosowanych rodzajów benchmarkingu w liniach lotniczych oraz zidentyfikowanie
kryteriów, decydujących o ich wyborze,
 wskazania zadań i obowiązków pracowników linii lotniczych w procesie benchmarkingu,
 zidentyfikowania mierników – benchmarków w odniesieniu do wybranego obszaru
porównań,
 określenia wagi benchmarkingu w podnoszeniu jakości usług przewozowych i
turystycznych oferowanych w liniach lotniczych,
 wskazania przyczyn niepowodzeń w adaptacji benchmarkingu w liniach lotniczych,
 przedstawienia (a przynajmniej takiej próbie) korzyści jakościowych dla linii lotniczej w
wyniku zastosowania benchmarkingu.
Realizacja wskazanych zadań służyła weryfikacji kilku hipotez badawczych, a
mianowicie:
 systematyczne i prawidłowe stosowanie metody benchmarkingu w PLL LOT przyczynia
się do wzrostu jakości świadczonych usług, a tym samym do uzyskania przewagi
konkurencyjnej,
 zakres stosowania benchmarkingu w PLL LOT zwiększa się,
 wykorzystywana przez PLL LOT wiedza w procesie benchmarkingu istotnie przyczynia
się do rozwoju zawodowego pracowników linii i tworzenia nowej wiedzy, w tym poprzez
interpretację gromadzonego doświadczenia,
4
 jakość dóbr i usług oraz profesjonalizm obsługi klienta w wyniku wprowadzenia
benchmarkingu jest zauważalny przez pasażerów PLL LOT,
 marketing i innowacje to najczęstsze obszary stosowania benchmarkingu w liniach
lotniczych,
 PLL
LOT
są
przygotowane
kadrowo
i
mentalnie
do
wzbogacania
wiedzy
benchmarkingowej a nie tylko jej wykorzystania, i mają świadomość, że benchmarking
stanowi akcelerator tempa zmian w przedsiębiorstwie.
Realizacji celów oraz poszczególnych zadań badawczych pracy, podporządkowane
zostały jej podstawowe zakresy. Zakres podmiotowy pracy jest konsekwencją przyjęcia
wyżej wspomnianych celów badawczych i dotyczy Polskich Linii Lotniczych LOT,
działających w warunkach gospodarki rynkowej. W części empirycznej, badania mające
charakter jakościowy ograniczono do pracowników siedmiu działów PLL LOT, którzy w
zakresie swoich obowiązków realizują zadania określające ofertę i jakość usługi
przewozowej, w tym pozostałe usługi turystyczne, które mieszczą się w jej ramach. Zakres
badań uwzględniał ponadto wielkość rynku, na jakim działają i jaki obsługują Polskie Linie
Lotnicze LOT, w tym dane uzyskane od kierowników sprzedaży odpowiedzialnych za
poszczególne regiony Europy czy świata.
Zakres przedmiotowy badań obejmuje działania i praktyki benchmarkingowe
wybranych działów przedsiębiorstwa oraz ich współpracę z innymi podmiotami w procesie
analizy benchmarkingowej, mające służyć poprawie jakości usług przewozowych i
turystycznych a tym samym uzyskaniu przewagi konkurencyjnej przez PLL LOT.
Zakres czasowy badań empirycznych obejmuje lata 2010 – 2013. Ze względu na
specyfikę metody, jaką jest benchmarking a przede wszystkim jego ciągłość, horyzont
czasowy badań empirycznych w wielu kwestiach może nawiązywać do lat wcześniejszych.
Składają się na to kontynuowane przez pracowników linii prace i zadania w ramach analizy
benchmarkingowej, a co za tym idzie wyniki przeprowadzonych badań.
Zakres przestrzenny odnosi się przede wszystkim do części empirycznej pracy i
dotyczy trzech miejscowości: Rzeszowa, Warszawy i Nowego Jorku, w których
przeprowadzono badania ankietowe wśród pasażerów linii.
3. Źródła informacji i metody badawcze
Praca ma charakter teoretyczno – empiryczny. Podstawę rozważań w warstwie
teoretycznej rozprawy stanowi polska oraz anglojęzyczna literatura z dziedziny organizacji i
5
zarządzania oraz ekonomiki transportu, zwłaszcza transportu lotniczego 3. Dodatkowo
pomocna okazała się wiedza dotycząca przedsiębiorstwa turystycznego, marketingu,
konkurencyjności, zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania marketingowego na rynku
usług transportowych, zarządzania jakością, planowania strategicznego a także obsługi
konsumenta. Bardzo użyteczne i rozwijające treść pracy stały się zagadnienia, odnoszące się
do kulturowych uwarunkowań leżących po stronie pojedynczych organizacji oraz
poszczególnych narodowości, a tak istotne dla przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku
międzynarodowym.
W warstwie empirycznej wykorzystano zarówno wtórne, jak i pierwotne źródła
informacji. Informacje wtórne są przede wszystkim wynikiem wykorzystania w badaniach
informacji faktualnych, utrwalonych w dokumentach PLL LOT dla wspomagania niektórych
działań kierowniczych i obejmują zarówno dokumenty zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Do
dokumentów
zewnętrznych
dwustronnych4
należały:
raporty z
domu
mediowego
przygotowywane co pół roku na zlecenie działu komunikacji marketingowej, odnośnie
aktywności reklamowych linii lotniczych na rynku polskim oraz wyniki uzyskane z ankiet
przeprowadzanych co kwartał wśród co najmniej kilku tysięcy pasażerów przez Star Alliance
(OCSS) z lat 2010, 2011 i 2012 [Gierczak B., 2013, s. 220 - 221]. Natomiast do dokumentów
wewnętrznych należały m.in. dokumenty operacyjne wytypowanych działów, „raporty z
lotów” w ilości 600 sztuk z lat: 2008, 2011 i 2012 oraz wizja, misja i strategia PLL LOT.
W badaniach pierwotnych zastosowano metodę ankietową i metodę wywiadu
standaryzowanego jawnego, który posłużył uszczegółowieniu i doprecyzowaniu danych
pochodzących z ankiet. Badaniom ankietowym poddani zostali pracownicy tych działów PLL
LOT, którzy byli odpowiedzialni za „produkt LOT-u” i mieli wpływ na kształtowanie jakości
usług turystycznych w przedsiębiorstwie. Z kolei wywiad ograniczono tylko do kierowników
poszczególnych działów. W jednym przypadku – chodzi o rzecznika PLL LOT wykorzystano wywiad prosty niestandaryzowany. Druga część badań ankietowych
przeprowadzona została wśród 500 pasażerów PLL LOT. Przy analizie i interpretacji
wyników wykorzystano elementy statystyki opisowej i wnioskowania statystycznego (test
niezależności chi-kwadrat i test Manna-Whitneya) oraz test saldowy.
Pomocne ponadto okazały się: analiza jakościowa oraz analiza SWOT. Zastosowanie
znalazła także analiza porównawcza, i tu m.in. w celu porównania własnych badań z
Stosunkowo pomocne okazały się czasopisma i magazyny wydawane przez PLL LOT.
Zewnętrzne dokumenty dwustronne to dokumenty otrzymane od partnerów gospodarczych i niektórych
urzędów.
3
4
6
wynikami badań innych autorów – głównie zagranicznych – w kwestii zastosowania
benchmarkingu w transporcie lotniczym.
4. Układ i treść rozprawy
Treść rozprawy ujęto w pięciu rozdziałach poprzedzonych wstępem i podsumowanych
w zakończeniu. Układ pracy i jej treść podporządkowano realizacji celów i rozwiązaniu
problemu naukowego.
W rozdziale pierwszym dokonano przeglądu pojęć i definicji związanych z
benchmarkingiem, zarówno z perspektywy polskich jak i zagranicznych badaczy. Rozdział
ten ma w pewnym sensie charakter wprowadzający w główną tematykę rozprawy, bowiem
odnosi się do wszystkich najważniejszych aspektów metody, które zostaną omówione w
kontekście praktyk benchmarkingowych PLL LOT. Owe aspekty metody to m.in.: poziomy i
rodzaje benchmarkingu, etapy występujące w procesie a także źródła informacji o samej
metodzie, jak i te niezbędne już w trakcie analizy benchmarkingowej. Rozdział kończy
omówienie wad i zalet metody oraz ewentualnych ograniczeń, jakie powinny uwzględnić
osoby lub instytucje decydujące się na jej wprowadzenie.
W rozdziale drugim dokonano analizy pojęcia konkurencyjności przedsiębiorstwa
transportowego. Niezbędne w związku z tym było określenie istoty konkurencyjności w
ogóle, by następnie przedstawić źródła i rodzaje przewagi konkurencyjnej. Główny nacisk
położono na omówienie jakości jako źródła przewagi konkurencyjnej i pojęcia nierozerwalnie
utożsamianego z benchmarkingiem. Jako, że podmiotem badań było przedsiębiorstwo
transportowe, jakość została omówiona na przykładzie usługi przewozowej i turystycznej.
Natomiast uwarunkowania historyczne rozwoju transportu lotniczego oraz jego powiązania z
turystyką, a także charakterystyka PLL LOT, jako głównego podmiotu badań tej rozprawy,
stanowią zakończenie rozdziału.
Kolejny, trzeci rozdział rozpoczyna opis metodologiczny badań wraz z wyborem
wszystkich zakresów i wykorzystanych metod statystycznych. Rozdział ten - będący
jednocześnie początkiem rozważań w oparciu o wyniki badań empirycznych – zawiera
analizę motywów, jakimi kierowali się pracownicy PLL LOT przy wyborze benchmarkingu.
Obszary, w których została zastosowana analiza benchmarkingowa, a co się z tym wiąże
rodzaj benchmarkingu, to treść kolejnych rozważań. W ostatniej części rozdziału zwrócono
uwagę na bardzo ważny aspekt metody, a mianowicie na rolę i zadania, zarówno
pracowników jak i kierownictwa PLL LOT w procesie analizy benchmarkingowej.
7
Czwarty rozdział poświęcony został najistotniejszym „benchmarkingowym źródłom
przewagi informacyjnej”, z jakich korzystali pracownicy PLL LOT w celu poprawy jakości
usług przewozowych. Podjęte w tym rozdziale rozważania w pewnym zakresie weryfikują
także wiedzę badanych pracowników na temat benchmarkingu, a także ich umiejętności
związane z procesem szybkiego uczenia się, który towarzyszy wdrażaniu metody. Rozdział
czwarty kończy bardzo rzadko poruszany w literaturze przedmiotu, a niezmiernie ważny dla
powodzenia analiz benchmarkingowych, problem różnic kulturowych i uczciwości
zawodowej w zdobywaniu i wymianie informacji na potrzeby analiz porównawczych.
W ostatnim, piątym rozdziale przedstawione zostały w głównej mierze wyniki oraz
wnioski z badań, jakim poddani zostali pasażerowie PLL LOT. Ocenę poszczególnych
rodzajów usług odniesiono do wcześniej zastosowanych rodzajów benchmarkingu. Owe
wyniki zostały ponadto porównane z opiniami oraz odczuciami pracowników linii, na temat
postrzeganych przez nich korzyści jakościowych w wyniku zastosowania benchmarkingu.
Ostatnia część tego rozdziału to konstatacja oraz identyfikacja sedatywnych czynników
niepowodzeń działań benchmarkingowych w strukturach PLL LOT, zarówno w opinii
samych zainteresowanych (pracowników), jak i refleksji wynikających z badań Autorki.
Zakończenie to przede wszystkim wnioski odnośnie zagadnień przedstawionych w
pracy i kilka uwag, weryfikujących dotychczasowe opinie na temat metody. To także
refleksje i wskazówki dla innych podmiotów, które w przyszłości zdecydują się na wybór
benchmarkingu, w celu dokonania usprawnień.
5. Rezultaty rozprawy
Dla
wszystkich
przedsiębiorstw
prowadzących
działalność
na
rynku
międzynarodowym5, najważniejszym i najcenniejszym zasobem a jednocześnie atutem w
walce z konkurencją, jest aktualna informacja oraz specjalistyczna wiedza. Informacja –
będąca źródłem wiedzy - jest chwilową interpretacją rzeczywistości, co obliguje do szybkiego
jej wykorzystania. Wiedza i informacja leżą także u podstaw wszystkich rodzajów przewag
konkurencyjnych, jakimi może dysponować przedsiębiorstwo. Dlatego zdobywanie a
następnie przetwarzanie informacji, oraz adaptowanie wiedzy jest tak ważne i w każdym
przedsiębiorstwie powinno mieć charakter ciągły. Dopełnieniem powyższych zasobów a
Wejście na zagraniczny rynek jest z reguły początkiem kształtowania optymalnych form obecności firmy na
danym rynku [Szymczak M., 2004, s. 79].
5
8
jednocześnie wiążącym je spoiwem, jest szeroko rozumiana umiejętność i zdolność
przedsiębiorstwa do uczenia się, doceniana szczególnie w sytuacjach trudnych i niepewnych.
Najnowsza informacja i rzetelna wiedza stanowi także podstawę prawidłowego
funkcjonowania transportu lotniczego, w którym połączenie takich atrybutów jak innowacja,
postęp, zmiana oraz nowoczesność z narastającą emulacją w branży, obliguje często do
szybkich i radykalnych działań. Dlatego coraz częściej linie lotnicze poszukują takich metod
zarządzania, których kompleksowy charakter umożliwiłby realizację i osiągnięcie wyżej
omówionych aspektów.
Benchmarking to metoda złożona i rozbudowana metodologicznie a przez to nie
ciesząca się popularnością, jeśli chodzi o odniesienia w literaturze do jej praktycznego
zastosowania. W związku z tym sformułowano kilka hipotez badawczych, których
weryfikację umożliwił nie tylko dobór odpowiednich metod do badań, ale również układ i
struktura pracy. Warto nadmienić, że treść większości hipotez, odnosi się do konkretnej
branży – lotniczej, a ich pozytywna lub negatywna weryfikacja ze względu na jej specyfikę,
powinna w ograniczonym zakresie stanowić przyczynek do generalizowania uzyskanych
wyników. Przeprowadzone badania pozwoliły na ustosunkowanie się do wszystkich hipotez.
Pierwsza hipoteza w przypadku PLL LOT nie znajduje pełnego potwierdzenia i nie
pozwala na jednoznaczną odpowiedź. W pracy wykazano, że w PLL LOT benchmarking jest
stosowany systematycznie tylko przez 22% wszystkich objętych badaniem, czyli zaledwie 6
pracowników, pozostali stosują go wtedy, kiedy jest to konieczne (52%) lub często (26%).
Niestety, takie doraźne i niesystematyczne stosowanie benchmarkingu przez większość osób,
zaprzecza podstawowemu założeniu metody, którym jest ciągłość, a ponadto przekreśla
możliwość uzyskania pożądanych efektów. Drugą kwestią jest prawidłowe stosowanie
metody. Również i w tym przypadku trudno o pozytywną ocenę, bowiem nie sposób przyjąć
za poprawne stosowanie głównie benchmarkingu nieformalnego6 (89%) - który z samego
założenia nie był przecież przedmiotem badań - a w znacznym stopniu, jak pokazały wyniki,
zdominował praktyki benchmarkingowe pracowników PLL LOT. I wreszcie, nie można też
uznać za prawidłowe czy poprawne metodologicznie działania w ramach benchmarkingu
formalnego, raczej rzadko stosowanego w firmie. Pojedyńcze przypadki pracowników czy
nawet pozytywna identyfikacja obszaru i przedmiotu do porównań (podrozdziały 3.2 i 3.3),
zostały zdominowane przez szereg nieprawidłowości w realizacji późniejszych działań
benchmarkingowych. Dlatego też ów brak systematyczności i prawidłowości w stosowaniu
6
Abstrahując od rzetelności i poprawności jego stosowania przez pracowników w PLL LOT.
9
metody, nie może przełożyć się na wzrost jakości świadczonych usług, a przynajmniej nie w
takim stopniu, w jakim by tego oczekiwano. Być może mało poprawne, nieco wyrywkowe
stosowanie benchmarkingu przyczynia się do zmiany jakościowej usług, ale z pewnością ma
to krótkotrwały charakter i nie pozwala na współczesnym rynku lotniczym, uzyskać
wystarczającej jakościowo przewagi konkurencyjnej.
Druga z hipotez została potwierdzona w całości. Zakres stosowania benchmarkingu,
rozumiany przede wszystkim jako różnorodność rodzajowa wykorzystywanej metody a tym
samym przekładająca się na wielość obszarów tematycznych w strukturach firmy, w jakich
benchmarking znajduje zastosowanie, zwiększa się. Potwierdziły to nie tylko wyniki badań
(podrozdział 3.3) ale również rozmowy z pracownikami. Większość z nich zauważa, że
nieustanna rywalizacja w branży a także konieczność dostosowywania się do zmiennych
warunków otoczenia, zdecydowała o wielu zmianach organizacyjno – zarządczych w PLL
LOT, co z kolei przełożyło się na często nowe możliwości wykorzystania benchmarkingu.
Trzecia hipoteza została potwierdzona częściowo. Wiedza, jaka towarzyszy
działaniom benchmarkingowym w PLL LOT niewątpliwie przyczynia się do rozwoju
zawodowego części pracowników, zwłaszcza tych zaangażowanych bezpośrednio w proces.
Nie wykorzystuje się jednak w pełni możliwości, jakie daje uczestnictwo w aliansie. Wiedza
oraz informacje pozyskane z tego źródła są niedoceniane (np. brak dokładnej analizy
wyników „ankiet starowskich” – podrozdział 5.1) i nie stanowią impulsu do dalszych,
innowacyjnych działań. Stanowczo zbyt mały udział w tworzeniu wiedzy, szczególnie tej
praktycznej, mają specjaliści ds. benchmarkingu (7%) oraz osoby, które były odpowiedzialne
za wdrożenie metody (33%). Nie praktykuje się również tworzenia tzw. „dokumentacji
benchmarkingowej”, stanowiącej cenną bazę danych popartych doświadczeniami, a mogącą
pomóc w usprawnieniu podobnych praktyk w przyszłości. I w końcu, w znikomym stopniu na
potrzeby analizy benchmarkingowej wykorzystuje się istniejące dokumenty, takie np. jak
sprawozdania finansowe (33%).
Kolejna, czwarta hipoteza nie znalazła potwierdzenia w wynikach badań, mimo iż za
stosunkowo dobry, można uznać wynik badań ankietowych Autorki, będący sumaryczną
oceną usług PLL LOT przez pasażerów linii (średnia ocena – 286 osób, z pewną przewagą
ocen wysokich -162 osoby i bardzo wysokich – 13 osób w stosunku do niskich: bardzo niska
– 10 osób i niska – 29 osób). Jednak bardziej szczegółowa analiza wyników, uwzględniająca
konkretne rodzaje usług nie była już tak pozytywna. Dalekie od pożądanych były również
wyniki „ankiet Star Alliance”, zwłaszcza w odniesieniu do usług realizowanych na pokładach
samolotów oraz wyniki i analiza „raportów z lotów”. Co istotne i chyba najważniejsze dla
10
podważenia tej hipotezy – są to trzy odmienne źródła danych, obejmujące w sumie lata 2008,
2010, 2011, 2012 i 2013 a zauważalny jest niemal zupełny brak różnic w ocenie
poszczególnych rodzajów usług i jakichkolwiek ewidentnych zmian „na lepsze”. Skoro
benchmarking w PLL LOT jest praktykowany co najmniej od kilkunastu lat (44%) to
powinna być zauważalna przynajmniej częściowa poprawa jakości usług lub dóbr, w
usprawnianiu których jest on wykorzystywany. Nieco korzystniejsza ocena usług
realizowanych przed wejściem do samolotu we wszystkich trzech źródłach, jest w dużej
mierze efektem organizacji i standardów przestrzeganych w wybranych portach lotniczych.
Hipoteza piąta została potwierdzona częściowo. Założono bowiem – w dużej mierze
na podstawie studiów literatury anglojęzycznej a także wyników badań z innych branż - że
marketing będzie stanowił najczęstszy obszar zastosowań benchmarkingu również i w PLL
LOT. O ile faktycznie w obszarach wytypowanych przez pracowników linii, marketing
znalazł się na drugim miejscu (59%), to już np. działania promocyjne i reklamowe pojawiły
się na miejscu czwartym (44%), zaś marka i jej struktura na ostatnim (4%). Nie odnotowano
też znaczącej roli benchmarkingu marketingowego, który ze wszystkich praktykowanych
rodzajów uplasował się dopiero na szóstym miejscu (41%) i znalazł zastosowanie tylko przy
współpracy jednego z działów z domem mediowym. Natomiast ogromne zdziwienie i
zaskoczenie budzi fakt, że w przypadku drugiego obszaru, jakim są innowacje, analiza
benchmarkingowa jest wykorzystywana sporadycznie i wśród wszystkich wskazanych
obszarów znajduje się dopiero na 11 miejscu (19%). Znacznie gorzej przedstawia się sytuacja
z badaniami i rozwojem oraz technologią (11%), które są powiązane z innowacjami. Są to
dwa niezmiernie ważne obszary, dla funkcjonowania transportu lotniczego i pośrednio jakości
świadczonych usług, zwłaszcza, że stanowią źródło wszelkich udogodnień oraz „nowinek
produktowych”, których poszukują pasażerowie.
Potwierdzona częściowo została również hipoteza szósta. W pracy wykazano, że część
kierowników i pracowników badanych działów PLL LOT, nie jest przygotowana kadrowo i
mentalnie do stosowania benchmarkingu, oraz nie rozumie potrzeby wzbogacania wiedzy,
stanowiącej akcelerator tempa zmian w przedsiębiorstwie. Argumenty potwierdzające tę
hipotezę znajdują się w podrozdziale 3.4. Przygotowanie merytoryczne zdaje się być kwestią
przyswojenia określonego rodzaju wiedzy i oczywiście chęci, które z kolei muszą być
powodowane zmianą dotychczasowego myślenia i oceniania sytuacji. I to chyba jest
ważniejsze, ale i trudniejsze w praktyce. Trudno bowiem dokonać adaptacji czegoś nowego,
w tym przypadku metody zarządzania, gdy u części kierowników pokutuje przeświadczenie,
że są nieomylni, że pewne aspekty metody „nie są im do szczęścia potrzebne” (np. kwestia
11
ustalenia mierników), że należy informować pracowników o ewentualnych zmianach a
przynajmniej wyjaśnić, na czym one będą polegać i czego będą dotyczyć (64% kierowników
nie poinformowało swoich pracowników o wprowadzeniu benchmarkingu), i że Internet i
szeroko rozumiane media to mało wiarygodne źródła danych a szybkość pozyskania
informacji w ten sposób, nie świadczy w XXI wieku o nadzwyczajnych umiejętnościach
(podrozdział 4.2). I wreszcie, zmiana mentalnościowa powinna pojawić się również u
pracowników. Robienie czegoś tylko dlatego, że wydano takie polecenie (wśród motywów
zastosowania benchmarkingu 26% pracowników wskazało prośbę kierownika), bez
zrozumienia zasadności i korzyści z tego wynikających, skazuje owe działania na
niepowodzenie lub co najmniej mało satysfakcjonujący rezultat. Odnosząc się zaś do
kadrowego przygotowania przy wprowadzaniu metody należy nadmienić, że bardzo ważne
jest stworzenie zespołu zajmującego się benchmarkingiem i w związku z tym odpowiedni
dobór ludzi. Ciągłe zmiany w strukturze organizacyjnej, nieustanna roszada wśród
pracowników nie daje poczucia stabilności, co przekłada się na słabe zaangażowanie i niską
efektywność.
Weryfikacja powyższych hipotez, poparta przede wszystkim wynikami badań
empirycznych, niewątpliwie uzupełnia i wzbogaca dotychczasowy stan wiedzy o
benchmarkingu. Specyfika branży oraz mocno utrudniony do niej dostęp, z racji chociażby
kwestii bezpieczeństwa linii lotniczych czy ich pasażerów, czyni wyniki badań bardzo
ważnymi poznawczo.
W oparciu o przeprowadzone badania sformułowano kilka dodatkowych wniosków,
mogących pełnić zarówno rolę rezultatów poznawczych, jak i wskazówek dla innych
podmiotów, które w przyszłości zdecydują się na wybór benchmarkingu, w celu dokonania
usprawnień:

Zdobywanie a następnie przetwarzanie informacji oraz adaptowanie wiedzy na potrzeby
benchmarkingu, w każdym przedsiębiorstwie powinno mieć charakter ciągły. Stworzenie
specyficznych warunków do jej powstawania przez wypracowanie takiej kultury
organizacyjnej7 oraz systemu wartości, który pobudzałby inicjatywę pracowników i
sprzyjał atmosferze twórczego zaangażowania, jest zadaniem trudnym ale i opłacalnym, w
perspektywie późniejszych korzyści.

Nie mniej istotna od samego procesu zdobywania informacji i wiedzy, jest kwestia jakości
owych zasobów i wiarygodności źródeł, z których są pozyskiwane. Badania
7
M.in. poprzez znoszenie barier organizacyjnych, biurokratycznych i komunikacyjnych.
12
przeprowadzone przez Autorkę w wybranych działach PLL LOT, wykazały, że głównym
źródłem wiedzy, mającej stanowić przyczynek do szeroko rozumianych „działań
benchmarkingowych” są media i Internet. Trudno ocenić, czy jest to wynikiem indolencji
samych pracowników i kierownictwa, czy też ów wybór można tłumaczyć
powszechnością i łatwością ich użycia we współczesnym świecie. Z pewnością jednak,
zawężenie poszukiwań tylko do takich źródeł w znacznym stopniu ogranicza możliwości
analizy benchmarkingowej, nadając jej przede wszystkim nieformalny charakter,
skutkujący pozorną poprawą jakości usług turystycznych.

Każde nowe przedsięwzięcie podejmowane przez przedsiębiorstwo stanowi wyzwanie dla
wszystkich pracowników, dlatego tak ważna jest współpraca, pozytywne nastawienie i
wsparcie ze strony kierownictwa. Jasno i precyzyjnie określone zadania, mające na celu
stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa z zastosowaniem strategii
inkrementalnej (tzw. małych kroków), w dużym stopniu przesądzają o sukcesie
przedsięwzięcia.

W benchmarkingu to nie różnice wobec innych stanowią sedno procesu, lecz zamierzona
identyfikacja najlepszych praktyk i działań, które spowodowały wystąpienie tych różnic.
Dlatego tak popularna w PLL LOT a mylona z benchmarkingiem analiza konkurencji,
sprawia, że co najwyżej jest się cały czas w tym samym miejscu co konkurencja i
niekoniecznie ta wzorcowa. Natomiast celem benchmarkingu jest „bycie lepszym”.

W poszukiwaniu partnera do porównań warto wyjść poza pewne schematy i wykazać się
tak ważnymi w benchmarkingu umiejętnościami analitycznymi. Decydując się na
zastosowanie omawianej metody należy mieć świadomość, że podobieństwo wielu
procesów i funkcji nie ogranicza się tylko do przedsiębiorstw z tej samej branży.

Przynależność do aliansów strategicznych umożliwia liniom lotniczym pozyskanie i
wymianę informacji oraz doświadczeń, stanowi okazję do poszerzenia dotychczasowej
wiedzy
a
przede
wszystkim
członkostwo
w
aliansie
strategicznym,
ułatwia
przeprowadzenie działań benchmarkingowych bez obaw o złamanie zasad kodeksu
zachowań benchmarkingowych. W pracy pokazano jak duże znaczenie dla PLL LOT i
jakości świadczonych usług ma ten rodzaj współpracy, nie mniej jednak nie do końca
wykorzystany. W trakcie analiz wspomniano, że zaledwie trzy osoby były w stanie
powiedzieć, jak zmieniała się ocena poszczególnych rodzajów usług PLL LOT w
„ankietach Star Alliance” na przestrzeni kilku ostatnich lat. Wyniki badań są dostępne dla
większości i co ważne, opracowywane przez Star Alliance. Poza tym już po zakończeniu
13
badań Autorka dowiedziała się, że dział Aliansów i Współpracy Międzynarodowej został
zlikwidowany.

Przesadne bazowanie w działaniach benchmarkingowych na mediach i Internecie,
powoduje, że zapomina się o wykorzystaniu do analiz źródła, które niemal od zawsze jest
w przedsiębiorstwie lotniczym, a którego rzetelne i dokładne zweryfikowanie z pewnością
przyniosłoby pozytywne zmiany. Chodzi mianowicie o „raporty z lotów”, które
opracowują stewardessy. Bo trudno zrozumieć, jaki wobec tego ma sens ich sporządzanie,
skoro nie wyciąga się z ich analiz żadnych wniosków.

Pracowników PLL LOT nadal cechuje niedostateczny brak wiedzy na temat
benchmarkingu a jego błędne postrzeganie jako naśladownictwa lub „czegoś
nielegalnego”, jest skutkiem niepowodzeń i braku kreatywności w stosowaniu metody.
Potwierdzeniem tego faktu jest w dużej mierze treść podrozdziału 4.1 ale także takie
kwestie jak: utożsamianie i kojarzenie benchmarkingu ze zwykłą analizą konkurencji,
nieznajomość pojęcia, jakim jest kodeks zachowań benchmarkingowych (93%), rodzaj
częściej wybieranego benchmarkingu (nieformalny) i wreszcie samoocena wiedzy
pracowników (podrozdział 4.1 – wykres 28).

Żaden z realizowanych projektów benchmarkingowych w PLL LOT – abstrahując od jego
skomplikowania – nie został powierzony do wykonania lub przeprowadzenia firmie
specjalistycznej. Jedyny, odosobniony przypadek dotyczył zlecenia, jakie dla działu
Komunikacji marketingowej przygotował dom mediowy i obejmował zdobycie
informacji, mogących stanowić przyczynek do dalszych analiz. Badania i rozmowy z
pracownikami nie potwierdziły również tworzenia czy istnienia na potrzeby analiz
banchmarkingowych, odpowiedzialnej za przebieg procesu komórki w ramach firmy lub
działu. Nie znalazła także przełożenia w wynikach badań, tak powszechna w literaturze
opinia, że tylko małe przedsiębiorstwa ze względu na ograniczone fundusze, stosują
najczęściej benchmarking nieformalny. PLL LOT z pewnością do małych przedsiębiorstw
nie należy a jak wykazały wyniki, znacznie częściej jego pracownicy wykorzystują
właśnie ten rodzaj benchmarkingu.
Zastosowana w pracy metodologia pozwoliła na weryfikację postawionych hipotez i
sformułowanie kilku dodatkowych, a interesujących poznawczo wniosków. Zaletą i
jednocześnie największym
wyzwaniem całego procesu badawczego, było oparcie
wnioskowania na kilku źródłach informacji, jakimi byli: pracownicy PLL LOT, pasażerowie
tejże linii, „raporty z lotów” i wyniki „ankiet Star Alliance”. Niezbędna w związku z tym była
pewna sekwencyjność badań i ich weryfikacja, co w rezultacie niewątpliwie wzbogaciło treść
14
merytoryczną pracy a także pozwoliło na bardziej szczegółowe uchwycenie problemu
badawczego.
Możliwości wykorzystania benchmarkingu w transporcie lotniczym obejmują wiele
obszarów i zagadnień. Przeprowadzone przez Autorkę badania koncentrowały się głównie
wokół zależności, jakie występują pomiędzy zastosowanym przez pracowników PLL LOT
benchmarkingiem a jakością usług przewozowych linii. W trakcie owych badań pojawiło się
ponadto kilka ciekawych kwestii, które w przyszłości mogą stanowić podstawę do dalszych
badań. Za interesujące zarówno dla poszerzenia wiedzy o samej metodzie, jak i
wykorzystania jej na gruncie transportu lotniczego Autorka uznała:

rozszerzenie badań nad kwestią znaczenia zróżnicowania kulturowego partnerów
benchmarkingowych oraz jego wpływu na proces wymiany informacji,

przeprowadzenie badań pozwalających na zdefiniowanie roli audytów w liniach
lotniczych sojuszu, w procesie benchmarkingu i ewentualnego wykorzystania ich jako
źródła danych,

przeprowadzenie
badań
pokazujących
wpływ
znajomości
kodeksu
zachowań
benchmarkigowych na sposób praktykowania benchmarkingu,

przeprowadzenie pogłębionych badań, mających obalić lub potwierdzić zasadność
prowadzenia analiz porównawczych w oparciu o podział członków Star Alliance na trzy
kategorie i grupy.
Benchmarking to proces biznesowy w pełni zintegrowany z nieustannym
usprawnianiem organizacji. Pozwala – poprzez korzystanie z doświadczeń innych –
przyśpieszyć postęp i samodoskonalenie każdego przedsiębiorstwa, pod warunkiem, że jest na
trwałe zaadoptowany w strukturze firmy. Jego stosowanie wyzwala kreatywność i kształtuje
umiejętność uczenia się, tworząc tym samym największy majątek organizacji, jakim jest
kapitał intelektualny pracowników. Wymaga jednak zdyscyplinowania i cierpliwości, bowiem
rezultaty nie zawsze są natychmiastowe.
Jego wykorzystanie w liniach lotniczych, przy stale nasilającej się konkurencji i tak
dużym współczynniku innowacyjności procesów dla tego typu przedsiębiorstw, wydaje się
być bezdyskusyjne. Dodatkowym argumentem, nie mniej ważnym, jest charakter usługowy
linii lotniczych i zaspokajanie coraz większych wymagań klientów, których oczekiwania nie
ograniczają się tylko do zrealizowania usługi przewozowej.
Trzeba jednak pamiętać, że brak poprawności we wdrażaniu benchmarkingu generuje
czas i koszty, które mogą okazać się niewspółmierne do późniejszych efektów, zniechęcając
tym samym osoby, które podjęły trud jego przeprowadzenia.
15
Należy dodać, że czas, w jakim Autorka prowadziła badania w PLL LOT - zwłaszcza
w fazie końcowej - obfitował w wiele mało przychylnych firmie wydarzeń. Linia borykała się
z bardzo poważnymi problemami finansowymi a zamówione wcześniej i sukcesywnie
sprowadzane samoloty B787 Dreamliner, sprawiały problemy techniczne. Znalazło to swoje
przełożenie w pogorszeniu jakości usług i rosnącym niezadowoleniu ze strony pasażerów.
Ten już dość mocno nadszarpnięty wizerunek linii, pogorszyła krytyka PLL LOT w mediach,
spowodowana prośbą linii o wsparcie finansowe ze strony Państwa. Wszystkie powyższe
czynniki oraz szereg innych, spowodowały tym samym zmiany w strukturze organizacyjnej
firmy, których konsekwencją były m.in. zwolnienia pracownicze, likwidacja niektórych
działów lub zmiana ich nazewnictwa, a także wymiana osób na wielu stanowiskach
kierowniczych, w tym prezesa PLL LOT.
16