Book kobiety.indb
advertisement
kobiety Różnorodność Firmy i instytucje, które faworyzują jedną płeć, rezygnują z połowy potencjału rozwoju. Debata THINKTANK Kontrapunkt W firmie: Kobiety w zarządach i na wysokich stanowiskach to nie nakaz mody, ale logiczna decyzja biznesowa. Zapewnia wyższe przychody, nowe rynki i lepsze decyzje W państwie: Wyrównywanie szans między kobietami i mężczyznami w samorządach: jak zrobiła to burmistrz Nysy? RÓŻNORODNOŚĆ RÓŻNORODNOŚĆ RÓŻNORODNOŚĆ RÓŻNORODNOŚĆ RÓŻNORODNOŚ RÓŻNORODNOŚĆ RÓŻNORODNOŚĆ RÓŻNORODNOŚĆ RÓŻNORODNOŚĆ Specjalny dodatek do magazynu THINKTANK na II Kongres Kobiet 2010 THINKTANK 2_3 kobiety Korzyści z różnorodności w zarządzaniu Różnorodność, parytety, równe szanse kobiet i mężczyzn – te hasła, do niedawna mało jeszcze rozumiane, zaczynają dziś nabierać realnych kształtów. Władze państw i zarządy firm częściej wprowadzają regulacje, które pomagają kobietom w pełni rozwinąć swój potencjał. Robią tak nie dlatego, że nagle zapanowała polityczna poprawność. Wyniki badań pokazują, że angażowanie kobiet na najwyższych stanowiskach w zarządach firm, instytucjach państwa, nauki oraz w trzecim sektorze przynosi lepsze efekty, niż zatrudnianie tylko jednej płci. Świat zorientował się, że różnorodność się opłaca. Nie stać nas na marnowanie potencjału połowy populacji. Dlatego wprowadzenie parytetów lub systemu kwotowego, które zwiększają udział kobiet w życiu publicznym, nie dotyczy tylko ich osobistego rozwoju – to kwestia, która dotyczy rozwoju w ogóle. Poza debatą ważne są jednak konkretne rekomendacje i sposoby działania: takie jak te przygotowane przez magazyn THINKTANK, który zbiera i promuje polskie doświadczenia w „zarządzaniu przez różnorodność”. Pokazują one, jak wiele dobrych praktyk mamy już w zasięgu ręki. I jak niewiele wysiłku często potrzeba, by organizacja skorzystała na większym udziale kobiet w podejmowaniu decyzji. Dr Henryka Bochniarz Prezydent Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan Specjalny dodatek na II Kongres Kobiet przygotowany przez Magazyn THINKTANK, adresowany do liderów w biznesie i administracji publicznej www.thinktankmagazine.pl spis treści Ilustracja na okładce: JUPITER IMAGES 0004 _ _ _ _ _ Trend: Kobiety trzęsą światem (teraz już jawnie) 0006 _ _ _ _ _ Debata THINKTANK Kontrapunkt: czy większy udział kobiet w biznesie i administracji podnosi efektywność? Dyskutują: dr Aldona Wiktorska-Święcka i Jarosław Dąbrowski 0016 _ _ _ _ _ O tym czy opłaca się dawanie równych szans obu płciom pisze Jolanta Barska, burmistrz miasta Nysa 0020 _ _ _ _ _ Większa rola kobiet w zarządzaniu firmą może być elementem jej przewagi konkurencyjnej – dowodzi Anna Wróbel, konsultantka McKinsey & Company 0028 _ _ _ _ _ Notatki KOBIETY TRZĘSĄ ŚWIATEM (TERAZ JUŻ JAWNIE) Rosnąca siła polityczna i nabywcza kobiet, nawet bez parytetów, będzie zwiększać ich wpływ w polityce i biznesie. 94% Ukryta siła nabywcza Kobiety mają istotny wpływ na decyzje zakupowe: decydują lub współdecydują o zakupie 94 proc. mebli domowych, 92 proc. wyjazdów wakacyjnych, 91 proc. domów, 60 proc. samochodów, 51 proc. elektroniki domowej. Nawet wtedy, gdy wydaje się, że decyzję podejmuje mężczyzna, często stoją za nią kobiety. Jednak tylko 44 proc. kobiet czuje się wpływowa, a większość uważa, że oferowane im produkty i usługi nie do końca dobrze zaspokajają ich potrzeby. Więcej: Badanie The Boston Consulting Group, www.womenspeakworldwide.com. Dyskusje o tym, jak prawnie zagwarantować kobietom większy udział w życiu publicznym, odwracają uwagę od trendu, który i tak ma już miejsce. Czy się to zwolennikom parytetu w Polsce podoba, czy nie, kobiety mają coraz większy wpływ na politykę i rynek. W części wynika to ze zmiany sposobu myślenia po kryzysie. Magazyn Foreign Policy stawia tezę, że mężczyźni dostali czerwoną kartkę, a kryzys najprawdopodobniej przyspieszy przejmowanie władzy przez kobiety. Coraz więcej społeczeństw (w tym i ich męska część) uświadamia sobie bowiem, że agresywny i ryzykancki styl, dzięki któremu mężczyźni zyskali wpływy, okazał się destrukcyjny. Przykłady? Gdy załamała się gospodarka Islandii, wyborcy odesłali męską elitę polityczną do poczekalni, stawiając na kobietę. Podobnie stało się na Litwie, gdzie fotel prezydencki objęła Dalia Grybauskaite, sprawna komisarz UE ds. budżetu. To nie są odosobnione przykłady, ale szersze zjawisko. W parlamencie Rwandy jest aż 56 proc. kobiet – poza zagwarantowanym parytetem 30 proc., zdobyły jeszcze 26 proc. w głosowaniu. Po masakrach Tutsi i Hutu wyborcy uznali, że kobiety u władzy to większe prawdopodobieństwo, iż sytuacja się nie powtórzy. Przykładów rosnącego znaczenie kobiet jest więcej. 1 Parytety i wpływ na życie publiczne Wprowadzenie ustawowych parytetów jest szeroko dyskutowane w wielu krajach. Dobrowolne kwoty partyjne (gwarantowana liczba miejsc dla kobiet) stosuje ponad połowa państw w Europie. Ustawowe wprowadzanie kwot to nowy trend, obserwowany m.in. we Francji, Belgii, Macedonii, Hiszpanii czy Portugalii. Lepiej trzyma się „męski klub” w biznesie, zwłaszcza finansowym i inwestycyjnym – ale nie wiadomo, jak długo. W 2001 r. badania wykazały, że w brawurowym inwestowaniu na rynkach finansowych największe znaczenie ma chromosom Y. Wśród przyczyn kryzysu coraz częściej wymieniane jest męskie ego. Być może dlatego w Norwegii wprowadzono radykalną ustawę, zgodnie z którą każda płeć musi mieć w radach nadzorczych spółekreprezentację co najmniej 40 procent. O parytecie w zarządach myśli po cichu coraz więcej firm. 2 Macho przegrywa na rynku pracy Gospodarka przedkryzysowa zapewniała mężczyznom hegemonię na rynku, a politycy tak kierowali zmianami społecznymi, by nadal dominować – zauważa Foreign Policy. Bańka na rynku mieszkaniowym w USA stworzyła ponad 3 mln dobrze płatnych miejsc pracy dla mężczyzn, m.in. dlatego miała się dobrze tak długo. Systemy społeczne konserwują dominację mężczyzn w wielu krajach świata. Także w Polsce (męski) rząd inaczej traktował protesty i interesy mężczyzn (górników, stoczniowców i solidarnościowców), a inaczej kobiet (np. pielęgniarek). W USA głębszą zapaść przeżywają obecnie sektory tradycyjnie zdominowane przez mężczyzn (budownictwo i przemysł ciężki), niż te zdominowane przez kobiety (sektor publiczny, służba zdrowia, oświata). Co więcej, mężczyźni wypadają gorzej pod względem wykształcenia użytecznego w gospodarce opartej na wiedzy. Ten trend może się pogłębiać. 3 Kobiety mają coraz większą siłę nabywczą Wpływ kobiet na wydatki rośnie. Globalne THINKTANK 4_5 kobiety „ „Gospodarka już dzisiaj jest kobieca, tylko myślenie nie”. Frank Dopheide, Grey, Niemcy badanie firmy BCG przeprowadzone w 40 krajach pokazało m.in., że kobiety decydują o zakupie 94 proc. mebli do domu i 91 proc. domów. Specjaliści z niemieckiej agencji PR Grey obliczyli, że kobiety decydują o zakupie ponad 80 proc. wszystkich produktów dla rodziny, podczas robienia zakupów przemierzają w ciągu roku 200 km, a w samych tylko przebieralniach spędzają 109 godzin! Siła kobiety jako zadowolonego klienta jest ogromna – zadowolony klient, jeśli jest mężczyzną, powie o tym sześciu osobom, a kobieta – 21. To ważna konstatacja: z badań Boston Consulting Group opublikowanych w amerykańskim Harvard Business Review (nr 9/2009) wynika, że choć kobiety są najpotężniejszym rynkiem na świecie (większym niż Chiny i Indie razem wzięte), niewiele firm tworzy udane strategie dotarcia do nich jako konsumentek. „Męskie” podejście wewnątrz firm każe w dorozumiany sposób myśleć o kliencie jako o mężczyźnie. W wielu przypadkach firmy produkujące dla kobiet traktują swoje klientki jak małe dziewczynki, kury domowe albo fanki błyskotek, tworząc infantylne, „różowe” wersje oferty dla mężczyzn. Dominuje stereotyp, że producent aut może do kobiety przemówić, produkując różowe pojazdy, czy malując na nich kwiatki, albo że bank zdobędzie nowe klientki, oferując kartę kredytową, bo ta pachnie perfumami. W pułapkę podobnego podejścia wpadł Dell, otwierając wiosną 2009 r. stronę www pod nazwą Della. Musiał ją zamknąć po fali krytyki. Choć to właśnie kobiety kontrolują większość wydatków, firmy nadal dostarczają im produkty, które są wyposażone w przesta- rzałe komunikaty marketingowe. Kobiety jeżdżą SUV-ami, ale wielkie auta reklamuje się raczej jako samochód do przygód, a nie bezpieczny pojazd dla matki z dwójką dzieci. Gdy opadnie kurz po kryzysie, kobiety będą odgrywać większą rolę w gospodarce niż obecnie – uważają autorzy badania BCG. Firmy, które chcą skorzystać z tego trendu, będą musiały odkryć uwarunkowania tego rynku i jego segmentację. Kobiety są najszczęśliwsze we wczesnych i późnych latach swego życia, a najgorszy moment przypada około 40., gdy muszą opiekować się dziećmi i starzejącymi się rodzicami. Wtedy są gotowe wydać na dobre produkty i usługi najwięcej. Częściej szukają produktów i usług, które są dobre dla świata, zwłaszcza innych kobiet. Wybierają marki bezpośrednio lub pośrednio promujące dobre samopoczucie emocjonalne, chroniące środowisko, zapewniające edukację i pomoc potrzebującym. Nie sięgną po te, które ignorują albo cynicznie traktują ich potrzeby; nie chcą też być postrzegane przez stereotyp wieku. Część firm rozpoznała już te potrzeby. Dobrym rozeznaniem, co liczy się dla kobiet, można tłumaczyć też sukcesy szwedzkiej firmy H&M. Tam pracowniczki stanowią 80 proc. personelu, a 77 proc. menedżerów w sklepie i 44 proc. szefów firm w oddziałach krajowych to kobiety. Potrzeby kobiet dostrzegła Kompania Piwowarska, budując specyficzną komunikację wokół piwa Redd’s. Mało firm rozpoznało jednak dobrze ten rynek i tworzy udane produkty oraz strategie marketingowe dla konsumentek. Gospodarka jest już dziś kobieca, choć myślenie o niej w tych kategoriach słabo się przebija. Foreign Policy przewiduje, że rosnący wpływ kobiet może prowadzić do pojawienia się sfrustrowanej rzeszy mężczyzn pozbawionych możliwości zaspokajania swojego ego i nieuchronnego konfliktu. Ale poszukajmy tu raczej szans: gdy mężczyźni i kobiety wspólnie podejmują decyzje, są bardziej zadowoleni z ich następstw. Koedukacyjne grupy decyzyjne mniej ryzykują niż grupy męskie, a poziom korupcji we władzach jest niższy, gdy w ich skład wchodzą kobiety. Prawdziwa równość płci i autentyczny podział wpływów mogą więc być warunkiem wstępnym do bardziej racjonalnego, optymalnego podejmowania decyzji dotyczących regionów, krajów i gospodarstw domowych. Kobiety w parlamentach (udział procentowy): Ruanda 56,3 Szwecja 47,3 Belgia 36,7 Holandia 36,7 Hiszpania 36,3 Chiny 21,3 Polska 20,2 USA 16,8 Czechy 15,5 Rosja 14,0 Węgry 11,1 Indie 10,7 Brazylia 9,0 Źródło: Interparliamentary Union KONTRAPUNKT Kobiety wnoszą do organizacji wartości, które były wcześniej nieobecne, pomagają niuansować analizy, współdecydują o strategii w taki sposób, jaki mężczyznom nie przyszedłby do głowy. Między kobietą i mężczyzną istnieją różnice w postrzeganiu świata i to jest w organizacji cenne. Mężczyźni zarządzający tradycyjnie „męskimi” sektorami (polityka, bankowość, nieruchomości, sektor IT), jeśli nie współpracują z kobietami, nieświadomie skazują organizację na utratę różnorodności. A to rezygnacja z nowości, inności, niestandardowych rozwiązań. RÓŻNORODNOŚĆ OPŁACA SIĘ ORGANIZACJOM Firmy i instytucje państwa, które faworyzują jedną płeć, rezygnują z potencjału, który drzemie w różnorodności. Zachowują się tak, jakby nie chciały korzystać z połowy dostępnych zasobów. Czas przenieść debatę o większym udziale kobiet w życiu publicznym z poziomu rozmowy o idei parytetu na poziom konkretnych rozwiązań, rozmawiać o jego wadach i zaletach w praktyce. THINKTANK otwiera ją spotkaniem praktyka zarządzania – Jarosława Dąbrowskiego i ekspertki rozwoju regionalnego – dr Aldony Wiktorskiej-Święckiej. THINKTANK 6_7 kobiety _ Jarosław Dąbrowski dr Aldona Wiktorska-Święcka _ FOT.: MICHAŁ KOŁYGA Uniwersytet Wrocławski Dąbrowski Finance W P R O WA D Z E N I E Dyskusja o równym udziale kobiet i mężczyzn w procesach decyzyjnych w organizacjach to tak naprawdę dyskusja nie o płci, ale o efektywności firm i instytucji państwa. Powinniśmy w niej rozróżnić pojęcia parytetu i różnorodności. Parytet oznacza, że w organizacjach i instytucjach są zagwarantowane miejsca dla określonej płci. Różnorodność z kolei jest efektem udziału obu płci w procesach zarządzania i współpracy. Sam parytet, bez współdziałania kobiet i mężczyzn, to za mało – nie spowoduje, że organizacje staną się bardziej efektywne. _ DR ALDONA WIKTORSKA-ŚWIĘCKA (A.W.): Gdy 3 lata temu organizowałam seminarium o zarządzaniu różnorodnością dla dyrektorów personalnych wielkich koncernów działających we Wrocławiu, czułam, że mam niewielki kontakt z publicznością. Prezentacja była ciekawa, zebrałam dobre recenzje, ale po konferencji podeszła do mnie koleżanka i zapytała: wszystko super, ale co to jest ten gender i różnorodność? Szefowie HR wyszli wtedy ze spotkania niezbyt przekonani o tym, że kwestie różnorodności mogą być ważne dla ich firm. Nie trafiały do nich wyjaśnienia, że dyskusja o udziale kobiet i mężczyzn w procesach decyzyjnych to tak naprawdę dyskusja nie o płci, ale o efektywności firm i instytucji państwa. W ubiegłym roku, kiedy w grudniu organizowałam podobne seminarium, sytuacja zmieniła się nie do poznania. Przyszli już nie szefowie działów personalnych, ale prezesi firm, przewodniczący organizacji pracodawców, właściciele przedsiębiorstw – od tych działających w skali mikro do największych. Wszyscy chcieli wiedzieć, jak większe zaangażowanie kobiet w organizacjach przekłada się na lepsze wyniki. To mnie cieszy, bo oznacza, że powoli przenosimy debatę na poziom konkretu i rekomendacji, nie dyskutujemy już tylko o idei. We Wrocławiu i na Dolnym Śląsku widzę spore zainteresowanie praktyką, liderzy chcą wiedzieć więcej o wdrażaniu różnorodności, chcą inspirować się doświadczeniami firm i instytucji publicznych z innych państw. w 30-osobowym zespole banku były zatrudnione może dwie kobiety na stanowiskach menedżerskich. Zajmowały się zasobami ludzkimi, czyli dziedziną, która w firmach i międzynarodowych korporacjach tradycyjnie uznawana jest za kobiecą. Gdy opuszczałem bank w ubiegłym roku, organizację już rozwiniętą i liczącą ponad 900 osób, na stanowiskach menedżerskich pracowało około 35-40 proc. kobiet. Dziś kobieta jest też w zarządzie banku. Spore znaczenie miał fakt, że współwłaścicielem DnB Nord była norweska instytucja finansowa. W norweskich spółkach publicznych obowiązuje norma, która reguluje liczbę kobiet w ich władzach – 40 proc. miejsc w radach nadzorczych i zarządach muszą obsadzać panie. Norwegowie postanowili, że wprowadzą takie rozwiązanie nie tylko po to, by pomóc w aktywizacji zawodowej kobiet, ale również dlatego, że różnorodność, czyli istnienie różnych punktów widzenia, opłaca się w długim okresie. I choć norweski współwłaściciel banku nie narzucał w Polsce ograniczeń i norm, to zapewne pod wpływem jego wartości podświadomie poszliśmy drogą ku różnorodności. Był to długi proces, ale bank skorzystał na tej polityce. _ TT: A zatem parytet jest dobrym pomysłem, by wnieść nową perspektywę do organizacji? _ A.W.: Powinniśmy odróżnić pojęcia parytetu i różnorodności. To zupełnie inne konstrukcje. Parytet oznacza, że w organizacjach i instytucjach są zagwarantowane miejsca dla określonej płci. Różnorodność z kolei jest efektem udziału obu płci w procesach zarządzania i współpracy. Sam parytet, bez współdziałania kobiet i mężczyzn, niewiele wnosi. _ JAROSŁAW DĄBROWSKI (J.D.): Patrząc na kwestię zarządzania różnorodnością przez pryzmat mojego ponad 15-letniego doświadczenia menedżerskiego, muszę stwierdzić, że w ciągu ostatnich 5 lat zmieniłem poglądy na udział kobiet w zarządzaniu. 6 lat temu, kiedy wchodziłem jak nowy menedżer _ J.D.: Zgadzam się i dlatego w debacie o współdo grupy bankowej DnB Nord, pamiętam, że udziale kobiet i mężczyzn w życiu społecznym THINKTANK 8_9 kobiety i gospodarczym trzeba byłoby przeformułować pytanie o parytet i zastanowić się, czy w zarządzaniu jest miejsce na kreowanie procesów społeczno-kulturowych poprzez wprowadzenie większej liczby kobiet do firm, czy powinniśmy kierować się tylko normami efektywności? Z definicji nie można przecież stwierdzić, kto jest bardziej skuteczny w wykonywaniu zadań: mężczyzna czy kobieta. Kiedy po raz pierwszy zetknąłem się z zaawansowanym myśleniem o parytecie, byłem wobec tej idei sceptyczny. Mój tok rozumowania był następujący: po co ustalać prawną regułę, że kobieta musi zasiadać w zarządzie czy w zespołach? Przecież, jeśli zgodnie z zasadą wolnego rynku najlepsze talenty i tak zawsze się obronią, dobry specjalista, niezależnie od płci, znajdzie zatrudnienie. Jednak po analizie przypadku norweskiego okazało się, że regulacje prawne pomagały kobietom dostać się tam, gdzie stereotypy i uprzedzenia często wykluczały ich udział. W dziewięcioosobowym zarządzie banku DnB NOR w Norwegii, czterech członków zarządu to kobiety. Odpowiadają za obszary, które nie są tradycyjnie uznawane za domenę kobiet: sprzedaż, pion bankowości detalicznej, IT. Radzą sobie z tym doskonale. Można zaryzykować tezę, że kobiety wniosły wartości, które były nieobecne, pomagały niuansować analizy, współdecydowały o strategii w taki sposób, jaki mężczyznom nie przyszedłby do głowy. Taka mieszanka może dać znakomite efekty w myśleniu strategicznym, ale również w zarządzaniu operacyjnym i w aplikacji myślenia strategicznego w organizacji. Między kobietą i mężczyzną istnieją różnice w postrzeganiu świata, i to jest w organizacji cenne. Wtedy procesy decyzyjne, które składają się na to, co nazywam dobrym zarządzaniem, są wzbogacone o myślenie kobiet i pozwalają firmom wypracowywać wyższą efektywność. W polskich instytucjach sektora bankowego również dominacja mężczyzn słabnie – na czele dużych banków stają kobiety: pani Małgorzata Kołakowska, prezes banku ING, pani Alicja Kornasiewicz szefuje Pekao SA, kobieta przejmie być może funkcję szefa GE Money BPH. Na dziesięć dużych banków to trzy – jesteśmy więc w pozytywnej normie, niemal norweskiej. To dobry trend. Różnorodność jest bowiem wartością, którą powinniśmy cenić i chronić. Oczywiście ważna jest również Różnorodność jest efektem udziału obu płci w procesach zarządzania i współpracy. Sam parytet, bez współdziałania kobiet i mężczyzn, niewiele wnosi. dr Aldona Wiktorska-Święcka (Uniwersytet Wrocławski) – specjalistka ds. rozwoju regionalnego i lokalnego; zajmuje się m.in. społeczną odpowiedzialnością biznesu, zarządzaniem różnorodnością i polityką genderową, a także innowacjami w demokracji. Ekspertka marszałka województwa dolnośląskiego ds. strategii rozwoju województwa i doradczyni Prezydenta Wrocławia ds. pożytku publicznego. FOT.: MICHAŁ KOŁYGA kwestia, jak ją osiągamy – czy naturalnie, czy jako wypełnianie normy prawnej popartej sankcją, czy może jeszcze inaczej. _ TT: Organizacje powoli przekonują się, że warto zatrudniać kobiety: Unilever w Indiach stworzył nowe rynki zbytu, zatrudniając kobiety jako sprzedawców. Czy polskie firmy dostrzegają, że większa różnorodność daje namacalne korzyści? _ A.W.: Jako badacz i praktyk, mam sporo doświadczeń, które dowodzą, że organizacje, które mają w swoim składzie zarówno mężczyzn, jak kobiety, są znacznie bardziej efektywne. Ale żeby tak się stało, trzeba stworzyć warunki do pracy dla obu płci. Na przykład Bank Zachodni WBK wprowadził specjalny program, który umożliwia ich pracownicom powracanie do pracy po urodzeniu dzieci – wykorzystuje elastyczne formy zatrudnienia, pracę na odległość. Kiedy instytucja ma dobre rozwiązania, kobiet aktywnych zawodowo jest w niej znacznie więcej, bo mamy chętniej decydują się na urodzenie dziecka i to wspiera różnorodność. Mówimy o zmianie roli publicznej kobiety. Ale trzeba też powiedzieć, że również rola mężczyzny się zmienia. Tu wartością jest fakt, że nie trzeba być macho. Bycie mężczyzną, ojcem również podnosi efektywność. Dlatego tworzenie rozwiązań dla mężczyzn także wspiera różnorodność. Instytucje powinny ułatwić tym, którzy chcą, przejmowanie obowiązków kobiet. To wyrównałoby szanse realizowania się zawodowego kobiet. Kilka lat temu przeprowadziłam badania, z których wynikało, że tylko 2 proc. mężczyzn chciało iść na urlop „macierzyński” – przeznaczony na wychowanie dziecka. Dlaczego? Myśleliśmy, że powody są czysto ekonomiczne – mężczyźni więcej zarabiają, więc to oni pracują, gdy kobieta wychowuje dziecko itd. Tymczasem okazało się, że mężczyźni wstydzili się etykietki pantoflarza! Dopóki nie wesprzemy idei różnorodności nie tylko na poziomie organizacji, ale też na poziomie debaty publicznej, będzie nam trudno wprowadzić zmiany. Tu ważna uwaga: musimy być bardzo ostrożni. Niektóre praktyki, w zamierzeniu dobre, nieświadomie sankcjonują stereotypy. Kiedy np. widzę na stronie internetowej samorządu ogłoszenie „urząd przyjazny mamom” (w wąskim rozumieniu jako stworzenie warunków do przewijania dzieci), nie uważam tego za krok ku różnorodności. Powinien to być przecież pokój dla rodziców, a nie tylko dla mamy. Ponadto warto, tworząc warunki przyjazne rodzicom, już na poziomie zarządzania firmą częściej używać tych możliwości prawnych, które w Polsce są przecież obecne, jak chociażby elastyczne Kobiety to statystycznie połowa potencjału społeczeństwa, a więc i firm. Uniemożliwiając im rozwój, zamykając ścieżki kariery, trzymając na niskich stanowiskach, dobrowolnie pozbawiamy się połowy zasobów. Jarosław Dąbrowski – Prawnik, finansista i menedżer. Absolwent Uniwersytetu Warszawskiego, studiował w szkołach menedżerskich w Edynburgu (EUMS) i Barcelonie (IESE). W latach 2004-2009 był prezesem banków NORD/LB Polska SA oraz DnB NORD Polska SA. Wcześniej zasiadał w zarządzie Raiffeisen Bank Polska SA, w tym ostatnie trzy lata – jako wiceprezes. Obecnie prowadzi firmę finansową Dąbrowski Finance. FOT.: MICHAŁ KOŁYGA THINKTANK 10 _ 11 kobiety formy zatrudnienia. Pracodawcy jeszcze nie używają ich powszechnie jako narzędzia podnoszenia efektywności, wręcz przeciwnie – zdarza się, że przypominają sobie o nich jako możliwościach ratujących jakąś kryzysową sytuację. Zielone światło dały tu fundusze europejskie, które wymusiły równouprawnienie. Na szczęście, bo gdyby nie konieczność stosowania zasady horyzontalnej równości płci w inwestycjach unijnych, nie mielibyśmy dziś o czym rozmawiać. Pierwszy krok już zrobiliśmy – zaczynamy pojmować, że efektywny pracownik to kobieta albo mężczyzna. _ J.D.: Unia Europejska dała nam dobre podstawy gospodarcze, a czas na uwypuklenie roli różnorodności w firmach i instytucjach państwa jest idealny – po okresie budowania podstaw wolnego rynku jesteśmy wiodącą gospodarką w Europie Centralnej, wychodzimy z kryzysu. Możemy pozwolić sobie na debatę o efektywności. Jej częścią jest pytanie: jak budować polski wzorzec dobrego zarządzania? Sądzę, że nie można tworzyć dobrych praktyk działania organizacji bez wzbogacenia ich o aspekt różnorodności. A tej z kolei nie sposób tworzyć, czerpiąc tylko z doświadczeń dużych firm czy korporacji międzynarodowych funkcjonujących w Polsce. Moje doświadczenia obejmują nie tylko duże instytucje – od pewnego czasu jestem szefem własnej firmy i choć działam w oparciu o wartości i doświadczenia z korporacji, nie sposób nie zauważyć, że wiele polskich firm średniej wielkości i małych funkcjonuje bardzo tradycyjnie. Rolę kobiet pojmuje się tam stereotypowo. W wielu z nich dominuje często wodzowski, autokratyczny styl zarządzania, gdzie rzadziej korzysta się z dobrych, sprawdzonych wzorców i wolniej wprowadza innowacje. Dlatego uważam, że różnorodność w zarządzaniu trzeba wśród tych firm promować najbardziej – najlepiej wpisać ją w szeroki kontekst jakości polskiego zarządzania. Firmy nie będą przekonane, że różnorodność jest pozytywna, jeśli nie zobaczą efektów w postaci wyższej sprzedaży czy szybszego rozwoju. Jeśli kogoś to nie przekonuje, niech pomyśli tak: kobiety to statystycznie połowa potencjału społeczeństwa, a więc i firm. Uniemożliwiając im rozwój, zamykając ścieżki kariery, trzymając na niskich stanowiskach, dobrowolnie pozbawiamy się połowy zasobów. To tak jakbyśmy mieli do dyspozycji kapitał i uparli się, by korzystać tylko z jego połowy! Żaden normalny, rozsądny przedsiębiorca nie może sobie na to pozwolić. Zauważam, że fałszywie pojmowana polityczna poprawność każe mówić nam, że kobiety i mężczyźni są tacy sami. To absurd – jesteśmy różni i to nie jest temat tabu, powinniśmy nauczyć się czerpać siłę z tego faktu. Właśnie na tym polega różnorodność, że korzystamy z emocjonalności kobiet, ich umiejętności działania intuicyjnego, kompetencji we współpracy w grupie, dzielenia się informacją. I jednocześnie z cech mężczyzn – a efektem jest szybszy rozwój. Różnorodność w zarządzaniu powinniśmy promować najbardziej wśród firm małych i średnich – pokazując dobre praktyki i skuteczne rozwiązania. Początkiem drogi może być stwierdzenie w małych i średnich firmach, że to, co powyżej wymieniłam, to wartości dla firmy, a nie tylko „kobiece cechy”. Dlatego zapewnienie – nawet za pomocą ustawy – że kobiety i mężczyźni będą dopuszczeni do jednego stołu w pokoju konferencyjnym jest ważne, bo dziś często tego dostępu nie mają. Muszę przyznać, że choć nie jestem wielką zwolenniczką rozwiązania parytetowego, zapewnienia np. na stałe 40 proc. miejsc kobietom w instytucjach, to gdy jako kobieta nie mogę się rozwijać – bo nikt nie chce mnie dopuścić do stanowiska tylko dlatego, że stereotyp kazał mu mnie wykluczyć – wtedy się buntuję i żądam równego dostępu. Musimy zrozumieć to właściwie: rozwój napędzany przez samych mężczyzn, tak samo jak przez same kobiety, będzie niepełny. Najlepsze efekty rozwojowe osiągniemy, gdy będziemy działać wspólnie, razem wymieniać się wiedzą, doświadczeniami. To musi być wspólny wysiłek. _ TT: Jakich argumentów użyć, by przekonać firmy do zwiększania różnorodności? Co mogłoby przekonać ich szefów? _ J.D.: Sądzę, że każdy sceptyk, by odkryć prawdziwą różnorodność, powinien jej doświadczyć. Dla mnie punktem wyjścia było spojrzenie – na początku bardzo sceptyczne – na model skandynawski. Ze_ A.W.: Często prowadzę podobne dyskusje, nie tknięcie się z takim myśleniem i obcowanie z jego tylko z biznesem, ale również w sferze politycznej. skutkami było punktem zwrotnym. FOT.: MICHAŁ KOŁYGA Mocnym bodźcem może być legislacja, wsparcie instytucji, także podkreślenie roli różnorodności i kobiet w tradycyjnych instytucjach, np. Kościele. Inspiracje mamy na wyciągnięcie ręki: choćby partnerska wymiana myśli Jana Pawła II z Wandą Półtawską, która miała na niego wpływ intelektualny i z którą łączyła go serdeczna przyjaźń. To gotowa inspiracja! Ważne, żebyśmy odkryli różnorodność we własnej historii, nie tylko czerpali z najlepszych praktyk zachodnich. Poza takim momentem przełomowym, firmy po prostu muszą widzieć dobre praktyki, które stosuje ich konkurencja. Trzeba akcentować, że większa liczba kobiet, a więc większa różnorodność, daje konkretne wartości przedsiębiorstwom i instytucji państwa. Z mojego doświadczenia wynika, że kobiety mają inną percepcję, przez co wnoszą w kwestie strategiczne inny niż męski punkt widzenia. Stawiają wyzwania intelektualne, o których mężczyźni nigdy by nie pomyśleli, są doskonałymi analityczkami. Warto włączyć je w proces definiowania strategii, bo poszerzają pole widzenia np. do budowy scenariuszy firmy, niuansują proste rozwiązania. Mężczyźni często tego nie mają. W analizie strategicznej inne spojrzenie jest bezcenne i wielokrotnie przekonałem się, że przekłada się to na konkretne wyniki. Intuicja i empatia to kolejne ważne cechy, które są kluczowe w budowaniu strategii komunikacyjnych – to pole, w którym kobiety, a właściwie różnorodność sprawdza się znakomicie. Sam z tego czerpałem: budując bank przez 6 lat, nie mógłbym liczyć na dobre wyniki bez komunikacji wewnętrznej, a tę zapewniał zespół menedżerek-kobiet. Wreszcie w sferze tworzenia i zarządzania zespołami: kobiety wnoszą do nich wartości, takie jak lojalność i współpraca – to bardzo ważne w organizacjach, które są dzisiaj sieciowe w większym niż kiedykolwiek stopniu. Muszę przyznać, że na mężczyznach zawiodłem się wielokrotnie jako na pracownikach. Na kobietach – znacznie rzadziej. dalszego sprawnego przecież dotychczas funkcjonowania firmy. Nieświadomie skazują organizację na utratę tego, co wiąże się z nowością, innością, niestandardowością rozwiązań, będących przecież podstawą konkurencyjności, czyli z różnorodnością właśnie, która łączy się z obecnością kobiet. Badania wskazują, że definicja efektywności jest dla kobiet znacznie szersza niż dla mężczyzn. Efektywność to dla kobiet nie tylko zysk, ale również adekwatność działań, ich trwałość. Firmy nie mają wyjścia, jeśli chcą być konkurencyjne – muszą sięgnąć po potencjał kobiet. Kobiety są lepiej wykształcone, stanowią 55 proc. absolwentów uczelni wyższych. Dłużej też żyją, a więc dłużej pracują, inaczej radzą sobie ze stresem, mają potrzebę doskonalenia się, chętniej kształcą się ustawicznie. Jeśli więc firmy stawiają na wiedzę _ A.W.: Odpowiadając na pytanie, „Co zrobić?”, i doskonalenie, trudno sobie wyobrazić nieskorzymożna krótko odpowiedzieć – „doświadczyć”. Nie stanie z doświadczeń kobiet. Ignorując je, przedwspółpracując z kobietami, mężczyźni zarządzający siębiorstwa ignorują cenne zasoby – i narażają się tradycyjnie „męskimi” sektorami (polityka, banko- na konkurencję. Bo gdy kobiety nie mogą awansowość, nieruchomości, sektor IT) po prostu nie wie- wać, odchodzą i zakładają mikroprzedsiębiorstwa. dzą, że współpraca z kobietami może być równie Mamy w Polsce najlepszy wskaźnik mikroprzedsięefektywna, co w gronie wybitnie męskim. Nie wie- biorczości kobiet w Europie! Niestety, nie wynika dząc tego, po prostu tego nie potrzebują, nie chcą, to często z wolnego wyboru, ale z faktu, że kobiety czy wręcz się tego boją i widzą w tym zagrożenie dla odchodzą z firm, bo nie mogły się rozwijać. THINKTANK 12 _ 13 kobiety 55% Taki odsetek wszystkich absolwentów wyższych uczelni w Polsce stanowią kobiety. Ważne jest spojrzenie na całość problemu: różnorodność oznacza przecież nie tylko troskę o kobiety, ale też poprawę sytuacji mężczyzn, którzy są skrępowani stereotypami. _ TT: Czy podobnie jest w sferze publicznej? _ A.W.: To trudny problem. Prawo jest dobre, ale kobietom w sferze publicznej niełatwo awansować na stanowiska decydenckie. W administracji są często zastępcami szefów albo szarymi eminencjami – niekoniecznie na kierowniczym stanowisku. Im wyżej w hierarchii samorządowej i rządowej, tym mniej kobiet. A jeśli już decydują, to najczęściej o tematach pojmowanych jako „kobiece” – zajmują się przede wszystkim rodziną, edukacją, zdrowiem. Te, które są we władzach, rzadko mają mniej niż 45 lat. To niedobrze, bo nie widząc szans rozwoju, młode kobiety nie chcą wiązać swej przyszłości z sektorem publicznym. Co ciekawe, liderami kobiety bywają najczęściej tam, gdzie trzeba naprawdę ostro pracować i improwizować, gdzie nie ma zasobów i struktur. Dlatego są często sołtyskami, zresztą osiagają w tym świetne wyniki. Jednak, w obszarach gdzie jest duży prestiż, władza i pieniądze – tam kobiet nie ma. _ TT: Zastanawiamy się nad mechanizmami, które mogłyby wspierać różnorodność w firmach i instytucjach. Co zmienić, by bardziej korzystać z różnorodności? _ J.D.: Sądzę, że z jednej strony trzeba kreować publicznie wzorce – winny w tym pomóc media, w tym publiczne. Ale równie ważne jest, żeby obok tej popularnej debaty istniała dyskusja fachowa o polskich praktykach zarządzania. Tu widzę znaczną rolę dla thinktanków i organizacji przedsiębiorców. Trzeba wyjść poza stereotyp polskiego autokraty w firmie, który nie chce zatrudnić kobiety, bo boi się, że zajdzie w ciążę. Czas, żeby zdać sobie sprawę, że wartość, jaką ta kobieta wniesie, będzie większa niż straty spowodowane jej ciążą. Jestem przekonany, że trzeba poważnie zastanowić się nad zapisaniem w prawie mechanizmu, który stymuluje udział kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Firmy, jeśli chcą być konkurencyjne, muszą sięgnąć po potencjał kobiet. Kobiety są lepiej wykształcone, dłużej też żyją, a więc dłużej pracują. Inaczej radzą sobie ze stresem, mają potrzebę ustawicznego doskonalenia zawodowego. kolejnym przekwalifikowaniem się przy pierwszej nadarzającej się okazji, wyjazdem z rodzinnej miejscowości w poszukiwaniu lepszego życia czy – i tak się zdarza najczęściej – stagnacją, spadkiem motywacji, dostosowaniem się, biernością, taktyką Ustawa może spełnić rolę bodźca – takiego, jakim na przetrwanie. Jeśli tak się stanie, będzie to efekt w moim przypadku było zetknięcie się ze skan- niewykorzystania potencjału, jaki płynie z zarządynawskimi normami. Różnorodność nie obroni dzania różnorodnością. się sama, musimy pokazać jej plusy – najlepiej za pomocą studiów przypadku, one działają najlepiej. _ J.D.: Ważne jest spojrzenie na całość problemu: różnorodność oznacza przecież nie tylko troskę _ A.W.: Moim zdaniem parytet nie jest najlepszym o kobiety, ale też poprawę sytuacji mężczyzn, którozwiązaniem, chociaż z pewnością w obecnej rzy są skrępowani stereotypami. Ja jestem ojcem chwili w Polsce stanowi niezbędny element w osią- z zamiłowania i przekonania – długo z żoną czekaganiu równości, skoro przez 20 lat demokracji nie liśmy na naszych dwóch synów. Jestem szczęśliwy, zadziałały, niestety, mechanizmy oddolne. Może że pierwsze 5 lat ich życia spędziłem w skandynawdobry byłby model kwotowy, gdzie zapisany jest skiej instytucji. Dzięki temu widzę, że dobre stosunnie udział kobiet w życiu publicznym, ale liczba ki rodzinne, poświęcanie dzieciom więcej niż statykobiet w instytucjach? Wtedy do debaty publicznej styczne pięć minut czasu dziennie sprzyja harmonii, wejdzie mniej kobiet, ale może będą to te naprawdę która buduje pozytywną energię organizacji. najlepsze? W DnB NOR w Norwegii w piątek – casual FriWażna jest edukacja, w tym przedsiębiorców. day – na sali operacyjnej banku stało kilkanaście Prowadzę badania dotyczące lokalnych rynków wózków z dziećmi, część przy mężczyznach, część pracy, gdzie analizujemy metody zarządzania za- przy kobietach. Ludzie pracowali z dziećmi, mieli sobami ludzkimi. Szefowie małych i średnich firm taką możliwość, nie frustrowali się, że nie mają czanadal najmniej chętnie zatrudniają kobiety. Bez su dla bliskich. To trochę komplikuje prymitywnie edukacji nie ulegnie to zmianie. pojmowaną efektywność, ale pomaga organizacji Pamiętajmy, że zmiany trzeba wprowadzać w długim okresie i fantastycznie działa na budoz głową; parytet nie zawsze musi uszczęśliwiać i nie wanie wspólnoty w firmie. W polskim DnB NORD oznacza, że kobiety pchają się do zawodów „mę- nasza reprezentacyjna sala konferencyjna też często skich”. Rozmawiałam ostatnio z uczestniczkami służyła rodzicom z dziećmi. kursu spawaczek w małym mieście pod WałbrzyPowiem tak: im bliżsi harmonii wewnętrznej, chem. Mówiły, że chętnie nauczyłyby się innych tym skuteczniejsi jesteśmy w pracy. Wspieranie umiejętności, ale nie było innych kursów, oprócz różnorodności powinno nie tylko skutkować awanflorystyki, który w małej miejscowości obok Wał- sem kobiet, ale również tym, że mężczyźni będą brzycha jest mało przydatny. Dlatego poszły uczyć mogli zająć się dziećmi i poświęcą im więcej niż się na spawaczki, na kurs „Dziewczyny z iskrą”. To statystyczne kilka minut dziennie. To znakomicie najlepszy przykład, jak dobra intencja instytucji pu- podniesie ich efektywność! blicznej (na spawaczy i spawaczki jest duży popyt Dlatego sądzę, że parytet i różnorodność powinna rynku pracy; kobiety znajdą pracę, podniesie niśmy pojmować w kategorii harmonii, wzbogacasię jakość ich życia) nie idzie w parze z osobistymi nia środowiska, w którym żyjemy, doświadczeniami aspiracjami jednostek – odwieczny dylemat, któ- kobiet i mężczyzn. Ani matriarchat, ani patriarchat ry w przypadku tych kobiet może poskutkować nie jest dobry – sprawdza się różnorodność. Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan gratuluje Magazynowi THINKTANK wyróżnienia w konkursie Media Trendy 2010 – Innowacja w mediach w kategoriach: • Debiut Roku • Cross-medialna platforma budowy i dystrybucji treści Życzymy THINKTANK wielu sukcesów w tworzeniu społeczności liderów gospodarki i administracji publicznej oraz inicjowaniu ważnych dla rozwoju Polski debat! dr Henryka Bochniarz Prezydent PKPP Lewiatan TEKST> Jolanta Barska MIASTO, KTÓRE DBA O RÓWNE SZANSE MĘŻCZYZN I KOBIET Wyrównywanie szans między kobietami i mężczyznami oznacza w lokalnych społecznościach nie tylko zmianę postaw, ale także wspiera rozwój. Jako burmistrz Nysy przekonałam się o tym, wdrażając Europejską Kartę FOT.: JUPITER IMAGES Równości Kobiet i Mężczyzn THINKTANK 16 _ 17 kobiety Rok 2007 był w Unii Europejskiej rokiem równych szans dla wszystkich (All different – all equal) i pewnie mało kto w Polsce zwrócił na to uwagę. Nysa zwróciła – podpisaliśmy Europejską Kartę Równości Kobiet i Mężczyzn w Środowisku Lokalnym. To deklaracja, że samorząd będzie postępował zgodnie z zasadami równości szans płci kobiet i mężczyzn. Według jej twórców na razie w praktyce nie mają oni takich samych praw – dowodzi tego m.in. nierówność płac i reprezentacji politycznej. Kartę opracowała Rada Gmin i Regionów Europy (stowarzyszenie samorządowe działające przy Radzie Europy) i proklamowała w maju 2006 r. w Innsbrucku. Od tego czasu Rada Europy i Komitet Regionów UE namawiają europejskie samorządy do przystąpienia do karty. Do tej pory podpisało ją ponad 500 jednostek samorządu terytorialnego. POLSKIE SAMORZĄDY PRZYSTĘPUJĄ POWOLI Rada Miejska Nysy przyjęła kartę w czerwcu 2008 r., a następnie uchwaliła równościowy plan działania. Innymi słowy, zgodziliśmy się planować budżet miasta tak, by w równy sposób zaspokajał potrzeby kobiet i mężczyzn. Jestem dumna, że Nysa podpisała kartę jako pierwsza gmina w Polsce. Kilka miesięcy wcześniej taka uchwała przepadła w Giżycku. W uzasadnieniu radni Giżycka stwierdzili, że są dużo ważniejsze sprawy do uregulowania, a praktycznego funkcjonowania równości płci w mieście nic nie zakłóca. Tylko czy aby na pewno właśnie tak jest? Na „równościową” konferencję do Rennes w 2007 r. wysłał mnie Związek Miast Polskich (skupiający ponad 300 miast), bo władam językiem francuskim. To tam uważnie przysłuchiwałam się problemom równościowym poruszanym przez koleżanki z innych europejskich krajów. Sprawa karty wydała mi się tym bardziej interesująca, że podobnie jak w Giżycku, też uważałam, że w mojej gminie nie ma dyskryminacji ze względu na płeć, a równe traktowanie kobiet i mężczyzn wynika z Konstytucji RP, dyrektyw Unii Europejskiej, wymogów programów europejskich czy z prac nad ustawą o równym traktowaniu. I nie trzeba dlatego specjalnie wdrażać kadry. 20 proc. radnych w Nysie to przedstawicielki płci pięknej. Na 26 sołectw gminy Nysa, sołtyski rządzą w 11, mężczyźni w 15. W instytucjach publicznych nadzorowanych przez Urząd Miejski w Nysie oraz w samym urzędzie na 1491 zatrudnionych osób jest tylko 576 mężczyzn. Na stanowiskach kierowniczych kobiety stanowią 60 proc. ogółu kadry. Kobieta jest też burmistrzem miasta, prezesem sądu, szefową prokuratury i rektorem wyższej szkoły. To kobiety dyrektorują większością placówek oświatowych w Nysie. Dziś wiem, że w realizacji zasad karty chodzi nie tyle o tropienie przejawów dyskryminacji płci, co o stwarzanie równych szans na samorealizację kobietom i mężczyznom. A to nie jest to samo. JAK NYSA WDRAŻAŁA KARTĘ Przyjęcie karty nie spotkało się z entuzjazmem nyskiej Rady Miejskiej. W dyskusji tylko kilku radnych, zabrało głos. Pytali przede wszystkim o konsekwencje finansowe tego kroku. Jedna z radnych stwierdziła, że „nie zauważyła, by GŁÓWNA MYŚL w Europie dochodziło do dyskryminacji ze względu na płeć i że karta jest sprawą mody . Wspieranie równości szans – więc jest bezprzedmiotowa”. Ponadto radkobiet i mężczyzn ni – mężczyźni obawiali się, że równościowy na poziomie lokalnym nie wymaga radykalnych zmian plan przewiduje zbyt wiele mechanizmów działania samorządu, ale skierowanych na pomoc kobietom, a dyskrysolidnej analizy danych. minujących mężczyzn. Większość stwierdziła jednak, że skoro realizacja programu nie ro- . Pieniądze na wspieranie dzi poważnych skutków finansowych, to warto równości są dostępne w funduszach strukturalnych przystąpić do jej realizacji i przynajmniej mieć i mogą być świetnym diagnozę sytuacji w tym zakresie. W konsesposobem na finansowanie kwencji, w głosowaniu padło 15 głosów projektów aktywizacji ZA przyjęciem karty (w tym dwie kobiety). zawodowej lub edukacji. Dwóch radnych (mężczyźni) wstrzymało się od głosu, a czworo radnych było PRZECIW . W przekonaniu samorządowców (w tym trzy kobiety). o efektywności tych działań Wprowadzeniu Karty towarzyszyły dziapomaga Karta Równości łania edukacyjne – dwie konferencje populaKobiet i Mężczyzn ryzujące zasadę równości szans oraz działań w Środowisku Lokalnym. antydyskryminacyjnych: Razem dla równości – konferencja o zasięgu powiatowym oraz ogólnopolska konferencja Kobiety w społecznościach lokalnych zorganizowana przez gminę we współpracy ze Związkiem Miast Polskich. Równościowy plan działania dla naszej gminy na lata 2008-2010 był opracowany we współpracy z organizacjami pozarządowymi z terenu Nysy. Nie chciałam, tak jak w Wiedniu, prowadzić debat, czy na znakach robót drogowych łopatą ma machać postać kobiety, czy mężczyzny. Zamiast tego najpierw sprawdziliśmy, czy w Nysie dajemy równy dostęp do różnych form aktywności społecznej dziewczynkom i chłopcom, kobietom i mężczyznom. W pierwszym kroku przeanalizowaliśmy dane z Głównego Urząd Statystycznego w Opolu, Powiatowego Urząd Pracy w Nysie, Ośrodka Pomocy Społecznej, gminnych spółek i jednostek organizacyjnych podległych Urzędowi Miejskiemu w Nysie. Okazało się, że na terenie naszej gminy nie ma problemu z dyskryminacją płci, ale są dziedziny, w których należy zwrócić szczególną uwagę na zachowanie parytetów płci oraz motywowanie kobiet do większego zaangażowania w życie społeczne i zawodowe. Z przeprowadzonej diagnozy wynikło, że w 60-tysięcznym mieście, jakim jest Nysa, kobiety mają liczebnie niewielką przewagę – stanowią 52,74 proc. mieszkańców. Kiedy w połowie lat 90. zlikwidowano tu dwa wielkie zakłady i trzy jednostki wojskowe, pracę straciło ponad 10 tys. osób. Diagnoza wykazała jednak, że wśród osób w wieku od 26 do 64 lat, ponad dwukrotnie więcej kobiet niż mężczyzn jest zarejestrowanych w Powiatowym Urzędzie Pracy. To kobiety wymagają więc podjęcia dodatkowych działań zmierzających do aktywizacji zawodowej i podnoszenia ich kwalifikacji. Dlatego w drugim kroku sprawdziliśmy, jakie działania samorządu były adresowane do kobiet, a jakie do mężczyzn. W 2008 r. z dofinansowania na założenie działalności gospodarczej skorzystało 320 bezrobotnych, ale wśród nich były tylko 74 kobiety. Okazało się też, że co prawda kobiety częściej korzystają z proponowanych form aktywizacji, zwłaszcza w zakresie staży i przygotowania zawodowego, ale biorąc pod uwagę osoby kierowane do robót publicznych i prac społecznie użytecznych – to mężczyźni są grupą dominującą. Roboty publiczne podjęło niespełna 300 kobiet na ponad 700 stanowisk. We wszystkich przedstawionych projektach blisko dwie trzecie uczestników – 59,27 proc. stanowili mężczyźni. To w dalszym ciągu nie oznacza, że dążymy w Nysie do parytetu zatrudnienia – chodzi tylko o zrównoważenie oferty. Diagnoza doprowadziła nas do decyzji o podjęciu działań w trzech różnych obszarach: _1 aktywizacji kobiet w wieku produkcyjnym „ w ramach programów Powiatowego Urzędu Pracy i innych form aktywizacji zawodowej (staże, przygotowanie zawodowe, przekwalifikowanie, kursy, prace społecznie użyteczne itd.); _2 popularyzowania i intensyfikacji pracy z kobietami, które „już zaistniały”, wykazały się aktywnością na rzecz społeczności lokalnej, co pozwala na pokazanie dobrych przykładów – liderki na wsiach; W realizacji zasad Karty chodzi nie tyle o tropienie przejawów dyskryminacji płci, co o stwarzanie równych szans na samorealizację kobietom i mężczyznom. A to nie jest równoznaczne. THINKTANK 18 _ 19 kobiety _3 przeanalizowania oferty edukacyjnej, kultu- ralnej i sportowej pod kątem równości szans stwarzanych chłopcom i dziewczynkom w wieku szkolnym. Zmiany postanowiliśmy sfinansować dzięki funduszom strukturalnym Unii Europejskiej. Pozyskaliśmy środki z programu operacyjnego Kapitał Ludzki, skąd na dwa projekty w zakresie pomocy społecznej uzyskaliśmy w sumie 2,1 mln zł. W obszarze edukacji mamy sfinansowane trzy projekty na kwotę 416 tys. zł. Powiatowy Urząd Pracy zdobył też kilkaset tysięcy złotych na program zachęcający do zakładania własnych firm przez kobiety. Na 20 pań czeka po 40 tys. zł dotacji. Uruchomiono też szkolenia: jak sporządzić biznesplan, ocenić ryzyko inwestycji, prowadzić małą księgowość. Ruszył projekt A po nocy przychodzi dzień, w ramach którego panie przychodzą na szkolenie – np. szycia czy gotowania – połączone z egzaminem. Na koniec dostają certyfikat poświadczający ich umiejętności. Przedsmak aktywności zawodowej ma im dać inny program, w którym wzięło już udział około 300 kobiet. Polega na zatrudnianiu ich przez miesiąc na dwie godziny dziennie przy pracach społecznie użytecznych, organizowanych przez urząd. Na ten czas mają zapewnione opiekunki do dzieci, zatrudniane spośród innych bezrobotnych. Efekt? Już blisko 70 kobiet znalazło pracę i nie pobiera zasiłków z Ośrodka Pomocy Społecznej. Część edukacyjna równościowych projektów obejmuje wprowadzanie dziewczęcych klas sportowych czy typowo kobiecych sportów do zajęć lekcyjnych i pozaszkolnych. Z przeprowadzonej diagnozy wynika, że dziewczęta chętniej niż chłopcy uczestniczą w zajęciach pozalekcyjnych proponowanych przez szkoły i jednostki podległe. Domeną dziewcząt są zajęcia taneczne i artystyczne, natomiast chłopcy uczestniczą przeważnie w zajęciach sportowych i w szkolnych kołach z zakresu przedmiotów ścisłych. W Urzędzie Miejskim w Nysie odbywają się szkolenia z zakresu równości szans kobiet i mężczyzn w projektach PO KL, organizowane przez Regionalny Ośrodek EFS w Opolu. W bezpłatnym, dwudniowym szkoleniu biorą udział potencjalni beneficjenci programu, m.in.: przedstawiciele placówek edukacyjnych, szkoły wyższej, instytucji pomocy społecznej czy administracji z terenu województwa opolskiego. Nieco inaczej wygląda sytuacja wśród seniorów. Na terenie Gminy Nysa funkcjonuje Dzienny Dom Pobytu; wśród podopiecznych DDP jest 67 kobiet i 44 mężczyzn. Mężczyźni i kobiety w równym stopniu uczestniczą i angażują się w organizowane przez placówkę działania rekreacyjne, kulturalne i rehabilitacyjne. Natomiast mężczyźni rzadziej biorą udział w przedsięwzięciach wyjazdowych, głównie ze względów zdrowotnych. Stąd pomysły na zainteresowanie ich Uniwersytetem Trzeciego Wieku czy organizowaniem np. zawodów wędkarskich. Z moich obserwacji wynika, że polskie samorządy na razie nie są gotowe na poważne zajęcie się problemem równości szans oraz konstruowania swoich budżetów i działań w taki sposób, by zaspokajały potrzeby obu płci. Szkoda, bo jak wynika z przykładu Nysy, przejście kilku kroków do poprawy sytuacji nie wymaga wiele energii. Moim zdaniem idea parytetu nie znajduje wielu zwolenniczek, bo kobiety nie chcą być uważane za feministki (w wielu środowiskach to określenie pejoratywne), a przecież równość szans nie musi kojarzyć się z feminizmem. W Nysie kobiety zdobyły magistrat i jedną piątą rady miasta bez powoływania się na parytet. Myślę, że pozycję kobiet w samorządach najskuteczniej można wypracowywać na poziomie społecznym, zawodowym i edukacyjnym w oparciu o realne działania. Wprowadzając projekty, które wspierają równość szans, jednocześnie obniżamy bezrobocie, rozszerzamy ofertę edukacyjną, zmieniamy postawy społeczne – a to rozwój, naczelny cel samorządu. To właśnie realizacja konkretnych projektów i tworzenie warunków do działania przyczyniają się do realnej równości szans kobiet i mężczyzn. Zaczynanie takiego procesu od polityki, to jak budowanie domu od dymu z komina. Jolanta Barska: od 2006 r. burmistrz Nysy. Można się z nią skontaktować pod adresem: [email protected]. 576 Tylko tylu mężczyzn (na 1491 zatrudnionych) pracuje w instytucjach publicznych nadzorowanych przez Urząd Miejski w Nysie oraz w samym urzędzie. TEKST> Anna Wróbel RÓŻNORODNOŚĆ: DROGA DO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Włączenie kobiet do zarządów i najwyższej kadry to nie nakaz mody, ale logiczna decyzja biznesowa. Większa rola kobiet w zarządzaniu przedsiębiorstwem – i zróżnicowanie kadry przywódczej – mogą być FOT.: JUPITER IMAGES elementami przewagi konkurencyjnej firmy. THINKTANK 20 _ 21 kobiety Poszukiwanie sposobów zwiększenia przewagi konkurencyjnej to – szczególnie w czasie kryzysu – priorytet dla wielu firm. Marketing, reorganizacja, optymalizacja procesów czy podnoszenie efektywności zespołu i kadry menedżerskiej to przykłady możliwych narzędzi i działań w tym zakresie. Każde z nich może przyczynić się do poprawy sytuacji firmy i zbudowania silnych podstaw dla wzrostu. W niniejszym artykule przyjrzymy się bliżej innowacyjnemu podejściu do wzmacniania kapitału ludzkiego firmy. Może ono być jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej. Większa różnorodność w podejściu do zarządzania jest rozumiana jako pełne wykorzystanie synergii, która tworzy się dzięki współpracy kobiet i mężczyzn w organizacji. Dziś przedsiębiorstwa: duże i małe, prywatne, państwowe i społeczne, jeśli chcą się dynamicznie rozwijać, powinny wspierać współdziałanie menedżerów obu płci. I stworzyć im takie warunki, by zróżnicowanie stylów zarządzania przyniosło organizacji twarde korzyści – wyrażone między innymi poprawą wyników finansowych. KLUCZ DO SUKCESU – RÓŻNORODNE UMIEJĘTNOŚCI I PUNKTY WIDZENIA Z badań na temat składu i jakości kadr menedżerskich, przeprowadzonych w ostatnich latach przez McKinsey & Company wynika, że warto inwestować w ambitne przedsięwzięcie, jakim jest transformacja kadr przywódczych i osiągnięcie różnorodności. Praktyki przywódcze uznawane za kobiece zdecydowanie poprawiają bowiem wyniki organizacji. Analizowaliśmy wyniki 231 firm1 (nie tylko publicznych i prywatnych, ale również tych non-profit). Ich dokonania były oceniane przez 115 tys. pracowników tych firm w dziewięciu płaszczyznach efektywności organizacyjnej: przywództwa, kierunku, odpowiedzialności, koordynacji i kontroli, innowacyjności, orientacji zewnętrznej, umiejętności, motywacji, środowiska pracy i wartości. Okazało się, że przedsiębiorstwa, w których kobiety są wyraźnie reprezentowane w zarządzie i na najwyższych stanowiskach przywódczych, osiągają lepsze wyniki finansowe i są bardziej sprawne organizacyjnie. Przedsiębiorstwa, w których w zarządzie zasiadają co najmniej trzy kobiety, osiągają lepsze wyniki we wszystkich dziewięciu obszarach charakteryzujących sprawność organizacji. Decydującym czynnikiem, który uruchamiał pozytywne zmiany, był fakt zasiadania w zarządzie co najmniej trzech kobiet – konieczny do zrównoważenia zachowań związanych z tradycyjnie męskim stylem zarządzania korporacją. Co ważne, analiza pokazała też, że firmy, które osiągają lepsze wyniki w tych dziewięciu płaszczyznach, osiągają także lepsze wyniki finansowe. Potwierdziło to badanie Amazone Eurofund2: 89 notowanych na giełdach europejskich korporacji (kapitalizacja powyżej 150 mln euro) z najwyższym poziomem różnorodności (gender diversity) wśród kadr zarządzających osiąga przeciętnie wyższe wyniki w zakresie rentowności kapitału (return on equity), zysku operacyjnego i wzrostu wartości akcji, od średniej w sektorze. Oczywiście, wyniki te nie oznaczają, że wprowadzenie do zarządów co najmniej trzech kobiet wystarczy przedsiębiorstwu. Nie zwalnia to kluczowych menedżerów z dbałości o jakość wykonywanych analiz, podejmowania strategicznych decyzji i kontroli ich wykonania. KOBIECA RĘKA – INNOWACJA NA DZIŚ Dlaczego przedsiębiorstwa, które mają więcej kobiet na najwyższych szczeblach władzy, osiągają lepsze wyniki? I czy podobnie będzie w przyszłości? Jeśli skoncentrujemy się na typowych zachowaniach menedżerskich, analizy McKinsey3 pokazują, że przynajmniej w części odpowiedź kryje się w charakterze kobiecych zachowań przywódczych – innych od zachowań typowo męskich. Na podstawie pracy Bassa i Avolio4, w której dokonano klasyfikacji i pomiaru częstotliwości różnych zachowań przywódczych obserwowanych w korporacjach, zidentyfikowaliśmy dziewięć konkretnych zachowań przywódczych, wpływających na poprawę efektywności organizacyjnej. Są to: ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ wspólne podejmowanie decyzji; służenie własnym przykładem; inspiracja; oczekiwania i nagrody; rozwój pracowników; stymulacja intelektualna; skuteczna komunikacja; samodzielne podejmowanie decyzji; kontrola i działania naprawcze. GŁÓWNA MYŚL . Różnorodność w organizacji oznacza konkretne zmiany: poprawę wyników finansowych, wejście na nowe rynki, rozwój organizacji. . Przewaga firm różnorodnych płynie z wzbogacenia ich praktyki działania o specyficzny kobiecy styl zarządzania. . Prawdziwa różnorodność to nie tylko filozofia działania firmy, ale katalog konkretnych działań z zakresu zarządzania talentami. Każde z tych zachowań może pozytywnie wpływać na jeden lub kilka spośród dziewięciu wymiarów efektywności organizacyjnej, o których mowa wcześniej. Na przykład „Inspiracja” pozytywnie wpływa na „Kierunek” i „Motywację”. Zarówno mężczyźni, jak i kobiety stosują tych samych dziewięć praktyk przywódczych, ale robią to zwykle z różną częstotliwością (patrz Rysunek 1.). A to znaczy, że ich zachowania inaczej wpływają na dziewięć obszarów sprawności organizacyjnej firmy. Kobiety mają wpływ na poprawę wyników funkcjonowania firm, stosując pięć z tych praktyk o wiele częściej niż mężczyźni. Kobiety znacznie częściej: stawiają na rozwój pracowników, uważniej słuchają oczekiwań i przyznają nagrody, częściej służą przykładem, kładą nacisk na inspirowanie ludzi i podejmują decyzje grupowo. Mężczyźni częściej podejmują decyzje indywidualnie i stawiają na kontrolę i działania naprawcze. Kobiecy styl zarządzania to jeden z elementów, który może mieć kluczowe znaczenie w odpowiadaniu na wyzwania, którym przedsiębiorstwa będą musiały stawić czoła w przyszłości. W badaniu ponad tysiąca wysokich rangą menedżerów5 na całym świecie zapytaliśmy, jak istotny będzie każdy z 14 długoterminowych, globalnych trendów kształtujących środowisko ich działań biznesowych. Na czele listy znalazły się: „Szybszy rozwój innowacji technologicznych”, „Coraz większa dostępność wiedzy/możliwości jej wykorzystania” oraz „Konkurowanie o najbardziej utalentowanych pracowników na szczeblu globalnym”. Te obszary zdecydowanie warto wzmacniać. Następnie menedżerowie wskazali, które spośród wcześniej wymienionych dziewięciu zachowań przywódczych mogą najskuteczniej wpływać na te trendy w przyszłości. Najważniejsze okazały się cztery zachowania: „Stymulacja intelektualna”, „Inspiracja”, „Wspólne podejmowanie decyzji” oraz „Oczekiwania i nagrody” – czyli właśnie te, które kobiety stosują częściej. Ponad 70 proc. menedżerów, którzy ocenili powyższe zachowania jako najważniejsze, stwierdziło, że brakuje im takich zachowań w ich organizacjach. obu płci do pracy i tworzenia rodziny. Działania te są przedmiotem debaty o polityce państwa i stanowią otoczenie firmy. Po drugie, w skali mikro: to wszystkie te działania, które na podstawie decyzji zarządów mogą być podjęte w przedsiębiorstwie. I te są dla firm kluczowe. Proces wspierania różnorodności można podzielić na kilka kroków. _1 W pierwszym warto uświadomić kadrze za- rządzającej, jak bardzo różnorodność może zaważyć na przewadze konkurencyjnej. To można osiągnąć np. przez diagnozę aktualnej sytuacji, a w długim terminie wdrożenie i dyskusję wokół wskaźników zróżnicowania kadr. _2 Drugi krok jest trudniejszy – świadomi liderzy firmy powinni podjąć strategiczną decyzję o zwiększeniu różnorodności kadr, czyli najczęściej o promocji większej liczby kobiet. Tu niezbędne jest powiązanie różnorodności z wynikami i jakością funkcjonowania firmy: określenie, na ile np. współpraca kobiet i mężczyzn w działach firmy i wzbogacenie podejmowanych decyzji o kobiecy punkt widzenia poprawi penetrację określonego rynku lub segmentu odbiorców; pomoże w przeprowadzeniu bardziej innowacyjnych projektów; wzmocni wybraną cechę w kulturze firmy. _3 Trzeci krok to stworzenie konkretnych programów, które poprawią status quo. Takie inicjatywy – podobnie jak w przypadku każdego działania wspomagającego strategię firmy – powinny mieć wyznaczonego lidera, budżet, harmonogram, muszą być regularnie oceniane. Niezbędna jest też okresowa, głęboka diagnoza i dyskusja, jak różnorodność wpisuje się w aktualną wizję i strategię firmy. Droga „na skróJAK W PRAKTYCE ZAPEWNIĆ WIĘKSZY UDZIAŁ KOBIET W ZARZĄDZANIU FIRMĄ? Z naty” nie istnieje – trwała transformacja wymaga szych doświadczeń z pracy z organizacjami na całym głębokich zmian instytucjonalnych i kulturoświecie, w tym w Polsce, wynika, że większą różnowych. Takie podejście nie powinno być niczym nowym dla sprawnie funkcjonującej organizarodność kadr można osiągnąć, stymulując działania cji, w której różnorodność trafia do regularnych w dwóch wymiarach. dyskusji strategicznych na szczeblu zarządu. Po pierwsze, w wymiarze makro: to te działania Co powinny zrobić firmy, jeśli dążą do zróżni(najczęściej państwa), dzięki którym więcej kobiet uzna pracę zawodową za atrakcyjną. Tutaj warto cowania swoich kadr – a zwłaszcza zwiększenia wymienić m.in. poprawę dostępu do opieki nad w nich udziału kobiet? Zarówno większe korporadziećmi; równe zachęty prawno-podatkowe dla cje, jak i – odpowiednio do swojej skali – mniejsze 32% W Norwegii taka część stanowisk kierowniczych jest zajęta przez kobiety. W Europie różnorodność występuje jednak w różnym stopniu: statystycznie we Włoszech wśród 100 członków zarządów są zaledwie trzy kobiety. THINKTANK 22 _ 23 kobiety 1. Zachowania przywódcze, częściej obserwowane u kobiet, wpływają na poprawę efektywności organizacyjnej dzięki wzmocnieniu pięciu wymiarów Zachowania przywódcze… … wpływają na poprawę efektywności organizacyjnej Rozwój KIERUNEK Inspiracja Skuteczna komunikacja pracowników Wspólne podejmowanie decyzji ODPOWIEDZIALNOŚĆ Oczekiwania i nagrody Oczekiwania KOBIETY stosują częściej lub nieco częściej i nagrody Służenie własnym przykładem Inspiracja KOBIETY I MĘŻCZYŹNI stosują jednakowo Skuteczna ORIENTACJA ZEWN. Samodzielne podejmowanie decyzji komunikacja Stymulacja intelektualna KOORDYNACJA I KONTROLA Kontrola i działania naprawcze ZESPÓŁ KIEROWNICZY Służenie własnym przykładem Rozwój pracowników UMIEJĘTNOŚCI Rozwój pracowników INNOWACJE Stymulacja intelektualna MOTYWACJA Inspiracja Samodzielne MĘŻCZYŹNI stosują częściej podejmowanie decyzji Kontrola i działania naprawcze ŚRODOWISKO PRACY I WARTOŚCI Rozwój pracowników Wspólne podejmowanie decyzji * Różnica w częstotliwości >/= 4%; statystycznie istotne (t-test; p<0,05) ** Różnica w częstotliwości = 1%; statystycznie istotne (t-test; p<0,05) Źródło: Alice H. Eagly, Johannesen-Schmidt, Transformational, Transactional, and Laissez-faire Leadership Styles, McKinsey & Company przedsiębiorstwa, powinny wdrożyć najlepsze praktyki w kilku kluczowych obszarach. Poniżej omawiamy te najważniejsze. Poszczególne działania mogą się wydawać rewolucyjne, ale zastosowanie ich systemowo gwarantuje synergię i uruchomienie długofalowej zmiany. Wynikają one z naszego doświadczenia globalnego i uwzględniają specyfikę polskich firm. mentora często znacznie bardziej wzmacnia wiarę we własne siły, a także pomaga podnieść poziom aspiracji. To ważne! Kobiety często nie awansują, bo nie wierzą, że to możliwe. Dlatego tak ważne jest strategiczne wsparcie ich potencjału. Dla działów wspierających rozwój zawodowy oznacza to, że będą musiały posiąść nowe umiejętności: jak lepiej rozpoznać i odpowiedzieć na potrzeby kobiet, jak oferować szkolenia ze specyficznych umiejętności komunikacyjnych; jak wskazać wzorce. Pomocne a Zatroszcz się o właściwe wsparcie Odpowiednio skierowane szkolenia, coa- mogą tu być specjalne sieci kontaktów, grupujące ching i mentoring, specjalna sieć kontaktów (ne- kobiety o różnym stażu i profilu zawodowym. Dziętworking) – to wszystko pomaga organizacji w zna- ki nim lepiej widoczne są kobiety-wzory, które inspilezieniu utalentowanych kobiet, a później w ich rują. Networking poza firmą umożliwia zaistnienie utrzymaniu. Takie działania pomagają kobiecej na szerszym forum i budowę reputacji, koniecznej kadrze uświadomić sobie swój potencjał. Zachęta często do dalszych awansów, czy obejmowania 2. Firmy ze zwiększonym odsetkiem kobiet w zarządzie osiągają lepsze wyniki finansowe +48% +10% 11,4% x 1,7 64% 11,1% 10,3% 47% 5,8% Firmy ze zróżnicowanym składem zarządu Średnia dla branży Średnia ROE 2003-2005 Średnia EBIT 2003-2005 Wzrost ceny akcji 2005-2007 na tle indeksów branżowych * 89 firm z systemem skoringowym uwzględniającym płeć, opracowanym przez Amazone Eurofund Źródło: Amazone Eurofund; Amadeus; Research insight; Datastream; Bloomberg; McKinsey McKinsey & Company prestiżowych stanowisk (np. w radach nadzorczych), do których droga wiedzie często przez osobiste polecenie. Daje też dostęp do praktycznych porad, jak zarządzać karierą w typowo męskich środowiskach. Udany coaching, mentoring lub networking wymaga jednak dobrego przygotowania. Przykładem udanego programu z tego zakresu jest FTSE 100 Cross-Company Mentoring Programme, prowadzony w Wielkiej Brytanii. Łączy on prezesów i członków zarządów firm wchodzących w skład indeksu FTSE 100 z kobietami zajmującymi stanowiska tuż pod zarządem (tzw. warstwa marcepanowa) w innych firmach. Celem programu jest uwiarygodnienie kobiet jako przyszłych kandydatów do zarządu. Program promuje najzdolniejsze i już został skopiowany m.in. we Francji i w Kanadzie. Jak przyznają uczestniczki, pomógł im rozwinąć umiejętności nawiązywania kontaktów i nauczył zwracać się o pomoc, a także uświadomił, że sukces to nie tylko dobre wykonywanie pracy, ale wpływają na niego też ludzie, których się zna, szczęście, wyczucie „właściwej chwili” oraz otwartość. poziomu zatrudnienia i utrzymania kobiet, wyznaczenie i opis ścieżki awansów, ich udział w bazie talentu firmy przekonują do skali wyzwania i pozwalają je w pełni oszacować. Najczęściej po takich dokładnych analizach okazuje się, że kiedy firma chwali się odosobnionym przykładem jednej kobiety, która odniosła sukces (jest np. w zarządzie), to nie znaczy, że jest różnorodna – i nie jest to tożsame z istnieniem systemowego wsparcia, które umożliwi wyrównanie proporcji zatrudnienia. Korzystanie ze wskaźników różnorodności ułatwia określenie priorytetowych działań i monitorowanie postępów. Wskaźniki już istnieją – wystarczy wybrać te rzeczywiście dostarczające nowych informacji i wzbogacić je o podział na kobiety i mężczyzn. Wskaźniki różnorodności obejmują np.: ¬ procent kobiet na każdym poziomie zatrudnienia; ¬ procent kobiet wśród zgłaszających się i rekrutowanych kandydatów; ¬ udział kobiet w puli awansów na poszczególne stanowiska; ¬ udział kobiet w kadrze poszczególnych linii biznesowych i działów; b Wprowadź i monitoruj mierniki różnorodności ¬ udział kobiet w wyspecjalizowanych Jak każda strategiczna inwestycja, uruchogrupach zawodowych; mienie programu budowania różnorodności kadr ¬ proporcję kobiet w grupie odchodzących powinno być poprzedzone solidną diagnozą: wskapracowników. Dodatkowo warto monitorować poziom płac zaniem kluczowych obszarów poprawy i barier. To dostarcza argumentów i pozwala też ocenić rzeczy- dla kobiet i mężczyzn w poszczególnych grupach wistą skalę problemu. Konkretne liczby dotyczące zawodowych i przyczyny odejść kobiet uważanych THINKTANK 24 _ 25 kobiety Przykładem może być proces identyfikacji i intensywnego rozwoju „obiecujących” pracowników. Często koncentruje się on na menedżerach w wieku 28-35 lat. W tym okresie większość kobiet (i ich partnerów) dąży do założenia rodziny i odchodzi na urlop macierzyński. Gdy wracają, okno możliwości jest zatrzaśnięte. Tymczasem, żeby ich nie wykluczać, wystarczy przyjąć bardziej elastyczną definicję i kryteria identyfikacji „talentów”. Na przykład, zamiast szukać w przedziale wiekowym 28-35 lat, warto zwrócić uwagę na grupę pracowników zdefiniowaną stażem pracy 3-5 lat. Takie podejście pozwala objąć poszukiwaniami również kobiety po urlopach macierzyńskich. W przypadku awansów i mianowania nowych pracowników na wyższe stanowiska można upewnić się, że na krótkiej liście kandydatów jest co najmniej jedna kobieta. To niewiele, ale dobry początek. Dział kadr nie może poprzestać na ukształtowaniu procesów zgodnie z celami różnorodności. Spoczywa na nim też obowiązek edukowania menedżerów, którzy biorą udział w działaniach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Szkolenia dla menedżerów liniowych, które pomogą sformułować cele związane z różnorodnością kadr i wyjaśnią Zmień procesy zarządzania ludźmi obawy co do nowego podejścia są kluczowe (więcej c Jeśli rekrutacja, oceny okresowe, decyzje o zmianach w zachowaniach i praktykach meneo awansach i pozostałe mechanizmy zarządzania dżerskich w punkcie e). karierą pracowników mają ułatwić utrzymanie Działania HR powinny być oparte na wskaźnirównowagi płci wśród kadry zarządzającej (lub co kach różnorodności. Muszą też uwzględniać specynajmniej zależne od branży „zdrowe” proporcje, np. fikę decyzji kobiet w trakcie ich kariery. Atrakcyjne zgodne z proporcją kobiet i mężczyzn kończących propozycje rozwoju po urlopie macierzyńskim są studia w danym kierunku), trzeba je radykalnie niezbyt częste, a mentor nie zawsze zachęca kobiezmienić. Procesy muszą być neutralne wobec płci tę do podjęcia takiego wyzwania, jakie postawiłby i oparte na kryteriach merytorycznych – a to po- przed mężczyzną. Dział HR powinien te nierówważne wyzwanie. ności niwelować. za „obiecujący talent”. Wszystkie mierniki powinny być wzbogacone o materiał jakościowy, np. zebrany podczas wywiadów i warsztatów prowadzonych wśród kobiet i mężczyzn. Takie diagnozowanie nie tylko pokazuje stan sytuacji. Służy dodatkowo jako sygnał do zmiany kulturowej w firmie. Regularnie mierzone wskaźniki różnorodności pomagają też utrzymać impet zmian i komunikować odnoszone sukcesy. Jak przyznała w raporcie McKinsey liderka inicjatywy kobiecej w jednej z globalnych firm doradczych, jednym z najskuteczniejszych elementów inicjatywy kobiecej w firmie było mierzenie udziału i postępów kobiet na różnych stanowiskach i w różnych obszarach w firmie oraz wykorzystywanie tych informacji w dyskusji z wysokimi rangą menedżerami w różnych regionach. Wskaźniki różnorodności nie mogą stać się kolejną liczbą w okresowych raportach. Jeśli firma decyduje się na ich wdrożenie, powinna jasno określić, czemu mają służyć, jak inwestycja w raportowanie wskaźników ma się zwrócić, np. przez utrzymanie większej liczby utalentowanych kobiet w firmie i obniżenie kosztów rekrutacji nowych pracowników. 4 45 h min Tyle czasu spędza średnio kobieta w Polsce na wykonywaniu codziennych obowiązków domowych (przygotowywanie posiłków, wychowywanie dzieci, sprzątanie). Mężczyźni poświęcają na to 2 godziny 22 minuty – mają więcej czasu na pracę, a więc i karierę. Źródło: Komisja Europejska „ Promowanie różnorodności to inny, bogatszy styl zarządzania, a więc i większa przewaga nad tymi, którzy z opóźnieniem otworzą się na innowację. d Pomóż osiągnąć równowagę między pracą a życiem prywatnym To truizm, ale nie zawsze pamiętany: elastyczne warunki zatrudnienia wspierają różnorodność. Jeśli firma nie każe trzymać się sztywno pracy na pełen etat, skorzysta bardziej z potencjału swych ludzi, przede wszystkim kobiet. Ruchome godziny pracy, zatrudnienie na część etatu, dzielenie się obowiązkami pojedynczego etatu z współpracownikiem, telepraca (praca na odległość) czy okresowe dłuższe przerwy w zatrudnieniu (tzw. sabbatical), praktyki w innych firmach, czy kontynuacja edukacji stacjonarnej to możliwe rozwiązania. Ale żeby zadziałały, firmy powinny stworzyć procesy, które pozwolą z nich skorzystać. Elastyczne opcje kariery wymagają wysiłku, systemowego wsparcia i wykraczającego poza cykl roczny podejścia długookresowego – w tym do wartości pracownika w czasie. W przypadku kobiet dłuższe przerwy w karierze są bardzo możliwe. W badaniu pośród studentek MBA na Harvard Business School, 58 proc. uczestniczek uznało, że ich kariery nie przebiegały i nie będą przebiegały „liniowo”. Tylko 5 proc. studentek, które planowały powrót do pracy, wracało do poprzedniego pracodawcy! Jeśli firmy chcą skorzystać z ich potencjału i innowacyjności, powinny się upewnić, że np. urlop macierzyński nie wpływa negatywnie na ich możliwości rozwoju, awansu, poziom płac. Czas na urodzenie i wychowanie dziecka to najbardziej transformacyjna przerwa w karierze kobiety, dlatego zarządy firm powinny się upewnić, że będą one miały atrakcyjne możliwości powrotu i rozwoju kariery. Rozwiązania nie muszą być wyrafinowane: ¬ utrzymanie kontaktu z kobietami podczas urlopu, ¬ kontynuacja programu mentoringu, ¬ udział w szkoleniach i imprezach firmowych, ¬ organizowanie społeczności młodych matek w firmie, ¬ rozmowy na temat dalszego rozwoju w firmie jeszcze przed odejściem na urlop i przed jego zakończeniem. Warto też podjąć działania edukacyjne na ten temat, pomóc pracownikom zrozumieć, jak najlepiej podejść do przerwy w karierze i powrotu do pracy. Trzeba pamiętać, że elastyczne formy zatrudnienia wymagają od firm zakwestionowania ciągle żywej w korporacjach filozofii dostępności pracownika „zawsze i wszędzie” oraz otwarcia menedżerów na fakt, że pracownik, który ma wybór i wpływ na kształtowanie swojej formuły zatrudnienia, często osiąga wyższe wyniki i jest bardziej zmotywowany, by dłużej pozostać w firmie. e Zróżnicuj zachowania i praktyki przywódcze Jeśli firma ma się stać różnorodna, umiejętności i zachowania menedżerów powinny sprostać tym oczekiwaniom. Te zmianę trzeba zaplanować. Wprowadzenie nowych zachowań nie nastąpi samo z siebie i musi być szeroko komunikowane: menedżerowie powinni wiedzieć, jaki jest cel zmian, co osiągną i jakim wymogom będą musieli w związku z tym sprostać. W firmie, która stawia na różnorodność, zmienia się wiele: pojawiają się nowe kryteria THINKTANK 26 _ 27 kobiety rekrutacyjne, systemy ocen pracowników, obok umiejętności technicznych i merytorycznych, muszą być wyczulone na dyskryminację. Dlatego warto zaplanować cykl szkoleń, który wyposaży menedżerów w kluczowe umiejętności. Paleta takich działań obejmuje m.in. szkolenia z udzielania informacji zwrotnej, prowadzenia rozmów o rozwoju zawodowym, komunikacji w zespole. Warto też rozszerzyć definicję „dobrego lidera” o cechy, które wspierają różnorodność. Jedna z firm w profilu, który stanowi podstawę oceny menedżerów, zawarła obok typowych cech związanych z wiedzą ekspercką i funkcjonalną, umiejętnościami analitycznymi i odwagą, wymiar „umiejętności włączania do działań, inkluzyjności” (inclusiveness). To zdolność korzystania ze wszystkich synergii, jakie oferuje międzynarodowy i różnorodny zespół, połączenie ludzi ze sobą, pozostanie otwartym oraz zrozumienie, że w różnorodności tkwi siła. f Bądź liderem zmiany są zarządzane przez dwie, czasem trzy osoby. W sektorze usługowym na 50-100 profesjonalistów przypadają jedna bądź dwie osoby z działu rozwoju kadr. Takie programy może prowadzić wysoko umocowany dział HR, ale do sukcesu niezbędne jest zaangażowanie całej organizacji. Można to osiągnąć formalnie: wpisując różnorodność w strategię i politykę zarządzania wynikami firmy. Nie wolno zapomnieć o „miękkich” elementach zmiany: komunikacji, pozyskaniu poparcia opiniotwórczych liderów, warsztatach dla pracowników. Co najważniejsze, transformacja powiedzie się tylko przy zapewnieniu konsekwentnego i długoterminowego wsparcia zarządów i właścicieli przedsiębiorstw. Muszą zdać sobie sprawę, że włączenie kobiet do zarządów i najwyższej kadry to nie nakaz mody, ale logiczna biznesowa decyzja. Większa rola kobiet w zarządzaniu przedsiębiorstwem – i zróżnicowanie kadry przywódczej – mogą być elementami przewagi konkurencyjnej firmy. Promowanie różnorodności to inny, bogatszy styl zarządzania, a więc większa przewaga nad tymi, którzy z opóźnieniem otworzą się na innowację. Wraz ze starzeniem się i spadkiem liczby ludności w Europie, marnowanie produktywności ponad połowy obywateli to luksus, na który nas nie stać. Decyzja o wsparciu różnorodności kadry zarządczej ma charakter strategiczny. Warto wpisać tego rodzaju inicjatywę w plany restrukturyzacji i rozwoju. Efekty powinny być widoczne we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy. Wytrwali wizjonerzy, którzy będą mieli odwagę przeprowadzić tę zmianę, okażą się prawdziwymi liderami. Osobiste zaangażowanie prezesów i zarządów w program zmian i większą różnorodność kadr jest niezbędne. To bardzo silny impuls dla organizacji, komunikat, że program jest ważny i nieodwracalny. Dla wielu firm dążenie do zróżnicowania kadry to rewolucja. Na jej czele musi stać pewny swoich aspiracji i konsekwentny przywódca. Dobrze, gdy nada programowi status „inicjatywy strategicznej” i umocuje ją na poziomie zarządu w sposób widoczny dla całej organizacji. Żeby to osiągnąć, członkowie zarządu muszą być osobiście przekonani do słuszności inicjatywy oraz jej wpływu na przewagę konkurencyjną firmy. Na przykład brytyjski bank Anna Wróbel: ekspertka z zakresu zarządzania talentami Barclays organizuje comiesięczne śniadania, pod- i menedżerka projektów w McKinsey & Company. czas których kobiety-liderki dzielą się z menedże- Można się z nią skontaktować pod adresem: rami operacyjnymi doświadczeniami i dobrymi [email protected]. praktykami związanymi z pokonywaniem barier PRZYPISY I INSPIRACJE: w trakcie trwania kariery. 1. I Women Matter: Gender diversity, a corporate performance driver Różnorodność to dziś droga do innowacyjności, ale droga bardzo nietypowa. Ponieważ większość z opisanych działań mieści się w tzw. zarządzaniu talentem w firmie, organizacje mogą łatwo uznać, że wdrożenie powyższych praktyk jest łatwe. To prawda, ale tylko wtedy, gdy podejdziemy do wyzwania systemowo. Dziś wciąż stosunkowo niewiele przedsiębiorstw traktuje tę kwestię jako strategiczną. Paradoksalnie, nowoczesne zarządzanie talentem nie wymaga sztabu ludzi i wielkich nakładów. W firmach produkcyjnych programy dla Top 200 menedżerów (w skali około 10-20 tys. zatrudnionych) (Kobiety się liczą: Różnorodność płci jako czynnik poprawy działalności firm), z 2007 r., McKinsey & Company. 2. I Ibidem 3. I Women Matter 2: Female Leadership, a Competitive Edge for the Future (Kobiety się liczą 2: Przywództwo kobiet, przewaga konkurencyjna przyszłości), z 2008 r., McKinsey & Company. 4. I Bass, B.M. & Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 5. I Women Matter 2: Female Leadership, a Competitive Edge for the Future (Kobiety się liczą 2: Przywództwo kobiet, przewaga konkurencyjna przyszłości), z 2008 r., McKinsey & Company. • I Ranking, konkursy i przykłady firm przyjaznych różnorodności: ¬ Where Women Want to Work (www.wherewomenwanttowork.com), ¬ Catalyst (www.catalyst.org/page/69/catalyst-award-winners). notatki THINKTANK 28 _ 29 kobiety 4h45 min Średnio tyle czasu spędza kobieta w Polsce na wykonywaniu codziennych obowiązków domowych (wychowywanie dzieci, gotowanie posiłków, sprzątanie). Mężczyźni poświęcają na te same czynności zaledwie 2 godziny i 22 minuty. To o ponad 2 godziny dziennie więcej czasu na pracę i rozwój kariery zawodowej. Źródło: Komisja Europejska notatki Publikacja THINKTANK Kobiety jest bezpłatnym dodatkiem do magazynu THINKTANK. Teksty pochodzą z magazynu THINKTANK nr 2 (jesień 2009), nr 4 (wiosna 2010) i nr 5 (lato 2010). Publikacja THINKTANK Kobiety jest współfinansowana przez PKPP Lewiatan. Magazyn THINKTANK jest częścią projektu THINKTANK. Naszą misją jest dostarczanie polskim liderom inspiracji i narzędzi do podejmowania lepszych decyzji. Tworzymy platformę dyskusji o najlepszych światowych i polskich rozwiązaniach w biznesie i administracji. Chcemy w ten sposób podnieść poziomu kapitału społecznego, a także zdolności konkurencyjne polskich przedsiębiorstw i regionów. Redaktor prowadzący Maciej Kuźmicz [email protected] Dyrektor kreatywna Katarzyna Zbytniewska [email protected] Adres redakcji Plac Konstytucji 3/66, 00-647 Warszawa tel. (22) 628 04 10, (22) 628 20 04 fax (22) 628 04 12 [email protected] Wydawca Business Education Institute Sp. z o.o. Prezes: Paweł Rabiej [email protected] www.thinktankmagazine.pl Partnerem merytorycznym magazynu jest PKPP Lewiatan <tZd>E/<d,/E<dE<͗/E^ͺ/ͺ/>K'ͺZKtM: DMt/E/WZEhDZdz ĂŵĂǁŝĂŵƌŽĐnjŶČƉƌĞŶƵŵĞƌĂƚħŵĂŐĂnjLJŶƵd,/E<dE< EĂnjǁŝƐŬŽ /ŵŝħ ^ƚĂŶŽǁŝƐŬŽ &ŝƌŵĂ ĞͲŵĂŝů hůŝĐĂ <ŽĚ͕DŝĂƐƚŽ dĞůĞĨŽŶ E/W ϰϵϵBWZEhDZdZKE͗EZ'h>ZE ;ϯϵϵBWZEhDZdZKE;ϬйsdͿ͗K&ZdWKt/d>E WųĂƚŶŽƑđƉƌnjĞůĞǁĞŵŶĂŬŽŶƚŽ͗DŝůůĞŶŶŝƵŵĂŶŬ͕ŶƌƌĂĐŚƵŶŬƵ͗ϳϳϭϭϲϬϮϮϬϮϬϬϬϬϬϬϬϭϯϵϱϵϱϵϬϭ ŐĂĚnjĂŵƐŝħŶĂƵŵŝĞƐnjĐnjĞŶŝĞŵŽŝĐŚĚĂŶLJĐŚŽƐŽďŽǁLJĐŚǁďĂnjŝĞĚĂŶLJĐŚDĂŐĂnjLJŶƵd,/E<dE<͕ƉƌŽǁĂĚnjŽŶĞũƉƌnjĞnjƵƐŝŶĞƐƐĚƵĐĂƟŽŶ /ŶƐƟƚƵƚĞ^Ɖ͘njŽ͘Ž͘njƐŝĞĚnjŝďČǁtĂƌƐnjĂǁŝĞ͕ǁĐĞůƵƌĞĂůŝnjĂĐũŝnjĂŵſǁŝĞŶŝĂŽƌĂnjŶĂŝĐŚƉƌnjĞƚǁĂƌnjĂŶŝĞĚůĂƉŽƚƌnjĞďŵĂƌŬĞƟŶŐŽǁLJĐŚ njǁŝČnjĂŶLJĐŚnjĚnjŝĂųĂůŶŽƑĐŝČƚLJƚƵųƵ;njŐŽĚŶŝĞnjƵƐƚĂǁČnjĚŶŝĂϮϵ͘Ϭϴ͘ϭϵϵϳƌ͘ŽŽĐŚƌŽŶŝĞĚĂŶLJĐŚŽƐŽďŽǁLJĐŚnj͘h͘Eƌϭϯϯ͕ƉŽnj͘ϴϴϯͿ͘ ŐĂĚnjĂŵƐŝħŶĂŽƚƌnjLJŵLJǁĂŶŝĞŝŶĨŽƌŵĂĐũŝŚĂŶĚůŽǁLJĐŚŽĚd,/E<dE<ůƵďũĞŐŽƉĂƌƚŶĞƌſǁŶĂĂĚƌĞƐĞůĞŬƚƌŽŶŝĐnjŶLJƉŽĚĂŶLJǁĨŽƌŵƵůĂƌnjƵ͘ ZͬϮϬϬϵͬϮϬϭϬ WŽĚƉŝƐ ĂŵſǁŝĞŶŝĞƉƌŽƐŝŵLJƉƌnjĞƐųĂđĨĂdžĞŵ ;ϮϮͿϲϮϴϬϰϭϮ ůƵďǁĨŽƌŵŝĞƐŬĂŶƵĞͲŵĂŝůĞŵ͗ďŝƵƌŽΛƚŚŝŶŬƚĂŶŬŵĂŐĂnjŝŶĞ͘Ɖů ƵƐŝŶĞƐƐĚƵĐĂƟŽŶ/ŶƐƟƚƵƚĞ^Ɖ͘njŽ͘Ž͕͘ǁƉŝƐĂŶĂĚŽ<ƌĂũŽǁĞŐŽZĞũĞƐƚƌƵ^ČĚŽǁĞŐŽƉŽĚŶƌ<Z^ϬϬϬϬϯϮϱϲϰϭ͕<ĂƉŝƚĂųnjĂŬųĂĚŽǁLJϱϬϬϬϬnjų͕ E/WϳϬϭͲϬϭͲϴϯͲϲϰϵ͕Z'KEϭϰϭϴϯϵϯϲϬ͘ĚƌĞƐ͗Wů͘<ŽŶƐƚLJƚƵĐũŝϯͬϲϲ͕ϬϬͲϲϰϳtĂƌƐnjĂǁĂ 92 Tyle kobiet – posłanek zasiada dziś w polskim Sejmie. To o 92 więcej, niż byłoby dopuszczone do polityki w starożytnej Grecji. Ale nadal o 138 za mało do parytetu. Nie stać nas na to, żeby czekać kolejne dwa tysiące lat do wyrównania proporcji. Dlatego w magazynie THINKTANK analizujemy idee, które pomagają podejmować lepsze decyzje w administracji i biznesie. Na przykład takie, jak różnorodność.
