Obsługa klienta a logistyka dystrybucji
1. Definicja obsługi klienta ...................................................................................... 3
2. Elementy obsługi klienta ..................................................................................... 6
2.1 Czas ............................................................................................................... 6
2.2 Niezawodność .................................................................................................. 8
2.3 Komunikacja ................................................................................................... 9
2.4 Wygoda .........................................................................................................10
3. Pomiar obsługi klienta .......................................................................................11
4. Wdrażanie standardów obsługi klienta .................................................................13
5. Obsługa klienta: podsumowanie .........................................................................14
Rozważania na temat systemu logistyki dystrybucji nie będą pełne bez uwzględnienia
obsługi klienta, ponieważ rzeczywiście stanowi ona zasadniczy „napęd" łańcucha dostaw.
Dysponowanie właściwym produktem, pojawiającym się we właściwym czasie, we
właściwej ilości, bez strat lub uszkodzeń u właściwego klienta - to podstawowa zasada
działalności systemów logistycznych, podkreślająca znaczenie obsługi klienta.
W ciągu ostatnich kilkunastu lat obsługa klienta stała się zagadnieniem budzącym
coraz powszechniejszą uwagę. T.J. Peters i R.H. Waterman w swoim bestsellerze In
Search of Excellence podkreślali wagę „zbliżenia się do klienta" jako recepty na sukces w
działalności gospodarczej. Owo „zbliżenie do klienta" miało kilka znaczeń, jednakże bez
wątpienia jednym z ważnych aspektów tej wytycznej było dysponowanie systemem
logistycznym, który byłby wystarczająco wrażliwy na zamówienia klientów i
uwzględniałby ich potrzeby.
Programy kompleksowego zarządzania jakością (TQM), są powiązane z obsługą
klienta. W rzeczywistości, IBM kieruje się mottem jakości kształtowanej i wymaganej
przez rynek, które obejmuje nie tylko wysokiej jakości produkt, lecz również „pakiet"
usług dodatkowych ulepszających jego jakość (wspierają one sprzedaż produktu i
przywiązują klientów do danej firmy). I w tym przypadku IBM docenia wagę logistyki w
obsłudze klientów, uważając ją za dziedzinę, która może stworzyć dodatkową wartość dla
tych klientów przez zmniejszenie kosztów ich współpracy z IBM.
Innym aspektem obsługi klienta, który zasługuje na uwagę, jest coraz większa
świadomość klientów na temat związku ceny z jakością oraz szczególnych potrzeb i
oczekiwań dotyczących czasu i elastyczności. Lata 80 i 90 były okresem, w którym
zwiększyła się świadomość szczególnych potrzeb konsumentów i obsługujących ich sieci
dystrybucji. Obecnie konsumenci znacznie się różnią od niegdysiejszych. Żądają
produktów spełniających wysokie normy jakościowe i nie są już tak lojalni w stosunku do
marek. Na ogół chcą kupić produkty po najniżej cenie, chcą być obsłużeni bardzo dobrze
i w dogodnym dla nich czasie. Firmy, które osiągnęły sukcesy w tej działalności,
zastosowały koncepcje obsługi klienta akcentujące jej szybkość, elastyczność,
dostosowanie do indywidualnych potrzeb nabywców oraz niezawodność.
1. Definicja obsługi klienta
Każdy, kto kiedykolwiek podejmował wysiłek zdefiniowania obsługi klienta, szybko
zdawał sobie sprawę z trudności wyjaśnienia tego mglistego terminu. Dlatego też
zrozumiale jest, że różni ludzie w różny sposób będą interpretować obsługę klienta.
Obsługę klienta możemy postrzegać jako coś, co firma dodatkowo, przy okazji zakupu,
zapewnia nabywcom jej produktów lub usług. Z punktu widzenia marketingu istnieją trzy
poziomy produktu: (1) korzyść lub usługa podstawowa, która stanowi cel zakupu
nabywcy, (2) produkt rzeczywisty albo fizyczny lub usługa jako taka i (3) produkt
rozszerzony, wzbogacony, który obejmuje korzyści wtórne w stosunku do produktu
fizycznego nabywanego przez klienta, ale stanowiące jego integralny element. W tych
samych kategoriach możemy rozpatrywać logistyczną obsługę klienta jako własność
produktu rozszerzonego, będącą dodatkową wartością dla nabywcy1. Inne przykłady
produktu rozszerzonego obejmują instalację, gwarancje i obsługę posprzedażną.
Kontynuując, firma może osiągnąć przewagę konkurencyjną i zapewnić wyższy poziom
logistycznej obsługi klienta. A zatem, uznanie obsługi klienta za „produkt", który może
przynieść nabywcy znaczną wartość dodatkową, ma potencjalne zalety.
Prawdą jest, iż obsługa klienta jest pojęciem daleko wykraczającym poza obszar
logistyki. Pracownicy działu obsługi klienta często wpływają pozostałe obszary firmy,
próbując usatysfakcjonować klienta (pomagając mu lub świadcząc dla niego usługi).
Przedstawimy teraz przykłady różnych sposobów obsługi klienta:

dostosowanie procedur fakturowania do wymagań klienta;

zapewnienie satysfakcjonujących warunków finansowych i kredytowych;

zagwarantowanie dostawy w ściśle określonym terminie;

usługi szybkich i uprzejmych przedstawicieli handlowych;

rozszerzenie możliwości sprzedaży komisowej;

zapewnienie odpowiednich materiałów pomocniczych przedstawicielom
handlowym;

instalacja produktu;

utrzymywanie wystarczających zapasów części zamiennych.
Przedstawiliśmy obsługę klienta z perspektywy logistycznego łańcucha dostaw. Jednakże,
jak się przekonamy, obsługę klienta w firmie można postrzegać na różnych poziomach.
Liczne nielogistyczne aspekty obsługi klienta mogą zwiększać wartość dla klienta, i w
związku z tym firma powinna je uwzględnić w swojej działalności marketingowej.
Chociaż nie ma jednej, szeroko używanej definicji obsługi klienta, często pojmuje się ją
na trzy następujące sposoby2.
Obsługa klienta jako określone działania. Na tym poziomie obsługę klienta
traktuje się jako szczególne zadanie, które firma musi wykonać, aby zaspokoić potrzeby
klienta. Typowe przykłady to opracowywanie zamówień i fakturowanie, załatwianie
zwrotów produktów oraz reklamacji. Działy obsługi klienta, które bezpośrednio rozpatrują
problemy i reklamacje zgłaszane przez klientów, również reprezentują ten poziom
obsługi.
1
2
Ph. Kotler, Marketing Management, wyd. V, NJ 1990
B.J. LaLonde, Customer Service, The Distribution Handbook, The Free Press, New York 1985
Obsługa klienta jako pomiar wykonania działań. Na tym poziomie obsługę
klienta rozpatruje się w kategoriach określonych mierników realizacji wyników działań,
takich jak odsetek zamówień dostarczonych terminowo i w całości oraz liczba zamówień
opracowanych w przewidywanym czasie. Chociaż ten sposób pojmowania obsługi klienta
jest szerszy, firma musi pamiętać, że do faktycznego usatysfakcjonowania klienta
oferowaną obsługą nie wystarczy koncentracja na samych tylko miernikach.
Obsługa klienta jako filozofia. Na tym poziomie rozumienia podnosi się obsługę
klienta do rangi zobowiązania, za które jest odpowiedzialna cała firma. Polega ono na
zapewnieniu klientowi satysfakcji dzięki możliwie najlepszej obsłudze. Takie spojrzenie na
to zagadnienie cechuje wiele współczesnych firm kładących nacisk na jakość i
zarządzanie jakością. Firma znajdująca się na tym poziomie obsługi klienta nie patrzy na
nią jak na zestaw mierników realizacji wyników, lecz angażuje w nią wszystkie swoje
obszary.
Najmniej ważnym dla większości firm sposobem pojmowania obsługi klienta jest
spojrzenie na nią jak na określone działania. Czynności składające się na logistyczną
obsługę klienta są usytuowane na poziomie transakcyjnym. Przykładowo, przyjmowanie
zwrotów produktów od klientów w sklepach detalicznych nie zwiększa wartości produktu jest to tylko transakcja mająca na celu zaspokojenie roszczeń klientów. Możliwości powiększenia wartości dla klienta poprzez obsługę są zatem niewielkie lub żadne.
Koncentracja na pomiarze wykonania obsługi klienta ma duże znaczenie, ponieważ
pozwala ocenić, jak funkcjonuje system logistyczny. Z upływem czasu takie mierniki
stają się punktami odniesienia w pomiarze stopnia udoskonalenia obsługi, co jest
szczególnie ważne wtedy, kiedy firma próbuje wdrożyć program kompleksowego
zarządzania jakością (TQM). Jednakże ten poziom pojmowania obsługi klienta również nie
jest wystarczający.
Najwyższym poziomem rozumienia obsługi klienta jest postrzeganie jej jako filozofii i
zwiększenie jej znaczenia w całej firmie. I to jednak może nie wystarczyć, jeśli nie
postawi się wartości dodanej za cel filozofii obsługi klienta przyjętej przez
przedsiębiorstwo. Tak, więc obsługę klienta możemy zdefiniować następująco:
Obsługa klienta to proces zapewniania przewagi konkurencyjnej i tworzenia
dodatkowych korzyści przez łańcuchy dostaw w celu maksymalizacji wartości całkowitej
dla ostatecznego klienta.
Zagadnienie obsługi klienta ma wiele wymiarów i jest bardzo złożone. Firma musi w pełni
kontrolować jej liczne elementy poprzez efektywne zarządzanie logistyczne. Wysoki
poziom logistycznej obsługi klienta może się stać strategicznym sposobem wyróżnienia
firmy wśród konkurentów.
2. Elementy obsługi klienta
Obsługa klienta w zdecydowany sposób podnosi koszty logistyczne. Korzyści
ekonomiczne dla klienta płyną przede wszystkim z lepszej obsługi oferowanej przez
dostawcę. Przykładowo, dostawca może zmniejszyć zapasy u klienta, wykorzystując
transport lotniczy zamiast drogowego. Krótszy czas przewozu samolotem wpływa na
obniżenie kosztów utrzymywania zapasów, ponieważ pozwala skrócić cykl realizacji
zamówień. Jednak kosz! tego transportu będzie wyższy niż koszt transportu drogowego.
Kierownik ds. logistyki w firmie dostarczającej towar musi zatem porównać pożądany
przez klienta wysoki poziom obsługi i korzyści, jakie dostawca może osiągnąć w wyniku
zwiększenia sprzedaży, z kosztem zapewnienia takiego poziomu obsługi. Kierownik ds.
logistyki powinien zatem ustalić optymalne poziomy obsługi klienta, całkowitych kosztów
logistycznych i łącznych korzyści, jakie może uzyskać.
Obsługa klienta jest przedmiotem zainteresowania wielu obszarów funkcjonalnych
firmy, jednakże z logistycznego punktu widzenia możemy ją rozpatrywać według czterech
głównych elementów:

czasu,

niezawodności,

komunikacji

wygody
2.1 Czas
Jest to zazwyczaj z jednej strony czas realizacji zamówienia, zwłaszcza z punktu
widzenia sprzedawcy, z drugiej strony, nabywca zwykle odnosi ten czas do czasu
dostawy albo cyklu uzupełniania zapasów. Niezależnie od punktu widzenia i przyjętych
kierunków na czynnik czasu wpływa kilka podstawowych elementów lub zmiennych.
Obecnie wzorową działalność logistyczną cechuje wysoki poziom sterowania
większością, jeśli nie wszystkimi, podstawowych elementów składających się na cykl
realizacji zamówień, łącznie z opracowywaniem zamówień oraz przygotowywaniem i
wysyłką zamówionych towarów. Sprzedawcy zdołali podwyższyć poziom obsługi klientów,
zarządzając efektywnie opisanymi czynnościami. Dzięki temu osiągnięto akceptowaną
długość i regularność cyklów realizacji.
Przekazywanie zamówienia. Czas przekazania zamówienia to czas, w jakim to
zamówienie pokonuje drogę do sprzedawcy. Przekazanie zamówienia może trwać od
kilku minut, w przypadku złożenia go telefonicznie, do kilku dni w przypadku przesłania
go pocztą. Wprowadzenie przez sprzedawcę szybszej metody przekazywania zamówień
skraca czas ich realizacji, ale może się też wiązać z wyższymi kosztami.
Zastosowanie
komputerów
zrewolucjonizowało
proces
przekazywania
zamówień.
Połączenie nabywców i sprzedawców siecią komputerową pozwala nabywcy załogować się
w komputerze sprzedawcy. Dzięki systemowi online nabywca może natychmiast uzyskać
informacje o dostępności produktu i prawdopodobnej dacie wysyłki. Następnie wybiera
odpowiednie pozycje i drogą elektroniczną przekazuje sprzedawcy zamówienie do
dalszego opracowania. Metoda EDI jest coraz popularniejsza wśród nabywców i
sprzedawców.
Opracowywanie zamówienia. Sprzedawca potrzebuje czasu na opracowanie
zamówienia złożonego przez klienta i przygotowanie wymienionych w nim towarów do
wysyłki. Działania te zwykle obejmują sprawdzenie zdolności kredytowej klienta,
przekazanie
informacji
do
działu
sprzedaży,
przekazanie
zamówienia
do
działu
zajmującego się gospodarką zapasami i przygotowanie dokumentów wysyłkowych. Wiele
z
tych
czynności
może
być
realizowanych
równocześnie
dzięki
efektywnemu
wykorzystaniu urządzeń do elektronicznego przetwarzania danych. Suma oszczędności
sprzedawcy na kosztach operacyjnych często z nadwyżką rekompensuje nakłady, jakie
musiał on ponieść przy wdrażaniu nowoczesnej technologii opracowywania zamówień,
zwłaszcza ostatnio, kiedy nastąpił znaczny spadek cen sprzętu i oprogramowania
komputerowego.
Przygotowanie zamówionych towarów do wysyłki. Czas przygotowania
zamówionych towarów obejmuje „wybranie pozycji zgodnie z zamówieniem" oraz
zapakowanie ich w celu wysyłki. Typ wykorzystywanego przez firmę systemu manipulacji
materiałami w różny sposób wpływa na realizację zamówień i przygotowywanie wymienionych w nich towarów. Stopień zaawansowania tych systemów może być przy tym
bardzo zróżnicowany - począwszy od prostego systemu opartego na pracy ręcznej, a na
systemie wysoce zautomatyzowanym skończywszy. W konsekwencji czas przygotowania
zamówionych towarów może wykazywać znaczne odchylenia. Zadaniem kierownika ds.
logistyki jest zatem uwzględnienie kosztów i korzyści różnych rozwiązań.
Wysyłanie zamówionych towarów. Czas wysyłki zamówionych towarów trwa
od
momentu
załadowania
przez
sprzedawcę
zamówionych
towarów
na
pojazd
transportowy do momentu ich przyjęcia i rozładowania przez nabywcę. Pomiar i kontrola
tego czasu mogą być trudne, w przypadku gdy sprzedawca korzysta z wynajętego środka
transportu.
Aby
skrócić
czas
przewozu
ładunków
takim
środkiem
transportu,
sprzedawca musi skorzystać z usług szybszego przewoźnika (czyli takiego, który oferuje
krótszy czas przewozu) lub z szybszego środka transportu i ponieść związane z tym
wyższe koszty.
Modyfikacja wszystkich czterech elementów, które wpływają na cykl realizacji
zamówień (czas dostawy), może być zbyt kosztowna. Dlatego też firma powinna
wprowadzić niezbędne zmiany tylko jednego elementu, a w przypadku pozostałych
utrzymać istniejący stan.
Zagwarantowanie danego standardu czasu dostawy jest ważnym osiągnięciem w
zarządzaniu logistycznym. Możemy dostrzec jego wpływ na sprawność obsługi, która z
kolei wpływa zarówno na korzyści klienta (tj. na ponoszone przez niego koszty zapasów),
jak i na system logistyczny oraz pozycję rynkową sprzedawcy. Samo pojęcie czasu
znaczy jednak niewiele dopóty, dopóki nie rozpatruje się go w kontekście niezawodności.
2.2 Niezawodność
Dla niektórych klientów niezawodność dostawy może być ważniejsza niż czas jej
realizacji. Klient może zminimalizować poziom zapasów, jeżeli dostawy będą regularne.
Oznacza to, że klient, który ma 100-procentową pewność, że cykl realizacji jego
zamówień trwa zawsze 10 dni, może utrzymywać zapasy na takim poziomie, aby
odpowiadały one przeciętnemu popytowi (zużyciu) w ciągu 10 dni. Nie będzie wtedy
musiał utrzymywać zapasu bezpieczeństwa w obawie przed wyczerpaniem się produktów
z powodu nieregularnych dostaw.
Cykl. Dotrzymanie czasu dostawy wpływa zatem bezpośrednio na poziom zapasów u
klienta i koszty ich ewentualnego wyczerpania. Dotrzymanie tego czasu zmniejsza też
częściowo niepewność, jaką odczuwa klient. Sprzedawca, który jest w stanie zapewnić
klientowi dany standard czasu dostawy, z niewielką tolerancją, wyraźnie wyróżnia swój
produkt w porównaniu z produktem konkurenta. Dotrzymując czasu dostawy, pozwala on
nabywcy zminimalizować całkowite koszty zapasów i ich wyczerpania, opracowywania
zamówień i harmonogramu produkcji.
Niezawodność czasu dostaw dotyczy nie tylko jego zmienności. W szerszym ujęciu
niezawodność odnosi się do dostarczania klientowi zamówionych towarów w sposób
regularny, w odpowiednim stanie oraz zgodnie z wymaganym typem i jakością
produktów.
Zabezpieczona dostawa. Zabezpieczona przed uszkodzeniami dostawa zamówionych
towarów jest ostatecznym celem każdego systemu logistycznego. Jak już powiedziano,
logistyka mierzy sprzedaż. Jeżeli dostarczane towary ulegną uszkodzeniu lub zaginą,
klient nie będzie mógł ich wykorzystać w zamierzony sposób. Dostawa zawierająca
towary uszkodzone wpływa na centra kosztów klienta - zapasy, produkcję i marketing.
Przyjęcie dostawy z uszkodzonymi towarami uniemożliwia klientowi ich odsprzedanie
lub zużycie do produkcji. Może to zwiększyć koszty wyczerpania zapasów w postaci
utraconych zysków lub produkcji. Aby zabezpieczyć się przed takimi sytuacjami, klient
musi podnieść poziom swoich zapasów. Tak, więc niepewne dostawy zmuszają nabywcę
do ponoszenia wyższych kosztów utrzymywania zapasów albo narażają go na utratę zysków lub zmniejszają produkcję już zaplanowaną. Sytuacji takiej nie zaakceptuje firma,
która jest zainteresowana minimalizacją lub eliminacją zapasów poprzez wdrożenie
systemu just-in-time.
Poza wymienionymi kosztami, którymi można obciążyć klienta, nieregularne dostawy
mogą dla niego oznaczać konieczność ponoszenia kosztów zgłoszenia reklamacji u
przewoźnika lub kosztów zwrotu uszkodzonego produktu do sprzedawcy w celu naprawy
lub zwrotu pieniędzy. Sprzedawca będzie prawdopodobnie świadomy konieczności ponoszenia
tych
dwóch
rodzajów
kosztów,
gdyż
jest
bezpośrednio
lub
pośrednio
zaangażowany we wszystkie niezbędne działania korygujące.
Właściwie zrealizowane zamówienia. Na niezawodność czasu dostawy wpływa
również poprawność realizacji zamówień. Klient, który niecierpliwie oczekuje pilnie
potrzebnej przesyłki, może stwierdzić przy jej odbiorze, że sprzedawca popełnił błąd przy
realizacji jego zamówienia. To naraża go na straty sprzedaży lub produkcji. Niewłaściwie
zrealizowane zamówienie zmusza nabywcę do ponowienia zamówienia, oczywiście pod
warunkiem, że nie zrezygnuje z tego dostawcy. Jeżeli klientowi będącemu pośrednikiem
w kanale marketingowym wyczerpią się zapasy, to koszty z tym związane (utracona
sprzedaż) bezpośrednio odczuje również sam sprzedawca.
2.3 Komunikacja
Dwie najważniejsze czynności logistyczne w realizacji zamówienia to przekazywanie
informacji o zamówieniu klienta do działu realizacji zamówień i faktyczny proces
pobierania z magazynu zamówionych produktów. Zastosowanie elektronicznej wymiany
danych na etapie zbierania informacji dotyczących zamówienia może ograniczyć błędy w
trakcie przekazywania stosownych informacji z działu, który przyjął zamówienie do
magazynu. Sprzedawca powinien uprościć identyfikację produktu, np. stosując kody
kreskowe, w celu zmniejszenia błędów w trakcie kompletowania zamówienia.
Elektroniczna wymiana danych (EDI) nie tylko zmniejsza liczbę błędów w trakcie
realizacji zamówień, lecz również przyspiesza obieg zapasów w rurociągu logistycznym.
Połączenie metody EDI z wykorzystaniem kodów kreskowych może poprawić poziom
obsługi oferowanej przez sprzedawcę i doprowadzić do obniżki kosztów. W rzeczywistości
połączenie tych rozwiązań powinno pomóc sprzedawcy w efektywniejszej realizacji większości funkcji logistycznych.
Utrzymywanie kontaktu z klientem jest tak samo ważne, jak elektroniczna wymiana
aktualnych
danych.
Komunikacja
z
klientami
ma
bardzo
duże
znaczenie
w
monitorowaniu niezawodności obsługi klienta. Kanał komunikacyjny powinien być ciągle
otwarty i łatwo dostępny dla wszystkich klientów, ponieważ ułatwia on sprzedawcy
spełnianie rygorystycznych wymagań, jakie nakłada na niego klient. Bez utrzymywania
kontaktu z klientem kierownik ds. logistyki nie jest w stanie zapewnić możliwie
najsprawniejszej i efektywnej obsługi; innymi słowy, będzie przypominać gracza, który
wyszedł na boisko, nie znając reguł gry.
Komunikacja musi się jednak odbywać w obu kierunkach. Sprzedawca powinien
przekazywać klientowi szczególnie ważne informacje dotyczące obsługi logistycznej.
Przykładowo, rzetelny dostawca powinien poinformować nabywcę o możliwym obniżeniu
poziomu obsługi, tak by mógł on przedsięwziąć niezbędne działania korygujące.
Ponadto wielu klientów wymaga informacji o logistycznym statusie dostaw — często
pytają np. o datę dostawy, przewoźnika czy trasę. Klienci, którzy potrzebują tych
informacji do planowania swojej działalności operacyjnej, oczekują odpowiedzi na nie od
kierownika ds. logistyki.
2.4 Wygoda
Wygoda w inny sposób podkreśla, że poziomy obsługi logistycznej powinny być
różne. Z punktu widzenia operacyjnej działalności logistycznej idealna byłaby sytuacja,
gdyby jeden lub kilka standardowych poziomów obsługi można było zastosować do
wszystkich klientów. W takim przypadku wystąpiłaby jednorodność potrzeb logistycznych
wszystkich klientów. Jednakże w rzeczywistości sytuacja wygląda inaczej. Przykładowo,
jeden klient może wymagać od sprzedawcy przysłania wszystkich dostaw na paletach
transportem kolejowym; inny może dopuszczać wyłącznie dostawy transportem
drogowym, bez użycia palet; a jeszcze inni mogą oczekiwać dostaw w ściśle określonych
terminach. A zatem, logistyczne potrzeby klientów różnią się pod względem wymaganych
opakowań, środków transportu, przewoźników oraz tras i terminów dostawy.
Wygoda
jest
ściśle
związana
ze
zróżnicowanymi
wymaganiami
klientów.
Sprzedawca może zwykle sklasyfikować wymagania klientów według takich czynników,
jak znaczenie klientów, segment rynku i kupowane przez nich produkty. Taka klasyfikacja
albo segmentacja rynku umożliwia kierownikowi ds. logistyki uwzględnienie potrzeb
danego klienta w zakresie obsługi i podjęcie próby możliwie jak najefektywniejszego ich
zaspokojenia. Potrzeba wygody - wyrażana w różnych poziomach zapewnianej obsługi
logistycznej — ma różne konsekwencje dla firmy w zależności od klienta. Mówiąc
dokładniej, potencjalny koszt utraconej sprzedaży będzie się różnił w zależności od grupy
klientów. Na przykład, straty firmy ze sprzedaży będą znacznie większe w przypadku
klienta, do którego trafia 30% produkcji firmy, niż klienta nabywającego mniej niż 0,01%
produkcji.
Inny będzie także stopień konkurencyjności na różnych rynkach. Obszary rynku, na
których istnieje silna konkurencja, będą wymagały wyższego poziomu obsługi, niż te, na
których konkurencja jest słabsza. Poziom obsługi klienta będzie też zależny od udziału
różnych asortymentów w wyniku finansowym firmy. Oznacza to, że firma może oferować
niższy poziom obsługi klientom nabywającym asortyment przynoszący jej niższy zysk.
Kierownik ds. logistyki musi jednak spojrzeć na czynnik wygody z właściwego
punktu widzenia, mając na uwadze działania operacyjne. W skrajnej sytuacji
zaspokojenie potrzeb klientów pod względem wygody wymagałoby sformułowania
odmiennej polityki obsługi dla każdego klienta. Stworzyłoby to operacyjny chaos; wielość
polityk obsługi uniemożliwiłaby kierownikowi ds. logistyki jakąkolwiek optymalizację
działań logistycznych. Dążenie do elastyczności obsługi klienta jest jak najbardziej
uzasadnione, jednakże kierownik ds. logistyki powinien tę elastyczność ograniczyć do
grup wybranych klientów. Musi zatem zbadać wzajemną zależność między korzyściami
(wzrostem sprzedaży i zysków lub eliminacją utraconych zysków) i kosztami związanymi
z zapewnieniem niepowtarzalnego poziomu obsługi dostosowanego do każdej konkretnej
sytuacji.
3. Pomiar obsługi klienta
Cztery logistyczne elementy obsługi klienta - czas, niezawodność, komunikacja i wygoda
- są zasadniczymi przesłankami stworzenia rozsądnego i efektywnego programu obsługi
klienta. Elementy te tworzą również podstawy standardów wykonania logistycznej
obsługi klienta.
Tab. Elementy i pomiar obsługi klienta.
Elementy
Opis elementu
Dostępność pro- Najpowszechniejszy miernik obsługi klienta.
duktu
Przedmiot
Odsetek
pomiaru
Zwykle definiowany jako odsetek produktów na dostępnych
składzie (docelowy poziom wykonania) w danej
Czas upływający od momentu złożenia
jednostce podstawowej (np. na zamówienie, na
realizacji zamó- zamówienia do momentu otrzymania
produkt lub w dolarach).
wienia
zamówionych towarów. Zwykle mierzony w
Długość cyklu
produktów w
Szybkość i
jednostkach
regularność
podstawowych
dostaw
jednostkach czasu oraz jako odchylenie od
Elastyczność
systemu
dystrybucji
System
standardu
lub ustalonej,
docelowejnadługości
Zdolność systemu
do reagowania
specjalne Czas reakcji na
cyklu.
Uwaga:
często
dostępność
produktu
i
i/lub nieoczekiwane potrzeby klienta. Obejmuje
specjalne
długości
cyklu
zamówienia
są
łączone
w
jeden
ona gotowość
dostawczą
i zdolnośćfirmy
do do
wymagania
Zdolność
systemu
informacyjnego
Szybkość,
klienta
dokładność
i
Biedy
w
dystrybucji
standard.
Przykładowo
„95% zamówień
substytucji.
udzielania
szybkiej i dokładnej
informacji
dostarczonych
w
ciągu
10
dni".
Sprawność
procedur
i czas
potrzebny na
klientom, zgodnie
z ich
wymaganiami.
funkcjonowaniu
usunięcie skutków pomyłek w dystrybucji (np.
reakcji
na błędy
informacji
systemu
pomyłki w fakturach, wysyłkach, uszkodzenia,
i czas na ich
dystrybucji
reklamacje).
usuwanie
informacji
Wymagany
czas
szczegółowość
Serwis
Sprawność obsługi posprzedażnej, łącznie z
Czas reakcji,
posprzedażny
udzielaniem informacji technicznych,
jakość reakcji
zaopatrzeniem klienta w części zamienne lub
ewentualne
modyfikacje
sprzętu.
Źródło: B.J. LaLonde,
Customer
Service, The
Distribution Handbook, The Free Press,
New York 1985
Obsługa klienta w łańcuchu dostaw oznacza znacznie bardziej rygorystyczne standardy
wykonania. Mierniki wykonania są formułowane z punktu widzenia klienta:

zamówienia otrzymane punktualnie (terminowo),

zamówienia zrealizowane kompletnie,

zamówienia otrzymane bez uszkodzeń,

zamówienia dokładnie zrealizowane.

zamówienia dokładnie zafakturowane.
Jeżeli sprzedawca interesuje się obsługą klienta tylko do momentu wysłania dostawy,
jak to sugerują tradycyjne mierniki, może to nie wystarczyć do usatysfakcjonowania
nabywcy. Sprzedawca może jednak o tym nie wiedzieć, ze względu na to, że ewentualny
problem pojawia się dopiero w trakcie dostarczania zamówionych produktów. Co więcej,
sprzedawca posługujący się takimi tradycyjnymi miernikami nie będzie miał żadnej
podstawy do oceny zakresu i znaczenia problemu. Obecne podejście, nakazujące koncentrowanie uwagi na pomiarze wykonania obsługi klienta w trakcie dostarczania wysyłki,
nie tylko zapewnia niezbędne dane do oceny, lecz również, co ważniejsze, stosunkowo
wcześnie sygnalizuje o pojawiających się problemach. Przykładowo, jeżeli firma ustaliła
standard terminowości dostawy na poziomie 98%, a w danym miesiącu spadł on do 95%,
to po zbadaniu problemu może się okazać, że przewoźnik nie przestrzega narzuconych
mu instrukcji albo, że to nabywca ponosi winę za nieprzygotowanie się do przyjęcia
dostawy.
Odsetek dostaw realizowanych terminowo jest obecnie traktowany coraz bardziej
rygorystycznie, ponieważ nabywcy często umawiają się na konkretne terminy dostaw z
magazynów i/lub punktów dystrybucji. Programy JIT realizowane we współczesnych
firmach również narzucają niewielką tolerancję co do czasu dostaw. Podsumowując,
można powiedzieć, że terminowa realizacja dostaw jest obecnie znacznie trudniejsza, a
skala tych trudności będzie jeszcze większa.
Inny aspekt łańcucha dostaw to stosowanie wielu standardów obsługi klienta
równocześnie, co znacznie utrudnia osiągnięcie wyższego poziomu tej obsługi. Załóżmy
np., że firma korzysta tylko z jednego z następujących standardów:

95% zamówień dostarczonych terminowo,

93% zamówień zrealizowanych kompletnie,

97% zamówień dostarczonych w stanie nieuszkodzonym.
Wykonanie jednego z tych standardów - np. 95% zamówień zrealizowanych
terminowo - jest ryzykowne, ale możliwe dzięki skoncentrowaniu się na czynnościach
niezbędnych do jego osiągnięcia. Jednakże próba równoczesnego dotrzymania wszystkich
trzech standardów na poziomie 95% dla każdego zamówienia może być już znacznie
trudniejsza. Przykładowo, nawet gdyby firma zrealizowała wszystkie trzy standardy,
każdy na wskazanym poziomie, mogłaby stwierdzić, że całkowity poziom zapewnionej
przez nią obsługi klienta wynosi 72% lub mniej, ponieważ w tym samym czasie mogły
wystąpić trudności w realizacji pojedynczego zamówienia. Innymi słowy, zamówienie
mogłoby być zrealizowane w terminie i bez uszkodzeń, ale jednocześnie niekompletnie,
ponieważ wyczerpałyby się zapasy potrzebnych produktów w magazynie. W konsekwencji
nie będzie to zamówienie zrealizowane w sposób doskonały. Doskonałe zrealizowanie
zamówienia na poziomie 95% wykonania trzech lub więcej standardów wskazuje skalę
wymagań stawianych współczesnym łańcuchom dostaw.
4. Wdrażanie standardów obsługi klienta
W tej części rozdziału zwrócimy uwagę na kluczowe czynniki pomyślnego opracowania i
wdrożenia standardów obsługi klienta.
Po pierwsze, należy unikać wdrażania łatwych do osiągnięcia standardów wykonania;
takie standardy mogą być bowiem zbyt niskie, aby zapewnić poziom obsługi
satysfakcjonujący klientów firmy. Chociaż ustalenie zadowalającego standardu i
przestrzeganie go powinno pomóc firmie w wyróżnieniu swojej oferty wśród
konkurentów, to jednak jego niski poziom stanie się źródłem przewagi konkurencyjnej
firmy.
Po drugie, niektóre współczesne filozofie zarządzania - jak np. metoda zapewniania
jakości Deminga - stawiają pod znakiem zapytania ustalenie akceptowanego poziomu
jakości na poziomie niższym niż 100%. Nie oznacza to, że firma może zawsze wykonać
usługę w 100%. Mówiąc o 100-procentowej jakości, mamy na myśli bardziej postawę,
jakiej się oczekuje od firmy, niż konkretny miernik. Jednak z praktycznego punktu
widzenia ustalenie akceptowanego poziomu jakości poniżej 100% będzie, ogólnie biorąc,
raczej hamować, niż pobudzać dążenie firmy do osiągnięcia lepszych wyników.
Po trzecie, firma powinna opracować politykę i standardy obsługi klienta, konsultując
się z klientami. Natomiast po wdrożeniu tych standardów, należy formalnie powiadomić o
nich klientów. Niekiedy firmy wolą nie ogłaszać swoich standardów obsługi klienta i nie
zaznajamiać klientów z polityką i celami w tej dziedzinie. Najlepszym podejściem jest
jednak bardzo dokładne poinformowanie klientów o polityce i standardach ich obsługi. Po
czwarte, firma powinna ustalić odpowiednie procedury mierzenia, monitorowania i
kontroli jakości obsługi klienta. Można przy tym korzystać z takich metod, jak
statystyczna kontrola procesu, analiza sprężeń zwrotnych i podejmowanie niezbędnych
działań korygujących. Kiedy standardy obsługi klienta są nieefektywne, firma nic powinna
zwlekać z ich modyfikacją lub odrzuceniem, w zależności od zaistniałej sytuacji.
5. Obsługa klienta: podsumowanie
Stosunkowo trudno jest podsumować przedstawione rozważania i analizy związane z
obsługą klienta. Ogólnie biorąc, najważniejsze spostrzeżenia dotyczące tego zagadnienia
są następujące:

Obsługa klienta jest najważniejsza

Klienci mogą definiować obsługę na różne sposoby.

Każdy klient ma inne wymagania.

Związki z nimi nie są jednowymiarowe.

Nawiązanie partnerskich stosunków i tworzenie wartości dodatkowej może
„przywiązać" klientów do firmy.
Bardziej kompleksowe spojrzenie na problemy związane z obsługą klienta umożliwiają
następujące pytania:

Jakie jest zdanie naszych klientów o obecnym poziomie obsługi?

Czy ich odczucia są takie same jak nasze?

Jak wypada nasza obsługa w porównaniu z oferowaną przez naszych
konkurentów?

Czy korzystamy z właściwych standardów i mierników służących do
monitorowania naszych wyników w obsłudze klienta?

Czy możliwa jest segmentacja naszych klientów według wysokości
oczekiwanego przez nich poziomu obsługi?

Czy możemy utrzymać obecnie oferowany poziom obsługi, zwiększając
jednocześnie efektywność naszych działań (tj. działając po niższym koszcie)?

Czy można wykorzystać lepszą obsługę klienta jako strategiczną broń w walce
o znaczącą przewagę konkurencyjną?

Jak ważna jest w oczach naszych klientów obsługa w porównaniu z innymi
elementami marketingu-mix, takimi jak cena, promocja czy produkty?
Listę pytań można wykorzystać jako swego rodzaju przewodnik podczas
opracowywania rozsądnej polityki obsługi klienta i formułowania zadowalających
standardów jej wykonania. Na postawione pytania może równie, odpowiedzieć
interdyscyplinarny zespól pracowników, którego zadaniem będzie osiągnięcie
konsensusu w sferze obsługi klienta.
Download

Obsługa klienta a logistyka dystrybucji 1. Definicja obsługi klienta 2