177 podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników ma
advertisement
Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników Ma³opolskiego Orodka ... STOWARZYSZENIE EKONOMISTÓW ROLNICTWA I AGROBIZNESU Roczniki Naukowe l tom IX l zeszyt 2 177 Leszek Kuczek, Marta Czekaj Akademia Rolnicza w Krakowie PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW MA£OPOLSKIEGO ORODKA DORADZTWA ROLNICZEGO JAKO JEDEN Z ELEMENTÓW ROZWOJU OBSZARÓW WIEJSKICH RAISING EMPLOYEES OF RURAL EXTENSION CENTRE IN MALOPOLSKA PROFESSIONAL QUALIFICATION AS ONE OF THE MAIN FACTORS OF RURAL AREAS DEVELOPMENT S³owa kluczowe: kwalifikacje, szkolenia, kapita³ ludzki, efekty szkoleñ Key words: qualification, training, human capital, training effects Synopsis. W artykule skoncentrowano uwagê na planowaniu oraz organizacji szkoleñ przez Ma³opolski Orodek Doradztwa Rolniczego dla w³asnych pracowników. Skonfrontowano opinie pracowników o szkoleniach i ich powi¹zanie z rozwojem obszarów wiejskich. Wstêp W zarz¹dzaniu pracownikami dostrzec mo¿na obecnie nowe tendencje. Zasoby ludzkie coraz czêciej postrzegane s¹ bowiem jako kapita³, który bardzo mocno oddzia³uje na wartoæ podmiotu, kreuje go w oczach konkurencji, klientów oraz kontrahentów [Ko¿uch, Dyhdalewicz 2004]. Pracownicy traktowani s¹ jako g³ówny czynnik warunkuj¹cy rozkwit przedsiêbiorstwa, s¹ elementem nadrzêdnym nad kapita³em rzeczowym. Kapita³em ludzkim okrela siê umiejêtnoci pojedynczych ludzi, ich wiedzê, mo¿liwoæ podejmowania pracy i rozwi¹zywania problemów [Wojewódzka 2006]. Jest on tak¿e okrelany jako zasoby ludzkie, potencja³ ludzki. Do zasobów tych zaliczane s¹: wiedza, wykszta³cenie, umiejêtnoci, zdolnoci, stan zdrowia, energia, motywacja, potrzeby, uznawane wartoci [Stawicka 2006]. Poniewa¿ kapita³ ludzki jest trwale zwi¹zany z konkretnym podmiotem, dlatego podmiot inwestuje w swoich pracowników, widz¹c w nich swoj¹ si³ê napêdow¹ i szansê na dalszy rozwój. Wymaga on ci¹g³ych i profesjonalnych dzia³añ, a najistotniejszym elementem s¹ szkolenia pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych. Wa¿ne jest jednak to, aby by³ to proces ci¹g³y. Przeprowadzanie powtarzalnych szkoleñ podnosi poziom wiedzy, zmusza do pracy nad sob¹, pozwala równie¿ na uzmys³owienie sobie, ¿e ci¹g³a edukacja jest konieczna, zw³aszcza w obliczu konkurencji, która w równym, a byæ mo¿e nawet wy¿szym stopniu dba o rozwój swojego personelu. Istotne jest, aby konkluzjê t¹ rozumieli nie tylko menad¿erowie, ale równie¿ sami pracownicy, traktuj¹c szkolenia jako nieodzowny i konieczny element swojej pracy. Szkolenia s¹ niezwykle wa¿ne w przypadku podmiotów wiadcz¹cych ró¿nego rodzaju us³ugi informacyjne, jak równie¿ po czêci edukacyjne. Jednostki prowadz¹ce tego typu dzia³alnoæ musz¹ doskonale orientowaæ siê w najnowszych trendach i zmianach zachodz¹cych w polityce gospodarczej. Do takich podmiotów zaliczyæ mo¿na orodki doradztwa rolniczego. Stanowi¹ one jedno z g³ównych róde³ informacji dla rolników, a ponadto traktowane s¹ jako miejsce, gdzie mo¿na uzyskaæ pomoc i poradê. Rozwój doradztwa tak¿e przez szkolenie w³asnej kadry warunkuje w du¿ym stopniu rozwój lokalny obszaru, na którym dzia³aj¹ poszczególne orodki. Metodyka W pracy wykorzystano wyniki ankiety przeprowadzonej w okresie od 1 do 14 marca 2006 roku wród pracowników MODR. Badaniom poddanych zosta³o 131 osób zatrudnionych w 16 powiato- 178 L. Kuczek, M. Czekaj wych orodkach doradztwa rolniczego na stanowisku doradcy. Respondenci do badañ wybrani zostali w sposób nielosowy, wygodny. Przedstawione w pracy wyniki dotycz¹ danych z roku 2005. Materia³ do badañ stanowi³y ponadto sprawozdania ze szkoleñ i statut MODR-u. Znaczenie i rola orodków doradztwa rolniczego w procesach rozwojowych Zgodnie z za³o¿eniami PROW-u na lata 2007-2013 pomoc dla rolników jest jednym z priorytetowych kierunków wsparcia obszarów wiejskich UE. Pomoc tak¹ realizuj¹ m.in. orodki doradztwa rolniczego dzia³aj¹ce w Ma³opolsce1. Doradztwo rolnicze funkcjonuje w Polsce ju¿ ponad 120 lat, jednak stosunkowo niedawno wprowadzone uregulowania prawne, które pozwoli³y na nadanie mu jednolitej formy. Od dnia 1 stycznia 2005 roku jednostki doradztwa rolniczego dzia³aj¹ na mocy przepisów ustawy z dnia 22 padziernika 2004 roku. MODR uzyska³ w tym¿e w³anie momencie osobowoæ prawn¹, co sta³o siê impulsem do gruntownych przemian i reorganizacji orodka. Pomoc oferowana obecnie rolnikom ze strony MODR obejmuje miêdzy innymi: dbanie o zapewnienie pe³nej absorpcji rodków pomocowych przez rolników, wspieranie procesu wielofunkcyjnego rozwoju obszarów wiejskich na bazie ma³ej i redniej przedsiêbiorczoci oraz dzia³añ ró¿nicuj¹cych dochody ludnoci wiejskiej, popularyzowanie ekologicznych metod gospodarowania oraz przedsiêwziêæ dotycz¹cych ochrony rodowiska naturalnego, wdra¿anie nowoczesnych metod gospodarowania uwzglêdniaj¹cych kryteria jakociowe i ekonomiczno-rynkowe, podejmowanie inicjatyw zmierzaj¹cych do rewitalizacji terenów wiejskich na bazie tradycyjnych wartoci kulturowych poszczególnych regionów województwa ma³opolskiego [http:// www.modr.pl/sub.php?mid=2]. W ramach MODR funkcjonuj¹ wyspecjalizowane dzia³y, zajmuj¹ce siê ró¿norodn¹ problematyk¹. Prowadz¹ one doradztwo m.in. z zakresu: rozwoju obszarów wiejskich, ekonomiki rolnictwa i wspierania przedsiêbiorczoci wród rolników, gospodarstwa wiejskiego i agroturystyki, ekologii i ochrony rodowiska, technologii produkcji i dowiadczalnictwa. Siedziba MODR znajduje siê w Karniowicach ko³o Krakowa. W ramach orodka dzia³a 19 powiatowych zespo³ów doradztwa rolniczego. Podmiot zatrudnia 358 wykwalifikowanych pracowników: doradców zak³adowych, doradców terenowych oraz osoby zajmuj¹ce siê ksiêgowoci¹ i administracj¹. G³ównym zadaniem doradcy rolniczego jest pomoc rolnikom w formu³owaniu trafnych opinii i podejmowaniu decyzji. Dokonuj¹ tego przez komunikowanie siê z nimi i dostarczanie niezbêdnych informacji. Doradca pomaga wiêc rolnikowi w radzeniu sobie z rzeczywistoci¹. W przesz³oci powszechne by³o przekonanie, ¿e g³ównym zadaniem doradców jest przekazywanie nowych technologii od naukowców do rolników. W chwili obecnej pogl¹d ten ju¿ nie funkcjonuje. Pomoc rolnikom rozumiana jest jako poszerzanie wachlarza alternatyw, sporód których mog¹ oni wybieraæ, jak równie¿ jako pomoc w przewidywaniu skutków, które mog¹ wynikn¹æ w wyniku korzystania z wybranej alternatywy [Ban, Hawkins 1997]. Planowanie, projektowanie i ocena wykonania szkoleñ Aby przeprowadzone szkolenie przynios³o oczekiwane efekty podniesienie kwalifikacji zawodowych pracowników i znalaz³o odzwierciedlenie w wynikach ich pracy musi byæ odpowiednio przygotowane. Ka¿dy proces szkolenia i rozwoju stawia pytanie: jaka jest jego wartoæ i dlaczego jest przeprowadzany. Ustalona wiêc musi byæ potrzeba szkoleniowa, która powinna wynikaæ z rzeczywistych braków wiedzy i chêci jej pog³êbiania wród zatrudnionych, a nie z przekonania lidera danego zespo³u, ¿e przeprowadzenie szkolenia by³oby dobre dla pracowników. Potrzeby i 1 Termin Ma³opolska odnosi siê w pracy do terenu województwa ma³opolskiego. Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników Ma³opolskiego Orodka ... 179 kierunki szkolenia ustala siê na podstawie obserwacji, ankiet oraz rozmów z pracownikami. Wród wymienionych metod obserwacja jest jednym z najlepszych sposób zbierania informacji na temat wykonywanych zadañ [Rae 2001]. Kolejnym etapem procesu szkolenia jest wyznaczenie celów szkoleniowych, czyli ustalenie, co podmiot chce osi¹gn¹æ przez szkolenia i jakie s¹ spodziewane rezultaty kursów. Po ustaleniu celów mo¿na ju¿ przejæ do wyboru metody i techniki szkolenia. Mo¿na je przeprowadziæ w dwojaki sposób [Wojtaszczyk K. 2001]: nauczanie przez pracê, czyli tzw. metoda on-the-job, szkolenia zewnêtrzne, realizowane z oderwaniem od pracy. Po zakoñczeniu szkoleñ konieczne jest przeprowadzenie oceny ich efektywnoci. Najlepiej mo¿na tego dokonaæ przez ustalenie czy nast¹pi³ transfer efektów szkoleniowych, czyli stwierdzenie czy wiedza i umiejêtnoci nabyte podczas szkolenia zosta³y przeniesione do rodowiska pracy i nale¿ycie wykorzystane. Pozytywna ocena wyników szkolenia pozwala na w³aciwe wnioskowanie odnonie dalszego postêpowania, dalszych nak³adów w tym kierunku, ich sensownoci b¹d koniecznoci. Istotn¹ spraw¹ jest stwierdzenie, czy koszty poniesione na podniesienie kwalifikacji zatrudnionych maj¹ swoje odzwierciedlenie w efektach i prze³o¿enie na korzyci w stopniu wystarczaj¹cym na pokrycie poniesionych na nie nak³adów. Koszty szkoleñ obejmuj¹ ró¿norodne nak³ady, s¹ to koszty: rodków trwa³ych, eksploatacyjne, administracyjne, koszty bezporedniego trenera, poredników, koszty ponoszone na ucz¹cych siê. Bardzo trudno jest dokonaæ oceny wartoci szkolenia. Niejednokrotnie niemo¿liwe jest dokonanie ilociowej oceny szkoleñ, a wtedy jedyn¹ mo¿liw¹ do przyjêcia staje siê ocena subiektywna. Zdarzaj¹ siê oczywicie sytuacje, gdy po zakoñczeniu szkoleñ doskonale widoczne s¹ zmiany dotycz¹ce wykorzystania nabytej wiedzy w praktyce, jednak¿e nale¿y byæ tu ostro¿nym z wyci¹ganiem wniosków, gdy¿ nie wszystkie zmiany s¹ spowodowane udzia³em w szkoleniach. Jedno jest jednak rzecz¹ pewn¹, nie op³aca siê szkoliæ osób, które nie potrafi¹ wykorzystaæ, b¹d przekazaæ dalej zdobytej uprzednio wiedzy. Organizacja szkoleñ przez MODR dla swoich pracowników Ma³opolski Orodek Doradztwa Rolniczego w ramach swojej dzia³alnoci zajmuje siê organizacj¹ szkoleñ, seminariów, konferencji, kursów i pokazów. Tematyka tych zajêæ jest ró¿norodna. Prowadzone s¹ zajêcia poruszaj¹ce zagadnienia dotycz¹ce Unii Europejskiej, jak równie¿ podejmowana jest problematyka z zakresu technologii produkcji rolniczej, organizowane s¹ tak¿e kursy dla pracowników ODR dotycz¹ce przepisów BHP. Prowadzone szkolenia dotycz¹ równie¿ metodyki prowadzenia doradztwa szkoleniowego. Szkolenia przeprowadzane s¹ na miejscu pracy, jak równie¿ poza nim. Szkolenia w ramach MODR-u w roku 2005 odbywa³y siê w ró¿nych grupach licz¹cych od 1 do 39 osób. Zajêcie takie mia³y formê jedno- dwu-, b¹d trzydniowych spotkañ. Po szkoleniach pracownicy otrzymywali zwykle materia³y szkoleniowe w formie p³yt CD. Szkolenia odbywa³y siê tak¿e w postaci wyjazdów studyjnych. Pracownicy MODR uczestniczyli nie tylko w szkoleniach organizowanych przez orodek, ale równie¿ w tych, które przygotowywane by³y przez inne instytucje. Szkolenia jako element rozwoju osobistego pracowników ODR Funkcjonowanie wspó³czesnych podmiotów w du¿ej mierze uzale¿nione jest od warunków jakie wystêpuj¹ w otoczeniu. Charakteryzuje siê ono zmiennoci¹, z³o¿onoci¹ i rosn¹cymi wymaganiami. Aby firma potrafi³a sprostaæ tym wymaganiom musi mieæ do dyspozycji wykszta³cony, kreatywny i sk³onny do szybkiego przystosowywania siê do zmian personel. Rozwój potencja³u osobistego pracowników obejmuje umo¿liwienie im uczenia siê i rozwoju, planowanie i przeprowadzanie szkoleñ, a nastêpnie dokonywanie ich oceny. Mo¿na to okreliæ mianem procesu strategicznego, który zaspokaja potrzeby nie tylko ca³ej organizacji, ale równie¿ poszczególnych pracowników [Wojtaszczyk 2001]. Na podstawie badañ ankietowych przeprowadzonych wród pracowników MODR w 2006 roku mo¿na stwierdziæ, ¿e wiêkszoæ z nich docenia rangê szkoleñ ponad 95% badanych mê¿czyzn i 98% ankietowanych kobiet stwierdzi³o, ¿e ma potrzeby szkoleniowe. Szkolenia przeprowadzone wród ankietowanych pracowników MODR objê³y 90% kobiet i 97% mê¿czyzn. Jednoczenie 180 L. Kuczek, M. Czekaj wszystkie respondentki i 93% respondentów chce byæ szkolonymi, a 2/3 ogó³u ankietowanych mo¿e wybieraæ rodzaj szkolenia, na które s¹ kierowani. Wiêkszoæ zatrudnionych uwa¿a, ¿e powinni mieæ oni wp³yw na wybór tematyki szkoleñ. Wynika to z dwóch faktów. Po pierwsze pracownicy sami najlepiej orientuj¹ siê jakie maj¹ braki w zakresie posiadanej wiedzy i jakie informacje musz¹ uzupe³niæ, aby staæ siê kompetentnymi doradcami, z drugiej za strony kontaktuj¹c siê z rolnikami szukaj¹cymi u nich pomocy widz¹ koniecznoæ pog³êbiania wiedzy w kierunkach w których, ta pomoc jest od nich oczekiwana. Tabela 1. Opinie respondentów odnonie ich potrz eb sz koleniowych, oraz sposobu prz eprowadz ania sz koleñ (podz ia³ odpowiedz i wg p³ci). Liczebnoæ respondentów: kobiety 86 osób, mê¿czyni 45 osób. Py tania z adawane respondentom: Odpowedz i respondentów: kobiety tak n C zy jeste szkolony(a)? C zy chcesz byæ szkolony(a)? C zy masz potrzeby szkoleni owe? C zy mo¿esz wybi eraæ rodzaj szkoleni a? Czy uwa¿asz, ¿e powiniene(a) mieæ wp³yw na rodzaj szkolenia? C zy uwa¿asz, ¿e mi ejsce szkoleni a jest wa¿ne? C zy jeste zmuszany(a) do udzi a³u w szkoleni ach, których temat C i ê ni e i nteresuje? C zy prowadz¹cy szkoleni a maj¹ wg C i ebi e odpowi edni e kwali fi kacje? C zy szkoleni a wywo³uj¹ u C i ebi e lêk? % mê¿ cz y ni nie n % 78 90,7 4 4,7 86 100,0 0 0,0 85 98,8 0 0,0 60 69,8 25 29,1 82 95,3 4 4,7 81 94,2 4 4,7 21 24,4 63 73,3 73 64 84,9 12 14,0 74,4 22 25,6 tak n nie % 44 42 43 30 42 42 n % 97,8 1 2,2 93,3 1 2,2 95,6 0 0,0 66,7 15 33,3 93,3 1 2,2 93,3 3 6,7 9 20,0 35 77,8 38 84,4 36 80,0 6 3,3 9 20,0 ród³o: [Markuæ 2006]. Wród ankietowanych dominuje przekonanie, ¿e powinni oni mieæ wp³yw na rodzaj szkolenia uwa¿a tak 95% kobiet i 93% mê¿czyzn. Dla respondentów istotne jest tak¿e miejsce szkolenia tak¹ odpowied deklaruje 94% badanych. Z badañ wynika, i¿ 1/4 kobiet i 1/5 mê¿czyzn jest zmuszana do udzia³u w szkoleniach, w których nie s¹ oni zainteresowani tematyk¹. Pracownicy ODR-ów maj¹ dobr¹ opiniê na temat kwalifikacji posiadanych przez prowadz¹cych szkolenia, uwa¿a tak 84% ankietowanych. Na podstawie badañ stwierdzono, ¿e wraz ze wzrostem d³ugoci sta¿u pracy pracowników, maleje ich udzia³ w szkoleniach. T³umaczone jest to w dwojaki sposób: z jednej strony podmiot k³adzie wiêkszy nacisk na szkolenie osób nowych, mniej dowiadczonych, natomiast z drugiej pracownicy z d³u¿szym sta¿em przechodz¹ tzw. wypalenie zawodowe, co skutkuje niechêci¹ do podejmowania jakichkolwiek dzia³añ w kierunku dalszego rozwoju oraz ni¿sz¹ efektywnoci¹ przeprowadzania takich szkoleñ. Zainteresowanie szkoleniami wród badanych pracowników równie¿ okazujê siê byæ wysokie. Z przeprowadzonych badañ wynika, ¿e 88% poddanych badaniom pracowników jest nimi bardzo, b¹d bardzo mocno zainteresowanych. Oko³o 70% badanych stwierdzi³o, ¿e uczestnictwo w szkoleniach jest dla nich niezwykle istotne i pomaga im w wykonywaniu bie¿¹cych obowi¹zków. 56% ankietowanych uwa¿a, ¿e szkolenia spe³niaj¹ ich oczekiwania. Respondenci s¹ zadowoleni ze sposobu przeprowadzania szkoleñ w stopniu wysokim 42% badanych, lub w stopniu bardzo wysokim 30% ankietowanych. Pracownicy MODR nie maj¹ równie¿ wiêkszych zastrze¿eñ do metod przeprowadzania szkoleñ, jak wynika z badañ 42% respondentów ocenia ich poziom wysoko, a 32% bardzo wysoko. Pracowników MODR poproszono o dokonanie oceny, które z przedstawionych im determinantów w najwiêkszym stopniu wp³ywaj¹ na ich decyzjê o wziêciu udzia³u w szkoleniach. Przedstawiono im do oceny piêæ czynników, takich jak: chêæ pog³êbiania wiedzy, lêk przed szkoleniami, chêæ nad¹¿ania za zmianami, przerwanie codziennej nudy, przewidywana zmiana stanowiska. Najistotniejsze okaza³y siê byæ: chêæ pog³êbiania wiedzy oraz nad¹¿ania za innymi, natomiast za niewa¿ne uznano: przerwanie codziennej nudy, oraz przewidywan¹ zmianê stanowiska. Podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników Ma³opolskiego Orodka ... 181 Pracownicy MODR zostali zapytani, czy wystêpuje u nich lêk przed szkoleniami. W odpowiedzi na to pytanie 74% zatrudnionych pañ i 80% panów wskaza³o odpowied tak. Przyczyny obaw przed szkoleniami mog¹ byæ ró¿norakie, wynikaj¹ np. z faktu, ¿e pracownicy nie s¹ przekonani, czy bêd¹ w stanie przyswoiæ, a nastêpnie przekazaæ dalej przedstawion¹ im wiedzê. Czêsto powoduje to, ¿e po szkoleniu u pracowników obserwuje siê niechêæ do podejmowania jakichkolwiek dzia³añ w kierunku dalszej edukacji. Badani pracownicy wskazywali prognozowane korzyci, jakie ich zdaniem mog¹ wynikn¹æ z udzia³u w szkoleniach oferowanych im przez organizacjê. Jako g³ówn¹ korzyæ wymieniali oni zwiêkszenie pewnoci siebie. Na kolejnych miejscach znalaz³y siê takie czynniki, jak: mo¿liwoæ pog³êbiania wiedzy teoretycznej i na temat MODR-u oraz podnoszenie kwalifikacji. Szkolenia nie maj¹ natomiast wp³ywu na sferê zadowolenia, nie zwiêkszaj¹ satysfakcji z wykonywanej pracy. Podnoszenie kwalifikacji i poszerzanie zakresu swojej wiedzy jest traktowane przez badanych pracowników jako czynnik pozwalaj¹cy na uatrakcyjnienie w³asnej pracy. Udzia³ w szkoleniach daje im tak¿e pewnoæ, ¿e s¹ oni niezbêdni w podmiocie, w którym dzia³aj¹, i ¿e bêd¹ nadal w nim pracowaæ. Wp³yw szkolenia pracowników ODR na rozwój obszarów wiejskich Rozwój obszarów wiejskich warunkowany jest przez rozwój jego mieszkañców. Przez szkolenie pracowników ODR mo¿liwe jest przekazywanie informacji rolnikom, co powala na: podnoszenie poziomu wiedzy na temat organizacyjnej, ekonomicznej i finansowej infrastruktury gospodarczej wsi, przyspieszanie przemian na obszarach wiejskich, rozwój technologii rolniczej przez udostêpnianie informacji o sposobach dotarcia do niej, b¹d niejednokrotnie o jej istnieniu, efektywniejsz¹ wspó³pracê rolników z odbiorcami, dostawcami i rynkami rolnymi, rozpowszechnienie problemu ochrony rodowiska naturalnego, propagowanie ekologicznych metod prowadzenia gospodarstw, wymianê informacji i dowiadczeñ miêdzy rolnikami, polepszenie, b¹d budowanie wiêzi spo³ecznych miêdzy rolnikami. Aby powy¿sze cele zosta³y spe³nione pracownikom ODR-ów potrzebne s¹ regularne szkolenia, które zapewni¹, ¿e doradcy bêd¹ mieli umiejêtnoci w³aciwego wykonywania swojej pracy. Wnioski Szkolenia pracowników s¹ w chwili obecnej stawiane na pierwszym miejscu w polityce rozwoju ka¿dego podmiotu, który chce istnieæ, funkcjonowaæ i dynamicznie siê rozwijaæ. Podnoszenie kwalifikacji zawodowych jest niezbêdne, szczególnie w przypadku instytucji, które same wiadcz¹ us³ugi szkoleniowe. Przeprowadzone badania wskazuj¹, ¿e pracownicy ODR-ów w Ma³opolsce dostrzegaj¹ koniecznoæ szkoleñ i chc¹ byæ szkoleni, nawet mimo faktu, ¿e wystêpuje u nich lêk przed szkoleniami. Jednoczenie wa¿na jest dla nich tematyka przeprowadzania szkoleñ, miejsce, gdzie siê odbywaj¹ i kwalifikacje trenerów. wiadczy to o wysokim poziomie wiedzy samych szkolonych, którzy chc¹ zdobywaæ wiedzê przydatn¹ w ich pracy, któr¹ bêd¹ mogli dalej rzetelnie przekazywaæ. Warto zauwa¿yæ, ¿e g³ównym czynnikiem, który decydowa³ o podjêciu szkoleñ przez pracowników by³a chêæ pog³êbiania wiedzy. Wysokie kwalifikacje pracowników ODR-ów s¹ niezwykle wa¿ne, poniewa¿ to oni s¹ odpowiedzialni za wdra¿anie i przekazywanie nowych pomys³ów, rozwi¹zañ i technologii do rolników. Maj¹ wiêc w sposób poredni wp³yw na poziom rozwoju obszarów wiejskich. Literatura Bana.W., Hawkins H.S. 1997: Doradztwo rolnicze. Ma³opolskie Stowarzyszenie Doradztwa Rolniczego z siedzib¹ w AR w Krakowie, Kraków, 280. Ko¿uch A., Dyhdalewicz A. 2005: Ekonomika i organizacja przedsiêbiorstwa. WSE w Bia³ymstoku, Bia³ystok, 135-137. Markuæ D. 2006: Ocena metod i form szkolenia pracowników na przyk³adzie Ma³opolskiego Orodka Doradztwa Rolniczego. Praca magisterska. Kraków, 63-78. Rae L. 2001: Planowanie i projektowanie szkoleñ. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 49-57. 182 L. Kuczek, M. Czekaj Stawicka E. 2006: Kapita³ ludzki w indywidualnych gospodarstwach rolnych (na przyk³adzie województwa mazowieckiego). [W:] Adamowicz M. (red.) Samorz¹dy i spo³ecznoci lokalne w zrównowa¿onym rozwoju obszarów wiejskich. SGGW, Warszawa, 158 Wojewódzka A. 2006: Znaczenie kapita³u ludzkiego w rozwoju lokalnym.[W:] Adamowicz M. (red.) Samorz¹dy i spo³ecznoci lokalne w zrównowa¿onym rozwoju obszarów wiejskich. SGGW, Warszawa, 167 Wojtaszczyk A. 2001: Szkolenie i rozwój zasobów ludzkich. Absolwent, £ód, 6-7, 12-13 [www.modr.pl/sub.php?mid=2] Summary Employees training is now one of the most important factors influencing organisations development. Continuous raising of professional qualifications should be a permanent process. What is more important, not only managers, but also lower level employees have to realise how important impact on their work can have training. It is especially important in case of the employees of institutions serving as advisory bodies. Ma³opolski Orodek Doradztwa Rolniczego Employees see the necessity of training, are interested in participation although to some extend they may be afraid of it. The main factor conditioning participation decisions has been will and desire of extending their professional skills and knowledge. Training allows them to learn new technologies, accelerate information transfer and changes in rural areas. They also put attention to the problems of environmental protection and building social relationships. Adres do korespondencji: dr in¿. Leszek Kuczek mgr in¿. Marta Czekaj Akademia Rolnicza w Krakowie Katedra Agrobiznesu al. Mickiewicza 21 31-120 Kraków tel. (0 12) 662-43-72 e-mail: [email protected], [email protected]
