Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i
advertisement
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: [email protected] WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/motyza Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-0900-5 Copyright © Helion 2015 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĞci WstĊp ...................................................................................... 17 Początki kapitalizmu ...................................................................... 18 ZaangaĪowanie pracowników w pracĊ ........................................... 19 Pracownicy chcą mieü pozytywny wpáyw na organizacjĊ ................. 19 Przywództwo sáuĪebne a zaangaĪowanie pracowników ................... 19 Kluczowe kompetencje menedĪerów w XXI wieku .................................. 19 MenedĪer jak trener sportowy ........................................................ 19 Jak budowaü zaangaĪowanie pracowników? ................................................ 21 Wykorzystaj misjĊ, wizjĊ, wartoĞci i strategiĊ organizacji ................... 21 Zacznij od efektywnej rekrutacji .............................................................22 Wyznaczaj mierzalne i realne do osiągniĊcia cele .................................22 Efektywnie zarządzaj zmianą .................................................................22 Upeánomocnij pracowników ...................................................................22 Pozwól wspóátworzyü miejsce pracy ...................................................... 23 Oczekuj refleksji nad dziaáaniem i usprawnieĔ w codziennej pracy .... 23 Stawiaj wyzwania pracownikom ........................................................... 23 AngaĪuj w podejmowanie decyzji ...........................................................24 Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych .................................24 Jak powstawaáa ta ksiąĪka? ............................................................................ 25 Jak czytaü tĊ ksiąĪkĊ? ..................................................................................... 25 Dla kogo napisana jest ta ksiąĪka? ................................................................28 Rozdziaá 1. Proaktywni ludzie siáą organizacji ......................... 29 Proaktywni ludzie siáą organizacji .........................................................29 Inwestycja w ludzi ...................................................................................30 Profesjonalna rekrutacja .........................................................................30 WdroĪenie do pracy w firmie .................................................................. 31 Przejrzyste systemy motywacyjne .......................................................... 32 OkreĞlanie obszarów do rozwoju ............................................................ 33 Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania System oceny kompetencji i rozwoju ......................................................33 Zarządzanie talentami pracowników ....................................................33 Zarządzanie wiedzą .................................................................................34 ProaktywnoĞü pracowników ...........................................................................34 ReaktywnoĞü pracowników .................................................................... 35 Jak rozpoznaü ludzi proaktywnych? ......................................................36 ProaktywnoĞü i reaktywnoĞü w komunikacji ........................................36 Proaktywni ludzie a talenty w organizacji ............................................ 37 Oczekiwania utalentowanych pracowników .........................................38 Co mówią proaktywni pracownicy? .......................................................39 Co mówią reaktywni pracownicy? .........................................................39 Jak pobudzaü proaktywnoĞü pracowników w organizacji? .................39 Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytaĔ ................................. 41 Coaching rozwojowy jako narzĊdzie wspierania proaktywnoĞci pracowników .......................................................................42 Czym jest coaching? .................................................................................42 Gáówne zaáoĪenia coachingu ...................................................................43 Dlaczego coaching dziaáa? .......................................................................43 Kiedy stosowaü coaching rozwojowy w organizacji? ...........................44 Jakie efekty daje coaching w organizacji? .............................................44 Czy menedĪer moĪe byü coachem dla swoich pracowników? ...............45 BáĊdy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach ..........................45 Podsumowanie ...............................................................................................45 Rozdziaá 2. Relacje z pracownikami — budowanie wartoĞciowych relacji pomiĊdzy menedĪerami a podwáadnymi ................................. 49 Zarządzanie bez przymusu — czy to moĪliwe? ......................................50 Kryzys zaufania w relacjach ................................................................... 51 Wszystko zaczyna siĊ od rekrutacji ........................................................ 51 Jak budowaü efektywną organizacjĊ bez przymusu? ............................52 Ale co z kontrolą, monitorowaniem i nadzorem? ..................................52 Jak budowaü relacjĊ pomiĊdzy pracownikiem a menedĪerem? ........... 53 Byü szefem kolegą czy szefem egzekutorem? .......................................... 53 Granica, poza którą relacje wpáywają na efektywnoĞü ........................ 53 Niepokojące sygnaáy w relacji pomiĊdzy pracownikami a menedĪerem ..............................................................54 Jak rozpocząü wspóápracĊ z nowym pracownikiem? ....................................54 Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) ...............54 Jak wejĞü w rolĊ lidera — okreĞlenie zasad wspóápracy z zespoáem ............. 55 Modelowanie zachowania pracownika ..................................................56 AngaĪowanie pracowników w ustalanie zasad .....................................56 Gáówne wytyczne do ustalania zasad .....................................................56 –6– Kup książkę Poleć książkę Spis treĞci OkreĞlanie oczekiwaĔ i konsekwencji ..................................................... 57 Kiedy rozmawiaü o zasadach? ................................................................ 57 WartoĞci i przekonania w pracy menedĪera ......................................... 57 Podziaá odpowiedzialnoĞci budujący zaangaĪowanie w pracĊ ............58 PamiĊtaj: tam gdzie odpowiedzialni są wszyscy, tam nikt nie jest za nic odpowiedzialny! .............................................58 Mity na temat zaangaĪowania pracowników w mniej kreatywnych zawodach ................................................................. 59 Budowanie zaangaĪowania pracowników produkcyjnych ............................60 Kultura pracowników spotykana na produkcji ..................................... 61 Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji ............................. 61 Odpowiednie podejĞcie mistrza, kierownika i brygadzisty .................. 61 OkaĪ szacunek ..........................................................................................62 PodziĊkuj, poproĞ, pochwal, a jak trzeba, przeproĞ ..............................62 SzczeroĞü w komunikacji .........................................................................63 Dbaj o bezpieczeĔstwo i higienĊ pracy ...................................................63 Rotacja na stanowiskach pracy ..............................................................63 Zainteresuj siĊ ludĨmi, z którymi pracujesz ...........................................63 Praca na akord jako ograniczanie zaangaĪowania pracowników ......64 System zarządzania kaizen wspierający motywacjĊ pracowników .... 65 Analiza transakcyjna w zarządzaniu .............................................................. 65 Jak stany Ja przekáadają siĊ na funkcjonowanie przedsiĊbiorstwa? .....66 Znaki rozpoznania a relacje z pracownikami oraz podstawowe potrzeby czáowieka wedáug analizy transakcyjnej ............................. 67 Co siĊ dzieje, jeĞli ludzie nie zaspokajają potrzeb psychologicznych? ....68 Co siĊ moĪe wydarzyü, jeĞli pracownicy nie otrzymają znaków rozpoznania? ...................................................69 Co moĪe zrobiü pracownik, aby otrzymaü znaki rozpoznania? ............69 Ekonomia znaków rozpoznania ..............................................................69 Konflikty w pracy a znaki rozpoznania ................................................. 70 Gry psychologiczne w organizacji ...........................................................71 Koniec ery ocen okresowych? ........................................................................ 72 Paradoks oceny okresowej ...................................................................... 72 RzeczywistoĞü ocen okresowych w firmach ........................................... 72 Co sprawia, Īe oceny pracowników są tak chĊtnie wdraĪane w firmach? ................................................... 73 Co zamiast ocen okresowych? ................................................................. 73 Droga do budowania wartoĞciowych relacji z pracownikami wedáug Culberta ........................................................ 74 Spotkanie z zespoáem wprowadzające nowe zasady ..................................... 76 Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami ...... 77 Co mówią pracownicy o záych relacjach z szefami? .............................. 78 Co mówią pracownicy o dobrych relacjach z szefami? ......................... 79 Podsumowanie ............................................................................................... 79 –7– Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania Rozdziaá 3. OtwartoĞü organizacji na opinie pracowników — czy warto pytaü ich o zdanie? ......... 83 Przewrót kopernikaĔski w zarządzaniu .........................................................84 Cele pracownika i cele firmy powinny byü toĪsame ..............................84 Wzrost ĞwiadomoĞci pracowników ........................................................84 Jak zmienia siĊ pracownik w erze powszechnego dostĊpu do informacji? ....................................85 Strategia firmy wspóátworzona oddolnie ..............................................85 Victor Vroom — koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji ................................................85 Jaki model podejmowania decyzji wybraü? ..........................................86 Konfrontacja z wrogą rzeczywistoĞcią ...................................................88 ZaangaĪowanie pracowników w poprawĊ warunków pracy… drogą do innowacji i wzrostu efektywnoĞci ........................................90 Badanie satysfakcji i zaangaĪowania pracowników w firmie .............92 Test dwunastu pytaĔ, czyli po czym poznaü, Īe firma osiąga sukces, a pracownicy są zaangaĪowani i zmotywowani? .....95 Skrzynka z pomysáami od pracowników ................................................96 Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników ..............96 Podsumowanie ................................................................................................ 97 Rozdziaá 4. Akceleracja procesów w firmie ............................. 99 Funkowa firma ....................................................................................... 101 Koáo zamachowe w firmie ..................................................................... 102 Zwinne techniki zarządzania — zarządzanie w XXI wieku ......................... 102 Scrum — zwinne zarządzanie projektem .............................................. 102 Zwinne zarządzanie budĪetem a wáaĞciwie zarządzanie bez budĪetu ................................................ 103 Planowanie scenariuszowe w strategii firmy ...................................... 103 Przykáad usprawniania procesów w dziale handlowym wedáug Jasona Jordana ............................................................................. 103 àaĔcuch przyczynowo-skutkowy w zarządzaniu sprzedaĪą .............. 105 NajczĊstsze przeszkody w realizacji zaáoĪonych wyników sprzedaĪowych .................................................................... 105 Metoda maáych kroków — zasada doskonalenia kaizen ............................. 105 Jak stosowaü metodĊ kaizen do motywowania siebie i innych? ......... 106 Zaplanuj zmianĊ ..................................................................................... 107 Co ogranicza efektywnoĞü procesów wedáug kaizen? .........................108 Zasada 5S, czyli jak przeciwdziaáaü stratom i przyspieszaü procesy .....108 NarzĊdzia zwiĊkszania efektywnoĞci w filozofii kaizen ............................... 109 Zasada 5 razy dlaczego .......................................................................... 109 Zasada kanban ....................................................................................... 110 Zasada kontroli wizualnej ...................................................................... 111 –8– Kup książkę Poleć książkę Spis treĞci Checklisty .................................................................................................112 Zasada PDCA, czyli koáo Deminga .........................................................113 Zasady zarządzania czasem w XXI wieku — zwiĊkszanie indywidualnej efektywnoĞci menedĪera i pracowników ...........................114 Oswoiü Ğwiat, w którym Īyjemy ............................................................114 Istota podejĞcia do zarządzania czasem w pracy .................................114 Dlaczego podejĞcie systemowe jest skuteczne? .....................................114 Najpierw posprzątaj ............................................................................... 115 Zrób to od razu ........................................................................................ 115 Kalendarz elektroniczny wybawieniem ................................................ 115 Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy ..................................... 115 KorzyĞci ze zwiĊkszenia efektywnoĞci ...................................................116 Strategia osobistej efektywnoĞci PRO TIME TOOLS ............................116 Podsumowanie .............................................................................................. 117 Rozdziaá 5. Czas na zmiany — angaĪujące zarządzanie zmianą w firmie ........................... 121 Zarządzanie oparte na zmianie .................................................................... 122 Zmiana jako element Īycia i pracy ....................................................... 122 Kierunki w zarządzaniu uwzglĊdniające elastycznoĞü ........................ 122 Opór i obawa przed zmianą .................................................................. 123 Nie taka zmiana straszna ...................................................................... 123 ZwiĊkszanie tempa zmian ..................................................................... 124 Strategia rozwoju pracowników .......................................................... 124 PrzyszáoĞü uczącej siĊ organizacji ......................................................... 125 Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany… .............................................................. 126 Jak wprowadzaü zmiany w organizacji? ............................................. 126 Po czym poznaü, Īe zmiana jest potrzebna? ................................................ 128 Kryzys ..................................................................................................... 128 Stagnacja, nuda, wycofanie .................................................................. 128 Brak satysfakcji z pracy ........................................................................ 128 Gniew i konflikt ...................................................................................... 128 Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynnoĞci ................................. 128 Brak kreatywnoĞci ................................................................................. 129 Zadania i rola agenta zmiany w organizacji wedáug Samuela Bacharacha ..... 129 Jak pozyskiwaü sojuszników? ............................................................... 130 Budowanie wiarygodnoĞci w trakcie wdraĪania zmiany ..............................131 Dobry pomysá + czyste intencje ..............................................................131 Przekonanie wspóápracowników o posiadanych kompetencjach .......131 Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian ............... 132 Budowanie pozycji w organizacji ......................................................... 132 –9– Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania Proces uczenia siĊ w procesie zmiany .......................................................... 133 Wprowadzanie zmian w dziaáaniach nawykowych ............................ 134 Reakcja na zmianĊ wedáug Julie Hay ................................................... 135 Podsumowanie .............................................................................................. 140 Rozdziaá 6. ............................................................................. 143 Twoja droga do budowania zaufania w firmie ........................ 143 Zacznij od zaufania ................................................................................ 147 Lean management jako przykáad kultury budowania zaangaĪowania opartej na zaufaniu ............................. 149 Empowerment — zasady i istota podejĞcia .......................................... 150 Podsumowanie .............................................................................................. 154 Rozdziaá 7. InnowacyjnoĞü drogą do rozwoju firmy ............... 155 ĝwiat potrzeb klienta — wyznacznik trendów we wspóáczesnym marketingu ........................................................... 156 InnowacyjnoĞü jako podstawowy orĊĪ w walce o klienta ....................157 Nie wystarczy byü, trzeba siĊ czymĞ wyróĪniü .................................... 158 Marketing zorientowany na emocje ..................................................... 159 LojalnoĞü klientów to nie tylko nagroda, ale takĪe cel kaĪdej firmy .. 159 Trudne sytuacje w firmie a marketing ................................................. 160 PiĊü poziomów zaangaĪowania pracowników w innowacje .........................161 NarzĊdzia pobudzania kreatywnoĞci pracowników .................................... 162 Przeformuáowanie .................................................................................. 162 Dialog pobudzający kreatywnoĞü i zaangaĪowanie pracowników ... 164 Model rozmowy coachingowej GROW ................................................. 165 Model SCORE ......................................................................................... 166 Strategia pobudzania kreatywnoĞci Walta Disneya ........................... 168 KreatywnoĞü zespoáowa — burza mózgów .......................................... 168 Podsumowanie .............................................................................................. 169 Rozdziaá 8. WartoĞci w organizacji — czyli jak wyjĞü poza metodĊ kija i marchewki ......................171 Zarządzanie przez wartoĞci .................................................................. 172 Misja firmy ............................................................................................. 174 Misja firmy a motywacja wewnĊtrzna .................................................175 Misja firmy a kultura organizacyjna ....................................................175 BáĊdy w motywowaniu pracowników .................................................. 176 Misja firmy szansą na budowanie zaangaĪowania pracowników .... 176 Podsumowanie .............................................................................................. 185 – 10 – Kup książkę Poleć książkę Spis treĞci Rozdziaá 9. EfektywnoĞü w Īyciu organizacyjnym — jak ukierunkowaü zaangaĪowanie pracowników? .............. 187 Czynniki higieniczne w miejscu pracy .................................................. 188 Style zarządzania wedáug Herseya i Blancharda a zaangaĪowanie pracowników ........................................................ 190 Koáo zlecania zadaĔ — zarządzanie realizacją zadaĔ ...................................191 Delegowanie zadaĔ i celów ........................................................................... 192 Nastawienie wobec zasobów ................................................................. 193 Wskazówki do delegowania zadaĔ ............................................................... 193 Monitorowanie realizacji zadaĔ ................................................................... 195 Matryca efektywnoĞci dziaáaĔ i rezultatów ......................................... 195 Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie umiejĊtnoĞci monitorowania? ............................................................ 196 Wspieranie i korygowanie dziaáaĔ pracowników ........................................ 198 Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie korygowania dziaáaĔ pracowników? ................................................ 198 Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? .............. 199 Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaangaĪowania .................. 200 Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? .....................................................202 Motywowanie budujące zaangaĪowanie pracowników ...............................203 Jak osiągnąü lepszy wynik w zakresie tej kompetencji? .....................204 Motywuj przy kaĪdej sposobnoĞci ........................................................205 Problem motywacji przez pieniądze .....................................................207 Teoria oczekiwaĔ Victora Vrooma .......................................................209 Rozmowa motywacyjna — scenariusz ................................................. 210 Podsumowanie ..............................................................................................211 Rozdziaá 10. Team building — praca zespoáowa jako budowanie zaangaĪowania pracowników ....................... 213 Lider inteligentny emocjonalnie .................................................................. 214 UmiejĊtnoĞci lidera a inteligencja emocjonalna ......................................... 215 SamoĞwiadomoĞü lidera ........................................................................ 215 Liderzy panują nad sobą ....................................................................... 215 Liderzy są innowatorami ...................................................................... 216 Liderzy motywują siĊ od wewnątrz ...................................................... 216 Lider jest empatyczny ............................................................................ 216 Lider wywiera pozytywny wpáyw na innych ...................................... 216 Przywództwo piątego stopnia wedáug Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna ................................................................................................217 Rywalizacja? Wspóápraca? Jak zachowaü równowagĊ w zespole? ............. 218 Sport jako inspiracja do zarządzania zespoáem .................................. 218 Siáa zespoáu ............................................................................................. 218 – 11 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania Jak to jest w zespole handlowców? ...................................................... 220 Spotkania zespoáów handlowych ......................................................... 220 A wiĊc rywalizacja czy wspóápraca? ....................................................222 Efektywny i nieefektywny zespóá .................................................................222 Zasady funkcjonowania zespoáu —nastawienie na cel ................................222 Cele i strategie ........................................................................................222 Podejmowanie decyzji ............................................................................223 OdpowiedzialnoĞü ..................................................................................223 ZaangaĪowanie w pracĊ ........................................................................223 Przywództwo zespoáu .............................................................................223 ProaktywnoĞü .........................................................................................223 Zasoby .....................................................................................................224 Zasady funkcjonowania zespoáu — nastawienie na relacje .........................224 Szacunek .................................................................................................224 Optymizm ...............................................................................................224 Tolerancja dla róĪnorodnoĞci ...............................................................224 KoleĪeĔskie relacje .................................................................................224 Zaufanie ..................................................................................................225 Konstruktywna wspóápraca ..................................................................225 PiĊü dysfunkcji pracy zespoáowej wedáug Patricka Lencioniego .................225 PrzezwyciĊĪanie dysfunkcji zespoáu .............................................................226 Zrozumienie dla róĪnych osobowoĞci czáonków zespoáu .....................226 Indywidualne strategie motywacyjne — drivery wedáug analizy transakcyjnej ....................................................227 Jak wykorzystaü znajomoĞü typów psychologicznych do zwiĊkszenia zaangaĪowania pracowników? ...............................232 Na co zwracaü uwagĊ przy korzystaniu z teorii typów osobowoĞci i zachowaĔ? .............................................233 Podsumowanie ..............................................................................................236 Rozdziaá 11. Organizacja w przyszáoĞci — czym jest rozwój organizacji? ............................................ 239 Jak funkcjonują systemy? ..................................................................... 240 Czym jest projekt rozwoju organizacji? ....................................................... 241 Jakie narzĊdzia stosuje siĊ w projektach rozwoju organizacji? ......... 241 Jakie korzyĞci wynikają z projektów rozwojowych? ...........................242 Zarządzanie wiedzą w organizacji wedáug Petera Senge’a ................242 Wybrane metody organizacyjnego uczenia siĊ ............................................243 Future search ..........................................................................................243 Appreciative Inquiry Davida Cooperridera .........................................244 Istota podejĞcia systemowego ......................................................................245 Czym jest rozwój organizacji w ujĊciu systemowym? .................................245 Kim jest menedĪer lub konsultant rozwoju organizacyjnego? ...................246 – 12 – Kup książkę Poleć książkę Spis treĞci Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? ............................. 247 Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? ........................ 247 Czy warto korzystaü z usáug konsultanta rozwoju organizacji? ........248 Rola HR w rozwoju organizacji ............................................................249 Zmiana roli HR ...................................................................................... 251 OD PROCESS+, czyli proces konsultacji w ujĊciu systemowym ................ 251 Opening, czyli otwarcie .........................................................................254 Describing, czyli jak klient przedstawia swój problem .......................254 Perspective making, czyli poszerzenie perspektywy klienta ...............254 Researching, czyli badanie organizacji — czy moĪna powiedzieü coĞ innego o problemie? ...........................254 Overwieving, czyli wspólny przegląd hipotez z klientem — czego nie widzieliĞmy wczeĞniej? ................................................... 255 Climbing, czyli wáaĞciwa diagnoza ....................................................... 255 Exit/Entrance — co tak naprawdĊ chcemy osiągnąü dziĊki zmianie? .................................................................... 255 Starting, czyli wiemy, co robiü, wiĊc bierzmy siĊ do pracy ................ 255 Stabilizowanie zmiany ...........................................................................256 „+”, czyli zamkniĊcie projektu — uczenie siĊ organizacji ....................256 Podsumowanie .............................................................................................256 Rozdziaá 12. Organizacja u lekarza — budowanie zdrowych organizacji .......................................259 MyĞlenie wáaĞciciela kontra myĞlenie przedsiĊbiorcy .................................259 WáaĞciciel jest nastawiony na przeszáoĞü i teraĨniejszoĞü, a przedsiĊbiorca na teraĨniejszoĞü i przyszáoĞü ................................260 WáaĞciciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiĊbiorca pragmatycznie i z wizją .........................................260 WáaĞciciel ma wydatki, a przedsiĊbiorca inwestuje ............................ 261 WáaĞciciel páaci pracownikom, przedsiĊbiorca dzieli siĊ wypracowanym zyskiem .................................................................... 261 WáaĞciciel ponosi koszty szkolenia, przedsiĊbiorca zwiĊksza wartoĞü swoich pracowników i biznesu ............................262 WáaĞciciel traktuje firmĊ jako swoją, przedsiĊbiorca jako wspólną ideĊ ................................................................................262 WáaĞciciel sam zrobi najlepiej, przedsiĊbiorca szuka lepszych od siebie ................................................................................262 WáaĞciciel zaryzykuje przyjĊcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiĊbiorca bĊdzie siĊ tego wystrzegaá .........................................263 Typy postaw pracowniczych ze wzglĊdu na zaangaĪowanie — na powaĪnie i na wesoáo ........................................................................263 Niewidzialne przyczyny upadku firm ..........................................................266 Powolny upadek firmy .......................................................................... 267 Jak rozpoznaü zbliĪający siĊ kryzys organizacji? ................................ 267 – 13 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania NajczĊstsze przyczyny braku efektywnoĞci organizacji wedáug Briana Dive’a .........................................................................268 Ku przestrodze: jak pracownicy omijają firmowe wskaĨniki? ....................270 Tym, czego nie da siĊ zmierzyü, nie da siĊ zarządzaü .......................... 271 NiewaĪna jakoĞü, waĪna iloĞü — czyli realizacja wskaĨników ponad wszystko ............................................................. 271 WskaĨniki niemierzalne, ale przekáadające siĊ na ocenĊ .................... 271 Faászowanie wskaĨników jakoĞci obsáugi klienta ................................ 271 Syndrom nieuczciwego taksówkarza ................................................... 272 Prawo Parkinsona w pracy ................................................................... 272 Programista z USA ................................................................................. 273 SprzedaĪ iloĞciowa, czyli liczy siĊ tylko cel .......................................... 273 Oceny okresowe jako pole do naduĪyü .................................................274 Jak radziü sobie z patologicznymi dziaáaniami pracowników? .........274 Podsumowanie .............................................................................................. 275 Rozdziaá 13. Lekcje trwające caáe Īycie — uczenie siĊ organizacji, szkolenia i budowanie zaangaĪowania ................ 277 Refleksyjna praktyka — lessons learned ......................................................278 PostĊpowanie w przypadku potkniĊü i báĊdów pracownika ........................279 Nie ma wiedzy i doĞwiadczenia bez popeániania báĊdów ....................279 Nie ma báĊdów, są tylko informacje zwrotne .......................................279 Ten, kto nic nie robi, nigdy nie popeánia báĊdów ................................ 280 Osoby, które popeániają najwiĊcej báĊdów, odnoszą najwiĊksze sukcesy .............................................................. 280 „Nie poniosáem poraĪki. Po prostu odkryáem 10 000 báĊdnych rozwiązaĔ” (T. Edison) .......................................... 280 Szkolenia w organizacji ................................................................................ 281 Zanim podejmiesz decyzjĊ o rozwoju .................................................... 281 Rola i efektywnoĞü szkoleĔ w organizacji ............................................ 281 Czas trwania szkolenia a jego efektywnoĞü .........................................282 Jak zwiĊkszyü efektywnoĞü szkoleĔ? .....................................................282 Aktywne szkolenie — tak, ale… ..............................................................282 Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników .................................283 Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyką .........................................283 Uwaga na wartoĞci i przekonania ........................................................284 Nastawienie uczestników .............................................................................284 Krzywa zapamiĊtywania jest nieubáagana ..........................................284 Brak odpowiedzialnoĞci za rezultaty ....................................................285 Zastosowanie wiedzy w praktyce .........................................................285 Próbowaáem, ale nic z tego nie wyszáo… ...............................................285 Brak utrwalenia wiedzy po szkoleniu ...................................................285 Negatywne przekonania uczestników szkolenia ..................................286 – 14 – Kup książkę Poleć książkę Spis treĞci Powrót na stare tory ..............................................................................286 Chodzenie na skróty ...............................................................................286 NajczĊĞciej popeániane báĊdy ograniczające zaangaĪowanie uczestników szkoleĔ ..................................................................................286 Brak konsultacji i omówienia programu szkolenia z pracownikami .....286 Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb szkoleniowych pracowników .............................................................. 287 Kierownictwo nie wie, czego wymagaü od uczestnika szkolenia ....... 287 Záe wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) .............. 287 Szkolenie ma zastĊpowaü interwencjĊ kierownika .............................. 287 Perspektywa firmy organizującej szkolenie .................................................288 Szkolenie nie powinno byü jednorazową wycieczką ............................288 Zbuduj system szkoleĔ ...........................................................................288 Mierzenie efektywnoĞci szkolenia .........................................................288 Wiedza szkoleniowa jak mikroskop trzymany w szafie ......................289 Jak wspóápracowaü z firmą szkoleniową? ...................................................289 Badanie potrzeb szkoleniowych ............................................................289 OtwartoĞü na konsultowanie programu szkolenia ..............................289 Dopasowanie trenera do grupy ............................................................290 Know-how firmy szkoleniowej ..............................................................290 Niektóre firmy obiecują zbyt wiele .......................................................290 WartoĞci, którymi kieruje siĊ firma ......................................................290 Brak zapoznania siĊ ze specyfiką grupy (rutynowe podejĞcie) .......... 291 Zbyt duĪo wiedzy w krótkim czasie ...................................................... 291 MoĪliwoĞü dopasowania moduáów do swoich potrzeb ....................... 291 Propozycja odmiennych rozwiązaĔ niĪ szkolenie ................................ 291 Podsumowanie .............................................................................................293 ZakoĔczenie .....................................................................................295 Synergia jest moĪliwa wtedy, kiedy mamy wáaĞciwych ludzi na pokáadzie .....................................295 Dobre relacje pomiĊdzy menedĪerem a pracownikiem dają efekt synergii ..................................................296 UwzglĊdnianie opinii i pomysáów pracowników a efekt synergii .....296 Efektem zaangaĪowania pracowników jest przyspieszenie procesów wewnątrz firmy .................................................................. 297 Efektywne zarządzanie zmianą zwiĊksza pewnoĞü jej wdroĪenia ...... 297 Kultura zarządzania oparta na zaufaniu ............................................. 297 ZaangaĪowanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwiązaĔ .....................................298 WartoĞci organizacyjne spójne z rzeczywistymi dziaáaniami firmy...298 Zarządzanie efektywnoĞcią pracowników a budowanie zaangaĪowania w cele firmy .......................................299 – 15 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespoáowa wzmacniają efekt synergii ..................................................................299 Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przyszáoĞü .............................. 300 Zdrowa organizacja jako efekt zaangaĪowania pracowników ......... 300 Uczenie siĊ organizacji jako efekt synergii .......................................... 300 – 16 – Kup książkę Poleć książkę Rozdziaá 1. Proaktywni ludzie siáą organizacji W rozdziale 1. dowiesz siĊ: x Dlaczego efektywna selekcja i rekrutacja dają przewagĊ. x Jak skutecznie i bezboleĞnie wdraĪaü nowe osoby do pracy. x Kim są reaktywni oraz proaktywni pracownicy i dlaczego ci ostatni są bezcenni dla firmy. x Jak rozpoznaü i wzmacniaü potencjaá pracowników w kierunku proaktywnoĞci. x W jaki sposób zarządzaü talentami i wiedzą, aby budowaü potencjaá organizacji. x Jak prawidáowo oceniaü kompetencje i identyfikowaü obszary do rozwoju. x W jaki sposób skutecznie wspieraü aktywne postawy u pracowników. x Jak odpowiadaü na potrzeby utalentowanych i twórczych pracowników z korzyĞcią dla caáej organizacji. x Dlaczego coaching to waĪne narzĊdzie dla menedĪerów i pracowników. x Jak praktycznie stosowaü kulturĊ pytaĔ w organizacji. Proaktywni ludzie siáą organizacji W wielu koncepcjach zarządzania powtarza siĊ jak mantrĊ, Īe to ludzie stanowią o sile organizacji, i jest w tym stwierdzeniu wiele prawdy. Warto jednak pamiĊtaü, Īe stopieĔ prawdziwoĞci tego powiedzenia zaleĪy w praktyce Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania od tego, czym siĊ kierujemy w organizacji. Wedáug badaĔ Jima Collinsa, opisanych w ksiąĪce Od dobrego do wielkiego1, liderzy najlepiej zarządzanych i osiągających ponadprzeciĊtne wyniki firm kierują siĊ innymi zasadami niĪ wiĊkszoĞü organizacji. NajwiĊksi przywódcy najpierw zabierają odpowiednich ludzi na pokáad, a póĨniej obierają wáaĞciwy kierunek: wizjĊ, strategiĊ, cel i taktykĊ. To nie jest model geniusza z pomocnikami, tylko peánowartoĞciowych zespoáów, w których kaĪdy przyczynia siĊ do sukcesów. Przywódcy są rygorystyczni, ale nie bezwzglĊdni wobec wspóápracowników. Nie uwaĪają, Īe zwolnienie pracowników jest najlepszym sposobem na poprawienie wskaĨników w organizacji. Kiedy mają wątpliwoĞci, nie zatrudniają. Kiedy muszą kogoĞ wymieniü, nie zwlekają. Najlepszym dają szansĊ na rozwój, zamiast stwarzaü im problemy. Zarządy wielkich firm skáadają siĊ z ludzi, którzy zaĪarcie dyskutują nad kaĪdym wyzwaniem, ale popierają podjĊte decyzje niezaleĪnie od swoich indywidualnych interesów. Wynagrodzenie nie jest kluczowym czynnikiem wpáywającym na efektywnoĞü menedĪerów. Celem wynagradzania jest zdobycie i utrzymanie wáaĞciwych ludzi, a nie motywowanie ich do wáaĞciwego zachowania. To, czy ktoĞ jest osobą wáaĞciwą na dane stanowisko, zaleĪy bardziej od jego charakteru i wrodzonych cech niĪ od konkretnie posiadanej wiedzy, umiejĊtnoĞci lub doĞwiadczenia. Inwestycja w ludzi Pierwszym wskaĨnikiem nowoczeĞnie zarządzanej firmy jest przekonanie jej wáaĞcicieli o koniecznoĞci inwestowania w pracowników przedsiĊbiorstwa. Organizacje, które powaĪnie myĞlą o swoim sukcesie, uznają strategiĊ rozwoju za podstawowy element. Wzorcowe w tym zakresie firmy doskonale wykorzystują planowanie strategiczne zasobów ludzkich, to znaczy uĞwiadamiają sobie swoje aktualne i przyszáe potrzeby kadrowe. Wynikiem tego sposobu myĞlenia jest przygotowanie organizacji na zmiany i moĪliwe kryzysy oraz uzyskanie maksymalnych zysków. Profesjonalna rekrutacja Najlepiej zarządzane firmy do procesu rekrutacji podchodzą bardzo profesjonalnie, uznając go za jeden ze sposobów uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Pozyskiwanie najlepszych pracowników wiąĪe siĊ ze wspóápracą 1 J. Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa 2007. – 30 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji z biurami karier przy uczelniach wyĪszych, a takĪe z tworzeniem programów dla staĪystów, którzy w przyszáoĞci zasilą ich szeregi. Uczelnie powinny byü traktowane jako kopalnie talentów, które za kilka lat zajmą najwaĪniejsze posady w firmach. Proces rekrutacji polega na tym, aby znaleĨü najlepszych ludzi na wolne stanowisko pracy lub takich, którzy bĊdą mieli potencjaá do objĊcia go w przyszáoĞci. Rekrutacja musi byü przemyĞlana pod kątem kompetencji, osobowoĞci i zespoáu. W praktyce oznacza to, Īe warto zwróciü uwagĊ na to, czy poszukiwana osoba ma odpowiednie doĞwiadczenie, umiejĊtnoĞci i cechy osobowoĞci odpowiadające stanowisku pracy oraz czy bĊdzie pasowaáa do zespoáu wspóápracowników. Rekrutacja mająca na uwadze te zagadnienia jest starannie przemyĞlana, a narzĊdzia dobrane do jej prowadzenia są adekwatne do potrzeb organizacji oraz stanowiska pracy. Wykorzystuje siĊ w niej assessment center i testy psychologiczne oraz korzysta siĊ z usáug firm zajmujących siĊ profesjonalną rekrutacją, a czasami z tzw. áowców gáów, czyli osób, które same docierają do potencjalnych kandydatów. WdroĪenie do pracy w firmie JeĞli przyjmujemy kogoĞ do pracy, warto zadbaü o zapoznanie nowej osoby z jej specyfiką i przygotowanie jej do dziaáaĔ na danym stanowisku. Okres obfitujący w szkolenia, instruktaĪe czy coaching powinien byü starannie zaplanowany, a caáoĞü powinna byü przeprowadzona w taki sposób, aby w szybkim czasie pozwoliü nowo zatrudnionej osobie uzyskaü wysoki poziom efektywnoĞci. Dobrze jest, gdy taka osoba ma wewnątrz firmy opiekuna, który wprowadza ją w klimat i kulturĊ organizacyjną firmy. DziĊki temu osoba wkraczająca w Ğwiat organizacji szybciej zasymiluje siĊ z jej strukturami i zrozumie zarówno te jawne, jak i ukryte zasady funkcjonowania organizacji. Z Īycia wziĊte Pewien menedĪer miaá w zwyczaju rzucaü nowo zatrudnionych pracowników na gáĊboką wodĊ. Nie dawaá im wsparcia przy wdraĪaniu do pracy, a zespóá osiągaá niezwykle niskie wyniki w kontekĞcie realizowanych i mierzonych w sieci sprzedaĪy standardów pracy. Do tego dochodziáa nieprzemyĞlana selekcja i rekrutacja osób, które nie posiadaáy odpowiednich kompetencji. Konsekwencje dla firmy byáy oczywiste: zwiĊkszona rotacja pracowników, niski wskaĨnik satysfakcji obsáugi klienta oraz utracone szanse sprzedaĪowe. – 31 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania Co warto robiü, aby wdraĪanie do pracy zakoĔczyáo siĊ sukcesem? WdraĪanie do pracy warto potraktowaü jako proces podzielony na etapy, uwzglĊdniający potrzeby psychologiczne pracownika i skalĊ trudnoĞci przekazywanych informacji. Oto kilka ogólnych zasad, którymi powinno siĊ kierowaü: 1. PrzekaĪ pracownikowi szczegóáowe instrukcje dotyczące niezbĊdnych dokumentów, które powinien dostarczyü do dziaáu kadr (warto przygotowaü checklistĊ dokumentów wraz z krótkim opisem). 2. Zapewnij poczucie bezpieczeĔstwa i ogranicz stres w pierwszych dniach pracy poprzez przedstawienie obowiązujących zasad, wymagaĔ i obowiązków. 3. Dostarcz informacji o firmie: ludziach, strategii, wartoĞciach, misji. 4. Ogranicz natáok informacji poprzez zaplanowanie przebiegu procesu wdraĪania. 5. PrzekaĪ wiedzĊ od ogóáu do szczegóáu. 6. ZwiĊkszaj stopieĔ trudnoĞci zadaĔ, stopniowo przechodząc do najtrudniejszych. 7. Przygotuj biuletyn informacyjny o firmie dla nowych pracowników (np. udostĊpniany przez intranet lub e-learning). 8. Warto, abyĞ wybraá mentora (-ów) dla pracownika. 9. JeĞli jest taka moĪliwoĞü, jak najszybciej zrealizuj szkolenia dla pracownika. 10. CzĊsto rozmawiaj z pracownikiem i sprawdzaj jego poziom zaangaĪowania, pomagając mu w odnalezieniu siĊ w nowym miejscu pracy. Przejrzyste systemy motywacyjne Najlepsze firmy umiejĊtnie motywują swoich pracowników, stosując proste i przejrzyste systemy motywacyjne, najlepiej takie, które są dopasowane do indywidualnych potrzeb. Pozwalają one osiągnąü cele firmy przy jednoczesnej realizacji zadaĔ stawianych przed menedĪerami. Kiedy te cele siĊ nakáadają, mamy do czynienia z sytuacją idealną. – 32 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji OkreĞlanie obszarów do rozwoju Praca w nowoczesnej firmie to koniecznoĞü rozwoju zawodowego i osobistego. Organizacje doskonale rozumiejące ten stan rzeczy okreĞlają kluczowe kompetencje potrzebne do funkcjonowania organizacji, a nastĊpnie definiują przestrzeĔ pomiĊdzy stanem aktualnym i poĪądanym. W oparciu o tĊ wiedzĊ planują systemy szkoleĔ swoich pracowników. Szkolenia przygotowane w związku ze zbadanymi potrzebami organizacji są wydajniejsze, a ich efektywnoĞü jest mierzona w dáuĪszym czasie. System oceny kompetencji i rozwoju Do czynników motywacyjnych zaliczają siĊ takĪe systemy ocen kompetencji, które pozwalają na dokáadne przyjrzenie siĊ skutecznoĞci realizowanych zadaĔ. Taka ocena stanowi pretekst do otrzymania informacji zwrotnej na temat swojej pracy od menedĪera, a przy ocenie 360 stopni takĪe od innych wspóápracowników. MoĪna wykorzystywaü w tym celu metodologiĊ development center. Jej celem jest identyfikacja kompetencji pracowników, aby póĨniej wykorzystaü jej wyniki do planowania rozwoju pracowników i udzielenia im informacji zwrotnej na temat ich umiejĊtnoĞci. Development center organizuje siĊ w maáych grupach, w których pracownicy wykonują róĪne zadania, symulacje i testy, pozwalające na uĞwiadomienie im wáasnych kompetencji i obszarów do rozwoju. Wyniki takich badaĔ mają sáuĪyü rozwojowi kompetencji pracowników, jednak nie powinny siĊ przyczyniaü do ich zwalniania. Zarządzanie talentami pracowników WaĪnym elementem motywowania pracowników do osiągania szczytowych osiągniĊü są ĞcieĪki rozwoju zawodowego. Planowanie pomaga pracodawcom w zatrzymywaniu najlepszych ludzi do realizacji dáugofalowych celów, natomiast sami zatrudnieni wiedzą, co mogą osiągnąü na danym stanowisku pracy oraz w firmie. Korzystają na tym obie strony: pracodawcy zyskują pracowników, którzy są bardziej zdeterminowani do osiągania zaáoĪonych celów, a ci wiedzą, Īe pracując dla organizacji, pracują takĪe dla siebie. Badania Gallupa nad motywacją pokazują, Īe ludzie, którzy wiedzą dokáadnie, jaki jest ich cel, są skuteczniejsi, a takĪe czerpią wiĊcej satysfakcji z pracy i z Īycia. Jednym z najnowszych trendów w HR jest zarządzanie talentami. Polega ono na poszukiwaniu ludzi, którzy mają wysoki potencjaá intelektualny, osobowoĞciowy i kompetencyjny, chcących rozwijaü swoje predyspozycje w sposób planowy – 33 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania i zdyscyplinowany. Wiele firm zaczyna zdawaü sobie sprawĊ z koniecznoĞci zatrudniania i wspierania w rozwoju ludzi, którzy mają okreĞlone potrzeby oraz samoĞwiadomoĞü w danym obszarze. WáaĞnie ci ludzie stają siĊ motorem napĊdzającym rozwój firm o najwiĊkszych dochodach. Zarządzanie wiedzą W związku z tym, o czym piszĊ, istnieje potrzeba zarządzania wiedzą w organizacjach. Firmy, które powaĪnie myĞlą o swoim rozwoju i o zwiĊkszaniu konkurencyjnoĞci na rynku, na bieĪąco pozyskują wiedzĊ o najnowszych trendach na rynku — nie tylko w zakresie swojej dziaáalnoĞci, ale o systemach zarządzania firmami. W zarządzaniu wiedzą chodzi takĪe o to, aby skutecznie siĊ nią dzieliü w organizacji. Pracownicy powinni mieü moĪliwoĞü uczestniczenia w szkoleniach, co jest niewątpliwie waĪnym elementem zarządzania wiedzą, którą powinno siĊ upowszechniaü w ramach organizacji. Zamiast rywalizowaü miĊdzy sobą, powinni siĊ oni dzieliü doĞwiadczeniami i wzajemnie udzielaü sobie wsparcia — wszystko po to, aby w ramach pracy zespoáowej mogli siĊ przyczyniaü do wzrostu organizacji, w której pracują. Bardzo waĪnym elementem zarządzania wiedzą są wewnĊtrzne systemy coachingu i mentoringu. Pozwalają one na transfer wiedzy od bardziej doĞwiadczonych pracowników do tych, którzy w niedalekiej przyszáoĞci zajmą najwaĪniejsze stanowiska w firmie. Jeszcze nowszy trend wskazuje, Īe obie wczeĞniej wskazane metody stosuje siĊ na coraz niĪszych stanowiskach w firmie, np. w obsáudze klienta. Coraz wiĊcej firm uĞwiadamia sobie, Īe pracownicy znajdujący siĊ najbliĪej klienta stanowią najwiĊkszą wartoĞü dla kaĪdej dziaáalnoĞci biznesowej, poniewaĪ to oni czĊsto odpowiadają za wizerunek firmy w ĞwiadomoĞci klientów. ProaktywnoĞü pracowników Aby organizacja mogáa siĊ rozwijaü, potrzebuje zaangaĪowanych, proaktywnych pracowników, którzy bĊdą dbali o firmĊ tak jak o swoją. Ludzie proaktywni koncentrują swoją uwagĊ na tym, co leĪy w krĊgu ich moĪliwoĞci. Dziaáają w tych obszarach, w których mogą coĞ zrobiü. Dotykają zagadnieĔ i rozwijają te, na które mają wpáyw. DziĊki takiej postawie i dziaáaniom ich zasiĊg oddziaáywania siĊ zwiĊksza, a oni sami nabierają wiĊkszej pewnoĞci co do wáasnych moĪliwoĞci generowania osiągniĊü. Osoby proaktywne najczĊĞciej – 34 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji mówią o robieniu czegoĞ, dlatego teĪ uĪywają czasowników i zwrotów zorientowanych na akcjĊ. Same inicjują dziaáania. DuĪo mówią o projektowaniu, zmienianiu czy ksztaátowaniu otoczenia. ChĊtnie wychodzą ze sfery komfortu, poniewaĪ wiedzą, Īe tam czekają ich nowe moĪliwoĞci i wyzwania. W Ğwietle przekonaĔ proaktywnych pracowników to ich wáasne dziaáania mają duĪy wpáyw na rezultat. Osoby proaktywne uĪywają sáów takich jak: „wybieram”, „decydujĊ”, „tworzĊ”, „mogĊ”, „przyjrzyjmy siĊ innym moĪliwoĞciom”, „wpáywam na bieg zdarzeĔ, kontrolujĊ sprawy”. Tego rodzaju osoby bardzo niechĊtnie poddają siĊ sugestiom i są silnie wyczulone na wszelkie formy manipulacji. Są w stanie osiągnąü bardzo duĪo i ponosiü wiele ofiar, pod warunkiem Īe siĊ im nie rozkazuje, a jedynie umiejĊtnie stymuluje ich ambicjĊ. Kiedy spotykamy osobĊ proaktywną, np. w obsáudze klienta, doĞwiadczamy zazwyczaj czegoĞ, co moĪna nazwaü wykraczaniem poza ogólnie przyjĊte standardy i normy. Taka osoba na przykáad poĪyczy klientowi swoją áadowarkĊ do telefonu lub pozwoli z niej skorzystaü czy teĪ skontaktuje siĊ z nim, kiedy pojawi siĊ produkt, którego nie byáo, kiedy odwiedzaá jej sklep. ReaktywnoĞü pracowników Ludzie reaktywni koncentrują siĊ na obszarach swoich zainteresowaĔ. Analizują innych ludzi, skupiają siĊ na ich zachowaniach oraz na zjawiskach spoáecznych i sytuacji gospodarczej. PoniewaĪ jednak nie mają wpáywu na te zjawiska, wzrasta w nich realne poczucie niemocy, przez co nabywają negatywnych przekonaĔ zarówno o sobie, jak i o Ğwiecie, w którym Īyją. To czĊsto doprowadza do ignorowania tych obszarów, w których mogliby dziaáaü z powodzeniem. Konsekwencją tego jest zmniejszenie zasiĊgu ich wpáywów. Osoby dziaáające wedle tego scenariusza mówią duĪo o oczekiwaniach, podejmując decyzje, dáugo siĊ zastanawiają, komunikują o swoich myĞlach oraz wątpliwoĞciach. Ich dziaáania ksztaátuje otoczenie zewnĊtrzne. Tego typu ludzie czekają, aĪ coĞ lub ktoĞ sprawi, Īe podejmą aktywnoĞü. Osoby reaktywne skupiają siĊ na analizie i obmyĞlaniu spraw. Nie decydują i czĊsto nie podejmują akcji. Zdarza siĊ, Īe podjĊcie samodzielniej decyzji traktują jak torturĊ. UĪywają nawet zdaĔ w trybie biernym. Wypowiadają siĊ w sposób niejasny. Mają trudnoĞci z okreĞleniem bądĨ nazwaniem tego, co myĞlą i czują. – 35 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania Zamiast mówiü o sobie, zastĊpują swoją podmiotowoĞü jakimĞ ogólnikiem, np. okreĞleniem „czáowiek”: „to czáowiek musi zrobiü”, „trzeba by siĊ nad tym zastanowiü”, „niech nam w koĔcu powiedzą, co mamy robiü”. Osoby reaktywne sprawiają wraĪenie, jakby byáy kontrolowane przez otoczenie bądĨ przez to, co sobie wykreowaáy. W kontaktach z innymi mogą nieumiejĊtnie radziü sobie z emocjami. Sprawiają wraĪenie, jakby cierpiaáy na brak osobistego potencjaáu. Osoby reaktywne uĪywają zwrotów: „nie mogĊ”, „nie jestem w stanie”, „nic nie mogĊ na to poradziü”, „on mną rządzi”, „on mnie záoĞci, wyprowadza z równowagi”, „gdyby tylko”, „nie mam czasu, pieniĊdzy, zdolnoĞci” itd. Jak rozpoznaü ludzi proaktywnych? Przede wszystkim uwaĪaj, aby nie pomyliü proaktywnoĞci z nadaktywnoĞcią, z której niewiele wynika. W organizacjach zawsze znajdzie siĊ kilka osób, które potrafią budowaü wokóá siebie pozytywny klimat, znaleĨü siĊ w odpowiednim miejscu i czasie, aby oczarowaü CiĊ swoimi pomysáami, z których w konsekwencji zazwyczaj niewiele wynika. Ludzie proaktywni mogą byü skoncentrowani na pracy i mniej widoczni dla innych. Ich zachowania nie są spektakularne, ale systematyczne i przemyĞlane. Nie próbują siĊ przypodobaü ani nie traktują swojej pomysáowoĞci jako trampoliny do awansu. Proaktywni pracownicy są nie tylko pomysáowi, ale przede wszystkim przechodzą do dziaáania. Zdarza siĊ, Īe ich proaktywnoĞü jest odbierana jako „czarnowidztwo” i zrzĊdzenie — oni jednak przewidują wydarzenia na kilka ruchów do przodu, a zgáaszane trudnoĞci mają sáuĪyü przeciwdziaáaniu póĨniejszym problemom. ProaktywnoĞü i reaktywnoĞü w komunikacji Sáowa, zwroty czy sformuáowania, których uĪywamy w komunikacji, są bardzo waĪnym elementem wpáywającym na rozpoznawanie postawy pracowników. Niektóre z nich same w sobie wywoáują negatywne nastawienie klientów i przyczyniają siĊ do pojawiania siĊ trudnoĞci w procesie obsáugi. Są to sformuáowania typu: „musi pan”, „nie wiem”, „to nie moja wina”. W tabeli 1.1 zostaáy zaprezentowane przykáady typowych zachowaĔ proaktywnych i reaktywnych. – 36 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji Tabela 1.1. Zachowania proaktywne i reaktywne Zachowania proaktywne Zachowania reaktywne Pokazywanie moĪliwoĞci: to, co moĪemy w tej sytuacji zrobiü, to… Wskazywanie ograniczeĔ: tego nie moĪemy zrobiü, poniewaĪ…, to siĊ nie moĪe udaü… Przejmowanie odpowiedzialnoĞci: wezmĊ siĊ za to. Rozwiązywanie problemu: niezaleĪnie od tego, co siĊ dziaáo wczeĞniej, skupmy siĊ na tym, aby rozwiązaü problematyczną sytuacjĊ… Przerzucanie odpowiedzialnoĞci: moĪe ty byĞ to zrobiá albo inny dziaá… Poszukiwanie winnych: kto pana obsáugiwaá? Z kim pan wczeĞniej rozmawiaá? Kto panu tak powiedziaá? Koncentracja na przyszáoĞci: postaramy siĊ usprawniü nasze procedury, aby wiĊcej nie pojawiáy siĊ podobne niedogodnoĞci. Koncentracja na przeszáoĞci: wie pan co, nikt wczeĞniej nie zauwaĪyá tego problemu, jak do tej pory wszystko dziaáaáo… Koncentracja na dziaáaniu: zrobimy, zajmiemy siĊ tym, juĪ dziaáam, juĪ przekazujĊ informacjĊ osobie odpowiedzialnej… Koncentracja na táumaczeniu siĊ: wie pan, jak trudno teraz o dobrych pracowników, a do tego podwykonawcy są coraz mniej profesjonalni… AktywnoĞü: przeciwdziaáanie trudnym sytuacjom. BiernoĞü: dziaáanie, gdy trudna sytuacja juĪ siĊ ujawniáa. Proaktywni ludzie a talenty w organizacji Potencjaá pracowników staje siĊ waĪniejszy niĪ posiadane umiejĊtnoĞci, wiedza czy kompetencje. Wedáug Claudio Fernándeza-Aráoza selekcja pracowników pod kątem posiadanych przez nich kompetencji nie jest efektywna: „DziĞ menedĪerowie odpowiedzialni za decyzje o zatrudnianiu bądĨ awansach muszą szukaü potencjaáu, czyli umiejĊtnoĞci dostosowywania siĊ i »dorastania« do nowych i trudnych zadaĔ. MenedĪerowie powinni nauczaü zarówno obecnych pracowników, jak i kandydatów do pracy w firmie w piĊciu wymiarach: wáaĞciwa motywacja, ciekawoĞü Ğwiata, przenikliwoĞü, zaangaĪowanie i determinacja. Ich zadaniem jest równieĪ pomóc tym najlepszym osiągnąü jeszcze wyĪszy poziom, skutecznie zatrzymując ich w organizacji i stawiając przed nimi ambitne zadania”2. 2 C. Fernández-Aráoz, ZaangaĪowani pracownicy, „Harvard Business Review Polska” 2014 – 2015, nr 142 – 143, s. 129. – 37 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania Organizacje potrzebują utalentowanych pracowników jak tlenu, aby przetrwaü i wáaĞciwie siĊ rozwijaü. Wiele z nich nie wykorzystuje realnych moĪliwoĞci swoich pracowników, poniewaĪ tak naprawdĊ nie tworzą Ğrodowiska wspierającego ich potencjaá. Do tej pory wiĊcej mówi siĊ o zarządzaniu talentami, a zdecydowanie mniej robi siĊ w tej kwestii. Warto to zmieniü, jeĞli zaleĪy nam na tym, aby nasza organizacja byáa naprawdĊ konkurencyjna. Jako menedĪer naucz siĊ dostrzegaü talenty, rozwijaü i stymulowaü do rozwoju. Dziaáaj i nie oglądaj siĊ przy tym na dziaá HR, który powinien wspieraü menedĪerów w ksztaátowaniu umiejĊtnoĞci rozwoju talentów w ich zespoáach. Oczekiwania utalentowanych pracowników Nie wszyscy utalentowani ludzie są proaktywni, podobnie jak nie wszyscy proaktywni są utalentowani. Tym, co ich áączy, są zaangaĪowanie i przyjemnoĞü czerpana z pracy. Wedáug Alana Robertsona i Grahama Abbeya3 utalentowani pracownicy wyróĪniają siĊ szczególną motywacją. Talent potrzebuje uwagi. Osoba utalentowana czĊsto ma bardzo záoĪoną osobowoĞü, co wymaga od menedĪera wyjątkowego zrozumienia i podejĞcia. Utalentowani ludzie oczekują stymulacji do rozwoju i wyzwaĔ, a w menedĪerze najchĊtniej widzieliby wzorzec godny naĞladowania. W pracy mogą siĊ poĞwiĊcaü bardziej, niĪ siĊ tego od nich oczekuje, ale chcą czuü, Īe jest to dla nich rozwojowe. Zdolni ludzie mogą mówiü: „to, Īe pracujesz tu dáuĪej, nie oznacza, Īe muszĊ ciĊ szanowaü jako lidera”. Tracą zapaá, kiedy nie mogą siĊ juĪ uczyü nowych rzeczy. Chcą byü w ciągáym ruchu. Lubią przejmowaü odpowiedzialnoĞü za trudne zadania. Chcą mieü wkáad w rozwój zespoáu, zaleĪy im na moĪliwoĞci brania udziaáu w ciekawych projektach, pragną nowych wyzwaĔ. Utalentowani nie lubią czekaü, traciü okazji, chcą byü w wirze akcji. Są niecierpliwi. Mocno siĊ angaĪują i oczekują tego samego od innych. Są nastawieni idealistycznie, chcą byü czĊĞcią wiĊkszego celu, robiü coĞ waĪnego, mieü poczucie, Īe pracują tam, gdzie dzieją siĊ istotne sprawy. Pragną mieü wolnoĞü wyraĪania siebie, chcą wybieraü, samodzielnie podejmowaü decyzje, peániü obowiązki i byü samowystarczalni. ZaleĪy im na tym, aby traktowano ich indywidualnie. DąĪą do tego, by ich sáuchano i brano ich zdanie pod uwagĊ. 3 A. Robertson, G. Abbey, Zarządzanie talentami. Wykorzystuj moĪliwoĞci najzdolniejszych pracowników, Wolters Kluwer, Warszawa 2010. – 38 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji Nie lubią robiü tego, z czym Ĩle siĊ czują. PoĪądają stymulacji, wyzwaĔ i nowoĞci. Potrafią siĊ bawiü swoją pracą. Czasem mogą siĊ nieodpowiednio zachowywaü wobec innych i bywają uznawani za dziwaków, niekiedy nawet aroganckich. Co mówią proaktywni pracownicy? Proaktywni rzadziej narzekają, a jeĞli juĪ, to przedstawiają odpowiednie propozycje zmian aktualnej sytuacji. Wychodzą z inicjatywą i nie narzekają na to, na co nie mają wpáywu. Kiedy sáyszą biadolenie innych, wychodzą albo pytają: „Jaki masz na to wpáyw?”. UwaĪają, Īe jeĞli go nie mają, naleĪy postĊpowaü zgodnie z moĪliwoĞciami, jeĞli jednak mają na coĞ wpáyw, proponują wáaĞciwe zmiany. Proaktywni ludzie proszą o informacjĊ zwrotną, chcą wiedzieü, jak mogą osiągaü lepsze wyniki, pytają o oczekiwania i nie obawiają siĊ konfrontacji ze swoimi osiągniĊciami. JeĞli mają odmienne zdanie, mówią wprost — nie potakują gáową wtedy, kiedy nie mogą siĊ zgodziü. Kiedy na zebraniach pojawiają siĊ maáo konstruktywne uwagi, mówią: „IdĨmy dalej, nie traümy czasu, zajmijmy siĊ istotnymi sprawami”. Co mówią reaktywni pracownicy? Reaktywni pracownicy powoáują siĊ na bliĪej nieokreĞlonych innych, dzielą Ğwiat na „my i oni”, poszukują winnych. Narzekają, Īe brak im czasu na pracĊ, ale jednoczeĞnie nie brakuje im czasu na uĪalanie siĊ przy wspóápracownikach, jak to mają Ĩle. Reaktywni ludzie sprawiają wraĪenie, jakby to nie oni byli aktorami, ale ktoĞ nimi sterowaá. Mówią: „Znowu coĞ siĊ zmieniáo, a przecieĪ mamy juĪ tyle obowiązków; to siĊ nigdy nie skoĔczy. Nie wiem, co mam zrobiü w tej sytuacji, ale bojĊ siĊ zapytaü, Īeby nie wyjĞü na niekompetentnego. Konkurencja znowu nas wyprzedziáa, a my nie mamy czego zaoferowaü naszym klientom. Nasz dziaá znowu ma peáne rĊce roboty. Oni siĊ nie zmienią”. Jak pobudzaü proaktywnoĞü pracowników w organizacji? Postawa menedĪerów i ich podejĞcie do zarządzania mają kluczowe znaczenie dla budowania proaktywnoĞci pracowników. ProaktywnoĞci moĪna siĊ uczyü, moĪesz teĪ ją rozwijaü u swoich pracowników poprzez coachingowy – 39 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania styl zarządzania. Polega on na tym, aby nie dawaü pracownikowi gotowych rozwiązaĔ, kiedy ten ma do czynienia z trudną sytuacją, ale na angaĪowaniu go poprzez stymulowanie i zadawanie pytaĔ. Niektórzy menedĪerowie mawiają, Īe pracownicy przychodzą do nich z kaĪdą decyzją i problemem. ChĊtnie rozwodzą siĊ nad brakiem kreatywnoĞci pracowników. CzĊsto jednak okazuje siĊ, Īe to oni sami swoją postawą przyczynili siĊ do tworzenia siĊ kolejek przy swoim biurku, odpowiadając na wszystkie pytania, a jednoczeĞnie odczuwają wewnĊtrzną frustracjĊ, Īe nikt tu poza nimi nie myĞli. Inny typ menedĪera idzie w drugą stronĊ, mawiając: „Nie páacĊ ci za zadawanie pytaĔ, tylko za pracĊ, bo zatrudniáem ciĊ, abyĞ przejąá odpowiedzialnoĞü za ten obszar”. Ani jedno, ani drugie rozwiązanie nie jest uĪyteczne z perspektywy firmy, menedĪera ani samego pracownika. Dowodzi to jednak, Īe menedĪerowie zapomnieli o lekcji Kena Blancharda i o jego koncepcji sytuacyjnego przywództwa4, które w centrum uwagi stawia diagnozĊ kompetencji pracownika, jego motywacji i elastyczne podejĞcie menedĪera do pracownika. Kultura wskazywania rozwiązaĔ i odpowiedzi jest formą zarządzania tradycyjnego, opartego na bezpoĞrednim zlecaniu zadaĔ podwáadnym przez przeáoĪonych oraz na dawaniu gotowych odpowiedzi na postawione przez pracowników pytania. Tego typu podejĞcie cechuje dokáadne omówienie, w jaki sposób zadanie ma byü wykonane, przy jednoczesnym podsuwaniu pomysáów do jego wykonania. Zlecanie dziaáaĔ w formie podpowiadania polega czĊsto na instruowaniu pracowników i korygowaniu ich dziaáaĔ w trakcie ich realizacji, a takĪe nagradzaniu bądĨ karaniu wykonawcy zadania adekwatnie do tego, w jaki sposób zostaáo ono zrealizowane. Nagrody i kary są tutaj podstawowym elementem motywowania podwáadnych. Konsekwencją dáugotrwaáego „wyrĊczania” pracowników w myĞleniu jest nieĞwiadome ograniczanie ich odpowiedzialnoĞci i aktywnoĞci, a jednoczeĞnie zwiĊkszanie prawdopodobieĔstwa przyjĊcia biernej postawy w przyszáoĞci. Odmiennym podejĞciem, rozpowszechniającym siĊ we wspóáczesnym zarządzaniu, jest zadawanie stymulujących pytaĔ, które przybierają formĊ coachingu menedĪerskiego. Polega on na zadawaniu pytaĔ motywujących pracownika do dziaáania oraz na aktywnym poszukiwaniu przez niego odpowiedzi. Takie 4 K. Blanchard, Przywództwo wyĪszego stopnia, PWN, Warszawa 2007. – 40 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji podejĞcie opiera siĊ na wzajemnym zaufaniu oraz wykorzystaniu caáego potencjaáu pracownika. WaĪnym elementem kultury zadawania pytaĔ jest poczucie sprawstwa pracownika w przypadku wyzwaĔ podejmowanych w pracy. Umiejscowienie kontroli w sobie, a nie poza sobą, jest jednym z warunków efektywnego wdroĪenia tego podejĞcia do zarządzania. WiąĪe siĊ z tym odpowiedzialnoĞü pracownika za podejmowane dziaáania, a takĪe wpáyw tych dziaáaĔ na caáą organizacjĊ. PodjĊcie odpowiedzialnoĞci rozbudza nie tylko motywacjĊ do pracy, ale takĪe wzmacnia poczucie wáasnej wartoĞci pracownika oraz jego zaangaĪowanie w podejmowane dziaáania. NaleĪy jednak pamiĊtaü o ograniczeniach tej metody: o dojrzaáoĞci, jaką muszą siĊ wykazaü osoby poddawane coachingowi menedĪerskiemu, oraz o odpowiednim doborze Ğrodków do celu, którym jest rozwój potencjaáu i zaangaĪowania pracownika. Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytaĔ Aby zastosowaü ten model w praktyce, jako menedĪer wyjdĨ z roli osoby, która musi odpowiedzieü na kaĪde pytanie zadane przez pracownika. Twoim celem w tym kontekĞcie jest zachĊcanie do myĞlenia, pobudzenie odpowiedzialnoĞci, kreatywnoĞci i odwagi pracownika. Innymi sáowy, nie dajesz pracownikowi gotowych rozwiązaĔ, ale motywujesz go do poszukiwania samodzielnej odpowiedzi na zadane pytanie, unikając jednoczeĞnie „przepytywania” lub „badania” jego poziomu inteligencji. WaĪne jest w tym aspekcie to, aby nie wprowadzaü pracownika w zakáopotanie i nie wywoáywaü u niego dyskomfortu, jeĞli zaproponowane przez niego rozwiązania bĊdą miaáy pewne ograniczenia. W zamian za to naleĪy potraktowaü rozmowĊ jako lekcjĊ i doceniü wysiáek oraz wkáad pracownika w próbĊ rozwiązania. Oto przykáady prawidáowo przeprowadzonej rozmowy: Pracownik: Czym mam siĊ kierowaü przy wyborze hotelu na wyjazd sáuĪbowy do Warszawy? MenedĪer: Dobre pytanie. Co byĞ wziąá pod uwagĊ, gdybyĞ sam miaá podjąü decyzjĊ? Pracownik: Nie wiem, jaką cenĊ zaproponowaü klientowi X. MenedĪer: Jakie widzisz moĪliwoĞci w tej sytuacji? Czym byĞ siĊ kierowaá przy ustaleniu tej ceny? – 41 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania Pracownik: Nie mogĊ siĊ porozumieü w sprawie X z dziaáem Y. Co mam zrobiü? MenedĪer: Jakie masz propozycje dziaáaĔ w tej sprawie? Pracownik: Nie wiem, jaką decyzjĊ podjąü w sprawie X: decyzjĊ A czy B. MenedĪer: Jakie widzisz szanse i zagroĪenia, wynikające z kaĪdej z nich? Coaching rozwojowy jako narzĊdzie wspierania proaktywnoĞci pracowników Jak juĪ wspomniano wczeĞniej, wykorzystanie potencjaáu pracowników jest jednym z gáównych zadaĔ menedĪerów i dziaáów HR w firmach. Dobrym narzĊdziem wspierającym realizacjĊ tych celów jest coaching: zarówno indywidualny, jak i zespoáowy. DziĊki tej metodzie moĪna wypracowaü nowe sposoby realizacji celów firmy, docierając do pokáadów kreatywnoĞci, doĞwiadczeĔ i niewykorzystanych zasobów pracowników (wiĊcej o coachingu zespoáowym w rozdziale 10., dotyczącym budowania zespoáów). Czym jest coaching? Coaching jest formą rozwoju osobistego lub zespoáowego, która polega na docieraniu do peánego potencjaáu poprzez odpowiednio dobrane metody i üwiczenia intelektualne. NajczĊĞciej jest realizowany poprzez zadawanie pytaĔ zmierzających do zmiany perspektywy, docierania pod powierzchniĊ problemu i pokonywania ograniczających przekonaĔ. Proces coachingu zaczyna siĊ od ustalenia celu, który ukierunkuje sesjĊ na realizacjĊ poĪądanej zmiany. Coaching moĪna porównaü do wielkiego koáa z wesoáego miasteczka. Wsiadamy i zaczynamy siĊ poruszaü w górĊ, aby zobaczyü Ğwiat z innej perspektywy. NastĊpnie poruszamy siĊ w dóá, schodzimy z koáa i wiemy, w którym kierunku zmierzamy lub powinniĞmy zmierzaü. Coaching tak wáaĞnie dziaáa: wznosi nas „ponad” problem, aby póĨniej wróciü do rzeczywistoĞci i zacząü wprowadzaü zaplanowane dziaáania w Īycie. Celem coachingu jest pomoc klientowi w osiągniĊciu tego, czego potrzebuje, bez mówienia mu, jak naleĪy to zrobiü. – 42 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji Gáówne zaáoĪenia coachingu Coaching to zaplanowany, dwustronny proces, którego skutecznoĞü zaleĪy od zaangaĪowania klienta i coacha. PoniewaĪ jest zaplanowany, uwzglĊdnia preferencje i predyspozycje klienta. Gáównym zaáoĪeniem coachingu jest pozytywne nastawienie do zmiany u klienta coachingu. Ponadto waĪne jest, Īe klient jest autorem wypracowanych rozwiązaĔ, za których realizacjĊ bierze odpowiedzialnoĞü. Coach ma w tym procesie byü towarzyszem, który utrzymuje uwagĊ na celu, motywuje, zachĊca do refleksji i poszukiwaĔ. Od czasu do czasu wspiera klienta informacją zwrotną, w której moĪe siĊ on przejrzeü jak w lustrze. Dlaczego coaching dziaáa? Dlatego Īe najlepszym ekspertem w swojej dziedzinie jesteĞmy my sami. Jaka jest zatem rola coacha? NajwaĪniejszą jego umiejĊtnoĞcią jest stawianie jasnych i trafiających w sedno pytaĔ. Coach nie podpowiada Ci, co masz zrobiü, aby zmieniü sposób dziaáania. Nie wystĊpuje w roli eksperta ani nauczyciela, nie daje odpowiedzi, ale umiejĊtnie stawia pytania o cele, wartoĞci i potrzeby osoby, z którą pracuje. Coaching oznacza wspóápracĊ — na partnerskich zasadach. Coach pomaga w znalezieniu wáasnych rozwiązaĔ problemów czy dylematów, umoĪliwiając rozwój poĪądanych kompetencji i wzrost samoĞwiadomoĞci oraz dając dostĊp do nowych obszarów wiedzy. Aktywizuje do dziaáania, dzielenia siĊ opiniami, poglądami, a tym samym przyczynia siĊ do zwiĊkszenia kreatywnoĞci myĞlenia i poszukiwania nowych, nieszablonowych rozwiązaĔ. Jakie pytania zadasz sobie podczas coachingu? 1. WartoĞci. Jakie wartoĞci, zalety, wáaĞciwoĞci oraz cechy są najwaĪniejsze w Twojej pracy? Jakie są Twoje mocne i sáabe strony? 2. Wizja. WyobraĨ sobie siebie za 5 lat. Jak wyglądaáby Twój ideaá kariery? 3. Misja. W jaki sposób chcesz zrealizowaü swoją wizjĊ opartą na uznawanych przez Ciebie wartoĞciach? 4. NadrzĊdny zamysá. Jaki jest gáówny cel Twojej kariery? 5. DąĪenia. Jakie konkretne cele musisz osiągnąü, aby zrealizowaü swoją wizjĊ? – 43 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania 6. Wiedza i umiejĊtnoĞci. W jakich dziedzinach musisz siĊ doskonaliü, aby osiągnąü cele i zrealizowaü swoją wizjĊ? 7. Nawyki. Jakich przyzwyczajeĔ związanych z myĞleniem i dziaáaniem musisz nabraü, aby osiągnąü cele, które sobie wytyczyáeĞ? 8. Codzienne zajĊcia. W jakie codzienne sprawy musisz siĊ zaangaĪowaü, aby staü siĊ takim czáowiekiem, jakim pragniesz byü, i zrealizowaü swoje zamierzenia? Kiedy stosowaü coaching rozwojowy w organizacji? Coaching znajduje zastosowanie w sytuacjach, w których osoba (lub zespóá), czĊsto o wysokich kompetencjach, napotyka trudnoĞü, z którą chce siĊ zmierzyü. Niekiedy towarzyszy jej poczucie, Īe samodzielnie bĊdzie trudno byü obiektywnym i wznieĞü siĊ ponad wáasną perspektywĊ. Coaching moĪna zaproponowaü dojrzaáym pracownikom, którzy chcą stawiaü przed sobą nowe cele, lub osobom, które stają na swojej drodze zawodowej przed nowym wyzwaniem. Innymi sáowy, coaching znajduje swoje zastosowanie wszĊdzie tam, gdzie przydatne jest oderwanie siĊ od „rzeczywistoĞci” na drodze do zmiany: osobistej, zespoáowej, a nawet organizacyjnej. Jakie efekty daje coaching w organizacji? Są to zazwyczaj nowe, ĞwieĪe pomysáy na wyjĞcie z bieĪącej sytuacji, która ogranicza dziaáania, moĪliwoĞci podejmowania decyzji czy wprowadzanie zmian. Coaching pozwala na wypracowanie wizji i strategii wprowadzania innowacji, lepsze radzenie sobie z relacjami interpersonalnymi czy teĪ wynajdywanie nowych pomysáów na wyjĞcie z patowych sytuacji. Efektem sesji moĪe byü teĪ lepsza organizacja czasu pracy. Rezultatem coachingu zespoáowego jest czĊsto wypracowanie nowych sposobów na komunikacjĊ, podziaá ról, pracĊ zespoáową, a przede wszystkim skonsolidowanie zespoáu wobec wspólnej wizji i strategii dziaáania. Coaching pozwala na zwiĊkszenie kreatywnoĞci, wyjĞcie poza schematyczne sposoby dziaáania, na odkrywanie nowych sposobów funkcjonowania w trudnych sytuacjach. Dodaje energii, zwiĊksza dostĊp do swojego potencjaáu, a przede wszystkim przywraca wiarĊ w nowe moĪliwoĞci. – 44 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji Czy menedĪer moĪe byü coachem dla swoich pracowników? MenedĪer moĪe byü coachem dla swoich pracowników, a wáaĞciwie moĪe stosowaü coachingowy styl zarządzania w kontekĞcie zawodowym. Tam, gdzie pojawiają siĊ cele wykraczające poza ten obszar, lepiej skorzystaü z usáug zawodowego coacha, czyli osoby nieangaĪującej siĊ na co dzieĔ w relacje w firmie, przyglądającej siĊ sytuacji bez zaáoĪeĔ i sugestii, które czĊsto mogą utrudniaü wykorzystanie zasobów pracownika. BáĊdy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach W wielu polskich firmach panuje báĊdne przekonanie co do tego, czym jest, a czym nie jest coaching. Mimo Īe niekiedy jest stosowany od wielu lat, nadal budzi w pracownikach lĊk i niezrozumienie, podobnie jak wizyta u psychologa w przypadku przeciĊtnego Kowalskiego. W wielu organizacjach coaching jest tzw. ostatnią deską ratunku dla menedĪerów. MenedĪerowie czĊsto trafiają do coacha wtedy, gdy organizacja oczekuje od nich lepszych wyników. Nie byáoby w tym nic záego, gdyby nie byáa to próba „naprawiania” pracowników, a szczególnie ich relacji ze… swoimi szefami (którzy ten coaching im sponsorują). Potencjalni klienci coachingu nie wiedzą nawet, po co i do kogo trafiają, a widaü to po ich postawie: nie są gotowi na zmiany, a od coacha oczekują profesjonalnej porady i wskazówek do dziaáania. Podsumowanie x Rekrutacja i selekcja nowych pracowników powinny byü przemyĞlane pod kątem kompetencji, osobowoĞci i zespoáu. Unikniesz w ten sposób kosztów wynikających z rotacji. x Zadbaj o odpowiednie wdroĪenie nowego pracownika do pracy (instrukcje, szkolenia, zapoznanie, stopniowanie trudnoĞci zadaĔ i wiedzy, mentoring). x Stosuj efektywne systemy motywacyjne dopasowane do indywidualnych potrzeb (poáączenie celów jednostkowych i firmy). x Badaj skutecznoĞü dziaáaĔ, oceniaj kompetencje i obszary problemowe, aby umoĪliwiü rozwój pracownikom (ocena 360 stopni, development center). Przekazuj informacje zwrotne. – 45 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania x WdraĪaj strategie zarządzania talentami. Wspieraj w rozwoju ludzi, którzy mają okreĞlone potrzeby i samoĞwiadomoĞü w danym obszarze. To oni stają siĊ motorem napĊdzającym rozwój firm o najwiĊkszych dochodach. x Zwróü uwagĊ na swobodny przepáyw wiedzy w organizacji. Systemy coachingu i mentoringu pozwalają na transfer wiedzy od bardziej doĞwiadczonych pracowników do tych, którzy w niedalekiej przyszáoĞci zajmą najwaĪniejsze stanowiska w firmie. x Inwestuj w proaktywnych pracowników. Osoby proaktywne są zorientowane na dziaáanie, mają ĞwiadomoĞü swojego wpáywu na rzeczywistoĞü i generują wiele rozwiązaĔ. CzĊsto dbają o firmĊ jak o swoją wáasną. x Osoby proaktywne wskazują na moĪliwoĞci, przejmują odpowiedzialnoĞü, rozwiązują problemy, są skoncentrowane na dziaáaniu i na przyszáoĞci. Z kolei osoby reaktywne koncentrują siĊ na ograniczeniach i na przeszáoĞci, przerzucają odpowiedzialnoĞü, poszukują winnych, są bierne i czĊsto siĊ táumaczą. x Wspieraj talenty — potencjaá i szczególna motywacja pracowników bywają waĪniejsze niĪ posiadane przez nich umiejĊtnoĞci, wiedza czy kompetencje. Postaraj siĊ zrozumieü ich sposób funkcjonowania, a spotĊgujesz ich efektywnoĞü. x Coachingowy styl zarządzania pozwala na rozwój proaktywnoĞci w Ğrodowisku pracy. x W coachingu menedĪerskim zamiast gotowych rozwiązaĔ zadawaj odpowiednio ukierunkowane pytania, pobudzające kreatywnoĞü i samodzielnoĞü pracowników. x DziĊki coachingowi moĪesz wypracowaü nowe sposoby realizacji celów firmy, dotrzeü do ukrytych pokáadów kreatywnoĞci, doĞwiadczeĔ i niewykorzystanych zasobów pracowników. x Proces coachingu zaczyna siĊ od ustalenia konkretnego celu, który ukierunkuje sesjĊ na realizacjĊ poĪądanej zmiany. Celem coachingu jest pomoc klientowi w osiągniĊciu tego, czego potrzebuje, bez wskazywania mu konkretnych rozwiązaĔ. Coaching oznacza wspóápracĊ na partnerskich zasadach. – 46 – Kup książkę Poleć książkę Proaktywni ludzie siáą organizacji x Pytania w coachingu rozwojowym koncentrują siĊ wokóá wartoĞci, wizji, misji, celów, dąĪeĔ, wiedzy i umiejĊtnoĞci oraz nawyków. x Coaching warto zaproponowaü zarówno dojrzaáym pracownikom, którzy chcą stawiaü przed sobą nowe cele, jak i osobom, które stają na swojej drodze zawodowej przed nowym wyzwaniem. x MenedĪer moĪe stosowaü coachingowy styl zarządzania. Czasem jednak wsparcie osoby spoza firmy moĪe wnieĞü nową perspektywĊ i moĪliwoĞci. x Poczucie celowoĞci i dobrowolnoĞü to waĪne kryteria skutecznego coachingu. – 47 – Kup książkę Poleć książkę Budowanie zaangaĪowania – 48 – Kup książkę Poleć książkę
