ORGANIZACJA
I ZARZĄDZANIE
KWARTALNIK NAUKOWY
Nr 4
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ
GLIWICE 2008
SPIS TREŚCI
1.
Anna RAKOWSKA – Przewaga konkurencyjna i kompetencje polskich
przedsiębiorstw w kontekście wymagań stawianych nowoczesnym organizacjom …. 5
2.
Krystyna CZAPLICKA-KOLARZ, Jan BONDARUK – Foresight jako metoda
identyfikacji akceptacji społecznej dla zmian w zarządzaniu zasobami środowiska ... 21
3.
Wojciech DYDUCH – Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej jako przesłanka
podwyższania efektywności ……................................................................................. 37
4.
Anna ZARĘBSKA – Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości
organizacji przedsiębiorstwa ….................................................................................... 53
5.
Małgorzata BARON-WIATEREK – Organizacja zatrudnienia tymczasowego
i telepracy – warunki i cechy charakterystyczne …………………………………….. 73
6.
Izabela GRZANKA – Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego
przedsiębiorstwa w kształtowaniu relacji z klientami w przedsiębiorstwach
teleinformatycznych w Polsce ...................................................................................... 87
7.
Izabela MENDEL – Przedsiębiorczość społeczna i jej wpływ na rozwój lokalnego
kapitału społecznego. Zarys problematyki …............................................................... 93
8.
Dorota CHMIELEWSKA-MUCIEK – Kultura organizacyjna zorientowana
na wiedzę ………………………………………………………………………………. 107
9.
Monika JAKUBIAK – Doskonalenie umiejętności kierowniczych przyszłych
menedżerów ……………………………...................................................................... 119
10. Aneta ALEKSANDER – Pojęcie identyfikacji pracownika z organizacją w świetle
badań literaturowych oraz w praktyce działalności przedsiębiorstw ............................ 135
Anna RAKOWSKA
Politechnika Lubelska, Lublin
Wydział Zarządzania
Katedra Zarządzania
PRZEWAGA KONKURENCYJNA I KOMPETENCJE POLSKICH
PRZEDSIĘBIORSTW W KONTEKŚCIE WYMAGAŃ
STAWIANYCH NOWOCZESNYM ORGANIZACJOM
Streszczenie. Artykuł składa się z dwóch części. W pierwszej zaprezentowano
podstawowe teorie przewagi konkurencyjnej. Porównano klasyczną teorię
konkurencji w sektorze z podejściem zasobowym i teoriami kompetencji organizacji.
Wskazano na mocne i słabe strony obu podejść. Zwrócono uwagę, że z powodu
przenikania się sektorów i kompetencji trzeba zmienić podejście i wyjść poza
organizację oraz brać udział w sieciowym tworzeniu nowych kompetencji.
W drugiej części zaprezentowano wyniki badań własnych, w których wzięło
udział 76 przedsiębiorstw. Wyniki świadczą o istnieniu luki kompetencyjnej
w polskich organizacjach.
Z uwagi na coraz większą konkurencję konieczna jest większa popularyzacja
i kształcenie kadry w zakresie rozwoju organizacji opartego na kompetencjach oraz
dynamicznych zdolnościach.
Słowa kluczowe: strategia, hiperkonkurencja, przewaga konkurencyjna, sektor,
kompetencje organizacji, zasoby, sieci, kompetencje menedżerskie
COMPETITIVE ADVANTAGE AND COMPETENCIES OF POLISH
ENTERPRISES IN THE CONTEXT OF THE DEMANDS POSED
TO MODERN ORGANIZATIONS
Summary. Article consists of two parts. The first presents the most popular
theories of competitive advantage. Theory of industrial organization was compared
with resource based view and theories of organizational competencies. Weak and
strong points of these two perspectives were shown. It was suggested that because of
interpenetration of sectors and skills, there is a need to go beyond organizations and
consider role networks in developing new organizational competencies.
A. Rakowska
6
Second part summarizes results of author’s research with sample consisted of 76
organizations. Results testify the existence of organizational competencies gap in
Polish enterprises. Because the competition is growing, there is a need for higher
popularization of new theories among Polish managers. Also more intensive
development of organizations based on competencies and dynamic capabilities is
required.
Keywords: strategy, hipercompetition, competitive advantage,
organizational competencies, resources, networks, managerial competencies
sector,
Planować, czyli głowić się nad
najlepszą metodą osiągnięcia
przypadkowego rezultatu.
A. Bierce (1842-1914) 1
1. Charakter współczesnej konkurencji
Poszukiwanie recept na sukces przedsiębiorstwa to problem, który nieustannie zajmuje
czas każdemu przedsiębiorcy i menedżerowi. W praktyce znajduje on odzwierciedlenie
w budowie i realizacji strategii przedsiębiorstwa. Zdobywanie strategicznej przewagi na
rynku jest działaniem niezmiernie trudnym, co podkreślał już w XIX wielu pruski generał
Carl von Clausewitz, pisząc o sztuce prowadzenia wojny 2 .
Jeszcze do niedawna celem przedsiębiorstw był wzrost zysków osiągany przede
wszystkim dzięki panowaniu nad poziomem konkurencji w przemyśle 3 . Przedsiębiorstwa
unikały bezpośredniej wojny cenowej, koncentrując się na odpowiednim segmencie rynku
i utrudniając wejścia na rynek nowym konkurentom. Współczesny rynek R.A. D’Aveni 4
nazywa hiperkonkurencją i uważa, że takie podejście nie daje dziś szans na przetrwanie
przedsiębiorstwa, gdyż dziś niezwykle trudno jest przedsiębiorstwom uzyskiwać trwałą
przewagę konkurencyjną. Twierdzi nawet, że trwała przewaga nie jest już możliwa. Według
niego, ciężar konkurencji przenosi się na cztery obszary nowej konkurencji, czyli
hiperkonkurencji. Są to: zmiany upodobań i gustów klientów, szybkie zmiany
technologiczne, wzajemne przenikanie się granic geograficznych i sektorowych jako skutek
globalizacji, gromadzenie dużych zasobów finansowych między dotychczasowymi rywalami
dzięki globalnym strategicznym aliansom. W rezultacie przewaga ma charakter dynamiczny,
jest ciągle rekonfigurowana przez strategiczne manewry.
1
De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007, s. 79.
Retinger B., Ghyczy T., Bassford Ch.: Clausewitz o strategii. Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
3
Porter M.E.: Competitive Strategy. The Free Press, New York 1980.
4
Aveni R.A.: Hypercompetition. Free Press, New York 1994.
2
Przewaga konkurencyjna…
7
Trudno nie zgodzić się z poglądami D’Aveniego. Internet, coraz szybsze innowacje
i postępująca globalizacja zmieniły reguły gry rynkowej. Odnosząc to do terminologii
wojskowej, stwierdzić należy, że potrzebne są nowe taktyki i nowe uzbrojenie. R. Krupski 5 ,
omawiając współczesne koncepcje zarządzania strategicznego, nawiązuje do teorii chaosu
pisząc, że „potencjalne zachowania strategiczne organizacji oparte są na paradygmacie
chaosu, stanowią remedium na narastającą złożoność i turbulencję otoczenia”.
Problemem nie jest już wytworzenie produktu, lecz opracowanie takiego produktu, który
odpowiadałby na szybko zmieniające się potrzeby konsumentów. Sposób osiągania przewagi
konkurencyjnej, zwłaszcza w firmach działających w technologicznie intensywnych
sektorach, jest coraz częściej związany z czerpaniem wiedzy i umiejętności z wielu źródeł
jednocześnie. Dotyczy to zarówno samej organizacji i sektora, w którym dana firma działa,
jak i jej otoczenia biznesowego, w tym także sektorów do tej pory bezpośrednio
niezwiązanych z jej profilem działalności 6 .
W poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, jak zapewnić przewagę konkurencyjną
przedsiębiorstwa w otoczeniu globalnym, pojawiło się podejście zasobowe i związana z nim
grupa teorii opartych na kompetencjach organizacji.
2. Teorie przewagi konkurencyjnej opartej na kompetencjach
W literaturze można spotkać różne definicje kompetencji organizacji. Wspólną ich cechą
jest to, że kompetencje decydują o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Kompetencje
są traktowane zazwyczaj jako aktywa, umiejętności lub zasoby posiadane przez firmę,
zapewniające jej działanie, lub jako działania same w sobie, jakie firma może wykonywać
dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu i komponowaniu posiadanych zasobów 7 .
Obok terminu kompetencje występują też takie terminy, jak zdolności, umiejętności
i procesy czy zasoby. M. Bratnicki 8 wyróżnia pojęcie zdolności, które przypisuje
poszczególnym jednostkom, i pojęcie kompetencji, które odnosi do całej organizacji. Według
tego Autora, kompetencje polegają na integrowaniu wiedzy niezbędnej do realizacji
określonego celu. Kompetencje organizacji są tu zdolnościami osób zarządzających
organizacją. Kompetencje organizacji mogą być traktowane jako suma kompetencji jej
uczestników.
5
Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne, koncepcje – metody. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 522.
6
Lee C., Lee K., Pennings M.J.: Internal Capabilities, External Networks And Performance: A Study On
Technology-Based Ventures. “Strategic Management Journal” 2001, No. 22.
7
Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji, luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007.
A. Rakowska
8
K. Obłój 9 pisze o umiejętnościach organizacji tworzących kluczowe kompetencje,
stwierdzając, że aktywa „są niczym bez organizacyjnych umiejętności ich mobilizacji
i eksploatacji w taki sposób, aby można było stworzyć wartość dodaną dla klientów”,
a pojęciem, które najlepiej opisuje strategiczne umiejętności, są kluczowe kompetencje 10 .
G. Gierszewska prezentuje perspektywę kompetencji opartą na zarządzaniu wiedzą.
Według Autorki, kompetencje organizacyjne „są wynikiem organizacyjnego uczenia się,
przedsiębiorczości, innowacyjności, gromadzenia i dzielenia się wiedzą przez ludzi
w przedsiębiorstwie. Ich cechą jest to, że pomnażają się i mogą przyjmować różnorodną
postać” 11 .
Definicja kompetencji łączy się z przyjętym podejściem do zdobywania przewagi
konkurencyjnej. De Toni A., Tonchia S. wyróżniają cztery takie podejścia 12 :
1. Podejście oparte na zasobach RBV (Resource Based View).
2. Konkurencja oparta na kompetencjach CBC (Competence Based Competition).
3. Podejście oparte na dynamicznych zdolnościach DCV (Dynamic Capabilities View).
4. Podejście ewolucyjne.
A. Sitko-Lutek 13 dodaje do tego teorie kompetencji oparte na wiedzy, koncepcje czasu
jako strategicznej kompetencji, zarządzanie jakością oraz kompetencje będące sumą
kompetencji (zdolności) pracowników przedsiębiorstwa.
Wymienione teorie kompetencji, mimo różnic definicyjnych, łączy wspólna perspektywa
poznawcza nakierowana na zasoby organizacji. Podejście zasobowe dostarcza nowej
perspektywy na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Różni się ona od klasycznej teorii
konkurencji w sektorze przemysłu (teoria organizacji przemysłowej, ang. industrial
organization) M. Portera 14 . Strategia organizacji przemysłowej koncentruje się na określeniu
pozycji konkurencyjnej w sektorze przemysłu o określonej strukturze, co dziś może być
problematyczne z uwagi na coraz większe trudności w określeniu granic sektora i coraz
większą niestabilność na rynku. Jest skoncentrowana na istniejącym sektorze, co może
sprzyjać utracie nowych okazji. C.K. Prahalad i G. Hamel 15 są zdania, że nie powinno się
oddzielać faz formułowania i wdrażania strategii, tak jak ma to miejsce w tym przypadku.
8
Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii. Placet,
Warszawa 2000; Sitko-Lutek A. (red.): Polskie… op. cit., 2007, s. 17.
9
Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2001.
10
Tamże, s. 132.
11
Gierszewska G.: Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji, [w:] Masłyk-Musiał E. (red.): Zarządzanie
kompetencjami w organizacji, badania. Wyd. Wyższej Szkoły Menedżerskiej WSW, Warszawa 2005, s. 29.
12
De Toni A., Tonchia S.: Strategic planning and firm’s competencies. Traditional approaches and new perspectives,
“International Journal of Operations & Production Management” 2003, Vol. 23, No. 9, p. 947-976.
13
Sitko-Lutek A. (red.): Polskie… op. cit., 2007.
14
Porter M.E.: Competitive Strategy. The Free Press, New York 1980.
15
Prahalad C.K., Hamel G.: Strategy as a field of study: why search for a new paradigm. “Strategic
Management Journal”, Vol. 15, p. 5-16.
Przewaga konkurencyjna…
9
De Toni A., Tonchia S. 16 krytykują teorię organizacji przemysłowej za to, że zyski
przedsiębiorstwa zależą tylko od parametrów sektora. Zyski należące do jednostek biznesu
w ramach korporacji działającej w jednym sektorze mogą być różne i zależne nie tylko od
rynku, ale także od pewnych ukrytych działań i decyzji.
M. Porter potraktował opcje, tj. przywództwa kosztów i różnicowania, jako alternatywne,
podczas gdy współcześnie trzeba jednocześnie obniżać koszty i utrzymać wysoką jakość.
Zmienia się także zastosowanie pięciu sił rynkowych. Coraz większego znaczenia
nabierają sieci relacji z dostawcami i klientami. Zmniejsza się siła barier wejścia z uwagi na
możliwość kopiowania pewnych charakterystyk organizacji i tworzenie strategicznych
sojuszy.
W modelu M. Portera z 1980 roku brakuje także refleksji dotyczącej związków zarówno
między obecną strategią a przyszłą technologią (bieżące decyzje wpływają na proces
akumulacji technologii), jak i między przyszłą strategią a obecną technologią (bieżąca
technologia wpływa na przyszłą strategię innowacji procesów i produktów.
Jeśli przyjmiemy, że cechami nowoczesnych organizacji są akceptacja sprzeczności
i zmian, nacisk na procesy społeczne, szczególnie te związane z uczeniem i nabywaniem
wiedzy, rozwojem kompetencji pracowniczych, poszukiwaniem innowacyjnych rozwiązań,
oraz elastyczne przeprojektowanie struktur i procesów do szybko zmieniającego się rynku, to
wiele przemawia za tym, że dla osiągania przewagi konkurencyjnej potrzebne jest podejście
zasobowe oparte na budowie kluczowych kompetencji organizacji.
Pierwszą badaczką, która miała wkład w jego rozwój, jest E. Penrose (1959). Podejście
zasobowe nie jest więc nowe, ale teraz nabrało szczególnego znaczenia 17 . Szczególną rolę
w jego rozwoju miał R.M. Grant 18 , który dokonał rozróżnienia między pojęciem „zasobów”
i „kompetencji”:
−
Zasoby stanowią wkład do procesów produkcyjnych, są podstawowymi jednostkami
analizy, które muszą być akumulowane i koordynowane 19 .
−
Kompetencje plasują się na wyższym poziomie agregacji i utożsamiają zdolności,
jakie mają grupy zasobów, gdy prawidłowo zarządza się realizacją działań służących
osiąganiu celów.
Cechą charakterystyczną dla tego podejścia jest podkreślanie różnicy między zasobami
a kompetencjami. Podejście zasobowe poszukuje zależności między wewnętrznymi zasobami
przedsiębiorstwa a przewagą konkurencyjną w pewnym, dłuższym okresie czasu. Zgodnie
z tym, dwa przedsiębiorstwa mające takie same zasoby mogą uzyskiwać inne wyniki,
16
De Toni A., Tonchia S.: Strategic…, op. cit., 2003.
Sitko-Lutek A. (red.): Polskie…, op. cit., 2007, s. 14.
18
Grant R.M.: The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation.
“California Management Review” 1991, No. 33/3, p. 113-114.
19
Wyróżnił 6 kategorii zasobów: finansowe, fizyczne (zdolności produkcyjne, materiały), ludzkie, technologiczne
(patenty), reputację, organizacyjne (m.in. wartości, styl zarządzania).
17
A. Rakowska
10
ponieważ mają różne kompetencje organizacyjne, tj. zdolności do wykorzystywania
zasobów, które trudno jest wprost zauważyć, a które przyczyniają się do różnych wyników
przedsiębiorstw. Zależności między zasobami a wydajnością mogą być wielorakiego rodzaju.
Kompetencje są owocem wykorzystania zasobów.
Kluczowe kompetencje są efektem strategicznych działań organizacji, a przede
wszystkim odpowiedniego połączenia i oddziaływania unikalnych zasobów tworzących
wartość oraz zdolności organizacyjnych związanych z umiejętnością koordynowania i
efektywnego wykorzystania tych zasobów 20 . Charakteryzują je następujące cechy:
−
trudność do imitacji przez konkurentów,
−
brak substytutów,
−
„niewidoczność” (są trudne do zidentyfikowania dla konkurencji),
−
trwałość (przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa i jego rozwoju w długim
czasie, mają dłuższy żywot niż zwykłe kompetencje),
−
dają przewagę nad kompetencjami uzyskiwanymi przez konkurentów.
Koncepcja kluczowych kompetencji (CBC) jest podobna do koncepcji konkurencji
opartej na zdolnościach (Capabilities Based Competition) wg G. Stalka, P. Evansa i L.E.
Shulmana 21 . Ważną rolę odgrywa tu bycie blisko klienta i rozprzestrzenianie się
kompetencji/zdolności w całym obszarze łańcucha wartości firmy. Autorzy mówią
o konieczności przejścia od podejścia funkcjonalnego do procesów biznesowych. Podkreślają
znaczenie czynnika ludzkiego (zdolności) i elastyczno-dynamiczny charakter działań wobec
zmian na rynku. Zalecają przejście z „walki o pozycję” do „walki o bycie w ruchu”
i zdobywanie umiejętności przewidywania przyszłych ruchów na rynku. Ich zdaniem
przedsiębiorstwu potrzebne są kompetencje łupieżcy, który szybko przemieszcza się
z jednego rynku na inny, kopiując kompetencje, rozwijając kompetencje, aby uzyskać
pozycję lidera dzięki elastycznym zasobom ludzkim i zarządzaniu opartemu na procesach.
Przewaga konkurencyjna jest osiągana dzięki zdolnościom wczesnego identyfikowania
sygnałów
i reagowania na sygnały z otoczenia.
W teorii dynamicznych zdolności (Dynamic Capabilities View) 22 w porównaniu z teorią
konkurencji opartej na zdolnościach (Capabilities Based Competition) 23 znacznie więcej
uwagi poświęca się procesom ewolucji zdolności organizacyjnych. Kluczowym pytaniem jest
tu, w jaki sposób w przeciągu określonego czasu niektóre organizacje potrafią rozwijać swoje
20
Gierszewska G.: Kompetencje…, op. cit., 2005, s. 33.
Stalk G., Evans P., Schulman L.E.: Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy. “Harvard
Busiess Review” 1992, March/April, p. 55-69.
22
Helfat C.E.: Guest editor’s introduction to a special issue: the evolution of firm capabilities. “Strategic
Management Journal” 2000, Vol. 21, p. 955-999.
23
Stalk G., Evans P., Schulman L.E.: Competing..., op. cit., 1992.
21
Przewaga konkurencyjna…
11
zdolności odnosząc sukcesy, podczas gdy inne tego nie mogą zrobić. Czy też, w jaki sposób
rodzaj i charakter technologii oraz rynek wpływają na zdolność firmy do zmiany swoich
zdolności w ciągu pewnego czasu i dzięki czemu dobrze prosperują? W jakich warunkach
firmy sukcesu w danym sektorze osiągają w miarę podobne zdolności?
K.M. Eisenhart i J.A Martin 24 używają pojęcia dynamicznych zdolności, których wartość
leży w odpowiedniej konfiguracji zasobów, a nie w samych zasobach jako takich. Przewaga
konkurencyjna jest osiągana dzięki temu, że dynamiczne zasoby są wykorzystywane
szybciej, bardziej przebiegle, owocniej niż u konkurencji. Autorzy zarzucają, że w podejściu
zasobowym brak koncentracji na dłuższej przewadze w kontekście dynamicznie
zmieniających się rynków. Możliwe przecież jest to, że innowacje i przewaga konkurencyjna
nie są tworzone wewnątrz granic jednej firmy, jak to zakładano w tradycyjnym podejściu
zasobowym, ale wynikają ze specyficznych powiązań między firmami. Pojawia się więc
pytanie o charakter zasobów, jakie istnieją między firmami i jak się je wykorzystuje. Nowym
tematem staje się więc operacjonalizacja sieci innowacyjnych powiązań.
Tradycyjne podejście zasobowe ma kilka słabych stron 25 . Są to:
−
Koncentracja wyłącznie na przedsiębiorstwie bez uwzględniania kontekstu sektora 26 .
−
Brak modelu teoretycznego, który jasno opisuje związki między zasobami
i kompetencjami z jednej strony, a z drugiej strony osiąganiem przewagi
konkurencyjnej.
−
Brak jasnych związków między ryzykownym działaniem a przypadkowymi okazjami.
Niektóre innowacje i kluczowe kompetencje powstają nie dzięki przemyślanym
działaniom, ale dzięki przypadkowym zdarzeniom.
−
Wątpliwość co do wartości organizacyjnych kompetencji. Nieustający postęp
powoduje, że na podstawie dzisiejszych kompetencji trudno wnioskować, jakie
kompetencje będą generować przewagę konkurencyjną w przyszłości.
−
Za mało rozważań na temat tego, w jaki sposób zasoby mogą tracić na wartości.
−
Sztywność poglądu, że kompetencje powstają wewnątrz organizacji.
−
Dylematy kadry kierowniczej w zarządzaniu kompetencjami, np. czy wykorzystywać
istniejące kompetencje, czy poszukiwać nowych kompetencji.
−
Zbytnia uwaga przywiązywana do ograniczonej liczby zasobów, tzw. strategicznych,
przy jednoczesnym niedocenianiu innych.
D’Aveni 27 jest jeszcze bardziej krytyczny. Według niego, czynnikami sukcesu są
nieustanne rozbijanie i rekonstruowanie przewag konkurencyjnych. W efekcie pojawiają się
24
Eisenhart K.M., Martin J.A.: Dynamic capabilities where are they? “Strategic Management Journal” 2000,
Vol. 21.
25
De Toni A., Tonchia S.: Strategic…, op. cit., 2003.
26
Pojawiają się także autorzy (m.in. Porter, 1991; Amit i Schoemaker 1993), którzy próbują to uwzględnić.
A. Rakowska
12
ciągle nowe czynniki decydujące o przewadze, stąd bardzo trudno jest w pełni
wykorzystywać i konsolidować korzyści z posiadanych zasobów i kompetencji.
K.M. Eisenhardt i D.N. Sull 28 przedstawili trzecią, alternatywną drogę wobec szkoły
zasobowej i konkurencji w sektorze, czyli tzw. „proste zasady” (simple rules). Opiera się ona
na kluczowych procesach i unikalnych prostych regułach, nakierowanych na szukanie szans
w szybko zmieniającym się i pełnym niespodzianek rynku. Menedżerowie, zamiast wybierać
pozycję na rynku lub wzmacniać zasoby wewnętrzne, powinni wybrać kilka kluczowych
procesów strategicznych. Zamiast reagować na zmienność otoczenia rozbudowanymi
strategiami, powinni opracować kilka prostych zasad postępowania. W dynamicznych
rynkach, strategia powinna się koncentrować na procesach, a nie pozycjach.
M.E. Porter, twórca konkurencji sektorowej, w odpowiedzi na krytykę tej teorii
zaproponował nowe spojrzenie, które zbliża go do zwolenników teorii zasobowych 29 . Zgadza
się z tym, że perspektywa oparta na kompetencjach dostarcza nowej strategicznej refleksji.
Pozwala na uzyskiwanie dodatkowych odpowiedzi na pytania, jakie się pojawiają przy
diachronicznym rozważaniu problemu indywidualizacji warunków umożliwiających
przedsiębiorstwu osiąganie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Według niego, potrzebne
jest także przekrojowe spojrzenie na problem przewag i zrozumienie oddziaływań
zasobowych stanowiących podstawę wyjątkowego działania przedsiębiorstwa w konkretnym
momencie. Przemysł jest nadal podstawową jednostką analizy, a kluczowe zasoby czy
kompetencje należy w każdym przypadku porównywać z tymi posiadanymi przez
konkurencję. Zysk przedsiębiorstwa zależy zarówno od jego atrakcyjności w sektorze
przemysłu, w którym rywalizuje, jak i od względnej w nim pozycji. Sednem strategii jest
wybieranie działań do wykonywania, inaczej niż to robią konkurenci, a kluczowe
kompetencje umożliwiają dokonywanie różnorodnych wyborów działań. Strategia oznacza
unikalną
i dobrą pozycję przy zaangażowaniu szczególnego zestawu działań 30 . Źródłem przewagi
konkurencyjnej są więc właściwe działania, wykonywanie których wymaga odpowiednich
zasobów materialnych i niematerialnych (ucieleśnionych w zasobach ludzkich i know-how).
Autor podkreśla, że wartość zasobów materialnych maleje wraz z upływem czasu, a zasobów
niematerialnych odwrotnie – rośnie. Zasoby mogą być nabywane na zewnątrz, albo
wypracowywane wewnątrz przedsiębiorstwa, tworzone w pewnym przedziale czasu na
podstawie decyzji kierowniczych. Oznacza to więc, że według M. Portera 31 , teoria zasobowa
jest komplementarna wobec teorii organizacji przemysłowej.
27
Aveni R.A.: Hypercompetition. Free Press, New York 1994.
Eisenhardt K.M., Sull D.N., 2001, za: Krupski R.: Zarządzanie…, op. cit., 2007, s. 466.
29
Porter M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy. “Strategic Management Journal” 1991, Vol. 12.
30
Porter M.E.: What is strategy. “Harvard Business Review” 1996, Vol. 74, No. 6, p. 68.
31
Porter M.E.: Towards…, op. cit. , 1991, Vol. 12.
28
Przewaga konkurencyjna…
13
Kończąc rozważania na temat teorii kompetencji, trzeba jeszcze raz zwrócić uwagę na to,
że w dobie gospodarki opartej na wiedzy rośnie znaczenie zewnętrznych powiązań w
rozwoju wewnętrznych kompetencji. Szczególnie w sektorach zaawansowanych
technologicznie, chociaż nie tylko. Dotyczy to zarówno samej działalności innowacyjnej,
czyli jej tworzenia (podaży), jak i jej komercjalizacji, czyli popytu na nią. W sieciach można
wyróżnić elementy porterowskiego łańcucha wartości, które wyrażają się ich podziałem na
część
związaną
z dostawą półproduktów i materiałów (wejścia), część obejmująca procesy wytwarzania
finalnych dóbr i usług (wytwarzanie) oraz część związaną z popytem na dobra i usługi
(wyjścia). Przykładem organizacji, która świetnie wykorzystuje sieci powiązań w budowaniu
kompetencji, jest firma Benetton 32 .
Pogłębiająca się specjalizacja, rosnąca sieciowość powiązań oraz wzajemne przenikanie
się sektorów sprawiają, że wiedza i umiejętności, które potrzebne są do stworzenia
i utrzymania przewagi konkurencyjnej, często znajdują się poza jedną organizacją.
Organizacje czerpią wiedzę i umiejętności z wielu źródeł jednocześnie. Dotyczy to zarówno
samej organizacji, jej sektora, jak i otoczenia, w tym także sektorów do tej pory bezpośrednio
niezwiązanych z jej profilem działalności. Znaczenia nabiera zarówno kooperacja bilateralna
(mierzona za pomocą strategicznych aliansów z przedsiębiorstwami, uniwersytetami,
jednostkami badawczymi, udziałami w ventures), jak i związki unilateralne (wsparcie
finansowe i pozafinansowe ze strony komercyjnych banków, instytucji publicznych,
rządu) 33 . Oznacza to, że umiejętności decydujące o przewadze konkurencyjnej należy
poszukiwać
w obszarze współpracy z innymi organizacjami, w ramach sieci z partnerami zewnętrznymi.
W przeciwieństwie do tradycyjnych nurtów definiujących naturę przewagi konkurencyjnej
widać tu wyraźne przesunięcie nacisku z tworzenia innowacji tylko w ramach własnej
organizacji na rzecz współpracy z podmiotami zewnętrznymi. Warto także pamiętać
o nowych szansach związanych z wykorzystaniem nowych technologii informacyjnokomunikacyjnych.
32
Pierwsze kompetencje były oparte na sieciach powiązań działalności na wejściach i wyjściach, wspierających
zachowanie kluczowych kompetencji (globalny kolorowy wizerunek). Jednak kluczowe kompetencje są
rezultatem nie tylko decyzji kierownictwa wynikających z analizy sektora, ale i efektem wykorzystania
i wieloletniej kumulacji zasobów i kompetencji.
33
Lee C., Lee K, Pennings M.J.: Internal Capabilities, External Networks And Performance: A Study On
Technology-Based Ventures. “Strategic Management Journal” 2001, No. 22.
A. Rakowska
14
3. Kompetencje polskich przedsiębiorstw – badania empiryczne
Z zaprezentowanego wyżej materiału wynika, że konieczne jest zastosowanie nowego
podejścia do konkurencyjności. W związku z tym rodzą się pytania dotyczące sytuacji
polskich przedsiębiorstw. Jakimi kompetencjami charakteryzują się polskie organizacje? Czy
są to kompetencje charakterystyczne dla nowoczesnych organizacji?
W budowie strategii przedsiębiorstwa kluczową rolę odgrywa kadra kierownicza.
Interesujące jest poznanie, czy kierownicy dostrzegają konieczność zmian? Czy w związku
ze zmianami powinni nabywać nowych umiejętności i zmienić styl zarządzania?
Aby poznać odpowiedź na te, jak również inne związane z tym problemem pytania,
w latach 2004-2005 przeprowadzono badania empiryczne na próbie 1066 menedżerów
reprezentujących 76 przedsiębiorstw z Polski centralnej i południowo-wschodniej metodą
kwestionariusza ankiety 34, 35 .
Zasadniczym celem badań było opracowanie i weryfikacja modelu kształtowania
kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej współczesnych przedsiębiorstw 36 .
W modelu występują główne obszary badawcze: kompetencje organizacji, kompetencje
menedżerskie kadry kierowniczej, doskonalenie kadry kierowniczej. W artykule zostaną
zaprezentowane głównie wyniki dotyczące kompetencji organizacji.
Wśród różnorodnych definicji kompetencji organizacji przyjęto, że kompetencje
organizacji to cechy organizacji, które są najbardziej charakterystyczne dla danego
przedsiębiorstwa; są unikalne, trudne do powtórzenia przez konkurencję, stanowią silne
strony przedsiębiorstwa dające mu przewagę konkurencyjną na rynku.
Kluczowymi kompetencjami nowoczesnych organizacji są kompetencje związane
z zarządzaniem zmianami, organizacyjnym uczeniem się i zarządzaniem wiedzą,
przedsiębiorczością, rozwojem kapitału społecznego, rozwojem innowacji w sferze działania
i innowacji technologiczno-produktowych oraz globalna perspektywa związana z umiejętnym
wykorzystywaniem szans wynikających z globalizacji.
W badaniu wykorzystano listę 21 kompetencji organizacyjnych. Kierownicy określali
kompetencje charakterystyczne dla swoich przedsiębiorstw, wybierając z listy 21
34
Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach. Wyd.
UMCS, Lublin 2007.
35
Do analizy zastosowano analizę współzależności cech skategoryzowanych przeprowadzoną za pomocą
testów niezależności χ2 (poziom istotności 0,05 lub 0,01). Zastosowano test Kruskala-Wallisa oraz tablice
rozkładu liczebności, który nie wymaga rozkładu normalnego badanych cech mierzalnych. Wykorzystano
program Statgraphics Plus v.5.1.
36
Rakowska A.: Kompetencje…, op. cit., 2007.
Przewaga konkurencyjna…
15
kompetencji od 1 do 3 kompetencji. Opracowano także 6 syntetycznych wskaźników
kompetencji 37 :
−
Wskaźnik Kompetencji Kapitału Relacyjnego 38 .
−
Wskaźnik Kompetencji Innowacyjno-Technologicznych 39 .
−
Wskaźnik Kompetencji Rynkowych 40 .
−
Wskaźnik Kompetencji Efektywnościowo-Kosztowych 41 .
−
Wskaźnik Zarządzania Zmianami 42 .
−
Wskaźnik Kompetencji Kapitału Społecznego 43 .
Drugim obszarem w modelu są kompetencje menedżera, które zdefiniowano jako
umiejętności, wiedzę, postawy i cechy osobowości. Na podstawie przeglądu literatury
określono kompetencje charakterystyczne dla menedżerów nowoczesnej organizacji 44 .
Trzecim obszarem jest doskonalenie menedżerów. Zebrano informacje dotyczące metod
i obszarów doskonalenia w przedsiębiorstwach, sprawdzono ich zgodność z potrzebami
menedżerów.
Przyjęto tezę, zgodnie z którą dzięki właściwej realizacji procesu kształtowania
kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej organizacje mogą się stawać organizacjami
nowoczesnymi. Dla jej poparcia postawiono pięć hipotez:
H1: Kompetencje kadry kierowniczej nie są wystarczająco dostosowane do wymogów
współczesnej organizacji.
H2: Poziom kompetencji kadry kierowniczej jest zróżnicowany. Wysoki jest poziom
kompetencji operacyjnych, a niski kompetencji strategicznych.
H3: Kadra kierownicza doskonali swoje kompetencje, jednak metody doskonalenia nie są
w pełni dostosowane zarówno do potrzeb menedżerów, jak i wymogów współczesnej
organizacji.
H4: Dla kształtowania kompetencji kadry kierowniczej konieczne jest wprowadzenie
nowoczesnych metod i zastosowanie podejścia procesowo-systemowego.
37
Lista kompetencji na podstawie Ulrich D., 1997 za: Bratnicki M., 2000. Więcej na temat współczynników:
Rakowska A.: Kompetencje…, op. cit., 2007.
38
Dobre związki i relacje z kluczowymi partnerami i inwestorami, dobra współpraca z władzami agendami.
39
Przewodzenie w dziedzinie technologii, przewodzenie w dziedzinie jakości, elastyczność procesów
wytwórczych.
40
Przewodzenie w obsłudze klienta, szybkie wchodzenie na rynki, globalny zasięg działania, posiadanie
dominujących kanałów dystrybucji.
41
Wysoka wydajność procesów wytwórczych, efektywne zarządzanie finansami, kształtowanie proefektywnościowej kultury organizacyjnej, wyróżnianie się szybkością działania.
42
Posiadanie cech twórczej organizacji, innowacyjne funkcjonowanie firmy, efektywne zarządzanie zmianami,
przedsiębiorczość i inicjatywa.
43
Budowanie zaufania między pracownikami, dzielenie się informacjami, ustawiczne organizacyjne uczenie
się, osoba lidera, zaangażowani i kompetentni pracownicy.
44
Rakowska A.: Kompetencje…, op. cit.
A. Rakowska
16
H5: Istnieją zależności między kompetencjami kadry kierowniczej a kompetencjami
organizacji.
W
modelu
przyjęto,
że
kadra
kierownicza
odpowiada
za
rozwój
strategii
przedsiębiorstwa. Strategia jest wyznaczona przez kluczowe kompetencje organizacji.
Przyjęta tu koncepcja kompetencji organizacji nawiązuje do drugiej koncepcji strategii
M. Portera (1991), według którego strategia oznacza unikalną i dobrą pozycję przy
zaangażowaniu szczególnego zestawu działań. Źródłem przewagi konkurencyjnej są więc
właściwe działania, wykonywanie których wymaga odpowiednich zasobów materialnych
i niematerialnych (ucieleśnionych w zasobach ludzkich i know-how) 45 .
Kompetencje organizacji są efektem decyzji podejmowanych przez kadrę kierowniczą.
Mogą być wypracowane wewnątrz organizacji, szczególnie wtedy, kiedy kadra oraz jej
pracownicy mają odpowiednie umiejętności i wiedzę, nabyte na zewnątrz organizacji bądź
wypracowane wspólnie z innymi przedsiębiorstwami. Na podstawie planów strategicznych,
których celem ma być rozwój kompetencji organizacji, wypracowuje się strategię
zarządzania zasobami ludzkimi. Szczególną rolę odgrywają tu kompetencje prowadzące do
organizacyjnego uczenia.
4. Wyniki badań
Wśród ocenianych 21 kompetencji organizacyjnych najczęściej wskazywanymi silnymi
stronami były: zaangażowani i kompetentni pracownicy, dobre relacje z głównymi
inwestorami i partnerami oraz przewodzenie w dziedzinie jakości. Na tej podstawie można
mieć wrażenie, że zarówno kapitał społeczny, jak i kapitał relacyjny są kluczowymi
czynnikami osiągania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Jednak, jeśli bliżej przyjrzeć
się tym rezultatom, tj. zestawić wyniki dotyczące słabych i silnych stron, można mieć
wątpliwości co do tego, że kadra kierownicza traktuje kapitał społeczny jako strategiczny
czynnik przewagi konkurencyjnej. Słabe wyniki w zakresie ustawicznego organizacyjnego
uczenia się świadczą o tym, że w badanych organizacjach brakuje kompleksowego podejścia
do rozwoju kapitału społecznego.
Badane
organizacje
nie
posiadają
kompetencji
przypisywanych
nowoczesnym
organizacjom. Do najrzadziej posiadanych kompetencji należą: organizacyjne uczenie się,
wysoka wydajność procesów wytwórczych, posiadanie cech twórczej organizacji,
proefektywnościowa kultura organizacyjna. Słabe wyniki w zakresie ustawicznego
organizacyjnego uczenia się świadczą o tym, że w badanych organizacjach brakuje
kompleksowego podejścia do rozwoju kapitału społecznego.
Przewaga konkurencyjna…
17
Dominuje tradycyjne podejście do zarządzania. Słabościami tych organizacji są niskie
kompetencje związane z innowacyjnością, wprowadzaniem zmian i organizacyjnym
uczeniem się. Oznacza to, że istnieje luka kompetencyjna między kompetencjami badanych
organizacji a kompetencjami nowoczesnej organizacji.
Z badań wynika, że kierownicy nie dostrzegają istnienia tej luki. Przeszło połowa
menedżerów (57%) ocenia obecną pozycję firmy jako „dobrą”, a 75% optymistycznie
postrzega przyszłość swojej firmy. Otoczenie przedsiębiorstw nie jest postrzegane jako
zagrażające w takim stopniu, aby konieczne były większe zmiany dotychczasowego,
tradycyjnego funkcjonowania tych przedsiębiorstw.
Zauważono także istotną statystycznie zależność, z której wynika, że kompetencje
organizacyjne przedsiębiorstw ocenionych jako słabe różnią się od kompetencji
przedsiębiorstw dobrych. W przypadku przedsiębiorstw słabych występuje większa luka
kompetencji organizacyjnych i dotyczy kompetencji: słabego zarządzania zmianami,
niedostatecznej liczby zaangażowanych i kompetentnych pracowników, słabych kompetencji
związanych z zarządzaniem wiedzą oraz słabych kompetencji związanych z zarządzaniem
finansami.
Z
analizy
wskaźników
kompetencji
wynika,
że
najsłabszymi
kompetencjami
przedsiębiorstw są kompetencje innowacyjno-technologiczne i efektywnościowo-kosztowe.
Występowanie kompetencji organizacyjnych jest zróżnicowane i związane z sektorem, formą
organizacyjno-prawną, wielkością, wiekiem przedsiębiorstwa, zasięgiem i pozycją na rynku;
np. w przedsiębiorstwach handlowych najlepsze są kompetencje rynkowe i kapitału
relacyjnego, a najsłabsze są w przemyśle; w małych przedsiębiorstwach większe znaczenie
przypisuje się kompetencjom kapitału relacyjnego, a mniejsze kapitałowi społecznemu;
w przedsiębiorstwach powstałych po 1990 roku nieznacznie lepsze są kompetencje
zarządzania zmianami, a w przedsiębiorstwach międzynarodowych najwyższe są
kompetencje efektywnościowo-kosztowe.
5. Podsumowanie wyników
1. Postawione w badaniu hipotezy zostały zweryfikowane pozytywnie.
2. Istnieje luka kompetencji organizacyjnych. Kadra wydaje się nie dostrzegać, że nowe
organizacje stały się już faktem i potrzebne jest nowe podejście do konkurencyjności 46 .
45
46
Porter M.E.: What is strategy? “Harvard Business Review” 1996, Vol. 74, No. 6, p. 68.
W badaniu brały udział także przedsiębiorstwa o cechach nowoczesnych organizacji, jednak były nieliczne.
A. Rakowska
18
3. Najlepsze wyniki mają przedsiębiorstwa międzynarodowe, co może świadczyć o tym,
że polskie przedsiębiorstwa nie osiągnęły jeszcze poziomu zarządzania firm
zagranicznych.
4. Jeżeli polskie organizacje chcą stawać się nowoczesnymi organizacjami, to uwaga
kadry zarządzającej powinna być skierowana na rozwój takich kompetencji, jak:
zarządzanie zmianami, zarządzanie wiedzą, kształtowanie cech innowacyjnej
organizacji, budowanie kultury organizacyjnej opartej na dzieleniu się informacjami.
Powinna także rozważyć możliwości tworzenia kompetencji na zewnątrz organizacji
– przez sojusze, rozwijanie innowacyjności w sieciach powiązań.
5. Poziom kompetencji menedżerskich kadry kierowniczej jest zróżnicowany.
Przeciętny menedżer to profesjonalista, który koncentruje się na fachowym
wykonywaniu zadań operacyjnych, docenia znaczenie kompetencji pracowników,
stara
i
się
planować
najbliższą
przyszłość,
przewidywać
sporo
czasu
poświęca
na
negocjacje
i rozwiązywanie konfliktów. Niestety, niezbyt chętnie podejmuje się ryzyka. Słabą
stroną jest zarządzanie strategiczne i wprowadzanie zmian.
6. Wizerunek menedżera ulega zmianom, ale zbyt wolno. Nadchodzą czasy menedżera
intelektualnego przedsiębiorcy. Konieczne jest więc doskonalenie przedsiębiorczości
i rozpowszechnianie nowego wizerunku menedżera.
7. W obszarze doskonalenia stwierdzono, że kierownicy potrzebują większej pomocy ze
strony organizacji. Bardzo cenią sobie doradztwo kolegów i coaching. Brakuje
dopasowania między tym, co oferują przedsiębiorstwa a tym, czego potrzebują
kierownicy.
Wnioski końcowe
1. Perspektywa oparta na kompetencjach nie jest nowa, ale dostarcza szerszego
spojrzenia
na
konkurencyjność.
Jest
komplementarna
wobec
perspektywy
konkurencji w sektorze.
2. W globalnej gospodarce przewaga konkurencyjna ma charakter coraz bardziej
dynamiczny i trwa coraz krócej.
3. W polskich przedsiębiorstwach należy lansować rozwój organizacji oparty na
kompetencjach oraz dynamicznych zdolnościach.
4. Obserwuje się przenikanie się sektorów oraz łączenie się nowo powstających
umiejętności z już istniejącymi. Nowe technologie i sieci dają nowe spojrzenie na
Przewaga konkurencyjna…
19
konkurencyjność. Dlatego potrzebne jest wyjście na zewnątrz w poszukiwaniu
nowych szans i tworzenie nowych kompetencji organizacji.
Bibliografia
1.
Aveni R.A.: Hypercompetition. Free Press, New York 1994.
2.
Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania
strategii. Wyd. Placet, Warszawa 2000.
3.
De Toni A., Tonchia S.: Strategic planning and firm’s competencies. Traditional approaches
and new perspectives. “International Journal of Operations & Production Management”
2003, Vol. 23/9.
4.
De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007.
5.
Eisenhart K.M., Martin J.A.: Dynamic capabilities where are they? “Strategic Management
Journal” 2000, Vol. 21.
6.
Gierszewska G.: Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji, [w:] Masłyk-Musiał E.
(red.): Zarządzanie kompetencjami w organizacji, badania. Wyd. Wyższej Szkoły
Menedżerskiej, Warszawa 2005.
7.
Grant R.M.: The Resource-based. Theory of Competitive Advantage: Implications
for Strategy Formulation. “California Management Review” 1991, No. 33/3.
8.
Helfat C.E.: Guest editor’s introduction to a special issue: the evolution of firm capabilities.
“Strategic Management Journal” 2000, Vol. 21.
9.
Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne, koncepcje – metody. Wyd. Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007.
10. Lee C., Lee K., Pennings M.J.: Internal Capabilities, External Networks And Performance:
A Study On Technology-Based Ventures. “Strategic Management Journal” 2001, No. 22.
11. Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2001.
12. Porter M.E.: Competitive Strategy. The Free Press, New York 1980.
13. Porter M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy. “Strategic Management Journal”
1991, Vol.12.
14. Porter M.E.: What is strategy. “Harvard Business Review” 1996, Vol. 74, No. 6.
15. Prahalad C.K., Hamel G.: Strategy as a field of study: why search for a new paradigm.
“Strategic Management Journal”, Vol.15.
16. Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych
organizacjach. Wyd. UMCS, Lublin 2007.
A. Rakowska
20
17. Retinger B., Ghyczy T., Bassford Ch.: Clausewitz o strategii. Wyd. Ekonomiczne,
Warszawa 2002.
18. Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji, luka kompetencyjna. PWN,
Warszawa 2007.
19. Stalk G., Evans P., Schulman L.E.: Competing on capabilities: the new rules of corporate
strategy. “Harvard Business Review” 1992, March/April.
Recenzenci: prof. zw. dr hab. Mariusz Bratnicki
prof. dr hab. Maria Nowicka-Skowron
Jan BONDARUK, Krystyna CZAPLICKA-KOLARZ
Główny Instytut Górnictwa, Katowice
FORESIGHT JAKO METODA IDENTYFIKACJI AKCEPTACJI
SPOŁECZNEJ DLA ZMIAN W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI
ŚRODOWISKA
Streszczenie. W artykule przedstawiono rolę, jaką spełnia foresight w
generowaniu zmian zarządzania zasobami środowiska, w szczególności zasobami
wody. Autorzy stosując metody foresight i analizując wyniki badań ankietowych
przeprowadzonych metodą Delhi, starają się odpowiedzieć na pytanie, czy zmiany w
zarządzaniu zasobami środowiska, pomimo rosnącej świadomości ogółu
społeczeństwa co do potrzeby wdrażania zasad zrównoważonego rozwoju,
rzeczywiście przekładają się na ich „praktyczną” akceptację.
Słowa kluczowe: foresight, zarządzanie środowiskiem, akceptacja społeczna
FORESIGHT AS THE METHOD OF IDENTIFYING SOCIAL
ACCEPTANCE OF CHANGES IN THE ENVIRONMENTAL
RESOURCES MANAGEMENT
Summary. The paper pictures the role of foresight in generating changes in the
Environmental Resources Management and in particular in the Water Resources
Management. The authors employ the foresight method and analyze the results of the
Delphi survey in order to define whether the changes in the Environmental Resources
Management, despite the growing social awareness of the need for the employment of
the rules of sustainable development, do translate into their factual acceptance.
Keywords: foresight, environmental resources management, social acceptance
Trwający w Polsce proces harmonizacji prawodawstwa krajowego z unijnym (tak zwanej
europeizacji)
w
środowiskowego,
zakresie
ochrony
przyczyniając
się
środowiska
jednocześnie
wyznacza
do
nowe
wzrostu
cele
zarządzania
zainteresowania
tą
problematyką. Szczególnie gwałtowne zmiany można zaobserwować w obszarze zagadnień
J. Bondaruk, K. Czaplicka-Kolarz
22
związanych z zarządzaniem zasobami wody. Implementacja Ramowej Dyrektywy Wodnej,
skuteczna absorpcja środków unijnych przeznaczonych na gospodarkę wodno-ściekową,
konieczność stosowania fundamentalnej zasady „zanieczyszczający płaci” i inne działania,
będące pochodną powyższych, skutkują daleko idącymi zmianami w sposobie postrzegania
problematyki zrównoważonego gospodarowania zasobami wody. Dlatego też niezbędne są
zarówno zmiany na poziomie strukturalnym, organizacyjnym czy też finansowo-fiskalnym,
jak i operacyjnym. Nie mniej ważnym czynnikiem jest pozyskanie akceptacji ogółu
społeczeństwa dla realizacji tych procesów przez uzmysłowienie roli, jaką odgrywa
jednostka czy też zbiorowość „korzystająca” z tych samych zasobów przy jednoczesnym
wyjaśnieniu wagi tych zagadnień.
Można zatem postawić pytanie, czy zmiany w zarządzaniu zasobami środowiska,
pomimo rosnącej świadomości ogółu społeczeństwa co do potrzeby wdrażania zasad
zrównoważonego rozwoju, rzeczywiście przekładają się na ich „praktyczną” akceptację.
1. Wyzwania w zarządzaniu środowiskiem
Ochrona środowiska, po latach regresu, staje się dynamicznie rozwijającą się dziedziną
gospodarki. Ustanawia ramy działań na rzecz ochrony wszystkich rodzajów wód
powierzchniowych i podziemnych oraz zarządzania zasobami wodnymi Europy. Jednym z jej
podstawowych celów jest zapewnienie zasobów wodnych niezbędnych ludziom do życia
w zdrowiu oraz do realizacji celów bytowych i przemysłowych. Osiągnięcie tego celu może
być zapewnione między innymi przez właściwe oczyszczanie ścieków miejskich
i przemysłowych. Dla praktycznej realizacji tych zamierzeń został opracowany i jest obecnie
przedmiotem wdrażania, Krajowy Program Oczyszczania Ścieków Komunalnych (KPOŚK),
stanowiący plan inwestycyjny w dziedzinie gospodarki wodno-ściekowej i mający na celu
wypełnienie zobowiązań przyjętych w Traktacie Akcesyjnym Polski do Unii Europejskiej,
w części dotyczącej dyrektywy 91/271/EWG w sprawie oczyszczania ścieków komunalnych.
Wdrażanie tego programu wiąże się z szeregiem zmian instytucjonalnych i organizacyjnych,
które stoją u podstaw zmian w krajowym systemie zarządzania zasobami wody.
Kolejnym obszarem działań związanym z implementacją Ramowej Dyrektywy Wodnej
jest wyznaczenie strategicznych kierunków oraz ram zarządzania zasobami wody przez
opracowywanie planów gospodarowania wodami w obszarach dorzeczy. W założeniach
zatwierdzone plany będą dokumentami wyznaczającymi ramy i ograniczenia w planowaniu
przestrzennym obszarów gmin, a co za tym idzie – koniecznością weryfikacji celów
rozwojowych z uwzględnieniem zasad zrównoważonego rozwoju.
Foresight jako metoda identyfikacji…
23
Stąd też kluczowym wyzwaniem w najbliższych latach będzie wprowadzenie zasad oraz
rozwiązań systemowych gwarantujących równoważenie potrzeb np. użytkowników wód,
przy jednoczesnej dbałości o wypełnienie zobowiązań będących wynikiem akcesji do
struktur UE oraz procesu absorpcji środków dotacyjnych przeznaczonych na działania
inwestycyjne mające w efekcie wpłynąć na jakościową poprawę stanu zasobów
środowiskowych w naszym kraju.
2. Foresight regionalny - narzędzie identyfikacji celów rozwojowych
Termin foresight do niedawna był całkowicie nieobecny w tzw. powszechnym obiegu.
Zainteresowanie metodami foresight zaowocowało przeprowadzeniem pierwszego projektu
tego typu w naszym kraju, jakim był pilotażowy foresight „Zdrowie i Życie” realizowany
w
latach
2004-2005.
W
ramach
Sektorowego
Programu
Operacyjnego
Wzrost
Konkurencyjności Przedsiębiorstw zostały uruchomione środki na przeprowadzenie
kilkunastu projektów foresight zarówno o charakterze branżowym, jak i realizowane w skali
poszczególnych regionów z uwzględnieniem występujących tam trendów technologicznych
oraz społeczno-gospodarczych. Rozpisano ponadto konkurs na opracowanie Narodowego
Programu Foresight – Polska 2020 stanowiącego pierwszy, nie licząc projektu pilotażowego,
projekt obejmujący szeroką gamę zagadnień w kluczowych obszarach życia społecznogospodarczego. Możliwość kontynuacji oraz pogłębienia tego typu działań zapewnia
aktualnie Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka. Tym samym dołączyliśmy do
grona krajów, w których kultura foresight odgrywa od szeregu lat istotną rolę w
programowaniu rozwoju zarówno poszczególnych branż, jak i regionów. W krajach wysoko
rozwiniętych
projekty
foresight
mają
charakter
cykliczny,
niejednokrotnie
zinstytucjonalizowany, angażujący możliwie szeroką reprezentację zainteresowanych
środowisk, w sposób naturalny „wpisując” się w procesy podejmowania decyzji na szczeblu
krajowym
(legislacyjnym),
jak
i regionalnym.
Metody foresight, ze względu na bogate instrumentarium angażujące szerokie grupy
zainteresowań, mogą stanowić skuteczny mechanizm programowania rozwoju społecznogospodarczego, jak i identyfikacji barier oraz specyficznych uwarunkowań danego regionu.
Foresight regionalny jest procesem konsolidującym różne grupy nacisku oraz środowiska.
Realizowany jest z ich aktywnym udziałem. W klasycznym modelu projekty foresight tworzą
przedstawiciele: samorządów, jednostek naukowych, biznesu, izb handlowych, lokalnych
mediów, stowarzyszeń przemysłowych oraz organizacji pozarządowych zgodnie z poniższym
schematem (rys. 1).
J. Bondaruk, K. Czaplicka-Kolarz
24
Instytucje lokalne:
Sektor prywatny:
• samorząd lokalny i regionalny
• instytucje użyteczności publicznej
• organy lokalne administracji
państwowej
• stowarzyszenia przemysłowe
• MŚP oraz duże firmy, lokalne
oddziały koncernów
międzynarodowych
Region
Nauka:
„Trzeci sektor”
• uniwersytety i inne instytucje
edukacyjne
• jednostki naukowo-badawcze
Media
• organizacje pozarządowe
• lokalna społeczność
• grupy nacisku i wsparcia
Rys. 1. Schemat obrazujący strony zaangażowane w realizację projektu foresight
Fig. 1. Diagram showing the pattern of stakeholders involved in the Foresight project
Źródło: opracowanie własne na podstawie Georghiou L.: Foresight: Concept and Practice as
a Tool for Decision Making, by, at the shaping our future: Technology Foresight
Summit. Budapest 2007.
Foresight jest procesem kreatywnym, charakteryzującym się dużą elastycznością
metodyczną, zorientowanym na cele i angażującym możliwie szeroką grupę interesariuszy.
Daje to ogromne możliwości budowania trwałego konsensusu na rzecz budowy
konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki regionu oraz wzmocnienia kreatywności i woli
systematycznego współdziałania pomiędzy aktorami życia społeczno-gospodarczego regionu.
W ramach projektu foresight dla województwa śląskiego „Priorytetowe technologie dla
zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego”, w oparciu o wielowymiarową analizę
uwarunkowań, zidentyfikowano czynniki kształtujące potencjał rozwoju technologicznego
regionu w poszczególnych polach tematycznych (dziedzinach). Ze względu na charakter,
zakres i rezultaty wyszczególniono 7 dziedzin, objętych badaniami foresightowymi.
Wszystkie dziedziny (poza inżynierią medyczną) zostały zidentyfikowane jako
strategiczne
kierunki
nowych
specjalizacji
dla
rozwoju
województwa
śląskiego
wyznaczonych w Strategii Rozwoju Województwa Śląskiego na lata 2000-2020 oraz
Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2003-2013.
Foresight jako metoda identyfikacji…
25
Szczególnie istotnymi narzędziami stosowanymi przy realizacji projektów foresight są:
−
wyniki prac paneli eksperckich (raporty, sprawozdania) – stanowiące kompendium
wiedzy oraz poglądów, a także wskazań czynników ograniczających czy też
stymulujących rozwój danego obszaru,
−
analizy SWOT/STEEP – w zależności od tego czy dotyczą diagnozy stanu czy też
przyszłych
trendów,
mogą
stanowić
punkt
wyjścia
w
budowaniu
celów
strategicznych oraz konstruowaniu programów dedykowanych poszczególnym
branżom lub obszarom technologicznym,
−
badania ankietowe Delphi – przeprowadzone w oparciu o tezy poprzedzone
gruntowną diagnozą stanu, umożliwiają szeroką konsultację wyznaczonych obszarów
strategicznych oraz ich weryfikację w ramach kolejnych tur,
−
scenariusze oraz mapy drogowe – wyznaczone dla poszczególnych obszarów
zawierają związki celów rozpisanych na osi czasu z uwzględnieniem głównych
aktorów danego procesu (uczestników procesu foresight). Mechanizm wdrażania
wyników foresight powinien zapewniać możliwość ich „ulokowania” w świadomości
decydentów oraz w dokumentach operacyjnych.
Kreowanie celów strategicznych w ujęciu tradycyjnym „góra – dół” wydaje się być już
dzisiaj działaniem archaicznym i pozbawionym szans praktycznej realizacji. Metody
foresight umożliwiają przeprowadzenie efektywnej diagnozy stanu, wyznaczenie krytycznej
ścieżki przejścia, określenie celów rozwojowych oraz pól kompetencji o największym
potencjale wzrostu w danym regionie. Niepodważalną korzyścią jest rzeczywisty i aktywny
udział przedstawicieli różnych środowisk w debacie nad przyszłością oraz kierunkami
rozwoju,
a także budowanie mechanizmów sprzężenia zwrotnego wyzwalających kreatywność
jednostek oraz zaangażowanych środowisk przy pełnej ich identyfikacji ze współtworzonymi
celami.
Nie bez znaczenia jest także horyzont prac nad foresight, obejmujący zwykle od 5 do
20 lat. Taka perspektywa wyznacza długoterminową orientację regionu i umożliwia
skuteczne prowadzenie bieżącej polityki rozwoju, np. przez alokację funduszy regionalnych,
w tym unijnych, nie wykluczając realizacji alternatywnych scenariuszy rozwoju.
Regionalne projekty foresight mogą tym samym odegrać kluczową rolę w dokonaniu
jakościowej zmiany w programowaniu innowacyjnego rozwoju, wobec nieskuteczności
tradycyjnych form, niedających możliwości włączenia się w proces kreowania wizji rozwoju
możliwie szerokiej reprezentacji środowisk jednostek będących de facto beneficjentami
końcowymi tego procesu.
Stąd też w procedurze foresight tak duże znaczenie ma możliwie szeroka konsultacja
i weryfikacja społeczna poszczególnych etapów prac.
J. Bondaruk, K. Czaplicka-Kolarz
26
W oparciu o doświadczenia oraz efekty prac nad foresight dla województwa śląskiego
stwierdza się, że zastosowane metody mogą być z powodzeniem implementowane w innych
procesach podejmowania strategicznych decyzji czy też identyfikowania czynników
kluczowych determinujących protechnologiczny rozwój danego regionu i obszaru
gospodarki.
3. Metodyka prac panelu „Technologie dla ochrony środowiska”
sposobem identyfikacji najważniejszych problemów zarządzania
środowiskowego
Jedną z najistotniejszych dziedzin objętych metodyką prac w ramach programu „foresight
regionalny”, z racji złożoności i wieloletnich zaniedbań w rozwiązywaniu problemów
środowiskowych na terenie województwa śląskiego, były technologie dla ochrony
środowiska.
Jednym z podstawowych celów merytorycznych pracy panelu była identyfikacja
kluczowych dla województwa śląskiego kierunków rozwoju w zakresie technologii dla
środowiska.
Zakres pracy w ramach panelu obejmował: samodzielną pracę ekspertów, udział
w sesjach warsztatowych, udział w konsultacjach dokumentów i opracowań merytorycznych,
udział w konferencjach podsumowujących poszczególne etapy prac, współopracowywanie
raportów oraz sprawozdań.
Merytoryczny zakres działań panelu został podzielony na etapy zgodne z logiką projektu
foresight dla województwa śląskiego (rys. 2).
Przeprowadzony cykl prac umożliwił wielowymiarową analizę i identyfikację
najważniejszych problemów zarządzania środowiskowego w odniesieniu do kluczowych
obszarów rozwoju technologicznego regionu.
Foresight jako metoda identyfikacji…
27
OBSZARY TEMATYCZNE
Analiza STEEP i SWOT
Wstępne listy technologiczne
Wskazanie technologii
kluczowych
Identyfikacja czynników
kluczowych
Opracowanie tez „Delphi”
i ankietyzacja
Analiza wyników ankiety
Opracowanie wizji rozwoju
technologicznego
Opracowanie wariantów (scenariuszy)
przyszłego zachowania się otoczenia
Scenariusze rozwoju technologicznego i „mapy drogowe” ich realizacji
Rys. 2. Schemat działań panelu „Technologie dla ochrony środowiska”
Fig. 2. Diagram showing actions of the “Technologies for environmental protection” panel
Źródło: opracowanie własne.
4. Tezy Delphi jako wynik identyfikacji i analizy czynników kluczowych
Metoda
Delphi
oparta
jest
na
badaniach
strukturalnych
oraz
wykorzystaniu
doświadczenia
i specjalistycznej wiedzy ekspertów w danej dziedzinie. Faza badań realizowana jest
w cyklach, z których każdy podlega modyfikacjom w zależności od wyników uzyskanych
w poprzedniej rundzie, co pozwala respondentom na uczenie się wzajemnie od siebie. Istotną
cechą charakterystyczną metody jest przekazywanie informacji zwrotnych i zapewnienie
anonimowości, dla umożliwienia ekspertom zmiany stanowiska w kolejnej rundzie na
podstawie wyników uzyskanych w poprzednim cyklu (cyklach) oraz wyeliminowanie
J. Bondaruk, K. Czaplicka-Kolarz
28
potencjalnego zjawiska dominacji takich gremiów przez jednostki o silnie spolaryzowanych
poglądach.
Metoda
Delphi
wykorzystywana
jest
do
badania
zjawisk
długoterminowych,
przewidywania i oceny możliwych osiągnięć, bez dostępu do pewnych danych empirycznych
na temat przyszłych trendów, dla realizacji których krytyczne znaczenie mogą mieć czynniki
zewnętrzne. Szczególnie istotnego znaczenia w tej metodzie nabiera właściwe przygotowanie
metodyczne, przeprowadzenie badań wraz z wyselekcjonowaniem docelowej grupy
respondentów oraz interpretacja wyników badań ankietowych odnośnie do czynników
społecznych, które mogą zdominować czynniki ekonomiczne i techniczne.
Ankietyzacja tez delphickich ma za zadnie dostarczyć informacji pomocnych ekspertom
podczas konstruowania scenariuszy rozwoju technologicznego i wariantów zachowania się
otoczenia.
W trakcie spotkań grupa ekspertów opracowała zestaw tez w postaci zdań twierdzących
wraz z pytaniami, które zostały umieszczone w ankiecie i przesłane respondentom.
Formułowanie tez polegało na proponowaniu wytypowanej przez każdego z ekspertów tezy.
Następnie odbywała się dyskusja, mająca na celu priorytetyzację zaproponowanych tez oraz
odpowiednie sformułowanie ostatecznego brzmienia każdej z nich. Jako wynikowa została
opracowana lista 13 tez delfickich wraz z zestawem pytań do respondentów. W zakresie
zagadnień związanych z zarządzaniem środowiska sformułowano, między innymi
poniższe tezy:
−
Technologie prośrodowiskowe będą dominowały w budownictwie.
−
W pełni wdrożony będzie kompleksowy system zagospodarowania odpadów
(odzysk – unieszkodliwianie termiczne – składowanie).
−
Szeroko
stosowane
będą
technologie
unieszkodliwiania
odpadów
przez
przekształcanie termiczne z odzyskiem energii.
−
Upowszechnienie „paliw bezdymnych” i innych źródeł energii (w tym odnawialnych)
oraz silników z napędem alternatywnym przyczyni się do znaczącego zredukowania
„niskich emisji”.
−
Skuteczna kontrola stanu środowiska, zachowania jego jakości, a także zarządzanie
środowiskiem będą prowadzone w oparciu o nowoczesne techniki i systemy
monitoringu.
−
Rosnący deficyt wody wymusi kompleksowe rozwiązania efektywnego odtwarzania
jej zasobów w obszarze działań indywidualnych, komunalnych i przemysłowych.
Przygotowano także zestaw pytań do respondentów obejmujący poniższe zagadnienia:
1. Kiedy nastąpi realizacja założeń treści tezy? (przed rokiem 2010, 2010-2020, 20212030, po roku 2030, nigdy).
Foresight jako metoda identyfikacji…
29
2. Jaki będzie wpływ realizacji założeń tezy na podane elementy? (rozwój gospodarczy,
zdrowie, jakość życia, stan środowiska przyrodniczego).
3. Podjęcie których działań jest niezbędne dla realizacji założeń tezy? (zwiększenie
dostępności środków inwestycyjnych na innowacje prośrodowiskowe, zwiększenie
nakładów na badania podstawowe i wdrożeniowe, wprowadzenie odpowiednich
mechanizmów fiskalnych (polityka ulg, kar i opłat), działania legislacyjne (zmiany
i przestrzeganie), zwiększenie świadomości i akceptacji społecznej poprzez edukację,
przyjęcie
polityki
ekologicznej
województwa
sprzyjającej
działaniom
innowacyjnym).
W przyjętym zestawie pytań istotną wagę położono na taką ich formę, która pozwalałaby
na poznanie opinii zainteresowanych środowisk i grup społecznych, do których przekazano
ankiety. Podstawową grupę respondentów stanowili eksperci i specjaliści wskazani przez
uczestników panelu – szerokie spektrum osób związanych z zagadnieniami ochrony i kontroli
stanu środowiska, jak również przedstawiciele podmiotów gospodarczych, organizacji
pozarządowych i osób prywatnych.
5. Analiza i interpretacja wyników badań ankietowych Delphi
Dane z przeprowadzonej ankietyzacji metodą Delphi zostały opracowane w postaci
wykresów z odniesieniem do wartości procentowych poszczególnych odpowiedzi
respondentów. O rzeczywistym poziomie akceptacji społecznej proponowanych zmian
w zarządzaniu zasobami środowiska najlepiej świadczą wyniki badań przeprowadzonych dla
dwóch tez referencyjnych:
−
TEZA A: Skuteczna kontrola stanu środowiska, zachowania jego jakości, a także
zarządzanie środowiskiem będą prowadzone w oparciu o nowoczesne techniki
i systemy monitoringu.
−
TEZA B: Rosnący deficyt wody wymusi kompleksowe rozwiązania efektywnego
odtwarzania
zasobów
w
obszarze
działań
indywidualnych,
komunalnych
i przemysłowych.
Na rysunku 3 można prześledzić syntetyczne wyniki przeprowadzonych badań
ankietowych.
J. Bondaruk, K. Czaplicka-Kolarz
30
Kiedy nastąpi realizacja założeń treści tezy?
28%
32%
36%
4%
4%
0%
40%
8%
Do roku
2010
2011-2015 2016-2020
40%
Po roku
2020
8%
TEZA B
TEZA A
Nigdy
Rys. 3. Wyniki odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące przewidywanego
czasookresu realizacji tezy
Fig. 3. The respondents’ replies to the question about estimated time needed to implement the
thesis
Źródło: opracowanie własne w oparciu o Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni:
Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego –
Branżowe scenariusze rozwoju technologicznego województwa śląskiego. Główny
Instytut Górnictwa, Katowice 2008.
Analizując wyniki badań ankietowych stwierdzono, że:
1. W odpowiedziach respondentów odnośnie do tezy dotyczącej skutecznej kontroli
stanu środowiska (TEZA A) dominują wyraźnie dwa wskazania. Według części
respondentów realizacja tezy będzie miało miejsce do roku 2015, a część przewiduje,
iż praktyczne wdrożenie tezy będzie miała miejsce po roku 2020. Taka struktura
odpowiedzi prowadzi do wniosku, że ocena skuteczności metod kontroli stanu
środowiska jest prawdopodobnie uzależniona od tego, czy dany respondent bardziej
identyfikował się z szeroko rozumianymi służbami kontroli, czy też monitoringu
stanu środowiska, lub z tymi, którzy będą takiej kontroli podlegać. Skrajność tych
poglądów powoduje, iż w grupie respondentów zaledwie 8% przewiduje realizację tej
tezy
w perspektywie lat 2016-2020. Niepokojący jest natomiast relatywnie wysoki odsetek
odpowiedzi wskazujących, iż taki system nie będzie nigdy funkcjonował na terenie
województwa śląskiego.
Foresight jako metoda identyfikacji…
31
2. W świadomości respondentów konieczność zmian odnośnie do gospodarowania
zasobami wody (TEZA B) jest potwierdzona stabilnym trendem wskazań na
przestrzeni lat 2011-2020 oraz brakiem odpowiedzi wykluczających wdrożenie tezy.
Niemniej największa liczba respondentów chciałaby pełnej realizacji tej tezy po roku
2020. Można jednak uznać, że zagadnienia związane z deficytem wody oraz poczucie
konieczności działań w tym zakresie zostały potwierdzone przeważającym (60%)
wskazaniem prawdopodobnej realizacji tezy do roku 2020.
Analizując wyniki przeprowadzonych badań ankietowych w świetle odpowiedzi na
postawione pytanie (rys. 4) odnośnie do niezbędnych działań do realizacji danej tezy, można
natomiast stwierdzić, że:
1. W opinii respondentów skuteczne zarządzanie i kontrola stanu środowiska będą
prowadzone w oparciu o nowoczesne techniki i systemy monitoringu (TEZA A)
wtedy, gdy zostaną wdrożone działania o charakterze legislacyjnym (zarówno zmiany
prawne, jak i zapewnienie mechanizmu ich przestrzegania), zwiększone zostaną
nakłady na badania, poprawi się dostępność środków na innowacje technologiczne
oraz zwiększy się świadomość i akceptacja społeczna dla takich działań.
2. Zasadniczym, wskazywanym przez respondentów, działaniem w zakresie realizacji
TEZY B jest konieczne zwiększenie dostępności środków inwestycyjnych na
innowacje prośrodowiskowe (80% wskazań). Pożądane są ponadto działania
legislacyjne (przeszło 60%), co świadczy o dużej zgodności opinii respondentów w
tej kwestii.
Dosyć duże jest oczekiwanie respondentów co do jakości polityki środowiskowej
realizowanej na szczeblu władz regionu (ok. 60% dla obu tez). Respondenci nisko oceniają
możliwość oraz skuteczność wdrożenia mechanizmów fiskalnych prowadzących do
wywoływania zachowań proekologicznych przez „użytkowników” środowiska.
Ankiety przesłane respondentom zawierały ponadto pytania o subiektywne odczucia
odnośnie do wpływu realizacji przedmiotowych tez na różne obszary życia społecznogospodarczego. Na rys. 5 i 6 przedstawiono w formie graficznej strukturę odpowiedzi
respondentów na pytania związane ze zdrowiem i jakością życia.
J. Bondaruk, K. Czaplicka-Kolarz
32
Podjęcie których działań jest niezbędne do realizacji założeń tezy?
przyjęcie polityki ekologicznej województwa
sprzyjającej działaniom innowacyjnym
zwiększenie świadomości i akceptacji społecznej
przez edukację
TEZA B
zwiększenie nakładów na badania podstawowe i
wdrożeniowe
wprowadzenia odpowiednich mechanizmów
fiskalnych (polityka ulg, kar i opłat)
TEZA A
zwiększenie dostępności środków inwestycyjnych
na innowacje prośrodowiskowe
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
działania legislacyjne (zmiany i przestrzeganie)
Rys. 4. Wyniki odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące przewidywanych działań
niezbędnych do podjęcia dla realizacji tezy
Fig. 4. Respondents' replies to the question about anticipated actions necessary for
implementation of the thesis
Źródło: opracowanie własne w oparciu o Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni:
Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego –
Branżowe scenariusze rozwoju technologicznego województwa śląskiego. Główny
Instytut Górnictwa, Katowice 2008.
Jaki będzie wpływ realizacji założeń tezy na zdrowie?
72%
52%
32%
76%
12%
61%
46%
30%
15%
0%
TEZA A
TEZA B
Negatywny
Żaden
Nie mam zdania
Pozytywny niewielki
Pozytywny znaczący
Rys. 5. Wyniki odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące wpływu realizacji tezy na
zdrowie
Fig. 5. Respondents' replies to the question about the impact of the implementation of thesis
on health
Źródło: opracowanie własne w oparciu o Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni:
Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego –
Foresight jako metoda identyfikacji…
33
Branżowe scenariusze rozwoju technologicznego województwa śląskiego. Główny
Instytut Górnictwa, Katowice 2008.
Jaki będzie wpływ realizacji założeń tezy na jakość życia?
44%
32%
44%
32%
46%
30%
15%
0%
TEZA A
TEZA B
Negatywny
Nie mam zdania
Żaden
Pozytywny niewielki
Pozytywny znaczący
Rys. 6. Wyniki odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące wpływu realizacji tezy na
jakość życia
Fig. 6. Respondents' replies to the question about the impact of the implementation of thesis
on the quality of life
Źródło: opracowanie własne w oparciu o Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni:
Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego –
Branżowe scenariusze rozwoju technologicznego województwa śląskiego. Główny
Instytut Górnictwa, Katowice 2008.
Analizując powyższe wykresy, można stwierdzić, że respondenci wskazywali, iż
realizacja powyższych tez będzie miała wyraźnie pozytywny wpływ na zdrowie i jakość
życia, co powinno nastąpić po roku 2020 (patrz rys. 3).
Wnioski końcowe
Przeprowadzone badania ankietowe metodą Delphi w ramach programu „foresight
regionalny” potwierdzają niską akceptację społeczną dla działań mogących wpłynąć na
zmiany w zarządzaniu zasobami środowiska, a w konsekwencji na bieżące ograniczanie
potencjalnej presji na środowisko przez jednostki oraz grupy społeczne.
1. Foresight umożliwił poznanie rzeczywistych opinii społecznych odnośnie do zmian
w systemie zarządzania środowiskiem i kontroli jego stanu.
J. Bondaruk, K. Czaplicka-Kolarz
34
2. Organizacja zarządzania środowiskiem wynika z wymogów prawnych, krajowych
oraz unijnych, a praktyczne jej wdrożenie jest uwarunkowane prawidłowym
rozpoznaniem czynników lokalnych oraz indywidualnych odczuć społecznych
3. W planowaniu rozwoju gospodarczego regionu powinny być uwzględnione nie tylko
identyfikacja kierunków rozwoju technologicznego czy też kierunków badawczych,
lecz także między innymi sposoby zarządzania i organizacji środowiskiem będące
wynikiem szczegółowych analiz programu foresight.
Bibliografia
1.
Bondaruk J. i inni: Analiza tematyki projektów typu foresight prowadzonych w Polsce
i ocena spójności ich planowanych wyników z zamierzeniami Projektu Foresight Polska
2020. Dokumentacja wykonana przez Główny Instytut Górnictwa na zlecenie MNiSW,
Katowice 2007.
2.
Czaplicka-Kolarz K., Karbownik K. i inni: Priorytetowe technologie dla zrównoważonego
rozwoju województwa śląskiego – Foresight technologiczny województwa śląskiego
w świetle doświadczeń innych państw i regionów. Główny Instytut Górnictwa, Katowice
2008.
3.
Czaplicka-Kolarz
K.,
Karbownik
K.
i
inni:
Priorytetowe
technologie
dla
zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego – Branżowe scenariusze rozwoju
technologicznego województwa śląskiego, Główny Instytut Górnictwa, Katowice 2008.
4.
Georghiou L.: The UK Technology Foresight Programme. Futures 1996, Vol. 28(4).
5.
Georghiou L.: Foresight: Concept and Practice as a Tool for Decision Making, by, at the
shaping our future: Technology Foresight Summit. Budapest 2007.
6.
Keenan M. et al.: European Foresight Competence Mapping. Seville: EC JRC-IPTS,
2003.
7.
Klasik A., Kuźnik F. i inni: Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju
województwa śląskiego – Studium regionalne. Główny Instytut Górnictwa, Katowice
2008.
8.
Kuciński J.: Organizacja i prowadzenie projektów foresight w świetle doświadczeń
międzynarodowych. Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN, Warszawa 2006.
9.
Martin B.: Foresight in Science and Technology. Technology Analysis and Strategic
Management 1996, Vol. 7.
10. Martin B.: Technology Foresight in a Rapidly Globalising Economy. A paper prepared
for the UNIDO Regional Conference on Technology Foresight for Central and Eastern
Europe and the Newly Independent States, Vienna 2001.
Foresight jako metoda identyfikacji…
35
11. Miles I., Keenan M.: Overview of Methods used in Foresight. The Technology Foresight
for Organisers Training Course. Ankara 2003.
12. Nyiri L.: How to turn Mobilising Regional Foresight Potential into a structural
contribution to European Integration: Lesssons to be learnt from a comparative study of
national foresight activities in accession countries. STRATA ETAN Expert Group
Action on Mobilising Regional Foresight Potential for an enlarged European Union. EU
DG Research, UK 2002.
13. Tavares L.V.: Foresight in the EU: Multi-Criteria Priorities and Multi-Level
Governanace. Conference Proceedings. The Role of Foresight in the Selection of
Research Priorities. Edited by IPTS-JRC. European Commission Report. EUR 20406,
EN, 2002
14. UNIDO Technology Foresight Manual. United Nations Industrial Development
Organization, Vol. 1, Vienna 2005.
Recenzenci: prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz
prof. dr hab. Ewa Bojar
Wojciech DYDUCH ∗
Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice
Katedra Przedsiębiorczości
POMIAR PRZEDSIĘBIORCZOŚCI ORGANIZACYJNEJ
JAKO PRZESŁANKA PODWYŻSZANIA EFEKTYWNOŚCI
Streszczenie. Wpisanie przedsiębiorczości w nurt nauk o zarządzaniu
poskutkowało potrzebą rozumienia tego zjawiska kategoriami zarządzania,
a zwłaszcza planowania i kontroli. Zgodnie ze znanym postulatem, że aby czymś
zarządzać, należy to zmierzyć, narodziła się potrzeba wynikająca z praktyki,
dotycząca pomiaru przedsiębiorczości w istniejących organizacjach.
Wielowymiarowość i wieloaspektowość przedsiębiorczości powoduje, że jej
pomiar jest złożony i niejednoznaczny. Niniejszy artykuł przedstawia wyniki badań
przeprowadzonych w 308 organizacjach w Polsce, dotyczących pomiaru empirycznie
wyróżnionych składników przedsiębiorczości, a także ich przełożenia na
efektywność. W rezultacie podejmuje próbę zaproponowania przesłanek do takiego
zarządzania elementami przedsiębiorczości, które mogą się przełożyć na wyższą
efektywność finansową organizacji.
Słowa kluczowe: przedsiębiorczość organizacyjna, efektywność, pomiar
MEASURING CORPORATE ENTREPRENEURSHIP AND LINKING IT
WITH PERFORMANCE
Summary. This paper seeks to examine what are the empirical components of
corporate entrepreneurship of the organizations in Poland, and which of them are
correlated with financial performance to the highest extent, in order to indicate these
elements of entrepreneurship that are worth developing to improve the standing of the
corporations.
The empirical research was carried out in the first half of 2006. The questionnaire
assessed the level of corporate entrepreneurship and performance. It included
operationalizations known in the literature (Entrepreneurial Management,
Entrepreneurial Orientation, Entrepreneurial Performance Index, Corporate
∗
Wiceprezes na Polskę stowarzyszenia European Council for Small Business and Entrepreneurship.
W. Dyduch
38
Entrepreneurship Activity Index). Performance was measured by both financial
indicators as well as some non-financial ones. The findings from this study, together
with other recent evidence (e.g. Carton & Hofer, 2006), show that certain
organizational entrepreneurship components play a central role in the enhancement of
organizational performance.
This study contributes to several streams of research. First, it adds to the
entrepreneurship literature by demonstrating a relationship between the empirically
found components of entrepreneurship and performance. Second, an empirical model
is built showing what influences performance in entrepreneurial and fast-growing
organizations. The practical implication of this research is the suggestion to include
certain common dimensions enhancing entrepreneurial activity when designing the
performance measurement and management systems.
Keywords: corporate entrepreneurship, performance, measurement
1. Wstęp
Badania nad przedsiębiorczością ujawniają, że nie ma jednoznacznej definicji
przedsiębiorczości organizacyjnej [Davidsson, 2005; Davidsson, 2003; Shane & Eckhardt,
2003]. Stwierdzenie na dzień dzisiejszy, że przedsiębiorczość to nowe zjawisko, które nie
doczekało się gruntownych teorii i kategorii opisowych, jest już nieaktualne [Bessant i Tidd,
2007]. Samo definiowanie przedsiębiorczości i rozstrzyganie kontrowersji wokół koncepcji
jest warunkiem koniecznym do spełnienia po to, aby pójść o krok dalej i zaproponować
operacjonalizację tego zjawiska, szczególnie na poziomie organizacyjnym [Bratnicki
i Dyduch, 2007, s. 16].
Przeglądając projekty unijne, można w niektórych się natknąć na stwierdzenie, że ich
realizacja ma w zamierzeniu „ożywienie ducha przedsiębiorczości”. Jest to pojęcie o tyle
piękne i chwytliwe, co z punktu widzenia ekonomii i nauk o zarządzaniu puste.
Nie proponuje się szczegółowych, ilościowych kryteriów „ducha przedsiębiorczości”.
Zarządzanie w coraz większym stopniu podkreśla rolę przedsiębiorczości w procesach
kierowania organizacją [Bednarczyk, 1999, s. 131-153]. Wyrazem tego mogą być osobne
rozdziały poświęcone przedsiębiorczości organizacyjnej w zagranicznych podręcznikach
traktujących na przykład o zarządzaniu strategicznym [Dess, Lumpkin, Taylor, 2006].
W coraz też większym stopniu przyszli studenci są nakłaniani do nauki przedsiębiorczości
[Gregorczyk, Romanowska, Sopińska, Wachowiak, 2002], a od niedawna mają sposobność
uczestniczyć w olimpiadzie przedsiębiorczości przygotowującej nie tyle do założenia własnej
firmy, co do efektywnego zarządzania i poruszania się w istniejących organizacjach
[Wachowiak, Dąbrowski i Majewski, 2007].
Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej…
39
Wspomniane już wcześniej europejskie programy badawcze podporządkowują swoją
treść celowi wyznaczonemu w roku 2002 na szczycie w Lizbonie: aby gospodarka
europejska stała się najbardziej konkurencyjną gospodarką na świecie do roku 2010. Celowi
temu przypisany jest też budżet, który przeznacza znaczne sumy na projekty związane z
przedsiębiorczością.
Powyższe przesłanki jasno obrazują, że w coraz większym stopniu zarówno akademicy,
kadra zarządzająca, jak i ustawodawcy dostrzegają wagę przedsiębiorczości w budowaniu
przewagi strategicznej i konkurowaniu w burzliwym otoczeniu oraz w warunkach
niepewności i nieokreśloności. Na tym tle ożywianie przedsiębiorczości czy duch
przedsiębiorczości to jednak wciąż hasła-koncepcje, które mogą być interpretowane dość
arbitralnie, a to z kolei może skutkować błędnymi decyzjami. W zgodzie ze słynnym
powiedzeniem – żeby czymś zarządzać, należy to przede wszystkim zmierzyć – powstał
niniejszy
artykuł.
Ma
on
w
zamierzeniu
ukazać
wyniki
pomiaru
składowych
przedsiębiorczości w organizacjach w Polsce, a także – idąc krok dalej w oparciu o
koncepcje przedsiębiorczości – zbudować przesłanki dla zarządzania tym pomiarem, w celu
przełożenia przedsiębiorczości na efektywność organizacyjną.
Sam pomiar przedsiębiorczości byłby tylko sztuką dla sztuki, jeżeli nie służyłby znacznie
bardziej nośnej idei, jaką jest efektywność organizacji. Współcześnie wyróżnia się wiele
czynników powodzenia firm w burzliwym otoczeniu, zaś coraz częściej wskazuje się na
przedsiębiorczość jako potencjalny warunek wyjątkowo wysokiej efektywności [Lumpkin
i Dess, 1996, s. 135-172]. Stwierdzenie to jest na tyle interesujące poznawczo i obiecujące
w konsekwencjach dla zarządzania organizacjami, że podjęto próbę sprawdzenia tego
postulatu empirycznie.
Zasadniczą
tezą
niniejszego
artykułu
jest
stwierdzenie,
że
przedsiębiorczość
w organizacjach warto mierzyć, gdyż jest ona przesłanką efektywności organizacyjnej.
Pomiar przedsiębiorczości może być zatem odzwierciedleniem efektywności. Idąc dalej tym
tropem, można stwierdzić, że zarządzanie efektywnością może się dokonywać przez pomiar
i ożywianie przedsiębiorczości, zaś nośną koncepcją wydaje się włączenie miar
przedsiębiorczości do systemów pomiaru efektywności w organizacjach.
2. Teoretyczne podstawy pomiaru przedsiębiorczości w organizacjach
W ostatnich latach przedsiębiorczość staje się w coraz większym stopniu wymiarem
organizacyjnym, który przykuwa uwagę znacznej liczby badaczy [Davidsson, 2005; Morris
i Kuratko, 2002]. Pomimo aktualności i intensywności dociekań naukowych w tym obszarze,
nie doczekał się on jeszcze gruntownej i jednolitej operacjonalizacji. Istnieją badania
W. Dyduch
40
ukazujące poziom przedsiębiorczości poszczególnych krajów [Bosma i Harding, 2007],
poziom przedsiębiorczości pojedynczych ludzi z punktu widzenia ich zachowań i postaw
[Bratnicki, Dyduch i Gabryś, 2007, s. 24-32]. W celu stworzenia i sprawdzenia teorii
przedsiębiorczości oraz bardziej precyzyjnego osadzenia przedsiębiorczości w naukach
o zarządzaniu, potrzebne są narzędzia badawcze, które dokonywałyby pomiaru
przedsiębiorczości na poziomie całej firmy.
Wpisanie przedsiębiorczości w nurt nauk o zarządzaniu zaowocowało potrzebą
rozumienia tego zjawiska kategoriami zarządzania, a zwłaszcza planowania i kontroli.
Problemem wyłaniającym się na tle tej potrzeby jest wielowymiarowość i wieloaspektowość
przedsiębiorczości.
Różnorodność
koncepcji,
wielość
terminów
używanych
nawet
w stosunku do samej przedsiębiorczości organizacyjnej (np. wewnętrzna przedsiębiorczość
organizacyjna, organizacyjne odważanie się, przedsiębiorczość w ramach istniejącej
organizacji, przedsiębiorczość wewnętrzna) powoduje że pomiar zjawiska przedsiębiorczości
stoi przed wyzwaniem dotyczącym ujęcia go w postaci niewielu miar.
W odpowiedzi na to wyzwanie we współczesnym piśmiennictwie pojawiło się wiele
koncepcji pomiaru przedsiębiorczości organizacyjnej. Są to m. in. koncepcja zarządzania
przedsiębiorczego, orientacji przedsiębiorczej, potencjału przedsiębiorczości, wyników
przedsiębiorczości, kontekstu przedsiębiorczości czy intraprzedsiębiorczości [Bratnicki
i Dyduch, 2007]. W większości są to metody kwestionariuszowe, dotyczące subiektywnych
ocen kadry zarządzającej na kilkustopniowej skali. Mimo kontrowersji związanych
z wykorzystaniem tego typu narzędzi do pomiaru, prowadzone na świecie badania naukowe
obfitują w przykłady zastosowania metod statystycznych w stosunku do danych zebranych za
pomocą kwestionariuszy. Wskazuje się bowiem, że skala ocen tak samo przedstawia rozkład
wartości jak jakikolwiek ciąg liczb matematycznych, wadą jest zaś błąd, jakim będą obłożone
obliczenia.
Poza
tym,
argumenty
powstałe
na
bazie
badania
przedsiębiorczości
organizacyjnej w ostatniej dekadzie wyraźnie pokazują, że kwestionariusze ankiety stanowią
optymalne narzędzia jej pomiaru.
Można
zauważyć,
że
dotychczasowy
dorobek
dotyczący
operacjonalizacji
przedsiębiorczości jest z jednej strony relatywnie fragmentaryczny, z drugiej zaś
skoncentrowany. Koncentracja polega na wykorzystywaniu przez szkoły myślenia pewnych
narzędzi z pominięciem innych. Przykładowo, szkoła amerykańska powstała wokół Academy
of Management owocnie wykorzystuje w badaniach koncepcję orientacji przedsiębiorczej
[Lumpkin, Wales i Ensley, 2006, s. 3]; szkoła skupiona wokół szwedzkiej Jonkopping School
of
Entrepreneurship
skupia
się
na
wykorzystaniu
operacjonalizacji
zarządzania
przedsiębiorczego [Brown, Davidsson i Wiklund, 2001, s. 953-968], zaś badania
przedstawiane na British Academy of Management wykorzystują głównie skalę pomiaru
natężenia
przedsiębiorczego
[Thedham
Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej…
41
i Pittaway, 2003]. Brakuje zintegrowanego spojrzenia na istniejące operacjonalizacje
przedsiębiorczości, które nie tylko łączyłoby w sobie przewagi poszczególnych narzędzi,
wykorzystywało ich charakter addytywny, czy wreszcie zaproponowało – w oparciu o badania
empiryczne – model i narzędzie użyteczne w warunkach polskich.
W coraz większym stopniu nauki społeczne i ekonomiczne wykorzystują metody
zarówno ilościowe, jak i jakościowe w wartościowaniu procesów organizacyjnych, w tym
przedsię-biorczości. Integracja wzajemnie uzupełniających się metod może stanowić owocną
strategię z kilku względów [Rossman, Wilson, 1991, s. 630]: (a) może wpłynąć na wzajemne
wzmocnienie różnych metod, (b) może wzbogacić analizę o nowe i zaskakujące szczegóły,
(c) może zainicjować nowe kierunki myślenia przez zwrócenie uwagi na wynikłe paradoksy.
Okazuje
się,
że
najbardziej
rozpowszechnione
w
literaturze
przedmiotu
i
wykorzystywane w badaniach empirycznych metody i narzędzia mające na celu ocenę
poziomu przedsiębiorczości organizacyjnej to metody ankietowe wykorzystujące skalę
postaw. Zdając sobie sprawę z ograniczeń tej metody – z jej pomocą bada się odczucia kadry
zarządzającej co do poziomu przedsiębiorczości, a nie jej faktyczny poziom, subiektywizm
ocen, a także pewną arbitralność doboru stwierdzeń do ankiety – warto zwrócić uwagę na
istotny komentarz, jaki w tej dyskusji stanowi obronę zastosowania kwestionariusza ankiety
do badania poziomu przedsiębiorczości organizacyjnej. Ze wzmiankowanych badań wynika,
że właśnie subiektywizm i postawy menedżerów przesądzają w znacznej mierze o
faktycznym poziomie przedsiębiorczości [Lyon, Lumpkin, Dess, 2000, s. 1055-1085]. O ile
wskaźniki ilościowe stosowane do pomiaru przedsiębiorczości stanowią niejako fotografię
przeszłości
i mają relatywnie niewielkie przełożenie na efektywność, o tyle subiektywne odczucia kadry
zarządzającej, nacechowane nadziejami, lękami, pragnieniami czy pożądanymi stanami
dotyczącymi organizacji, w lepszym stopniu przewidują przyszłość, a w efekcie wykazują
większą zależność z efektywnością organizacji. Wspomniany głos w dyskusji naukowej
przekonuje, że przedsiębiorczość jako proces jest trudna do zmierzenia, zaś w celu jej
uchwycenia, a także zobrazowania poszczególnych etapów, stosowanie narzędzi w postaci
kwestionariuszy ankiety jest zasadne.
Mimo przytoczonych argumentów, ocena stwierdzeń na skali Likerta ma prawo budzić
kontrowersje. Po pierwsze, istnieją różne skale, zastosowanie zatem skali pięciopunktowej
zadecyduje o innych wartościach niż zastosowanie skali siedmiopunktowej czy
dziesięciopunktowej. Po drugie, powstaje pytanie, czy różnica między np. „dwa” a „trzy”
będzie taka sama jak między „pięć a „sześć”? Te przykłady wskazują, że wykorzystanie
oceny odpowiedzi ze skali do celów statystycznych i liczenie, np. korelacji pomiędzy
subiektywną wartością a danymi finansowymi, można by uznać za niedopuszczalne
[Culpepper, Zhao i Lowery, 2006, s. 187-193.]. Tymczasem publikowane, prowadzone na
42
W. Dyduch
świecie badania naukowe obfitują w przykłady zastosowania metod statystycznych
w stosunku do danych zebranych za pomocą kwestionariuszy. Badacze wskazują bowiem, że
skala ocen tak samo przedstawia rozkład wartości jak jakikolwiek ciąg liczb matematycznych
[Powell, Lovallo, Caringal, 2006]. W celu jego zmniejszenia proponuje się stosowanie kilku
pytań kwestionariusza do oceny jednego problemu czy sytuacji. Zaletą takiego rozwiązania
jest, po pierwsze, uzyskanie bardziej ciągłej skali, która lepiej odzwierciedla badane
zjawisko. Po drugie, przy obliczaniu średniej z kilku stwierdzeń dotyczących danego
zjawiska błędy losowe pomiaru mogą się wzajemnie redukować, zaś powtarzalne błędy się
nie kumulują [Davidsson, 2005, s. 104].
Uwzględniając krytykę nowo pojawiających się narzędzi i modyfikacji tych istniejących,
warto podejmować działania w kierunku pomiaru przedsiębiorczości, ponieważ daje to dobrą
podstawę do wskazania tych elementów w organizacji, które mają największe przełożenie na
rezultaty jej działalności [Carton i Hofer, 2006]. Ponadto, gdy dokonuje się pomiaru
przedsiębiorczości wewnątrz istniejących organizacji, uwaga przesuwa się z potrzeby dbania
o zasoby finansowe na potrzebę ożywiania procesów, które mają znaczący wkład
w tworzenie tych zasobów, a więc także na przetrwanie i transformację przedsiębiorstwa.
Pomiar przedsiębiorczości pozwala też skupić uwagę organizacyjną na krytycznych
czynnikach powodzenia, wreszcie stwarza przesłanki do uzasadnionych decyzji
inwestowania w ożywianie przedsiębiorczości, gdyż dokonany pomiar przybliża kadrę
zarządzającą do możliwości oceny opłacalności tego typu przedsięwzięć strategicznych.
Podobnie, uzyskiwanie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga od kadry zarządzającej
podejmowania wysiłków w kierunku jej pomiaru. Całościowa koncepcja pomiaru
przedsiębiorczości organizacyjnej skupiać by się mogła na pomiarze warunków
początkowych, procesów i wyników. Zatem uwaga skupiona byłaby zwłaszcza na
czynnikach, które o istotnych wynikach decydują [Isaksson, 2006, s. 345]. Skuteczne metody
oceny istotnych wyników skupiają się bowiem na procesach i tych czynnikach, które mają
bądź nie mają przełożenia na poszczególne wyniki organizacji. Właściwa ocena ma w efekcie
dać ciągle ulepszane i kumulowane wysiłki nastawione na zwiększenie poziomu
przedsiębiorczości i ożywianie jej w organizacjach. Opisane zależności mogą być
przedstawione w postaci modelu badawczego, obrazującego zmienne wzięte pod uwagę
w badaniach empirycznych, których fragment został przedstawiony w dalszej części artykułu
(rysunek 1). Model zakłada, że istnieje dodatnia zależność pomiędzy przedsiębiorczością
organizacyjną mierzoną za pomocą różnych operacjonalizacji (np. zarządzania
przedsiębiorczego, orientacji przedsiębiorczej) a efektywnością (finansową i pozafinansową).
Zależność ta moderowana jest za pomocą elementów krajobrazu przedsiębiorczości,
stanowiących kontekst do rozwijania przedsiębiorczości w organizacjach w Polsce.
Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej…
Wymiar strategiczny
Organizacyjny kontekst przedsiębiorczości
Wymiar polityczny Wymiar behawioralny
Wymiar administracyjny
Zmienne katalizujące
Zmienne niezależne
43
Zmienne pośredniczące
Zmienne zależne
Potencjał przedsiębiorczości
organizacyjnej
• Wsparcie kadry zarządzającej
• Praca w organizacji
• Wynagrodzenie i motywacja
• Ustalanie czasu pracy
• Granice obowiązków
Orientacja przedsiębiorcza
• Innowacyjność
• Podejmowanie ryzyka
• Proaktywność
• Konkurencyjna agresywność
• Niezależność
Zarządzanie przedsiębiorcze
• Orientacja strategiczna
• Orientacja na zasoby
• Struktura i jakość zarządzania
• Filozofia wynagradzania
• Zorientowanie na wzrost
• Kultura przedsiębiorczości
Efektywność organizacyjna
(finansowa)
• Wielkość sprzedaży
• Rentowność sprzedaży
• Zyskowność
• Wskaźnik MacKenzie
• Rentowność inwestycji
Efektywność organizacyjna
(pozafinansowa)
• Wskaźniki pozafinansowe
• Karty wyników
• Schematy efektywności
• Macierze
• Pryzmat efektywności
Efektywność przedsiębiorczości
• Orientacja firmy
• Wprowadzanie nowych
produktów
• Wprowadzanie nowych usług
• Wprowadzanie nowych
technologii
Rys. 1. Teoretyczny model zależności między przedsiębiorczością a efektywnością
organizacyjną
Fig. 1. Theoretical model of relationships between entrepreneurship and organizational
performance
Źródło: Opracowanie własne.
W. Dyduch
44
3. Pomiar przedsiębiorczości w organizacjach w Polsce
W celu dokonania pomiaru poziomu przedsiębiorczości w firmach w Polsce i powiązania
tego poziomu z efektywnością, w roku 2006 przeprowadzono badania bezpośrednie. Miały
one na celu sprawdzenie następujących hipotez:
Hipoteza 1. Przedsiębiorczość w organizacjach w Polsce składa się co najmniej z kilku
wymiarów, których natężenie jest wysokie.
Hipoteza 2. Przedsiębiorczość w organizacjach w Polsce jest dodatnio powiązana
z efektywnością.
Celem przetestowania hipotez skonstruowano narzędzie badawcze, które przyjęło postać
kwestionariusza ankiety, ze stwierdzeniami opisującymi teoretyczne składniki przedsiębiorczości organizacyjnej rozłożonymi na siedmiostopniowej skali ocen. Kwestionariusz,
przetestowany w trakcie badań pilotażowych, łączył w sobie elementy narzędzi do pomiaru
potencjału przedsiębiorczości, przedsiębiorczego zarządzania, orientacji przedsiębiorczej,
dokonań przedsiębiorczych, efektywności finansowej i pozafinansowej, a także został
wzbogacony o nowe elementy. Kwestionariusz został w dalszej kolejności rozprowadzony
wśród dobranych w sposób losowy na podstawie prowadzonej działalności (wg klasyfikacji
EKD) organizacji z całej Polski. Respondenci wywodzili się ze średniego i wyższego
szczebla kierowniczego. Przyjęta kategoria respondentów podyktowana została chęcią
dotarcia do względnie jednorodnej grupy mającej rozeznanie w dynamice procesów
społecznych, zdolnościach i kompetencjach danej organizacji.
Do przeprowadzenia badań dobrano ostatecznie próbę 308 organizacji. Próbę w pierwszej
kolejności podzielono z uwagi na rodzaj prowadzonej działalności. I tak – 35,7% badanych
organizacji zajmuje się działalnością produkcyjną, 19,8% – handlem hurtowym
i detalicznym, 8,8% – pośrednictwem finansowym, 7,5% – pozostałą działalnością usługową,
komunalną socjalną i indywidualną, 6,2% – transportem, komunikacją i łącznością, 5,2% –
budownictwem, 4,2% – zaopatrywaniem w energię elektryczną, gaz i wodę, 3,2% – obsługą
nieruchomości, 2,6% – górnictwem i kopalnictwem, 1,6% – prowadzeniem hoteli
i restauracji, natomiast udział organizacji działających w pozostałych branżach stanowi 6,8%.
Na
podstawie
dotychczas
przeprowadzonych
rozważań
opartych
na
studiach
literaturowych oraz znanych w literaturze koncepcjach pomiaru przedsiębiorczości
organizacyjnej
oraz
ich
operacjonalizacjach,
wyodrębniono
szereg
składników
przedsiębiorczości organizacyjnej. Są one opisywane przez co najmniej kilka stwierdzeń
każde, co dało w sumie ponad sto stwierdzeń. Analiza czynnikowa pozwoliła na redukcję
wielu stwierdzeń opisujących składniki przedsiębiorczości. Czynniki zostały poddane rotacji
metodą varimax. Przy interpretowaniu zmiennych opisujących poszczególne składniki
uwzględnione zostały czynniki o ładunkach większych od 0,1. W wyniku analizy
Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej…
45
czynnikowej i na podstawie wykresu osypiska wyodrębniono 13 empirycznych składników
przedsiębiorczości. Są to: proaktywność, innowacyjność, orientacja intraprzedsiębiorcza,
podejmowanie ryzyka, presja na efektywność, elastyczność, wzrost, orientacja na zasoby,
struktura zarządzania, czas, orientacja przedsiębiorcza, filozofia wynagradzania i orientacja
na podejmowanie szans.
Niektóre z nich pokrywają się ze składnikami teoretycznymi, np. proaktywność,
innowacyjność, podejmowanie ryzyka, orientacja na wzrost czy szanse. Nazwy
zagregowanych czynników podobne są tym znanym z modelu teoretycznego. Większość
z empirycznie wyodrębnionych składników przedsiębiorczości organizacji w Polsce została
uzupełniona o nowe elementy. Kilka składników zaś zostało wyróżnionych jako całkiem
nowe składowe przedsiębiorczości.
W celu zdecydowania, jak przedstawia się natężenie poszczególnych, wyodrębnionych
w drodze badań składników przedsiębiorczości organizacyjnej w firmach w Polsce,
Orientacja na
podejmowanie szans
Filozofia wynagradzania
Orientacja
przedsiębiorcza
Czas
Struktura zarządzania
Orientacja na zasoby
Wzrost
Elastyczność
Presja na efektywność
Podejmowanie ryzyka
Orientacja
intraprzedsiębiorcza
Innowacyjność
Proaktywność
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
przeprowadzono analizę średnich ocen z kwestionariuszy. Jej wyniki przedstawia rysunek 2.
Rys. 2. Pomiar empirycznych składowych przedsiębiorczości organizacyjnej w Polsce
Fig. 2. The results of measuring empirical elements of organizational entrepreneurship
in Poland
Źródło: Opracowanie własne.
Na podstawie rysunku 2 można stwierdzić, że ogólny, średni poziom przedsiębiorczości
przyjmuje wartość nieco powyżej czwórki na siedmiostopniowej skali, co świadczy, średnio
W. Dyduch
46
rzecz biorąc, o trochę lepszym niż przeciętnym poziomie przedsiębiorczości organizacji
w Polsce. Największy poziom we wszystkich badanych organizacjach przedstawia orientacja
na wzrost, elastyczność, a także orientacja przedsiębiorcza. Z kolei składniki o najniższym
poziomie w badanych organizacjach to proaktywność, innowacyjność, struktura zarządzania
i dostępność czasu i jego organizacja. Widać przy tym, że w różnych organizacjach poziom
przedsiębiorczości jest różny (tabela 1).
Tabela 1
Transport (19)
Budownictwo (16)
Obsługa nieruchomości (10)
Górnictwo (8)
Hotele, restauracje (5)
3,75
3,77
4,63
4,82
3,42
3,23
4,47
4,25
3,70
3,72
3,63
3,14
3,30
2,94
2,66
2,89
3,70
3,40
4,16
4,09
4,13
4,53
4,67
4,06
3,75
3,83
4,50
4,16
3,93
3,97
4,09
4,25
4,60
4,01
3,92
3,87
4,30
4,22
3,87
4,25
4,36
4,54
4,84
4,19
3,24
4,07
4,79
4,22
3,92
4,03
4,17
4,67
4,87
3,95
3,97
3,83
4,17
3,92
4,20
4,41
4,13
4,61
4,67
4,27
3,15
3,99
4,95
4,32
4,19
4,09
4,33
4,72
4,73
4,38
3,96
3,86
4,41
4,56
3,59
3,79
4,05
4,12
4,74
3,71
3,15
3,63
4,14
3,69
3,90
3,45
3,67
4,25
4,30
3,34
3,38
3,40
3,89
3,16
3,38
3,31
3,94
3,50
4,92
3,35
3,15
3,53
3,24
3,61
3,95
3,70
3,90
4,70
5,07
4,00
5,04
3,44
4,08
3,63
4,02
4,10
3,95
4,05
3,70
4,27
4,17
4,03
3,42
4,22
3,75
4,19
5,23
3,89
4,00
3,61
4,50
3,53
3,80
4,03
Produkcja (110)
Energetyka (13)
Usługi (23)
Proaktywność
Innowacyjność
Orientacja
intraprzedsiębiorcza
Podejmowanie ryzyka
Presja na efektywność
Elastyczność
Wzrost
Orientacja na zasoby
Struktura zarządzania
Czas
Orientacja przedsiębiorcza
Filozofia wynagradzania
Orientacja na podejmowanie
szans
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
Handel (61)
3,55
3,79
Sektor
(liczba firm w sektorze)
Empirycznie
wyodrębniony
składnik
przedsiębiorczości
Pośrednictwo finansowe (27)
Poziom poszczególnych składników przedsiębiorczości
ze względu na rodzaj prowadzonej działalności
Źródło: Opracowanie własne.
W dalszej części badań przeprowadzono analizę korelacji wyróżnionych empirycznie
składników przedsiębiorczości w organizacjach w Polsce z ich wynikami. Na podstawie
badań okazało się, że większość opisanych wyżej elementów przedsiębiorczości jest
powiązanych zarówno z efektywnością finansową, jak i pozafinansową. W największym
stopniu z finansowymi miarami efektywności powiązane są proaktywność, elastyczność,
orientacja na zasoby, a także orientacja strategii na przedsiębiorczość oraz w mniejszym
Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej…
47
stopniu innowacyjność. Z kolei niskie lub ujemne korelacje zaobserwowano w przypadku
takich elementów przedsiębiorczości, jak podejmowanie ryzyka, presja na efektywność,
wzrost, struktura zarządzania i filozofia wynagradzania. Co do wybranych miar
pozafinansowych, z nimi także w największym stopniu powiązana jest proaktywność,
nastawienie intraprzedsiębiorcze organizacji, a także presja na efektywność. Filozofia
wynagradzania, podobnie jak w przypadku miar finansowych efektywności, wykazuje bardzo
niskie powiązania (tabela 2).
Tabela 2
0,37
0,11
0,19
0,53
0,06
0,49
0,06
0,68
-0,5
-0,5
0,63
-,01
0,03
0,17
0,05
-0,02
-0,04
0,09
0,02
0,02
0,12
-0,06
-0,02
0,63
0,00
-0,01
Współczynnik wprow.
nowych produktów
0,51
0,16
0,11
0,09
0,08
0,62
-0,01
0,71
-0,06
0,13
0,10
0,04
-0,03
Dynamika zatrudnienia
0,75
0,17
0,12
0,10
0,09
0,53
0,00
0,83
-0,07
0,13
0,11
0,05
-0,04
Współczynnik McKenzie
Rentowność sprzedaży
netto
0,10
0,11
0,05
0,09
0,04
0,64
0,05
0,11
0,04
-0,01
0,91
0,08
0,02
Stosunek wartości
rynkowej do księgowej
Wielkość sprzedaży
0,61
0,11
0,44
0,07
-0,06
0,32
0,00
0,21
-0,17
0,06
0,21
-0,02
-0,10
ROA
Zysk netto
Proaktywność
Innowacyjność
Intraprzedsiębiorczość
Podejmowanie ryzyka
Presja na efektywność
Elastyczność
Wzrost
Orientacja na zasoby
Struktura zarządzania
Czas
Orientacja przedsiębiorcza
Filozofia wynagradzania
Podejmowanie szans
Przychody netto
Współczynniki korelacji między elementami przedsiębiorczości
a miarami efektywności organizacyjnej
0,90
0,41
0,23
0,32
0,64
0,43
0,22
0,42
0,22
0,12
0,42
0,81
0,00
-0,01
-0,02
-0,03
0,12
0,02
0,01
0,04
0,90
0,04
-0,05
0,01
0,02
-0,10
0,30
0,41
0,12
0,20
0,10
0,18
0,19
0,17
0,06
0,10
0,35
0,13
-0,03
Źródło: Opracowanie własne.
Interesujący poznawczo jest wniosek, że wynagradzanie uczestników organizacji
wykazuje niskie, a nawet ujemne korelacje z efektywnością. Wydaje się zatem, że
wynagradzanie na etapie pomysłu czy innowacji to zbyt wczesny krok, zaś rację mogą mieć
zwolennicy wynagradzania za tworzenie wartości dodanej, lub konkretnie za zwiększenie
sprzedaży gotowego produktu [Balkin, Markman, Gomez-Mejia, 2000, s. 1118-1129].
W. Dyduch
48
Wyniki niniejszych badań ukazują także, że formalna i przerośnięta, mało elastyczna
struktura zarządzania jest ujemnie powiązana z efektywnością organizacyjną.
Co do wybranych miar pozafinansowych, z nimi także w największym stopniu powiązana
jest proaktywność, nastawienie intraprzedsiębiorcze organizacji, a także presja na
efektywność. Filozofia wynagradzania, podobnie jak w przypadku miar finansowych
efektywności, wykazuje bardzo niskie korelacje. Interesujące byłoby porównanie większej
ilości miar pozafinansowych w badanych organizacjach, jednak większość organizacji, do
których autor dotarł, nie udostępniła danych potrzebnych do ich wyliczenia czy
sformułowania. Badane organizacje, jeżeli stosowały np. strategiczne karty wyników,
uważały to za fakt w tym samym stopniu rewolucyjny i nowoczesny, co objęty tajemnicą
najwyższej klauzuli.
Dynamika zatrudnienia, w większości przypadków ujemna – ok. 80% badanych firm
zadeklarowało spadek liczby zatrudnienia w kolejnych latach 2003, 2004 i 2005 – wbrew
potocznemu mniemaniu nie jest powiązana z efektywnością organizacyjną. Być może daje
ona efekty w postaci np. obniżenia kosztów w innym okresie czasu niż okres badań, ale
można niniejszy postulat potraktować jako propozycję przyszłych badań podłużnych,
analizujących dynamikę omawianego zjawiska.
4. Rozwój przedsiębiorczości organizacyjnej zorientowany
na podwyższanie efektywności
Niewątpliwie rozwijanie odpowiednich elementów przedsiębiorczości w organizacjach
może podwyższyć efektywność ich funkcjonowania [Garegno i Bernardi, 2006, s. 281-289].
Pewne elementy wykazały zależność ujemną z efektywnością, co nie oznacza konieczności
ich całkowitego wyeliminowania, gdyż okazuje się, że – w oparciu o modele empiryczne
stworzone przez autora – nadal są istotne. Należy jednak poszukiwać takiej kombinacji ich
natężenia, które nie będzie miało hamującego wpływu na przedsiębiorczość w organizacjach
w Polsce.
Wyniki badań empirycznych zaprezentowane w niniejszym artykule, a także powyższe
rozważania mogą być podstawą do przedstawienia zarysu zarządzania systemem pomiaru
efektywności organizacyjnej, który oparty byłby na miarach przedsiębiorczości. Skoro
przedsiębiorczość jest powiązana z efektywnością, ważne jest kształtowanie odpowiedniego
zrozumienia efektywności w organizacjach. Stworzy to uczestnikom organizacji podstawy do
poszukiwania rozwiązań i dążenia do osiągania tych celów, które będą miały przełożenie na
efektywność. Można to osiągnąć częściowo przez wyzwalanie działań i wzmacnianie
zachowań przedsiębiorczych. Tak osiągane cele, kształtowane zachowania i wyzwalane
Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej…
49
działania należy w dalszej kolejności mierzyć za pomocą miar zarówno finansowych, jak
i pozafinansowych. Warto, aby w tej drugiej grupie znalazły się miary przedsiębiorczości.
Pomiar efektywności dokonany w ten sposób może określić stopień realizacji celów
organizacji i – w razie konieczności – doprowadzić do aktualizacji bądź przeprojektowania
systemu pomiaru.
Pomiar przedsiębiorczości jest istotny ze względu na kształtowanie przyszłości
i pośrednie wpływanie na jakość życia [Starbuck, 2005], a bezpośrednio przez ożywianie
przedsiębiorczości w organizacjach. Współcześnie staje się oczywiste, że procesy
zarządzania efektywnością są wielowymiarowe i mają wielorakie źródła, takie jak: strategia,
finanse, rachunkowość zarządcza i kontrola, zarządzanie operacyjne czy też zarządzanie
zasobami
ludzkimi.
Zintegrowane
zarządzanie
efektywnością,
z
kolei,
oznacza
skoncentrowanie uwagi na tych krytycznych aktywnościach, które prowadzą do przewagi
konkurencyjnej i do długofalowego rozwoju organizacji przynoszącego efekty zadowalające
dla interesariuszy.
Zakończenie
Najistotniejsze w przeprowadzonych badaniach było wykazanie prawdziwości głównej
tezy
zaprojektowanych
badań
dotyczącej
powiązania
między
przedsiębiorczością
a efektywnością. Przekucie przedsiębiorczości na efektywność organizacyjną daje podstawy
do zaprojektowania takiego systemu zarządzania i pomiaru efektywnością, który byłby
oparty na pozafinansowych miarach przedsiębiorczości. Informacje o wynikach pomiaru
efektów przedsiębiorczości mogą być stosowane jako podstawa sprzężenia zwrotnego i
poprawy klimatu przedsiębiorczości, a także ożywiania tych elementów przedsiębiorczości,
które
z efektywnością powiązane są najbardziej, a których rezultaty pomiaru wskazują na ich
relatywnie niski poziom.
Odpowiedź na pytanie dotyczące pomiaru przedsiębiorczości jako przesłanki
efektywności organizacyjnej nie jest wyczerpująca, ale daje istotne podstawy do podjęcia
dyskusji nad dalszym ożywianiem mierzonego procesu. Przedstawiona teoretyczna
propozycja zintegrowanego podejścia do pomiaru przedsiębiorczości stanowiącego podłoże
efektywności organizacyjnej jest bardziej całościowa niż pojedynczo stosowane specyficzne
miary, takie jak orientacja przedsiębiorcza, zarządzanie przedsiębiorcze, skala potencjału
przedsiębiorczości organizacyjnej czy dokonań przedsiębiorczych. Całościowe rozumienie
sformułowanych w artykule problemów, wraz ze znajdowanymi rozwiązaniami, pozwoli
W. Dyduch
50
w przyszłości zbudować solidniejsze teoretyczne podstawy zarządzania pomiarem
przedsiębiorczości organizacyjnej jako nośnika efektywności.
Bibliografia
1.
Balkin D.B., Markman G.D., Gomez-Mejia L.R.: Is CEO pay in high-technology firms
related to innovation? “Academy of Management Journal” 2000, Vol. 43.
2.
Bednarczyk M.: Przedsiębiorczość w przedsiębiorstwie, [w:] Targalski J. (red.),
Przedsiębiorczość i rozwój firmy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
Kraków 1999.
3.
Bessant J., Tidd J.: Innovation and entrepreneurship. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester
2007.
4.
Bosma N., Harding R.: Global entrepreneurship monitor. GEM 2006 results. Babson
College, London Business School, Babson-London 2007.
5.
Bratnicki M., Dyduch W.: Measuring entrepreneurship: What really matters for fast
growth and performance. BCERC Frontiers of Entrepreneurship. Babson College,
Babson 2007.
6.
Bratnicki M., Dyduch W., Gabryś B.: Mity przedsiębiorczości w polskich organizacjach:
diagnoza i mechanizmy ożywiania potencjału przedsiębiorczości, [w:] Wachowiak P.,
Dąbrowski M., Majewski M. (red.): Kształtowanie postaw przedsiębiorczych a edukacja
ekonomiczna. FPAKE, Warszawa 2007.
7.
Brown T.E., Davidsson P., Wiklund J.: An operationalization of Stevenson’s
conceptualization of entrepreneurship as opportunity-based behavior. “Strategic
Management Journal” 2001, Vol. 10.
8.
Culpepper R., Zhao L., Lowery C.: Measuring performance perceptions with Likert type
items: The influence of culture-based response bias, [w:] Neely A., Kennerley M.,
Walters A. (red.): Performance measurement and management: Public and private.
Cranfield School of Management, Cranfield 2006.
9.
Davidsson P.: Researching Entrepreneurship. Springer, New York 2005.
10. Dess G.G., Lumpkin G.T., Taylor M.: Strategic Management. McGrawHill, Irwin, New
York 2006.
11. FPAKE: Olimpiada przedsiębiorczości. Wiedza, umiejętności, postawy. FPAKE,
Warszawa 2006.
12. Garegno P., Bernardi G.: Organizational Capability for Getting over the “edge of chaos”:
Performance management system as a driving force in SMEs, [w:] Neely A.: Kennerley
Pomiar przedsiębiorczości organizacyjnej…
51
M., Walters A. (red.): Performance measurement and management: Public and private.
Cranfield School of Management, Cranfield 2006.
13. Gregorczyk S., Romanowska M., Sopińska A., Wachowiak P.: Przedsiębiorczość bez
tajemnic. WSiP, Warszawa 2002.
14. Isaksson R.: Process based performance measurements, [w:] Neely A., Kennerley M.,
Walters A. (red.): Performance measurement and management: Public and private.
Cranfield School of Management, Cranfield 2006.
15. Lumpkin G.T., Wales W.J., Ensley M.: Entrepreneurial Orientation Effect on New
Venture Performance: The Moderating Role of Venture Age. Best Paper Proceedings,
Academy of Management, Atlanta 2006.
16. Lumpkin G.T., Dess G.G.: Clarifying the entrepreneurial orientation construct and
linking it to performance. “Academy of Management Review” 1996, No. 21(1).
17. Lyon D.W., Lumpkin G.T., Dess G.G.: Enhancing entrepreneurial orientation research:
Operationalizing and measuring a key strategic decision making process. “Journal of
Management” 2000, No. 5.
18. Morris M.H., Kuratko D.F.: Corporate Entrepreneurship. Entrepreneurial Development
Within Organizations. Harcourt College Publishers, London 2002.
19. Powell T.C., Lovallo D., Caringal C.: Causal ambiguity, management perception, and
firm performance, “Academy of Management Review” 2006, No. 1.
20. Rossman G.B., Wilson B.L.: Numbers and words revisited: Being “shamelessly
eclectic”. “Evaluation Review” 1991, No. 9.
21. Starbuck W.: Performance Measures: Prevalent and Important but Methodologically
Challenging. „Journal of Management Inquiry” 2005, Vol. 14.
22. Thedham J., Pittaway L.: Entrepreneurial Intensity in Small Firms. British Academy of
Management, Leeds Metropolitan University, Leeds 2003.
23. Wachowiak P., Dąbrowski M., Majewski M.: Kształtowanie postaw przedsiębiorczych
a edukacja ekonomiczna. FPAKE, Warszawa 2007.
Recenzenci: dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol. Śl.
prof. zw. dr hab. Mariusz Bratnicki
Anna ZARĘBSKA
Politechnika Lubelska, Lublin
Katedra Zarządzania
ZNACZENIE PRZYWÓDZTWA W KSZTAŁTOWANIU
TOŻSAMOŚCI ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA
Streszczenie. Niniejszy artykuł koncentruje się na jednym z podstawowych
obszarów związanych z kształtowaniem spójnego systemu tożsamości przedsiębiorstwa,
jakim jest przywództwo organizacyjne. Nabiera ono szczególnego znaczenia
w przypadku rozwijania niematerialnych zasobów organizacji i konieczności
maksymalnej integracji pracowników z celami, jakie stawia przed sobą przedsiębiorstwo.
W opracowaniu położono szczególny nacisk na takie wątki, jak: istota tożsamości
organizacyjnej i zarządzania tożsamością, istota przywództwa, rys historyczny
przywództwa, dyskusja, czy przywództwo to cecha czy proces, oraz kształtowanie
kompetencji przywódczych w organizacji w kontekście rozwijania jej systemu
corporate identity.
Słowa kluczowe: przywództwo, tożsamość organizacyjna, zarządzanie tożsamością
organizacyjną, lider transakcyjny, lider transformacyjny
THE ROLE OF LEADERSHIP IN CORPORATE IDENTITY CREATION
Summary. This article focuses on the leadership – one of the fundamental areas
in creation of the corporate identity system. It becomes especially important in the
case of development of the intangible assets of the organization and necessity to
identify employees maximally with goals set by the organization.
In the article, the main stress was put on such issues as the essence of corporate
identity and corporate identity management, the essence of leadership, historical
review of leadership, disscussion wheather leaderhip is a feature or a process, and
creating of leadership competences in the context of developing corporate identity
system of the organization.
Keywords: leadership, corporate identity, corporate identity management,
transactional leader, transformational leader
A. Zarębska
54
1. Wprowadzenie
Kształtowanie tożsamości organizacyjnej w dużej mierze związane jest z przywództwem.
W ostatnich latach realizowanie skutecznego przywództwa nabiera w przedsiębiorstwach
szczególnego znaczenia. Jednym z powodów są szybkie zmiany w zarządzaniu, technologii,
komunikacji globalnej i wartościach. Zmiany te wymagają postaw i zachowań
przywódczych. Drugim powodem jest fakt, iż nauka i technologia coraz częściej postrzegane
są nie jako źródła rozwiązywania problemów, ale ich generatory (np. w postaci
zanieczyszczenia środowiska czy bezrobocia). I o ile zarządy firm implementują naukę i
technologię do zarządzania w obszarach księgowości, finansów, informatyki, marketingu czy
teorii systemowej, o tyle potrzebne jest zrównoważenie tego perspektywą ludzką w postaci
właśnie przywództwa. Wreszcie badania wskazują na potrzebę wprowadzenia przywództwa
do wielu przedsiębiorstw, które są „za bardzo zarządzane, ale niedostatecznie przewodzone”
[Cacioppe, 1998, s. 44].
W szczególności należy tutaj wymienić takie prawidłowości, jak:
1. zmiany w wartościach ogólnoświatowych, zwłaszcza na Wschodzie [Goffee, 2006].
Zmiany te, w połączeniu ze znaczącym rozwojem ekonomicznym i organizacyjnym,
wymagają nowej jakości menedżerów [Williams, 2000], którzy sprawią, że ich
organizacje odnajdą się w nowych realiach rynkowych [Higgs, Rowland, 2000, s.
116-131; Higgs, 2003];
2. zmiany w oczekiwaniach inwestorów dotyczące maksymalizacji zysków w długim
okresie, które powodują, że zaczyna się poszukiwać nowych źródeł przewagi
konkurencyjnej. Są nimi niematerialne wartości przedsiębiorstwa, a w szczególności
tożsamość organizacyjna;
3. mnogość i złożoność zmian wdrażanych do organizacji [Zarębska, 2002] wymagająca
nowej jakości zarządzania 1 , jaką jest przywództwo;
4. świadomość oddziaływania stresu na pracowników 2 .
Co więcej, badania potwierdzają związek pomiędzy organizacyjną zdolnością do
rozwijania tożsamości organizacyjnej przez przywództwo a jej przewagą konkurencyjną
[Watson, 2001; Watson, 2003, s. 21-25; Wellins, Weaver, 2003]. Znajduje to także
odzwierciedlenie w kluczowych finansowych miernikach działania przedsiębiorstwa [Weiss,
Molinaro, 2006, s. 3], takich jak zysk dla akcjonariuszy, wzrost przychodów netto, wzrost
udziału w rynku oraz przychód ze sprzedaży. W długiej perspektywie można także mówić
1
Nowej jakości zarządzania zaczęto poszukiwać na skutek tego, że dotychczasowe metody zarządzania przy
wdrażaniu zmian sprawiały, iż około 70% inicjatyw zmianowych nie było doprowadzanych do końca [Kotter,
2007a; 2007b; Higgs, Rowland, 2000, s. 116-131; Higgs, 2003].
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
55
o wzroście ekonomicznej wartości dodanej. Merritt [2003] zaznacza, że skutkuje to dużymi
wydatkami na rozwój przywództwa w organizacji i wydatki te stanowią coraz większy udział
procentowy w rocznych budżetach programów szkoleniowych [Delahoussaye, 2001, s. 60-72].
2. Koncepcja tożsamości organizacyjnej
Tożsamość organizacyjna jest wieloznacznym i trudnym do uchwycenia pojęciem.
Tożsamość firmy to mieszanka elementów, które dają organizacji wyróżnialność
(unikatowość) na rynku. Jest to także podstawa do tworzenia tożsamości poszczególnych
biznesów, jakie prowadzi przedsiębiorstwo. Pomimo braku konsensusu co do jednoznacznej
definicji tego pojęcia, większość autorów podkreśla kluczowe znaczenie kilku obszarów
w tworzeniu i funkcjonowaniu tożsamości [Abratt, 1989; Balmer, 1998; Balmer, Wilson,
1998; Birkigt, Stadler, Funck, 1998; Olins, 1995; Schmidt, 1995; Steidl, Emery, 1997; Stuart,
1999a 1999b; Tyrrell, 1995; van Rekom, 1997; van Riel, 1995; van Riel, Balmer 1997;
Wiedmann, 1988]. Są nimi kultura organizacyjna, strategia, struktura, historia, prowadzona
działalność oraz obszar rynku, na którym funkcjonuje przedsiębiorstwo [Sitko, Zarębska,
2007a; Zarębska 2008a]. Mimo to, często pojęcie tożsamości firmy jest błędnie
interpretowane jedynie jako tożsamość wizualna organizacji.
Jednym z celów zarządzania tożsamością organizacyjną jest tworzenie korzystnych
marek organizacji (corporate brands) [Aaker, 2002b; Balmer, 1995a; Ind, 1997; de
Chernatony, 2003; Gregory, 1997; Kapferer, 1992; Macrae, 1999; Zarębska, 2008b]. Jednak
marki te muszą wywodzić się z corporate identity i rzeczywiście być z nią zgodne. W
przeciwnym razie przedsiębiorstwo nie osiągnie sukcesu rynkowego. Jak zauważa Balmer
(1999), corporate brand mix składa się z elementów materialnych i niematerialnych oraz
z zaangażowania pracowników. Koncepcja marki związana jest z koncepcjami reputacji
[Zarębska, 2008b] i wizerunku, bo te także w pewnym stopniu dotyczą percepcji
przedsiębiorstwa. Zatem działalność w obszarze kreowania marki powinna być nakierowana
zarówno na wewnętrznych, jak i zewnętrznych interesariuszy. Powinna także opierać się na
szerszym zestawie narzędzi niż tylko tradycyjny marketing-mix i powinna być przekazywana
odbiorcom za pomocą całościowej komunikacji organizacji, a nie jedynie przez tradycyjną
mieszankę komunikacji marketingowej.
Tożsamość przedsiębiorstwa jest jego prezentacją interesariuszom i czyni je
wyjątkowym. Na tożsamość mają wpływ obszary komunikacji, symboliki, kultury
organizacyjnej
2
Nie ma zgodności co do tego, czy presja w pracy ma bezpośrednio wpływ na poziom stresu, ale niewątpliwie
na jego natężenie mają wpływ zachowania liderów [Hogan, Hogan, 2001, s. 40-51].
A. Zarębska
56
i zachowań, struktury, strategii i tożsamość sektora. Głównymi czynnikami są jednak
symbolika organizacyjna, komunikacja, zachowania i strategia przedsiębiorstwa. Przez
zarządzanie tymi obszarami oraz interakcjami pomiędzy nimi organizacja ma możliwość
kontrolowania (zarządzania) swojej tożsamości, która wynika bezpośrednio z osobowości
organizacji (wymiar wewnętrzny) i ma wpływ na wizerunek (wymiar zewnętrzny).
3. Istota przywództwa
„Przewodzenie” (leading) i „przywództwo” (leadreship) pochodzą od starego
angielskiego słowa „lithan”, które znaczy „iść”. Według słownika Merriam Webster's,
„przywództwo” oznacza „prowadzić po drodze będąc na przedzie”. Innymi słowy,
„przywództwo” oznacza „iść pierwszym” i oddziaływać na innych przez słowa lub czyny
[Feder, 2003]. Przywództwo może też być definiowane jako zdolność do wskazywania
kierunku, aktywności lub postaw i do prowadzenia innych do wspólnego wniosku.
W szerszym znaczeniu przywództwo może być określane jako umiejętność zaangażowania
innych w proces osiągania dalekosiężnych celów.
Z punktu widzenia procesu, przywództwo nie jest postrzegane jako relacja przywódcy
i jego naśladowców, ale jako działania w pewnej społeczności 3 realizującej konkretne
zadania [Drath, Palus, 1994]. W procesie przywódczym fundamentalne znaczenie ma
wzajemne zaufanie stron. Wpływa ono na wzrost efektywności organizacji [Dirks, Ferrin,
2001, s. 450-467] przez jakość pracy grupowej [Dirks, 1999, s. 445-455]. Może też być
źródłem przewagi konkurencyjnej, gdyż jest trudne do naśladowania [Jones, George, 1998, s.
531-546].
W budowaniu tego zaufania fundamentalne znaczenie mają liderzy [Creed, Miles, 1996;
Shaw, 1997].
Przywództwo nie jest tożsame z zarządzaniem, jednakże organizacje, by sprawnie
funkcjonować, potrzebują i jednego, i drugiego. Szczegółowe różnice pomiędzy
przewodzeniem a zarządzaniem prezentuje tabela 1.
Przywództwo
jest
niezbędnym
warunkiem
pozwalającym
umacniać
tożsamość
i wprowadzać zmiany, a zarządzanie umożliwia uzyskiwanie systematycznych wyników
w tych obszarach. Co więcej, zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może wytworzyć
systematyczne zmiany w obszarze tożsamości, natomiast przywództwo w połączeniu
z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej
otoczeniem.
3
W tym kontekście społeczność definiowana jest jako ludzie zjednoczeni wokół wspólnego przedsięwzięcia,
którzy mają wspólną historię i podzielają te same wartości, sposób myślenia i sposoby realizacji działań.
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
57
Tabela 1
Różnica pomiędzy zarządzaniem i przewodzeniem
Obszar
aktywności
Planowanie i
organizowanie
Ludzie
Zarządzanie
Przywództwo
Planowanie i tworzenie budżetu,
ustalanie szczegółowych kroków
i harmonogramów, alokacja zasobów
niezbędnych do realizacji planu
Organizowanie i zatrudnianie,
tworzenie struktury organizacyjnej
i obsadzanie jej ludźmi, delegowanie
odpowiedzialności i władzy
formalnej
Ustalanie kierunku, wizji i
strategii zmian potrzebnych do
osiągnięcia tej wizji
Pokazywanie ludziom kierunku
działania, wpływanie na tworzenie
zespołów, które będą rozumiały,
akceptowały wizję oraz strategię,
a także umacnianie
prorozwojowej kultury
organizacyjnej
Realizacja
Kontrolowanie i rozwiązywanie
Motywowanie i inspirowanie,
problemów, szczegółowa obserwacja wyzwalanie w ludziach energii,
wyników na tle planów,
odwoływanie się do często
identyfikowanie odchyleń,
niespełnionych potrzeb ludzkich,
a następnie ich eliminacja,
rozwijanie podległego personelu
wyciąganie wniosków na przyszłość
Wyniki
Pewien zakres przewidywalności,
Zmiana, często drastyczna, ale
porządku i systematyczności
jednocześnie bardzo użyteczna;
nie do końca przewidywalna
Źródło: opracowanie własne na podstawie Kotter (2007a).
4. Przegląd koncepcji przywództwa w organizacji
Rozpatrując
problem
przywództwa
w
kontekście
kształtowania
tożsamości
organizacyjnej, warto przywołać tutaj modele, jakie pojawiały się na przestrzeni ostatnich
dziesięcioleci, tym bardziej iż współczesne spojrzenie na przywództwo przeszło wyraźną
ewolucję. Początkowo koncentrowało się ono na podejściu opartym na cechach charakteru.
Teorię osobowości datuje się na późne lata 20. ubiegłego stulecia [Higgs, Rowland, 2000,
s. 116-131]. Było to podejście zorientowane na osobowość lidera, jednakże nie doprowadziło
ono do jednoznacznych wniosków [Fiedler, 1984]. Kolejnymi teoriami były behawioralne
i sytuacyjne podejścia do przywództwa. W porównaniu do teorii osobowości koncepcje te
dawały odpowiedzi na pytania o to, co decyduje o skuteczności przywódcy.
Przedstawicielami nurtu behawioralnego byli Blake i Mouton [2004, s. 435-451], choć
skłaniali się oni ku poglądowi, że istnieje jeden, najlepszy styl przywódczy [Alimo-Metcalfe,
1995, s. 3-8]. Jednak ograniczenia, jakie pojawiały się w aplikacji teorii stylów
przewodzenia, sprawiły, że powstał nurt zakładający sytuacyjność w teorii przywództwa. W
A. Zarębska
58
nurcie sytuacyjnym pojawił się także tzw. model pionowych par powiązań 4 . Jest on w
niektórych organizacjach stosowany z dobrym skutkiem do dzisiaj. Uwypukla on różnego
rodzaju relacje, jakie mają przywódcy ze swoimi podwładnymi, przy czym relacje te nie są
jednakowe, tzn. wybranej grupie pracowników menadżer poświęca więcej czasu i uwagi, zaś
oni sami osiągają na ogół lepsze wyniki. Jest to zrozumiałe zwłaszcza w sytuacji, gdy nie jest
możliwe wypracowanie bliskiego kontaktu ze wszystkimi podwładnymi (np. odległość
geograficzna). Może się jednak okazać, że zaniedbując pozostałych podwładnych, menedżer
traci okazję do wyłowienia naprawdę wartościowego pracownika. Warto w takim przypadku
korzystać z możliwości, jakie daje technologia informatyczna i Internet. Dobrym
rozwiązaniem są wtedy telekonferencje i indywidualne rozmowy.
Inną możliwością stosowaną w ramach nurtu sytuacyjnego jest tzw. teoria cyklu życia,
która sugeruje, że zachowanie przywódcy zależy od dojrzałości jego zwolenników. W miarę
jak stają się oni bardziej dojrzali, przywódca powinien przejść od wysokiego do niskiego
zorientowania na zadania. Jednocześnie zorientowanie na pracownika powinno się zaczynać
na niskim poziomie, narastać w umiarkowanym tempie i następnie znowu się zmniejszać.
Teorię tę opisali w swojej siatce kierowniczej Hersey i Blanchard [1993], jednak nie uzyskała
ona wystarczającego potwierdzenia w badaniach naukowych [Yukl, 1989, s. 5].
Niezależnie od podjętych działań, sytuacyjne podejście do ludzi dotyka głównie zakresu,
w jakim menedżerowie rzeczywiście mogą wybierać style przewodzenia w różnych
sytuacjach. Fiedler [1984] i Horner [1997, s. 271] uważają, że style przewodzenia są
całkowicie nieelastyczne, pesymistycznie także odnoszą się do wyszkolenia menedżerów
w stosowaniu różnych stylów kierowania. Uważają oni ponadto, że to menedżer powinien
być dobierany do sytuacji, a nie odwrotnie. Przeciwnikami takiego poglądu są natomiast
Vroom i Yetton [1973], zgodnie twierdząc, że kierownicy potrafią być elastyczni. Badania
wykazują, że kierownicy potencjalnie są bardzo elastyczni w reagowaniu na zmianę sytuacji
oraz w ich stylu przywództwa [Stoner, Freeman, Gilbert, 2001]. Jest więc możliwe, że
poszczególni ludzie mogą się nauczyć sposobu szybkiego diagnozowania sytuacji
i dopasowania do niej swojego zachowania przywódczego. Zatem nie ma jednak jednego,
najlepszego podejścia do przywództwa, ponieważ w obszarze tym dostępnych jest zbyt mało
badań, które jednoznacznie wskazywałyby, które podejście jest najbardziej efektywne
[Conger, 1992; 1999; 2007]. Natomiast można wskazać te podejścia, które w konkretnych
warunkach przyniosły konkretne rezultaty.
Mając na uwadze opisane rozbieżności w ocenie podejścia sytuacyjnego, po tej teorii
pojawiała się koncepcja lidera charyzmatycznego, koncentrująca się głównie na najwyższym
szczeblu zarządzania. Shamir [1992, s. 386-407], analizując skutecznych liderów, ponownie
4
Każda relacja przywódca – podwładny stanowi jedną pionową parę [Giffin, 2007].
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
59
wrócił do cech osobowościowych. Kolejną teorią była koncepcja lidera transakcyjnego
i transformacyjnego w późnych latach 70. ubiegłego stulecia. Wtedy też rozpoczęła się
dyskusja nad zarządzaniem i przewodzeniem [Kotter, 2007a; 2007b]. Równolegle z teorią
przywództwa transformacyjnego i transakcyjnego – a może pod jego wpływem – Bass [1997,
s. 130-139] rozwinął model przywódczy, w którym zidentyfikował odmienne zestawy cech
i zachowań wymagane w sytuacjach zmiany organizacyjnej i organizacyjnej stabilności.
Również nazwał to przywództwem transformacyjnym i transakcyjnym.
Liderzy transformacyjni motywują innych do działania, nie stosując motywatorów
w postaci nagród czy kar, ale wskazują na znaczenie wartości i celów oraz własnego
zaangażowania dla efektów, jakie osiąga cała grupa. Rozbudzają oni także w innych
potrzeby. O ile różne teorie przywództwa transformacyjnego różnią się od siebie w
odniesieniu do szczegółowych zachowań takich liderów, o tyle wszystkie one akcentują fakt,
iż wzajemne zaufanie stanowi podstawę sukcesu [Gillespie, Mann, 2004, s. 590].
Przeciwieństwem jest tzw. przywódca transakcyjny. Wpływa on na innych przez system
nagród, które mogą spotkać osobę, poddającą się wpływowi. W tym przypadku nie jest
wymagany – i z reguły nie występuje – wysoki poziom wzajemnego zaufania. Ważniejsza
jest natomiast wiarygodność (związana z tym, jak bardzo człowiek poddawany wpływowi
jest przekonany, że zmiana zachowania rzeczywiście zaowocuje obiecaną nagrodą) [Jung,
Avolio, 2000, s. 949-964].
W chwili obecnej literatura koncentruje się na dwóch nurtach przywództwa [Higgs, 2003,
s. 277]. Po pierwsze na tym, co faktycznie skuteczni przywódcy robią, oraz – po drugie – jaki
mają faktyczny wpływ na swoich naśladowców.
5. Przywództwo – proces czy właściwość?
Nie ma jednoznaczności, czy przywództwo to proces, czy pewna właściwość (zbiór cech)
przywódcy. Rodzaj przyjętego podejścia implikuje konsekwencje w jego zastosowaniu.
Rozpatrując przywództwo jako pewien proces i przekładając to na konkretne działania,
można skategoryzować je w cztery grupy zachowań (następujące po sobie):
1. Wyobraźnia – polegająca na zdolności generowania nowych, wartościowych
pomysłów, które dają podstawy do trwałego sukcesu jednostek, grup i całej
organizacji.
2. Przywództwo – związane z umiejętnością kreowania relacji i pracy w środowisku
wymagającym
zaangażowania
innych
w
realizację
nowych
pomysłów,
przełamywanie schematycznego myślenia i tworzenie wartości dla organizacji.
A. Zarębska
60
3. Aplikacja – polegająca na możliwości przetransponowania nowych pomysłów na
grunt praktyczny celem budowania długotrwałej wartości dla organizacji. To także
dzielenie się z innymi wiedzą i umiejętnościami oraz wyciąganie wniosków
z wcześniejszych doświadczeń.
4. Porozumienie – zdolność kreowania środowiska, w którym wszyscy jego uczestnicy
rozumieją swoją odpowiedzialność w stosunku do innych i mają świadomość, że są
częścią większej całości.
Te
grupy
zachowań
można
odnieść
do
realizowania
tzw.
przywództwa
transformacyjnego. Jak pisze House [2004], w ostatnich latach zostało ono uznane za
szczególnie efektywne.
Drugim wymiarem przywództwa jest rozpatrywanie go przez pryzmat pewnej
właściwości danej osoby. Różnorodność podejść do cech skutecznego przywódcy wynika
najprawdopodobniej z faktu, iż trudno jest jednoznacznie określić ich liczbę i zakres.
Badacze
pobudzeni
bezskutecznością
prób
zidentyfikowania
przydatnych
cech
przywódczych coraz częściej analizują inne zmienne, zwłaszcza zachowania lub działania
przywódców. Pojawiała się nawet hipoteza, że skuteczni przywódcy w jakiś sposób
zachowują się odmiennie od przywódców mniej skutecznych [Griffin, 2007]. Dało to
podstawę do bardziej uważnego prześledzenia zachowań takich kierowników.
Skuteczni przywódcy w organizacji powinni być przygotowani na realizowanie roli
mentora czy coacha dla swoich podwładnych. Oznacza to, że swój sukces muszą łączyć
z rozwojem swojego zespołu, nie siebie. Konsekwencją tego jest relacja przełożonego
z podwładnym. Powinna ona mieć charakter otwarty i ciągły, a nie tylko sporadyczny przy
okazji oceny okresowej czy konkretnego wydarzenia wymagającego informacji zwrotnej
(również nie zawsze udzielanej w poprawny sposób). W ramach takich ról menedżerowie
powinni pamiętać także o skutecznym motywowaniu swoich podwładnych. Poza
motywowaniem finansowym, które wciąż jest bardzo ważnym czynnikiem pobudzania do
pracy, ważny jest sposób motywacji pozafinansowej. Chodzi tutaj przede wszystkim
o pokazywanie uznania dla pracy i wysiłków pracowniczych, celebrowanie sukcesów,
tworzenie i rozpowszechnianie wizji oraz tworzenie w pracy takiego środowiska, w którym
panuje równowaga pomiędzy wymaganiami a osiągnięciami. Nadmierne wymagania
w stosunku do osiągnięć prowadzą do wypalenia zawodowego, a zbyt niskie wymagania
osłabiają motywację i morale zespołu.
Jak zauważa Welch [2005, s. 83], skuteczni przywódcy postępują zgodnie z kilkoma
zasadami:
1. usprawniają pracę swojego zespołu, wykorzystując każde spotkanie jako okazję do
oceny, szkolenia i budowania zaufania,
2. dbają o to, by ludzie nie tylko znali wizję, ale także żyli nią na co dzień,
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
61
3. oddziałują na wszystkich, emanując pozytywną energią i optymizmem,
4. zdobywają zaufanie dzięki otwartości, przejrzystości i uznaniu,
5. mają odwagę podejmować niepopularne decyzje i odwoływać się do intuicji,
6. sondują i dopytują z dociekliwością, dbając o to, by na ich pytania odpowiadano
konkretnymi działaniami,
7. swoim własnym przykładem inspirują do podejmowania ryzyka i uczenia się,
8. świętują sukces.
Skuteczni przywódcy powinni być świadomi reguł, jakie rządzą zachowaniami
poszczególnych pracowników [Hargrove, 2006, s. 209-210]. Po pierwsze – niezależnie od
tego, o co toczy się gra – reguły wyznaczają podwładnym pewne granice i informują, jak
w ramach tych granic odnieść sukces. Po drugie, ludzie stosują się do reguł, jeśli spełnione są
trzy warunki: dobrze znają reguły, przestrzeganie tych reguł leży w ich interesie oraz
niestosowanie się do reguł grozi określonymi konsekwencjami. Trzecia zasada dotyczy faktu,
iż w organizacji często pojawia się rozdźwięk pomiędzy oficjalną polityką organizacji
a niepisanymi regułami narzucanymi przez menedżerów. Oficjalne i nieoficjalne (niepisane)
reguły wyznaczają sposób zachowania się w ramach systemu społeczni (grupy/organizacji).
Co więcej, liderzy często nie są świadomi, że wprowadzają niepisane reguły, a ci, którzy ich
przestrzegają, również mogą nie uświadamiać sobie, że się do nich stosują. Wszystko to daje
podstawy sądzić, iż liderzy nie są w stanie być skutecznymi w działaniu, jeśli nie opanują
niepisanych reguł w przedsiębiorstwie. Ich opanowanie zaczyna się od ich zrozumienia.
Dopiero wtedy można zmieniać reguły, co z kolei staje się początkiem zmian o znacznie
szerszym zasięgu.
Nie można jednak zapomnieć o drugim wymiarze przywództwa – o tym, że jest to pewna
właściwość i wymaga jednak kombinacji cech osobowościowych i wyuczonych postaw.
Te pierwsze są wrodzone, choć można je rozwijać w trakcie zdobywania kolejnych
doświadczeń, a tych drugich można się nauczyć.
Literatura wymienia tu szereg cech i umiejętności. Jedną z cech wrodzonych jest
charyzma 5 . W praktyce osoba odznaczająca się charyzmą wywiera wpływ za pomocą wielu
czynników. W szczególności można zaliczyć tutaj głęboki spokój, wielką pewność, należytą
(adekwatną do sytuacji) postawę zewnętrzną, dojrzałą postawę wewnętrzną, skoncentrowanie
na rozmówcy, werbalną siłę sugestii, wytrwałość i siłę przebicia. Osoby charyzmatyczne
posiadają dodatkowo swoje marzenia, wizję przyszłości i wiedzą, że „marzenia dnia
dzisiejszego są rzeczywistością jutra”. To daje im motyw do działania i mobilizowania nie
tylko siebie, ale także innych. Charyzmatyczni przywódcy przez swoją aurę i pewność siebie
5
Charyzma to szczególne właściwości przypisywane jednostce, rodzące i egzekwujące jej autorytet u innych.
[Kopaliński, 2006].
A. Zarębska
62
wzbudzają zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Są do tego optymistyczni, z nadzieją patrzą
w przyszłość i posiadają wewnętrzny entuzjazm.
Mówiąc o cechach skutecznego przywódcy, warto zwrócić uwagę także na kilka innych,
rzadziej akcentowanych w literaturze, a wydaje się, że kluczowych właściwości skutecznego
lidera [Welch, 2007, s. 49]. Po pierwsze, jest to pozytywna energia osobista, po drugie –
zdolność przekazywania jej innym. Trzecią cechą jest zdecydowanie, czwartą talent do
egzekwowania tego, co zostało zlecone, a piąta to pasja. Z osobowością wiąże się pozytywna
energia i zdolność przekazywania jej dalej oraz pasja, natomiast zdecydowania
i egzekwowania poleceń można się nauczyć. Dlatego też, planując zarządzanie
przedsiębiorstwem z poziomu jego tożsamości, warto wcześniej zatroszczyć się
o odpowiednich ludzi, którzy będą to realizować. Powinni oni być dobierani (wyłaniani)
przez pryzmat pasji, siły i zdolności dodawania energii innym i poddawani szkoleniom
z rozwijania swojego zdecydowania oraz umiejętnego egzekwowania poleceń.
6. Rozwijanie przywództwa w organizacji – aspekty praktyczne
W ostatnich latach stworzono co prawda listę zachowań przywódczych oraz listę
skutecznych metod edukacyjnych, by takie zachowania wypracować, warto jednak
uporządkować i zintegrować różne podejścia, by zarządy i działy kadr potrafiły
jednoznacznie określić ramy i podstawy w programach rozwoju skutecznego przywództwa w
swoich organizacjach. Schematycznie można zobrazować to modelem przedstawionym na
rysunku 1.
Pierwszym etapem jest zdefiniowanie kluczowych celów strategicznych, takich jak
np. przetrwanie, sukces czy wzrost organizacji. Związane są one bezpośrednio z wizją i misją
przedsiębiorstwa, ale także z zewnętrznymi i wewnętrznymi czynnikami wpływającymi na
podejmowanie decyzji przez przedsiębiorstwo (np. zmieniający się udział w rynku czy brak
kwalifikowanej siły roboczej w danym obszarze, itp.). Warto tutaj zwrócić uwagę na fakt, iż
realizowanie skutecznego zarządzania i przywództwa wymaga uwzględnienia tego w celach
biznesowych organizacji. Błędem jest zakładanie, że jeśli menadżerowie posiądą ogólne
umiejętności przywódcze, będzie to równoznaczne z rozwojem ich organizacji. Należy
natomiast zidentyfikować te kompetencje przywódcze, które faktycznie mają wpływ na
powodzenie w całym przedsiębiorstwie. Można do tego wykorzystać kwestionariusz
zamieszczony w tabeli 2.
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
7.
Ocena celów
i kierunków
strategicznych oraz
systemu kadrowego
2.
Ustalenie celów
w obszarze rozwijania
przywództwa
1.
Wizja i główne kierunki
strategiczne organizacji
6.
Integracja
z systemem kadrowym
63
3.
Identyfikacja
optymalnych metod
i podejść do rozwoju
przywództwa
4.
Wybór usługodawcy oraz
projektów programów
rozwojowych
5.
Wdrożenie i ocena
dostarczonego programu
rozwoju przywództwa
Rys. 1. Zintegrowane podejście do rozwoju i realizacji skutecznego przywództwa
w organizacji
Fig. 1. Integrated approach to the development and implementation of efficient ledership
in an organization
Źródło: Vicere (1997).
Tabela 2
Kwestionariusz diagnostyczny rozwoju kompetencji przywódczych w organizacji
Identyfikacja kompetencji przywódczych mających wpływ na efektywność organizacji
1. Jakie są główne czynniki i trendy, jakie mają miejsce w zewnętrznym i wewnętrznym
otoczeniu przedsiębiorstwa?
2. Wymień dwa najistotniejsze czynniki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego,
które mają wpływ na przetrwanie/sukces/rozwój organizacji? Ich wpływ należy opisać
w kontekście tego, co zdarzyłoby się w organizacji, gdyby przedsiębiorstwo
nie reagowało poprawnie na pojawiające się sygnały w perspektywie 2-3 lat.
3. W kontekście kluczowych czynników z punktu drugiego, jakie są główne obszary
kompetencji (wiedzy i umiejętności) potrzebne menedżerom w organizacji
(w odniesieniu do poszczególnych szczebli zarządzania), a których to umiejętności
oni nie posiadają (w perspektywie 2-3 lat)?
4. Co należy zrobić w obszarze zasobów ludzkich, systemu organizacyjnego (planowania
strategicznego, raportowania, itp.), aby przyjęty program rozwoju kompetencji kadry
kierowniczej zaowocował efektami na poziome strategicznym przedsiębiorstwa?
5. Jakie role i działania (np. coaching, szkolenia, itp.) powinno podjąć kierownictwo
w trakcie i po zakończeniu programu rozwoju przywództwa, aby mieć pewność,
że zmiany strategiczne i kompetencje przywódcze rzeczywiście się pojawiły?
Źródło: opracowanie własne na podstawie Cacioppe [1998, s. 45].
Następnym etapem jest ustalenie głównego celu w kontekście rozwoju skutecznego
przywództwa. Warto na tym etapie odwołać się do doświadczenia, wiedzy, poprzedniej
edukacji menedżerskiej i obecnych wyzwań, przed jakimi stoją liderzy. Jednocześnie należy
A. Zarębska
64
uwzględnić różne poziomy organizacyjne, a następnie dobrać optymalne metody działania.
Pomocny w tym może być dział zasobów ludzkich lub zewnętrzni konsultanci, którzy ustalą
nie tylko metody, ale także zakres, czas trwania i zawartość takiego programu (programów).
Efektem tych działań jest realizacja programu rozwoju kompetencji przywódczych oraz
jego późniejsza ocena. Jak zaznacza Sajkiewicz [2000, s. 262-263; 2002], ocena taka
powinna być dokonana według kryteriów wewnętrznych (dotyczących zawartości programu)
oraz zewnętrznych (związanych ze zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji
w wyniku realizacji programu). Potwierdza to w swoim modelu Kirkpatrick [2001]
identyfikując cztery poziomy oceny programów szkoleniowych/rozwojowych (poziom
satysfakcji, wiedzy, zachowań i wyników).
Poziom satysfakcji obejmuje subiektywne sądy szkolonego na temat programu (treści,
metod, organizacji). Ocena ma na celu zidentyfikowanie czynników ułatwiających
i utrudniających realizację przyjętych celów rozwojowych. Metodami są tu arkusze oceny
zajęć, końcowe arkusze oceny kursu, opinie uczestników, opinie prowadzącego. Natomiast
poziom wiedzy ma na celu ustalenie rzeczywistego przyrostu kompetencji i porównanie go
z poziomem zaplanowanym. Badania prowadzi się w odniesieniu do każdego składnika
kompetencji (wiedzy, umiejętności, postaw i zachowań). Do najczęściej stosowanych metod
można zaliczyć tutaj sprawdziany, opinie prowadzących zajęcia, dyskusje, obserwację, testy,
symulacje oraz odgrywanie ról. Z kolei celem poziomu zachowań jest określenie, w jakim
stopniu zmiany zachowań w pracy są efektem uczestnictwa w programie rozwoju
kompetencji przywódczych. Najczęstszymi metodami analizy są tutaj samoocena
uczestników, ocena kierowników, obserwacja, realizacja planów działania, ankiety
i kwestionariusze. I wreszcie – poziom wyników stwarza sposobność stwierdzenia, czy
program rozwojowy zaowocował na poziomie całego przedsiębiorstwa (czy organizacja jako
całość funkcjonuje lepiej). W ocenie tej wykorzystuje się różnego rodzaju mierniki, np.:
wskaźnik płynności kadr, absencji, spóźnień, poziom zadowolenia pracowników, poziom
braków, wypadków albo oszczędność materiałów.
Należy jednak zwrócić uwagę, że wiele współczesnych programów rozwoju skutecznego
przywództwa w organizacji koncentruje się głównie na identyfikacji metod i podejść lub też
na wyborze określonych usługodawców (firm szkoleniowych). Okazuje się jednak, że
w kontekście realizowania skutecznego przywództwa może to nie przynosić określonych
korzyści. Niezwykle ważne jest umożliwienie potencjalnym liderom indywidualnego
doświadczania, bez udziału grupy. Elementami skutecznego indywidualnego procesu uczenia
się przywództwa są w szczególności takie komponenty jak action learning 6 , doskonalenie
6
Action learning to współczesna koncepcja nauczania. Skuteczny action learning charakteryzuje się czterema
cechami: (1) Prawdziwe problemy – nauka tą metodą oparta jest na zmaganiu się z prawdziwymi problemami,
na które napotykają uczestnicy w trakcie wykonywania swojej pracy. (2) Zespół uczenia się – uczestnicy
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
65
umiejętności i relacji interpersonalnych, w tym stylów przywódczych, a także podnoszenie
wiedzy na swój temat 7 i temat własnej wartości oraz redefinicja postaw, poglądów
i zachowania, niejednokrotnie w ramach coachingu. Wymaga to zastosowania różnorodnych
metod i narzędzi – zależnie od tego, jaki obszar kompetencji menedżerskich ma być
rozwijany.
W przypadku orientacji strategicznej wykorzystuje się m.in.: zarządzanie przez
kompetencje i ich ocenę, strategiczne projekty grupowe, rotacje, symulacje w ramach
realizowanych procesów (w tym także wykorzystanie gier menedżerskich), mentoring, studia
przypadków oraz sesje planowania strategicznego.
Aby natomiast poprawić umiejętności interpersonalne oraz budowanie zespołów, można
wykorzystać prace grupowe (projekty lub ćwiczenia na rozwiązywanie problemów), zadania
związane z budowaniem zespołów i rolami grupowymi, a także odgrywanie ról i wszelkie
ćwiczenia rozwijające obszary interpersonalne (rozwiązywanie konfliktów, motywacja,
komunikacja, itp.).
Z kolei rozwijanie obszaru samoświadomości następuje w wyniku zastosowania różnego
rodzaju sprzężeń zwrotnych (także oceny 360 stopni), mentoringu, narzędzi testowych, ale
także sesji coachingowych. Czasami stosuje się bardziej kontrowersyjne metody, jak
np. badanie stanu zdrowia 8 (nałogi, waga, sprawność, wytrzymałość). Z etycznego punktu
widzenia może to jednak budzić sporo zastrzeżeń.
Niezależnie jednak od obszaru, budowanie kompetencji przywódczych jest powtarzalnym
procesem uczenia się i stosowania zdobytej wiedzy w praktyce. W szczególności uczenie się
to powinno obejmować takie zagadnienia, jak: podstawy pracy z innymi, istotę kierowania
ludźmi, wartości zespołu oraz kluczowe czynniki sukcesu i porażki. Pogłębianie kompetencji
przywódczych to z kolei działania skierowane na rozumienie siebie, rozumienie i efektywną
pracę z innymi, komunikację i podstawy zmian organizacyjnych, kreatywność i motywację.
W dalszej kolejności warto zwrócić uwagę na programy edukacyjne łączące przywództwo
z organizacją, a w szczególności: model wartości konkurujących [Cameron, Quinn, 2003],
ustalanie celów, przywództwo w zmianach organizacyjnych czy personalne sprzężenia
7
8
starają się rozwiązać nie tylko swoje problemy, ale także problemy innych członków zespołu. Dzięki temu
mają oni możliwość nauki nie tylko razem z grupą, ale także od innych członków grupy. (3) Indywidualna
odpowiedzialność – członkowie zespołu są odpowiedzialni za rozwiązywanie własnych problemów. Podejście
takie odróżnia metodę action learning od innych metod stosowanych przy tego typu problemach.
(4) Działanie – członkowie zespołu zobowiązują się do aktywnego uczestnictwa w warsztatach. Nie tylko
szukają teoretycznego rozwiązania danego problemu, ale wprowadzają w życie rozwiązania proponowane
przez zespół. [Istota action learning, 2008].
Od dłuższego czasu szereg naukowców i praktyków zarządzania sugeruje, że prawdziwą podstawą rozwoju
przywództwa w organizacji jest wiedza menedżerów na temat samego siebie [Pedler, Burgoyne, Boydell,
1986; Pedler, Aspinwall, 1999; Enkelmann, 2000; 2004].
Przy tego typu metodach rozwoju zakłada się, że problemy ze zdrowiem mogą – i często mają – podłoże
psychosomatyczne, a to może wpływać na jakość realizowanego przywództwa.
A. Zarębska
66
zwrotne w organizacji. Programy takie powinny się kończyć sprzężeniem zwrotnym od
grupy i trenera oraz sesjami follow-up 9 już po zakończeniu spotkań. Daje to szansę na
utrwalenie nabytej wiedzy i pomoc w jej wdrażaniu w konkretnych sytuacjach praktycznych.
Podsumowując, rozwijanie skutecznego przywództwa w organizacji wymaga trzech
działań: samorozwoju i samodoskonalenia przywódców, rozwijania ich umiejętności
budowania i motywowania zespołu oraz umiejętności, które pozwolą im efektywniej działać
na polu zmian organizacyjnych. Podobny pogląd prezentują Kur i Bunning [1996, s. 4-12],
którzy wspominają o trzech ścieżkach rozwoju przywództwa: ścieżce osobistego rozwoju,
ścieżce przywódczej oraz ścieżce biznesowej.
Efektem programów rozwoju przywództwa w organizacji jest to, że menedżerowie lepiej
rozumieją odpowiedzialność związaną z przewodzeniem innym, zwiększają i doskonalą
swoje umiejętności przywódcze, lepiej rozumieją samych siebie i swój wkład w efekty dla
organizacji oraz rozwijają podejście współpracy, widząc potrzeby i motywacje osób im
podległych. W chwili obecnej stosuje się podejście 360 stopni, symulacje komputerowe,
warsztaty outdoorowe, testy osobowościowe, rzeczywiste projekty realizowane przez sieć
i wiele innych. W praktyce wykorzystywane są takie metody i narzędzia, jakie preferuje dział
kadr lub zewnętrzni konsultanci. Wszystkie one jednak mieszczą się w przekrojowym
zestawieniu zaprezentowanym w siedmioetapowym modelu rozwoju i realizacji skutecznego
przywództwa w organizacji (rysunek 1).
7. Znaczenie przywództwa w rozwijaniu tożsamości organizacyjnej –
wnioski i zalecenia
Rekapitulacja powyższych rozważań pozwoli wyciągnąć następujące wnioski, których
uwzględnienie może poprawić efektywność działań przywódczych w kształtowaniu spójnych
systemów tożsamości organizacyjnej:
1. Budowanie spójnego systemu corporate identity wymaga szeregu działań na wielu
płaszczyznach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Są nimi w szczególności: misja
i wizja, strategia działania, kultura organizacyjna, działania komunikacyjne
organizacji, kształtowanie wizerunku, a także określonych zachowań organizacji.
9
Jest to technika pozwalająca określić efektywność szkolenia przez stosowanie miar ilościowych i/lub
jakościowych. Sesji follow-up dokonuje się najczęściej po upływie dwóch tygodni do miesiąca od daty
zakończenia szkolenia. Najczęściej polega ona na ponownym spotkaniu grupy z trenerem (follow-up
oceniający). W trakcie spotkania członkowie grupy dokonują oceny skutków zastosowania wiedzy
i umiejętności zdobytych na szkoleniu w swojej codziennej pracy. Po zakończeniu możliwy jest tzw. followup utrwalający, którego celem jest wzmocnienie znajomości poszczególnych zagadnień (np. w formie
kontaktu
e-mailowego uczestników z trenerem).
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
67
2. Wszelkie ww. działania wymagają zaangażowania ludzi i ich identyfikacji z celami
organizacji.
3. Kreowanie
identyfikacji
organizacyjnej
zachodzi
m.in.
przez
realizowanie
skutecznych działań przywódczych.
4. Nie ma konsensusu co do tego, czy przywództwo to zespół cech czy zbiór działań, ale
wydaje się, że można obie te koncepcje połączyć (liderzy, posiadając określone cechy
charakteru, mogą realizować określone działania, a cechy te pomagają im działać
skutecznie).
5. Jednakże organizacje potrzebują rozwijania kompetencji przywódczych swoich
liderów, gdyż same cechy osobowości nie wystarczą do tego, by byli oni efektywnie.
6. Przez umacnianie kompetencji przywódczych organizacja może w bardziej efektywny
sposób kształtować swoją tożsamość, a tym samym osiągać lepsze efekty zarówno
ilościowe (wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa), jak i jakościowe (poprawa
wizerunku i reputacji).
Podsumowanie
Realizowanie skutecznego przywództwa w organizacji wymaga kilku warunków.
Po pierwsze, należy dokładnie zrozumieć, co to jest przywództwo i czym różni się od
zarządzania oraz jaką ewolucję przeszło na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat. Pozwala
to zidentyfikować najnowsze trendy i kierunki, w jakich ono zmierza i tym samym podjąć
określone działania w swojej organizacji. Po drugie, warto uświadomić sobie, że
przywództwo z jednej strony jest procesem, ale z drugiej to także pewna właściwość [Grint,
2005; 2008]. Jako proces polega na wywieraniu wpływu bez sięgania po środki przymusu,
natomiast jako właściwość jest to zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są
postrzegane jako przywódcy. Dotyczy więc nie tylko tych, którzy sprawują funkcje
kierownicze, ale w praktyce rozciąga się na wszystkich uczestników organizacji. Potwierdza
to w swoich opracowaniach Tichy [1997]. Odmienne podejście do jego natury implikuje
odmienne elementy, które należy rozważyć, planując i realizując działania przywódcze,
mające przynieść organizacji wymierne korzyści (albo więc będą to konkretne działania
podejmowane w organizacji, albo pewne cechy, które należy posiadać i umiejętności, które
należy rozwijać u swoich menedżerów). Po trzecie wreszcie, gdy organizacja posiada
w swojej strukturze przywódców, należy wziąć pod uwagę możliwe koncepcje i modele
przywódcze, które mają przynieść organizacji konkretne efekty. Tak rozpatrywane
przywództwo wymaga więc scharakteryzowania różnych podejść do przewodzenie oraz
oceny, które z nich może przynieść przedsiębiorstwu najlepsze skutki.
A. Zarębska
68
Podsumowując powyższe rozważania, można powiedzieć, że śledząc uważnie różne
poglądy dostępne w literaturze, jak również odnosząc je do doświadczeń praktycznych
wydaje się, że większe znaczenie w przywództwie ma osobowość niż konkretna teoria czy
podejście. Szczególny nacisk należy więc położyć na proces doboru ludzi do organizacji,
a potem ich rozwój w obszarze przywództwa, także w kontekście kształtowania tożsamości
organizacyjnej. Należy też wyraźnie stwierdzić, że sam program doskonalenia kompetencji
przywódczych nie wystarczy, o ile osoby w nim uczestniczące nie wykażą określonych cech
osobowości.
Bibliografia
1.
2.
Aaker D.A.: Building strong brands. The Free Press, London 2002.
Abratt R.: A new approach to the corporate image management process. “Journal of
Marketing Management” 1989, Vol. 5, No. 1.
3. Alimo-Metcalfe B.: An investigation of female and male construct of leadership and
empowerment. “Women in Management” 1995, Vol. 10, No. 2.
4. Balmer J.M.T.: Corporate branding and connoisseurship. „Journal of General
Management” 1995, Vol. 21, No. 1.
5. Balmer J.M.T.: Corporate identity and advent of corporate marketing. „Journal of
Marketing Management” 1998, Vol. 4, No. 8.
6. Balmer J.M.T.: Corporate brands: avoiding the deadly sins. Working paper, International
Centre for Corporate Identity Studies, Departament of Marketing, University of
Strathclyde, 1995.
7. Balmer J.M.T., Wilson A.: Corporate identity: there is more to it than meets the eye.
“Intermational Studies of Management and Organisations” 1998, Vol. 28, No. 3.
8. Bass B.M.: Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend
organizational and national boundaries? “American Psychologist” 1997, Vol. 52.
9. Birkigt K., Stadler M.M., Funck H.J.: Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen,
Fallbeispiele, Moderne Industrie, Landsber am Lech 1998.
10. Blake R.R., Mouton J.S.: The managerial grid. Gulf Publishing, Houston, [w:]
Mastrangelo A., Eddy E.R., Lorenzet S.J.: The importance of personal and professional
leadership. “The Leadership & Organization Development Journal” 2004, Vol. 25, No. 5.
11. Cacioppe R.: An integrated model and approach for the design of effective leadership
development programs. “Leadership & Organization Development Journal” 1998, Vol.
19, No. 1.
12. Cameron K.S., Quinn R.E.: Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana: model wartości
konkurujących. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
69
13. Conger J.A.: Learning to lead: the art of transforming managers into leaders. JosseyBass, San Francisco, 2002.
14. Conger J.A.: Lider charyzmatyczny: sekrety wybitnych przywódców. Centrum
Kreowania Liderów, Kłudzienko 1999.
15. Conger J.A.: The practice of leadership: developing the next generation of leaders.
Jossey-Bass, San Francisco 2007.
16. Creed W.E., Miles R.E.: Trust in organizations: a conceptual framework linking
organizational forms, managerial philosophies, and the opportunity costs of controls,
[w:] Kramer R.M., Tyler T.R. (ed.): Trust in organizations: frontiers of theory and
research. Sage, London 1996.
17. De Chernatony L.: Marka: wizja i tworzenie marki. Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk 2003.
18. Delahoussaye M.: Leadership in the 21st century. “Training” 2001, September.
19. Dirks K.T.: The effects of interpersonal trust on work group performance. „Journal of
Applied Psychology” 1999, Vol. 84, No. 3.
20. Dirks K.T., Ferrin D.L.: The role of trust in organizational settings. „Organizational
Science” 2001, Vol. 12, No. 4.
21. Drath W.H., Palus C.J.: Making common sense: leadership as meaning-making in a
community of practice. Center for Creative Leadership, Greensboro 1994.
22. Enkelmann N.B.: Biznes i motywacja. Wydawnictwo Galaktyka, Łódź 2000.
23. Enkelmann N.B.: Efekt Kennedy’ego: charyzma, władza, wpływy. Akademia Sukcesu –
HDT Consulting, Pruszków 2004.
24. Feder B.J.: Przywódca, lider, czy zarządca? www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_
artykul.php3?nr=84, 23.02.2003.
25. Fiedler F.E.: Improving leadership effectiveness: the leader match concept. John Wiley
& Sons, New York 1984.
26. Gillespie N.A., Mann L.: Transformational leadership and shared values: the building
blocks of trust. “Journal of Managerial Psychology” 2004, Vol. 19, No. 6.
27. Goffee R.: Dlaczego ktoś miałby Cię uważać za swojego przywódcę? Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2006.
28. Gregory J.R.: Leveraging the corporate brand. NTC Business Books, Lincolnwood 1997.
29. Giffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2007.
30. Grint K.: Leadership: limits, and possibilities. Palgrave Macmillan, Houndmills,
Basingstoke, New York 2005.
31. Grint K.: Leadership, management and command: rethinking D-Day. Palgrave
Macmillan, Basingstoke, New York 2008.
32. Hargrove R.: Mistrzowski coaching. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
70
A. Zarębska
33. Hersey P., Blanchard K.H.: Management of organizational behaviour; utilising human
resources. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1993
34. Higgs M.J.: How can we make sense of leadership in the 21st century? “Leadership &
Organization Development Journal” 2003, Vol. 24, No. 5.
35. Higgs M.J., Rowland D.: Building change leadership capability: the quest for change
competence. „Journal of Change Management” 2000, Vol. 1, No. 2.
36. Hogan R., Hogan J.: Assessing leadership: a view from the dark side. “International
Journal of Selection and Development” 2001, Vol. 9, No. 1/2.
37. Horner M.: Leadership theory: past, present and future. “Team Performance
Management” 1997, Vol. 3, No. 4.
38. House R.J. (ed.): Culture, leadership, and organizations: the globe study of 62 societies.
Sage Publications, Thousand Oaks 2004.
39. Ind N.: The corporate brand. Macmillan Press, London 1997.
40. Istota action learning. www.actionlearning.pl/viewpage.php?page_id=1, 17.05.2008.
41. Jones G.R., George J.M.: The experience and evolution of trust: implications for
cooperation and teamwork. “Academy of Management Review” 1998, Vol. 23, No. 3.
42. Jung D.I., Avolio B.J.: Opening the black box: an experimental investigation of the
mediating effect of trust and value congruence on transformational and transactional
leadership. “Journal of Organizational Behaviour” 2000, Vol. 21, No. 8.
43. Kapferer J.N.: Strategic brand management. Kogan Page, London 1992.
44. Kirkpatrick D.L.: Cztery poziomy oceny efektywności szkoleń. Studio Emka, Warszawa
2001.
45. Kopaliński W.: Podręczny słownik wyrazów obcych. Oficyna Wydawnicza Rytm,
Warszawa 2006.
46. Kotter J.P.: Przywództwo w okresie zmian. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007.
47. Kotter J.P.: Jak przeprowadzić transformację firmy. Wydawnictwo Helion, Gliwice
2007.
48. Kur E., Bunning R.: A three track process for executive leadership development.
„Leadership and Organization Development“ 1996, Vol. 4, No. 17.
49. Macrae C. (ed.): “Journal of Marketing Management, Special Edition od Brand Reality”
1999, Vol. 15, No. 1/3.
50. Merritt J.: The education edge. “Businessweek” 2003, October.
51. Olins W.: The new guide to identity. Design Council, Gower, Aldershot 1995.
52. Pedler M., Aspinwall K.: Przedsiębiorstwo uczące się. Petit, Warszawa 1999.
53. Pedler M., Burgoyne J., Boydell T.: A managers’ guide to self-development. McGrawHill, London 1986.
54. Sajkiewicz A. (red.): Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika.
Poltext, Warszawa 2000.
Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości…
71
55. Sajkiewicz A. (red.): Jakość zasobów pracy: kultura, kompetencje, konkurencyjność.
Poltext, Warszawa 2002.
56. Schmidt C.: The quest for identity. Cassell, London 1995.
57. Shamir B.: Attribution of influence and charisma to the leader. “Journal of Applied
Social Psychology” 1992, Vol. 22, No. 5.
58. Shaw R.B.: Trust in the balance: building successful organizations on results, integrity
and concern. Jossey-Bass, San Francisco 1997.
59. Sitko W., Zarębska A.: Zintegrowany model zarządzania tożsamością organizacyjną
w przedsiębiorstwie. „Organizacja i Kierowanie” 2007, nr 1.
60. Steidl P., Emery G.: Corporate image and identity strategies: designing the corporate
future. Business & Professional Publishing, Warriewood, Australia 1997.
61. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001.
62. Stuart H.: The effect of organisational structure on corporate identity management.
“Corporate Reputation Review” 1999, Vol. 2, No. 2.
63. Stuart H.: Towards a definitive model of the corporate identity management process.
“Corporate Communications: An International Journal” 1999, Vol. 4, No. 4.
64. Tichy N.M.: The leadership engine: how winning companies build leaders at every level.
Harper Collins Publishers, Harvard Business, New York 1997.
65. Tyrrell T.: Managing corporate identity, [w:] Crainer J. (ed.): The Financial Times
handbook of management. FT Pitman Publishing, London 1995.
66. Van Rekom J.: Deriving an operational measure of corporate identity. „European Journal
of Marketing“ 1997, Vol. 31, No 5/6.
67. Van Riel C.B.M.: Principles of corporate communication. Prentice-Hall, Hemel
Hempstead, United Kingdom 1995.
68. Van Riel C.B.M., Balmer J.M.T.: Corporate identity: the concept, its measurement and
management. “European Journal of Management” 1997, Vol. 31, No. 5.
69. Vicere A.: How to design leadership development programs that get results. The 2nd
Annual Leadership Development Preconference Proceedings, Linkage Inc., San
Francisco 1997.
70. Vroom V.H., Yetton Ph.H.: Leadership and decision-making. University of Pittsburgh
Press, Pittsburgh 1973.
71. Watson T.J.: W poszukiwaniu doskonałego zarządzania: zagadnienia kultury, chaosu
i kontroli w pracy menedżera. PWN, Warszawa 2001.
72. Watson W.: Leadership: the critical key to financial success. “Drake Business Review”
2003, Vol. 1, No. 1.
73. Weiss D., Molinaro V.: Integrated leadership development. “Industrial and Commercial
Training” 2006, Vol. 38, No. 1.
74. Welch J.S.: Winning znaczy zwyciężać. Wydawnictwo Studio „Emka”, Warszawa 2005.
72
A. Zarębska
75. Welch J.S.: Winning – odpowiedzi. 74 nieproste pytania współczesnego biznesu.
Wydawnictwo Studio „Emka”, Warszawa 2007.
76. Wellins R.S., Weaver Jr, P.S.: From C-level to see-level. “T&D Magazine” 2003,
September.
77. Wiedmann K.P.: Corporate Identity als Unternehmensstrategie Weist. 1988, No. 5.
78. Williams M.: The war for talent. IPD, London 2000.
79. Yukl G.A.: Leadership in organization. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1989.
80. Zarębska A.: Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie – teoria i praktyka. Difin,
Warszawa 2002.
81. Zarębska A.: Misja a tożsamość współczesnych przedsiębiorstw. „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstw” 2005, nr 10.
82. Zarębska A.: Motywacyjna rola wizji w przedsiębiorstwie, [w:] Markiewicz K., Wawer
M. (red.): Problemy społeczne we współczesnych organizacjach, Difin, Warszawa 2005.
83. Zarębska A.: Nowy model identyfikacji i zarządzania tożsamością organizacyjną
w przedsiębiorstwie. „Przegląd Organizacji” 2005, nr 11.
84. Zarębska A.: Reputacja – warunek powodzenia przedsiębiorstwa na rynku. „Organizacja
i Kierowanie” 2007, nr 2.
85. Zarębska A.: Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa. Jak stworzyć konkurencyjną
firmę? Difin, Warszawa 2008.
86. Zarębska A.: Marka organizacyjna a reputacja – różnice i zależności „Przegląd
Organizacji” 2008, nr 6.
87. Zarębska A.: Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Difin, Warszawa 2008.
Recenzenci: prof. dr hab. Maria Nowicka-Skowron
dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol.
Śl.
Małgorzata BARON-WIATEREK
Politechnika Śląska, Gliwice
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Administracji i Prawa
ORGANIZACJA ZATRUDNIENIA TYMCZASOWEGO
I TELEPRACY – WARUNKI I CECHY CHARAKTERYSTYCZNE
Streszczenie. Procesy zachodzące w polskiej gospodarce i rynku pracy wymagają
zwiększenia jego elastyczności. Może ona następować w różnych formach, z których
szczególne znaczenie ma zatrudnienie tymczasowe i telepraca.
Słowa kluczowe: elastyczność, zatrudnienie tymczasowe, telepraca
ORGANIZATION OF THE TEMPORARY EMPLOYMENT
AND THE TELEWORK – CONDITIONS AND DISTINCTIVE
FEATURES
Summary. Occurring processes in the Polish economy and the labour market
require increasing its elasticity. They can follow in different forms, which a
temporary employment and a telecommuting are in special importance.
Keywords: elasticity, temporary, employment, telework
M. Baron-Wiaterek
74
1. Wstęp
Procesy przekształceń w gospodarce wymuszają zachowania jej podmiotów powalające
na utrzymanie się na rynku. 1 Mając to na względzie, przedsiębiorstwa – ogólnie rzecz biorąc
– zmierzają do poprawy jakości usług, ograniczenia kosztów, zwiększania wydajności pracy
oraz kształtowania elastycznych zachowań. 2 Uznaje się, że elastyczność, jako cecha
organizacji gospodarczych, decyduje o możliwościach ich adaptacji do zmieniających się
warunków, które wyznacza rynek. 3 Kwestie elastycznej organizacji działań przedsiębiorcy
pojawiają się w różnych aspektach jego funkcjonowania. 4 Jednym z nich jest elastyczność
zatrudnienia, w związku z którą tradycyjnej formie zatrudnienia 5 – określonej w kodeksie
pracy – towarzyszą zmiany w organizacji pracy, których wyrazem jest rozwój różnych form
zatrudnienia, pozwalających na większą elastyczność, zgodnie z potrzebami organizacji. 6
Klasyczne zatrudnienie, biorąc pod uwagę art. 22§ 1 i 11 kodeksu pracy (kp), odnosi się
do pracy najemnej: podporządkowanej, zależnej i bezterminowej. Przyjmuje ono w
szczególności postać stosunku pracy lub pokrewnych stosunków prawnych. 7 Rozwiązania
prawne odnoszące się do klasycznego zatrudnienia (dotyczące: umowy na czas nieokreślony,
na czas określony, na czas wykonania określonej pracy i na okres próbny) pozwalają jego
stronom na pewne modyfikowanie zasad świadczenia pracy, stosownie do ich potrzeb.
Niekiedy jednak zmiany tradycyjnego modelu świadczenia pracy mogą prowadzić do takiego
jego ukształtowania, że nietypowość zatrudnienia staje się wyraźna. 8 Następuje to przede
wszystkim przez: zmiany czasu wykonywania pracy (umowy terminowe), specyficzną
konfigurację podmiotową (zatrudnienie tymczasowe), specyficzny czas pracy (praca
1
Szerzej aspekty globalizacji, elektronizacji i usieciowienia dla przemian gospodarki wskazuje np. Kołodko G.
(red.): Przedsiębiorczość intelektualna a trwały rozwój gospodarczy europejskich krajów
postsocjalistycznych, [w:] Nowa gospodarka i jej implikacje dla długookresowego wzrostu w krajach
postsocjalistycznych. PWN, Warszawa 2001, s. 21 i in.
2
Oznacza to – ogólnie rzecz biorąc – kształtowanie firmy reagującej w sposób szybki na pojawiające się
zmiany w potrzebach klientów. Perechuda K.: Metody zarządzania przedsiębiorstwem. Wrocław 1999, s. 91 i
nast.
3
Szerzej Skowron-Mielnik B.: Formy organizacji pracy jako czynnik kreowania zatrudnienia, [w:] Horodelski
R., Sadowska-Snarska C. (red.): Rynek pracy u progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne.
Wyd. IPiSS, WSE, Białystok-Warszawa 2003, s. 218 i nast.
4
Lis S., Santarek K., Strzelczyk S.: Organizacja elastycznych systemów produkcyjnych. PWN, Warszawa
1994, passim.
5
Obejmuje ona osobiste wykonywanie pracy przez zatrudnionego, podporządkowanego pracodawcy w procesie
świadczenia pracy, odpłatnej i wykonywanej na ryzyko pracodawcy (stosunek pracy).
6
W związku ze zmianami w wielu ważnych elementach rynku pracy, obejmując przede wszystkim popyt,
podaż i cenę pracy. Szerzej Kryńska E.: Dylematy polskiego rynku pracy. IPiSS, Warszawa 2001, s. 94.
7
Obejmują w szczególności pozaumowne stosunki pracy, np. mianowanie, powołanie itp., a także umowne, np.
chałupnictwo. Szerzej Wratny J.: Nietypowe formy zatrudnienia w perspektywie polskiego prawa pracy, [w:]
Frieske K.W. (red.): Deregulacja polskiego rynku pracy. IPiSS, Warszawa 2003, s. 117 i nast.
8
Por. Hajn Z.: Nietypowe umowy o pracę, [w:] Sanetra W. (red.): Europeizacja polskiego prawa pracy.
Scholar, Warszawa 2004, s. 63.
Organizacja zatrudnienia tymczasowego…
75
przerywania, praca na wezwanie, job-sharing, work-sharing) oraz wykonywanie pracy
w domu (telepraca, praca nakładcza). 9
Rozwój elastycznych form zatrudnienia, innych niż tradycyjne, stanowi normalny
element rozwoju rynku pracy, na którym, z jednej strony, występuje zmniejszenie
zapotrzebowania na pracę świadczoną w ramach stosunku pracy, a z drugiej, pracodawcy
szukają sposobów pozyskania pracy coraz bardziej efektywnych i zarazem elastycznych.
Również pracownicy zdają się być zainteresowani wykonywaniem pracy w innych formach
niż
klasyczne
zatrudnienie.
Dotyczy
to
w
szczególności
pracowników
wysoko
kwalifikowanych, kobiet, niepełnosprawnych, pragnących uzyskać dodatkowe dochody itp. 10
Ograniczeniem dla elastyczności zatrudnienia są rozwiązania prawne, określające zakres
ochrony socjalnej pracowników oraz promocji zatrudnienia. 11
2. Zatrudnienie tymczasowe
Formuła pracy czasowej w postaci leasingu pracowniczego albo transferu pracowników
do innej firmy, której ramy prawne nadano w Europie na początku lat 70., rozwija się
również dość dynamicznie w Polsce. 12 Zatrudnienie pracowników tymczasowych
uregulowano tu po raz pierwszy w 1989 r., 13 potem rozwinięto w nowelizacji kp z 2001 r. 14 i
w końcu przyjęto ustawę z dnia 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych. 15
Określa ona zasady nawiązywania umowy o pracę okresową przez pracodawcę będącego
agencją pracy tymczasowej, jak również zasady kierowania pracowników tymczasowych i
osób niebędących pracownikami agencji zatrudnienia do wykonywania pracy tymczasowej
9
Kwestie pojęcia nietypowości zatrudnienia pracowniczego są różnie rozumiane. Zob. np. E. Kryńska…, s. 3233. Zob. też. D. Makowski: Praca tymczasowa jako nietypowa forma zatrudnienia. Difin, Warszawa 2006,
s. 22 i nast.
10
Zob. np. J.E. Ray: Droit du travail vivant, Edition Liaisons, 1998, s. 58 i nast., A. Świątkowski: Polityka
społeczna i prawo pracy wobec bezrobocia, PiP nr 8 z 2002, s. 22 i nast., J. Wratny: Prawo pracy a
bezrobocie. Kilka refleksji, PiZS nr 8 z 2005, s. 3 i nast.
11
Mają one różny charakter. Zasadniczo rzecz biorąc, w ramach modelu liberalnego występuje brak szerszych i
kompleksowych regulacji dotyczących organizacji pracy (np. Austria, Dania, Finlandia, Szwecja, Wielka
Brytania, Irlandia i Holandia). Model restrykcyjny ogranicza swobodę (np. Polska, Niemcy, Belgia, Francja).
Szerzej T. Ciupka, Praca tymczasowa w świetle przepisów państw członkowskich UE, Monitor Prawa Pracy
nr 3 z 2007, 11 i nast.
12
Szerzej kwestie te podjęto w opracowaniu autorki: Praca tymczasowa jako forma elastycznego zatrudnienia,
w: red. K. Głąbicka: Integracja socjalna z perspektywy członkostwa Polski w Unii Europejskiej. Wyd. Pol.
Radomska, Radom 2008, s. 184 i nast.
13
Na podstawie nowelizacji kp (art. 1741), DzU nr 20, poz. 108.
14
DzU nr 128, poz. 1405. Na podstawie art. 2983 kp, zalegalizowano zatrudnienie tymczasowe, za
pośrednictwem agencji pracy tymczasowej. Zob. M. Gersdorf, K. Rączka, J. Skoczyński, [w:] J. Salwa (red.):
Kodeks pracy. Komentarz, LexisNexis, Warszawa 2003, s. 824.
15
DzU nr 166, poz. 1608, ze zm.
M. Baron-Wiaterek
76
na rzecz pracodawcy użytkownika (art. 1 ustawy o zatrudnieniu pracowników
tymczasowych).
Tabela 1
Różnice pomiędzy zatrudnieniem tradycyjnym a zatrudnieniem tymczasowym
Zatrudnienie tradycyjne
Podstawy prawne wykonywania pracy
określa ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r.
Kodeks pracy.
Zatrudnienie klasyczne oznacza
wykonywanie określonego pracy na rzecz
pracodawcy i pod jego kierownictwem,
za wynagrodzeniem, w czasie i miejscu
wskazanym przez pracodawcę.
Pracodawcą może być jednostka
organizacyjna, w tym nieposiadająca
osobowości prawnej oraz osoba fizyczna,
jeżeli zatrudniają one pracowników.
Preferowaną formą zatrudnienia
pracowników jest umowa o pracę na czas
nieoznaczony.
Pracodawca i pracownik zawierają umowę
o pracę w formie pisemnej. Powinna ona
określać: rodzaj pracy, miejsce
wykonywania, wynagrodzenie za pracę,
wymiar czasu pracy i termin rozpoczęcia.
Zatrudnienie tymczasowe
Podstawy prawne wykonywania pracy
określa ustawa z dnia 9 lipca 2003 r.
o zatrudnianiu pracowników tymczasowych.
Praca tymczasowa obejmuje wykonywanie
zadań na rzecz danego pracodawcy
użytkownika:
- które mają charakter sezonowy, okresowy
lub doraźny,
- których nie mogą wykonać pracownicy
pracodawcy użytkownika
- które należą do obowiązków nieobecnego
pracownika użytkownika.
Pracodawcą użytkownikiem nie może być
pracodawca, który:
- w okresie ostatnich 6 miesięcy
poprzedzających rozpoczęcie
wykonywania pracy tymczasowej
wypowiedział pracownikom stosunki
pracy lub rozwiązał je na mocy
porozumienia stron z przyczyn
niedotyczących pracowników,
- jest pracodawcą dla pracowników
pozostających z nim w stosunku pracy.
Agencja pracy tymczasowej zatrudnia
pracowników tymczasowych na podstawie
umowy o pracę na czas określony lub
umowy o pracę na czas wykonania
określonej pracy, a osoby niebędące
pracownikami agencji na podstawie umowy
zlecenia.
Umowę o pracę tymczasową w formie
pisemnej zawiera agencja pracy tymczasowej
z pracownikiem tymczasowym. Powinna ona
określać: rodzaj umowy i datę zawarcia,
wskazywać pracodawcę użytkownika oraz
ustalony okres wykonywania na jego rzecz,
a także warunki zatrudnienia pracownika
tymczasowego w okresie wykonywania
pracy dla pracodawcy użytkownika.
Organizacja zatrudnienia tymczasowego…
77
cd. tabeli 1
Jeżeli umowa nie została zawarta w formie
pisemnej, pracodawca najpóźniej w dniu
rozpoczęcia pracy powinien potwierdzić
ustalenia stron co do warunków umowy.
Natomiast w ciągu siedmiu dni powinien
poinformować pracownika o innych
istotnych dla zatrudnienia kwestiach.
Terminy wypowiedzenia umowy o pracę
zależą od okresu zatrudnienia u danego
pracodawcy i wynoszą:
- 2 tygodnie, jeżeli pracownik jest
zatrudniony krócej niż 6 miesięcy,
- 1 miesiąc, przy zatrudnieniu dłuższym
niż 6 miesięcy,
- 3 miesiące, gdy pracownik pracuje
u pracodawcy dłużej niż 3 lata.
Pracownik wykonuje czynności na
podstawie umowy o pracę oraz inne
zadania powierzone przez pracodawcę
w ramach uprawnień kierowniczych,
zgodnie z zasadami przyjętymi w kp.
Pracownicy zatrudnieni w ramach umowy
o pracę powinni być jednakowo traktowani
w zakresie nawiązywania, rozwiązywania
umowy o pracę, warunków pracy,
awansowania, szkolenia itp. Mają oni
równe prawa z tytułu jednakowego
wypełniania tych samych obowiązków.
Pracodawca nie może dyskryminować
pracowników, np. ze względu na płeć,
niepełnosprawność, wiek, formę
świadczenia pracy itp.
Jeżeli umowa o pracę tymczasową nie
została zawarta na piśmie, agencja pracy
tymczasowej potwierdza pracownikowi
tymczasowemu w formie pisemnej: rodzaj
zawartej umowy o pracę i jej warunki – nie
później niż w drugim dniu wykonywania
pracy tymczasowej.
W umowie o pracę zawartej na czas
określony strony mogą przewidzieć
możliwość wcześniejszego jej rozwiązania
przez każdą ze stron za:
- trzydniowym wypowiedzeniem, gdy
umowa o pracę została zawarta na okres
nieprzekraczający 2 tygodni,
- jednotygodniowym wypowiedzeniem,
gdy umowa o pracę została zawarta
na okres dłuższy niż 2 tygodnie.
Pracownikowi tymczasowemu nie można
powierzać wykonywania na rzecz
pracodawcy użytkownika pracy:
- szczególnie niebezpiecznej,
- na stanowisku pracy, na którym jest
zatrudniony pracownik uczestniczący
w tym czasie w strajku,
- na stanowisku pracy, na którym, w okresie
ostatnich 3 miesięcy poprzedzających
rozpoczęcie wykonywania pracy
tymczasowej był zatrudniony pracownik,
z którym rozwiązano stosunek pracy
z przyczyn niedotyczących pracowników.
Pracownik tymczasowy w okresie
wykonywania pracy na rzecz pracodawcy
użytkownika nie może być traktowany mniej
korzystnie w zakresie warunków pracy
i innych warunków zatrudnienia niż
pracownicy zatrudnieni przez tego
pracodawcę użytkownika na takim samym
lub podobnym stanowisku pracy. Nie
dotyczy to dostępu do szkolenia pracownika
tymczasowego wykonującego pracę na rzecz
tego pracodawcy użytkownika krócej niż 6
tygodni.
M. Baron-Wiaterek
78
cd. tabeli 1
Za naruszenie zasady równego traktowania
w zatrudnieniu pracodawca ponosi
odpowiedzialność. Pracownik, wobec
którego naruszono zasadę równego
traktowania, ma prawo do odszkodowania.
Pracownikowi tymczasowemu, wobec
którego pracodawca użytkownik naruszył
zasadę równego traktowania, przysługuje
prawo dochodzenia odszkodowania od
agencji pracy tymczasowej. Agencja pracy
tymczasowej ma prawo żądania od
pracodawcy użytkownika zwrotu
równowartości odszkodowania, które zostało
wypłacone pracownikowi tymczasowemu.
Pracownicy pracodawcy korzystają ze
Pracownik tymczasowy w okresie
wszystkich uprawnień socjalnych na
wykonywania pracy tymczasowej na rzecz
równych zasadach.
pracodawcy użytkownika ma prawo do
korzystania z urządzeń socjalnych
pracodawcy użytkownika na zasadach
przewidzianych dla pracowników
zatrudnionych przez tego pracodawcę
użytkownika.
Pracodawca ma prawo do odszkodowania
Agencja pracy tymczasowej jest obowiązana
od pracownika, który wskutek
do naprawienia szkody wyrządzonej
niewykonania lub nienależytego wykonania pracodawcy użytkownikowi przez
obowiązków pracowniczych wyrządził
pracownika tymczasowego podczas
szkodę. Wysokość odszkodowania jest
wykonywania pracy tymczasowej –
uzależniona od rodzaju winy pracownika,
na zasadach i w granicach obowiązujących
zgodnie z zasadami o odpowiedzialności
pracownika zgodnie z przepisami
materialnej pracowników.
o odpowiedzialności materialnej
pracowników. Agencja pracy tymczasowej
może dochodzić od pracownika
tymczasowego zwrotu równowartości
odszkodowania, które zostało wypłacone
pracodawcy użytkownikowi.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie obowiązujących rozwiązań prawnych.
Zasadniczą cechą różnicującą zatrudnienie tymczasowe w stosunku do zatrudnienia
klasycznego jest ograniczony czas zatrudnienia w danym miejscu pracy oraz szczególna
konfiguracja podmiotów. 16 Kluczowe różnice pomiędzy zatrudnieniem klasycznym a pracą
tymczasową przedstawia tabela 1. Podmiotami zatrudnienia tymczasowego są: pracodawca
użytkownik, którym może być zarówno osoba lub jednostka organizacyjna zatrudniająca
pracowników, jak i inny podmiot, korzystający z usług agencji pracy tymczasowej,
pracownik tymczasowy, zatrudniony przez agencję pracy w celu wykonywania na rzecz
pracodawcy użytkownika oraz agencja pracy tymczasowej, jako agencja zatrudnienia, która
16
Zob. szerzej Sobczyk A.: Ustawa o zatrudnieniu pracowników tymczasowych. Zakamycze, Warszawa 2005,
s. 13.
Organizacja zatrudnienia tymczasowego…
79
w ramach działalności gospodarczej świadczy usługi kierowania pracowników do
pracodawców użytkowników pracy, wyznaczających im zadania i kontrolujących ich
wykonanie. 17 Istotą umowy o wykonywanie pracy tymczasowej jest zawieranie jej przez
agencję pracy tymczasowej i pracodawcę użytkownika. Natomiast pracownik tymczasowy –
jako pracownik agencji – wykonuje pracę na rzecz innego podmiotu niż zatrudniający.
Pracodawca użytkownik wykonuje obowiązki i korzysta z praw przysługujących w zakresie
organizowania
pracy
skierowanemu
pracownikowi.
Wyznacza
on
pracownikowi
tymczasowemu zadania i kontroluje ich wykonanie. Obowiązany jest też zapewnić
pracownikowi odpowiednie warunki świadczenia pracy.
W regulacji pracy tymczasowej występuje wiele restrykcyjnych ograniczeń
zmierzających do zapewnienia jej specyfiki, jak i ochrony osób ją świadczących. Stanowią
one bariery uniemożliwiające wykorzystywanie tej formy zatrudnienia w sposób niezgodny z
założeniami ustawy. Wśród ograniczeń trzeba zwrócić uwagę na łączny okres wykonywania
zadań na rzecz pracodawcy użytkownika, który wynosi 12 miesięcy. 18 W tym okresie
pracownik tymczasowy może kilka razy pracować u tego samego pracodawcy
użytkownika. 19 Pracownik tymczasowy – w okresie trzech kolejnych lat – może pracować
okresowo u kilku pracodawców, zgodnie z ograniczeniami okresu ich trwania u każdego z
nich. Inne wymogi dotyczące okresu zatrudnienia obowiązują w przypadku pracy na
zastępstwo, które może trwać do 36 miesięcy. 20 Kolejne ograniczenia w zatrudnianiu
pracowników tymczasowych są związane z powierzeniem pracownikowi tymczasowemu
pracy na stanowisku, na którym zatrudniony jest pracownik pracodawcy użytkownika
uczestniczący w tym okresie w strajku. Zabronione jest także bycie pracodawcą
użytkownikiem dla własnych pracowników, a więc osób pozostających w stosunku pracy z
pracodawcą
użytkownikiem.
Inne
ograniczenia
w stosowaniu zatrudnienia tymczasowego są związane z tzw. zwolnieniami grupowymi. 21
Dotyczą one zatrudnienia pracownika tymczasowego na stanowisku pracy zajmowanym
w okresie ostatnich trzech miesięcy przez pracownika, z którym został rozwiązany stosunek
pracy z przyczyn niedotyczących pracowników. Nie może być pracodawcą użytkownikiem
ten pracodawca, który skorzystał z możliwości tzw. zwolnień grupowych w ciągu ostatnich
sześciu miesięcy. Pracodawca użytkownik nie może także powierzyć pracownikowi
17
Kwestie formalne funkcjonowania agencji zatrudnienia reguluje rozporządzenie Ministra Gospodarki, Pracy
i Polityki Społecznej z 9 kwietnia 2003 r. w sprawie rejestru agencji zatrudnienia, DzU nr 73, poz. 665.
18
W czasie obejmującym trzy kolejne lata. Agencje pracy tymczasowej zrzeszone w Zrzeszeniu Agencji
Tymczasowych uznają, że ograniczenie zatrudnienia do 12 miesięcy jest zbyt restryktywne. Zob. www.saz.pl .
19
Oznacza, że np. może to być jedna umowa na okres 12 miesięcy.
20
Po tym czasie pracownik tymczasowy może ponownie pracować na rzecz tego samego pracodawcy, ale nie
wcześniej niż po upływie 36 miesięcy.
21
Odnosi się to do sytuacji uregulowanych przez ustawę z dnia 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach
rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników, DzU nr 90, poz.
844.
M. Baron-Wiaterek
80
tymczasowemu wykonywania pracy szczególnie niebezpiecznej, jak i nie może dokonywać
jednostronnych zmian w treści zawartej umowy, co jest możliwe wobec pracowników
zatrudnionych tradycyjnie.
Elementem ochrony warunków pracy tymczasowej są obowiązki pracodawcy w zakresie
czasu pracy i urlopu. 22 Poza tym pracownik tymczasowy w czasie wykonywania pracy na
rzecz pracodawcy użytkownika nie może być traktowany mniej korzystnie niż inni
pracownicy zatrudnieni przez tego pracodawcę, na takim samym lub podobnym stanowisku
pracy. Każdy z nich powinien posiadać takie same warunki pracy. 23 Także agencja pracy
tymczasowej nie może być dyskryminowania w poszukiwaniu zatrudnienia tymczasowego.
Promocji zatrudnienia służy obowiązek pracodawcy użytkownika informowania pracowników
tymczasowych – w sposób przyjęty u tego pracodawcy użytkownika – o wolnych
stanowiskach pracy, na których zamierza zatrudnić pracowników.
O zamiarze powierzenia wykonywania pracy tymczasowej pracownikowi agencji pracy
tymczasowej pracodawca użytkownik powinien poinformować organizację związkową
(reprezentatywną). 24 Natomiast, jeżeli praca tymczasowa ma być wykonywana przez okres
dłuższy niż 6 miesięcy, wówczas pracodawca użytkownik obowiązany jest uzgodnić
z organizacją związkową oraz przekazać jej, uzgodnione z agencją pracy tymczasowej,
warunki wykonywania pracy tymczasowej.
Pracownik tymczasowy nie korzysta z żadnej ochrony prawnej przed rozwiązaniem
umowy, która ma w szczególności zastosowanie w przypadku tradycyjnych umów o pracę.
Pracodawca użytkownik może bez problemu zrezygnować ze świadczenia pracy pracownika
skierowanego przed upływem okresu uzgodnionego z agencją pracy tymczasowej. Umowa
o pracę tymczasową, zawarta na czas określony, może być wypowiedziana przez każdą ze
stron. Umowa o pracę tymczasową ulega też rozwiązaniu, tak jak w przypadku innych umów
o pracę, z przyczyn dotyczących pracownika tymczasowego.
Pomimo ograniczeń i utrudnień w zatrudnianiu pracowników tymczasowych, korzyścią
pracodawcy jest przede wszystkim nieponoszenie koszów rekrutacji pracowników.
Pracodawca użytkownik zgłasza jedynie agencji takie kwestie, jak: potrzebę zatrudnienia
pracowników tymczasowych, wymagane kwalifikacje, okres zapotrzebowania, miejsce
wykonywania pracy oraz wymiar czasu pracy. Pozostałe działania, niezbędne dla pozyskania
pracowników, prowadzenia dokumentacji pracowniczej oraz wypłacania wynagrodzenia,
naliczania i odprowadzania podatków itd., wykonuje agencja pracy tymczasowej. Natomiast
22
Szerzej Chobot A., Pachciarek K.: Prawa i obowiązki agencji pracy tymczasowej i pracodawcy użytkownika
wobec pracownika tymczasowego. PiZS 2005, nr 1, s. 23 i nast.
23
Antydyskryminacyjne postanowienia w odniesieniu do pracy tymczasowej zawiera również ustawa z dnia
20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. DzU nr 99, poz. 1001 ze zm.
24
Zob. art. 24125a kp. Szerzej Florek L., Zieliński T.: Prawo pracy. CH Beck, Warszawa 2007, s. 211 i nast.
Organizacja zatrudnienia tymczasowego…
81
pracodawca obciążany jest rachunkiem za świadczone usługi, z reguły z odroczonym
terminem płatności, co stanowi również dodatkową korzyść. Wszystko to pozwala
niewątpliwie na usprawnienie procesu organizacji pracy i zmniejszenia kosztów pracy.
3. Telepraca
Szczególną formą organizacji pracy w przedsiębiorstwie jest telepraca. 25 Istotę telepracy
wyznacza wyeliminowanie składnika tradycyjnego stosunku pracy, jakim jest świadczenie
pracy w siedzibie pracodawcy na rzecz wykonywania umówionych czynności dla
zatrudniającego w wielu różnych miejscach, w ramach struktury jego przedsiębiorstwa, poza
siedzibą pracodawcy, czy w ogóle jego przedsiębiorstwa, w tym w domu. 26 Idea pracy
w domu (home-based work) nie jest zjawiskiem nowym. 27 Była ona znana już w ubiegłym
stuleciu, także w Polsce jako praca nakładcza. 28 Telepraca jest jednak całkowicie nową
formą pracy, charakteryzującą się: wykorzystaniem technologii informatycznych i telekomunikacyjnych, przebywaniem pracownika poza zwykłym miejscem pracy, poza siedzibą
pracodawcy oraz powtarzalnością wskazanych elementów. Występuje ona w różnych
formach i rodzajach. Biorąc pod uwagę formy telepracy, można wyróżnić telepracę:
sporadyczną, domową zmienną, domową mobilną, zamorską oraz realizowaną w ramach
telecentrów, telechatek i telewiosek. Wyróżniając miejsce wykonywania pracy, można
wskazać na występowanie telepracy poza domem, telepracę realizowaną w domu i telepracę
mobilną. Czas wykonywania telepracy pozwala wyróżnić: pełny wymiar telepracy, niepełny
wymiar telepracy i telepracę domowa zmienną.
Najczęściej przyjmuje się, że telepraca obejmuje wszystkie formy pracy rozproszonej
w przestrzeni, wspomaganej przez narzędzia telekomunikacji. 29 Tworzą one szczególny
rodzaj więzi z podmiotem zatrudniającym. 30 W systemie telepracy mogą być wykonywane
prace wyspecjalizowane, związane w szczególności z: przetwarzaniem i udostępnianiem
25
Zob. szerzej Machol-Zajda L.: Wypływ techniki elektronicznej (informacyjnej) na lokalne rynki pracy, [w:]
Horodelski R., Sadowska-Snarska C. (red.)…, , s. 156.
26
Więcej na ten temat Zalega T.: Rynek pracy w epoce cywilizacji informacyjnej, „Nowe Życie Gospodarcze”
2002, nr 5, s. 40 i nast.
27
Szerzej w opracowaniu autorki: Baron-Wiaterek M.: Telepraca jako forma elastycznego zatrudniania
pracowników, [w:] Głąbicka K., Brewiński M. (red.): Wokół polityki społecznej. Księga jubileuszowa
dedykowana prof. Julianowi Auleytnerowi, Wyd. PTPS i inni, Warszawa 2008, s. 209 i nast.
28
Zob. rozporządzenie Rady Ministrów z 31 grudnia 1975 r. w sprawie uprawnień pracowniczych osób
wykonujących pracę nakładczą, DzU nr 3, poz. 19 z 1996 ze zm. Szerzej Piekarski M., Żabski A.: Umowa
o prace nakładczą. Wyd. PWN, Warszawa 1988.
29
Zob. przegląd definicji przyjmowanych przez autorów zajmujących się telekoopreacją w: Moszyński M.:
Telepraca jako nowa forma zatrudnienia w Europie. „Rynek Pracy” 2001, nr 11-12, s. 21-22.
30
Zob. szerzej Bednarski M.: E-praca a zmiany w firmie. „Polityka Społeczna” 2004, nr 2, s. 4.
M. Baron-Wiaterek
82
danych, programowaniem, analizą kosztów, tłumaczeniami, pracami redakcyjnymi
i edytowaniem tekstów, pracami badawczymi i projektowymi, działalnością marketingową
itp. Powoduje to, że krąg osób pracujących w ramach telepracy jest ograniczony do
przedstawicieli określonych zawodów i specjalności, pracujących w różnych formach
organizacyjnych. 31 Sprawiają one, że pracę w tej formie można wykonywać wyłącznie
w domu, albo też przemiennie lub uzupełniająco z pracą w przedsiębiorstwie. Należy
podkreślić, że nie stanowi telepracy korzystanie z narzędzi przekazu w sytuacji, kiedy
stanowią one jedynie udogodnienie techniczne pracy, a więc w sumie nie powodują zmiany
istoty danej pracy. 32 Warto podkreślić, że telepracownik może pracować na rzecz jednego
lub wielu pracodawców.
Świadczenie pracy w ramach telepracy może być także wykonywane w ramach stosunku
pracy, zgodnie z art. 675 § 1 kp. Zatrudnienie pracownicze w formie telepracy cechuje
systematyczne (stałe i regularne) wykonywanie przez pracownika pracy poza zakładem pracy
z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej. 33 Wyróżnia go przede wszystkim:
miejsce świadczenia pracy, sposób jej wykonywania oraz rozliczania się z pracy.
Procedura wprowadzania telepracy u danego pracodawcy wymaga udziału pracowników,
działających przez związki zawodowe lub ich przedstawicieli. Zgodnie z przyjętymi
rozwiązaniami pracodawca, u którego działają związki zawodowe – chcący stosować u siebie
telepracę – obowiązany jest do zawarcia porozumienia z zakładowymi organizacjami
związkowymi. Porozumienie o telepracy powinno określać warunki jej świadczenia
w ramach stosunku pracy. 34
Zatrudnienie w formie telepracy może stanowić efekt zawarcia umowy o pracę, jak i być
efektem zmiany, nawiązanego wcześniej przez strony umownego stosunku pracy, na
podstawie porozumienia o zmianie dotychczasowego stosunku pracy, jeżeli taka jest ich
zgodna wola. Przekształcenie klasycznego stosunku pracy w telepracę następuje także przez
wypowiedzenie zmieniające dokonane w trakcie zatrudnienia. 35 Możliwe jest również
31
Zob. Pędziwiatr F.: Telepraca i jej implikacje. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2002, nr 2, s. 3 i nast.
Oznacza to, że nie stanowią zatrudnienia w formie telepracy stosunki pracy, których istotnym elementem jest
podróż służbowa, występująca w decydującej ich części, np. praca akwizycyjna, serwis etc.
33
Zgodnie z art. 2 pkt. ustawy z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną, DzU nr 144,
poz. 1204 ze zm.
34
Kodeks przyjmuje, że powinno ono zostać zawarte w terminie 30 dni od dnia przedstawienia przez
pracodawcę propozycji porozumienia. Niedojście w tym terminie do zawarcia porozumienia powoduje, że
warunki wykonywania telepracy ustala pracodawca samodzielnie w regulaminie. Pracodawca powinien
jednakże starać się uwzględnić w nim propozycje zgłaszane wcześniej przez przedstawicieli związków
zawodowych. Również w regulaminie określa warunki zastosowania telepracy pracodawca, który zamierza
stosować tę formę zatrudnienia, ale nie działają u niego związki zawodowe. Zanim to uczyni, wymagane jest
przeprowadzenie konsultacji z przedstawicielami pracowników, wyłonionymi w trybie przyjętym u danego
pracodawcy.
35
Natomiast nie jest możliwe czasowe powierzenie pracownikowi wykonywania pracy na warunkach telepracy,
w ramach posiadanych przez pracodawcę uprawnień kierowniczych.
32
Organizacja zatrudnienia tymczasowego…
83
zaprzestanie wykonywania tej formy pracy i powrót do poprzednich warunków świadczenia
umówionej pracy. Z wnioskiem takiego przekształcenia stosunku pracy może wystąpić
zarówno pracodawca, jak i pracownik. 36
Obok typowych obowiązków wobec pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie
pracodawca zatrudniający telepracownika posiada dodatkowe, o szczególnym charakterze. 37
Ponieważ telepraca powoduje ograniczenia możliwości kontrolowania pracownika,
w związku z tym pracodawca zatrudniający telepracownika ma prawo kontroli jego pracy
w miejscu jej wykonywania, także świadczonej w domu. Jednakże możliwość kontroli przez
pracodawcę jest uzależniona od pisemnej zgody pracownika, aby nie naruszać jego
prywatności. Pierwsza kontrola, na wniosek pracownika, powinna być przeprowadzona przed
rozpoczęciem przez niego pracy.
Pracownik wykonujący telepracę w ramach stosunku pracy korzysta z takich samych
uprawnień pracowniczych jak inni pracownicy zatrudnieni na podstawie umów o pracę.
Ustawowa regulacja telepracy, znajdująca się w kp, zawiera szereg dodatkowych gwarancji
dla telepracownika, które mają spowodować wzmocnienie jego statusu. Zawierają one
w sumie gwarancje dla jego sytuacji w przedsiębiorstwie zatrudniającego oraz zmierzają
w szczególności do zapobiegania izolacji takiego pracownika od innych zatrudnionych
w siedzibie pracodawcy.
Rozwiązania prawne dotyczące telepracy zawarte w kp są niewątpliwie istotne dla
sformalizowania zatrudnienia pracowników w tej formie. Kreują one zasady wykonywania
pracy poza miejscem prowadzenia działalności przez przedsiębiorcę, np. w domu,
zapewniając jednocześnie podstawowy zakres ochrony socjalnej, przyjęty na zasadzie
kompromisu pomiędzy interesami pracownika i pracodawcy. Uregulowana w prawie pracy
instytucja telepracy daje szanse na zatrudnienie pracownicze, a więc w ramach stosunku
pracy. Dotyczy to w szczególności osób mieszkających w miejscowościach oddalonych od
miejsca pracy, niepełnosprawnych, mieszkańców wsi, młodych kobiet etc., ograniczając
uciążliwości dojazdu do miejsca pracy. Dzięki temu telepraca, jako forma elastycznego
zatrudnienia, może się przyczynić do godzenia życia zawodowego i rodzinnego, pracy
z nauką oraz zatrudnienia w więcej niż jednym miejscu. Zatrudnienie w formie telepracy
umożliwia ubiegającemu się o zatrudnienie wybór takiej formy zatrudnienia zarówno
podczas nawiązywania stosunku pracy, jak i przekształcenia istniejącego stosunku pracy w
trakcie zatrudnienia. Ograniczeniem możliwości wykonywania telepracy jest przede
36
Jest on wiążący dla drugiej strony umowy o pracę, jeżeli zostanie złożony w okresie trzech miesięcy od dnia
podjęcia zatrudnienia w formie telepracy.
37
Polegają one na: dostarczeniu niezbędnego sprzętu, spełniającego wymagania odnoszące się do maszyn i
innych urządzeń technicznych, ubezpieczeniu sprzętu, pokryciu kosztów związanych z instalacją, serwisem
M. Baron-Wiaterek
84
wszystkim to, że nie odnosi się ona jednak do dowolnych zawodów i specjalności.
Telepracownikami mogą być osoby, które nie tylko posiadają odpowiednie kwalifikacje, ale
także odpowiednie cechy i możliwości wykonywania pracy na odległość, bowiem wynik ich
pracy zostaje przekazany pracodawcy w formie przekazu informatyczno-komunikacyjnego.
Stosowanie telepracy może wpływać pozytywnie na pracowników, znajdujących się w grupie
zawodów posiadających odpowiednie kwalifikacje niezbędne dla pracy, która może być
wykonywania poza zakładem pracy i której wyniki mogą być przekazywane za
pośrednictwem technologii tele-informatycznych. Pracownicy, poza możliwością pracy w
domu, uzyskują np. poprawę motywacji, zwiększenie odpowiedzialności osobistej, poczucie
zadowolenia
z
w pracy stosującej nowoczesne formy organizacji pracy itp.
uczestnictwa
38
Dla przedsiębiorcy zatrudnienie pracownika w tej formie oznacza możliwość pozyskania
zasobu pracy także spośród osób mieszkających np. tam, gdzie występuje gorsza sytuacja na
rynku pracy. Stosowanie telepracy przez pracodawców powinno mieć także wpływ na
obniżenie kosztów prowadzonej działalności, w tym kosztów przeznaczonych na
zatrudnienie pracowników i w zakresie utrzymania stanowisk pracy. Jednakże, aby korzystać
z telepracy, pracodawca musi zaangażować własne środki lub wypłacać pracownikowi
ekwiwalent za używanie sprzętu należącego do pracownika.
Praca na odległość sprawia trudności i problemy dla obu stron. 39 Przede wszystkim
wprowadzenie regulacji telepracy do kp spowodowało utrudnienia dla pracodawców, którzy
dotąd z niej korzystali w ramach konstrukcji zadaniowego czasu pracy. Są także korzyści
z telepracy. 40 Jej rozwój może prowadzić do zasadniczej zmiany modelu rynku pracy, a także
przekształcać relacje pomiędzy podmiotami tej pracy, na rzecz współpracy, bazując na
wspólnie realizowanej działalności, zamiast tradycyjnej relacji pracownik-pracodawca.
Tworzy to przesłanki do tego, aby w wertykalnym przedsiębiorstwie przyszłości,
opierającym się na zarządzaniu wiedzą, wykorzystującym dynamicznie rozwijającą się
technikę, sukces zależał od umiejętności, kwalifikacji itp. posiadanych zasobów kapitału
ludzkiego, którego wykorzystanie może następować przez różne elastyczne formy prawne
zatrudnienia.
i konserwacją sprzętu oraz zapewnieniu pomocy technicznej i niezbędnych szkoleń w zakresie obsługi
sprzętu.
38
Szerzej pisze o tym Machol-Zajda L.: Telepraca – nowa forma zatrudnienia, [w:] Frieske K.W. (red.):
Deregulacja polskiego rynku pracy. Wyd. IPiSS, Warszawa 2003, s. 147 i nast.
39
Hus U.: Teleworking – limits and possbilities. „Employment Review” 1996, no. 13, p. 6 i nast.; Depta R.:
Teleworking jako alternatywna forma pracy w przyszłości. „Praca i Zabezpieczenie Społeczne” 1998, nr 4,
s. 10.
40
Zob. Chobot A.: Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji. PWN, Warszawa1997, s. 154
i nast.
Organizacja zatrudnienia tymczasowego…
85
Zakończenie
Analiza regulacji prawnych pracy tymczasowej i telepracy wskazuje, że jakkolwiek są
one krokiem naprzód w kierunku uelastycznienia zatrudnienia w Polsce, to jednak stanowią
cząstkową próbę modernizacji prawa pracy. Wskazane w niniejszym opracowaniu formy
organizacji pracy, pozwalające na większą elastyczność pracodawcy i pracowników, są
w sposób szczegółowy reglamentowane. Celem ich jest tworzenie systemu bezpieczeństwa
osób decydujących się na pracę w ramach odmiennej od klasycznej organizacji pracy.
Oznacza to, że tendencjom liberalizowania stosunków pracy przeciwstawia się jednak
postulat zapewnienia ochrony świadczącym pracę w różnych formach prawnych, które nie do
końca są adekwatne do potrzeby zapewnienia rzeczywistej ich ochrony. Należy jednak
podkreślić, że występuje zbyt wiele ograniczeń prawnych, które świadczą o niezrozumieniu
istoty elastycznych form zatrudnienia oraz ich znaczenia w praktyce funkcjonowania
przedsiębiorstwa i rynku pracy.
Bibliografia
1.
Bednarski M.: E-praca a zmiany w firmie. „Polityka Społeczna” 2004, nr 2.
2.
Chobot A., Pachciarek K.: Prawa i obowiązki agencji pracy tymczasowej i pracodawcy
użytkownika wobec pracownika tymczasowego. PiZS 2005, nr 1.
3.
Chobot A.: Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji. PWN,
Warszawa1997.
4.
Ciupka T.: Praca tymczasowa w świetle przepisów państw członkowskich UE. Monitor
Prawa Pracy 2007, nr 3.
5.
Depta R.: Teleworking jako alternatywna forma pracy w przyszłości. „Praca i
Zabezpieczenie Społeczne” 1998, nr 4.
6.
Florek L., Zieliński T.: Prawo pracy. CH Beck, Warszawa 2007.
7.
Gersdorf M., Rączka K., Skoczyński J., Salwa J. (red.): Kodeks pracy. Komentarz,
LexisNexis, Warszawa 2003.
8.
Hajn Z.: Nietypowe umowy o pracę, [w:] Sanetr W. (red.): Europeizacja polskiego prawa
pracy. Scholar, Warszawa 2004.
9.
Huws U.: Teleworking – limits and possibilities. „Employment Review” 1996, No. 613.
10. Kołodko G.: Przedsiębiorczość intelektualna a trwały rozwój gospodarczy europejskich
krajów postsocjalistycznych, [w:] Nowa gospodarka i jej implikacje dla długookresowego
wzrostu w krajach postsocjalistycznych, PWN, Warszawa 2001.
11. Kryńska E.: Dylematy polskiego rynku pracy. IPiSS, Warszawa 2001.
M. Baron-Wiaterek
86
12. Lis S., Santarek K., Strzelczyk S.: Organizacja elastycznych systemów produkcyjnych.
PWN, Warszawa 1994.
13. Machol-Zajda L.: Wypływ techniki elektronicznej (informacyjnej) na lokalne rynki pracy,
[w:] Horodelski R., Sadowska-Snarska C. (red.): Rynek pracy u progu XXI wieku. Aspekty
makroekonomiczne i regionalne. Wyd. IPiSS, WSE, Białystok-Warszawa 2003.
14. Machol-Zajda L.: Telepraca – nowa forma zatrudnienia, [w:] Frieske K.W. (red.):
Deregulacja polskiego rynku pracy. Wyd. IPiSS, Warszawa 2003.
15. Makowski D.: Praca tymczasowa jako nietypowa forma zatrudnienia. Difin, Warszawa
2006.
16. Moszyński M.: Telepraca jako nowa forma zatrudnienia w Europie. „Rynek Pracy” 2001, nr
11-12.
17. Perechuda K.: Metody zarządzania przedsiębiorstwem. Wrocław 1999.
18. Pędziwiatr F.: Telepraca i jej implikacje. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2002, nr 2.
19. Piekarski M., Żabski A.: Umowa o pracę nakładczą. PWN, Warszawa 1988.
20. Ray J.E.: Droit du travail vivant. Edition Liaisons, 1998.
21. Skowron-Mielnik B.: Formy organizacji pracy jako czynnik kreowania zatrudnienia, [w:]
Horodelski R., Sadowska-Snarska C. (red.): Rynek pracy u progu XXI wieku. Aspekty
makroekonomiczne i regionalne. Wyd. IPiSS, WSE, Białystok-Warszawa 2003.
22. Sobczyk A.: Ustawa o zatrudnieniu pracowników tymczasowych. Zakamycze, Warszawa
2005.
23. Świątkowski A.: Polityka społeczna i prawo pracy wobec bezrobocia. PiP 2002, nr 8.
24. Wratny J.: Nietypowe formy zatrudnienia w perspektywie polskiego prawa pracy, [w:]
Frieske K.W. (red.): Deregulacja polskiego rynku pracy. IPiSS, Warszawa 2003.
25. Wratny J.: Prawo pracy a bezrobocie. Kilka refleksji. PiZS 2005, nr 8.
26. Zalega T.: Rynek pracy w epoce cywilizacji informacyjnej. „Nowe Życie Gospodarcze”
2002, nr 5.
Recenzenci: prof. dr hab. inż. Małgorzata Gableta
prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski
Izabela GRZANKA
Politechnika Śląska, Gliwice
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu
BADANIA NAD WYKORZYSTANIEM KAPITAŁU SPOŁECZNEGO
PRZEDSIĘBIORSTWA W KSZTAŁTOWANIU RELACJI
Z KLIENTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH
TELEINFORMATYCZNYCH W POLSCE
Streszczenie. W poszukiwaniu reguł i prawidłowości o istotnym znaczeniu dla
uwieńczonego sukcesem wdrożenia CRM w przedsiębiorstwie należy pamiętać, iż
działalność gospodarcza, obok przestrzegania reguł ekonomicznych, wymaga
nawiązywania i utrzymywania relacji społecznych, stanowiących o istnieniu kapitału
społecznego. W związku z powyższym w niniejszym artykule przedstawiono wyniki
przeprowadzonych przez autorkę badań, mających na celu zweryfikowanie
możliwości wykorzystania kapitału społecznego przedsiębiorstw w kształtowaniu
przez nie relacji z klientami na zasadach wynikających z filozofii CRM.
Słowa kluczowe: relacje z klientami, CRM, kapitał społeczny przedsiębiorstwa,
wiedza, zaufanie
THE RESEARCH ON THE USE OF COMPANY SOCIAL CAPITAL
IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT IN TELECOM
BUSINESS IN POLAND
Summary. Searching for the principles of important meaning for successful CRM
implementation in the company, one should remember, that business activity takes
place not only in economic environment, but it is also connected with establishing and
maintaining social relations, which are carriers of social capital. According to the
above mentioned conditions, in this paper the results of author research on the
possibility of using company social capital in CRM philosophy rules realization are
presented.
I. Grzanka
80
Keywords: relations with customers, CRM, social capital of the company,
knowledge, trust
1. Przesłanki podjęcia badań i założenia badawcze
Przeprowadzona przez autorkę analiza literatury przedmiotu w zakresie koncepcji
kapitału społecznego oraz kształtowania przez przedsiębiorstwa relacji z klientami na
zasadach wynikających z filozofii zarządzania relacjami z klientem (ang. Customer
Relationship Management – CRM) zwróciła uwagę na istnienie potencjalnego związku
pomiędzy kapitałem społecznym przedsiębiorstwa a realizacją przez przedsiębiorstwo zasad
filozofii CRM, który przez wzajemne oddziaływanie tych zmiennych prowadzić powinien do
poprawy efektywności przedsiębiorstwa 1 . W prowadzonej analizie zwrócono uwagę, iż
każde przedsiębiorstwo posiada pewien zasób kapitału społecznego, a także, nawiązując
i utrzymując relacje z klientami, w pewnym stopniu realizuje zasady filozofii CRM.
Wskazano także, iż kluczem do sukcesu w kształtowaniu relacji z klientami na zasadach
wynikających z filozofii CRM może się stać wiedza na temat sposobów, metod i narzędzi
umożliwiających wykorzystanie owego potencjału tkwiącego w przedsiębiorstwie,
określanego mianem kapitału społecznego przedsiębiorstwa. W oparciu o omawiane
w niniejszym artykule wyniki badań sformułowano rekomendacje dla wykorzystania
potencjału kapitału społecznego przedsiębiorstw w realizacji zasad CRM, których znajomość
powinna się przyczynić do osiągnięcia poprawy efektywności przedsiębiorstw w podejmowanych przez nie działaniach rynkowych, w tym umożliwić skuteczne wdrożenie i realizację
zasad filozofii CRM 2 .
Badania we wskazanym zakresie przeprowadzono na rynku usług teleinformatycznych,
charakteryzującym się, z jednej strony, wysokim kosztem pozyskania nowych klientów,
z drugiej strony – dużą łatwością odejścia klientów do konkurencji. Sprawia to, iż rynek ten
cechuje bardzo wysokie ryzyko utraty klientów. Stąd koniecznością staje się na nim
budowanie przez przedsiębiorstwa świadczące usługi teleinformatyczne bliskich relacji
z klientami. W jakim stopniu te działania są skuteczne i efektywne, zależy od wielu
czynników, w tym od akumulacji strategicznych zasobów, takich jak kapitał społeczny.
Przemawia za tym m.in. to, że proces pozyskiwania i utrzymywania klientów na rynku usług
1
2
Zgodnie z literaturą przedmiotu, wpływ na poprawę efektywności działania przedsiębiorstw przypisuje się
zarówno kapitałowi społecznemu (zob. np.: Strużyna J., Bratnicki M., 2001; Dyduch W., 2003; Stachowicz J.,
2005), jak i filozofii CRM (zob. np.: Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M., 2007; Dyche J., 2002; Greenberg
P., 2004; Otto J., 2004).
Zob. także: Grzanka I.: Kapitał społeczny przedsiębiorstwa w kształtowaniu relacji z klientami w
przedsiębiorstwach teleinformatycznych w Polsce. Praca doktorska pod kierunkiem Prof. A. StachowiczStanusch, Politechnika Śląska, Zabrze 2007.
Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego…
81
teleinformatycznych wymaga bardzo dobrze przeszkolonych, kompetentnych pracowników,
posiadających wysokie umiejętności społeczne i dobrze ugruntowaną wiedzę teleinformatyczną. Istotna jest w tym względzie, oczywiście, także wiedza o danym kliencie oraz
tzw. „dobre relacje” z nim. Jednocześnie, przedsiębiorstwa teleinformatyczne, aby odnieść
sukces na rynku, muszą się wykazać kreatywnością i operatywnością, tworząc kompleksowe
i zindywidualizowane usługi pod konkretne zamówienie klienta.
W związku z uwypuklonymi przesłankami nowoczesne przedsiębiorstwa teleinformatyczne powinny być świadome, iż – z punktu widzenia przetrwania na mocno
konkurencyjnym rynku – istotne staje się stworzenie niezawodnego systemu zarządzania
relacjami z klientem (CRM), który to system poradzi sobie z szybkim wzrostem liczby
klientów oraz złożonością rozwiązań dostosowywanych do ich indywidualnych potrzeb.
Problem ten dotyczy w szczególności segmentu usług transmisji danych i dostępu do
Internetu, który cechuje największy potencjał rozwoju przedsiębiorstw w gospodarce opartej
na wiedzy. Nowym usługom teleinformatycznym, jak transmisja danych i dostęp do
Internetu, przypisuje się wpływ na przyspieszenie wzrostu gospodarczego. Usługi te
zwiększają bowiem szybkość i sprawność działania, a co za tym idzie – wzrost
produktywności
zasobów
w gospodarce.
Wobec powyższego ważne wydaje się poznanie, w jaki sposób przedsiębiorstwa
teleinformatyczne (świadczące usługi w zakresie transmisji danych i dostępu do Internetu)
potrafią wykorzystać potencjał ich kapitału społecznego w realizacji zasad filozofii CRM.
2. Istota zarządzania relacjami z klientem (CRM)
Z uwagi na występujące zamieszanie pojęciowe wokół CRM przeprowadzona przez
autorkę analiza określeń i sformułowań różnych autorów w odniesieniu do CRM pozwoliła
na wyodrębnienie z nich pewnych elementów, na które autorzy ci kładą szczególny akcent.
W szczególności, obok wyraźnego podkreślenia, iż CRM stanowi strategię, czy też filozofię
prowadzenia biznesu związaną z utrzymywaniem orientacji na klienta, uwagę zwracają
następujące elementy, przyporządkowane do trzech kategorii:
1. Wymagane działania i zasoby, takie jak:
−
posiadanie, pozyskiwanie, przetwarzanie: informacji i wiedzy o klientach,
zarządzanie wiedzą o klientach,
−
segmentacja klientów,
−
interakcje/relacje międzyludzkie, osobisty charakter relacji z klientami,
przywiązywanie wagi do sfery uczuć, budowanie zaufania,
I. Grzanka
82
−
indywidualizacja oferty składanej poszczególnym klientom i ich grupom,
−
uczenie się przedsiębiorstwa wspólnie z klientem,
−
zaangażowanie i permanentne szkolenie pracowników,
−
doskonalenie procesów, poprawa ich efektywności, przebudowa, a nawet
integracja procesów biznesowych z klientem,
−
wykorzystanie (wsparcie) odpowiedniej technologii.
2. Korzyści dla przedsiębiorstwa, obejmujące:
−
wykreowanie wartości dla przedsiębiorstwa (przez: wzrost produktywności
zasobów, wzrost/maksymalizację wartości/zyskowności klientów, budowanie
odpowiedniego/optymalnego portfela klientów, wzrost przychodów i zysków,
obniżkę kosztów),
−
długookresową perspektywę współpracy z wybranymi klientami.
3. Korzyści dla klienta, tj.:
−
dostarczanie wartości dla klienta,
−
poznanie, zaspokajanie: potrzeb i oczekiwań klienta, satysfakcja klienta.
Na podstawie dokonanego zestawienia uznano, iż CRM stanowi filozofię takiego
działania przedsiębiorstwa w relacjach z klientami, które przynosi obopólne korzyści
(wartości) dla przedsiębiorstwa i klientów, przy czym wymagane zasoby i działania oraz
uzyskiwane korzyści przez strony relacji obejmują elementy wyszczególnione powyżej.
Z przedstawionego zestawienia wynika m.in., iż duże znaczenie w realizacji CRM należy
przypisać czynnikowi społecznemu przedsiębiorstwa, w tym stosunkom międzyludzkim, co
wskazuje na potencjalną możliwość wykorzystania fenomenu kapitału społecznego
przedsiębiorstwa w kształtowaniu przez nie relacji z klientami. Równocześnie należy
podkreślić, iż kwestia ta dotyka ważnych aspektów funkcjonowania współczesnych
przedsiębiorstw.
3. Pojęcie kapitału społecznego przedsiębiorstwa
Teoria kapitału społecznego w swej najbardziej elementarnej formule głosi, że gdy ludzie
podtrzymują kontakty z innymi, w regularny i powtarzalny sposób działają wspólnie, by
realizować podzielane cele, prowadzi to do trwałych i pozytywnych skutków dla jednostek,
dla wzmocnienia więzi między nimi oraz dla działania organizacji 3 . Jednocześnie
w literaturze przedmiotu można napotkać wiele wersji ujęć i kontekstów, w których
potencjalnie występuje kapitał społeczny. Jednym z nich jest kapitał społeczny
3
Por. Trutkowski C., Mandes S.: Kapitał społeczny w małych miastach. Scholar, Warszawa 2005, s. 46 i nast.
Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego…
83
przedsiębiorstwa. Analiza pojęć, określeń oraz stanowisk różnych badaczy i autorów
zajmujących się problematyką kapitału społecznego, w tym w szczególności kapitału
społecznego przedsiębiorstwa, pozwoliła autorce na wyróżnienie najczęściej uwypuklanych
w tych definicjach elementów. Obejmują one:
−
uczestnictwo w strukturach społecznych – sieciach wzajemnych powiązań i relacji,
−
dostęp i wykorzystanie zasobów, w tym wiedzy i kompetencji,
−
podzielane społecznie normy współpracy i współdziałania oraz normy kulturowe,
−
zaufanie, podzielane wspólnie wartości,
−
generowanie pewnych korzyści dla realizacji określonych celów (społecznych,
politycznych, ekonomicznych).
Na podstawie dokonanej analizy wyznaczono rozumienie kapitału społecznego
przedsiębiorstwa, odpowiadające celom omawianych w niniejszym artykule badań,
zrealizowanych przez autorkę. W prezentowanym ujęciu kapitał społeczny występujący
w przedsiębiorstwie stanowi kategorię wynikającą z uczestnictwa jego pracowników
w sieciach powiązań i relacji, które - w oparciu o podzielane wspólnie normy, zasady,
wartości, a dalej zaufanie - umożliwiają im dostęp do zasobów, w szczególności zaś rozwój
wiedzy i kompetencji, zarówno przez poszczególne osoby, jak i przez organizację jako
całość. Wszystko to łącznie przyczynia się do uzyskania określonych korzyści dla
przedsiębiorstwa, a przede wszystkim osiągnięcia konkretnych zamierzeń strategicznych,
takich jak poprawa efektywności działania, rozwój czy też uzyskanie przewagi
konkurencyjnej 4 .
4. Metodologia badań
Celem badań było zweryfikowanie istnienia możliwości wykorzystania potencjału
kapitału społecznego przedsiębiorstwa w realizacji zasad filozofii CRM, a następnie opisanie
tego zjawiska, w tym ujawnienie pewnych metod i narzędzi, stosowanych w tym zakresie
(także potencjalnie) przez przedsiębiorstwa branży teleinformatycznej. Wybór do
przeprowadzonych
badań
przedsiębiorstw
świadczących
usługi
teleinformatyczne
podyktowany został tym, iż specyfika tych usług umożliwia i wymaga budowania bliskich
relacji z klientami (zwłaszcza w ramach relacji typu B2B: ang. Business-to-Business), a
rynek nowoczesnych technologii (szczególnie transmisja danych i dostęp do Internetu)
posiada duży potencjał rozwoju we współczesnej gospodarce.
4
Zwracają na to uwagę m.in.: Nahapiet J., Ghoshal S., 1998; Stachowicz J., 2005; Dyduch W., 2003.
I. Grzanka
84
Zrealizowane badania mają charakter jakościowy. Do ich przeprowadzenia wybrano
wielokrotne studium przypadku. Metodę badań stanowiły obserwacje bezpośrednie oraz
wywiady swobodne, przeprowadzone w okresie październik 2005 roku – czerwiec 2006 roku
w trzech celowo dobranych przedsiębiorstwach teleinformatycznych. Dobierając próbę, pod
uwagę wzięto przedsiębiorstwa, które:
1. Deklarowały działanie zgodnie z CRM.
2. Posiadały ugruntowaną i znaczącą pozycję na rynku usług teleinformatycznych
w zakresie transmisji danych i dostępu do Internetu.
3. Prezentowały podobny poziom zaawansowania technologicznego.
4. Prowadziły swoją działalność w oparciu o własną infrastrukturę (nie były operatorami
wirtualnymi).
5. Świadczyły usługi wobec podmiotów prowadzących działalność gospodarczą –
tzw. klientów biznesowych, przy czym usługi te stanowiły różną część całkowitych
obrotów tych przedsiębiorstw.
6. Posiadały równe szanse w momencie rozpoczęcia działalności i dalszego rozwoju.
Z
grupy
przedsiębiorstw
spełniających
ww.
kryteria
wybrano
trzy
–
dwa
charakteryzowały się dynamicznym rozwojem, jedno natomiast znajdowało się w fazie
stagnacji. Tym samym przeprowadzono badania przypadków skrajnych. Przy doborze
uczestników
badań
w wybranych przedsiębiorstwach kierowano się warunkiem bezpośredniego kontaktu
i najlepszą znajomością klientów. W związku z tym badaniem objęto przede wszystkim
pracowników oraz kadrę menedżerską działów sprzedaży i obsługi klienta, a także
technicznego wsparcia sprzedaży. Wyniki przeprowadzonych badań nie zostały odniesione
do konkretnego przedsiębiorstwa na wyraźne życzenie kierownictwa badanych podmiotów 5 .
Wywiady zostały przeprowadzone przy wykorzystaniu opracowanego przez autorkę
narzędzia badawczego – „Standardowej Listy Pytań do Wywiadu Swobodnego: Kapitał
Społeczny Przedsiębiorstwa w Realizacji Zasad Filozofii CRM”. W szczególności część
wywiadów dotycząca stosowania zasad filozofii CRM przeprowadzona została na podstawie
wymiarów działań w relacjach z klientami wyróżnionych przez D. Peppers i M. Rogers jako
niezbędne dla uwieńczonej sukcesem strategii CRM i uznawanych za stabilne jej filary, tj.:
1. Identyfikacji klientów we wszystkich punktach kontaktu z przedsiębiorstwem
(ang. Identify).
2. Segmentacji klientów w oparciu o ich indywidualne potrzeby oraz wartość, jaką
stanowią dla przedsiębiorstwa (ang. Differentiate).
5
Zachowanie anonimowości podyktowane zostało w szczególności specyfiką przedmiotu badań, która
w połączeniu z silną konkurencją na rynku teleinformatycznym złożyła się na wyraźną obawę wobec
Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego…
85
3. Interakcji w formie dwukierunkowego dialogu (ang. Interact).
4. Indywidualizacji oferowanych produktów i świadczonych usług na podstawie wiedzy
o klientach (ang. Customize).
Z kolei część wywiadów związana z kapitałem społecznym występującym w badanych
przedsiębiorstwach przeprowadzona została w oparciu o wymiary tego kapitału wyróżnione
na podstawie ujęć J. Nahapiet i S. Ghoshal oraz J. Stachowicza. Są to:
1. Wymiar
strukturalny,
identyfikujący
sieci
powiązań,
tj.
strukturę
relacji
międzyludzkich.
2. Wymiar strategiczno-rozwojowy, rozumiany jako zdolność kapitału społecznego do
samorozwoju wskutek realizacji określonego celu.
3. Wymiar normatywny, obejmujący wzorce działania, uznawane normy współpracy
i współdziałania.
4. Wymiar poznawczy jako zdolność do pozyskiwania, tworzenia, dzielenia się
i rozwoju wiedzy oraz kompetencji.
5. Wymiar zaufania, stanowiącego oczekiwanie odnośnie do zachowań innych,
wytworzone w oparciu o podzielane w organizacji wartości.
5. Wyniki badań
Wyniki badań przypadków (ang. case study) zaprezentowano w postaci rekomendacji,
stanowiących lekcje płynące z doświadczeń analizowanych przedsiębiorstw w zakresie
wykorzystania potencjału tkwiącego w ich kapitale społecznym do kształtowania relacji
z klientami na zasadach wynikających z filozofii CRM. Kluczowe z nich zawarto w tabeli 1.
Z uwagi na istniejący wymóg anonimowości, wyniki badań dotyczą przedsiębiorstw
oznaczonych cyframi rzymskimi I – III.
Jak wynika z poniższej tabeli, w większości ujawnione prawidłowości mają charakter
uniwersalny, niektóre natomiast pozostają charakterystyczne dla poszczególnych z badanych
przedsiębiorstw.
ewentualnego ujawnienia wyników badań konkurencji i wynikających stąd negatywnych konsekwencji dla
badanych przedsiębiorstw.
I. Grzanka
86
Tabela 1
Wyniki badań
Rekomendacje - lekcje z badań
Nieformalne sieci powiązań i kontaktów wewnątrz przedsiębiorstwa przyspieszają
proces pozyskiwania klientów, zwiększają dynamizm sprzedaży, mogą się
przyczyniać do pogłębiania już istniejących relacji z klientami.
Imprezy integracyjne oraz warsztaty szkoleniowe sprzyjają pogłębianiu więzi
międzyludzkich, umożliwiają dostęp do mniej lub bardziej nieformalnych informacji
i wiedzy, powinny być wykorzystywane jako cenne źródło informacji i wiedzy
pozwalające na dostosowanie zachowań i działań wszystkich pracowników
przedsiębiorstwa do oczekiwań i preferencji klientów.
Wysoki stopień formalizacji procedur ogranicza możliwości wykorzystywania
nieformalnych sieci powiązań i kontaktów, dlatego przedsiębiorstwo powinno
stwarzać pracownikom okazje do częstych kontaktów o charakterze nieformalnym,
np. w formie spotkań integracyjnych.
Częstotliwość kontaktów z klientami powinna być uzależniona od ważności danego
klienta dla przedsiębiorstwa.
Im częściej pracownicy przedsiębiorstwa kontaktują się z klientami, tym większy
wytwarzają potencjał jego kapitału społecznego – pogłębiają sieci powiązań, dzielą
się informacjami, tworzą wiedzę, rozwijają kompetencje, rozpoznają problemy,
wątpliwości i potrzeby klientów przed ich wyartykułowaniem, budują wzajemne
zaufanie. Dzięki temu z kolei klienci stają się bardziej związani z przedsiębiorstwem
i mniej skłonni odejść do konkurencji.
Jakość kontaktów z klientami zależy od osobowości, kultury osobistej, umiejętności
interpersonalnych, wiedzy i kompetencji pracowników kontaktujących się z nimi
(tzw. osób pierwszego kontaktu i opiekunów danego klienta).
Budowanie zaufania na płaszczyźnie relacji pomiędzy poszczególnymi
pracownikami przedsiębiorstwa przekłada się na zaufanie w kontaktach z klientami.
Indywidualizacja oferty według zmieniających się/rozwijających się potrzeb
poszczególnych klientów wymaga m.in.: doświadczenia i kompetencji pracowników,
utrzymywania ciągłości dialogu z klientami, znajomości ich zainteresowań
i preferencji, sieci kontaktów nawiązywanych i pogłębianych przez różnego rodzaju
wydarzenia okazjonalne, np. targi, seminaria, konferencje.
Powiększeniu wiedzy na temat klientów (rozwojowi wiedzy organizacyjnej w tym
zakresie) służą organizowane specjalnie dla klientów imprezy okolicznościowe.
Umożliwiają one m.in. wymianę poglądów i opinii z klientami, odkrywanie
wspólnych zainteresowań, itp.
Przez organizowanie wewnętrznych warsztatów działu sprzedaży pracownicy
przedsiębiorstwa ukierunkowywani są na dzielenie się informacjami i wiedzą
o klientach, a także na tworzenie na tej podstawie nowej wiedzy organizacyjnej oraz
rozwój kompetencji, pozwalających im na profesjonalne świadczenie usług klientom.
W przypadku braku firmowej bazy danych o klientach, źródłem informacji i wiedzy
o danym kliencie staje się jego opiekun handlowy. Sytuacja taka implikuje wysokie
ryzyko utraty danego klienta wraz z odejściem jego opiekuna handlowego
z przedsiębiorstwa.
Utrzymywanie bliskich znajomości z klientami przez ich opiekunów handlowych
oraz niski stopień formalizacji procedur wewnątrz przedsiębiorstwa sprzyjają:
pozyskiwaniu i dzieleniu się informacjami i wiedzą z klientami, szybkiej reakcji na
zgłaszane przez nich problemy i potrzeby, budowaniu wzajemnego zaufania oraz
długofalowej współpracy z klientami.
Źródło: Opracowanie własne.
Przedsiębiorstwa
I, III
I, II, III
II
I, II, III
I, II, III
I, II, III
I, II, III
I, II, III
I, II, III
I, II, III
III
III
Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego…
87
6. Wnioski z przeprowadzonych badań
Przeprowadzone
studia
przypadków
wskazują
na
istnienie
pewnych
różnic
w funkcjonowaniu badanych przedsiębiorstw w zakresie kształtowania relacji z klientami
w oparciu o zasady CRM, przy czym dotyczą one głównie przedsiębiorstw II i III. Dzieje się
tak, bowiem w przedsiębiorstwie II, ze względu na bardziej niż w pozostałych
przedsiębiorstwach zaawansowane wdrożenie systemu CRM (faza realizacji), przestrzegane
są ścisłe procedury działania, które ograniczają w pewnym zakresie inicjatywę i swobodę
pracowników w rozwijaniu relacji z klientami, dostarczając jednocześnie użytecznych
narzędzi informatycznych, wspierających pracę osób kontaktujących się z klientami.
Pracownicy tego przedsiębiorstwa tworzą i wykorzystują kapitał społeczny, postępując
zgodnie z ustanowionymi procedurami wdrożonego systemu CRM. Z kolei przedsiębiorstwo
III, nie posiadając rozwiązań systemowych, wspierających działania pracowników w zakresie
kształtowania relacji z klientami, stwarza możliwość, a wręcz wymaga od pracowników
kreatywności w tym zakresie. Przedsiębiorstwo I, znajdujące się w fazie rozwoju systemu
CRM, stanowi przypadek pośredni pomiędzy tymi dwoma skrajnościami.
Obok wskazanych różnic, wynikających głównie z odmiennej fazy wdrożenia CRM,
w jakiej znajdowały się poszczególne z badanych przedsiębiorstw, przeprowadzone badania
pozwoliły
na
zidentyfikowanie
wyraźnych
podobieństw
pomiędzy
analizowanymi
dostawcami usług teleinformatycznych w zakresie kształtowania relacji z klientami na
zasadach wynikających z filozofii CRM, związanych z wykorzystaniem potencjału kapitału
społecznego tkwiącego w tych przedsiębiorstwach. Jak wynika z tabeli 1, podobieństw tych
jest dość dużo. Dotyczą one istotnej roli uzyskiwanej przez przedsiębiorstwo wiedzy
i
rozwijanych
odpowiadającej
kompetencji
najlepiej
w
zakresie
indywidualnym
profesjonalnego
oczekiwaniom
skonstruowania
klienta
oraz
oferty,
wytworzenia
odpowiedniego poziomu zaufania w ramach ustanowionych sieci powiązań i kontaktów
z klientami, w oparciu o zaufanie występujące w kontaktach wewnątrz przedsiębiorstwa,
tj. pomiędzy pracownikami, którzy współtworzą wartość dostarczaną finalnie klientowi.
W ostatecznym rezultacie o jakości relacji z klientami decydują działania podejmowane
przez pracowników zgodnie z podzielanymi w przedsiębiorstwie normami współpracy
i współdziałania, jak również szybkość, sprawność i elastyczność działania pracowników
przedsiębiorstwa w dążeniu do utrzymywania harmonijnych, satysfakcjonujących, opartych
na wzajemnym zaufaniu oraz wymianie korzyści relacji z klientami. Takie postępowanie
powinno zmierzać do rozwoju przedsiębiorstwa przez relacje z klientami, a w szczególności
do uzyskania przez nie przewagi konkurencyjnej.
Przeprowadzone studia przypadków pozwoliły na zidentyfikowanie i wyróżnienie pewnej
części kapitału społecznego przedsiębiorstw, ujawniającego się i kreowanego, a co
I. Grzanka
88
najważniejsze - wykorzystywanego przez nie w relacjach z klientami. Określono go jako
kapitał społeczny przedsiębiorstwa wykorzystywany w relacjach z klientami. Uzyskane
wyniki badań wskazują, iż ten właśnie rodzaj – część kapitału społecznego przedsiębiorstwa
– staje się kluczowa dla realizacji zasad filozofii CRM. Stanowi on konsekwencję działań
wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, które – wskutek realizacji przez przedsiębiorstwo
filozofii CRM – ukierunkowane są pośrednio lub bezpośrednio na kształtowanie relacji
z klientami. Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono, że to właśnie kapitał
społeczny przedsiębiorstwa wykorzystywany w relacjach z klientami wpływa w sposób
bezpośredni na realizację zasad filozofii CRM przez przedsiębiorstwo. Zatem – jak przyjęto
– kapitał społeczny przedsiębiorstwa wykorzystywany w relacjach z klientami obejmuje tę
część kapitału społecznego przedsiębiorstwa, która uczestniczy w realizacji procesu
poznawczego zdobywania, tworzenia i rozwoju wiedzy. Proces ten ma miejsce zarówno
wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w ramach relacji/interakcji z klientami, realizowany
w oparciu o ustanowione w przedsiębiorstwie, a dalej, w ramach podjętej współpracy
z klientami, pewne normy i standardy działania oraz zaufanie, jakim darzą się pracownicy
przedsiębiorstwa uczestniczący w procesie kreowania wartości dla klientów, jak również
zaufanie, jakim darzą tych pracowników klienci. Ponadto kapitał ten w wymiarze
strategiczno-rozwojowym przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa poprzez umożliwienie
utrzymywania długofalowych, obopólnie korzystnych relacji z klientami.
Jak
wynika
z
prowadzonych
rozważań,
kapitał
społeczny
przedsiębiorstwa
wykorzystywany w relacjach z klientami wspiera realizację zasad filozofii CRM wskutek
umożliwienia transferu wiedzy pomiędzy zaangażowanymi w owe relacje jednostkami.
Oznacza to, iż poszukując metod i narzędzi wykorzystujących kapitał społeczny
przedsiębiorstwa
w realizacji zasad filozofii CRM, należy zwrócić uwagę na koncepcję zarządzania wiedzą.
Uzasadnione staje się oczekiwanie, iż zarządzanie wiedzą na temat klientów, jak również
tworzoną wspólnie z nimi powinno wspierać realizację zasad filozofii CRM, warunkując
w szczególności doskonałą identyfikację informacji i wiedzy o klientach, a dalej segmentację
klientów i indywidualizację składanej im oferty.
Ponadto uzyskane wyniki badań wyraźnie wskazują, iż realizacja zasad filozofii CRM
wymaga wysokiego poziomu zaufania pomiędzy członkami organizacji, jako istotnego
i szczególnego wymiaru jej kapitału społecznego. Stąd, w ramach metod i narzędzi
wykorzystujących potencjał kapitału społecznego przedsiębiorstwa w realizacji zasad
filozofii CRM, należy wymienić jeszcze jedną koncepcję. Chodzi tu o ideę zarządzania
opartego na wysokim poziomie zaufania (tzw. Trust Based Management).
Jednocześnie, w ramach przeprowadzonych studiów przypadków, rozpoznano także
charakterystyczne dla poszczególnych przedsiębiorstw instrumenty, za pomocą których
Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego…
89
wykorzystywały one swój kapitał społeczny w realizacji zasad filozofii CRM. Wśród nich
można wymienić np. różnego rodzaju warsztaty, szkolenia, targi branżowe, wydarzenia
kulturalne oraz wyjazdy integracyjne, organizowane przez przedsiębiorstwa nie tylko dla
pracowników, lecz również dla klientów, w tym podejmowanie wspólnie z klientami
przedsięwzięć rozwojowych, zwłaszcza współpracy nad tworzeniem nowych produktów.
Wskazane instrumenty powinny być wykorzystywane z położeniem większego akcentu na
współpracę z klientami o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa.
W odniesieniu do przedstawionych wyników badań interesujące wydaje się być
dodatkowo uzyskanie odpowiedzi na pytanie, które zwłaszcza obszary realizacji zasad
filozofii CRM mogą uzyskać wsparcie ze strony kapitału społecznego przedsiębiorstwa
wykorzystywanego w relacjach z klientami. Kwestia ta może zostać rozwinięta w ramach
uzupełnienia – kontynuacji niniejszych badań, dostarczając ważnych wniosków dla
funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw.
Wnioski końcowe
Przeprowadzone badania potwierdzają, iż możliwe i celowe staje się wykorzystanie
potencjału kapitału społecznego przedsiębiorstwa w realizacji zasad filozofii CRM. Dzieje
się tak m.in., gdyż:
1. Sieci powiązań i kontaktów wewnątrz przedsiębiorstw pozwalają na usprawnienie
procesu identyfikacji i pozyskiwania klientów oraz reakcji na zgłaszane przez nich
potrzeby, przede wszystkim dzięki umożliwieniu dostępu do formalnej, a zwłaszcza
nieformalnej wiedzy organizacyjnej.
2. Współpraca pomiędzy działami i pracownikami przedsiębiorstwa, w oparciu
o podzielane wartości, normy i zasady, pozwala na sprawny przepływ informacji oraz
rozwój wiedzy i kompetencji w zakresie nawiązywania i utrzymywania obopólnie
korzystnych relacji z klientami, w tym jak najpełniejszej indywidualizacji oferty
skierowanej do klientów.
3. Ważnym elementem dzielenia się istotnymi informacjami i wiedzą pomiędzy
pracownikami przedsiębiorstwa, a dalej w ramach interakcji z klientami, jest
zaufanie.
4. Dociekliwość, przenikliwość i zaangażowanie pracowników przedsiębiorstwa
w kontaktach z klientami, a także ich umiejętności interpersonalne oraz
ukierunkowanie na tworzenie wiedzy organizacyjnej determinują zakres i głębokość
identyfikacji informacji o klientach.
I. Grzanka
90
5. Indywidualizacja oferty składanej klientom przyczynia się do budowania wzajemnego
zaufania, bliższych i dłuższych relacji z nimi, w tym lepszej i częstszej wymiany
informacji i wiedzy, umożliwiając tworzenie na tej podstawie nowej wiedzy
i wzajemnie korzystnych rozwiązań, co sprzyja wzajemnemu zrozumieniu
i rozwojowi przedsiębiorstwa wraz z jego klientami.
Bibliografia
1.
Bapuji H., Crossan M.: Co-evolution of social capital and knowledge: an extension of
the nahapiet and ghoshal. Framework, “Academy of Management Proceedings” 2005.
2.
Bartkowski J.: Kapitał społeczny i jego oddziaływanie na rozwój w ujęciu
socjologicznym, [w:] Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny, Herbst M.
(red.), Scholar, Warszawa 2007.
3.
Bratnicki M., Strużyna J. (red.): Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny. AE w
Katowicach, Katowice 2001.
4.
Dyche J.: CRM. Relacje z klientami. Helion, Gliwice 2002.
5.
Dyduch W.: Organizational Entrepreneurship and Social Capital, [w:] Bratnicki M. (ed.):
Organizational Entrepreneurship: Conceptual Advances and Some Empirical Tests.
University of Economics in Katowice, Katowice 2003.
6.
Greenberg P.: CRM at the Speed of Light. Essential Customer Strategies for the 21st
Century, McGraw-Hill, Osborne 2004.
7.
Nahapiet J., Ghoshal S.: Social Capital, Intellectual Capital and the Organizational
Advantage, “Academy of Management Review” 1998, Vol. 23, No. 2.
8.
Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. C.H. Beck, Warszawa 2004.
9.
Peppers D., Rogers M.: The One to One Future. Currency & Doubleday, New York 1993.
10. Peppers D., Rogers M., Dorf B.: One to One Fieldbook. Currency & Doubleday,
New York 1999.
11. Plakoyiannaki E.: How Do Organizational Members Perceive CRM? Evidence from a
U.K. Service Firm, “Journal of Marketing Management” 2005, Vol. 21, Issue 3/4.
12. Slepian J.: Interactivity: Crucial Pillar of CRM Strategy.
www.crm2day.com/editorial/EEEpAlVlukxMOTmivA.php, z dn. 15.05.2006.
13. Stachowicz J.: Kapitał społeczny czynnikiem rozwoju współczesnych organizacji i
instytucji – regionów. Centrum Badań Przedsiębiorczości i Zarządzania PAN, Bytom
2005.
14. Stachowicz J.: Intellectual Capital Management in Regional Pro-Innovative Networks.
Materiały z Sympozjum Międzynarodowego w Warszawie, Konferencja „First Joint
Badania nad wykorzystaniem kapitału społecznego…
91
IKINET-EURODITE Diffusion Workshop”, 24-25.05.2006 r., IBS PAN, seria „Badania
Systemowe”, tom 51, Warszawa 2006.
15. Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M.: CRM. Przewodnik dla wdrażających. Placet,
Warszawa 2007.
16. Tellis W.: Application of a Case Study Methodology. „The Qualitative Report”, Vol. 3,
No. 3, www.nova.edu/ssss/QR/QR3-3/tellis2.html, z 11.10.2006.
17. Trutkowski C., Mandes S.: Kapitał społeczny w małych miastach. Scholar, Warszawa
2005.
Recenzenci: prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz
dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
Izabela MENDEL
Politechnika Śląska, Gliwice
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ SPOŁECZNA I JEJ WPŁYW NA ROZWÓJ
LOKALNEGO KAPITAŁU SPOŁECZNEGO.
ZARYS PROBLEMATYKI
Streszczenie. Rynek i państwo nie są jedynymi podmiotami, które rozwiązują
problemy społeczno-gospodarcze współczesnych państw i społeczeństw. Obok tych
dwóch instytucji o dominującym charakterze, wyrósł – zyskujący stale na znaczeniu –
poważny partner, jakim jest sektor organizacji pozarządowych. W ramach współpracy
pomiędzy tymi trzema aktorami można prowadzić przedsięwzięcia z zakresu
ekonomii społecznej, których cele do realizacji mają charakter nie tylko gospodarczy,
ale przede wszystkim społeczny. Działania te koncentrują się na społecznościach
lokalnych, likwidując przyczyny i skutki wykluczenia społecznego, przyczyniają się
bez zwątpienia do podwyższenia wartości ich kapitału społecznego. Tak rozumiana
ekonomia społeczna realizowana jest przez Unię Europejską jako podmiot prawa
międzynarodowego, przez kraje członkowskie, ale główna rola i wiodąca aktywność
w tym zakresie przypada jednostkom samorządu terytorialnego.
Słowa kluczowe: kapitał społeczny, społeczeństwo obywatelskie, ekonomia
społeczna, organizacje pozarządowe
SOCIAL ENTREPRENEURSHIP AND ITS INFLUENCE ON SOCIAL
CAPITAL DEVELOPMENT. THE ISSUES’ OUTLINE
Summary. The market and the state are not the only subjects that solve the socioeconomical problems of present countries and societies. Next to these two institutions
of dominant character a serious partner has evolved – whose significance is still
increasing – which is the non-governmental organizations sector. Within the
cooperation frames among those three actors one may realize ventures in the range of
social economy, whose aims to be realized are not only of economic character but
above all they are of social one. These activities are focused on local societies in order
to eliminate the reasons and effects of social exclusion, undoubtedly raising the value
I. Mendel
94
of social capital. Social economy understood in that way is realized by the European
Union as the subject of international law, by the member-countries, but the primary
role and the leading activity in that scope falls to the local government units.
Keywords: social capital, civic society, social economy, non-governmental
organizations
W rozwiniętych krajach, od lat 60. XX wieku, obserwuje się tendencje do kwestionowania
trwałości paradygmatu dychotomicznego podziału modelu gospodarczo-instytucjonalnego,
w którym głównymi aktorami są rynek i państwo. W percepcji rozwijającej się od końca
II wojny światowej koncepcji kształtu życia społeczno-politycznego nie uwzględniano
w ogóle, lub co najwyżej jedynie w ograniczonym zakresie, wagi aktywności obywatelskiej
w budowaniu potencjału społeczno-gospodarczego państw.
Proces globalizacji i deregulacji i ich determinanty, rozprzestrzeniający się kryzys
finansowy w ostatnich latach wykazały, że przypisana rynkowi rola dominanta i samoregulatora
produkcji i alokacji dóbr prywatnych oraz dystrybucji zasobów nie jest gwarantem
zapewnienia stabilnego wzrostu gospodarczego oraz spokoju społecznego, a tym bardziej nie
jest w stanie zapobiegać negatywnym zjawiskom społecznym, w tym przede wszystkim
ubóstwu, wykluczeniu społecznemu i innym patologiom.
Z kolei państwo – w klasycznych koncepcjach liberalnych – zostało obarczone
odpowiedzialnością za produkcję dóbr publicznych oraz miało działać w tych obszarach,
w których ograniczona lub wykluczona została rola rynku. Państwo miało w zamierzeniu
zapewnić bezpieczeństwo wszystkim obywatelom, a tym o niskim poziomie zaradności
zagwarantować godziwy poziom życia.
W ramach tej dwubiegunowej struktury wykształciły się trzy podstawowe modele
funkcjonowania dwóch zasadniczych aktorów współczesnych społeczeństw: rynku i państwa. 1
Model charakterystyczny dla krajów skandynawskich odznacza się silną obecnością
państwa, które dostarcza usługi publiczne oraz zapewnia redystrybucję świadczeń
pieniężnych, jako instrumentu niwelowania nadmiernych różnic społecznych. Koncepcja ta –
skorelowana ściśle z doktryną „Państwa dobrobytu” – będąca przez lata sztandarowym
elementem doktryny politycznej socjaldemokracji, podlegała co prawda w ostatnich latach
istotnym modyfikacjom w kierunku wyraźnej aprecjacji elementów rynku kosztem regulacji,
niemniej jednak pozostaje wyróżnikiem państw nordyckich.
W modelu mieszanym, charakterystycznym dla Niemiec, Francji czy Włoch, państwo jest
gwarantem istnienia i głównym gestorem świadczeń pieniężnych. Kryzys finansowy 2008
roku i jego rozległe implikacje spowodowały – wymuszone sytuacją rynkową – znacznie
Przedsiębiorczość społeczna…
95
większe niż dotąd zaangażowanie państwa w problematykę ekonomiczną w tych krajach,
z prawem do interwencjonizmu nacjonalizacyjnego w całych sektorach gospodarczych
włącznie. W dalszym ciągu jednak jest to rola moderatora zmian i gwaranta bezpieczeństwa
ekonomicznego wielkich grup społecznych.
Natomiast model amerykański w największym stopniu oparty jest na rynku, gdzie do
minimum ograniczona została rola państwa. Skala zapaści systemu finansowego w czasie
drugiej kadencji prezydenckiej G.W. Busha i jej społeczno-ekonomiczne konsekwencje
porównywane – skądinąd zasadnie – do następstw Wielkiego Kryzysu lat 30. XX wieku,
spowodowała istotną redefinicję roli państwa jako gwaranta i stabilizatora sytuacji
ekonomicznej społeczeństw, z jednej strony, z drugiej zaś doprowadziła do nieznanego od lat
praktycznego natężenia interwencjonizmu gospodarczego państwa w gospodarce. Co prawda,
rola ta definiowana jest jako czasowe odstępstwo od modelu determinowane wyższą
koniecznością, niemniej jednak nawet na gruncie teoretycznym i w praktyce politycznej
najbardziej liberalnej gospodarki świata widoczne są zmiany w kierunku większej
odpowiedzialności władzy politycznej za kształt, kierunek i bezpieczeństwo procesów
społeczno-gospodarczych.
Żaden z przytoczonych modeli nie uwzględniał dotąd roli, jaką może odegrać sektor
obywatelski w zapewnieniu zadowolenia, bezpieczeństwa i stabilności społecznej, a szerzej
pokoju społecznego. Aprecjacja miejsca i znaczenia społeczeństwa obywatelskiego, nawet
częściowe wykorzystanie aktywności jednostek i społeczności lokalnych może tymczasem
przynieść – czego dowodzi praktyka polityczna wielu państw – znaczące korzyści nie tylko
w wymiarze społecznym, ale również gospodarczym.
Społeczeństwo obywatelskie to społeczeństwo świadomie aktywne, budujące sieć
dobrowolnych powiązań, służących realizacji potrzeb lub uzyskiwaniu poparcia dla
wyznawanych idei. 2 Rozwój społeczeństwa obywatelskiego jest ściśle skorelowany
z
poziomem
kapitału
społecznego.
Umiejętność
spontanicznej,
zaangażowanej
samoorganizacji członków lokalnych społeczności, którzy do realizacji wspólnych celów
podchodzą pragmatycznie, a nie politycznie, wpływa na poziom kapitału społecznego 3 .
Im wyższy poziom zaufania, im więcej wypracowanych relacji, przynoszących wspólne
1
Borzaga C.: Nowe trendy w partycypacji obywatelskiej: rosnąca rola zachowań społecznie odpowiedzialnych
w konsumpcji, oszczędzaniu i produkcji, [w:] Leś E., Ołdak M. (red.): Przedsiębiorstwo społeczne w rozwoju
lokalnym. Zeszyty Gospodarki Społecznej, tom 2, Collegium Civitas, Warszawa 2007, s. 81.
2
Wiktorska-Święcka A.: Społeczeństwo obywatelskie w Polsce – refleksje nad teorią i genezą oraz próba oceny
stanu i rozwoju, [w:] Bokajło W., Wiktorska-Święcka A. (red.): Polskie społeczeństwo obywatelskie in actu.
Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2007, s. 18.
3
Szerzej na ten temat: Putnam R.D.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych
Włoszech. Znak Kraków, Fundacja im. S. Batorego, Warszawa 1995 oraz Rymsza A.: Klasyczne koncepcje
kapitału społecznego, [w:] Kaźmierczak T., Rymsza M. (red.): Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna. ISP,
Warszawa 2007, s. 35.
I. Mendel
96
korzyści, im silniejsze więzi łączące społeczność lokalną, tym wyższy poziom spójności
społeczeństwa obywatelskiego. 4
Kryzys państwa opiekuńczego spowodował, że możliwości zaspokajania potrzeb
jednostek i grup społecznych ze środków publicznych zostały znacząco ograniczone.
W poszukiwaniu alternatywy dla zawodnych lub postrzeganych jako mało efektywne
rozwiązań wskazano między innymi na koncepcję przedsiębiorstwa społecznego i ekonomii
społecznej.
W literaturze przedmiotu występuje różnorodność definicji przedsiębiorstwa społecznego,
dla
których
wspólny
konstytutywnych:
−
jest
zestaw
charakteryzujących
to
przedsiębiorstwo
cech
5
przesłaniem jego funkcjonowania nie jest maksymalizacja zysków z zainwestowanego
kapitału, ale preferencja dla zaspokajania potrzeb danej społeczności lokalnej,
−
w jego organizacji i modelu decyzyjnym dominuje demokratyczny system zarządzania
zgodnie z zasadą jeden członek – jeden głos,
−
są to struktury elastyczne, o wysokim stopniu innowacyjności,
−
istotą kooptacji i budowy organizacji jest dobrowolna partycypacja członkowska
i zobowiązanie.
Równie szeroki jest przedmiotowy zakres pojęcia ekonomii społecznej. W jej ramach
działają m.in. takie instytucje, jak ubezpieczenia wzajemne, organizacje wzajemnościowe,
fundusze poręczeniowe, spółdzielnie, przedsiębiorstwa społeczne i socjalne, stowarzyszenia
oraz fundacje.
Przedsiębiorstwa społeczne – u podstaw których leży dobrowolne współdziałanie
i kooperacja – nie są odkryciem przełomu XX i XXI wieku 6 . Istniejące od wieków bractwa,
organizacje cechowe, czy funkcjonujące od lat stowarzyszenia, kooperatywy bądź
spółdzielnie podejmowały działania w odpowiedzi na niezaspokojone potrzeby zapewnienia
sobie, rodzinie, sąsiedzkiemu otoczeniu niezbędnych do życia produktów. Współpraca
między reprezentantami stanów społecznych i zawodów, oparta na ideałach więzi,
solidarności i samopomocy, z preferencją dla zasad sprawiedliwości, równości oraz
uczciwości, okazywała się być intratniejsza i skuteczniejsza niż działania indywidualne. 7
4
Frąckiewicz L., Rączaszek A. (red.): Kapitał społeczny. Wyd. AE, Katowice 2004, s. 7.
Ratajczak Z.: Psychologiczne problemy przedsiębiorczości społecznej, [w:] Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość
społeczna a walka z bezrobociem. Problemy psychologiczne. Wyd. Akademickie „Żak”, Warszawa 2008, s. 14.
6
Wspólny wysiłek jednostek jest immanentną cechą ludzkości. Od zarania, nawet ludy pierwotne pomagały
sobie spontanicznie w sytuacjach zagrożenia. Z czasem współpraca stawała się cykliczna i przybierała
zorganizowane formy.
7
Piechowski A.: Rodowód przedsiębiorczości społecznej, [w:] Leś E., Ołdak M. (red.): Przedsiębiorstwo
społeczne w rozwoju lokalnym. Zeszyty Gospodarki Społecznej, tom 2, Collegium Civitas, Warszawa 2007,
s. 19.
5
Przedsiębiorczość społeczna…
97
Analogiczne do współcześnie istniejących form organizacyjnych struktury powstawały
w połowie XIX wieku. Gwałtowny rozwój przemysłu, degradacja społeczna i ekonomiczna
pauperyzacja rzemieślników i rolników, masowy napływ ludności wiejskiej do miast
spowodowały szereg nieznanych dotąd problemów społecznych, których negatywnych
skutków nie był w stanie eliminować lub przynajmniej minimalizować ani rynek, ani
państwo.
Szczególna rola w angażowaniu aktywności obywatelskiej w przedsięwzięcia
o charakterze gospodarczym przypadała spółdzielczości, która intensywnie rozwijała się
zarówno w Europie, jak i w Stanach Zjednoczonych 8 .
Podkreślenia wymaga tradycja i znaczenie idei spółdzielczości na ziemiach polskich, na
których ta formuła ekonomicznej aktywności i obywatelskiej integracji, odegrała istotną rolę
we wzroście efektywności działań ekonomicznych z jednej strony, z drugiej zaś byłą
instrumentem ekonomicznej i obywatelskiej edukacji. Na szczególną uwagę zasługuje
pionierski projekt Stanisława Staszica, który w 1816 roku założył Towarzystwo Rolnicze
Hrubieszowskie, znane również pod nazwą: Hrubieszowskie Towarzystwo Rolnicze
Ratowania się Wspólnie w Nieszczęściach. Założyciel traktował towarzystwo jako wzór do
naśladowania sposobu zorganizowania wsi na ziemiach polskich. 9 Towarzystwo prężnie
działało do końca II wojny światowej, ostatecznie zostało rozwiązane w 1952 roku, a majątek
odebrano współwłaścicielom i upaństwowiono.
W historii Polski na okres dwudziestolecia międzywojennego przypada największe
społeczne zainteresowanie spółdzielczością, skutkujące działalnością licznych organizacji
i aktywnym zaangażowaniem obywateli. 10
Zarówno II wojna światowa, jak i ponadczterdziestoletni prymat ustroju socjalistycznego
doprowadziły do niemal całkowitej likwidacji ruchu spółdzielczego oraz znaczącego
ograniczenia niezależnych inicjatyw obywatelskich.
Przemiany, które dokonują się w Polsce od 1989 roku, mające na celu – w wymiarze
społecznym – budowę nowoczesnego społeczeństwa obywatelskiego, stymulują powstawanie
oddolnych inicjatyw, których jednym z zamierzonych efektów jest uruchomienie
nowoczesnej gospodarki społecznej.
8
Szerzej na ten temat: tamże, s. 21-23.
W Ustawie TRH, zaakceptowanej przez cara Aleksandra I, formalnie akcentowano jedynie filantropijny
aspekt jego działania. Jednakże w założeniach, a nade wszystko w praktyce działania nie było to tylko
przedsięwzięcie filantropijne, ale przede wszystkim polityczne, gospodarcze i społeczne. Szerzej na ten temat:
Kawałko D.R.: Towarzystwo Rolnicze Hrubieszowskie, [w:] „Barometr Regionalny” 2003, Nr 3, s. 72-80.
10
Szacuje się, że wśród dorosłych obywateli 20% populacji było członkami jakiejś spółdzielni. Również 20%
depozytów oszczędnościowych przypadało na działające prężnie i posiadające znakomitą reputację banki
spółdzielcze i kasy Stefczyka. Wielkopolska była tym regionem Polski, w którym spółdzielczość rozwinęła
się najintensywniej.
9
I. Mendel
98
Obecnie przedsiębiorczość społeczna stała się odpowiedzią na narastające problemy
społeczne w gospodarce rynkowej tak w krajach o stabilnych gospodarkach, jak i w krajach
przechodzących procesy transformacji systemowej. 11
Podmioty odpowiedzialne za realizację polityki społecznej, zarówno na szczeblu
państwowym, jak i jednostek samorządu terytorialnego, słusznie argumentują i podnoszą, że
ekonomia społeczna jest właściwą odpowiedzią na społeczne problemy współczesnego
świata. Również Unia Europejska w Strategii Lizbońskiej – mimo jej ułomności i niskiej
skuteczności w odniesieniu do zarysowanych strategicznych celów ekonomicznych Europy –
wyraźnie akcentuje znaczenie reformy systemu społeczno-gospodarczego Europy 12 .
Priorytetami przyjętej w 2000 roku Strategii stały się: rozwój gospodarczy oparty na wiedzy i
innowacjach, przechodzenie do społeczeństwa informacyjnego, dbałość o środowisko
naturalne, ograniczenie zmian klimatycznych, zachowanie zasobów naturalnych oraz
polityka społeczna, ze szczególnym uwzględnieniem problematyki zatrudnienia, aktywności
zawodowej, uelastycznienia rynku pracy, wreszcie unowocześnienia systemu zabezpieczeń
społecznych, ograniczenia biedy, a w konsekwencji zahamowania procesów ekskluzji.
Europejski model socjalny w wymiarze społecznym stawia sobie szereg celów do
realizacji, wśród których kluczowe znaczenie mają: ochrona jednostek i grup przed
nadmiernym i nieuzasadnionym ryzykiem gospodarczym i socjalnym, zagwarantowanie
godnego dochodu i warunków życia, z jednocześnie możliwie jak najpełniejszym
uczestnictwem w życiu społecznym, zwłaszcza w odniesieniu do aktywnej partycypacji
w życiu wspólnot lokalnych, przeciwdziałanie dyskryminacji i tworzenie równych szans dla
wszystkich, ochrona przed marginalizacją i integrowanie społecznie wykluczonych jednostek
i grup, minimalizacja barier dostępu i luk w dystrybucji dobrobytu w społeczeństwie. 13
Model ten ma w zamierzeniu skutecznie integrować role trzech głównych podmiotów
w społeczeństwie europejskim: państwa, rynku i organizacji trzeciego sektora, ściśle łączyć
sprawy gospodarcze ze społecznymi przez odpowiedzialną społecznie gospodarkę rynkową.
Wzmacnianie spójności społecznej i zapewnienie wzrostu gospodarczego jest bez
wątpienia możliwe dzięki powstaniu efektywnego systemu sprzężenia zwrotnego, swoistego
„kompromisu historycznego” między zasadami wolnej konkurencji preferującej efektywność
ekonomiczną a zapewniającą elementarne poczucie równości społecznej i bezpieczeństwa
solidarnością i sprawiedliwością społeczną.
Założenia leżące u podstaw tego modelu zakładają, że jednostka nie będzie pozostawiona
sama sobie, zdana jedynie na działanie rynku, zwłaszcza w sytuacji choroby,
11
Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość społeczna a walka z bezrobociem. Problemy psychologiczne. Wyd.
Akademickie „Żak”, Warszawa 2008, s. 9.
12
www.pfsl.pl.
Przedsiębiorczość społeczna…
99
niepełnosprawności czy starości. Praca przestaje być własnością rynku, podlegając ochronie
i regulacji przez obszerne ustawodawstwo pracy. 14 Z drugiej jednak strony koncepcje te nie
zakładają bynajmniej absolutu interwencjonizmu państwowego, ale szerszej dominacji
etatyzmu w życiu publicznym.
Pomysł
tworzenia
przedsiębiorstw społecznych, zakładających zasadę łączenia
aktywności biznesowej oraz aktywności prospołecznej, opierającej się na zaufaniu,
dobrowolnym wkładzie, współpracy i współdziałaniu, służy realizacji nie tylko celów
merkantylnych, ale również, a może nawet przede wszystkim, celów społecznych. 15 Jednakże
założenie to nie oznacza budowania struktur i realizacji celów w opozycji wobec rynku,
przyzwolenia dla manipulowania bądź instrumentalnego traktowania jego zasad. Wprost
przeciwnie – fundamentem ekonomii społecznej pozostaje rynek, ale taki, który nie jest
zorganizowany wyłącznie wokół zasady maksymalizacji zysków jednostek lub grup, lecz
wokół wzrostu zamożności wielkich grup społecznych. Rynek ma służyć dobru wspólnemu,
ma być narzędziem osiągania społecznego dobrobytu, a nie celem samym w sobie. 16
Kraje będące członkami Unii Europejskiej zobowiązane są do przestrzegania naczelnych
zasad europejskiego modelu socjalnego, jednakże w sposób autonomiczny decydują
o wewnętrznych rozwiązaniach formalnoprawnych w zakresie realizacji wartości
europejskiego modelu. Można mówić raczej o poszukiwaniu modeli narodowych ekonomii
społecznej niż o poszukiwaniu jednolitego rozwiązania dla wszystkich 27 państw.
Stanowisko takie, poza pryncypiami politycznymi i kulturowo-historycznymi, jest także
konsekwencją daleko posuniętego pragmatyzmu, u podstaw którego leży bez wątpienia
świadomość skutków zróżnicowanego poziomu rozwoju i zamożności, a w rezultacie
możliwości współfinansowania przedsięwzięć przez poszczególne państwa narodowe, co
determinować może zakres i zasięg prowadzonych działań.
Największe doświadczenia w organizowaniu przedsiębiorczości społecznej mają Włosi.
Ustawa o spółdzielniach socjalnych została przejęta we Włoszech już w 1991 roku. 17
W Polsce ekonomia społeczna jest zjawiskiem stosunkowo nowym, jednakże cieszącym
się dużym zainteresowaniem. Doceniono jej znaczenie i rolę, jaką może odegrać w budowaniu
potencjału społeczno-gospodarczego kraju oraz minimalizowaniu napięć społecznych jako
nieuchronnych skutków transformacji, i przygotowano ustawowe rozwiązania dotyczące jej
13
Jarre D.: Europejski model społeczny i usługi socjalne użyteczności publicznej. Możliwości dla sektora
gospodarki społecznej, [w:] Leś E., Ołdak M. (red.): Przedsiębiorstwo społeczne w rozwoju lokalnym.
Zeszyty Gospodarki Społecznej, tom 2, Collegium Civitas, Warszawa 2007, s. 62.
14
Tamże, s. 65.
15
Ratajczak Z.: Dylematy decyzyjne. Geneza i znaczenie regulacyjne, [w:] Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość
społeczna. Projekt realny czy utopia. Katowice 2008, s. 16.
16
Wygnański J.J.: O co chodzi w ekonomii społecznej. „Wspólnota” 27.12.2007 r., s. 2.
17
Tamże, s. 2.
I. Mendel
100
działania. 13 czerwca 2003 roku uchwalono ustawę o zatrudnieniu socjalnym 18 , 20 kwietnia
2004 roku ustawę o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy 19 , a 27 kwietnia 2006
roku ustawę o spółdzielniach socjalnych 20 , w której została dookreślona ich rola.
Spółdzielnia socjalna działa na rzecz społecznej integracji (uczestnictwo w lokalnym życiu
społecznym) oraz reintegracji zawodowej (podtrzymanie zdolności do samodzielnego
świadczenia pracy) jej członków.
Mimo stworzenia rozwiązań systemowych o formalnoprawnym charakterze, oraz
podjęcia praktycznych działań z wykorzystaniem nierzadko funduszy pomocowych UE,
trudno uznać na dziś za zasadną tezę o polskim modelu ekonomii społecznej. Nie upoważnia
do tego ani dotychczasowy zakres czasowy funkcjonowania koncepcji ekonomii społecznej
w Polsce, ani tym bardziej jej praktyczne działanie, z uwagi na rozległość problemów do
rozwiązania i ich skomplikowany charakter, skalę zaniechań i zapóźnień z jednej strony,
z drugiej zaś, mimo rzeczywistych wysiłków, szczupłość angażowanych środków na jej
urzeczywistnienie, wynikającą z ograniczonych zasobów i aksjologii priorytetów społecznopolitycznych. Mamy raczej do czynienia z konkretnymi, acz jednostkowymi, osiągnięciami,
a nie z funkcjonującym systemem czy sektorem.
Znaczenie ekonomii społecznej znalazło również odzwierciedlenie w przyjętym przez
Radę Ministrów we wrześniu 2005 roku Narodowym Planie Rozwoju 2007-2013 21 ,
w którym jeden z programów operacyjnych „Społeczeństwo obywatelskie” 22 , realizowany
w jego ramach, odwołuje się wprost do konieczności rozwoju ekonomii społecznej, jako
nieuchronnego warunku powodzenia założonych celów.
Program „Społeczeństwo obywatelskie” skupia się na czterech podstawowych
priorytetach:
−
nr 1 – aktywni świadomi obywatele, aktywne wspólnoty lokalne,
−
nr 2 – silne organizacje pozarządowe w dobrym państwie,
−
nr 3 – trzeci sektor w usługach społecznych,
−
nr 4 – ekonomia społeczna. Wzrost znaczenia trzeciego sektora jako pracodawcy,
budowanie
wzajemnościowych
form
w
gospodarce,
wspieranie
społecznej
odpowiedzialności biznesu, rozwój innowacyjnych form gospodarki społecznej.
18
DzU Nr 122, poz. 1143.
DzU Nr 99, poz. 1001.
20
DzU Nr 94, poz. 651.
21
Turska E.: Psychologiczne uwarunkowania aktywności podejmowanej w ramach przedsiębiorczości społecznej,
[w:] Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość społeczna. Projekt realny czy utopia. Katowice 2008, s. 37.
22
www.npr.gov.pl, s.142-145.
19
Przedsiębiorczość społeczna…
101
Dzięki uruchomieniu w Polsce Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL 23 i tworzeniu licznych
projektów oraz partnerstw wypracowanie polskiego modelu ekonomii społecznej wydaje się
być przesądzone i pozostaje jedynie kwestią czasu.
IW EQUAL jest częścią strategii Unii Europejskiej na rzecz stworzenia większej liczby
lepszych miejsc pracy i zapewnienia szerokiego do nich dostępu, wprowadzając rozwiązania
przeciwdziałające dyskryminacji na rynku pracy.
W związku ze znaczącą decentralizacją polityki społecznej, dla której jedną
z kardynalnych zasad jest zasada subsydiarności (pomocniczości), kluczowe miejsce
i zadanie w skutecznym wspieraniu podmiotów ekonomii społecznej przypada w Polsce
władzom lokalnym. Samorządy lokalne zainteresowane są współpracą z organizacjami
pozarządowymi z dwóch powodów. Po pierwsze, przepisy Ustawy o działalności pożytku
publicznego i o wolontariacie 24 nakładają na samorząd terytorialny obowiązek współpracy
z trzecim sektorem. Współpraca ta powinna się odbywać na zasadach: pomocniczości,
suwerenności stron, partnerstwa, efektywności, uczciwej konkurencji oraz jawności.
Po drugie, przez zlecanie organizacjom pozarządowym zadań do realizacji osiąga się wyższą
skuteczność ich wykonania, a zatem jest to istotne działanie na drodze do większej
efektywności w realizacji celów oraz zagospodarowaniu zaangażowanych i dostępnych
środków, w tym pomocowych. Dzięki ścisłej współpracy społeczność lokalna staje się nie
tylko adresatem, beneficjentem, ale przede wszystkim podmiotem, kreatorem rozwiązań
w zakresie szeroko rozumianej polityki społecznej. 25 Rynek i jego prawa nie wyręczą
bowiem sektora publicznego w rozwiązywaniu problemów społecznych, zwłaszcza o
strukturalnym charakterze, środowiskowym i generacyjnym rodowodzie, szczególnie takich,
jak: długotrwałe bezrobocie czy wykluczenie społeczne. Sektor publiczny, w tym jednostki
samorządu terytorialnego, jest obecnie i pozostanie w przyszłości zdeterminowany presją
i nieuchronnością promowania oraz kreowania współpracy z sektorem organizacji
pozarządowych, by budować w sposób planowy, skuteczny i ciągły podstawy społeczeństwa
obywatelskiego, aktywnego w rozwiązywaniu własnych problemów. Oprócz wymiaru
ekonomicznego, taka współpraca ma także walor edukacyjno-resocjalizacyjny, wzmacniający
poczucie więzi w obrębie wspólnoty lokalnej, co wpływa na zwiększenie potencjału jej
kapitału społecznego. 26
Przywracanie osób długotrwale bezrobotnych czy wykluczonych społecznie do
aktywności zawodowej jest przedsięwzięciem niezwykle kosztownym. Zatem także z tego
punktu widzenia szansą na ograniczenie przez władze publiczne kosztów reintegracji
zawodowej tej grupy osób jest rozwijanie ekonomii społecznej.
23
www.equal.gov.pl.
Ustawa z 24 kwietnia 2003 roku. DzU Nr 96, poz. 873 z póź. zmianami.
25
Guć M.: Perspektywy rozwoju. „Wspólnota” 27.12.2007 r., s. 3-5.
24
I. Mendel
102
Ideałem byłoby stworzenie i wdrażanie rozwiązań modelowych dla likwidowania
poszczególnych problemów społecznych. Ciągle jednak widoczny jest chroniczny niedobór
gotowych rozwiązań i sprawdzonych empirycznie koncepcji, które mogą być powszechnie
stosowane w społecznościach lokalnych o niskim poziomie kapitału społecznego,
dotkniętych problemami ekskluzji na dużą skalę. W rezultacie powszechnym zjawiskiem jest
podejmowanie przez samorządy wespół z partnerami, działając w ramach istniejącego prawa,
jednostkowych inicjatyw w przedmiotowej sprawie, czasami wręcz metodą prób i błędów.
Ciekawym rozwiązaniem wydaje się być implementacja rozwiązań sprawdzonych
w projektach pilotażowych, w których wypracowano skuteczne sposoby na rozwój
i funkcjonowanie przedsięwzięć ekonomii społecznej.
Inną drogą do upowszechnienia ekonomii społecznej oraz inkubacji przedsiębiorczości
o takim charakterze jest podniesienie stopnia absorpcji dostępnych środków finansowych
z funduszy unijnych, krajowych czy lokalnych, a nawet prywatnych.
Istnieje kilka zasadniczych form wspierania ekonomii społecznej przez samorząd
terytorialny, do których zalicza się: 27
−
dotowanie
spółdzielni
socjalnych
i
innych
przedsięwzięć
o
charakterze
paragospodarczym,
−
kontraktowanie podmiotom ekonomii społecznej, działającym jako organizacje
pozarządowe lub spółdzielnie socjalne, realizacji zadań publicznych w formie
zlecenia lub powierzenia (zgodnie z przepisami prawa),
−
tworzenie dodatkowych miejsc pracy dla osób wykluczonych społecznie przy
zlecaniu, powierzaniu organizacjom non-profit lub wspieraniu realizacji zadań
publicznych,
−
udzielanie podmiotom ekonomii społecznej zamówień publicznych, które ułatwiają
powstanie i funkcjonowanie przedsięwzięć społecznych,
−
udzielanie podmiotom ekonomii społecznej wsparcia rzeczowego przez dostęp do
sprzętu i nieruchomości na preferencyjnych zasadach,
−
udzielenie wsparcia niematerialnego przez tworzenie sprzyjającego klimatu dla
działań ekonomii społecznej.
Obecnie w Polsce w trzecim sektorze znajduje zatrudnienie około 120 tys. osób. 28
Realizacja projektów w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego daje szanse na
znaczące zwiększenie liczby zatrudnianych osób objętych programem reintegracji. Jednym
z kryteriów konkursowych przy ocenie projektu, obok atrakcyjności czy nowatorskiego
charakteru, jest waga przyznana tworzeniu miejsc pracy dla osób długotrwale bezrobotnych
26
Celowość angażowania się władz publicznych. „Wspólnota” 27.12.2007 r., s. 7.
Zasady wspierania przedsiębiorstw społecznych. „Wspólnota” 27.12.2007 r., s. 11.
28
Badania społeczeństwa obywatelskiego. Raporty Klon/Jawor, www.civicpedia.ngo.pl.
27
Przedsiębiorczość społeczna…
103
lub wykluczonych społecznie. Istotnym atutem, podnoszącym atrakcyjność działań
zmierzających do tworzenia miejsc pracy dla takich osób, jest możliwość uzyskania
dodatkowych środków z Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych lub
z Funduszu Pracy. W trakcie realizacji dotowanego projektu nowo utworzone miejsca pracy
dla osób podlegających reintegracji zawodowej podlegają monitoringowi, którego celem jest
zagwarantowanie nie tylko utworzenia, ale – co oczywiste i stanowi jeden z celów
podejmowanych działań – utrzymania tego stanowiska, a zatem doprowadzenia do
długotrwale pozytywnych, strukturalnych rozwiązań.
Zainteresowanie ekonomią społeczną ma wymiar nie tylko lokalny czy regionalny, ale
i ogólnokrajowy. W ramach Stałej Konferencji Ekonomii Społecznej odbywają się
Ogólnopolskie Spotkania Ekonomii Społecznej, które są miejscem debaty specjalistów
i wymiany doświadczeń na temat aktualnej kondycji sektora ekonomii społecznej i szans jego
rozwoju. Ich celem jest integracja środowiska, wymiana doświadczeń, uczenie się budowania
modelowych
rozwiązań
partnerstw
publiczno-prywatnych 29 ,
ale
także
działalność
o edukacyjnym i popularyzatorskim charakterze. Współorganizatorami Spotkań są m.in.
Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej oraz Europejska Sieć Miast i Regionów na rzecz
Ekonomii Społecznej. Celowi temu służy także podejmowana działalność edytorska,
zwłaszcza o popularyzatorskim charakterze, której przykładem jest wydany przez Fundację
Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, w ramach programu „W poszukiwaniu polskiego
modelu ekonomii społecznej”, w 2007 roku Atlas Dobrych Praktyk Ekonomii Społecznej.
Przedstawiono w nim 24 najciekawsze przedsięwzięcia ekonomii społecznej wraz
z materiałem fotograficznym, które – w założeniu autorów – stanowić mają inspirację dla
całego środowiska zainteresowanego skutecznym funkcjonowaniem ekonomii społecznej
w Polsce. Wśród wyróżnionych przedsięwzięć znalazła się Spółdzielnia Socjalna „Szansa
i Wsparcie” z Chorzowa, zatrudniająca sanitariuszki szpitalne. Powstała ona w ramach
przedsięwzięcia „Wirtualny Inkubator Gospodarki Społecznej – model Funkcjonowania
w sieci współpracy” (WISP) finansowanego ze środków EFS-u w ramach IW EQUAL. 30
Trwająca do połowy 2008 roku dobra koniunktura gospodarcza w Polsce była
czynnikiem zasadniczo ułatwiającym rozwój ekonomii społecznej. Narastające zjawiska
kryzysowe, których eskalacja przypadła na przełom 2008 i 2009 roku, rodzą jednak obawy
i pytanie, czy, a przede wszystkim w jakim stopniu i z jaką intensywnością, światowy kryzys
finansowy, który dotknął większość krajów wysokorozwiniętych, wpłynie negatywnie na
sytuację ekonomiczno-społeczną w Polsce, a w konsekwencji, jak dalece negatywnie może
się odbić na przedsiębiorczości społecznej?
29
30
„Es.gazeta.ngo.pl”, wydanie specjalne 2007, s. 15.
www.swr.pl.
I. Mendel
104
Po kilku latach prosperity, bardzo dobrych danych makroekonomicznych (wzrost PKB,
spadek stopy bezrobocia) oraz widocznym rozwoju gospodarki obserwuje się w rezultacie
wzmiankowanych negatywnych zdarzeń o globalnym rodowodzie i skutkach niepokojące
zjawiska w życiu społeczno-gospodarczym. Istnieją uzasadnione obawy, że obecna sytuacja,
na skutek choćby zmiany priorytetów czy niedostatku środków, stanie się wyraźną
przeszkodą do podejmowania działań na rzecz osób społecznie wykluczonych, w tym działań
promujących przedsiębiorczość społeczną.
Oczywiste jest, że w okresie dobrej koniunktury gospodarczej łatwiej jest promować
przedsięwzięcia o charakterze nie tylko rynkowym, ale i społecznym. W takiej sytuacji popyt
na różnego rodzaju rozbudowane usługi wzmacnia szanse na zaistnienie na rynku nowych
podmiotów, których efektywność ekonomiczna w normalnych warunkach, nie wspominając
już okresu dekoniunktury, jest mniejsza od podmiotów typowo rynkowych. W rezultacie
pogarszająca się sytuacja gospodarcza może zatem znacząco ograniczyć inkubację tego typu
przedsięwzięć.
Należy jednak mieć nadzieję, że ekonomia społeczna na trwałe wpisała się w system
społeczno-gospodarczy kraju, że jej osiągnięcia nie zostaną zaprzepaszczone. Zaniechania
w tym zakresie, zwłaszcza ze strony samorządów lokalnych i władzy politycznej, prowadzić
będą nieuchronnie do wystąpienia negatywnych społecznie zjawisk ze zdwojoną siłą
w przyszłości.
Bibliografia
1.
Guć M.: Perspektywy rozwoju. „Wspólnota” 27.12.2007.
2.
Kawałko D.R.: Towarzystwo Rolnicze Hrubieszowskie. „Barometr Regionalny” 2003,
Nr 3.
3.
Wygnański J.J.: O co chodzi w ekonomii społecznej. „Wspólnota” 27.12.2007.
4.
Frąckiewicz L., Rączaszek A. (red.): Kapitał społeczny. Wyd. AE, Katowice 2004.
5.
Kaźmierczak T., Rymsza M. (red.): Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna. Instytut
Spraw Publicznych, Warszawa 2007.
6.
Kochanowicz L.: Wspólnota i emancypacje. Spór o społeczeństwo postkonwencjonalne.
Wyd. Naukowe Dolnośląskiej Szkoły Wyższej Edukacji TWP, Wrocław 2005.
7.
Bokajło W., Wiktorska-Święcka A. (red.): Polskie społeczeństwo obywatelskie in actu.
Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2007.
8.
Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość społeczna a walka z bezrobociem. Problemy
psychologiczne. Wyd. Akademickie „Żak”, Warszawa 2008.
Przedsiębiorczość społeczna…
9.
105
Ratajczak Z. (red.): Przedsiębiorczość społeczna. Projekt realny czy utopia. Katowice
2008.
10. Leś E., Ołdak M. (red.): Przedsiębiorstwo społeczne w rozwoju lokalnym. Zeszyty
Gospodarki Społecznej, tom 2, Collegium Civitas, Warszawa 2007.
11. Putnam R.D.: Demokracja w działaniu. Tradycje obywatelskie we współczesnych
Włoszech. Znak Kraków, Fundacja im. S. Batorego, Warszawa 1995.
12. Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z 24 kwietnia 2003 roku.
DzU Nr 96, poz. 873 z póź. zmianami.
13. Ustawa o zatrudnieniu socjalnym z 13 czerwca 2003 roku, DzU Nr 122, poz. 1143.
14. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z 20 kwietnia 2004 roku,
DzU Nr 99, poz. 1001.
15. Ustawa o spółdzielniach socjalnych z 27 kwietnia 2006 roku, DzU Nr 94, poz. 651.
16. www.pfsl.pl.
17. www.npr.gov.pl.
18. Badania społeczeństwa obywatelskiego. Raporty Klon/Jawor, www.civicpedia.ngo.pl.
Recenzenci: dr hab. inż. Stanisław Skowron, prof. Pol. Lub.
dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. Pol.
Śl.
Dorota CHMIELEWSKA-MUCIEK
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin
Wydział Ekonomiczny
Zakład Organizacji i Zarządzania
KULTURA ORGANIZACYJNA ZORIENTOWANA NA WIEDZĘ
Streszczenie. Artykuł porusza tematykę związku, jaki istnieje między kulturą
organizacyjną a procesem zarządzania wiedzą. Kultura organizacyjna rozważana jest
jako istotne uwarunkowanie możliwości i skuteczności wdrażania koncepcji
zarządzania wiedzą. Podjęty problem badawczy opiera się na opisie wpływu
wybranych wartości kulturowych na poszczególne etapy zarządzania wiedzą. Relacje
te zostały głównie ograniczone do wskazania wartości kulturowych, które tworzą
sprzyjające dla zarządzania wiedzą środowisko kulturowe. Wybór analizowanych
wartości został dokonany w oparciu o fachową literaturę. Z jej przeglądu wynika, że
szczególną rolę odgrywają: mały dystans władzy, nastawienie na ludzi, wysoka
tolerancja niepewności, proinnowacyjność, otwartość na kontakty z otoczeniem,
status oparty na osiągnięciu.
Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, wartości kulturowe sprzyjające
zarządzaniu wiedzą, proces zarządzania wiedzą
KNOWLEDGE-ORIENTED ORGANIZATIONAL CULTURE
Summary. The article presents the relationship between organisational culture
and a knowledge management process. Organisational culture is regarded as a crucial
condition for opportunities and efficient implementation of the concept of knowledge
management. The analysed issue uses the description of the influence of selected
cultural values on each stage of a knowledge management process. The relationships
refer mainly to such cultural values that form a cultural environment supporting
a knowledge management process.
Keywords: organisational culture, cultural values supporting a knowledge
management process, a knowledge management process
D. Chmielewska-Muciek
108
1. Wstęp
Współczesne organizacje funkcjonują w coraz bardziej złożonym otoczeniu rynkowym.
Globalizacja, rozwój nowoczesnej technologii, łączność sieciowa wszystkiego i wszystkich,
rosnąca konkurencja zmieniają kierunek interpretowania uwarunkowań funkcjonowania
i sukcesu przedsiębiorstwa. Działania adaptacyjne podejmowane przez organizacje
przejawiają się w innowacyjności, uelastycznianiu systemów zarządzania, zarządzaniu
informacjami oraz rozwijaniu i wykorzystywaniu wewnętrznych zasobów opartych na
wiedzy. Wiedza organizacji może być ważnym zasobem wspomagającym jej rozwój
i konkurowanie, jednak problemem jest to, jak nią zarządzać.
Zarządzanie wiedzą jest definiowane jako „efektywny proces uczenia się, związany
z poszukiwaniem, wykorzystywaniem i upowszechnianiem wiedzy, wykorzystujący
odpowiednie technologie i środowisko kulturowe, którego celem jest wzrost kapitału
intelektualnego oraz sprawności organizacji” 1 . Koncepcja zarządzania wiedzą opiera się więc
na założeniu, że zwiększanie zasobów wiedzy użytecznej przekłada się na poprawę
efektywności funkcjonowania organizacji. Oczekiwany, w wyniku realizowanego procesu
zarządzania wiedzą, wzrost kapitału intelektualnego organizacji ułatwia bowiem twórcze
i sprawne myślenie i działanie oraz wywołuje wzrost efektów pracy poszczególnych
członków organizacji, a tym samym całej organizacji. Wiedza członków organizacji stanowi
zatem podstawową wartość tej koncepcji. W związku z tym konieczne jest ciągłe jej
rozwijanie, co praktycznie oznacza uczenie i doskonalenie się członków organizacji. Ideą
koncepcji zarządzania wiedzą jest zatem wykreowanie efektywnego procesu organizacyjnego
uczenia się.
W świetle przytoczonej definicji, uwarunkowania procesu zarządzania wiedzą mają
charakter
uwarunkowań
technicznych
i
kulturowych.
Techniczne
uwarunkowania
zarządzania wiedzą mają optymalizować przepływ wiedzy między pracownikami dzięki
zastosowaniu technologii informatycznej. T. Davenport i L. Prusak, podkreślając jej istotne
znaczenie, przestrzegają jednocześnie przed sprowadzeniem koncepcji zarządzania wiedzą
tylko do bazy danych, sieci i programów komputerowych, gdyż wtedy „projekt zarządzania
wiedzą staje się projektem informatycznym”2 . Zastosowana technologia informatyczna
wspomaga porządkowanie zbiorów wiedzy, ułatwia ich archiwizowanie, a także dokonywanie
na nich operacji.
Jednak, a często przede wszystkim, przepływ wiedzy między pracownikami odbywa się
także poza systemami informatycznymi i „opiera się na innych formach kodyfikacji
i ekspresji wiedzy, tj. na mitach, rytuałach i innych artefaktach kulturowych, wyrażających
1
2
Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2006, s. 28.
Davenport T.H., Prusak L.: Working Knowledge. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
1998, p. 72.
Kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę
109
wartości, przekonania i normy organizacyjne”. 3 Oznacza to, że charakteryzująca organizację
kultura niesie w sobie treści oddziałujące na możliwość realizacji zarządzania wiedzą.
2. Istota kultury organizacyjnej
„Znaczenie
pojęcia
kultury
organizacyjnej
wciąż
jest
przedmiotem
sporów
i kontrowersji. Jest to poniekąd zrozumiałe zważywszy z jednej strony wieloznaczność
pojęcia kultury, a z drugiej – zróżnicowanie oczekiwań, co do możliwości wyjaśniania
w kategoriach analizy kulturowej rozmaitych zjawisk organizacyjnych” 4 . Kultura organizacji
jest określana jako ”system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji
wzorów myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów
organizacyjnych” 5 . Kulturę organizacyjną opisano też, jako „jako wyuczony produkt
grupowego doświadczenia opartego na wartościach oraz normach i wynikających z nich
wzorach kulturowych” 6 . Inna definicja mówi, że kultura organizacyjna to ”wzór
podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w czasie rozwiązywania jej problemów
z zewnętrzną adaptacją i wewnętrzną integracją i które okazały się na tyle dobre, że zostały
uznane za obowiązujące i wskazane nowym członkom organizacji jako właściwy sposób
postrzegania, odczuwania i myślenia o jej problemach” 7 . W kolejnej definicji kultura
organizacyjna jest ujęta jako „sieć znaczeń utkanych przez człowieka, dlatego analiza kultury
nie jest nauką eksperymentalną poszukującą praw, ale interpretatywną, poszukującą
znaczenia. Jest wyjaśnieniem tworzącym społeczne ekspresje” 8 .
W świetle zaprezentowanych definicji można stwierdzić, że kultura organizacyjna jest
wytworem wyuczonych procesów społecznych, wspólnych organizacji i jej członkom,
powstałych na bazie zbliżonego postrzegania rzeczywistości. Zapewnia wszystkim jeden
system interpretacji, tworzy porządek społeczny, gwarantuje ciągłość. Buduje to grupową
tożsamość, zaangażowanie i więzi między pracownikami różnych pokoleń. Kultura obejmuje
i kształtuje cały system organizacyjny.
3
McElroy M.W.: The New Knowledge Management. Complexity, Learning and Sustainable Innovation.
Butterworth Heinemam, 2003, p. 71.
4
Sikorski C.: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich pracowników. Wydawnictwo
CH Beck, Warszawa 2002, s. 2.
5
Ibidem, s. 4.
6
Sułkowski Ł.: Procesy kulturowe w organizacjach. Koncepcja, badania i typologia kultur organizacyjnych.
Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń-Łódź 2002, s. 53.
7
Schnein E.H.: Organizational culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 1992, p. 14.
8
Geertz C.: The Interpretation of Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, New York
1982, [w:] Sułkowski Ł.: Czy możliwe jest kształtowanie kultury organizacyjnej? Organizacja i Kierowanie
2001, nr 4, s. 101.
110
D. Chmielewska-Muciek
Z powyższych definicji wynika także zróżnicowanie poziomów przejawiania się kultury
organizacyjnej. Kulturę wyrażają założenia, wartości, normy, postawy, zachowania oraz
artefakty. Założenia, wartości, normy stanowią podstawę tworzenia się postaw pracowników,
którym wyraz dają w swoich zachowaniach w kontaktach z innymi. Reguluje więc ona
stosunki między pracownikami, określając sposoby wzajemnego odnoszenia się
pracowników do siebie, formy współpracy, rywalizacji, komunikowania się oraz relacje z
przełożonymi. Kultura organizacyjna nakreśla też postawy pracowników wobec ich własnej
pracy oraz relacje z otoczeniem. Stanowi ona obowiązujący w organizacji niepisany kodeks.
Szczególny poziom przejawiania się kultury organizacji stanowią wartości kulturowe.
„Wartość jest to implicite lub explicite przyjmowana, charakterystyczna dla osobnika lub
grupy koncepcja odnosząca się do tego, co godne pożądania, która wywiera wpływ na wybór
spośród możliwych sposobów, środków i celów działania” 9 . Są to więc składniki
dostrzegalne dla pracowników i badaczy, podatne opisowi, sterujące zachowaniami ludzi
w organizacji, zasadniczo wpływające w procesie socjalizacji pracowników na założenia
kulturowe i zewnętrzne przejawy – artefakty. Z powodu szczególnej kulturotwórczej roli
wartości wielu autorów skłonnych jest traktować ten składnik jako istotę kultury organizacji.
Wydaje się uzasadnione, że kultura organizacji może być właśnie nakreślona przez wartości
kulturowe i być definiowana jako podzielany przez pracowników organizacji system wartości
kulturowych.
Z definicji C. Sikorskiego wynika kolejna właściwość kultury organizacyjnej – jej
powiązanie w rezultatami działalności przedsiębiorstwa. Oznacza to, że charakteryzująca
organizację kultura niesie w sobie treści oddziałujące na możliwość realizacji celów i wpływ
ten może być wzmacniający bądź hamujący. W związku z tym ważne jest określenie wzorów
kulturowych pracowników wpływających na realizowane cele, diagnozowanie kultury
organizacyjnej, aby ocenić, w jakim stopniu charakteryzujące ją elementy pozytywnie
oddziałują na wykonywane zadania, a także znaczące jest kształtowanie kultury
w pożądanym kierunku, bądź jej utrwalanie. Te działania na kulturze organizacyjnej dotyczą
także powiązania rezultatów działania przedsiębiorstwa z koncepcją zarządzania wiedzą.
3. Wartości kulturowe a etapy procesu zarządzania wiedzą
Zarządzanie wiedzą, w dobie gospodarki opartej na wiedzy, stanowi zasadnicze narzędzie
dynamizujące procesy z jej udziałem w organizacji. Proces zarządzania wiedzą składa się
z kilku etapów, które tworzą swoisty cykl zadań operacyjnych dokonywanych na zasobie
9
Kluckhon C.: Value and Value-Orientation In the Theory of Action, [w:] Pearson T., Schills E. (eds.): Toward
a General Theory of Action. Harvard University Press, Cambridge 1951, p. 395.
Kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę
111
wiedzy organizacji. Etapy te polegają na lokalizowaniu, pozyskiwaniu, kreowaniu,
transferze, wykorzystywaniu i zachowywaniu wiedzy.
Wszystkie te procesy są w mniejszym bądź większym stopniu uwarunkowane kulturą
organizacyjną. Wartości kulturowe odgrywają różnorodną rolę na poszczególnych ich
etapach. Mogą pomagać w ich intensyfikowaniu lub stanowić barierę w odniesieniu do
zarządzania wiedzą.
Proces zarządzania wiedzą rozpoczyna lokalizowanie źródeł wiedzy niezbędnych dla
funkcjonowania organizacji. Czynności związane z lokalizowaniem wiedzy mają doprowadzić
do przejrzystości podmiotowych i przedmiotowych, wewnętrznych i zewnętrznych jej źródeł
oraz umożliwić pracownikom ich znalezienie.
W odniesieniu do procesu lokalizowania źródeł wiedzy system wartości kulturowych
służy jako kryterium dokonania ich wyboru. Nie ulega wątpliwości, że nadanie odpowiedniej
rangi wszystkim możliwym źródłom wiedzy przekłada się na efektywność całego procesu
zarządzania wiedzą. Stąd istotne jest kształtowanie w danym środowisku społecznym takich
wartości kulturowych, które w małym stopniu będą ograniczały liczbę i różnorodność źródeł
wiedzy. Dotyczy to np. małego dystansu władzy, który nie ogranicza źródeł wiedzy do
pochodzących od kierownictwa wyższego szczebla. Przy społecznym akceptowaniu równości
między pracownikami wiedza posiadana przez pracowników znajdujących się na niższych
szczeblach w hierarchii organizacyjnej jest potencjalnym źródłem merytorycznej wiedzy.
Kolejną wartością kulturową pozytywnie oddziałującą na lokalizowanie wiedzy jest
otwartość na kontakty z otoczeniem. Ukierunkowanie uwagi organizacji na jej otoczenie
skutkuje na tym etapie rozszerzeniem źródeł wiedzy o informacje od klientów, dostawców,
firm współpracujących, a także o materiały z sympozjów, wystaw, targów. Lokalizowanie
wiedzy zewnętrznej sprowadzające się do opisu i analizy otoczenia pod kątem wiedzy, jaką
z niego czerpie organizacja, niezaprzeczalnie wspomagają uważną obserwację i czujne
reagowanie na zachodzące zmiany, jak również zainteresowanie i pozytywny stosunek do
podmiotów zewnętrznych będące cechą otwartości na otoczenie.
Dla lokalizowania wiedzy istotna jest także wartość, blisko powiązana z otwartością na
otoczenie, jaką jest wysoka tolerancja niepewności. Ludzie w takiej kulturze tolerują
niejednoznaczność sytuacji, z jakimi mają do czynienia, co powinno skłaniać ich do
wykorzystywania różnych źródeł wiedzy.
Pozytywna ocena dla poszukiwania i wykorzystywania nowych, skuteczniejszych
sposobów osiągania zadań jest kolejną wartością ułatwiającą lokalizowanie wiedzy.
Proinnowacyjność w naturalny sposób potrzebuje i poszukuje różnych źródeł dla nowych
idei, możliwości czy wartości.
D. Chmielewska-Muciek
112
Taką samą interpretację wpływu na lokalizowanie wiedzy ma kolejna wartość kulturowa,
jaką jest różnorodność działań. Społeczna akceptacja dla różnych sposobów realizacji zadań
przez pracowników nie ogranicza źródeł wiedzy do opisanych w procedurach, regulaminach.
Pozyskiwanie wiedzy, kolejny etap procesu zarządzania wiedzą, jest naturalną
konsekwencją lokalizowania źródeł wiedzy i obejmuje jego eksplorowanie. „Nabywanie
wiedzy łączy się z poszukiwaniem, uznawaniem i asymilowaniem potencjalnie wartościowej
wiedzy z zewnątrz organizacji” 10 oraz z wewnętrznych źródeł. Działania pozyskiwania
wiedzy mają wyposażyć pracownika w odpowiednią jakość i ilość informacji, potrzebną mu
do rozwiązywania problemów.
„To gdzie pracownicy będą szukać wiedzy, bądź ekspertów tę wiedzę posiadających,
uzależnione jest od postaw wobec autorytetu organizacyjnego i informacyjnego,
warunkujących
ocenę
wartości
poszczególnych
źródeł” 11 .
Wartości
kulturowe,
zidentyfikowane na etapie lokalizowania wiedzy jako wzmacniające go, niosą w sobie
akceptację społeczną dla możliwości pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł. Stąd przepływ
wyselekcjonowanej wiedzy z otoczenia organizacji do jej wnętrza i z wewnętrznych źródeł
będą wspierać te same wartości kulturowe, tj. mały dystans władzy, różnorodność działań,
proinnowacyjność, otwartość na kontakty z otoczeniem oraz wysoka tolerancja niepewności.
Kreowanie wiedzy jest procesem uzupełniającym w stosunku do pozyskiwania wiedzy,
gdyż prowadzi do rozwijania wiedzy już posiadanej. Proces ten polega na „opracowywaniu
nowej wiedzy, albo zastępowaniu istniejącej wiedzy nową treścią”. 12 „Obejmuje on
zdobywanie umiejętności, projektowanie nowych produktów, promowanie innowacji oraz
usprawnianie procesów”. 13 Poczynania związane z rozwojem wiedzy wspierają rozwój
wiedzy zarówno indywidualnej, jak i grupowej.
Wartości sprzyjające temu etapowi powinny preferować aktywność intelektualną,
zmienność, sukces, rozwój pracowniczy. Proinnowacyjność, odzwierciedlająca pozytywną
społecznie aprobatę dla poszukiwania i wprowadzania nowych możliwości i rozwiązań
w organizacji i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, jest fundamentalnym uwarunkowaniem
tego procesu.
Kreatywność, twórcza postawa, poszukiwanie własnych oryginalnych rozwiązań
problemów, będące cechą proinnowacyjności, są jednocześnie wpisane w kolejną wartość
kulturową, jaką jest różnorodność działań. Naturalną konsekwencją postulowania
różnorodności sposobów realizacji zadań jest kreowanie nowej wiedzy w tym zakresie.
10
Huber G.P.: Organizational learning: the contributing processes and the literatures. Organization Science
1999, No. 2(1), p. 91.
11
Glińska-Neweś A.: Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Dom
Organizatora i TNOiK, Toruń 2007, s.157-158.
12
Nonaka I.: A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organizational Science 1994, No. 5, p. 18.
Kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę
113
Kreowaniu wiedzy sprzyja także postawa dążenia do rozwoju, chęć podnoszenia
kwalifikacji przez pracowników. Wartością stymulującą ambicje osobistego rozwoju przez
pracownika jest proinnowacyjność, a także nastawienie na ludzi. Treści tej wartości
akcentują rolę ludzi w organizacji i związków społecznych, między nimi poczucie ich
bezpieczeństwa oraz orientację na uczenie się i ich rozwój.
Wzmacniający wpływ na rozwijanie wiedzy ma także potrzeba osiągnięć, która jest
treścią proinnowacyjności, a także statusu oceny pracowników. Powszechne w organizacji
zarządzającej wiedzą przekonanie, że pozycja pracownika zależy od jego zasług
i kompetencji w tym obszarze, powinno zainicjować jej rozwój.
Dla kreowania wiedzy istotna jest także cecha kultury, jaką jest wysoka tolerancja
niepewności. „Społeczności charakteryzujące się silnym unikaniem niepewności utrzymują
sztywne zbiory poglądów i zachowań oraz są nietolerancyjne wobec odmiennie
zachowujących się osób i nietypowych idei” 14 , co hamuje twórczą postawę wśród
pracowników. Z kolei wysoka tolerancja niepewności oznacza większą łatwość w radzeniu
sobie przez pracowników z wieloznacznościami i tym, co nowe, co powinno sprzyjać
tworzeniu nowej, innowacyjnej dla organizacji wiedzy.
Kreowaniu wiedzy sprzyja także preferowany w organizacji oddolny, antycypacyjny
sposób dokonywania zmian w organizacji. Zmiana, niezależnie kto o niej decyduje, oznacza
nowe rozwiązania w funkcjonowaniu organizacji. W odniesieniu do zarządzania wiedzą
istotnego znaczenia nabierają innowacje powstające podczas codziennej praktyki, a nie
narzucane odgórnie.
Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie, jako kolejny etap procesu zarządzania
wiedzą, obejmuje czynności zmierzające do przełożenia wiedzy ukrytej na wiedzę jawną oraz
spersonalizowanej na zbiorową. „Proces ten polega na wzajemnym przekazywaniu sobie
wiedzy przez ludzi w procesie komunikacji i wzajemnej współpracy” 15 .
Najprostszą i najefektywniejszą metodą dzielenia się wiedzą jest bezpośrednia rozmowa
pracowników. Sprzyja temu niski kontekst komunikacyjny, charakteryzujący się małym
dystansem
przestrzennym
oraz
dużą
rolą
komunikacji
werbalnej.
W
kulturze
niskokontekstowej pracownicy zawierają w swoich komunikatach wszystkie niezbędne
informacje, a dialog między nimi ma wyjaśnić wszystkie szczegóły.
13
Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.
43.
14
Bratnicki M., Kryś R., Stachowicz J.: Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium kształtowania procesu
zamian zarządzania. Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław 1988, s. 75.
15
Mikuła B.: Zarządzanie wiedzą w organizacji, [w:] Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.):
Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy. Difin, Warszawa 2007, s. 137.
D. Chmielewska-Muciek
114
Swobodną wymianę wiedzy między pracownikami kreuje także mały dystans władzy.
Decentralizacja władzy, umiejscowienie źródeł decyzyjnych na niższych szczeblach
w organizacji, przepływ informacji oparty na otwartej komunikacji pobudzają wymianę myśli.
Dodatkowo postrzeganie i akceptowanie przez pracowników dzielenia się wiedzą jako
osiągnięcia pobudza działania w tym kierunku.
Kolejnym po dzieleniu się i rozpowszechnianiu etapem procesu zarządzania wiedzą jest
jej wykorzystywanie. „Na tym etapie następuje uekonomicznienie się wiedzy w postaci
innowacji, która powinna przynieść rzeczywiste korzyści każdemu przedsiębiorstwu”. 16
Jednak „liczne bariery natury psychologicznej i organizacyjnej powstrzymują pracowników
przed korzystaniem z nowości. Nie chcą niczego zmieniać, bo czują się wygodnie
i bezpiecznie w dotychczasowym układzie” 17 . Stąd na tym etapie istotne są wartości
kulturowe, które niosą w sobie zmiany i pobudzają potrzebę stosowania nowej wiedzy do
„tworzenia wizji i koncepcji działania organizacji, produktów i usług, technologii i jej
wykorzystywania, rozwiązywania codziennie pojawiających się problemów” 18 .
Wśród wartości wzmacniająco oddziałujących na wykorzystywanie wiedzy jest
różnorodność działań i proinnowacyjność. Cecha kultury organizacyjnej, jaką jest
różnorodność działań, wywołuje naturalną potrzebę korzystania z nowej wiedzy, aby
zastosować ją w praktyce. Nowa wiedza jest także inspiracją i podstawą twórczej postawy
i kreatywności, przekładającej się na poszukiwanie nowych rozwiązań, co stanowi cechę
proinnowacyjności.
Wzmacniający wpływ na zaakceptowanie nowej wiedzy i korzystanie z niej ma także
status oparty na osiągnięciach. Uwzględnianie w ocenach i procedurach awansowania stopnia
wykorzystywania przez pracownika wiedzy będzie postrzegany przez nich pobudzająco
w tym zakresie.
Zmiany dokonujące się w organizacji dokonywane są w oparciu o wiedzę, w tym nową.
Zaakceptowany społecznie oddolny, antycypacyjny sposób dokonywania zmian pobudza
szeroką grupę pracowników do korzystania z wiedzy.
Końcowe działania w procesie zarządzania wiedzą związane są z jej zachowywaniem.
„Pozyskiwana wiedza musi być zachowana, co w przedsiębiorstwie może następować
poprzez selekcję, przechowywanie i aktualizowanie danych i ma to na celu zapobieżenie
utracie cennych zasobów intelektualnych”. 19 W ramach tego etapu tworzy się organizacyjne
bazy wiedzy, co umożliwia wielokrotne z niej korzystanie oraz zabezpiecza przed jej utratą.
W odniesieniu do tego etapu „w systemie przekonań i wartości organizacyjnych zawarta
16
Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin, Warszawa 2007, s. 108.
Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą…, s. 211.
18
Mikuła B., op. cit., s. 138-139.
19
Morawki M.: Ilościowe zarządzanie wiedzą – podejście zachodnie, [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie
wiedzą w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2005, s. 80.
17
Kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę
115
powinna być akceptacja ocen i samoocen wiedzy posiadanej przez pracowników, a także
systematyczności w aktualizowaniu wiedzy pochodzącej z różnych źródeł” 20 .
Regularność w weryfikowaniu i aktualizowaniu wiedzy jest koniecznością w przypadku
takiej wartości, jak różnorodność działań. Realizacja treści tej wartości opiera się na częstym
sięganiu do zasobów wiedzy opisującej sposoby działań, ich ocenianiu i weryfikowaniu pod
kątem dalszej użyteczności.
Podobną interpretację pozytywnego wpływu na zachowywanie wiedzy można odnieść do
proinnowacyjności, która bazuje na systematycznej ocenie przydatności zarchiwizowanej
wiedzy pod kątem jej przydatności dla poszukiwania i wykorzystywania nowych możliwości.
Kolejną wartością mającą wzmacniający wpływ na ten etap jest zmiana o oddolnym,
antycypacyjnym charakterze. Zmiany dokonywane przez pracowników w organizacji są
przez nich zapisywane w różnej formie, w konsekwencji czego wzrasta liczba osób
tworzących organizacyjne bazy wiedzy.
Zakończenie
Kultura organizacyjna stanowi istotne uwarunkowanie procesu zarządzania wiedzą,
determinuje jego przebieg i skuteczność, na co wskazują liczne badania. „Kultura
organizacyjna jest nie tylko odzwierciedleniem wiedzy organizacji, ale procesem tworzenia –
kreowania wiedzy organizacyjnej”. 21 Od podzielanych w organizacji wartości kulturowych
zależy sprawność działań podejmowanych w ramach zarządzania wiedzą. W krótkim okresie
czasu kultura organizacyjna jest wielkością stałą, co powoduje konieczność dostosowywania
zadań z zakresu zarządzania wiedzą do charakteryzujących aktualnie organizację i jej
członków wartości kulturowych. Z kolei długi okres umożliwia kształtowanie kultury
organizacyjnej w pożądanym kierunku. W odniesieniu do zarządzania wiedzą oznacza to
planowe modyfikowanie i wprowadzanie wartości kulturowych sprzyjających tej koncepcji.
Wartości kulturowych wzmacniająco oddziałujących na proces zarządzania wiedzą
można wskazać wiele. W artykule zaproponowane są niektóre z nich. Ich wybór
odzwierciedlić miał opisywane w literaturze cechy kultury sprzyjającej zarządzaniu wiedzą,
takie jak: decentralizacja, elastyczność, kreatywność, swobodny przepływ informacji, nacisk
na uczenie się, płynność ról i zakresu obowiązków, czy otwartość na różnorodność.
Naturalnie można wskazać jeszcze inne wartości kulturowe niosące w sobie treści
oddziałujące pozytywnie na wdrażanie koncepcji zarządzania wiedzą. A. Sitko-Lutek
20
Glińska-Neweś A.: Kulturowe uwarunkowania…, s. 173.
D. Chmielewska-Muciek
116
wymienia wśród nich orientację na ludzi, uniwersalizm, zmienną naturę ludzką, orientację na
długi okres. 22 Z kolei Ch. Evans na podstawie własnych badań doszła do wniosku, że
„organizacje dbające o wiedzę opierają się na następującym zestawie wartości: otwartość,
zaufanie i uczciwość, akceptacja porażek, szacunek dla wkładu wnoszonego przez
poszczególnych pracowników, szczodrość i wzajemne wsparcie, współpraca”. 23 Opierając
się na badaniach A. Glińskiej-Neweś, można do nich dodać: wewnątrzsterowność, syntezę,
całościowość. 24
Charakteryzujące organizację wartości kulturowe mogą również mieć neutralny charakter
w odniesieniu do procesu zarządzania wiedzą. Są to takie wartości kulturowe, jak: orientacja
na zadania, indywidualizm, męskość-kobiecość, dopuszczalność do okazywania emocji,
koncentracja na sprawach wewnętrznych czy jednolitość działań.
Wpływ wartości kulturowych na skuteczność wdrażania procesu zarządzania wiedzą
może być także hamujący. Gdy organizację charakteryzują takie wartości, jak: status oparty
na nadaniu, wysoki kontekst komunikacyjny, pasywna natura ludzkich działań, niska
tolerancja niepewności, wysoki dystans władzy, konserwatyzm, to tworzą one niesprzyjające
dla procesu zarządzania wiedzą środowisko kulturowe.
W związku z tym warto diagnozować kulturę organizacyjną, by jej znajomość
i możliwość kształtowania skuteczniej wykorzystać dla zarządzania wiedzą.
Bibliografia
1.
Bratnicki M., Kryś R., Stachowicz J.: Kultura organizacyjna przedsiębiorstw. Studium
kształtowania procesu zamian zarządzania. Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk,
Wrocław 1988.
2.
Davenport T.H., Prusak L.: Working Knowledge. Harvard Business School Press,
Boston, Massachusetts 1998.
3.
Evans Ch.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2005.
4.
Geertz C.: The Interpretation of Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Addison-Wesley, New York 1982, [w:] Sułkowski Ł.: Czy możliwe jest kształtowanie
kultury organizacyjnej? Organizacja i Kierowanie 2001, nr 4.
21
Stachowicz J., Machlik J.: Dylematy procesu koniecznych zmian kultury organizacyjnej przedsiębiorstw
przemysłowych. Przypadek transformacji przedsiębiorstw przemysłów tradycyjnych. Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi 2008, nr 6, s. 61.
22
Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej,
Lublin 2004, s. 217.
23
Evans Ch.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2005, s. 58-59.
24
Glińska-Neweś A.: Kulturowe uwarunkowania…, s. 154-161.
Kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę
5.
117
Glińska-Neweś A.: Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie.
Wydawnictwo Dom Organizatora i TNOiK, Toruń 2007.
6.
Huber G.P.: Organizational learning: the contributing processes and the literatures.
Organization Science 1999, No. 2(1).
7.
Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2006.
8.
Kluckhon C.: Value and Value-Orientation In the Theory of Action, [w:] Pearson T.,
Schills E. (eds.): Toward a General Theory of Action. Harvard University Press,
Cambridge 1951.
9.
Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin,
Warszawa 2007.
10. McElroy M.W.: The New Knowledge Management. Complexity, Learning and
Sustainable Innovation. Butterworth Heineman, 2003.
11. Mikuła B.: Zarządzanie wiedzą w organizacji, [w:] Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A.,
Potocki A. (red.): Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na
wiedzy. Difin, Warszawa 2007.
12. Morawki M.: Ilościowe zarządzanie wiedzą – podejście zachodnie, [w:] Perechuda K.
(red.): Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2005.
13. Nonaka I.: A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organizational
Science 1994, No. 5.
14. Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
15. Schnein E.H.: Organizational culture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 1992.
16. Sikorski C.: Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj możliwości swoich
pracowników. Wydawnictwo CH Beck, Warszawa 2002.
17. Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Uniwersytet
Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2004.
18. Stachowicz J., Machlik J.: Dylematy procesu koniecznych zmian kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw przemysłowych. Przypadek transformacji przedsiębiorstw przemysłów
tradycyjnych. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2008, nr 6.
19. Sułkowski Ł.: Procesy kulturowe w organizacjach. Koncepcja, badania i typologia kultur
organizacyjnych. Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń-Łódź 2002.
Recenzenci: prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz
dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
Monika JAKUBIAK
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin
Wydział Ekonomiczny
DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZYCH
PRZYSZŁYCH MENEDŻERÓW
Streszczenie. Problematyka niniejszego opracowania dotyczy projektu
skierowanego na rozwój umiejętności potencjalnych menedżerów w zakresie
doskonalenia zawodowego, realizowanego w ramach Działania 2.1 ZPORR przez
Biuro Karier Studenckich funkcjonujące przy Politechnice Lubelskiej. Celem
projektu „Osobista Strategia Kariery – Doradztwo zawodowe dla studentów PL” było
zwiększenie zdolności w zakresie dostosowywania umiejętności i kwalifikacji
zawodowych studentów (potencjalnych menedżerów) do wymogów rynku pracy.
Opracowanie prezentuje wyniki badań ankietowych prowadzonych w ramach
projektu oraz wywiadów z uczestnikami zajęć. Badania wykazały, że potencjalni
menedżerowie widzą potrzebę doskonalenia już podczas studiów. Mają świadomość,
że ukończenie nawet najlepszej uczelni nie gwarantuje dziś sukcesu zawodowego.
Aby nadążać za zmianami w otoczeniu, kompetentny menedżer powinien wciąż
doskonalić swoje umiejętności.
Warto uczyć potencjalnych menedżerów inwestowania we własny rozwój jeszcze
podczas studiów. Duże możliwości w tym zakresie dają dziś środki unijne, dzięki
którym zainteresowane osoby mogą wziąć udział w szkoleniach, warsztatach czy
doradztwie. Udział w tego typu programach pozwala na możliwość doskonalenie
umiejętności umożliwiających zdobycie i utrzymanie konkurencyjnej pozycji na
rynku pracy.
Słowa kluczowe: doskonalenie menedżerów, projekty „miękkie”, programy
doskonalenia
POTENTIAL MANAGERS’ DEVELOPMENT
Summary. This article regards the project aimed at skill development in potential
managers in the field of professional refinement. The project is being implemented
under the activity 2.1 ZPORR by the Student Career Office at Lublin University of
Technology. The aim of the project entitled “Individual Career Strategy – Career
M. Jakubiak
120
Advice for the students of Lublin University of Technology” was to expand
professional skills and qualifications in students (potential managers) in order for
them to adapt to the job market requirements.
The article presents opinion poll results. The opinion poll was conducted within
the project and also as part of the interview among classes’ participants. The research
shows that potential managers see the need to improve their skills already during their
studies. They are aware of the fact that even finishing the best university does not
guarantee a professional success today. To follow the changes in the environment
a competent manager has to constantly work on their skills.
It is worth teaching potential managers to take care of their professional
development while they are still students. A great potential in this field lies these days
in the EU funds, thanks to which people have the possibility to take part in
workshops, trainings or get professional advice. Participating in such programmes
gives an opportunity to develop and improve skills needed in order to gain and keep
a position on the competitive job market.
Keywords: managers’ development, soft projects, improvement programmes
1. Wstęp
Studenci kierunku zarządzanie i marketing to potencjalni menedżerowie różnego typu
instytucji. Przedmioty znajdujące się w programie studiów menedżerskich umożliwiają im
nabycie wiedzy teoretycznej potrzebnej do pełnienia w przyszłości funkcji zarządczych.
W mniejszym stopniu studia obejmują zagadnienia praktyczne, rozwijające równie istotne
z punktu widzenia pracy zawodowej umiejętności zwane „miękkimi”.
Istotną rolę, wspierającą studentów i absolwentów w wejściu na coraz bardziej
wymagający rynek pracy, pełnią powoływane w strukturach szkół wyższych jednostki zwane
biurami karier. Są to wyspecjalizowane komórki prowadzące poradnictwo zawodowe,
szkolenia, organizujące programy stażowe oraz spotkania z pracodawcami. Wraz
z przystąpieniem Polski do struktur Unii Europejskiej pojawiły się możliwości finansowania
działań uczelni ze środków unijnych. Jednym z priorytetów jest przeciwdziałanie bezrobociu
i wspieranie rozwoju zasobów ludzkich.
Problematyka niniejszego opracowania dotyczy projektu ukierunkowanego na rozwój
umiejętności potencjalnych menedżerów, studentów kierunku zarządzanie i marketing,
w zakresie doskonalenia zawodowego. Projekt realizowany był w latach 2005-2006 przez
Biuro Karier Studenckich funkcjonujące przy Politechnice Lubelskiej w ramach Działania
2.1 1 Priorytetu II Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego.
1
Działanie 2.1: Rozwój umiejętności powiązany z potrzebami regionalnego rynku pracy i możliwości
kształcenia ustawicznego w regionie.
Doskonalenie umiejętności kierowniczych…
121
2. Badana problematyka w świetle literatury przedmiotu
Na potrzeby niniejszego artykułu przez pojęcie kompetencji przyjęto rozumieć „zdolność
do wykonywania działań w ramach zawodu, czy funkcji zgodnie z oczekiwanymi
standardami. Kompetencja dotyczy zdolności do transferowania umiejętności i wiedzy
w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu” 2 .
„Kompetencje są pojęciem szerszym niż umiejętności, a samo nabycie umiejętności nie
jest warunkiem wystarczającym do tego, aby menedżer był kompetentny” 3 . Według
cytowanych autorek można przyjąć, że kompetencje menedżerskie są dyspozycjami
w zakresie trzech elementów, tj. wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalającymi menedżerom
na realizację zadań na odpowiednim poziomie. „Kompetencje to coś więcej niż umiejętności
wyuczone, to umiejętność rozwiązywania problemów na podstawie wiedzy i doświadczenia” 4 .
Model umiejętności menedżerskich niezbędnych do pełnienie ról kierowniczych stworzył
w 1955 r. Robert L. Katz 5 . Wyróżnił on trzy grupy umiejętności menedżera:
−
techniczne (zdolność posługiwania się narzędziami i technologią w określonej
specjalności),
−
społeczne (zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania),
−
koncepcyjne (umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich
interesów i działalności organizacji).
Rola umiejętności, wg Katza, zmienia się w zależności od szczebla kierowania. Wraz
z jego wzrostem maleje ważność umiejętności technicznych, wzrasta zaś znaczenie
umiejętności koncepcyjnych. Umiejętności społeczne są natomiast równie ważne dla
wszystkich menedżerów, niezależnie od zajmowanej pozycji w hierarchii firmy.
W warunkach szerokiego dostępu do źródeł informacji także wiedza menedżerska jest
osiągalna dla coraz szerszego grona osób. Dlatego w doskonaleniu współczesnych
menedżerów
większego
znaczenia
nabierają
ich
umiejętności
i
cechy
osobiste.
W praktycznym podejściu kluczowe dla menedżerów jest posiadanie umiejętności
interpersonalnych i kierowania sobą. Wynika z tego konieczność doskonalenia następujących
umiejętności:
2
Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, Warszawa 2000, s. 11.
Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Kompetencje menedżerskie i kultura organizacyjna.
http://studenci.pl/zarządzanie/zasludzkie/sem40.html, kwiecień 2007.
4
Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007, s. 51.
5
Peterson T.O., Van Fleet D.D.: The ongoing legacy of R.L. Katz: An updated typology of management skills,
[w:] Management Decision 2004, No. 42, p. 1297-1308.
3
M. Jakubiak
122
−
osobistych, tj.: kierowanie stresem, samoświadomość, twórcze rozwiązywanie
problemów,
−
interpersonalnych, przejawianych w bezpośrednich kontaktach z ludźmi (delegowanie,
motywowanie, komunikacja interpersonalna, zdobywanie władzy i wpływu, grupowe
podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów) 6 .
„Doskonalenie ma na celu przeciwdziałanie dezaktualizacji zawodowej, podniesienie
kwalifikacji i w efekcie sprawności działania” 7 . T. Listwan podkreśla, że proces rozwoju
tzw. talentów kierowniczych czy liderów organizacji powinien się odbywać ze świadomym,
czynnym udziałem samych zainteresowanych. Do rozwoju menedżerów niezbędne jest
bowiem posiadanie wizji własnego doskonalenia i rozwoju, korzystanie z coraz szerzej
dostępnych źródeł informacji, technologii, możliwości kształcenia. Autor zauważa także
celowość
powiązania
przygotowania
teoretycznego
menedżerów
z
doskonaleniem
umiejętności praktycznych.
3. Europejski Fundusz Społeczny źródłem finansowania programów
szkoleniowych
Akcesja Polski do struktur Unii Europejskiej stworzyła obywatelom naszego kraju nowe
możliwości w zakresie korzystania z funduszy unijnych, przeznaczonych na różnego rodzaju
cele.
Środki unijne przekazywane są odbiorcom przez instytucje wdrażające w formie
dofinansowania do realizowanych przez nich projektów. Definicja określa projekt jako
„sekwencję niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, które mają wspólny
cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego
budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami”. 8
Projekty, na które można uzyskać dofinansowanie ze środków unijnych, dzielą się na
„twarde” (inwestycyjne) 9 oraz „miękkie” (nieinwestycyjne) 10 .
Projekty unijne kojarzą się najczęściej z infrastrukturą, pracami budowlanymi czy
modernizacyjnymi, które są zauważalne. Jednak duża część środków unijnych (na lata 20076
7
8
9
Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach.
Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2007, s. 69.
Listwan T.: Zarządzanie talentami – wyzwania współczesnej organizacji, [w:] Borkowska S. (red.):
Zarządzanie talentami. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2005, s. 22-23.
Wysocki R.K., McGary R.: Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2005, s. 47.
Projekt jest uważany za infrastrukturalny, jeśli jest on realizowany po otrzymaniu zezwolenia na budowę lub
roboty budowlane w ramach projektu przekraczają 70% całkowitego kwalifikowalnego budżetu projektu.
Doskonalenie umiejętności kierowniczych…
123
2013 przewidziano prawie 15% 11 ) wykorzystywana jest na projekty „miękkie” dotyczące
promocji, szkoleń, kursów, studiów, e-learningu bądź doradztwa zawodowego.
Projekty nieinwestycyjne dofinansowywane są z podstawowego narzędzia Unii
Europejskiej, jakim jest Europejski Fundusz Społeczny (w skrócie: EFS) 12 . Zamierzeniem
powstania EFS było przeciwdziałanie bezrobociu oraz wspieranie rozwoju zasobów ludzkich.
Polska korzysta z finansowania w ramach tego funduszu od 2004 r. W poprzednim okresie
programowania funduszy strukturalnych (przypadającym na lata 2004-2006) podstawę do
realizacji polityk wspólnotowych związanych z rozwojem zasobów ludzkich stanowiły
Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludzkich (w skrócie: SPO RZL) oraz
Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego (w skrócie: ZPORR) wraz z ich
uzupełnieniami. W obecnym okresie programowania (lata 2007-2013) ich miejsce zajął
Program Operacyjny Kapitał Ludzki, który jest jednym z programów operacyjnych służących
realizacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia 2007-2013 i obejmuje całość
interwencji Europejskiego Funduszu Społecznego w Polsce 13 .
Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego (ZPORR) był jednym
z siedmiu programów operacyjnych, służących do realizacji Narodowego Planu Rozwoju
(w skrócie: NPR)/Podstaw Wsparcia Wspólnoty w latach 2004-2006 (NPR/CSF). Program
ten rozwijał cele NPR, określając priorytety, kierunki i wysokość środków przeznaczonych
na realizację polityki regionalnej państwa, które były uruchamiane z udziałem funduszy
strukturalnych w pierwszym okresie członkostwa Polski w Unii Europejskiej 14 . W ramach
ZPORR Polska korzystała z dwóch funduszy strukturalnych – Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego (w skrócie: EFRR) i Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS).
Celem strategicznym ZPORR było „Tworzenie warunków wzrostu konkurencyjności
regionów oraz przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów w taki sposób, aby
sprzyjać długofalowemu rozwojowi gospodarczemu kraju, jego spójności ekonomicznej,
społecznej i terytorialnej oraz integracji z Unią Europejską” 15 . Cel strategiczny ZPORR
realizowany był przez koncentrację interwencji państwa na trzech głównych zadaniach 16 ,
zgodnych z priorytetami polityki rozwoju regionalnego sformułowanymi w Narodowej
Strategii Rozwoju Regionalnego 2001-2006. Priorytety I i III ZPORR finansowane były ze
10
Projekty „miękkie” występują w przypadku, gdy inwestycje wynoszą mniej lub są równe 25% całkowitego
kwalifikowalnego budżetu projektu.
11
www.funduszestrukturalne.gov.pl/Podstawowe+informacje/
12
Założenia EFS powstały już w 1957 r.
13
www.efs.gov.pl/20072013/
14
www.zporr.gov.pl
15
Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego 2004-2006.
16
Priorytet IV ZPORR: Pomoc Techniczna dotyczył wsparcia procesu wdrażania ZPORR oraz programowania
Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013.
M. Jakubiak
124
środków EFRR 17 , zaś Priorytet II „Wzmocnienie rozwoju zasobów ludzkich w regionach” –
współfinansowany był ze środków EFS.
Niniejsze opracowanie dotyczy projektu Politechniki Lubelskiej realizowanego w latach
2005-2006 w ramach Działania 2.1 Priorytetu II ZPORR. Działania te sfinansowane zostały
przez EFS (75%) i budżet państwa (25%).
4. Rola Biura Karier Politechniki Lubelskiej w rozwoju przyszłych
menedżerów
Studenci kierunku zarządzanie i marketing Politechniki Lubelskiej to potencjalni
menedżerowie, którzy mogą znaleźć zatrudnienie w różnego rodzaju organizacjach,
przedsiębiorstwach i instytucjach publicznych. Studia menedżerskie mają ich przygotować
do pełnienia funkcji zarządczych. Według standardów kształcenia „absolwenci kierunku
zarządzanie powinni posiadać umiejętności skutecznego komunikowania się, negocjowania,
przekonywania oraz pracy w zespole” 18 . W praktyce zajęcia o ww. tematyce stanowią jedynie
niewielką część programu nauczania przyszłych menedżerów, absolwentów Politechniki
Lubelskiej (w skrócie: PL). Programy skierowane na rozwój umiejętności studentów
i absolwentów stanowią jedno z ważniejszych założeń strategii uczelni, która, jako jedyna
uczelnia techniczna w Makroregionie Środkowo-Wschodnim, kształci studentów z zakresu
wiedzy technicznej i wykorzystania nowoczesnych technologii. Absolwenci uczelni są
cenionymi przez pracodawców, doskonale wykształconymi specjalistami ze swoich dziedzin.
Brakuje im jednak umiejętności planowania własnej ścieżki kariery zawodowej, często nie
wiedzą, jak poruszać się na rynku pracy czy zaprezentować swoje kwalifikacje przed
pracodawcą.
Działania ukierunkowane na wsparcie studentów i absolwentów uczelni w tym zakresie
podejmuje Biuro Karier Studenckich Politechniki Lubelskiej, stanowiące ogniwo łączące
uczelnię, jej studentów i absolwentów z rynkiem pracy. Wzorem jednostek tego typu
działających przy innych uczelniach, Biuro Karier PL nieodpłatnie świadczy pomoc
studentom i absolwentom uczelni przy wyborze drogi zawodowej, prowadzi poradnictwo
zawodowe, gromadzi oferty pracy oraz informacje o pracodawcach i sytuacji na rynku pracy.
Celem biura jest uzyskanie informacji na temat obecnych wymagań i potrzeb potencjalnych
pracodawców oraz przekazanie ich studentom i absolwentom uczelni. Nadrzędnym celem
(misją) biur karier działających przy polskich uczelniach jest „nie tyle znalezienie pracy dla
wszystkich absolwentów, ile zapewnienie każdemu zainteresowanemu doradztwa
17
Pozostałe Priorytety ZPORR: Priorytet I: Rozbudowa i Modernizacja Infrastruktury Służącej Wzmacnianiu
Konkurencyjności Regionów, Priorytet III: Rozwój Lokalny.
18
Standardy kształcenia dla kierunku studiów: Zarządzanie,
www.bip.nauka.gov.pl/_gAllery/24/33/2433/116_zarzadzanie.pdf, październik 2008.
Doskonalenie umiejętności kierowniczych…
125
zawodowego, pozwalającego profesjonalnie zdiagnozować najbardziej optymalne ścieżki
rozwoju kariery zawodowej, oraz dostarczenie praktycznej wiedzy, jak zachować się na
rynku pracy, by zostać zatrudnionym przez wybranego przez absolwenta pracodawcę” 19 .
Działania biur karier skierowane są do kilku grup odbiorców – studentów i absolwentów,
uczelni, jej władz i pracowników, instytucji rynku pracy, pracodawców. Najważniejszymi
klientami biur są młodzi ludzie wchodzący na rynek pracy i do nich skierowana jest
najszersza oferta. Zawiera ona m.in.:
−
bazę aktualnych ofert pracy, staży, praktyk zawodowych,
−
indywidualne i grupowe doradztwo (poradnictwo) zawodowe,
−
informatorium na temat rynku pracy,
−
podręczną biblioteczkę, w której gromadzone są publikacje i czasopisma związane
z rynkiem pracy, poradnictwem zawodowym, zakładaniem i prowadzeniem
działalności gospodarczej, itp.
Kluczowym działaniem biur karier jest indywidualne i grupowe poradnictwo zawodowe.
Poradnictwo zawodowe to system długofalowych i wieloetapowych działań doradczych
towarzyszących danej osobie w trakcie jej rozwoju zawodowego. Obejmuje ono całokształt
działań związanych z udzielaniem pomocy zarówno osobom uczącym się, jak i dorosłym
w planowaniu, tworzeniu i rozwoju kariery zawodowej przynoszącej danej osobie satysfakcję
i sukces zawodowy.
Podstawowym celem poradnictwa zawodowego jest stymulacja rozwoju zawodowego
prowadząca do umożliwienia aktywnego i samodzielnego wyboru własnej drogi zawodowej 20 .
Cel ten może być spełniony przez zapewnienie odpowiednich warunków i środków, a także
opracowanie specjalnych, zróżnicowanych odpowiednio do wieku i potrzeb konkretnych osób,
programów i metod, które umożliwią im:
−
poznanie siebie, swoich słabych i mocnych stron,
−
poznanie
wymagań
określonych
zawodów:
zadań
i
czynności,
wymagań
psychofizycznych stawianych kandydatom do pracy,
−
poznanie dróg prowadzących do określonego zawodu: szkół lub kursów, które
pozwalają uzyskać kwalifikacje zawodowe,
19
−
wykształcenie umiejętności podejmowania decyzji,
−
opanowanie zasad i technik relaksujących, radzenia sobie ze stresem,
−
właściwe zaprezentowanie siebie,
−
poznanie zasad komunikowania niewerbalnego,
Pawlak P.: Biura Karier jako instrumenty efektywnego wsparcia młodzieży akademickiej w wejściu na rynek
pracy – na przykładzie doświadczeń Biura Zawodowej Promocji Studentów i Absolwentów UMK, Metody
Badania Losów i Karier Absolwentów Szkół Zawodowych, s. 93, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych,
Warszawa 2001.
M. Jakubiak
126
−
przygotowywanie podań, ofert, listów motywacyjnych, życiorysów zawodowych
(CV).
Doradztwo może być prowadzone w formie spotkań indywidualnych lub grupowych.
Poradnictwo indywidualne to spotkanie lub kilka spotkań klienta z doradcą zawodowym,
podczas których wspólnie pracują oni nad rozwiązaniem sytuacji problemowych, które mogą
dotyczyć m.in. wyboru drogi zawodowej, rozwoju lub zmiany kwalifikacji zawodowych,
poszukiwania zatrudnienia. Poradnictwo indywidualne prowadzone jest najczęściej przy
wykorzystaniu metod, takich jak rozmowa, ćwiczenia, warsztaty, testy (psychologiczne,
zdolności intelektualnych, osobowości). Doradca dobiera odpowiednie metody, dostosowując
je do potrzeb i możliwości klienta.
Grupowe poradnictwo zawodowe to zajęcia warsztatowe prowadzone pod kierunkiem
doradcy zawodowego, który przez realizację określonego programu stymuluje grupę
w działaniach zmierzających do uzyskania przyjętych celów. Zajęcia odbywają się w małych
grupach (8-16 osób) przy zastosowaniu aktywizujących technik pracy. Czas ich trwania
uzależniony jest od przyjętego programu. Zazwyczaj jest to kilka spotkań tej samej grupy
osób. Tematyka zajęć jest zróżnicowana; dotyczy doskonalenia takich umiejętności, jak
m.in.:
−
skuteczna komunikacja,
−
asertywność,
−
współpraca w grupie – poznanie własnej roli grupowej,
−
planowanie – gospodarowanie czasem,
−
radzenie sobie ze stresem,
−
przygotowanie dokumentów aplikacyjnych,
− autoprezentacja.
Poza zdobywaniem nowych i doskonaleniem posiadanych umiejętności, niewątpliwą
korzyścią z uczestnictwa w zajęciach grupowych jest zawieranie nowych znajomości,
przełamywanie barier związanych z nawiązywaniem kontaktu z innymi. Takie spotkania są
też okazją do oceny swoich możliwości na tle grupy, wzmocnienia poczucia wartości,
dzielenia się doświadczeniami 21 .
Biuro Karier PL od momentu powstania w strukturze uczelni (2002 r.) prowadzi zajęcia
związane z poradnictwem zawodowym dla studentów i absolwentów. Przed akcesją Polski
do Unii Europejskiej zajęcia odbywały się jednak sporadycznie, bowiem w biurze nie był na
stałe zatrudniony doradca zawodowy. Dopiero środki strukturalne umożliwiły utworzenie
takiego etatu i prowadzenie zajęć doradczych na szerszą skalę.
20
Stopińska-Pająk A.: Edukacja dorosłych, doradca zawodowy, rynek pracy. Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Pedagogicznej TWP, Warszawa 2006.
21
Paszowska-Rogacz A., Tarkowska M.: Metody pracy z grupą w poradnictwie zawodowym. Krajowy Ośrodek
Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej, Warszawa 2004.
Doskonalenie umiejętności kierowniczych…
127
5. Rezultaty projektu „Osobista Strategia Kariery”
W odpowiedzi na potrzeby studentów, w celu ułatwienia im startu na coraz bardziej
konkurencyjnym rynku pracy powstał pierwszy projekt Biura Karier dofinansowany ze
środków strukturalnych 22 , tj.: „Osobista Strategia Kariery – Doradztwo zawodowe dla
studentów PL” (w skrócie: OSK). Projekt wspierał identyfikację oczekiwań, celów
zawodowych, umożliwiał poznanie własnych mocnych i słabych stron, a w konsekwencji
podjęcie przez studentów decyzji dotyczącej kariery zawodowej.
Celem projektu było zwiększenie mobilności zawodowej i zdolności w zakresie
dostosowywania umiejętności i kwalifikacji zawodowych studentów Politechniki Lubelskiej
do wymogów regionalnego rynku pracy oraz poprawa ich aktywności zawodowej już
podczas studiów.
W ciągu dwóch lat realizacji projektu (2005-2006) w zajęciach z doradcą zawodowym
wzięło udział 400 studentów PL. Mieli oni możliwość korzystania z poradnictwa
indywidualnego (rozmowy doradczej, diagnozy predyspozycji przy użyciu testów) oraz
grupowego, realizowanego w formie zajęć warsztatowych. Zajęcia te organizowane były
zazwyczaj jako cykl kilku spotkań z doradcą, podczas których uczestnicy mieli możliwość
nabywania lub rozwoju kompetencji ułatwiających im wejście na rynek pracy. Założeniem
organizatorów zajęć doradczych była także poprawa tzw. „umiejętności miękkich”
potencjalnych menedżerów, studentów kierunku zarządzanie i marketing Politechniki
Lubelskiej, będących uczestnikami doradztwa grupowego. Umiejętności badano przy
zastosowaniu specjalnie do tego celu zaprojektowanego kwestionariusza ankiety.
Respondentów badano dwukrotnie – przed przystąpieniem do udziału w cyklu zajęć
grupowych oraz po ukończeniu tego cyklu.
Kwestionariusz ankiety składał się z krótkiej metryczki oraz pytań dotyczących stopnia
posiadania przez respondentów wybranych umiejętności miękkich (takich, które można było
rozwinąć, uczestnicząc w cyklu zajęć doradczych).
Przed rozpoczęciem zajęć zbadano 89 studentów kierunku Zarządzanie i marketing
Politechniki Lubelskiej (54% stanowiły kobiety). Wśród badanych większość pochodziła
z miasta (83%). Po udziale w cyklu zajęć badaniu poddano 56 studentów (w tym 46%
kobiet). W tej grupie 75% osób pochodziło z miasta.
22
Projekt realizowany przez Biuro Karier Studenckich PL w ramach Priorytetu II ZPORR Wzmocnienie
rozwoju zasobów ludzkich w regionach współfinansowany był w 75% ze środków EFS, zaś w 25% z budżetu
państwa.
M. Jakubiak
128
Respondenci
oceniali
stopień
posiadania
przez
siebie
umiejętności
miękkich
w skali 1-5, gdzie 5 oznaczało najwyższą wartość. Ocenie poddano następujące umiejętności:
−
autoprezentacji,
−
komunikowania się,
−
organizacyjne,
−
pracy w zespole,
−
radzenia sobie ze stresem,
−
przygotowania dokumentów aplikacyjnych,
−
poszukiwania ofert pracy,
−
bycia asertywnym,
−
wskazania swoich zalet,
−
wskazania swoich wad.
Organizatorzy zajęć założyli, że uczestnicy nabędą lub udoskonalą posiadane
umiejętności. Osiągnięcie założonych rezultatów miało zagwarantować realizację celu
projektu, zakładającego wzrost aktywności zawodowej studentów i lepsze dostosowywanie
ich kwalifikacji do wymogów współczesnego rynku pracy.
Wyniki badań zaprezentowano w tabeli 1 oraz graficznie przedstawiono na rysunku 1.
Tabela 1
Różnice w średnich arytmetycznych ocenianych umiejętności
przed i po udziale w cyklu zajęć warsztatowych
(w skali 1-5, gdzie 1 oznacza najniższą, zaś 5 – najwyższą wartość)
Lp.
1
2
3
4
5
Oceniane umiejętności
Autoprezentacji
Komunikowania się
Organizacyjne
Pracy w zespole
Radzenia sobie ze stresem
6 Przygotowania dokumentów aplikacyjnych
7 Poszukiwania ofert pracy
8 Bycia asertywnym
9 Wskazania swoich zalet
10 Wskazania swoich wad
Oznaczenia:
* – różnice istotne statystycznie, p < 0,10,
** – różnice istotne statystycznie, p < 0,05,
n.i. – brak istotnych statystycznie różnic.
Średnie arytmetyczne
przed
po
2,07
2,42
2,57
2,68
2,34
2,64
2,58
2,82
2,17
2,43
1,96
1,87
2,00
2,01
2,32
2,83
2,67
2,74
2,46
2,57
Poziom istotności
p
n.i.
n.i.
*
n.i.
n.i.
**
**
**
**
n.i.
Doskonalenie umiejętności kierowniczych…
129
2,57
Umiejętność wskazania swoich wad
2,32
2,46
Umiejętność wskazania swoich zalet**
2,01
2,74
Umiejętność bycia asertywnym**
2
2,67
Umiejętność poszukiwania ofert pracy**
1,87
2,83
Umiejętność przygotowania dokumentów aplikacyjnych**
1,96
2,43
Umiejętność radzenia sobie ze stresem
2,17
2,82
Umiejętność pracy w zespole
2,58
2,64
Umiejętności organizacyjne*
2,34
2,68
2,57
Umiejętność komunikowania się
2,42
Umiejętność autoprezentacji
2,07
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Oznaczenia:
* – różnice istotne statystycznie, p < 0,10,
** – różnice istotne statystycznie, p < 0,05.
Rys. 1. Poziom ocenianych umiejętności przed i po cyklu warsztatów
Fig. 1. The level of the evaluated skills before and after participating in a cycle of workshops
Źródło: opracowanie własne.
Analiza statystyczna zebranego materiału empirycznego pokazała wyższe wartości każdej
z ocenianych umiejętności po odbyciu szkolenia w stosunku do danych wejściowych, przy
czym istotne statystycznie różnice odnotowano w zakresie niektórych ocenianych
kwalifikacji. Wartość testu t-Studenta wskazuje na znamiennie wyższy poziom w zakresie
następujących umiejętności:
−
organizacyjnych,
−
przygotowania dokumentów aplikacyjnych,
−
poszukiwania ofert pracy,
−
bycia asertywnym,
−
wskazania swoich zalet.
M. Jakubiak
130
Wprawdzie założenia projektu przewidywały poprawę wszystkich ocenianych
umiejętności, jasne jednak było, iż nie wszystkie z nich mogą się różnić istotnie. Wynika to
z faktu, że poziom niektórych umiejętności można udoskonalić znacząco już podczas
trwania zajęć warsztatowych (jak np.: przygotowanie dokumentów aplikacyjnych,
poszukiwanie ofert pracy, wskazywanie swoich zalet), inne natomiast wymagają dłuższej,
systematycznej pracy nad sobą.
Podjęto również próbę analizy, w jakim stopniu zmienne metryczkowe charakteryzujące
respondentów (płeć badanych, miejsce zamieszkania) miały wpływ na ich wypowiedzi.
W wyniku przeprowadzonej analizy statystycznej zgromadzonego materiału okazało się,
że jedynie płeć jest czynnikiem różnicującym poziom nabytych umiejętności miękkich.
Samoocena kobiet w zakresie większości ocenianych kwalifikacji była wyższa niż ich
kolegów, przy czym istotne różnice wystąpiły w zakresie:
−
przygotowywania dokumentów aplikacyjnych,
− umiejętności wskazania swoich zalet (tab. 2; rys. 2).
Wydaje się, że wynika to z faktu większej aktywności kobiet w kierunku
samodoskonalenia, zaangażowania w zakresie podejmowanych przez siebie działań.
W zawodach tradycyjnie postrzeganych jako typowo „męskie” kobiety często czują
konieczność pokazania swojej przewagi, by zdobyć równorzędne stanowiska. Już podczas
studiów uwidaczniają się takie postawy kobiet, które zwykle są ambitniejsze, bardziej pilne
i obowiązkowe. Częściej też szukają dodatkowych możliwości podniesienia kwalifikacji,
zdobycia nowych umiejętności 23 .
Tabela 2
Poziom ocenianych umiejętności a płeć badanych
(w skali 1-5, gdzie 1 oznacza najniższą, zaś 5 – najwyższą wartość)
Lp.
1
2
3
4
5
Oceniane umiejętności
Autoprezentacji
Komunikowania się
Organizacyjne
Pracy w zespole
Radzenia sobie ze stresem
6
7
8
9
10
Przygotowania dokumentów aplikacyjnych
Poszukiwania ofert pracy
Bycia asertywnym
Wskazania swoich zalet
Wskazania swoich wad
Średnie arytmetyczne
kobiety
mężczyźni
2,43
2,40
2,69
2,67
2,77
2,53
2,85
2,80
2,37
2,48
3,29
3,00
2,91
2,69
2,65
2,20
2,20
2,65
2,27
2,50
Poziom istotności
p
n.i.
n.i.
n.i.
n.i.
n.i.
*
n.i.
n.i.
*
n.i.
Oznaczenia:
* – różnice istotne statystycznie, p < 0,10,
n.i. – brak istotnych statystycznie różnic.
23
Paszkowska-Rogacz A.: Psychologiczne podstawy wyboru zawodu. Przegląd koncepcji teoretycznych,
Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej, Warszawa 2005.
Doskonalenie umiejętności kierowniczych…
131
2,5
2,65
Umiejętność wskazania swoich wad
2,27
Umiejętność wskazania swoich zalet*
2,69
2,65
2,91
Umiejętność bycia asertywnym
Umiejętność poszukiwania ofert pracy
2,2
Umiejętność przygotowania dokumentów
aplikacyjnych*
2,2
3
3,29
2,48
2,37
Umiejętność radzenia sobie ze stresem
2,8
2,85
Umiejętność pracy w zespole
2,53
2,77
Umiejętności organizacyjne
2,67
2,69
Umiejętność komunikowania się
2,4
2,43
Umiejętność autoprezentacji
0
0,5
1
1,5
kobiety
2
2,5
3
3,5
mężczyźni
Oznaczenia:
* – różnice istotne statystycznie, p < 0,10.
Rys. 2. Poziom ocenianych umiejętności po udziale w cyklu szkoleń a płeć badanych
Fig. 2. The level of the evaluated skills after participating in a cycle of workshops vs. the sex
of people under examination
Źródło: opracowanie własne.
Przeprowadzone badania wykazały potrzebę organizacji grupowych zajęć doradczych dla
studentów
uczelni.
Uczestnicy
spotkań
pozytywnie
oceniali
wszystkie
elementy
zaproponowanych zajęć, uznając je za interesujące i przydatne w doskonaleniu kompetencji
zawodowych.
Uzupełnieniem zaprezentowanych wyżej wyników badań ankietowych były wywiady
z uczestnikami zajęć. Zadawano im pytania dotyczące źródła informacji o możliwości
udziału w projekcie, motywacji do podjęcia decyzji o przystąpieniu do niego. Pytano także o
to, które zagadnienia pojawiające się na zajęciach warsztatowych uważają za najistotniejsze z
punktu widzenia przydatności w ich doskonaleniu, a co organizator powinien w przyszłości
poprawić.
M. Jakubiak
132
Wywiady pokazały, że studenci podejmowali udział w projekcie, kierując się przede
wszystkim chęcią nabywania wiedzy niedostępnej w programie kształcenia na wybranym
przez siebie kierunku studiów. Respondenci podkreślali jednocześnie potrzebę podnoszenia
kwalifikacji zawodowych.
Młodzi ludzie mają świadomość, że ukończenie studiów nawet na najlepszej uczelni nie
gwarantuje dziś sukcesu zawodowego. Aby go osiągnąć, muszą podejmować inne
aktywności. Większość z nich uważa, że uczestnictwo w zajęciach warsztatowych
zdecydowanie zwiększyło ich szanse na podjęcie interesującego zatrudnienia w wyuczonym
zawodzie, pomogło poznać bliżej samego siebie, udoskonaliło umiejętności komunikacji,
asertywności,
pracy
w
grupie,
zarządzania
czasem,
przygotowania
dokumentów
aplikacyjnych. Cenna była też dla nich możliwość dyskusji, wymiany doświadczeń
związanych z poszukiwaniem pracy z innymi uczestnikami zajęć.
Podsumowanie
W dobie coraz szerszego dostępu do informacji, globalnej konkurencji odpowiedzią na
zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu jest realizacja koncepcji
organizacji uczącej się. Aby nadążać za zmianami, kompetentny menedżer powinien wciąż
doskonalić swoje umiejętności, jednocześnie motywując i wspierając rozwój pozostałych
pracowników organizacji. Zyskujące na popularności kształcenie ustawiczne nie jest pustym
sloganem, warto bowiem uczyć potencjalnych menedżerów inwestowania we własny rozwój
jeszcze podczas studiów. Duże możliwości w tym zakresie dają dziś środki unijne,
umożliwiające zainteresowanym wziąć udział w szkoleniach, warsztatach czy doradztwie.
Głównym narzędziem wspierającym rozwój zasobów ludzkich w krach Unii Europejskiej
jest Europejski Fundusz Społeczny, w ramach którego dofinansowywane są projekty
nieinwestycyjne. Udział w tego typu programach umożliwia doskonalenie umiejętności
pozwalających absolwentom uczelni na zdobycie i utrzymanie konkurencyjnej pozycji na
współczesnym rynku pracy.
Wyniki przeprowadzonych badań pokazały zasadność organizacji zajęć doradczych dla
studentów uczelni. Uczestnicy zorganizowanych warsztatów pozytywnie ocenili bowiem
wszystkie elementy zaproponowanych zajęć, podkreślając ich przydatność w doskonaleniu
kompetencji zawodowych. Uzyskane wyniki świadczą o realizacji założonych przez
organizatorów celów zajęć prowadzonych przez Biuro Karier PL w ramach doradztwa
zawodowego. Wskazują na to wyższe wartości każdej z ocenianych umiejętności po odbyciu
szkolenia w stosunku do danych wejściowych.
Doskonalenie umiejętności kierowniczych…
133
Bibliografia
1.
Borkowska S. (red.): Zarządzanie talentami. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych,
Warszawa 2005.
2.
Jakubiak M., Goluch D., Stanisławek M.: Osobista Strategia Kariery – Doradztwo
zawodowe dla studentów PL. Publikacja podsumowująca realizację projektu, Lublin 2006.
3.
Paszkowska-Rogacz A.: Psychologiczne podstawy wyboru zawodu. Przegląd koncepcji
teoretycznych. Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej,
Warszawa 2005.
4.
Paszowska-Rogacz A., Tarnowska M.: Metody pracy z grupą w poradnictwie
zawodowym. Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej i Ustawicznej,
Warszawa 2004.
5.
Pawlak P.: Biura Karier jako instrumenty efektywnego wsparcia młodzieży akademickiej
w wejściu na rynek pracy – na przykładzie doświadczeń Biura Zawodowej Promocji
Studentów i Absolwentów UMK. Metody Badania Losów i Karier Absolwentów Szkół
Zawodowych. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2001.
6.
Peterson T.O., Van Fleet D.D.: The ongoing legacy of R.L. Katz: An updated typology
of management skills, “Management Decision” 2004, No. 42, p. 1297-1308.
7.
Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych
organizacjach. Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2007.
8.
Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN,
Warszawa 2000.
9.
Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Kompetencje menedżerskie i kultura organizacyjna,
http://studenci.pl/zarządzanie/zasludzkie/sem40.html, kwiecień 2007.
10. Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN,
Warszawa 2007.
11. Standardy kształcenia dla kierunku studiów: Zarządzanie,
www.bip.nauka.gov.pl/_gAllery/24/33/2433/116_zarzadzanie.pdf, październik 2008.
12. Stopińska-Pająk
A.:
Edukacja
dorosłych,
doradca
zawodowy,
rynek
pracy.
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Pedagogicznej TWP, Warszawa 2006.
13. Wysocki R.K., McGary R.: Efektywne zarządzanie projektami, Wydanie III,
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.
14. Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego 2004-2006 oraz jego
Uzupełnienie.
15. www.efs.gov.pl/20072013/
M. Jakubiak
134
16. www.funduszestrukturalne.gov.pl/Podstawowe+informacje/
17. www.zporr.gov.pl
Recenzenci: prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz
dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
Aneta ALEKSANDER
Politechnika Śląska, Gliwice
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu
POJĘCIE IDENTYFIKACJI PRACOWNIKA Z ORGANIZACJĄ
W ŚWIETLE BADAŃ LITERATUROWYCH ORAZ W PRAKTYCE
DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW
Streszczenie. Współczesne przedsiębiorstwa pragnące efektywnie funkcjonować
na rynku powinny zwrócić szczególną uwagę na najważniejszy zasób
przedsiębiorstwa, jakim są pracownicy. Satysfakcja z pracy, poczucie jedności
i solidarności pracowników z organizacją pozwolą firmie na zdobycie przewagi
konkurencyjnej oraz lepsze funkcjonowanie firmy w otoczeniu. Niniejszy artykuł
przedstawia pojęcie identyfikacji członków z organizacją, do której należą. Autorka
prezentuje spektrum badań literaturowych nad pojęciem identyfikacji w świetle nauk
psychologicznych, socjologicznych i nauk o zarządzaniu. Próbuje także odpowiedzieć
na pytanie, jakie czynniki wpływają na identyfikację pracowników z firmą w praktyce
działalności przedsiębiorstw.
Słowa kluczowe: identyfikacja pracownika z organizacją, tożsamość, relacje
pracownicze, identyfikacja przedsiębiorstwa, zadowolenie i satysfakcja z pracy
THE NOTION OF IDENTIFICATION OF EMPLOYEE WITH
AN ORGANIZATION IN THE LIGHT OF LITERATURE STUDIES
AND IN PRACTICAL OPERATION OF COMPANIES
Summary. Contemporary enterprises that want to operate effectively on the
market should pay special attention to human resources that constitute the most
significant resources of an enterprise. Satisfaction from work, the feeling of unity and
solidarity of employees and their organisation will let the company to gain
competitive advantage and better operate in the environment. This paper presents the
notion of identification of members with organisation they belong to. The authoress
submits the spectrum of literature studies on the notion of identification in the light of
psychological, sociological and management sciences. She makes an attempt to find
A. Aleksander
136
an answer for a question concerning factors that influence identification of employees
with a company in a practical operation of firms
Keywords: identification of employee with an organization, identity, workers’
relations, corporate identity, job satisfaction
1. Identyfikacja – uporządkowanie pojęciowe
Identyfikacja (łac. idem = ten sam) to na gruncie nauk społecznych utożsamianie się
jednej osoby z inną lub pewną grupą osób albo też proces utożsamiania się jednostki
z wykonywaną funkcją czy rolą społeczną. Innymi słowy, jest to przyjęcie wierzeń i wartości
innej osoby lub grupy osób i zaakceptowanie ich jako swoich własnych. 1
Pojęcie identyfikacji stosowane jest w naukach społecznych i ekonomicznych, jednak
bywa ono niejednoznacznie rozumiane przez przedstawicieli różnych nauk.
W przyjętych sposobach rozumienia termin „identyfikacja” (ang. identity, identification)
oznacza stan bycia „tym samym”. Samo określenie odnosi się zarówno do przedmiotów, jak
i poszczególnych rzeczy czy osób. 2 Jest to naśladownictwo bądź też uczestniczenie
w doświadczeniach i emocjach innych ludzi, może to być również proces utożsamiania się
lub stan utożsamiania się z określoną osobą, grupą czy przedmiotem, a także utożsamianie się
człowieka z rolą społeczną, a nawet fakt ustalenia tożsamości przedmiotu. Podstawę
identyfikacji stanowią silne więzi uczuciowe łączące osobę utożsamiającą się z kimś innym,
np. rodzica z dzieckiem lub odwrotnie, ucznia z nauczycielem lub bohaterem powieści, zaś
w przypadku identyfikacji z grupą czynnikiem doniosłym i istotnym dla konsolidacji jest
wspólnota celów i zasad działania. 3
We wszystkich swoich znaczeniach identyfikacja ma charakter w pewnym stopniu
przenośny. Identyfikacja, czyli utożsamianie się, w dosłownym tego słowa znaczeniu to
przekonanie, że jest się inną osobą lub przedmiotem, i w tym sensie występuje jedynie
w zaburzeniach umysłowych. U człowieka normalnego możliwa jest albo identyfikacja
nieświadoma, z której osobnik nie zdaje sobie sprawy, albo też poczucie mniejszej lub
większej bliskości (wspólnoty) w stosunku do osoby drugiej lub grupy osób. Możliwe jest
także identyfikowanie się „na niby”, które spotykamy często w tzw. zabawach w określoną
rolę i w grze scenicznej. 4
1
Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences. Routledge & Kegan Paul, London-Boston-Henley 1977,
p. 104.
2
Gould J., Kolb W.L. (red.): A Dictionary of the Social Sciences. Tavistock Publications, London 1964, p. 314.
3
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem, grupą roboczą i zakładem pracy. Uniwersytet Śląski,
Katowice 1979, s. 30.
4
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 31.
Pojęcie identyfikacji pracownika…
137
2. Identyfikacja i tożsamość w socjologii
Jednym z pierwszych socjologów, który posłużył się terminem identyfikacji, był
Ch.H. Cooley. Stwierdził on, że istnieje zjawisko, które określić można jako identyfikację
z grupą, wyrażającą się używaniem zaimka „my” lub „nam”. Identyfikację wzmacnia
znacznie współpraca członków wewnątrz grupy oraz poczucie odrębności w stosunku do
otaczającego grupę świata zewnętrznego. 5 Zatem w podejściu socjologicznym zwraca się
szczególną uwagę na fakt, iż członek danej grupy może w tym czy innym stopniu
identyfikować się z innymi jej członkami i w pewien sposób także z grupą jako całością. 6
Tworzenie różnorakich grup społecznych, do których jednostka społeczna może należeć,
aspirować, z którymi może się porównywać, bądź też grup, od których zdecydowanie chce
się odróżniać, jest cechą, która od wieków charakteryzuje społeczeństwa.
„Przynależność do grupy jest faktem obiektywnym, którego wskaźnikiem w grupach
zorganizowanych mogą być formalne deklaracje przystąpienia, rejestry członków,
a w grupach niezorganizowanych faktyczny udział w aktywności grupy, kontakty i interakcje
z innymi członkami.” 7
Identyfikacja z grupami różnego typu obwarowana jest wieloma uwarunkowaniami
zarówno po stronie samej organizacji, jak i po stronie jej uczestników.
Grupa społeczna, zgodnie z definicją profesora P. Sztompki, to „zbiór jednostek,
w którym wspólnota pewnych istotnych społecznie cech wyraża się w tożsamości zbiorowej 8
i towarzyszą temu kontakty, interakcje i stosunki społeczne w jej obrębie częstsze i bardziej
intensywne niż z osobami z zewnątrz. Inaczej: zbiorowość ludzi, pomiędzy którymi
występuje więź obiektywna 9 , subiektywna 10 i behawioralna 11 ”. 12
Warto zwrócić uwagę na charakter więzi, bowiem to one stanowią o istnieniu grupy
społecznej jako całości. Jedną z najważniejszych odmian więzi subiektywnej jest więź
moralna, która jest szczególną relacją do innych objętych kategorią „my”. Perymetr kategorii
„my” wyznaczają trzy powinności moralne. „My” – to ci, których obdarzamy zaufaniem,
5
Cooley Ch.H.: Human Nature and the Social Order. New York 1964, p. 209; Radziewicz-Winnicki A.:
Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 30.
6
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 34.
7
Sztompka P.: Socjologia. Analiza społeczeństwa. Znak, Kraków 2007, s. 213.
8
Tożsamość zbiorowa – poczucie wspólnoty i identyfikacja z członkami pewnej zbiorowości wyrażane
subiektywnie sformułowaniem „my”, któremu towarzyszy świadomość odrębności od osób z zewnątrz,
określanych jako „oni”. – Sztompka P.: Socjologia…, op. cit., s. 198.
9
Więź obiektywna – poczucie wspólnoty wynikające z podobieństwa sytuacji życiowej: miejsca zamieszkania,
zawodu, wieku itp. – ibidem.
10
Więź subiektywna – poczucie wspólnoty z członkami grupy, do której należymy – ibidem.
11
Więź behawioralna – podobne lub wspólne działania podejmowane przez członków grupy – ibidem.
12
Sztompka P.: Socjologia…, op. cit., s. 196.
A. Aleksander
138
wobec których postępujemy lojalnie, których sprawy nas solidarnie obchodzą. A zatem, w tej
interpretacji, trzy podstawowe składniki więzi moralnej to:
−
zaufanie, czyli oczekiwanie godnego postępowania innych wobec nas;
−
lojalność, czyli powinność nienaruszania zaufania, jakim jesteśmy obdarzeni przez
innych, i wywiązywania się z podjętych zobowiązań;
−
solidarność, czyli troska o interesy innych i gotowość podjęcia działań na ich rzecz,
nawet gdy narusza to własne interesy. 13
Istnieje wiele grup społecznych, które można wyodrębnić na podstawie różnych
kryteriów. Najbardziej elementarny podział grup to rozróżnienie na grupy pierwotne i
wtórne. Podział ten związany jest ze skutkami rosnącej liczby członków w grupie, albowiem
kiedy coraz więcej osób włącza się w dany układ, coraz trudniej jest znać się nawzajem i
wchodzić w bezpośrednie interakcje. W rezultacie grupy wtórne są mniej spójne, pozbawione
bliskości i intymności; stają się bardziej sformalizowane z jasno określonymi normami; mają
także kłopoty z przetrwaniem w dłuższym okresie. Grupy pierwotne zaś powstają wtedy, gdy
istnieje czas na rozwój liczby interakcji oraz uczucia bliskości – jak to się dzieje w
przypadku rodzin, czy też grup bliskich przyjaciół. 14
Wart podkreślenia jest fakt, że grupy mają ogromną siłę oddziaływania. To, w jaki
sposób postrzegamy otaczający nas świat i samych siebie, jest efektem przynależności do
grup różnego typu oraz identyfikacji z nimi. Świadomość, że grupy mają taką siłę
oddziaływania, może być bulwersująca, zwłaszcza w społeczeństwie, w którym wartości
kulturowe kładą nacisk na niezależność, wolną wolę, wybujały indywidualizm i autonomię
jednostki. Możliwości oddziaływania grupy na jej członków są tym większe, im bardziej
pierwotna jest dana grupa. Oddziaływanie grupy odzwierciedla się np. w wyobrażeniu o nas
samych, ponieważ widzimy własne odbicie w gestach innych, którzy są dla nas kimś
ważnym. Wpływom podlegają nasze wartości i przekonania, ponieważ mamy skłonność do
przyjmowania kulturowych symboli ważnych dla grupy, z którą się utożsamiamy i z którą
jest związane nasze wyobrażenie o sobie. Jeszcze innym przedmiotem oddziaływania jest
nasze zachowanie w ramach określonych ról oraz motywacje, ponieważ stosujemy się do
norm obowiązujących w grupie pierwotnej i przejmujemy jej wartości i przekonania,
a w konsekwencji dopasowujemy do nich nasz ogólny styl wykonywania ról i nasz sposób
postępowania. Grupa ma wpływ także na nasze uczucia i emocje, ponieważ nasze stany
emocjonalne podlegają wahaniom w zależności od tego, jak kształtują się kontakty
z osobami, które są dla nas ważne. 15
13
Sztompka P.: Socjologia…, op. cit., s. 187.
Turner J.H.: Socjologia. Koncepcje i ich zastosowanie. Zysk i S-ka, Poznań 1998, s. 103.
15
Turner J.H.: Socjologia…, op.cit., s. 104.
14
Pojęcie identyfikacji pracownika…
139
Zatem podsumowując, w ujęciu socjologicznym identyfikacja zawsze widziana jest
w relacji członek – grupa. Wówczas przyjmujemy, że utożsamienie się jednostki z grupą
suponuje uprzednie uświadomienie sobie przez jednostkę istnienia grupy jako pewnej
całości – systemu, i uznanie siebie za jej członka. 16 Można też stwierdzić, iż do pewnego
momentu proces identyfikacji z grupą przebiega świadomie, zgodnie z naszymi ambicjami
i wolą, ale po przekroczeniu pewnej granicy to grupa bierze siłę nad naszym umysłem
i pragnieniami, kierując nasze myśli na tory wyznaczone jej kategoriami. Nasze myślenie
i postępowanie nie jest wówczas do końca subiektywne i wolne od wpływu grupy, a
podstawą takiej identyfikacji częściej jest konformizm.
3. Pojęcie identyfikacji w psychologii
Identyfikacja
jako
kategoria
psychologiczna
związana
jest
ściśle
z
teorią
psychoanalityczną i jej rozumieniem struktury osobowości człowieka. Obok trzech
poziomów (obszarów) w ramach struktury osobowości (id, ego, superego), działa jeszcze, jak
uważają
psychoanalitycy,
identyfikacji.
17
inny
mechanizm
rozwojowy,
a
mianowicie
mechanizm
Istota jego polega na tym, że w pewnych okolicznościach cechy innych ludzi
zostają przyswojone i stają się elementami struktury charakteru rozwijającego się człowieka.
Okolicznościami sprzyjającymi identyfikacji są m.in. utrata ukochanego obiektu (człowiek,
starając się zatrzymać, choć częściowo przy sobie osobę kochaną, przyswaja jej cechy), fakt
zagrożenia ze strony określonej osoby (można zaobserwować fakt, że ludzie niekiedy
upodabniają się do tych osób, wobec których przejawiają lęk – jest to tzw. identyfikacja z
agresorem lub identyfikacja defensywna – defensive identyfication 18 ) itp. 19
Termin „identyfikacja” wprowadzony został po raz pierwszy do psychologii przez
Zygmunta Freuda w 1899 roku, a następnie został przyjęty przez inne dyscypliny społeczne.
Początkowo dla Zygmunta Freuda identyfikacja była nie tylko naśladownictwem, lecz
asymilacją powstałą na bazie ambicji, oczekiwań i aspiracji jednostki z pewnych elementów,
które powstały w podświadomości człowieka. 20 W okresie późniejszym Freud wspomina
o trzech rodzajach lub płaszczyznach w ramach rozwoju mechanizmu identyfikacji:
16
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 35.
Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences…, p. 314-315; Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z
zawodem…, op. cit., s. 31.
18
Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences, Routledge & Kegan Paul, London-Boston-Henley 1977,
p. 104.
19
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 32.
20
Freud S.: The Interpretation of Dreas. Allen & Unwin, London 1954, p. 150; Radziewicz-Winnicki A.:
Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 32.
17
A. Aleksander
140
−
identyfikacja jako oryginalna forma emocjonalnego związania się, przywiązania do
danego obiektu,
−
identyfikacja będąca środkiem zastępczym (substytutem) dla libido (czy też czysto
zmysłowym przywiązaniem),
−
identyfikacja, która może powstawać przez przyswojenie elementów wspólnych
i bliskich drugiej osobie, niebędącej przedmiotem seksualnego zainteresowania. 21
Te trzy typy identyfikacji zostały nazwane później przez C.P. Halmsa – pierwotną,
wtórną i trzeciorzędną. 22
W ujęciu psychologicznym często zwraca się także uwagę na identyfikację z rolą
jednostki. Proces ów ma miejsce wtedy, gdy osobnik nie tylko przyswaja sobie (w sensie
nieświadomego uczenia się) określoną rolę, lecz również, gdy adaptuje ją jako własną, co
łączy się z dążeniem do osiągnięcia koniecznych umiejętności i zgodności z normami
przypisanymi do tej roli. Jako przykład może posłużyć przyjmowanie przez chłopca roli ojca
lub brata itp. 23
Psychologiczne podejście do problemu identyfikacji traktuje również o identyfikacji
jednostki z grupą, co pojęciowo ściśle wiąże się z podejściem socjologicznym. Jednak w tym
wymiarze mówi się o osobistym postrzeganiu grupy przez daną jednostkę. W grę wchodzą
tutaj emocje, indywidualne odczucia, personalne relacje z grupą członkowską 24 .
Problematyka ta znajduje się w obszarze zainteresowania psychologii społecznej. 25
Jednostka może się odnosić do grupy zarówno w sposób pozytywny, jak i negatywny.
Pozytywne relacje jednostki z grupą wynikają najczęściej z faktu, iż jednostka przystąpiła do
grupy z własnej, nieprzymuszonej woli. Grupa okazała się być atrakcyjna z różnych
względów: np. instrumentalnych – bo pomaga jej zrealizować swoje cele; autotelicznych –
ponieważ zaspokaja potrzebę afiliacji; aksjologicznych – bo potwierdza, umacnia ją
w wyznawanych wartościach przez kontakt z ludźmi wyznającymi podobne wartości.
Z grupami atrakcyjnymi jednostka się identyfikuje, solidaryzuje, obdarza je zaufaniem
i lojalnością. Dobrym wskaźnikiem takiej postawy jest gotowość do myślenia i mówienia
o grupie „my”. Zdarza się także, że jednostka bardzo często idealizuje swoją grupę
członkowską, oceniając ją daleko wyżej aniżeli inne grupy do niej podobne, jednocześnie
wielce zaniżając oceny grup podobnych (jest to tzw. szowinizm grupowy). 26
21
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 33 [w:] Group Psychology and the Analysis
of the Ego, London 1922, p. 68.
22
Reading H.F.: A Dictionary of Social Sciences…, op. cit., p. 315; Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja
z zawodem…, op. cit., s. 33.
23
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 34.
24
Grupa członkowska to grupa, do której jednostka obiektywnie należy – Sztompka P.: Socjologia… op. cit., s. 213.
25
Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences…, op. cit., p. 314-315.
26
Sztompka P.: Socjologia…, op. cit., s. 213.
Pojęcie identyfikacji pracownika…
141
Z psychologicznego punktu widzenia identyfikacja jednostki z grupą to kwestia bardzo
subiektywna. Ludzie różnią się od siebie. Prezentują inne poglądy, wyznają inne wartości,
mają zróżnicowane opinie, hierarchię potrzeb, wymagania motywacyjne. Dlatego problem
identyfikacji powinien być w tym miejscu rozpatrywany indywidualnie w stosunku do
poszczególnych osób. Istotną rolę odgrywają prezentowane przez jednostkę postawy 27 ,
osobowość 28 , postrzeganie, posiadane wykształcenie. Psycholog Kurt Lewin sformułował
przełomową (jak się dziś wydaje – oczywistą) hipotezę, że ludzie nie mają niezmiennych
cech charakteru, które prowadziłyby do zachowań trwale niezależnych od kontekstu
społecznego. Według niego ludzie znajdują się w polu (podobnym do pola magnetycznego)
różnych sił, wskutek czego ich zachowania mogą być bardzo różne w zależności od tego, jak
są traktowani, kim są otaczający ich ludzie i jaka jest kultura organizacyjna w miejscu ich
pracy. 29 Ta myśl przenosi nas na kolejną płaszczyznę rozważań o identyfikacji, a mianowicie
na płaszczyznę nauk o zarządzaniu.
4. Pojęcie identyfikacji w naukach o zarządzaniu
Do tej pory termin „identyfikacja” został przedstawiony jako kategoria socjologiczna
oraz psychologiczna, co było niezbędnym elementem wprowadzającym do dyskusji na temat
identyfikacji w naukach o zarządzaniu, bowiem te trzy kategorie są ze sobą ściśle powiązane.
Na gruncie nauk o zarządzaniu termin „identyfikacja” ma dwa znaczenia. Po pierwsze,
identyfikacja przedsiębiorstwa (od ang. corporate identity) to zbiór wszelkich symboli,
znaków, dzięki którym firma jest rozpoznawana na zewnątrz, które odróżniają ją od
pozostałych firm działających na rynku. Utrwalona symbolika, niepowtarzalny zestaw barw,
dźwięków czy obrazów, rozpoznawalny znak towarowy pozwalają na łatwą identyfikację
danego przedsiębiorstwa i zawsze budzą pewne z nim skojarzenia, które mogą być zarówno
pozytywne, jak i negatywne. Pozytywne skojarzenia świadczą o tym, że gdy firma prezentuje
rzetelną postawę, cieszy się uznaniem i szacunkiem ze strony opinii publicznej, ma – jak się
27
Postawy wiążą się z oceną ludzi, przedmiotów lub zdarzeń. Mogą być negatywne lub pozytywne. Myśląc
o zachowaniach organizacyjnych, skupiamy się na ograniczonej liczbie postaw dotyczących przede
wszystkim pracy. Należą do nich głównie przyczyny rezygnacji z pracy, zadowolenie z pracy oraz
zaangażowanie
w organizację. Zadowolenie z pracy ma korzystny wpływ na jej wydajność. Ludzie wymagają racjonalności
i konsekwentnego postępowania. Oczekują od kierowników zgodności słów i czynów, uczciwości oraz
sprawiedliwości. Te czynniki w największym stopniu wpływają na ich zadowolenie z pracy – Tyrała P.:
Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2004, s. 9.
28
Podstawowe cechy bądź składniki osobowości ludzkiej, które pozwalają zrozumieć zachowanie się człowieka
w społeczeństwie, określamy w najogólniejszych terminach jako: a) motywy, b) umiejętności i styl
wykonywania ról, c) dyrektywy kulturowe, d) wyobrażenie o sobie (koncepcja własnego „ja”), e) emocje –
Turner J.H.: Socjologia…, op. cit., s. 101.
29
Tyrała P.: Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania. Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2004, s. 8-10.
A. Aleksander
142
to powszechnie mówi – „dobrą markę”, to pracownicy chętnie identyfikują się z firmą,
a noszenie firmowych ubrań, czy gadżetów opatrzonych znakiem firmy nie przynosi im
ujmy. 30 W ten sposób przechodzimy do drugiego znaczenia terminu „identyfikacji”
w
naukach
o
zarządzaniu,
a
mianowicie
identyfikacji
pracowników
z
firmą
(ang. identification with company). W tym znaczeniu identyfikacja rozumiana jest jako stan,
w którym pracownik w pełni akceptuje kulturę organizacyjną, klimat i politykę firmy, jej
strategię i cele, wykorzystywane w firmie procedury, a także cel własnego stanowiska pracy
oraz jego miejsce i wagę w strukturze organizacji. Identyfikacja sprawia, że pracownik czuje
się częścią firmy, w której pracuje, dlatego poświęca się jej i jest w stosunku do niej
lojalny. 31
Centrum Badań Marketingowych wyróżnia trzy stopnie identyfikacji pracowników
z firmą 32 :
−
identyfikacja właściwa - pracownik identyfikuje się z firmą, jej misją i realizowanymi
przez nią celami strategicznymi;
−
identyfikacja nastawiona na My - pracownik identyfikuje się z firmą przez realizację
swojej potrzeby przynależności do grupy i przez relacje ze współpracownikami;
−
identyfikacja nastawiona na Ja - pracownik identyfikuje się z firmą, ponieważ
organizacja, której jest członkiem, umożliwia mu realizację swoich osobistych celów,
potrzeb, dążeń.
Przedstawiciele nauk społecznych zwracają uwagę na to, że człowiek kieruje się w
swoim postępowaniu dążeniem do zaspokojenia swoich własnych potrzeb. Im bardziej jego
działania są efektywne pod tym względem, tym chętniej będzie do nich w przyszłości
powracał. 33
Podobnie każdy pracownik ma pewne oczekiwania co do warunków pracy. Może to być
przykładowo: praca z profesjonalistami, dobrze wyposażone stanowisko pracy, pewność
zatrudnienia, stała pensja, praca dająca satysfakcję zawodową, możliwość podejmowania
samodzielnych decyzji, zadania wzbudzające zaangażowanie pracownika, szkolenia
zawodowe, praca w firmie o dobrej reputacji itp. Jeżeli firma spełnia pokładane w niej
oczekiwania „wzrasta jej subiektywna wartość w oczach pracowników, którzy ją szanują
i nie widzą powodów, aby rozglądać się za innym, pracodawcą.” 34 To, w jakim stopniu firma
spełnia oczekiwania zatrudnionych w niej pracowników, w jakim zakresie pozwala im na
własny rozwój i realizację własnych celów przez realizację celów firmy, znacząco wpływa na
identyfikację pracowników z firmą. Zgodnie z teorią D. Ravasi i M. Schulza, przejrzysta
30
Boś D.: Kultura firmy. www.gazeta-it.pl/2,9,184,index.html, 01.12.2007.
www.hrk.pl/Slowniki/Term/?artykul=383&title=identyfikacja,pracownika,z,firmą&sort=6, 01.12.2007.
32
www.cbmtest.com.pl/e4u.php/ModPages/ShowPage/112/?p=1, 01.12.2007.
33
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem…, op. cit., s. 40.
31
Pojęcie identyfikacji pracownika…
143
kultura organizacyjna, czyli unikatowe wartości wyznawane w firmie, wierzenia, rytuały oraz
artefakty kulturowe, również przyczynia się do wzrostu identyfikacji pracowników
z organizacją. 35
Pracownik, który identyfikuje się z firmą to pracownik, dla którego praca w tej właśnie
firmie jest źródłem zadowolenia i satysfakcji. To pracownik, który chętnie przychodzi do
pracy, chętnie angażuje swój własny czas i siły – nie tylko w czasie pracy, ale także „po
godzinach”, czy podczas dni wolnych. To pracownik, którego zgodnie z koncepcją Douglasa
McGregora można by określić jako pracownika typu Y – który traktuje pracę jako naturalny
element życia, cechuje się odpowiedzialnością, samokontrolą, innowacyjnością, wysokim
poziomem ambicji zawodowej, chęcią do pracy, a co najważniejsze – chęcią do pracy
z własnej woli, nie zaś z przymusu. „Poczucie osobistej satysfakcji, ściśle związane
z przynależnością do przedsiębiorstwa i funkcjonowania w jego systemie, jest źródłem wielu
pozytywnych skutków dla obu stron.” 36
Co zatem leży u podstaw identyfikacji pracowników z firmą? Jakie czynniki powodują,
że pracownicy chętnie utożsamiają się z firmą?
5. Identyfikacja pracowników z firmą w praktyce zarządzania
przedsiębiorstwem
Niewątpliwie bardzo ważnym elementem wpływającym na zadowolenie pracownika
z wykonywanej pracy i satysfakcję z tego, że pracuje w takim, a nie innym przedsiębiorstwie,
są wszelkie czynniki związane z wynagrodzeniem. Działania ukierunkowane na stworzenie
klarownego i dla wszystkich jednakowego systemu wynagradzania, motywującego do
efektywnej pracy, należą do najskuteczniejszych sposobów kreowania postaw utożsamiania
się pracowników z firmą. Odpowiednia płaca, adekwatna do wykonywanych zadań,
włożonego wysiłku, posiadanych kwalifikacji i do powierzonej odpowiedzialności, jest bez
wątpienia podstawowym motywatorem do pracy. Zarobki zgodne z oczekiwaniami
pracownika, pozwalające na zaspokojenie jego potrzeb, stanowią źródło satysfakcji
i zadowolenia, ale nie jest to jeszcze – zwłaszcza w dzisiejszych czasach – czynnik w pełni
wystarczający do tego, aby mówić, iż są one także źródłem identyfikacji pracowników
z firmą.
34
http://cbmtest.pl/e4u.php/ModPages/ShowPage/112/?p=2, 01.12.2007.
Ravasi D., Schultz M.: Responding to organizational identity threats: Exploring the role of organizational
culture. Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 3, p. 437.
36
http://mfiles.ae.krakow.pl/modules.php?name=Guiki&MODE=SHOW&PAGE=zadowolenie%20pracownik
%C3%B3w, 01.12.2007.
35
A. Aleksander
144
Z badań socjologicznych prowadzonych przez różne ośrodki badawcze wynika, że obok
wynagrodzenia do podstawowych czynników wpływających na powstawanie więzi personelu
z firmą należą:
−
możliwość podnoszenia kwalifikacji i rozwoju;
−
odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy;
−
poczucie stabilizacji zawodowej;
−
perspektywa awansu;
−
poczucie zadowolenia z tego, że reprezentuje się określoną firmę;
−
atmosfera w pracy, czyli pozytywne relacje między pracownikami a przełożonymi.
Jeśli pracownicy widzą w firmie swoją przyszłość, czy postrzegają ją jako miejsce,
w którym istnieją możliwości rozwoju i awansu zawodowego, dostrzegają fakt, że dobra
praca jest zauważana, doceniana i nagradzana przydzielaniem bardziej odpowiedzialnych
obowiązków; przekłada się to wówczas bezpośrednio na jakość i efektywność pracy.
Spełnienie wyżej wymienionych czynników powoduje to, że pracownicy przychodzą do
pracy z przyjemnością, praca sprawia im satysfakcję oraz dobrze wypowiadają się o firmie na
zewnątrz. W następstwie tego wzrasta stopień utożsamiania się pracowników z firmą, a to
pociąga za sobą wzrost motywacji do dalszej jeszcze efektywniejszej pracy. Pracownicy
wysoko cenią sobie możliwości współpracy z przełożonymi w zakresie rozwiązywania
zwłaszcza trudnych kwestii na stanowisku pracy. Oczekują na wsparcie i współdziałanie na
płaszczyźnie rzeczowej (warsztatowej) i psychologicznej (pomoc i wsparcie w pokonywaniu
barier występujących w działaniu). Zbyt duży dystans między przełożonymi a pracownikami
nie sprzyja tworzeniu pozytywnych więzi między stronami, a w konsekwencji ogranicza
poziom identyfikacji pracowników z firmą. Więzi interpersonalne powinny być budowane na
szacunku dla każdej jednostki. Pracownicy chętniej identyfikują się z firmą, jeśli są świadomi
swych zadań, mają udział w podejmowaniu decyzji organizacyjnych, są włączani do dyskusji
związanych z funkcjonowaniem firmy. 37
Każdy właściciel powinien dążyć do tego, aby budować więź między pracownikami
a firmą. Im będzie ona silniejsza, tym bardziej efektywna będzie ich praca. Budowa więzi
i poczucia przynależności w ogromnej mierze zależy od stylu zarządzania firmą,
przywództwa, a więc leży w gestii właścicieli i menedżerów firmy. Wskazuje na to Henryk
Fayol w opracowanych przez siebie zasadach zarządzania. Jedna z nich mówi o tzw. „esprit
de corps”, czyli o zapewnieniu organizacji ducha jedności przez sprzyjanie powstawaniu
poczucia przynależności do zespołu. Według Fayola prowadzą do tego nawet drobne
37
Atamańczuk K.: Przyczyny niezadowolenia z pracy w świetle analizy zachowań pracowniczych.
www.koweziu.edu.pl/edukator/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=225, 01.12.2007.
Pojęcie identyfikacji pracownika…
145
czynniki, jak np. porozumiewanie się ustnie, tam gdzie to tylko możliwe, zamiast
przekazywania sobie oficjalnych pism. 38
Ważnym elementem wzajemnych stosunków jest zarówno stałe podkreślanie działań
zespołowych i wpływu jednostkowych zachowań na powodzenie firmy, jak i upewnianie
pracowników w tym, jak bardzo są firmie potrzebni. Aby to osiągnąć, podejmuje się takie
działania, jak: organizowanie spotkań, szkoleń, wyjazdów integrujących zespół oraz tworzy
warunki do podejmowania inicjatyw w zakresie rozwoju firmy.
Pracownicy utożsamiają się z organizacją, jeśli są zaangażowani w procesy wprowadzania
zmian. Wyzwolenie w ludziach potencjału intelektualnego przy wprowadzaniu jakichkolwiek
zmian przez praktyczne wykorzystanie ich wiedzy i pomysłów powoduje, że pracownicy
utożsamiają się z owymi wprowadzonymi zmianami, a w konsekwencji z firmą jako całością.
Niebagatelne znaczenie dla identyfikacji pracowników z firmą ma również klimat
panujący w organizacji oraz szeroko pojęta kultura organizacyjna. „Każda organizacja
charakteryzuje się pewnym specyficznym dla siebie klimatem (atmosferą), który w istotnym
stopniu wpływa na efektywność jej funkcjonowania i skuteczność realizacji wyznaczonych
celów. Istnienie harmonijnego środowiska pracy działa mobilizująco i sprzyja rozwojowi.
Pracownicy z zapałem i zaangażowaniem wykonują powierzone im zadania. Praca nie jest
dla nich jedynie narzędziem do osiągania innych celów, ale staje się wartością samą w sobie.
Atmosfera pracy ma znaczenie nie tylko dla jakości działań, ale także dla wizerunku firmy.
To pracownicy kontaktują się z klientem i między innymi od ich opinii, sposobu obsługi,
zachowania
zależy,
jak
organizacja
jest
postrzegana
przez
otoczenie.
Tylko
usatysfakcjonowani pracownicy są w stanie głęboko zaangażować się w sprawy firmy
i w rezultacie doprowadzić do pełnego zadowolenia klientów. Budowanie dobrych
stosunków i dbanie o klimat w miejscu pracy sprzyja rozwojowi firmy. Organizacje, aby
przetrwać, muszą współdziałać z otoczeniem, dostosowywać się do jego zmian, a więc same
ulegać przemianom. Tylko dobra atmosfera w miejscu pracy sprzyja wprowadzaniu zmian, a
tym samym wspiera rozwój firmy. Zadowoleni pracownicy tworzą zgrany zespół, chcą
więcej osiągać, tworzą pozytywny wizerunek firmy. Są kreatywni, zdolni do wymyślania i
wdrażania niekonwencjonalnych pomysłów i metod.” 39
Wszystkie opisane wyżej elementy wpływające na stopień identyfikacji z firmą mieszczą
się w granicach dobrze pojętego marketingu wewnętrznego, czy też wężej – marketingu
kadrowego przedsiębiorstwa. „W marketingu wewnętrznym bazuje się na udziale
pracowników z różnych grup załogi w tworzeniu i wdrażaniu wszelkich innowacji. […]
Problemy marketingu wewnętrznego mogą dotyczyć bardzo różnych aspektów, jak
np. procesów pracy, zadań – funkcji poszczególnych służb lub komórek organizacyjnych,
38
39
Tyrała P.: Zachowania organizacyjne…, op. cit., s. 99-100.
http://cbmtest.pl/x.php/50/Kultura-i-klimat-w-organizacji.html, 01.12.2007.
A. Aleksander
146
wdrażania nowych metod organizacji i zarządzania, udoskonalania instrumentalizacji pracy,
działalności
dokształcania
i
doskonalenia
zawodowego,
systemów
informacyjno-
komunikacyjnych, warunków pracy, płacy itd. […] Projekty dotyczące różnych zmian są
konsultowane z pracownikami. Czas przeznaczony na dyskusje, komentarze, interpretacje
jest dłuższy, ale rekompensowany tym, że ludzie się z nimi zapoznają, dokonują w nich
modyfikacji, a wreszcie zaczynają je akceptować i uznawać za własne.” 40 Firma stosująca
dobrze pojęty marketing wewnętrzny, którego istotnym elementem jest doskonalenie i rozwój
kadr, krzewienie w pracownikach ducha przedsiębiorczości, innowacyjności i kreatywności,
ma duże szanse na to, że pracownicy będą się identyfikowali z nią, z jej celami, a dążenia
firmy będą ich własnymi dążeniami.
Istotnym elementem kultury firmy jest wspomniana już wcześniej symbolika z nią
związana. Pomaga ona nie tylko w upowszechnianiu produktów bądź usług, ale pozwala
także na łatwą identyfikację firmy na zewnątrz. Jeśli firma cieszy się w otoczeniu dobrą
reputacją, to pracownicy będą chcieli uzewnętrznić to, iż są jej członkami, współtworzą ją.
Można zatem stwierdzić, że noszenie firmowych ubrań, czy też używanie wszelkich
przedmiotów z logo firmy (np. długopisów, kalendarzy, organizatorów, teczek) jest wyrazem
identyfikacji pracowników z firmą. 41
Uwagi końcowe
Integracja celów osobistych i systemu wartości z celami i wartościami firmy jest przez
psychologów zarządzania najwyżej cenionym systemem motywacji, bo przyswojenie sobie
norm i celów firmy w sposób autentyczny staje się wewnętrznym regulatorem działania,
niewymagającym jakiejkolwiek kontroli zewnętrznej. 42 Należy jednak zwrócić uwagę na to,
że nie zawsze mamy do czynienia z całkowitą internalizacją celów organizacyjnych. Ludzi,
którzy całkowicie identyfikują się z celami organizacji, tzn. podporządkowują cele osobiste
celom firmy, nie jest zbyt wielu. Na ogół dotyczy to pracowników wyższych szczebli
i nazywa się ich ludźmi „oddanymi sprawie bez reszty”, a niekiedy nawet „głupcami”
zaniedbującymi inne sfery życia prywatnego. Częściej mamy do czynienia z częściową
internalizacją norm organizacyjnych – np. profesor w pełni identyfikuje się z poszukiwaniem
prawdy naukowej, a nie z uniwersytetem jako określoną strukturą organizacyjną. Można
wreszcie mówić o identyfikacji z normami i wartościami grupy bądź podgrupy tylko przez
40
Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Difin, Warszawa
2002, s. 138-144.
41
Tamże.
42
Terelak J.F: Psychologia organizacji i zarządzania. Difin, Warszawa 2005, s. 335.
Pojęcie identyfikacji pracownika…
147
pewien czas, w sytuacji wyjątkowej, np. gdy przez jakiś okres musimy dzielić wspólny los
wraz z kolegami. 43
Zjawisko identyfikacji pracownika z firmą rozpoczyna się już właściwie w momencie
rekrutacji i zatrudnienia danego kandydata. W interesie firmy leży „wyłowienie” spośród
kilku, kilkunastu bądź nawet kilkuset aplikantów takiego, który oprócz niezbędnych
kwalifikacji, umiejętności, wykształcenia, będzie przejawiał chęci wpasowania się niejako
w ramy organizacji, będzie podzielał wartości wyznawane w firmie, normy i reguły tam
obowiązujące oraz przystanie na panującą w niej kulturę. Nie bez znaczenia w tym wypadku
jest również proces socjalizacji, a więc powolnego wprowadzania nowo przyjętego
pracownika w struktury firmy, dopasowania jego osobowości do wymagań konkretnego
systemu organizacyjnego. Prawidłowe przejście tego okresu, właściwe wdrożenie
pracownika i wprowadzenie go w tajniki przedsiębiorstwa zwiększy szanse firmy na
pozyskanie lojalnego, zaangażowanego pracownika, utożsamiającego się z organizacją.
Identyfikacja pracownika z firmą to kwestia bardzo subiektywna, zależna od charakteru,
osobowości, wykształcenia, hierarchii ważności, systemu wartości każdego pracownika.
Na zachowanie się każdego człowieka wpływa także jego tożsamość. Każdy jest określoną
indywidualnością fizyczną i posiada swą odrębność osobniczą, którą zachowuje przez całe
życie. Nie oznacza to jednak, że człowiek jest wierny nieustannie tym samym ideom
i poglądom, bowiem podlega on procesom uczenia, zdobywania nowych doświadczeń. Zatem
zaangażowanie w zadania organizacyjne i identyfikacja z samą organizacją warunkowane są
wieloma czynnikami zarówno wewnętrznymi – płynącymi z głębi człowieka, jak
i zewnętrznymi – znajdującymi się w bliższym i dalszym otoczeniu. Jak dotąd nie
opracowano uniwersalnego modelu wskazującego na konkretne czynniki, których działanie
zagwarantuje określony stopień identyfikacji pracownika z firmą. Można jednak wyróżnić
kilka elementów, które potencjalnie pozytywnie wpływają na pracowników i ich
utożsamianie się z daną organizacją. Są to:
−
możliwość zaspokojenia własnych potrzeb oraz zbieżność celów osobistych z celami
organizacji,
43
−
możliwość rozwoju osobistego,
−
szanse awansu,
−
zgodność oczekiwań z realną sytuacją w przedsiębiorstwie,
−
zadowolenie i satysfakcja z wykonywanej pracy,
−
odpowiednie wynagrodzenie,
−
sprzyjający klimat i kultura organizacyjna,
Ibidem.
A. Aleksander
148
−
demokratyczny
system
zarządzania,
w
którym
pracownicy
partycypują
w
podejmowaniu decyzji,
−
dobra reputacja, pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz, pozytywna ocena opinii
publicznej,
−
proces socjalizacji.
Firmę można potraktować jako żywy organizm, który rodzi się, rozwija, dojrzewa,
nabiera doświadczenia, istnieje w określonym otoczeniu bliższym i dalszym, z którym
współpracuje, na który wywiera wpływ. Firma – podobnie jak organizm – nie jest
jednorodnym elementem, jedną homogeniczną całością, ale zbudowana jest z wielu części
składowych. Każda z tych elementarnych jednostek jest dla organizmu bardzo ważna i jeśli
w jakiś sposób zawodzi, cierpi na tym cały organizm. Być może jeszcze nadal funkcjonuje,
ale już nie tak sprawnie jak dotychczas. Każda bowiem część organizmu jest niezwykle
ważna dla jego prawidłowego funkcjonowania. Podobnie w przypadku pracownika – jeśli
jest on w pełni przekonany, że stanowi istotny element całej organizacji, jest jej żywą
częścią, ważnym składnikiem całości, niezbędnym dla jej prawidłowego funkcjonowania,
jeśli ma poczucie, że jego głos się liczy, sugestie brane są pod uwagę, a problemy
rozwiązywane (albo przynajmniej podejmowane są próby ich rozwiązania), aktywność i
zaangażowanie doceniane i odpowiednio wycenione – wówczas pracownik będzie utożsamiał
się z organizacją, traktował jej misję, cele, normy i wartości jak swoje własne i przez swą
działalność obok rozwoju osobistego przyczyni się do rozwoju całości firmy.
Bibliografia
1.
Gould J., Kolb W.L. (red.): A Dictionary of the Social Sciences. Tavistock Publications,
London 1964.
2.
Cooley Ch.H.: Human Nature and the Social Order, New York 1964.
3.
Freud S.: The Interpretation of Dreams. Allen & Unwin, London 1954.
4.
Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku.
Difin, Warszawa 2002.
5.
Radziewicz-Winnicki A.: Identyfikacja z zawodem, grupą roboczą i zakładem pracy.
Uniwersytet Śląski, Katowice 1979.
6.
Ravasi D., Schultz M.: Responding to organizational identity threats: Exploring the role
of organizational culture. Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 3.
7.
Reading H.F.: A Dictionary of the Social Sciences, Routledge & Kegan Paul, LondonBoston-Henley 1977.
8.
Sztompka P.: Socjologia. Analiza społeczeństwa. Znak, Kraków 2007.
Pojęcie identyfikacji pracownika…
9.
149
Terelak J.F.: Psychologia organizacji i zarządzania. Difin, Warszawa 2005.
10. Turner J.H.: Socjologia. Koncepcje i ich zastosowanie. Zysk i S-ka, Poznań 1998.
11. Tyrała P.: Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania. Wyd. Adam Marszałek,
Toruń 2004.
12. Atamańczuk K.: Przyczyny niezadowolenia z pracy w świetle analizy zachowań
pracowniczych,
www.koweziu.edu.pl/edukator/modules.php?op=modload&name=News&file=article&si
d=225.
13. www.cbmtest.com.pl
14. http://mfiles.ae.krakow.pl
15. Boś D.: Kultura firmy, www.gazeta-it.pl/2,9,184,index.html
16. www.hrk.pl
Recenzenci: prof. dr hab. Jan Lichtarski
prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski
Download

organizacja i zarządzanie