organizacja i zarządzanie

ORGANIZACJA
I ZARZĄDZANIE
KWARTALNIK NAUKOWY
Nr 2(10)
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ
GLIWICE 2010
SPIS TREŚCI
1.
Katarzyna BRATNICKA – Twórczość jako arena badań zarządzania.
Podstawowe zagadnienia i pojęcia ............................................................................... 5
2.
Swetlana FRANKEN – Innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw:
diagnoza oraz skuteczne narzędzia wspierania innowacyjności MŚP .......................... 17
3.
Bogusław GULSKI – Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości działalności
przedsiębiorstwa w wykorzystywaniu okazji ............................................................... 37
4.
Agata HILAROWICZ – Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia .. 51
5.
Iwona MENDRYK – Diagnoza rozwoju kompetencji marketingowych w małych
przedsiębiorstwach – wyniki badań .............................................................................. 69
6.
Elena MIESZAJKINA – Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem 79
7.
Anna MUSIOŁ-URBAŃCZYK – Kluczowe kompetencje kierownika projektu ...... 93
8.
Grażyna RADZIEJOWSKA – Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu
przedsiębiorstwem …………………………………………………………………… 109
9.
Ewa STAWIARSKA – Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji
technologii. Studium dobrych praktyk promowania innowacji technologicznej przez
organizacje akademickie oraz wynalazców .................................................................. 123
10. Zbigniew ŻEBRUCKI – Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa
logistycznego ................................................................................................................ 141
Katarzyna BRATNICKA
TWÓRCZOŚĆ JAKO ARENA BADAŃ ZARZĄDZANIA.
PODSTAWOWE ZAGADNIENIA I POJĘCIA
Streszczenie. W badaniach zarządzania jedno z kluczowych pytań odnosi się do
źródeł i trwałości efektywności organizacji oraz przewagi konkurencyjnej. Opierając
się na różnorodności badań, zaprezentowano twórczość jako element, który pozwala
współczesnym organizacjom sprostać stojącym przed nimi wyzwaniom. Sporządzono
syntezę rozproszonego dorobku naukowego, dotyczącego podejmowania twórczości
w istniejących organizacjach, która legła u podstaw spójnego, zintegrowanego
modelu dającego wielopoziomowe wiedzenie twórczości organizacyjnej.
Słowa kluczowe: twórczość organizacyjna, przedsiębiorczość
CREATIVITY AS AN ARENA OF MANAGEMENT STUDY.
KEY ISSUES AND CONCEPTS
Summary. In management study, one of the key questions we ask deals with
source and persistence of organization performance and competitive advantage.
Building on a variety of research, I suggest the creativity can enable modern
organizations to overcome their respective challenges. I synthesize a diverse but
scattered body of literature on creativity making in existing organizations to form a
coherent integrated model, as a proper theoretical anchor for the multilevel
organizational creativity perspective.
Keywords: organizational creativity, entrepreneurship
1. Problem twórczości organizacyjnej
Autor międzynarodowego bestsellera Richard Florida (2002) przekonująco uzasadnia, że
głównym motorem rozwoju społecznego i gospodarczego jest twórczość. Aktualnie
organizacje tkwią w burzliwym otoczeniu, które nieustannie dostarcza szans i zagrożeń (Hitt,
K. Bratnicka
6
Ireland i Hoskisson, 2009). W takich okolicznościach szczególnego znaczenia nabiera
strategiczne ukierunkowanie, wychodzące z zasobów organizacji (czyli zasobowe ujęcie
zarządzania strategicznego) i stanowiące ważne dopełnienie ekonomiki organizacji
przemysłowej, kładącej nacisk na zewnętrzne źródła efektywności. Generowana przez
burzliwe otoczenie niepewność nadaje dużą rolę orientacji przedsiębiorczej, pozwalającej
dobrze radzić sobie z tą niepewnością i traktować ją jak szansę. Równocześnie, w
niepewnym otoczeniu rośnie strategiczna wartość zasobów pozamaterialnych, w tym kultury
organizacyjnej.
Nic zatem dziwnego w tym, że wzrasta zrozumienie dla konieczności uzupełnienia
orientacji przedsiębiorczej i kultury organizacyjnej o kolejne narzędzie menedżerskie,
ułatwiające efektywne działanie w warunkach niepewności – twórczą zdolność organizacji,
która jest głównym nośnikiem innowacji, konkurencyjności, a nawet przetrwania (Oldham
i Cummings, 1996), gdzie twórcze wybory strategiczne dobrze służą współewolucji
organizacji i otoczenia (Ford, 2002).
Współczesne zarządzanie wymaga twórczych strategii, które są tworzone wokół
zespalania sprzeczności występujących w czterech kluczowych elementach (Bilton
i Cummings, 2010): innowacji (tworzenie kontra odkrywanie), przedsiębiorczości
strategicznej (dyletantyzm kontra pilność), przywództwa strategicznego (wizja kontra
interakcje społeczne) oraz strategicznej organizacji (luźne kontra ścisłe więzi organizacyjne).
Całość ma służyć ukierunkowaniu organizacji, ożywianiu jej rozwoju oraz integrowaniu po
to, by przeobrazić zarówno samą organizację, jak i zdefiniować na nowo myślenie o niej.
2. Pojmowanie twórczości
W ostatnich dwóch dekadach słychać coraz liczniejsze nawoływania do pogłębienia
naszego zrozumienia twórczości w organizacjach (Runco, 2007). Twórczość, wspólnie
z wyobraźnią i szansami, jest jednym z głównych obszarów badań przedsiębiorczości
strategicznej (Zhou, 2008). Tradycyjnie w literaturze przedmiotu przyjmuje się, że konstrukt
ten odnosi się do wytwarzania przez pojedyncze osoby lub grupy osób nowych, a zarazem
potencjalnie pożytecznych idei dotyczących produktów, usług, metod pracy, procesów oraz
procedur (Amabile, 1988). W tym sensie twórczość jest różna od działalności innowacyjnej
(Klijn i Tomic, 2010), która koncentruje się nie tyle na generowaniu twórczych idei, co na
ich wprowadzaniu w życie (Szpitter, 2010). Jeżeli generowanie użytecznych nowości
odbywa się w gronie uczestników organizacji, to mówimy o twórczości organizacyjnej.
Mówiąc bardziej precyzyjnie „twórczość organizacyjna jest tworzeniem wartościowego,
użytecznego, nowego produktu, usługi, idei, procedury lub procesu przez pojedyncze osoby
Twórczość jako arena badań zarządzania…
pracujące
7
razem
w systemie społecznym” (Woodman, Sawyer i Griffin, 1993:293).
Badania empiryczne wskazują na potrzebę potraktowania nowości i użyteczności jako
osobnych wymiarów twórczości. Wprawdzie obydwa te aspekty są konieczne dla twórczości,
lecz są one konceptualnie odmienne. Na przykład, słabe więzi społeczne bardziej służą
nowości, a mocne więzi społeczne są dobrym nośnikiem nowości (Namkung, 2010); silne
nagrody za twórczość wzmacniają zależność pomiędzy nowością i efektywnością, a słabe
nagrody wzmacniają relacje pomiędzy użytecznością a efektywnością (Sue-Han i Hempel,
2010). Stąd też zasadne wydaje się być założenie, że są dwa wymiary twórczości, mające
różne poprzedniki i konsekwencje, a tym samym także odmienne operacjonalizacje.
Wszechstronny przegląd trzydziestu dwóch badań doprowadził do konceptualizacji
dynamicznej zdolności, objaśniając, że „… jest ona potencjałem organizacji do
systematycznego rozwiązywania problemów, który jest formowany przez jej skłonności do
odczuwania szans i zagrożeń tak, aby podejmować decyzje w odpowiednim czasie
i zorientowane rynkowo oraz zmieniać bazę zasobową” (Barreto, 2010:271). Zgodnie z tą
definicją dynamiczna zdolność organizacji jest konstruktem kształtowanym przez cztery
wymiary – skłonność do odczuwania szans i zagrożeń, skłonność do podejmowania decyzji
w odpowiednim czasie, skłonność do podejmowania decyzji zorientowanych rynkowo oraz
skłonność do zmiany zasobowej bazy organizacji. Rozumując przez analogię, można
powiedzieć, że twórczość organizacyjna jako specyficzna dynamiczna zdolność organizacji
jest potencjałem do systematycznego rozwiązywania problemów, który jest formowany przez
skłonność do: (1) odczuwania szans i zagrożeń, (2) tworzenia nowego produktu, usługi, idei,
procedury, procesu, (3) podejmowania decyzji w stosownej chwili, (4) kreowania nowości
cennych i użytecznych, (5) przeprowadzania zmian w konfiguracji zasobów i zdolności
substancjalnych. W konsekwencji, żaden pojedynczy wymiar twórczości organizacyjnej nie
może reprezentować całego konstruktu. Na przykład, skłonność do rekonfiguracji zasobów
i substancjalnych zdolności organizacji jest proefektywnościowa wtedy, gdy współwystępuje
ze skłonnością do kreowania nowości cennych i użytecznych. W związku z tym nie ma
wymogu korelacji pomiędzy poszczególnymi wymiarami twórczości organizacyjnej (Law,
Wong i Mobley, 1998). Tym niemniej, dwa szczególnie ważne wyróżniki twórczości
organizacyjnej wiążą się z tworzeniem nowości (wymiar drugi) oraz z użytecznością tego, co
się kreuje (wymiar czwarty).
Propozycja twórczości organizacyjnej jako wielowymiarowego konstruktu pozwala
połączyć wymiary traktowane zazwyczaj osobno w dotychczasowych badaniach. Ponadto,
wskazano na potencjalny charakter twórczej, dynamicznej zdolności organizacji, którą trzeba
dopiero uruchomić, aby uzyskać pożądane efekty organizacyjne. W końcu, podkreślenie
K. Bratnicka
8
systematyczności rozwiązywania problemów zwraca uwagę, że przypadkowa działalność
i liczenie na szczęście nie są atrybutami twórczej dynamicznej zdolności organizacji.
3. Zintegrowane ujęcie badań nad twórczością w organizacjach
Badania twórczości organizacyjnej były dotychczas prowadzone głównie w nurcie
psychologicznym, gdzie opracowano różne modele, zidentyfikowano wielorakie zmienne
regulujące, jak i czynniki sprzyjające (Klijn i Tomic, 2010). Same determinanty twórczości
badano na poziomie pojedynczej osoby, starając się dociec wyróżniających charakterystyk
i cech osób uznawanych za twórcze, rozpoznać wpływ afektu, czy też określić oddziaływanie
motywacji. Najnowsze badania koncentrują uwagę na wewnątrzosobowościowej dynamice
leżącej u podłoża zależności „usposobienie (nastrój) – zaangażowanie w twórczość”, gdzie
patrzy się zarówno na ton hedonistyczny (który może być pozytywny lub negatywny), jak i
na aktywację – wysoki lub niski stan wzbudzenia (To, Fisher, Rowe i Ashkanasy, 2010);
dotyczą nagród wewnętrznych i zewnętrznych (oraz ich ważności) jako jednej z
charakterystyk miejsca pracy, stanowiącej predyktor twórczości pojedynczego uczestnika
organizacji
(Yoon
i Choic, 2010); wpływu przywództwa, jako ważnego czynnika kontekstualnego, na twórczość
indywidualną (Gong, Huang i Farth, 2009; Houghton i DiLiello, 2010; Mahon i Ford, 2010;
Mesdaghinia, Atwater i Keller, 2010; Qu, Janssen i Shi, 2010; Wang i Cheng, 2009; Zhang
i Bartol, 2010); organizacyjnych mechanizmów kontroli, a zwłaszcza dużej ważności
motywacji wewnętrznej oraz małej możliwości zaprogramowania wykonywanych zadań
(Grabner i Speckbacher, 2010).
Na poziomie grupy uwagę badawczą koncentrowano na zmienności członkowstwa
w grupie, roli nieformalnych kontaktów, społecznym klimacie w grupie, stopniu organiczności
struktury, konkurencji, odpowiedzialności, celach poznawczych i społecznych stymulatorach.
Aktualnie zarysowuje się przesunięcie od zdominowanej przez psychologów koncentracji
na wpływie zdolności poznawczych, cech osobowości, stanów emocjonalnych pojedynczych
osób do wychodzącego z socjologii studiowania wpływu indywidualnych sieci społecznych,
odzwierciedlających kolektywne procesy w organizacjach w kategoriach częstotliwości
porozumiewania się, emocjonalnej intensywności połączeń pomiędzy uczestnikami
organizacji, długotrwałości więzi oraz pozycji w sieci (Namkung, 2010) zapewniającej
dostęp do zróżnicowanej wiedzy (Lui i Chen, 2010), tworząc zręby wyłaniającej się
mikrosocjologii twórczości indywidualnej. Równocześnie sięga się do innych zmiennych
kontekstualnych odgrywających rolę moderatorów (Sue-Chan i Hempel, 2010).
Twórczość jako arena badań zarządzania…
9
Współczesne badania twórczości zespołowej mają w punkcie wyjścia procesową teorię,
która „...utrzymuje, że twórczość jest złożonym, wielowymiarowym zjawiskiem polegającym
zarówno na indywidualnych talentach, umiejętnościach, działaniach, jak i na organizacyjnych
warunkach” (Jacques, 2010:15) W polu widzenia pojawiają się elementy kontekstu
organizacyjnego nawiązujące do procesu społecznego, gdzie poszczególni członkowie
zespołu współprzyczyniają się do powodzenia całości. Meta – analiza stu czterech studiów
przeprowadzonych w ostatnim trzydziestoleciu prowadzona pod kątem determinant
twórczości wskazała na takie zmienne opisujące procesy funkcjonowania i rozwoju, jak:
wsparcie dla innowacji, wizję, orientację zadaniową, czy też komunikację zewnętrzną
(Hülsheger, Anderson i Salgado, 2009). Unaoczniła też mniejszą rolę kompozycji i struktury
zespołu. Przykładowe najnowsze badania dotyczą natężenia konfliktów pojawiających się
w czasie realizacji zadań, przy różnym poziomie poczucia bezpieczeństwa psychicznego
(Shih i Yeh, 2010), orientacji „kolektywizm – indywidualizm” oddziałującej na społeczne,
poznawcze i efektywne procesy twórcze zachodzące na poziomie zespołu, a zwłaszcza na
zespołowe przetwarzanie informacji (Kim, 2010).
Nieznaczną część wysiłku badawczego przeznaczono na rozpoznanie czynników
kształtujących twórczość na poziomie całej organizacji. Zainteresowanie badawcze
przyciągały kwestie wpływów kulturowych (np. indywidualizm kontra kolektywizm), polityk
wynagrodzenia (motywacja wewnętrzna kontra zewnętrzna), misji i strategii, czy też
projektowania organizacji (stopień scentralizowania, stopień sformalizowania, wysmukłość –
płaskość struktury organizacyjnej). Współcześnie w polu widzenia są przede wszystkim
zagadnienia klimatu organizacyjnego jako specyficznej odmiany dostrzeganego przez
uczestników wsparcia organizacyjnego (Choi, Madjar i Yun, 2010); związki pomiędzy
indywidualnymi zdolnościami i poznaniem z samym kontekstem organizacyjnym
(Hirakimoto i Watada, 2010), budowanie strategii organizacyjnej wokół twórczości (Bilton
i Cummings, 2010).
Kiedy kilka lat temu podsumowano w polu zachowań organizacyjnych dorobek naukowy
w zakresie twórczości organizacyjnej, to była już pełna świadomość powiązań
z problematyką innowacji (Shalley i Zhou, 2008). Jednakże poruszając tematykę
przywództwa, wykorzystywania sprzężeń zwrotnych, formułowania oczekiwań wobec
uczestników organizacji przez kadrę zarządzającą, kształtowania twórczych zespołów, roli
sieci
społecznych,
klimatu
organizacyjnego
i
kultury
organizacyjnej,
twórczego
organizowania, udziału profesjonalistów, dokonywania zmian organizacyjnych zupełnie
zaniedbano przedsiębiorczość organizacyjną. Tymczasem twórczość organizacyjna jest
w środowisku badaczy przedsiębiorczości strategicznej wskazywana jako jedna z dziesięciu
podstawowych domen – oprócz strategii w powiązaniu z przedsiębiorczością, ryzyka
i niepewność, innowacji, zmiany, technologii, przedsiębiorczych działań wraz z innowacjami
K. Bratnicka
10
i zawłaszczaniem wytworzonej wartości, behawioralnych charakterystyk działalności
przedsiębiorczej, przedsiębiorczości i rozwoju ekonomicznego, społecznej roli przedsiębiorczości (Schendel i Hitt, 2007). Stopniowo narasta też świadomość interakcji pomiędzy
twórczością i przedsiębiorczością (Manimala, 2008; Zhou, 2008). Patrząc przez pryzmat
przedsiębiorczości organizacyjnej, widać, że współczesne badania twórczości organizacyjnej
są skupione w znacznej mierze na rozpoznawaniu szans (Hansen i Lumpkin, 2009; Wood
i McKinley, 2010); powiązaniach pomiędzy twórczością, przedsiębiorczością i projektowaniem (Matthews, 2010); zespołowym poznaniu w kontekście sieci społecznych (Shalley
i Perry-Smith, 2008), a na poziomie jednostki na wpływie afektu na przedsiębiorczą
twórczość (Cardon, 2010), czy oceny poziomu twórczości pojedynczych przedsiębiorców
w porównaniu z innymi grupami ludzi (Cesinger, 2010).
Dotychczasowy przegląd literatury przedmiotu należy podsumować, co zobrazowano na
rysunku 1. Jak widać, można wyodrębnić trzy powiązane ze sobą poziomy analizy. Poziom
makro, to poziom całej organizacji, gdzie twórczość ma wyraźne odniesienie strategiczne,
a cała infrastruktura nośna – obejmująca uzależnienie organizacji od twórczości oraz twórczą
strategię – jest wyraźnie określona dla wszystkich interesariuszy wewnętrznych
i zewnętrznych. Na poziomie mezo strategiczne ukierunkowanie na twórczość jest
przekładane na zespołowe działania. Kompozycja wraz ze strukturą zespołu, procesy
zespołowe, sieci społeczne dają możliwości interakcji, współpracy, informacji zwrotnej,
refleksji służącej zespołowej twórczości. W końcu, na poziomie mikro, występują
behawioralne realizacje w postaci twórczych zachowań uczestników organizacji. Uczucia,
emocje i nastroje wraz z otoczeniem miejsca pracy i organizacyjnymi mechanizmami
kontroli współprzyczyniają się do zaangażowania w proces twórczości, a w ślad za tym do
twórczości indywidualnej.
Poziom mezo
Poziom mikro
Twórcza organizacja
Twórczy zespół
Twórczy uczestnik organizacji
Uzależnienie od twórczości
Kompozycja i struktura zespołu
Dynamika wewnątrzosobowościowa
Twórcza strategia
• innowacja
• przedsiębiorczość strategiczna
• przywództwo strategiczne
• organizacja strategiczna (w tym
kultura organizacyjna, klimat
organizacyjny, projekt organizacji
wraz z systemem wynagrodzeń)
Procesy zespołowe (wsparcie, wizja,
orientacja zadaniowa, komunikacja
zewnętrzna, natężenie konfliktów,
indywidualizm – kolektywizm)
Otoczenie miejsca pracy
Efektywność twórczości
organizacyjnej
• nowość
• użyteczność
Efektywność twórczości zespołowej
Sieci społeczne
Organizacyjne mechanizmy kontroli
Zaangażowanie w proces twórczości
(pozytywne przekonania poznawcze
oraz chęć do podjęcia wysiłku
w kierunku twórczego działania)
Twórczość jako arena badań zarządzania…
Poziom makro
Efektywność twórczości
indywidualnego uczestnika
organizacji
Przedsiębiorczość organizacyjna
11
Rys. 1. Zintegrowane ujęcie badań twórczości organizacyjnej
Fig. 1. Integrated captivation of research of organizational creation
Źródło: opracowanie własne.
K. Bratnicka
12
4. Zakończenie
Przedstawiona charakterystyka dotychczasowego dorobku badań nad twórczością
w organizacjach zapewne nie jest kompletna. Nie da się jednak ukryć, że – jak dotychczas –
nieco zignorowano bezpośrednie oddziaływanie właściwości organizacji na poziom
twórczości jej uczestników. Jeżeli nawet zostały uwzględnione pewne zmienne
organizacyjne, to nie jest to zadowalająca lista – praktycznie brak w niej czynników
technologicznych, strukturalnych, a zwłaszcza strategicznych. Równie zauważalny jest
niedostatek badań empirycznych, gdzie obiektem badawczym jest cała organizacja.
Gdyby pokusić się o próbę zarysowania kierunków dalszych badań, to należałoby
wskazać wpływ kultury organizacyjnej na twórczość organizacyjną. Poza tym interesującym
ustaleniem byłoby określenie i operacjonalizacja twórczości na poziomie zarządzania
strategicznego. Warto też wspomnieć o roli twórczości w przedsiębiorczości organizacyjnej.
Bibliografia
1.
Amabile T.M. 1988. A model of creativity and innovation in organizations. W: B.M.
Staw i L.L. Cummings (red.), Research in organizational behavior vol. 10:123-167.
Greenwich: JAI.
2.
Barreto I. 2010. Dynamic capabilities: A review of past research and an agenda for the
future. Journal of Management, 36: 256-280
3.
Bilton C. i Cummings, S. 2010, Creative strategy.
Reconnecting business and
innovation. Chichester: Wiley.
4.
Cardon M. 2010. Hot flashes versus global warming: Which type of affect drives
entrepreneurial activity? Referat przedstawiony na corocznej konferencji Frontiers of
Entrepreneurship Research, Lozanna.
5.
Cesinger B. 2010. The creative entrepreneur – myth or reality? Referat przedstawiony na
corocznej konferencji Frontiers of Entrepreneurship Research, Lozanna.
6.
Choi W., Madjar N., Yun Y. 2010. Perceived organizational support, goal orientation,
Exchange ideology and creativity. Referat przedstawiony na corocznej konferencji
Academy of Management, Montreal.
7.
Florida R. 2002. The rise of the creative class: How it’s transforming work, leisure,
community and everyday life. Cambridge: Basic Books.
8.
Ford C.M. 2002. The futurity of decisions as facilitator of organizational creativity and
change. Journal of Organizational Change Management, 15: 635-646.
9.
Gong Y.P., Huang J.C., Farth J.L. 2009. Employee learning orientation, transformational
leadership, and employee creativity: The mediating role of creative self-efficacy.
Academy of Management Journal, 52:765-778.
10. Grabner J., Speckbacher G. 2010. How to control creative work: The role of intrinsic
motivation and task programmability. Referat przedstawiony na corocznej konferencji
Academy of Management, Montreal.
11. Hansen D.J., Lumpkin G.T. 2009. Testing and refining a creativity – based model of
opportunity recognition. W: Frontiers of entrepreneurship research 2009. A. Zacharakis,
S. Alvarez, M.S. Cordon, J.O. De Castro, F. Delmar, E. Douglas, D. Kelley, J. Kickull,
H. Landström, T. Lumpkin, L. Marino (red.): XII 1 – XII 12. Babson Park: Babson
College/Edward Elgar.
12. Hirakimoto H., Watada R. 2010. Analysis of the factors which affect creativity in
Japanese business. Referat przestawiony na corocznej konferencji Academy of
Management, Montreal.
13. Hitt M., Ireland R.D., Hoskisson R. 2009. Strategic management. Concepts & cases:
Competitiveness and globalization (wyd. 8). Mason: South-Western Cengage Learning.
14. Houghton J.D., DiLiello T.C. 2010. Leadership development: The key to unlocking
individual creativity in organizations. Leadership & Organization Development Journal,
11:230-245.
15. Hülsheger U.R., Anderson N., Salgado F. 2009. Team level predictors of innovation at
work: A comprehensive meta – analysis spanning three decades of research. Journal of
Applied Psychology, 94: 1128-1145
16. Jacques L.S. 2010. Balancing nations of creativity between artistic and organizational
concept. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management,
Montreal.
17. Kim S.S. 2010. Individualism – collectivism and team creativity: A motivated
information processing perspective. Referat przedstawiony na corocznej konferencji
Academy of Management, Montreal.
18. Klijn M., Tomic W. 2010. A review of creativity within organizations from a
psychological perspective. Journal of Management Development, 29: 322-343.
19. Law K.S., Wong C-S., Mobley W.H. 1998. Toward a taxonomy of multidimensional
constructs. Academy of Management Review, 23:741-755.
20. Liu C-H., Chen J-W. 2010. Intra – network relationships, creativity, knowledge
diversification and network position. Referat przedstawiony na corocznej konferencji
Academy of Management, Montreal.
K. Bratnicka
14
21. Mahon S., Ford C. 2010. Direct and indirect leadership influences on employee
creativity in small & medium- sized enterprises. Referat przedstawiony na corocznej
konferencji Academy of Management, Montreal.
22. Manimala M. 2008. Creativity and entrepreneurship. W: T. Rickards, M.A. Runco
i S. Mager (red.): The Routledge companion to creativity. 2-24. London: Routledge.
23. Matthews J. 2010. Investigating design, Creativity and entrepreneurial process. Referat
przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal.
24. Mesdaghinia S., Atwater L.E., Keller R.T. 2010. How leadership style affects
performance of distant followers in creative and non-creative tasks? Referat
przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal.
25. Namkung S. 2010. Two aspects of creativity: The value of strong ties in creativity at
work in an architecture firm. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy
of Management, Montreal.
26. Oldham G.R., Cummings A. 1996. Employee creativity: Personal and contextual factors.
Academy of Management Journal, 39: 607-634.
27. Qu R., Janssen O., Shi K. 2010, Transformational leadership and follower creativity: The
mediating role of follower identification. Referat przedstawiony na corocznej konferencji
Academy of Management, Montreal.
28. Runco M.A. 2007. Creativity: Theories and themes: Research, development, and
practice. New York: Elsevier Academic Press.
29. Schendel D., Hitt M.A. 2007. Comments from the editors. Strategic Entrepreneurship
Journal, 1:1-6.
30. Shalley C.E., Perry-Smith J.E. 2008. The emergence of team creative cognition: The role
of diverse outside ties, sociocognitive centrality, and team evolution. Strategic
Entrepreneurship Journal, 2:23-42.
31. Shalley C.E., Zhou J. 2008. Organizational creativity research: A historical overview. W:
Handbook of organizational creativity. C.E. Shalley, J. Zhou (red.): 3-32. New York:
Lawrence Erlbaum Associates/ Taylor & Francis Group.
32. Shih H-A., Yeh Y-C. 2010. Conflicts and team creativity: A moderated mediation model
of psychological safety. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of
Management, Montreal.
33. Sue-Chan C., Hempel P.S. 2010. Disentangling novel from useful. Referat
przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal.
34. Szpitter A.A. 2010. Zarządzanie innowacjami. W: M. Czerska, A. Szpitter (red.),
Koncepcje zarządzania: 350-365. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck.
35. To M.L., Fisher C.D., Rowe P.A., Ashkanasy N.M. 2010. A within – person study of
mood, goal orientation and creativity. Referat przedstawiony na corocznej konferencji
Academy of Management, Montreal.
36. Wang A-C., Cheng B-S. 2009. When does benevolent leadership lead to creativity? The
moderating role of creative role identity and job autonomy. Journal of Organizational
Behavior, 31: 106-121.
37. Wood M.S., McKinley W. 2010. The production of entrepreneurial opportunities: A
constructivist perspective. Strategic Entrepreneurship Journal, 4: 66-84.
38. Woodman R.W., Sawyer J.E., Griffin R.W. 1993. Toward a theory of organizational
creativity. Academy of Management Review, 18: 293-321.
39. Yoon H.J., Choi N.J. 2010. Intrinsic and extrinsic rewards and creativity in the
workplace: Reward importance as moderator.
Referat przedstawiony na corocznej
konferencji Academy of Management, Montreal.
40. Zhang X., Bartol K.M. 2010. Linking empowering leadership and employee creativity:
The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process
engagement. Academy of Management Journal, 53:107-128.
41. Zhou J. 2008. New look at creativity in the entrepreneurial process. Strategic
Entrepreneurship Journal, 2:1-5.
Recenzenci: Dr hab. inż. Anna Michna, prof. nzw. w Pol. Śl.
Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
Swetlana FRANKEN
FH Bielefeld
Bereich Wirtschaft
INNOVATIONSFÄHIGKEIT VON KMU: STATUS QUO
UND GEEIGNETE INNOVATIONSTOOLS
Kurze Zusammenfassung. Die zunehmende Komplexität der unternehmerischen
Umwelt übt auf die Unternehmen einen enormen Druck bezüglich
Innovationsfähigkeit aus. Die Ideenpotenziale aller beteiligten Wirtschaftsakteure und
eine systematische Arbeit an Wissen und Innovationen sind für den langfristigen
Erfolg eines Unternehmens unentbehrlich. Die kleinen und mittleren Unternehmen
haben dabei besondere Schwierigkeiten, da es ihnen an Ressourcen und methodischer
Kompetenz mangelt. Eine Lösung könnte Innovations- und Ideenarbeit in
Kooperationen und Netzwerken sein, wobei die Kosten und Risiken verteilt und die
Best Practices multipliziert werden können. Zugleich zeichnen sich die KMU durch
spezifische Vorteile wie eine starke Kundenorientierung und Flexibilität aus, die zur
Lern- und Innovationsfähigkeit wesentlich beitragen, sowie durch die Offenheit und
Kooperationsbereitschaft, die Open Innovation und Open Learning begünstigen.
Diese Besonderheiten von KMU dienen als Basis für die Entwicklung von speziellen
Innovationstools zur Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit.
Eine Untersuchung des Status quo der Innovationsfähigkeit der deutschen KMU
hat die Wichtigkeit der Innovationsarbeit bestätigt und die typischen Probleme sowie
die Stärken der Innovationsarbeit von KMU aufgezeigt. Anhand der abgeleiteten
Handlungsempfehlungen werden die Innovations- und Wissensarbeit in einzelnen
KMU gefördert und allgemeine Förderkonzepte entwickelt.
Als Ergebnis der Arbeit werden die spezifischen, für die KMU geeigneten
Innovationstools sowie praktische, modular aufgebaute Fortbildungsmaßnahmen ausgearbeitet, um den KMU im Rahmen von Kooperationen und dynamischen
Netzwerken eine fundierte Hilfestellung für die Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit
anzubieten.
Schlussel
worte:
Innovationsfähigkeit,
KMU,
Innovationsförderung,
Innovationsmana-gement, Innovationstools, Innovationsnetzwerke
S. Franken
18
INNOWACYJNOŚĆ MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW:
DIAGNOZA ORAZ SKUTECZNE NARZĘDZIA WSPIERANIA
INNOWACYJNOŚCI MŚP
Streszczenie. Wzrastająca złożoność otoczenia zmusza przedsiębiorstwa do
stałego rozwijania posiadanego potencjału innowacyjnego. W tych warunkach
podstawą sukcesu jest efektywne zarządzanie wiedzą i innowacjami przez wszystkich
uczestników procesów gospodarczych. Stanowi to ogromne wyzwanie przede
wszystkim dla MIŚ, ponieważ nie posiadają one wystarczających zasobów oraz
koniecznej wiedzy w zakresie nowoczesnych metod zarządzania. W niniejszym
artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych przez autorkę
w ramach projektu badawczego „Knowledge&Diversity“ realizowanego na FU
Bielefeld, które stanowią diagnozę obecnego poziomu innowacyjności małych
i średnich przedsiębiorstw w Niemczech. Zaprezentowano również specjalnie
zaprojektowane narzędzia wspierania innowacyjności MŚP oparte na koncepcji
organizacji inteligentnej oraz sieci innowacyjnych.
Słowa kluczowe: innowacyjność, MŚP, wspieranie innowacyjności, zarządzanie
innowacjami, narzędzia wspierania innowacyjności, sieci innowacyjne
1. Ausgangssituation und Problemstellung
Die globale Wissensgesellschaft mit ihrer besonderen Komplexität, steigenden Dynamik
und
zunehmenden
internationalen
Konkurrenz
stellt
Unternehmen
vor
enorme
Herausforderungen hinsichtlich ihrer Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit. Zugleich
erfordert sie neue Instrumente des Innovationsmanagements, die auf eine optimale Nutzung
der kollektiven Intelligenz interner und externer Akteure abzielen und auf Vorteilen
moderner Technologien basieren.
Langfristiger Erfolg eines Unternehmens ist unter diesen Bedingungen von seiner
kontinuierlichen
Innovationsfähigkeit
wissensbasierte
Innovationsarbeit
abhängig.
für
die
Deswegen
meisten
ist
eine
systematische
Großunternehmen
bereits
selbstverständlich. Die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) betreiben solche
systematische Innovationstätigkeit selten, da es ihnen an Ressourcen und speziellem
methodischem Wissen mangelt. Eine nachhaltige Steigerung der Innovationsfähigkeit von
KMU ist eher im Rahmen von Kooperationen und Netzwerken und durch einen
anwendungsnahen
Wissenstransfer
möglich.
Die
KMU
brauchen
ein
einfaches,
verständliches Instrumentarium für die Unterstützung der Innovationsarbeit und ein klar
aufgebautes, modularisiertes Fortbildungsprogramm für Innovationsverantwortliche, das
Innovationsfähigkeit von KMU…
19
ihnen bei dem Aufbau und der Anwendung von Innovations- und Wissensarbeitstools helfen
kann.
In dem Artikel werden die Ergebnisse allgemeiner Forschung und eigener Untersuchung
zum Status quo der Innovationsfähigkeit von KMU in Deutschland (am Beispiel NordrheinWestfalen) sowie die für KMU geeigneten Innovationstools diskutiert.
2. Stand der Forschung zur Innovationsfähigkeit von KMU
Die Problematik der Innovationsfähigkeit von KMU und ihrer Förderung genießt im
aktuellen wissenschaftlichen Diskurs in der EU und in Deutschland ein großes Ansehen, was
durch zwei Ursachen begründet werden kann. Auf der einen Seite steigt der Innovationsdruck
auf Unternehmen aufgrund zunehmender Konkurrenz und Globalisierungsprozesse in der
europäischen und deutschen Wirtschaft. Auf der anderen Seite zeichnen sich insbesondere
kleine und mittelständische Unternehmen durch ungenügende Innovationsfähigkeit aus, was
vor allem auf Ressourcenmangel und fehlendes methodisches Wissen zurückzuführen ist.
Aktuelle Studien belegen, dass Misserfolgsraten bei neuen Produkten von KMU sehr
hoch sind und Innovationsarbeit nur bei wenigen von ihnen systematisch betrieben wird
(Fraunhofer Institut, 2007). Derzeit nutzen nur 30 Prozent der KMU bewusst Methoden des
Innovationsmanagements, lediglich 7 Prozent haben ihre Innovationskraft überhaupt
analysiert (consurge, 2008).
Politische Initiativen des Bundes und der Länder bieten zahlreiche Fördermaßnahmen,
um die Innovationspotenziale der KMU in Deutschland zu aktivieren. Die im Jahre 2006 von
der Bundesregierung gestartete Hightech-Strategie sieht unter anderem eine intensive
Innovationsförderung der KMU vor. Ein beschleunigter Zugang zu Förderprogrammen durch
KMU-innovativ sowie eine gezielte Mittelstandsförderung im Zentralen Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) werden von der Bundesregierung vorangetrieben (BMBF,
2009). Diese Maßnahmen bringen die ersten Ergebnisse, können allerdings nur langfristig
ihre volle Wirkung entfalten.
Auch die Wissenschaft befasst sich verstärkt mit der Innovation in KMU. Hat sich noch
vor zehn Jahren die Mehrheit der Lehrbücher und Fachpublikationen über Innovationsmanagement
auf
den
Bedürfnissen
produzierender
Großunternehmen
ausgerichtet
(Vahs/Burmester, 2005; Stern/Jaberg, 2005 u.a.), so ist heute eine deutliche Wende in
Richtung KMU und Dienstleistungsunternehmen zu beobachten (Abel/Bass/Ernst-Siebert,
2006; Cupok, 2004).
Nur eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit eines Unternehmens kann seinen
langfristigen Erfolg sichern. Genau hier liegt das Problem von KMU. Wie können sie sich
S. Franken
20
mit
ihren
knappen
personellen
und
finanziellen
Ressourcen
eine
spezielle
Organisationseinheit für Innovation leisten? Wer übernimmt die F&E-Aufgaben und setzt
neue Ideen in marktreife Produkte um?
Vor diesem Hintergrund sind für die KMU Innovationskooperationen, Netzwerke und
Open Innovation von besonderer Bedeutung (Cupok, 2004; Franke, 2007; Franken/Brand,
2008, Hempe, 2008; Kroß, 2005). In Zusammenarbeit mit Lieferanten und Wettbewerbern
können KMU schneller und kostengünstiger neue Produkte entwickeln, neue Prozesse und
Organisationsmodelle implementieren. Verbände, Vereinigungen und Netzwerke tragen zur
Austausch von relevanten Informationen und Best Practices bei.
In der aktuellen Literatur finden sich viele Studien, die KMU bezüglich ihrer
Innovationsfähig-keit untersuchen und vergleichen. Dabei geht es um die harten Zahlen der
Innovationsarbeit (Balmer/Inversini/von Planta, 2000; Lindemann/Fischer/Klauer/Sturm,
2001; Wagner/Slama/ Rogowski/Bannert, 2007), verschiedene Anreizsysteme zur Förderung
der Innovationsarbeit (Ebert, 2006), innovationsfördernde Führungsstile (KaudelaBaum/Wolf/Scheiber, 2008). Die meisten Untersuchungen zielen auf ein internationales,
nationales oder regionales Benchmarking von KMU ab. Es gibt Studien, die die
Innovationsfähigkeit von KMU in der EU messen, Vergleiche von KMU in Deutschland
(Mertins/Kohl/ Krebs, 2008), spezielle Untersuchungen in der Schweiz (KaudelaBaum/Wolf/Scheiber, 2008), in einzelnen deutschen Bundesländern (Cupok, 2004;
Kugler/Zickert, 2005) und nach Branchen (Kroß, 2005; Partl, 2008) anstreben.
Auch wenn diese Benchmarking-Ansätze positive Best Practices aufzeigen und
Anregungen geben, zeichnet sich die Innovationsarbeit eines konkreten Unternehmens durch
individuelle Besonderheiten aus und kann nicht aufgrund pauschaler Lösungen gestaltet
werden. Insofern sind die Möglichkeiten solcher Vergleiche stark eingeschränkt.
Interessanter sind theoretische Modelle und Empfehlungen, die ganzheitlich vorgehen und
sämtliche Bausteine der langfristigen Innovationsfähigkeit von KMU systematisch
ansprechen (Franken/Brand, 2008; Looks/Hacker, 2006).
Die theoretischen Ansätze können grundsätzlich nur als Einleitung zur individuellen
Förderung der Innovationsfähigkeit in einem KMU angesehen werden. Diese Arbeit sollte
systematisch und langfristig ausgerichtet und von erfahrenen Beratern bzw. Wissenschaftern
unterstützt werden. Die typischen Probleme und Best Practices der Innovationsarbeit in KMU
sollen verallgemeinert und zu handfesten verständlichen Konzepten zusammengefasst und in
Kooperationen und Netzwerken multiplizieren werden.
Innovationsfähigkeit von KMU…
21
3. Hintergründe der Untersuchung und das Forschungsprojekt
„Innovationsförderung für KMU“ der FH Bielefeld
Seit einigen Jahren befassen sich ein Forschungsteam der FH Bielefeld im Rahmen des
Schwerpunktes „Knowledge&Diversity“ mit den Fragestellungen der Innovationsarbeit und
der Nutzung der kollektiven Intelligenz in der globalen Wissensgesellschaft. Auch die
Problematik der Unternehmensführung wird von ihr aus der Perspektive des entscheidenden
Produktionsfaktors Wissen betrachtet, was zu einem Wandel des Führungsparadigmas führt
(Franken, 2007; Franken/Brand, 2008).
Im Rahmen der angewandten Forschung wurden verschiedene Modelle der Innovationsund Wissensarbeit sowie die Praxiserfahrungen der Großunternehmen in Deutschland und
Europa analysiert und auf dieser Basis eigene Ansätze entwickelt, vor allem ein
ganzheitliches Modell des intelligenten Unternehmens und die Wege zu seiner Gestaltung
konzipiert (vgl. Franken/Brand: Ideenmanagement für intelligente Unternehmen, 2008).
Auf der Grundlage des Modells des intelligenten Unternehmens und mit dem Ziel, dieses Modell
an die Besonderheiten der KMU anzupassen sowie interessierte Unternehmen bei der Förderung ihrer
Innovationsfähigkeit zu unterstützen, wurde Anfang 2009 an der FH Bielefeld das Forschungsprojekt
„Innovationsförderung für kleine und mittlere Unternehmen“ (ifKMU) gestartet (s. ausführlicher unter
www.ifkmu.de).
Dieser Ansatz beinhaltet als Kernelement das individuelle Innovationsfähigkeitsprofil. Dieses
Profil macht die Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie seine Chancen und Risiken
bezüglich Innovationsarbeit sichtbar und ermöglicht eine gezielte Beschäftigung mit seiner
Innovationsfähigkeit. Im Einzelnen stehen folgende Elemente des Ansatzes, die auf Best Practices und
Erkenntnissen der Forschung basieren, im Vordergrund:
− Implementierung
einer
nachhaltigen
Innovationsstrategie,
die
mit
der
Geschäftsstrategie des Unternehmens und Trendforschung verknüpft und vom Top
Management vorgelebt werden sollte,
− Eine nachhaltige Etablierung des internen Ideenmanagements: die Wissens- und
Kreativitätspotenziale der Belegschaft des Unternehmens identifizieren (Gelbe Seiten,
Erfassung von Skils), fördern und optimal nutzen; die Diversität als Faktor der
Kreativitätssteigerung wertschätzen,
− Gestaltung der innerbetrieblichen Arbeit mit Wissen und Ideen mithilfe klarer und
verständlicher methodischer Instrumente: die Prozesse der Ideenfindung, -bewertung
und
-umsetzung
sowie
Wissensaustausch
Kreativitätstechniken systematisch einsetzen,
und
-gewinnung
vorantreiben;
S. Franken
22
− Nutzung der Potenziale relevanter externer Akteure (Kunden, Lieferanten,
Wettbewerber, Wissenschafter) im Rahmen von Open Innovation (externe Ideen
langfristig einbinden und vernetzen) und Open Learning,
− Schaffung von innovations- und lernfördernden Rahmenbedingungen in Unternehmen
(Maßnahmen zur Gestaltung der Visionen bezüglich Innovation, Unternehmenskultur,
Betriebsklima, Motivation und Identifikation);
− Systematische Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Innovationsmaßnahmen, die den
Wert und die Effizienz dieser Instrumente aufzeigt.
Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde in der ersten Phase eine Situations- und
Bedarfsanalyse der Innovationsfähigkeit von KMU in NRW (Laufzeit März – Dezember 2009)
durchgeführt und die typischen Probleme und Best Practices der Innovationsarbeit in KMU
identifiziert. Die durchgeführte Untersuchung hat die Relevanz des Themas Förderung der
Innovationsfähigkeit von KMU bestätigt und einen großen Bedarf an Unterstützung von Seiten der
Wissenschaft und Politik identifiziert. Die KMU können aufgrund des Mangels an Ressourcen und
spezieller Kompetenz die Herausforderungen moderner Wirtschaftswelt nicht bewältigen, die
Bereitschaft zu kooperieren und sich den Netzwerken anzuschließen, um die Innovationsarbeit
gemeinsam zu gestalten, ist sehr hoch (vgl. Franken, 2010). Darüber hinaus hat die Online-Befragung
gezeigt, dass die KMU bei der Innovationsarbeit nicht nur Nachteile, sondern auch einige Vorteile
gegenüber Großunternehmen besitzen. KMU sind meistens auf die Bedürfnisse der Kunden
ausgerichtet und entwickeln neue Produkte für Marktbedarf, zeichnen sich durch Flexibilität und
Veränderungsbereitschaft aus. Auf diesen Stärken von KMU kann man bei der Gestaltung der
Innovationsarbeit aufbauen.
4. Theoretische Basis der Untersuchung
Als Grundlage der Untersuchung dient das Modell des intelligenten Unternehmens
(Franken/Brand, 2008), das jedoch an die Besonderheiten von KMU angepasst werden sollte. Zu
diesem Zweck wurden die Ergebnisse sekundärer Forschung analysiert und die Praxisprojekte mit
einzelnen Unternehmen durchgeführt.
4.1. Modell des intelligenten Unternehmens
Nur ein Unternehmen, das seine internen Wissens- und Kreativitätspotenziale erkennt und fördert,
die Ideen relevanter externer Akteure in Form von Kooperationen und Netzwerken bündelt, seine
Wissensarbeit und Prozesse optimal gestaltet sowie innovationsfördernde Rahmenbedingungen
schafft, kann langfristig erfolgreich agieren. Darin besteht die Intelligenz eines Unternehmens, als
Fähigkeit zum effizienten Handeln, Problemlösen und Lernen (vgl. Franken/Brand, 2008).
Innovationsfähigkeit von KMU…
23
Allerdings ist die Unternehmensintelligenz wegen ihres kollektiven Charakters schwer zu
beschreiben und zu nutzen. Wissen und Handeln sind in einem Unternehmen zwischen verschiedenen
Akteuren
verteilt.
Nicht
nur
die
individuelle
Intelligenz
der
internen
und
externen
Unternehmensakteure, sondern auch Qualität und Quantität des Wissensaustauschs sowie eine
optimale Nutzung von Wissen und Kreativität bestimmen die Intelligenz des Unternehmens als
Ganzes. Deswegen erfordert die Gestaltung eines Intelligenten Unternehmens ein ganzheitliches
Ideenmanagement (intern und extern) in Kombination mit einer systematischen Wissensarbeit unter
Bedingungen einer gelebten Unterstützung durch das Top Management und einer offenen,
vertrauensvollen Unternehmenskultur.
Alle Faktoren spielen in diesem Modell zusammen und erfordern eine systemische
Vorgehensweise. Als Basis für ein intelligentes Unternehmen dienen die individuellen Intelligenzen
interner (Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen und Potenzialen) und externer Akteure, deren Wissen
und Kreativität von dem Unternehmen genutzt werden kann. Um eine kollektive Intelligenz zu
erzeugen, werden die individuellen Intelligenzen einer Transformation unterworfen, wofür drei
Prozesse notwendig sind (vgl. Abbildung 1).
Intelligentes Unternehmen
Fördernde Rahmenbedingungen
Internes
Ideenmanagement
interne Wissensund Ideenpotenziale
identifizieren,
aktivieren, nutzen,
koordinieren,
vernetzen
Wissensarbeit
zur Schaffung
eines kollektiven
Wissens
Intelligenzen (Wissen und
Kreativität) interner Akteure
Externes
Ideenmanagement:
relevante externe
Wissens- und
Ideenquellen
identifizieren,
erschließen,
vernetzen
Intelligenzen (Wissen und
Kreativität) externer Akteure
Abb. 1. Modell des intelligenten Unternehmens (vgl. Franken/Brand, 2008, s. 14)
Rys. 1. Model organizacji inteligentnej (źródło: Franken, Brand 2008, s. 14)
Zum Einen, geht es um das interne Ideenmanagement, das sich mit dem Schaffen von neuem
Wissen im Unternehmen beschäftigt und auf die Identifikation, Aktivierung, Nutzung, Entwicklung,
Koordination und Vernetzung individueller Wissens- und Ideenpotenziale der Belegschaft
ausgerichtet ist. Eigene Mitarbeiter sind für ein Unternehmen die wichtigsten Wissens- und
Ideenträger.
Zum Zweiten, muss die externe Intelligenz relevanter Stakeholder identifiziert, erschlossen und
vernetzt werden – das ist die Aufgabe des externen Ideenmanagement. Externe Akteure (Kunden,
Lieferanten, Zwischenhändler, Kooperationspartner, wissenschaftliche Institutionen) sind eine
wichtige Ideenquelle, die erfasst, genutzt und gepflegt werden soll.
S. Franken
24
Zum Dritten, braucht ein intelligentes Unternehmen eine systematische Wissensarbeit, die
mehrere Kernprozesse beinhaltet, die auf eine systematische Arbeit mit dem formalisierten Wissen in
Unternehmen, Organisation eines Wissensaustausches (z.B. Wissensnetze, Online-Portale, Weblogs,
Communities) sowie eine systematische Bewertung und Nutzung von Wissen ausgerichtet sind.
Einige Teilprozesse der Wissensarbeit überschneiden sich mit denen des Ideenmanagements. Die
Grenzen zwischen den beiden sind fließend, wobei sich das Ideenmanagement primär mit den neuen
Ideen und dem Schaffen vom neuem Wissen beschäftigt, während der Schwerpunkt der Wissensarbeit
auf dem standardisierten Wissen und der formellen Organisation der Wissensverarbeitung liegt.
Darüber hinaus bedarf ein intelligentes Unternehmen fördernder Bedingungen für Lernen,
Kreativität und Wissensarbeit. Dazu gehören offene Kommunikation, kooperative bis teilautonome
Führung, fördernde Unternehmenskultur, gegenseitige Wertschätzung, Vertrauen und Fehlertoleranz.
Die traditionellen Ansätze wie BVW und KVP und die moderneren Theorien der Lernenden
Organisation und des Wissensmanagements werden unter dem Dach des Intelligenten Unternehmens
zu einem ganzheitlichen Konzept kombiniert. Die wichtigste Aufgabe des ganzheitlichen
Ideenmanagements ist die nachhaltige Stärkung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit. Das
Konzept setzt auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens an, bezieht sich auf interne
und externe Ideen- und Wissensträger und hat einen systematischen Managementcharakter.
Eine gezielte systematische Beschäftigung mit der eigenen Intelligenz bringt einem Unternehmen
eine überdurchschnittliche Lern- und Innovationsfähigkeit, nachhaltige Wettbewerbsvorteile und
langfristige Erfolgsaussichten.
4.2. Anpassung des Modells an die Besonderheiten der KMU
Das dargestellte Modell basiert auf Best Practices von und richtet sich überwiegend an
Großunternehmen, die systematische Konzepte zur Strategieentwicklung, Abteilungen für F&E,
strukturierte Innovationsprozesse sowie spezielle Institutionen für Ideenmanagement haben. Anders
sieht es bei den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aus. Denen mangelt es oft an Ressourcen
und methodischem Wissen. Aktuelle Studien belegen, dass Innovations- und Ideenarbeit nur bei
wenigen KMU systematisch betrieben wird, nur 30% der KMU nutzen bewusst die Methoden des
Innovationsmanagements (vgl. Fraunhofer Institut 2007). Viele KMU können sich wegen knapper
personeller und finanzieller Mittel keine speziellen Organisationseinheiten bzw. Stellen für Innovation
und Ideenarbeit leisten. Erneuerungen werden oft von der Geschäftsführung initiiert oder von
Wettbewerbern abgeguckt, Ideen werden dem Zufall überlassen.
Deswegen brauchen KMU ein einfaches, verständliches Instrumentarium für die Bewertung und
Gestaltung ihrer Innovationsfähigkeit sowie eine fachliche Beratung und Unterstützung. Wissens- und
Innovationskooperationen im Rahmen von Verbänden und Netzwerken helfen KMU, ihre
Innovations- und Ideenarbeit gemeinsam zu gestalten und Best Practices auszutauschen.
Praxisprojekte mit Wissenschaftlern und Hochschulen ermöglichen einen intensiven Know-howTransfer und fachliche Beratung.
Innovationsfähigkeit von KMU…
25
Um die Besonderheiten der Innovationsarbeit in KMU zu erfassen, die typischen Hindernisse und
Best Practices zu identifizieren, wurde im Rahmen des Projektes im Sommer 2009 eine breit
angelegte Online-Befragung zur Analyse der Innovationsfähigkeit von KMU in NRW durchgeführt.
5. Studie zur Innovationsfähigkeit von KMU in NRW
Mit dem Ziel, den Status quo der Innovationsarbeit in KMU sowie den Bedarf an Beratung,
wissenschaftlicher Unterstützung und Vernetzung zu identifizieren, wurde eine Online-Studie zum
Status quo der Innovationsarbeit von KMU in NRW durchgeführt, wobei zu allen Elementen des
Modells die für KMU relevanten Fragen und Antwortalternativen definiert wurden.
5.1. Zielgruppe und Ablauf
Im Rahmen der Online-Befragung wurden 1000 KMU in NRW angeschrieben und zur Teilnahme
an der Studie eingeladen. Die Zielgruppe wurde anhand von drei Kriterien eingegrenzt: NRWStandort, 5 bis 250 Beschäftigte und Internet-Präsenz. Als Quelle galten die Datenbanken regionaler
IHKs.
Die Ergebnisse der Untersuchung basieren auf 133 ausgefüllten Fragebögen. Fast ein Drittel der
befragten Unternehmen sind kleine Unternehmen im Sinne von Klassifikation der Europäischen
Kommission und beschäftigen 10 bis 49 Mitarbeiter, 13,5% sind Kleinstunternehmen mit unter 10
Beschäftigten, die restlichen gehören zu der Gruppe der mittleren Unternehmen.
Die Branchenzugehörigkeit der untersuchten KMU ist gemischt: produzierende Unternehmen
machen 45% aus, mehr als die Hälfte sind Dienstleistungsunternehmen verschiedener Art. Unter den
Rechtsformen dominieren GmbH mit über 65%, gefolgt von Personengesellschaften und GBR. Fast
70% aller befragten KMU führen internationale Aktivitäten aus, darunter 54% Export, 14% betreiben
Produktion und F&E im Ausland.
5.2. Studienergebnisse
Die Ergebnisse der Befragung beziehen sich auf die Wichtigkeit der Innovationsarbeit, messbare
Kennzahlen der Innovativität, Innovationsarten, organisatorische Gestaltung der Innovationstätigkeit,
Methoden der Ideengewinnung, -bewertung und -umsetzung, Hindernisse und typische Probleme der
Innovationsarbeit, Stärken und Wettbewerbsvorteile sowie die Rolle von Kooperationen und
Netzwerken in der Innovationsarbeit.
5.2.1. Bedeutung der Innovationsarbeit und Innovativität
Die Innovationsarbeit ist für die meisten Unternehmen (89,5%) wichtig oder sogar sehr wichtig.
Die Bewertung „sehr wichtig“ wurde am häufigsten von Kleinstunternehmen und von KMU aus der
S. Franken
26
Investitionsgüterindustrie
angegeben.
Als
eher
unwichtig
haben
Innovation
nur
einige
Transportunternehmen bezeichnet.
Bei über 56% der KMU stehen Produkt- und Dienstleistungsinnovationen im Vordergrund, bei
gut 30% Prozess- und bei 8% soziale Innovationen.
Die objektiv gemessene Innovativität in Form des Umsatzanteils mit neuen Produkten und
Dienstleitungen, die höchstens drei Jahre alt sind (s. Abbildung 2), ist bei 15% der befragten KMU
sehr hoch (über 30% des Umsatzes werden mit neuen Produkten erreicht), bei 27% hoch bis relativ
hoch (10 bis 30% Umsatz mit neuen Produkten), was vergleichbar oder sogar besser als bei
Großunternehmen ist (vgl. zew, 2007).
45%
40%
n
e
m35%
h
e
n
r 30%
e
t
n
U
r e 25%
d
li 20%
e
t
n
A
re 15%
vi
ta 10%
le
R
5%
39,10%
18,80%
15,79%
15,04%
11,28%
0%
unter 10 %
10 bis 20 %
20 bis 30 %
über 30 %
kein System für die Auskunft
Abb. 2. Umsatzanteil mit neuen Produkten, die höchsten drei Jahre alt sind
Rys. 2. Udział w obrotach nowych produktów (nie starszych niż trzy lata)
5.2.2. Organisation der Innovationsarbeit in KMU
Diese Erfolge werden in den KMU überwiegend intuitiv, ohne spezielle Institutionen und
methodische Arbeit erzielt. Fast 64% der KMU haben keine organisierte Innovationsarbeit, 66%
benutzen keine speziellen Methoden der Ideenarbeit, 39% der befragten Unternehmen haben kein
System zur Erfassen von Kennzahlen der Innovationsarbeit.
Nur bei wenigen Unternehmen wird die Innovationsarbeit in Form eines organisatorisch
verankerten Innovationsmanagements (12%), einer Abteilung für F&E (13,5%), Trend- und
Zukunftsforschung (7,5%) betrieben (vgl. Abbildung 3).
Innovationsfähigkeit von KMU…
27
Abb. 3. Instrumente der Innovationsarbeit bei befragten KMU in NRW
Rys. 3. Instrumenty działań innowacyjnych stosowane w badanych MŚP w Nadrenii
Północnej Westfalii
Bei der Gestaltung ihrer Ideenarbeit verwenden lediglich 34% der befragten KMU spezielle
Methoden: bereichsübergreifende Arbeitsgruppen (20% der Unternehmen), Innovationsprojekte (13,5%)
und Kreativitätstechniken (11%). Andere Instrumente werden seltener angewendet (s. Abbildung 4).
Abb. 4. Methoden der Ideenarbeit bei den befragten KMU
Rys. 4. Metody tworzenia pomysłów w badanych MŚP
S. Franken
28
Viele KMU orientieren sich an den kostengünstigen oder traditionellen Instrumenten des
Ideenmanagements wie Kummerkasten und KVP (jeweils ein Drittel der Unternehmen), BVW und
Qualitätszirkel (vgl. Abbildung 5).
Abb. 5. Ideenmanagement-Instrumente in den befragten KMU
Rys. 5. Instrumenty zarządzania pomysłami w badanych MŚP
5.2.3. Quellen für Ideen
Die befragten KMU profitieren von neuen Ideen sowohl aus eigenem Unternehmen als auch aus
dem Umfeld des Unternehmens (Open Innovation): fast 59% der KMU haben als Quelle für neue
Ideen das Management, 33% eigene Mitarbeiter, 14% Abteilung F&E, 22% Kunden und Lieferanten
genannt.
Eine gezielte Förderung interner Ideenarbeit wird von 62% der KMU praktiziert, wobei der
Schwerpunkt auf den materiellen Anreizen liegt (bei 38% der Unternehmen), gefolgt von
Entscheidungsspielräumen und Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen für die
Mitarbeiter.
Obwohl sich nur 7,5% der befragten KMU bewusst mit der Trend- und Zukunftsforschung
beschäftigen, verwenden viele Unternehmen spezielle Methoden, um ihre Branchenkenntnisse zu
erweitern. Dazu gehören neben der eigenen Marktforschung (58% der befragten KMU) Messebesuche
(39%), Fachpresse (38%), Kundenintegration (29%) und Kundenveranstaltungen (27%).
5.2.4. Stärken und Schwächen der Innovationsarbeit in KMU
Diese Tatsache zeigt eine starke Ausrichtung der KMU an den Bedürfnissen des Marktes und der
Kunden, was eine besondere Stärke der KMU gegenüber Großunternehmen ausmacht. Über 38% der
befragten KMU haben die Anpassung der Produkte an die Kundenwünsche als ihren
Wettbewerbsvorteil bezeichnet.
Innovationsfähigkeit von KMU…
29
Ein weiterer Vorteil von kleinen und mittleren Unternehmen ist ihre Flexibilität, die sich in der
Erneuerungsbereitschaft in Bezug auf Produkte und Prozesse widerspiegelt. Neben dem hohen Anteil
der neuen Produkte am Umsatz (vgl. Abbildung2) haben über 66% der KMU innerhalb der letzten 5
Jahre neue Organisationsstrukturen eingeführt, davon 29% in den letzten 3 Jahren und 26% sogar im
Laufe des letzten Jahres.
Gleichzeitig hat die Befragung wesentliche Schwächen der Innovationsarbeit von KMU bestätigt,
die auf Ressourcenmangel und fehlende Methoden der Innovations- und Ideenarbeit zurückzuführen
sind. 59% der befragten KMU haben in den letzten drei Jahren Innovationsvorhaben aufgegeben. Zu
den typischen internen Innovationshemmnissen von KMU zählen Zeitmangel, hohe Kosten der
Innovationsarbeit, geringe Renditeerwartung neuer Produkte, mangelnde Qualifikation und Kreativität
der Mitarbeiter (vgl. Abbildung 6).
Abb.6. Interne Innovationshemmnisse der KMU
Rys. 6. Wewnętrzne bariery innowacyjności MŚP
Als externe Hemmnissen für Innovationsarbeit wurden in erster Linie der Mangel an
qualifizierten Spezialisten auf dem Arbeitsmarkt, Finanzierungsprobleme und harte Marktbedingungen genannt (s. Abbildung 7).
S. Franken
30
Abb.7. Externe Innovationshemmnisse der KMU
Rys. 7. Zewnętrzne bariery innowacyjności MŚP
5.2.5. Kooperationen in der Innovationsarbeit
Positiv zu bemerken ist eine hohe Kooperationsbereitschaft der KMU, die aus der Not heraus die
Wichtigkeit der Zusammenarbeit in der Innovationsarbeit erkannt haben. 52% der befragten
Unternehmen betreiben verschiedene Kooperationen, wobei die Kooperationen mit Kunden (oder
Zwischenhändlern) und Lieferanten von jeweils 30% der KMU angegeben wurden. Fast alle befragten
Unternehmen (92%) haben Interesse an Kooperationen und Netzwerken, insbesondere in den
Bereichen der Forschung und Entwicklung (40%), des Innovationsmanagements (32%), im Rahmen
einzelner Projekte (23%), bei der Marktforschung und -beobachtung (19%), in der Produktion und
Prozessoptimierung (18%) und in Vertrieb und Logistik (13%).
5.2.6. Zusammenfassung von Ergebnissen und Empfehlungen
Eine Zusammenfassung von Schwächen und Stärken der Innovationsfähigkeit von KMU in NRW
ergibt folgendes Bild. Die KMU leiden unter einem chronischen Ressourcenmangel und können sich
nur begrenzt eine organisierte Innovations- und Ideenarbeit leisten. Diese Situation wird durch die
fehlende Methodenkompetenz zusätzlich erschwert.
Andererseits können die KMU mit ihrer überdurchschnittlichen Kundenorientierung und
Flexibilität punkten. Dadurch wird ihre Lern- und Innovationsfähigkeit gesteigert. Eine besondere
Bereitschaft für Kooperationen und Netzwerkarbeit bedeutet einen weiteren Vorteil und begünstigt
Open Innovation und Open Learning. Eine systematische Innovationsförderung im Rahmen von
Unternehmenskooperationen, Verbänden und Netzwerken, insbesondere unter Teilnahme von
Wissenschaftlern und erfahrenen Praktikern, die ihre methodische Kompetenz mitbringen, ist für die
KMU besonders gut geeignet.
Innovationsfähigkeit von KMU…
31
6. Maßnahmen in Unternehmen und Individuelle
Innovationsfähigkeitsprofile
Die Online-Befragung hat neben repräsentativen Erkenntnissen wertvolle Kontakte und mehrere
Einzelprojekte mit an einer Zusammenarbeit interessierten KMU ins Leben gerufen. In diesen
Einzelprojekten sollen auf der Grundlage des Modells des intelligenten Unternehmens individuelle
Innovationsfähigkeitsprofile einzelner Unternehmen erstellt und ein für KMU geeignetes
Instrumentarium zur Förderung der Innovationsfähigkeit weiter entwickelt werden.
Dabei werden mit Hilfe eines umfangreichen Fragebogens und narrativer Interviews in
Unternehmen die zehn wichtigsten Felder der Innovationsfähigkeit untersucht, die – je nach
Ausprägung – in einer der drei Ampelfarben abgebildet werden.
Zu den Feldern des Profils zählen (vgl. Abbildung 8):
− Potenziale interner Akteure (Wissen, Kompetenzen und Kreativität der Belegschaft
des Unternehmens),
− Nutzung interner Ideenpotenziale (sinnvoller Einsatz der Mitarbeiter, Motivation zur
Ideenarbeit, Spielräume für Initiative etc.),
− Förderung der Kreativität interner Akteure (Kompetenzerweiterung, Weiterbildung,
Aufstiegsmöglichkeiten u.a.),
− Potenziale relevanter externer Akteure (vor allem die der Kunden, Lieferanten,
Wettbewerber, Wissenschaft),
− Nutzung externer Ideenpotenziale (durch Kooperationen, Strategische Allianzen,
Kundenbindung und -veranstaltungen, gemeinsame Innovationsarbeit etc.),
− Langfristige Vernetzung externer Akteure (Netzwerke mit Kunden, Lieferanten,
Konkurrenten, politischen und gesellschaftlichen Organisationen),
− Wissensarbeit in Unternehmen (Technik und Technologie für Wissensaustausch und speicherung, Ideeneinreichung und -aufbewahrung u.a.),
− Interaktive Wissensarbeit (formelle und informelle Kommunikation interner und
externer
Akteure,
Informationsveranstaltungen,
interdisziplinäre
und
bereichsübergreifende Arbeitsgruppen und Gremien etc.),
− Visionen, Strategien und Ziele der Innovationsarbeit, fördernde Unternehmenskultur
(Offenheit, Vertrauen, Fehlertoleranz etc.),
− Kennzahlen der Innovationsarbeit als messbare Erfolgskriterien (wie der Umsatzanteil
mit neuen Produkten, Investitionen in F&E etc.).
S. Franken
32
Kennzahlen
der Innovation
Visionen, Strategien,
Unternehmenskultur
Förderung
interner
Potenziale
Wissensarbeit
interaktiv
Netzwerke mit
externen
Akteuren
Nutzung
interner
Potenziale
Wissensarbeit
technisch,
technologisch
Kooperationen
mit externen
Akteuren
Potenziale interner
Akteure
Potenziale relevanter
externer Akteure
Abb. 8. Modell zur Erstellung des individuellen Innovationsfähigkeitsprofils eines
Unternehmens
Rys. 8. Model tworzenia indywidualnego profilu innowacyjności przedsiębiorstwa
Aufgrund der Ist-Analyse können die Teilleistungen eines Unternehmens in einzelnen Feldern der
Innovations-, Wissens- und Ideenarbeit bewertet werden. Die Darstellung der zehn Felder in
Ampelfarben schafft ein transparentes Bild der Stärken und Schwächen der Innovationsarbeit und
zeigt den individuellen Handlungsbedarf auf.
Das individuelle Innovationsfähigkeitsprofil ist ein verständliches und wirksames Instrument zur
Analyse und Neugestaltung der Innovations- und Lernfähigkeit von Unternehmen. Zurzeit wird dieses
Instrument in acht Einzelprojekten mit KMU in NRW getestet.
Das langfristige Ziel ist die Entwicklung eines verständlichen, an den spezifischen Bedürfnissen
von KMU ausgerichteten Instrumentariums für die langfristige Förderung der Innovationsfähigkeit im
Rahmen dynamischer Netzwerke. Das auf den zehn Modulen basierende Profil ermöglicht eine
gezielte, auf dem Bedarf des Unternehmens ausgerichtete Beschäftigung mit einzelnen Feldern.
Gleichzeitig gibt es einen Überblick über vielfältige Möglichkeiten und Instrumente der Innovationsund Ideenarbeit, die einer ganzheitlichen Analyse im Unternehmen dienen.
Der modulare Aufbau des Modells erlaubt eine gemeinsame Arbeit an der Innovationsfähigkeit
durch den Aufbau eines Netzwerkes, wobei zu einzelnen Feldern spezielle Workshops und
Schulungen (z.B. zum Thema Kreativitätstechniken, Methoden der Ideenbewertung, Trend- und
Zukunftsforschung etc.) angeboten werden können.
Innovationsfähigkeit von KMU…
33
7. Schlussfolgerungen und Ausblick
Nur eine permanente Lern- und Innovationsfähigkeit ermöglichen es einem Unternehmen, die
enormen Herausforderungen der globalen Wissensgesellschaft erfolgreich zu bewältigen. Dabei sind
die KMU wegen ihrer Ressourcenknappheit und fehlender methodischer Kompetenz besonders
gefährdet. Wie die Befragung zur Innovationsfähigkeit von KMU in NRW gezeigt hat, betreiben nur
wenige KMU eine systematische Innovations- und Ideenarbeit.
Und trotzdem erreichen die KMU durch ihre intuitive Vorgehensweise, hohe Flexibilität und
starke Kundenorientierung eine hohe Innovativität. Diese Stärken sollten weiter ausgebaut und als
Best Practices multipliziert werden.
Um die Innovationsfähigkeit von KMU nachhaltig zu fördern, kann man auf die Vorteile von
Kooperationen und Netzwerken zurückgreifen. Mit Hilfe eines transparenten, auf den Bedürfnissen
der KMU ausgerichteten Instrumentariums auf der Basis des Innovationsfähigkeitsprofils kann die
Innovationsfähigkeit von KMU individuell und bedarfsorientiert gefördert und im Rahmen eines
Netzwerkes durch spezielle Workshops und Schulungen gemeinsam gestärkt werden.
Literatur
1.
Abel R., Bass H.H., Ernst-Siebert R. (Hrsg.): Kleine und mittelgroße Unternehmen im
globalen Innovationswettbewerb: Technikgestaltung, Internationalisierungsstrategien,
Beschäftigungsschaffung, Hampp, Mering, 2006.
2.
Balmer R., Inversini S., von Planta A.: Innovation im Unternehmen. Leitfaden zur
Selbstbewertung für KMU, vdf Hochschulverlag AG an der ETH, Zürich 2000.
3.
Berger J., Piper N.: Innovationen. Mehr Wert für Deutschland, Moderne Industrie, 2006.
4.
Bergmann B.: Kompetent für die Wissensgesellschaft, Waxmann Verlag, 2006.
5.
Bildungswerk d. Thüringer Wirtschaft e.V. (Hrsg.): Kreativ. Mutig. Unermüdlich,
Hampp, Mering, 2000.
6.
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF): Forschung und Innovation für
Deutschland. Bilanz und Perspektive, 2009, http://www.bmbf.de/pub/forschung_und_
innova-tion_fuer_deutschland.pdf
7.
Consurge:
Berliner
Managementberatung
Innovationsmanagement,
Studie
Innovationsmanagement 2007, http://www.consurge.net/uploads/Innovationsfaehigkeit
_2007.pdf
8.
Cupok U.: Dienstleistungsinnovationen durch Unternehmensnetzwerke : Am Beispiel
kleiner und mittelständischer Unternehmen in Baden, Kovac 2004.
9.
Ebert W.: Anreizgestützte Innovationsförderung in technologieorientierten KMU.
Konzept, Empirische Untersuchung, Gestaltungsempfehlungen, Hampp, Mering 2006.
S. Franken
34
10. Franke H.: Innovationen im Mittelstand. Erfolgreich ohne eigene Forschung und
Entwicklung, VDM Verlag Dr. Müller, 2007.
11. Franken S.: Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Ethik in Unternehmen,
Gabler Verlag, Wiesbaden, 2007
12. Franken S., Brand D.: Ideenmanagement für intelligente Unternehmen, Peter Lang
Verlag, Frankfurt, 2008.
13. Franken S.: Innovationsfähigkeit von KMU: Status quo und Förderung durch
ganzheitliches Ideenmanagement, In: Ideenmanagement, 1/2010, Zeitschrift des dib
Frankfurt.
14. Fraunhofer Institut 2007, Broschüre Überholspur Innovation, http://www.innoscore.de/http/index.php?pNET=736974653d7061676526616d703b6d656e7549643d3132&nosid=0
15. Fueglistaller U., Volery T., Weber W. (Hrsg.): Innovation, Competitiveness, Growth and
Tradition in SMEs: Papers presented to the Rencontres de St-Gall 2008, Beiträge zu den
Rencontres de St-Gall, KMU Verlag, 2008.
16. Hempe E.: Innovationskommunikation als Erfolgsfaktor für KMU im Open-InnovationProzess: Eine empirische Analyse zur ökonomischen Funktion externer Kommunikation,
VDM Verlag Dr. Müller, 2008.
17. Kaudela-Baum S., Wolf P., Scheiber L.: Innovation und Führung: Handlungs-realität(en)
in schweizerischen KMU, In: zfo Zeitschrift Führung+Organisation, 06/2008, s. 384–
393.
18. Kirner E., Maloca S., Rogowski T., Slama A.: Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung
der Innovationsfähigkeit: Empirische Studie bei produzierenden KMU, IRB Verlag; 2.
Aufl., 2007.
19. Kroß U.: Beitrag zur Gestaltung horizontaler Innovationskooperationen in Klein- und
Mittel-betrieben am Beispiel Schienengüterverkehr, Fraunhofer IRB Verlag, 2005.
20. Kugler F., Zickert K.: Innovationsaktivitäten kleiner und mittlerer Unternehmen: Eine
empirische Analyse in Südthüringen, Eul Verlag, 2005.
21. Lindemann B., Fischer K., Klauer Y., Sturm U.: Rating von Management,
Wirtschaftlichkeit und Innovation für KMU – Empfehlungen an Geschäftsführer und
Management kleiner und mittlerer Unternehmen zur Vorbereitung auf das Rating, Shaker
Verlag, 2001.
22. Looks P., Hacker W.: EOI - Selbstbewertungsschema zur Erfassung und Optimierung
der Innovationsfähigkeit in KMU, Verlag Technische Uni Dresden 2006.
23. Mertins K., Kohl H., Krebs W.: Benchmarking-Studie: Messung und Bewertung der
Innovationsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland: Ergebnisse
einer Online-Befragung im Rahmen der Initiative "Sachen Machen", IRB Verlag, 2008.
Innovationsfähigkeit von KMU…
35
24. Muller E.: Innovation Interactions between Knowledge-Intensive Business Services and
Small and Medium-Sized Enterprises (Technology, Innovation and Policy), PhysicaVerlag Heidelberg, 2001.
25. Partl, B.: Kundenintegration im Neuproduktentwicklungsprozess in KMU: Beispiel
Sportartikelhersteller, VDM Verlag Dr. Müller, 2008.
26. Rammer Ch., Zimmermann V., Müller E.: Innovationspotentiale kleiner und mittlerer
Unter-nehmen, Nomos, 2006.
27. Ridolfo E.: Ideenmanagement – Chancen und Möglichkeiten für Klein- und
Mittelbetriebe. Kosten einsparen durch Mitarbeiterideen, Tectum-Verlag, 2005.
28. Schewe G., Becker S.: Innovationen für den Mittelstand: Ein prozessorientierter
Leitfaden für KMU, Gabler, 2008.
29. Stern T., Jaberg H.: Erfolgreiches Innovationsmanagement, Gabler, 2005.
30. Stiefel R.Th.: Personalentwicklung KMU: Innovationen durch praxiserprobte Konzepte,
Rosenberger Fachverlag, 5. Aufl., 2004.
31. Vahs D., Burmester R.: Innovationsmanagement, 3. Aufl., Schäffer Poeschel, 2005.
32. von Würtinger A.: Innovationskultur, Netzwerkperspektive und Know-How-Transfer im
Upp-sala-Modell - Eine Weiterentwicklung des Internationalisierungsprozesses für
KMU anhand ausgewählter Umfeldgrößen, Diplomica Verlag, eBook-Print, 2006.
33. Wagner K., Slama A., Rogowski T., Bannert M.: Fit für Innovationen: Untersuchung von
Erfolgsfaktoren und Indikatoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit anhand von 6
innovativen Fallbeispielen produzierender KMU, IRB Verlag; 2. Aufl., 2007.
34. Zew (Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung): Innovationsverhalten der
deutschen Wirtschaft, 2007, ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/mip/06/mip_2006.pdf.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski
Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski
Bogusław GULSKI
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Instytut Zarządzania
ZASTOSOWANIE KONCEPCJI ZAPEWNIENIA CIĄGŁOŚCI
DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
W WYKORZYSTYWANIU OKAZJI
Streszczenie. W artykule podjęto próbę zidentyfikowania możliwości
wykorzystania koncepcji zapewnienia ciągłości działalności w procesie
wykorzystania okazji przez przedsiębiorstwo. Opisano rolę okazji w zarządzaniu
strategicznym,
a następnie scharakteryzowano niepewności i zagrożenia, które mogą ujawnić się
podczas wykorzystywania okazji. Podsumowaniem rozważań jest prezentacja procesu
planowania zapewnienia ciągłości działalności podczas wykorzystywania okazji przez
przedsiębiorstwo.
Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, okazje, zapewnienie ciągłości
działalności
THE APPLICATION OF THE CONCEPT OF BUSINESS CONTINUITY
MANAGEMENT IN THE USE OF OCCASIONS
Summary. An attempt was made to identify the possible use of the ensuring the
continuity of business concept in the process of use of the occasion by the company.
It is described the role of the occasion in the strategic management and then
characterised uncertainties and risks which may disclose in during use of the
opportunity. A summary of the deliberations is the presentation of the planning
process to ensure the continuity of the activities during use of the occasion by the
company.
Keywords: strategic management, occasions, business continiuty management
B. Gulski
38
1. Wstęp
Okazje nie tylko stają się coraz ważniejsze w funkcjonowaniu przedsiębiorstw, ale także
coraz częściej są przedmiotem refleksji teoretycznej. Ich znaczenie podkreśla się w nowych
podejściach do zarządzania strategicznego i formułowania strategii organizacji. Jednak
okazje stwarzają dla przedsiębiorstwa nie tylko nowe możliwości, ale mogą powiększać skalę
dotychczasowych lub nowych zagrożeń. Zatem, wpływ okazji na przedsiębiorstwa cechuje
się ambiwalencją.
Zapewnienie ciągłości działalności przedsiębiorstwa jest nowym nurtem w zarządzaniu,
którego celem jest umożliwienie prowadzenia działalności przedsiębiorstwa pomimo
wystąpienia różnorodnych zagrożeń. Celem artykułu jest rozważenie, w jakim stopniu
dorobek wspomnianego nurtu może być przydatny dla ograniczenia skutków zagrożeń
związanych z wykorzystaniem okazji przez przedsiębiorstwo oraz wskazanie przedsięwzięć,
jakie mogą być podjęte na etapie preparacji do wykorzystania okazji oraz w trakcie
wykorzystania okazji po to, by zminimalizować skutki wystąpienia ewentualnych zagrożeń.
Tak sformułowane cele spowodowały, że w artykule skupiono się przede wszystkim na fazie
opracowania planu utrzymania ciągłości działalności w trakcie przygotowań do
wykorzystania okazji.
2. Okazje
Jak podaje J. Rokita, gdy w roku 1996 stulecie obchodził Down Jones Industrial Average,
z firm, które były objęte pierwszymi notowaniami w 1986 roku, w uroczystościach
rocznicowych uczestniczył tylko General Electric, po innych zaś przedsiębiorstwach „... nie
pozostał nawet ślad.” [J. Rokita, 2009 s.15] Jest to namacalny dowód na to, iż nawet
najlepsze przedsiębiorstwa nie mają gwarancji przetrwania. Jednak pomimo, iż wiele zjawisk
występujących w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw (o których wspomniano poniżej)
powoduje, że upadłość przedsiębiorstw jest bardzo realna, o niektórych ze współczesnych
koncepcji zarządzania można sądzić, że czasami nie tylko nie ograniczają takich zagrożeń,
ale wręcz je prowokują. Wydaje się, że do grupy takich koncepcji zaliczają się te, które
odwołują się do wykorzystania okazji przez przedsiębiorstwa.
Jakkolwiek wykorzystanie okazji może być związane z niepewnością i zagrożeniem, to
badania przeprowadzone przez P. Skata – Rørdama, [Skata – Rørdam, 2001, r. IV] wskazują,
że okazje stały się istotnym czynnikiem w rozwoju przedsiębiorstw, również Collins i Porras
wykazali, iż niektóre z największych korporacji amerykańskich oparły swoje strategie
rozwoju na okazjach. K. Krzakiewicz oraz R. Krupski wykazali, że nawet ponad połowa
Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości…
39
polskich przedsiębiorstw rozwija się dzięki okazjom. „Badania empiryczne potwierdzają, że
impulsem rozwojowym części przedsiębiorstw są okazje, a nie długofalowe plany.”[Krupski
(red.), 2008, str. 52] Można sądzić, że strategie realizowane w rzeczywistości przez
przedsiębiorstwa są w istocie swoistym mixem nastawienia na plan i okazję.
Dla przedsiębiorstwa okazja może być zdefiniowana jako zdarzenie lub pojawiający się
splot różnych okoliczności o charakterze czy skutkach gospodarczych, stwarzające
możliwości osiągnięcia dodatkowych korzyści. [Krupski, Niemczyk, Stańczyk – Hugiet,
2009, s. 156] Natomiast strategia w języku okazji to długofalowy plan organizacji, który
w szczególności może [Krupski, Niemczyk, Stańczyk – Hugiet, 2009, s. 209]:
a. określać, jakiego rodzaju zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa będzie ono
identyfikować jako okazje (przyjęcie „filtru oraz przestrzeni okazji”),
b. określać, jakiego rodzaju zdarzenia o charakterze wewnętrznym (z reguły mające
charakter innowacji) będą traktowane jako okazje,
c. ujmować zamiary dotyczące kształtowania redundancji zasobów własnych i systemu
dostępności zasobów do zasobów obcych, który umożliwi wykorzystanie okazji,
d. zawierać rozwiązania w zakresie „organizacji w ruchu” (systemy procedur na różne
okazje, symulacji, generowania pomysłów itp.).
Okazje mają przede wszystkim uwarunkowania czasowe (pojawiają się w konkretnym
momencie, często trwają określony czas), mogą być również uwarunkowane przestrzennie
(np. nowa regulacja prawna obowiązująca na terenie określonej gminy czy strefy
ekonomicznej). Dostrzeżenie okazji przez przedsiębiorstwo jest uzależnione zarówno od
czynników obiektywnych (np. sprawne funkcjonowanie systemu monitoringu otoczenia czy
filtru okazji), jak i subiektywnych (związanych z cechami pracowników, ale także
z procesami wymiany wiedzy pomiędzy nimi). Siła podnoszonego w literaturze wpływu
czynników o charakterze subiektywnym [Skat – Rørdam, 2001, s. 120] na dostrzeżenie okazji
jest niewątpliwie znaczna w odniesieniu do zjawisk czy zdarzeń występujących w otoczeniu
konkurencyjnym. W otoczeniu ogólnym okazje są łatwiejsze do dostrzeżenia, co jednak
czyni bardziej powszechnym ich wykorzystanie.
R. Krupski [Krupski, 2005] podaje sytuacje, które w badaniach empirycznych
potraktowano jako szczególne przypadki okazji. Z punktu widzenia prowadzonych rozważań
warto przywołać kilka z nich:
− wyjątkowo tani, niezaplanowany zakup środka produkcji, placu, lokalu,
− zaskakująca oferta współpracy ze strony dużego, znanego kontrahenta,
− wykup upadającego konkurenta,
− pozyskanie nowego inwestora, połączenie przedsiębiorstw.
Wspólne elementy stosowanych przez przedsiębiorstwa metod wykorzystania okazji do
prowadzenia działalności przedsiębiorstwa można potraktować jako etapy rozwijania
B. Gulski
40
działalności związanej z okazjami czy fazy wykorzystania okazji. Są to [Skat – Rørdam,
2001, s. 119 i nast.]:
1. Dostrzeżenie okazji do prowadzenia interesów jest uwarunkowane indywidualnymi
cechami uczestników organizacji, kierowników czy innych osób. Z reguły
dostrzeżenie
okazji
jest
efektem
systematycznego
monitoringu
otoczenia,
prowadzonego przez przedsiębiorstwo. Jest on postulowany przez tzw. współczesne
podejście do zarządzania [Nowak – Far, 2000, s.14] Nie można oczywiście
wykluczyć przypadkowego dostrzeżenia okazji. Jako okazje przedsiębiorstwa
wykorzystują
zarówno
okoliczności
zewnętrzne,
jak
i
wewnętrzne.
W
usystematyzowanym poszukiwaniu okazji przez przedsiębiorstwo pomocne mogą być
opisane
przez
P. Druckera [Drucker, 1992, s. 39 – 143] sytuacje, będące zarazem okazją do
wprowadzenia innowacji w przedsiębiorstwie jak i problemem. Na tym etapie
dokonuje się identyfikacji okazji i wydaje się ważne, by precyzyjnie określić jej
istotę, zagrożenia, jakie mogą być z nią związane.
2. Uściślanie okazji inicjuje identyfikację działań koniecznych dla wykorzystania
konkretnej okazji. Może to doprowadzić do dostrzeżenia działań, które znacząco
odbiegają od dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa. Podjęcie realizacji takich
przedsięwzięć jest związane z niepewnością. W trakcie tego etapu ważna jest
umiejętność szybkiej oceny okazji, co jest nawet uważane za ważniejsze niż
wszechstronna analiza sytuacji. Niezwłoczna ocena jest pożądana ze względu na
czasowe ograniczenie istnienia okazji – należy dążyć do szybkiego osiągnięcia
zysków, bowiem nie wiadomo, jak długo potrwa okazja.
3. Finansowanie wykorzystania okazji następuje po podjęciu pozytywnej decyzji
w odniesieniu do konkretnej okazji. Należy oczekiwać, że po zidentyfikowaniu
działań koniecznych dla wykorzystania takiej okazji ich realizacja zostanie
niezwłocznie zaplanowana, a w tym również zapewnienie środków finansowych na
wykorzystanie okazji. Decyzje o działaniach należy podejmować możliwie szybko,
tak by okazja nie przestała być aktualna. Formułowany jest pogląd, że im bardziej
pozytywna jest ocena okazji, tym szybciej powinny być udostępnione środki
finansowe.
4. Realizacja działań służących rzeczywistemu wykorzystaniu okazji. Ważnym
czynnikiem wpływającym na powodzenie tych działań jest uczenie się, bowiem
wykorzystanie okazji jest w istocie grą bez ustalonych reguł, które dopiero w jej
trakcie są odkrywane, weryfikowane i stosowane przez uczestników organizacji.
Można sądzić, że kluczowe znaczenie ma tu umiejętność dogłębnego rozumienia
Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości…
41
uwarunkowań, w których dostrzeżono okazję, oraz konsekwentne go wykorzystywanie
przy podejmowaniu decyzji.
5. Zarządzanie cyklem życia okazji, które jest konieczne ze względu na fakt, iż na
różnych etapach życia okazji, by ją właściwie wykorzystać, potrzebne są odmienne
zasoby materialne i niematerialne. W początkowych fazach występuje słabsze
panowanie nad rozwojem zdarzeń, a w końcowych, po wkroczeniu w fazę dojrzałości
– silniejsze. Początkowo kluczowe znaczenie ma inwencja i umiejętność dostrzeżenia
okazji tam, gdzie inni ich nie widzą. Później zaś ważna staje się umiejętność
dostrzegania reakcji otoczenia na działania przedsiębiorstwa oraz zdolność
kompetentnej odpowiedzi na te reakcje. Zdolność do szybkiego rozpoczynania
przedsięwzięć
związanych
wykorzystaniem
okazji
winna
być
skorelowana
z umiejętnością zidentyfikowania także tych okazji, których przedsiębiorstwo nie ma
szans wykorzystać i umiejętnością rezygnacji z nich.
6. Nadzór nad realizacją przedsięwzięć – nieprzewidywalność rozwoju sytuacji
powoduje duży stopień trudności realizacji procesu wykorzystania okazji.
Zrealizowane przedsięwzięcia czasami przynoszą rezultaty mniejsze od oczekiwań.
Jedną z form kontrolowania nowych przedsięwzięć jest wydzielenie ich w odrębne
ośrodki kosztów lub zysków.
Identyfikowanie i wykorzystywanie przez przedsiębiorstwa okazji odbywa się
w warunkach permanentnie rosnącej zmienności otoczenia, wręcz jego zaburzenia. Można
wskazać wiele konkretnych zjawisk, które ów stan zaburzenia pogłębiają, utrudniając czy
wręcz zagrażając działalności przedsiębiorstw [Hamel, Breen, 2007, s. 25-26], a w szczególności potęgują niepewności związane z okazjami:
1. Rosnące tempo zmian powodujące, że wiele przedsiębiorstw nie nadąża za nimi.
Wymogi stawiane przez przyszłość zaskakują nie tylko pojedyncze przedsiębiorstwa,
ale całe branże, a zmiany kierownictw i utrata przewag konkurencyjnych następują
częściej niż w przeszłości.
2. Upowszechnianie się nowych technologii oraz deregulacja, jeżeli powodują
osłabienie barier wejścia, przyczyniają się do wzrostu „konkurencyjnej anarchii”.
3. Rośnie znaczenie sieci wartości oraz ekosystemów, a włączone w nie przedsiębiorstwa sprawują nad nimi tylko częściową kontrolę. Prowadzi to do zmiany
znaczenia konkurencyjności, która staje się narzędziem umiejętnej negocjacji, a np.
likwidacja pośrednich szczebli zarządzania czy outsourcing powodują, że
przedsiębiorstwa przestają sprawować kontrolę nad swoją sytuacją.
4. Powszechna digitalizacja zagraża podmiotom wytwarzającym oraz sprzedającym
własność intelektualną, muszą one funkcjonować w świecie, w którym informacje
i idee „chcą być wolne”.
B. Gulski
42
5. Upowszechniający się Internet zmienia charakter relacji pomiędzy producentem
a konsumentem. Współcześnie, dzięki powszechnemu dostępowi do informacji,
klienci mają władzę.
6. Skracanie się faz cykli życia powoduje, że coraz łatwiej powołać i prowadzić
przedsiębiorstwa, ale zarazem coraz szybciej wchodzą one w fazę schyłkową.
7. Globalizacja i radykalne obniżenie kosztów komunikacji stawiają w jednym szeregu
renomowane przedsiębiorstwa i „hordę nowych konkurentów o ultraniskich
kosztach”. Część z tych pierwszych przedsiębiorstw decyduje się na udział
w rywalizacji z nowymi, ale inne nie są w stanie zmienić swojego modelu
biznesowego. To sprawi, że rosnąca aktywność gospodarcza Indii czy Chin będzie
powodować zwiększenie liczby przedsiębiorstw, które w innych częściach świata
będą miały kłopoty z przetrwaniem.
3. Niepewności i zagrożenia
Należy mieć świadomość, że w opisanych powyżej warunkach, nawet najbardziej
poprawne narzędzia, opracowane na podstawie poglądów i doświadczeń z przeszłości
i teraźniejszości, nie dają pewności, że co do poprawności ich działania i wykorzystania
w uwarunkowaniach, które dopiero wystąpią. [Malara, 2007, s. 11] Przedsiębiorstwa nie
dysponują metodami, czy narzędziami, „które służyłyby wyznaczaniu skutecznych, to jest
przewidywalnych i długofalowych zamiarów osadzonych na wyraźnie zarysowanej,
sprawdzonej przyszłości.”[Malara, Sobol, 2010]. Przykładem obrazującym wskazaną
prawidłowość jest podejście zasobowe, które względnie łatwo wyjaśnia, ale post factum,
jakie zasoby przyczyniły się do zdobycia przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej.
Jednak wskazanie, jakie zasoby będą przydatne w przyszłości, jest trudne, co wynika: [Amit,
Schoemaker, 1993, s. 33]
− z niepewności dotyczącej przyszłych stanów makrootoczenia, przyszłych zachowań
rywali oraz przyszłych preferencji nabywców,
− ze złożoności odnoszącej się do wzajemnych związków czynników otoczenia oraz
interakcji konkurencyjnej,
− z konfliktów wewnątrz organizacji związanych z różnicami postrzegania, z różnicami
interesów oraz z uwarunkowaniami osobniczymi.
Wskazane wcześniej zjawiska powodują wzrost ryzyka i niepewności w funkcjonowaniu
przedsiębiorstw, w szczególności w związku z relacjami z innymi podmiotami. W związku
z tego typu relacjami wyróżnia się następujące rodzaje niepewności:
Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości…
43
− efektu, tzn. brak możliwości przewidzenia, w jaki sposób, w przyszłości, otoczenie
wpłynie na organizację,
− technologiczna, związaną z dynamiką i złożonością rozwoju technologii,
− stanu, polegająca na braku możliwości przewidzenia, jaki będzie stan konkretnych
elementów otoczenia, np. wybranych interesariuszy,
− globalizacji, wynikającej z nacisku interesariuszy na umiędzynarodowienie
działalności przedsiębiorstwa wobec postępującej globalizacji całej gospodarki,
− podmiotowa, będąca skutkiem braku wiedzy lub wiary decydentów w ich
kompetencje.
Na poniższym rysunku przedstawiono omówione rodzaje niepewności.
Co do przyszłych stanów makrootoczenia Co do złożoności relacji czynników otoczenia i konkurencyjnych Co do konfliktów wewnątrzorganizacyjnych Niepewności występujące w trakcie wykorzystywania okazji Podmiotowa Efektu Technologiczna Stanu Globalizacji Rys. 1. Rodzaje niepewności występujące podczas wykorzystywania okazji
Fig. 1. Types of uncertainty that occur during use of the opportunity
Źródło: opracowanie własne.
Spośród wskazanych powyżej zróżnicowanych rodzajów niepewności, większość jest
związana ze zjawiskami zachodzącymi w otoczeniu przedsiębiorstw. Dla pracowników
przedsiębiorstwa niepewności stają się wyzwaniem, bowiem dla przedsiębiorstwa oznaczają
potrzebę adaptacji, dla decydentów zaś – potrzebę umiejętnego zarządzania informacjami.
[Czakon, 2007, s. 110] Jest to szczególnie ważne w trakcie wykorzystywania okazji, m.in.
z powodu konieczności odkrywania reguł rządzących procesem wykorzystywania okazji.
Niepewność oznacza brak wiedzy co do tego, w jaki sposób będzie kształtować się
rozwój zdarzeń w rozważanych sferach. Niepewności mogą zwiastować zagrożenia.
Wskazują, w jakich obszarach mogą ujawnić się zjawiska groźne dla przedsiębiorstwa.
B. Gulski
44
Jakkolwiek niepewności nie zawsze przekształcają się w zagrożenie, to sugerują, gdzie
należy skierować uwagę, by w jak najmniejszym stopniu być zaskoczonym zagrożeniem.
Realizacja celów postawionych we wstępie artykułu wymaga skupienia się na
niepewnościach i zagrożeniach, które mogą ujawnić się podczas wykorzystywania okazji.
Szczególnie ważne jest zidentyfikowanie takich niepewności i zagrożeń. Ujawniają się one
podczas całego procesu wykorzystania okazji, a fakt, iż w początkowych fazach nie
antycypowano wystąpienia jakiegoś rodzaju niepewności, nie oznacza, że w późniejszych
fazach ona nie wystąpi. Stąd, w poszczególnych fazach, skupiając uwagę na różnych
rodzajach niepewności, należy być przygotowanym na możliwość wystąpienia zjawisk,
których prawdopodobieństwo uprzednio uznano za niewielkie, a które mogą wywołać
poważne zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Poniżej podjęto próbę identyfikacji tych rodzajów
niepewności, które w kolejnych fazach wykorzystywania okazji mogą być najważniejsze,
sygnalizując możliwość wystąpienia najpoważniejszych zagrożeń.
1. Dostrzeżenie okazji jest fazą, w której mogą wystąpić wszystkie rodzaje niepewności
związane z otoczeniem przedsiębiorstwa. Będzie to zatem niepewność dotycząca
przyszłych stanów w tych segmentach otoczenia, w których upatruje się okazji. W tej
fazie trudno przewidzieć, w jaki sposób zachowają się konkurenci, w szczególności
czy podejmą jakieś formy przeciwdziałania wobec przedsiębiorstwa. Ten sam rodzaj
niepewności dotyczy zachowań nabywców – czy zachowają się w taki sposób, jak
przewiduje przedsiębiorstwo? Niepewność może być skutkiem nie dość wnikliwej,
uproszczonej identyfikacji zależności, jakie występują pomiędzy zjawiskami
mającymi wpływ na okazję, uproszczenia modelu zależności pomiędzy tymi
zjawiskami. Należy być także przygotowanym na nieprzewidywalność dynamiki
technologii i – w niektórych przypadkach – możliwość nacisków interesariuszy
zmiany w działalności przedsiębiorstwa w trakcie wykorzystywania okazji, np. na
umiędzynarodowienie
działalności
przedsiębiorstwa.
Niepewności
związane
z przedsiębiorstwem,w pierwszej fazie można uznać za nieistotne.
2. Podczas identyfikacji działań, które powinny być podjęte dla wykorzystania okazji,
mogą pojawiać się niepewności o charakterze wewnętrznym, będące skutkiem
zróżnicowanego postrzegania okazji przez pracowników przedsiębiorstwa, konfliktów
wywołanych odmienną skalą wymagań kierownictwa wobec różnych osób oraz
zróżnicowanych korzyści, jakie mogą odnieść poszczególni pracownicy. W skrajnych
przypadkach niechętna postawa niektórych z nich może nawet uniemożliwić
wykorzystanie okazji. Przygotowanie się do wykorzystania okazji polega m.in. na
rywalizacji o zasoby, które będą konieczne do wykorzystania okazji. Antycypując
przyszłe uwarunkowania, określa się, jakie zasoby będą konieczne do wykorzystania
okazji: zasoby materialne, zasoby niematerialne, ludzkie, kompetencje.
Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości…
45
3. W trakcie planowania i finansowania działań zmierzających do wykorzystania okazji
mogą wystąpić niepewności związane zarówno z otoczeniem, jak i z samym
przedsiębiorstwem. Jednak można sądzić, że nowe okoliczności zewnętrzne są
czynnikiem wywołującym mniejsze niepewności niż czynniki wewnętrzne, bowiem
zapotrzebowanie na środki finansowe związane z wykorzystaniem okazji mogą być
skonfrontowane z innymi, bardziej konkretnymi przedsięwzięciami planowanymi
w przedsiębiorstwie. I zgodnie ze znaną prawidłowością „Problemy pilne wypierają
problemy ważne”, te drugie we wskazanych przedsięwzięciach mogą zostać
sfinansowane kosztem okazji. Omawiane niepewności dotyczą więc chęci i zdolności
do sfinansowania wykorzystania okazji w obliczu innych potrzeb finansowych
przedsiębiorstwa.
4. W trakcie realizacji działań służących spożytkowaniu okazji niepewności związane
z otoczeniem ponownie wydają się najważniejsze. Mogą to być niepewności,
wynikające z niezgodnego z przewidywaniami rozwoju sytuacji w otoczeniu, np.
ograniczony popyt na wyroby konkurenta, który został przejęty czy wybudowanie
drogi obok nieruchomości, która została tanio kupiona, istotnie utrudniającej
wykorzystanie tejże nieruchomości do celów, które były motywem zakupu. Mogą
także ujawnić się nieznane wcześniej zamiary dużego kontrahenta, który zacznie
próbować przejmować wartość przedsiębiorstwa, czy uzależnić je od siebie.
5. Zarządzanie cyklem życia okazji generuje przede wszystkim niepewności
o charakterze wewnętrznym. Należałoby zaliczyć do nich niepewności, dotyczące
kompetencji kierowników czy innych pracowników, które są konieczne w trakcie
wykorzystywania okazji, bowiem może okazać się, że kompetencje, o których
sądzono, iż pracownicy dysponują nimi, w rzeczywistości są niewystarczające, by
wykorzystać okazję. Ponadto, można obawiać się konfliktów, które powstałyby na tle
zróżnicowanego dostępu do korzyści, jakie wykorzystanie okazji przyniosło
pracownikom.
Wskazane powyżej niepewności, które mogą wystąpić w kolejnych fazach cyklu
wykorzystania okazji, mają charakter potencjalny. Nie wszystkie z nich wystąpią
i przekształcą się w realne zagrożenia. Ale jeśli nie zostaną zidentyfikowane przez
pracowników przedsiębiorstwa, można przyjąć, że przedsiębiorstwo nie będzie przygotowane
do poradzenia sobie z zagrożeniami, które mogą z nich wynikać. Przykładem niech będzie
okazja, która była oczekiwana przez przedsiębiorstwo, ale nie pojawiła się w pożądanej
postaci, może być zalążkiem kryzysu w przedsiębiorstwie, jeśli poczyniono kosztowne
przygotowania do jej wykorzystania, zaniedbując regularnie prowadzoną działalność.
Podobny skutek może wywołać wystąpienie zdarzenia, które miało być okazją, ale w istocie
stało się zagrożeniem z powodu niewłaściwego rozpoznania jego charakteru.
B. Gulski
46
Można wyróżnić kilka rodzajów potencjalnych strat, które byłyby związane
z niepewnościami, mającymi miejsce w procesie wykorzystania okazji. Rozmiary strat
każdego z rodzajów mogą być zróżnicowane, a ważniejsze z nich to [na podst. Kaczmarek,
Ćwiek, 2009, s.112 i nast.]:
1. Straty w majątku posiadanym przez przedsiębiorstwo, będące przede wszystkim
skutkiem zatrudnienia zasobów ludzkich czy nabycia zasobów materialnych
z zamiarem zastosowania ich przy wykorzystaniu konkretnej okazji. Im bardziej
specyfika zasobów materialnych i ludzkich dostosowana jest do potrzeb
wynikających z cech konkretnej okazji, tym większe będą straty powodowane przez
niewystąpienie tejże okazji.
2. Obniżona jakość procesów biznesowych może być skutkiem zaangażowania lub
zarezerwowania niektórych z aktualnie posiadanych i stosowanych zasobów do
wykorzystania okazji. Zasoby przeznaczone do zastosowania podczas wykorzystania
okazji, zaangażowane w ograniczonym zakresie lub w ogóle nie będąc zaangażowane
w aktualnie realizowane procesy, muszą być zastąpione przez inne, o gorszych
parametrach, co przyczynia się do obniżenia jakości tych procesów. Obniżenie jakości
procesów może być również skutkiem konfliktów powstałych w przedsiębiorstwie
w trakcie wykorzystywania okazji.
3. Zmniejszony lub utracony obrót może być skutkiem zjawiska, o którym wspomniano
w powyższym punkcie, bowiem jeżeli przedsiębiorstwo, oczekując na wystąpienie
okazji, niejako „zamraża” część swoich zasobów, przeznaczając je do wykorzystania
po wystąpieniu okazji. Skutkiem tego może być zmniejszenie produkcji,
a w przypadku niskich stanów magazynowych – także sprzedaży. Rezultatem zaś
spadku obrotów może być zmniejszenie udziałów rynkowych.
4. Utracony zysk może być konsekwencją zjawisk, które zostały opisane powyżej: strat
w majątku przedsiębiorstwa, zamrożenia części zasobów, spadku obrotów. Będą one
skutkować utratą zysku.
5. Utrata reputacji, którą przedsiębiorstwo zdobyło w przeszłości, będzie zapewne
konsekwencją, z jednej strony zaprezentowanych powyżej niepowodzeń, z drugiej zaś
– dostrzeżenia przez niektóre segmenty otoczenia błędów popełnionych w identyfikacji i ocenie okazji.
Potencjalne straty, które mogą być skutkiem niepewności związanej z okazją są
czynnikiem uzasadniającym potrzebę podjęcia działań zmierzających do zapewnienia
ciągłości działalności przedsiębiorstwa w trakcie wykorzystywania okazji.
Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości…
47
Zapewnienie ciągłości działalności przedsiębiorstwa
Koncepcja zarządzania ciągłością działalności odwołuje się do ludzkich doświadczeń,
które potwierdzają występowanie nieciągłości w gospodarce oraz wskazują na graniczące
z pewnością prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysów, choć o różnym stopniu zagrożenia
i w odmiennych fazach cyklu życia przedsiębiorstw. Zarządzanie ciągłością działalności
obejmuje całość działań, decyzji i zdarzeń, które mają miejsce w organizacji. Składają się na
nie zarówno działania o charakterze prewencyjnym, mające na celu niedopuszczenie do strat,
jak i wdrożenie planów, pozwalających na jak najszybsze odtworzenie utraconych zasobów
czy zdolności. [Kaczmarek, Ćwiek, 2009, s. 18] Omawiana koncepcja uwzględnia wszystkie
procesy działalności gospodarczej oraz etapy życia przedsiębiorstwa, począwszy od
momentu kształtowania jego celów strategicznych, poprzez kształtowanie wewnętrznej
struktury
i aktywność na rynku. Zapewnienie ciągłości funkcjonowania, postrzegane jako pewien styl
myślenia o organizacji, winno być obecne zanim pojawią się symptomy kryzysu,
w momencie dostrzeżenia pierwszych zwiastunów nadchodzącego kryzysu, poprzez
ujawnianie się symptomów kryzysu po odzyskanie przez organizację zdolności do
kontynuacji jej działalności.
Ciąg działań zapewniających ciągłość działalności organizacji składa się z cyklicznie
powtarzanych faz [Kaczmarek, Ćwiek, 2009, s. 48]:
1. Zrozumienie działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo;
2. Ukształtowanie strategii utrzymania ciągłości;
3. Sformułowanie i implementacja planów utrzymania ciągłości działalności;
4. Kształtowanie kultury zapewnienia ciągłości działalności;
5. Ćwiczenia, kontrola i korekty.
Jakkolwiek zawężenie realizacji omawianej koncepcji tylko do opracowania planów
utrzymania ciągłości działalności nie zapewnia jej prawidłowej realizacji, ze względu na
specyfikę procesu wykorzystania okazji, plan może być wystarczającym narzędziem
w sytuacji wystąpienia zagrożenia podczas wykorzystywania okazji. Wynika to choćby stąd,
że niektóre z faz zapewniania ciągłości działalności są realizowane pośrednio czy nawet
bezpośrednio w trakcie cyklu wykorzystywania okazji (np. zrozumienie działalności
przedsiębiorstwa).
W procesie tworzenia planu utrzymania ciągłości działalności wyróżnia się cztery
podstawowe fazy [Kaczmarek, Ćwiek, 2009, s. 71 i nast.], które w odniesieniu do
wykorzystania okazji można scharakteryzować następująco:
1. Sformułowanie założeń do przyszłych analiz jest kluczowym warunkiem, którego
spełnienie umożliwia odpowiednie przygotowanie się do zabezpieczenia się przed
B. Gulski
48
niespodziewanymi zdarzeniami, które mogą wystąpić w związku z okazją. Założenia
powinny:
a. identyfikować kluczowe – z punktu widzenia kontynuowania działalności –
obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, w których mogą ujawnić się
zagrożenia powodowane niewystąpieniem okazji lub innym rozwojem, niż
oczekiwało przedsiębiorstwo, zdarzeń związanych z okazją,
b. identyfikować zjawiska, które mogą skutkować niewystąpieniem okazji,
nieprzewidywanym rozwojem sytuacji czy innymi zagrażającymi sytuacjami,
c. określać zjawiska i wskaźniki, pozwalające ocenić możliwość wystąpienia
zjawisk określonych w punkcie 1b),
d. określać możliwe sposoby przeciwdziałania wystąpieniu zjawisk opisanych
w punkcie 1b),
e. przyjąć hierarchię celów działań dla założonych opcji niwelowania negatywnych
skutków niewystąpienia okazji lub innego rozwoju zdarzeń,
f. zawierać listę alternatywnych źródeł zasobów, dochodów, które mogłyby być
wykorzystane
na
wypadek
niewystąpienia
okazji
lub
pojawienia
się
nieprzewidzianych okoliczności,
g. identyfikować możliwe zagrożenia o charakterze wewnętrznym, które mogą
ujawnić się w trakcie wykorzystywania okazji,
h. określić alternatywne sposoby postępowania w przypadku wystąpienia zagrożeń
wewnętrznych.
2. Plan odtworzenia aktywności przedsiębiorstwa i prowadzenia działalności na
wypadek niewystąpienia okazji, nowych okoliczności czy ujawnienia się zagrożeń
wewnętrznych winien ujmować:
a. identyfikację zależności pomiędzy jednostkami organizacyjnymi czy nawet
stanowiskami zaangażowanymi w wykorzystanie okazji,
b. opis zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności uczestników zespołu
zaangażowanego w wykorzystanie okazji, jakie otrzymaliby w przypadku
niewystąpienia okazji, nowych okoliczności czy zagrożeń wewnętrznych,
c. wykaz dostawców oraz instytucji, które mogą zostać zaangażowane w przypadku
niewystąpienia okazji i innych niepomyślnych okoliczności,
d. sprecyzowanie szeroko rozumianych zasobów (materialnych i niematerialnych),
które mogą być konieczne do kontynuowania działalności.
3. Stworzenie zespołu ds. odzyskiwania (przywrócenia) zdolności prowadzenia
działalności
zakłóconej
przez
niepożądane
zjawiska
związane
z
okazją
(scharakteryzowane w opisie fazy 1.) i testowania sytuacji awaryjnych. Tworząc taki
zespół należy uwzględniać:
Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości…
49
a. permanentny rozwój metodyki testowania zagrożeń związanych z okazjami,
w tym w szczególności doskonalenie filtrów okazji stosowanych przez
przedsiębiorstwo,
b. zachowanie odpowiedniego poziomu poufności informacji, którymi posługuje się
zespół,
c. bieżące korekty planów zapewnienia ciągłości działalności, poszukiwanie luk
pomiędzy przyjętymi założeniami, testowanie konkretnych sytuacji.
4. Zapewnienie stałej aktualności planu utrzymania ciągłości działalności do
wykorzystania powinno być procesem ciągłym i składać się z:
a. opracowania procedur aktualizacji i testowania planów zapewnienia ciągłości
działalności na wypadek niewystąpienia okazji czy wystąpienia nieoczekiwanych
zdarzeń o charakterze zewnętrznym lub wewnętrznym,
b. realizacja działań ujętych w planach czy programach.
Opisana procedura nie powinna być alternatywą dla filtru okazji w przedsiębiorstwie,
może być wykorzystana wtedy, gdy zawiedzie filtr okazji. Jakkolwiek wymaga dodatkowego
wysiłku, jednak może być wpleciona w proces przygotowań do wykorzystania okazji, stając
się jego istotną, choć nie najważniejszą częścią.
5. Zakończenie
Okazje wydają się być stałym elementem współczesnej praktyki, a tym bardziej
przedmiotem zainteresowania teorii zarządzania strategicznego. W kontekście zjawisk
zachodzących
w otoczeniu przedsiębiorstw należy jednak dostrzec, że okazje, oprócz pożądanych, mogą
wywoływać także nieoczekiwane i tym bardziej niepożądane skutki dla przedsiębiorstw.
Mogą one wywołać straty w przedsiębiorstwie, które zamierzało wykorzystać okazje dla
osiągnięcia całkowicie odmiennych rezultatów. Drogą, która może przyczynić się do
zabezpieczenia przedsiębiorstwa przed negatywnymi skutkami zjawisk związanych
z okazjami, może być odwołanie się do koncepcji zapewnienia ciągłości działalności. Jest to
koncepcja na tyle uniwersalna, że może być przydatna także w trakcie wykorzystywania
okazji. Jej adaptacją do radzenia sobie ze szczególnym rodzajem zagrożeń – wynikających
z niewystąpienia okazji, jest umożliwienie ograniczenis czy nawet wyeliminowanie strat,
które przedsiębiorstwa mogą ponosić w związku z wykorzystywaniem okazji.
B. Gulski
50
Bibliografia
1.
Amit R., Schoemaker P.J.H.: Strategic Assets and Organizational Rent. „Strategic
Management Journal” 1993, vol. 14, nr 1.
2.
Drucker P.: Innowacje i przedsiębiorczość, praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992.
3.
Krupski R. (red.): Elastyczność organizacji. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu, Wrocław 2008.
4.
Hamel G., Breen B.: Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości? Harvard
Business School Press, 2007.
5.
Kaczmarek T.T., Ćwiek G.: Ryzyko kryzysu a ciągłość działania. Difin, Warszawa 2009.
6.
Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji. PWE,
Warszawa 2009.
7.
Malara Z., Sobol J.: Foresight – uwagi o kreśleniu przyszłości przedsiębiorstwa, [w:]
Borowiecki R., Jaki A. (red.): Restrukturyzacja w obliczu nowych wyzwań gospodarczych.
Zarządzanie – strategia – analiza. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2010.
8.
Malara Z.: Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności. PWN,
Warszawa 2007.
9.
Nowak–Far A.: Globalna konkurencja. PWN, Warszawa – Poznań 2000.
10. Rokita J.: Dynamika zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Katowicach, Katowice 2009.
11. Skat-Rørdam P.: Zmiany decyzji strategicznych. PWN, Warszawa 2001.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski
Prof. dr hab. Mariusz Bratnicki
Agata HILAROWICZ
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Stosowanych Nauk Społecznych
SPOŁECZNY WYMIAR NIESTANDARDOWYCH FORM
ZATRUDNIENIA
Streszczenie. W artykule przedstawiono problematykę związaną ze społecznym
wymiarem niestandardowych form zatrudnienia. W erze elastyczności oraz
globalizacji coraz częściej są stosowane kontrakty zatrudnieniowe różne od
tradycyjnej umowy o pracę na czas nieokreślony i w pełnym wymiarze czasu pracy.
W niniejszych rozważaniach skupiono się na określonych zaletach i wadach
związanych ze stosowaniem takich nietypowych rozwiązań, zwłaszcza z punktu
widzenia pracobiorców. Zwrócono tutaj uwagę na kwestie finansowe, zabezpieczenie
społeczne, możliwości rozwoju i perspektyw zawodowych oraz, idące za tym,
konsekwencje zdrowotne.
Słowa kluczowe: niestandardowe zatrudnienie, elastyczność, jakość życia
SOCIAL ASPECTS OF NON-STANDARD EMPLOYMENT
Summary. The aim of the article is to present social aspects of non-standard
employment. In the era of flexibility and globalizing world a set of work agreement
different from permanent and full-time solution is more and more applied. The article
focuses on advantages and disadvantages related to atypical employment especially
from employees point of view. Especially financial aspects, social security, personal
development, career perspective and health consequences are considered.
Keywords: non-standard employment, flexibility, quality of life
A. Hilarowicz
52
1. Wprowadzenie
Bazując na koncepcji elastyczności, przedsiębiorstwa kładą coraz większy nacisk na
rozwiązania, które mogą przyczynić się do wzrostu konkurencyjności oraz ograniczenia
kosztów pracy. W sytuacji dynamicznych przemian praca nabiera zupełnie nowego
charakteru i znaczenia. Integralną częścią otaczającej nas rzeczywistości stają się zatem tzw.
niestandardowe formy zatrudnienia. Obejmują one szeroką gamę heterogenicznych umów
o świadczenie pracy o różnych konstrukcjach i treści, do których zalicza się m.in.:
zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, zatrudnienie na czas określony, pracę
tymczasową, samozatrudnienie czy telepracę. Zawarcie konkretnego rodzaju umowy niesie
ze sobą odmienne reperkusje dla jej stron, tworząc określony typ układu zobowiązaniowego.
W praktyce, ma to odzwierciedlenie w danych uprawnieniach, kwestiach ubezpieczeniowych
i podatkowych. Wielość podstaw prawnych świadczenia pracy umożliwia także różne
organizowanie procesu pracy, stosownie do określonego modelu zapotrzebowania
w przedsiębiorstwach. Badacze przedmiotu zaznaczają, że wprowadzenie rozwiązań
niestandardowych wpływa na wzrost elastyczności organizacyjnej i rynku pracy, co ma
przełożenie na konkretne efekty ekonomiczne1. Z drugiej jednak strony nie należy zapominać
o tzw. kosztach społecznych towarzyszących niestandardowym formom świadczenia pracy.
Rzutują one bowiem na jakość życia i pracy, i co za tym idzie wymierne korzyści dla
społeczeństwa. Intencją niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi na wady i zalety
stosowania rozwiązań niestandardowych oraz wynikające stąd konsekwencje, zwłaszcza dla
strony podażowej rynku pracy.
2. Pojęcie niestandardowych form zatrudnienia
Mając na uwadze wielość i różnorodność współcześnie stosowanych kontraktów
zatrudnieniowych, zdefiniowanie niestandardowych form zatrudnienia nie jest zadaniem
łatwym i budzi wiele kontrowersji. Pomimo rosnącego zainteresowania tematyką pozostaje
wiele niejasności natury terminologicznej oraz klasyfikacyjnej. Przede wszystkim brak jest
ustaleń, dotyczących granic samego pojęcia, co wynikać może z jednej strony z interdyscyplinarnego charakteru zagadnień, z drugiej zaś z dużej różnorodności rozwiązań.
W literaturze przedmiotu najczęściej prezentowanym ujęciem jest określenie form
niestandardowych na podstawie przeciwieństwa do cech wykazywanych przez tradycyjny
stosunek zatrudnienia, tj. powszechnie rozumianej pracy etatowej. Zatem, za niestandardowe
1
Por. T. Treu, Labour flexibility in Europe, International Labour Review 1992, Vol. 131, No. 4-5, s. 501.
Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia
53
formy zatrudnienia przyjmuje się wszelkiego rodzaju stosunki pracy poza pracą w pełnym
wymiarze godzin oraz pracą stałą2. Nie mieszczą się one zatem w ramach paradygmatu
klasycznej pracy podporządkowanej, co podkreśla Chobot3. Taka negatywna definicja, oparta
na zasadzie przeciwieństwa, ma sens przy jednoczesnym odniesieniu się do cech
odróżniających standardową umowę o pracę od pozostałych umów. Pomocne jest tutaj ujęcie
prawne tradycyjnego stosunku zatrudnienia wskazujące na ścisłą zależność między
pracobiorcą a pracodawcą, z której wynikają następnie: obowiązek świadczenia pracy na
określonym stanowisku lub pracy określonej rodzajowo, ciągłość świadczenia pracy, jej
osobisty i odpłatny charakter oraz uczynienie pracodawcy odpowiedzialnym za rezultat
pracy4. Moszyński przyjmuje, że ilość warunków, które są przypisywane standardowemu
stosunkowi pracy, implikuje jego szeroki lub wąski aspekt znaczeniowy5. Im aspekt jest
węższy, tym więcej cech wskazujących na standard jest eksponowanych. Zatem, o ile
w szerokim znaczeniu wskazuje się jedynie na: zależność zatrudnienia, nieokreślony czas
trwania umowy i obowiązek ubezpieczenia społecznego, o tyle przechodząc w stronę
wąskiego rozumienia normalnego stosunku pracy dochodzą kolejno: pełny wymiar czasu
pracy, jedyne źródło utrzymania, osobista kontrola pracodawcy, klasyczne rozłożenie czasu
pracy6.
Powracając zatem do definicji niestandardowych form zatrudnienia, w rozumieniu
sposobów świadczenia pracy na zasadach odmiennych, czy też przeciwstawnych modelowi
tradycyjnemu, zauważyć można, iż nie spełniają one żadnej bądź części z podstawowych
cech stosunku pracy, wynikających z tradycyjnej umowy. A jeżeli nawet wykazują niektóre
ze
wskazanych
atrybutów,
to
nie
mają
one
nigdy
charakteru
bezwzględnego.
Charakterystyczny dla większości form niestandardowych jest jednak wzrost autonomii
świadczenia pracowników w zakresie kształtowania pracy, jak i jej warunków. Stąd też coraz
większy nacisk kładziony jest na efekty samej pracy, w przeciwieństwie do metod i
sposobów jej wykonywania. Często również niestandardowe formy zatrudnienia znamionuje:
niestabilność czy też niepewność odnosząca się do braku pewności co do przyszłości
2
Por. E. Kryńska, Dylematy polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2001; E. Kryńska (red.), Elastyczne
formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003; M. Rymsza (red.):
Elastyczny rynek pracy i bezpieczeństwo socjalne, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2005; B.A. WiensTuers, The relationship of Race and Outcomes of Non-Standard Labor, Journal of Economic Issues, vol.
XXXII, no. 2/june 1998.
3
Por. A. Chobot, Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji, PWN, Warszawa 1997, s. 130.
4
Por. W. Sanetra, Prawo pracy. Zarys wykładu. Tom I, Temida 2, Białystok 1994, s. 34.
5
Por. M. Moszyński, Nietypowe formy zatrudnienia w Republice Federalnej Niemiec, Dom Organizatora
TNOIK, Toruń 2004, s. 16-17.
6
Por. D. Tucker, “Precarious” Non-Standard Employment – A Review of the Literature, Labour Market Policy
Group, Department of Labour, Wellington, December 2002, www.futureofwork.govt.nz; E. Hoffmann,
U. Walwei, Against the Tide: Why Permanent, Full-Time Jobs Are Still Standard in Denmark, Institute for
Employment Research (IAB), Nürnberg, Germany.
A. Hilarowicz
54
zatrudnienia, niestałości wynagrodzenia za pracę, czy zabezpieczenia socjalnego7, elastyczne
kształtowanie miejsca i czasu pracy, dyslokacja (nietypowa lokalizacja), przerzucenie
odpowiedzialności za zabezpieczenie socjalne na pracobiorcę, uzależnienie wynagrodzenia
pracownika od wyniku finansowego przedsiębiorstwa (zysku) lub od niego samego (prowizja
od obrotu).
Problemy definicyjne rzutują w pewien sposób na brak spójnej klasyfikacji
niestandardowych form zatrudnienia. Jak już wcześniej wspomniano, w praktyce istnieje
bowiem zbiór zróżnicowanych pod różnymi względami sposobów świadczenia pracy.
Ponadto, jak zauważa Kryńska: „niestandardowe stosunki pracy nie są wobec siebie
rozłączne, a zatrudnienie jednostkowe może przybierać cechy jednej lub więcej z nich” 8.
Na taki hybrydowy charakter niestandardowych form zatrudnienia zwraca uwagę także
Chobot9. Stąd też różni badacze przedmiotu prezentują nieco odmienne próby ich
usystematyzowania. Kryterium podziału przebiega najczęściej wzdłuż specyficznych cech
wynikających ze sposobu świadczenia pracy, może ono odnosić się zarówno do szczególnych
rozwiązań w zakresie organizacji pracy (w tym miejsca jej świadczenia), czasu pracy, jak
i rodzajów kontraktów o pracę. Niestandardowym kontraktom zatrudnieniowym towarzyszą
niestandardowe formy organizacji pracy, skupione zwłaszcza wokół kryterium czasu pracy.
W praktyce gospodarczej stosowanie określonych form niestandardowych jest
zdeterminowane przyjętymi regulacjami prawnymi, na które w dużej mierze wywiera wpływ
kultura
świadczenia
pracy
oraz
ukształtowany
historycznie
system
stosunków
przemysłowych w danym kraju. Wydaje się też, że podział prawny jest najbardziej
uporządkowany, aczkolwiek spotykane są także klasyfikacje z uwagi na czas pracy,
przestrzenny wymiar pracy, trwałość obowiązywania umów o pracę, szczególną, trójlateralną
konfigurację podmiotową. W ramach prawnej klasyfikacji można wskazać na:
− Formy pracownicze: umowy terminowe, zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu
pracy oraz zatrudnienie poprzez agencję pracy tymczasowej. Stosowane są tu też
takie rozwiązania organizacyjne, jak: nieodpłatne oddanie pracownika do dyspozycji
innego pracodawcy (wypożyczenie), praca na wezwanie, praca dorywcza, telepraca10.
− Formy niepracownicze: umowa o dzieło, umowa zlecenie, umowa agencyjna,
samozatrudnienie.
7
zob. A. Kim, K. Kurtz, Precarious Employment, Education and Gender: A comparison of Germany and the
United Kingdom, Arbeitspapiere - Mannheimer Zentrum für Europäische Sozialforschung No. 39. Mannheim
2001, http://www.mzes.uni-mannheim.de/ fs_publikationen_e.html, s. 15.
8
E. Kryńska (red.), Elastyczne …dz. cyt., s.1.; E. Kryńska, Dylematy … dz. cyt., s. 97.
9
A. Chobot, dz. cyt.
10
Telepraca zasadniczo stanowi formę organizacji pracy, natomiast odkąd w Polsce w 2007 roku pojawiły się
stosowne zapisy w Kodeksie pracy może być również traktowana jako forma zatrudnienia.
Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia
55
W literaturze obcojęzycznej często formy niestandardowe grupuje się w cztery
zasadnicze kategorie11:
1. Zatrudnienie na czas określony (short-term contract employment /fixed duration
employment).
2. Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy (part-time employment).
3. Zatrudnienie chwilowe poprzez agencje pracy tymczasowej (temporary help agency
employment /temporary agencies employment /interim work through a temporary
agency).
4. Samozatrudnienie /praca na własny rachunek (self-employment).
Pomimo dużej różnorodności niestandardowych form zatrudnienia można im przypisać
określony zestaw cech, wspomnianych już powyżej, które w większym bądź mniejszym
stopniu będą się przejawiały w określonych rozwiązaniach i stanowiły o jakości pracy. Cechy
te rzutują na społeczny odbiór niestandardowych form zatrudnienia. Od strony podażowej,
preferencje indywidualne odnośnie do świadczenia pracy w sposób niestandardowy są
zmienne w czasie i zróżnicowane ze względu na sytuację rodzinną czy finansową oraz
osobiste atrybuty pracobiorcy.
3. Jakość pracy a niestandardowe formy zatrudnienia
Jakość pracy jest pojęciem wielowymiarowym. Charakteryzując ją można się odwołać do
zadowolenia z pracy, wynagrodzenia, perspektyw podnoszenia kwalifikacji, treści pracy
i czasu pracy. Rosnące znaczenie niestandardowych form zatrudnienia często wpływa
negatywnie na bezpieczeństwo zatrudnienia, możliwości podnoszenia kwalifikacji, czy
perspektywy awansu zawodowego12. Z kolei, warunki, w jakich jest świadczona praca,
w istotny sposób determinują jej wydajność i produktywność. Źle urządzone miejsca pracy
wpływają na obniżenie satysfakcji z pracy, sprzyjają popełnianiu błędów i wypadkowości,
przyczyniają się do większej fluktuacji i absencji13. Bardzo ważne w tym zakresie są zarówno
fizyczne, jak i psychologiczne oraz społeczne czynniki kształtujące środowisko pracy. Osoby
zatrudnione na zasadach niestandardowych często są zmuszone do organizacji pracy we
własnym zakresie, co często wynika z braku ograniczeń czasoprzestrzennych.
11
Por. A. De Grip, J. Hoevenberg, E. Willems, Atypical employment in the European Union, International
Labour Revieu 1997 (136), s. 49.
12
Por. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Quality of Work and
Employment in Europe. Issues and Challenges, Foundation Paper, No. 1, Dublin 2002.
13
Por. D.P. Schultz, S.E. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002, s. 359.
A. Hilarowicz
56
Lokalizacja pracy – w przypadku niektórych spośród form niestandardowych, zwłaszcza
pracy domowej i telepracy, następuje oddzielenie geograficzne od miejsca pracy.
Niejednokrotnie też zatarciu ulegają granice pomiędzy miejscem pracy a miejscem
wypoczynku. Dzięki popularyzacji technologii telekomunikacyjnych coraz więcej osób
pracuje w domu. Uniezależniają się one w ten sposób od dojazdów do pracy. Taki sposób
organizacji pracy wymaga jednak specyficznych predyspozycji, w tym odpowiedniego
zdyscyplinowania. Szczególnie ważna jest tutaj umiejętność planowania i kontrolowania
własnego czasu pracy oraz zdolności przystosowawcze, bardzo istotne w pracy, której
towarzyszy ryzyko dezintegracji społecznej, brak kontaktów społecznych i poczucia
przynależności do grupy. Odnosi się to przede wszystkim do telepracy realizowanej
w warunkach pracy domowej lub pracy nakładczej. W takiej sytuacji istnieje
prawdopodobieństwo pojawienia się problemu z oddzieleniem zawodowej sfery życia od
sfery prywatnej. Praca tego typu niesie ze sobą również inne niedogodności, które mogą się
pojawić i wiążą się z obsługą sprzętu oraz kwestiami bezpieczeństwa i higieny pracy. Należy
mieć jednak na uwadze, iż praca domowa, zwłaszcza telepraca, posiada również wiele zalet,
do których zalicza się swobodne kształtowanie czasu pracy, ustalanie tempa pracy
i kolejności zadań do wykonania, organizację stanowiska pracy zgodnie z własnymi
preferencjami pracownika oraz oszczędność czasu i środków związanych z dojazdem do
pracy.
Zagadnienia czasu pracy – bardzo dużą rolę w przypadku niestandardowych form
zatrudnienia odgrywają te, które są powiązane z elastycznością czasu pracy, takie jak
zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin, podział stanowiska pracy, zatrudnienie
w skróconym systemie czasu pracy i inne. Specyficzne znaczenie czasu pracy polega na jego
podwójnej roli, jako czynnika tworzącego ramy, w których odbywa się praca, oraz jako
elementu określającego granicę miedzy pracą a czasem wolnym14. W istotny sposób zatem
elastyczność czasu pracy może wpływać na satysfakcję i zadowolenie z pracy. Zależność tę
zdają się potwierdzać badania OECD, w których dodatkowo zwraca się uwagę na szczególny
wpływ elastyczności czasu pracy na dobre samopoczucie pracowników i ich rodzin15. Jak
wskazuje Skowron-Mielnik, pracownicy zajmują pozytywne stanowisko wobec elastyczności
czasu ukierunkowanej na nich, tzn. „(…) motywowanej ich interesami i przez nich lub przy
ich udziale kształtowanej”16. Dalej autorka przytacza wyniki badań empirycznych, z których
wynika, że osoby zatrudnione są bardziej zainteresowane różnymi formami powszechnego,
ustawowego lub układowego skracania norm czasu pracy, niż przechodzeniem na pracę
14
Por. B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie. Podstawy elastycznego
kształtowania czasu pracy, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001, s. 80.
15
Por. Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD Employment Outlook 2004, Paris
2004, s. 24-25.
16
B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem … dz. cyt., s. 81.
Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia
57
w niepełnym wymiarze godzin, co ma uzasadnienie finansowe, bowiem pracownikom
pracującym na część etatu przysługują stawki proporcjonalne do wymiaru ich pracy17.
Jeszcze inne badania w zakresie uelastyczniania czasu pracy wskazują na duże
zainteresowanie i silne poparcie pracowników dla skracania tygodnia pracy do czterech dni,
kosztem wydłużenia pozostałych dni roboczych18. Taka organizacja czasu pracy częściej
wpływa
na
zadowolenie
z pracy.
Z kolei, pozytywne znaczenie zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin jest
uwypuklane w literaturze, zwłaszcza w kontekście łączenia życia zawodowego
z obowiązkami rodzinnymi lub kontynuowania nauki, czy uzupełniania kwalifikacji19.
Podkreśla się również szanse rozpoczęcia pracy, powrotu do pracy lub jej utrzymania.
Zatrudnienie w niepełnym wymiarze jest często traktowane jako instrument stopniowego
wycofywania się pracowników z życia zawodowego.
Do korzystnych aspektów elastycznego kształtowania czasu pracy, przy uwzględnieniu
preferencji pracowników w tym zakresie, można zaliczyć20:
− Umożliwienie dostosowania czasu pracy do rytmu życia osobistego - chodzi tu przede
wszystkim o dostosowywanie momentów rozpoczynania i kończenia pracy do
osobistych potrzeb pracowników (ruchomy czas pracy), np. związanych z dojazdem
do pracy. Na takie rozwiązania wskazują Szultzowie, powołując się na wyniki badań
z zakresu psychologii pracy, z których wynika, że większość pracowników
zatrudnionych w firmach z elastycznym czasem pracy nie chce powrotu do sztywno
określonych godzin pracy21.
− Ułatwienie godzenia obowiązków zawodowych z życiem rodzinnym, co jest
szczególnie istotne dla kobiet wychowujących dzieci lub osób sprawujących opiekę
nad niepełnosprawnymi członkami rodziny.
17
Jak wyżej.
Zob. R.B. Dunham, J.L. Pierce, M.B. Castaneda, Alternative work schedules: Two field quasi-experiments,
Personnel Psychology, No 40, s. 215-242, za: D.P. Schultz, S.E. Schultz, dz. cyt., s. 374.
19
Zob. M.C. Mattis, New forms of flexible work arrangements for managers and professionals: Myths and
realities, Human Resource Planning No. 13(2) s. 133-146.
20
B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem … dz. cyt., s. 83-86.
21
M.R. Buckley, D.C. Kicza, N. Crane, A note on the effectiveness of flextime as an organizational
intervention, Public Personnel Management, No. 16/1987, s. 259-267; R.B Dunham, J.L Pierce, M.B.
Castaneda, Alternative work Schedules: Two field quasi-experiments, Personnel Psychology, No 40/1987, s.
215-242; (za:) D.P. Schultz, S.E. Schultz, dz. cyt., s. 375-376.
18
A. Hilarowicz
58
− Włączanie pracowników w procesy kształtowania decyzji i współodpowiedzialności
w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa - elastyczny czas pracy jest
traktowany jako forma bezpośredniej partycypacji decyzyjnej pracowników22.
− Dostosowanie czasu pracy do rytmu biologicznego i stanu zdrowia. Każdy człowiek
posiada inną krzywą fizjologiczną pracy, uzależnioną od właściwości wrodzonych,
stanu zdrowia, wieku i czynników otoczenia zewnętrznego, która wpływa na
gotowość świadczenia pracy i jej efektywność. Wydajność może różnie kształtować
się na przestrzeni poszczególnych godzin, doby, sezonów lub w dłuższych okresach,
co ma przełożenie nie tylko na ilość i jakość pracy, ale także na zadowolenie z niej
płynące. Stąd też zapewnienie większej swobody decyzyjnej co do organizacji dnia
roboczego,
może
stanowić
jeden
z
istotnych
elementów
motywacyjnych
warunkujących efektywność pracy. Warto jednak zauważyć, iż z nierytmicznym
czasem pracy i aspołecznymi godzinami jego świadczenia wiążą się również
negatywne aspekty zdrowotne.
Niepewność – główną wadą niestandardowych form zatrudnienia, szczególnie umów
terminowych,
tymczasowych,
krótkookresowych
i
zadaniowych
jest
niestabilność
zatrudnienia. Wynika ona z niskiej ochrony stosunku pracy i związanej z nią słabej pozycji
pracowników, co jest rezultatem przerzucenia na wykonawcę ryzyka związanego ze
świadczeniem pracy. Z badań empirycznych wynika, że pracownicy zatrudnieni na czas
określony często możliwość odnowienia umowy o pracę stawiają wyżej niż zachęty
płacowe23. Brak stabilności i „pewności jutra” przyczynia się do wzrostu poziomu stresu
u pracowników, który w dłuższym przedziale czasowym często leży u podłoża różnego
rodzaju zaburzeń zdrowotnych. W środowisku pracy niepewność może prowadzić do
poszukiwania kilku źródeł dochodów równocześnie, odizolowania się od środowiska
zawodowego, niskiego zaangażowania w wykonywaną pracę i tkwić u źródeł konfliktów
między pracownikami.
Zaangażowanie organizacyjne i poczucie przynależności – problematyczną kwestią
przy
stosowaniu
form
niestandardowych
jest
budowanie
relacji
zaangażowania
i przynależności do organizacji/grupy pracowniczej. Relacje takie wymagają wzajemnego
zaufania pomiędzy stronami stosunku pracy. Jednocześnie zaufanie stanowi bazę, na której
tworzy się kapitał społeczny organizacji. W sytuacji wzajemnej nieufności, podejrzliwości
trudno jest podejmować jakiekolwiek decyzje, rośnie ryzyko i koszty związane z jego
minimalizowaniem. Z analiz prowadzonych w ramach projektu badania czynników
22
Por. S. Borkowska, Zarządzanie partnerskie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Nr 2 z 1994, za:
B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem … dz. cyt., s. 86.
23
Por. M. Güell, Fixed-term Contracts and Unemployment: an Efficiency Wage Analysis, Industrial Relations
Section, Princeton University, Working Paper 433/2000, (za:) M. Moszyński, dz. cyt., s. 90.
Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia
59
warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce wynika, że brak
zaufania na rynku pracy, utożsamiany najczęściej z brakiem zaufania do pracodawców, jest
jednym z głównych powodów niechęci do pracy na zasadach niestandardowych24.
Do nieufności przyczyniają się nieuczciwe praktyki na rynku pracy, obawy o możliwość
wykorzystania przez pracodawcę, niedotrzymania warunków umowy, braku zapłaty, pomimo
wykonanej pracy, wymagania pracy ponad ustaloną normę, niewłaściwe warunki pracy.
Szczególnie silne są takie obawy w przypadku zatrudnienia dorywczego25. Na brak
związków zaangażowania wskazuje się również w kontekście pracy tymczasowej. U
pracownika, który ma poczucie alienacji, gorszego traktowania pomimo porównywalnych
kompetencji z innymi pracownikami etatowymi, świadczącymi tę samą pracę, a
otrzymującymi lepsze uposażenie, spada motywacja do pracy i zaangażowanie w
wykonywanie zadań, pojawia się brak integracji z zespołem. Z drugiej jednak strony, o ile są
realne szanse pozostania pracownika tymczasowego w strukturach przedsiębiorstwa
użytkownika (przejęcia takiego pracownika przez to przedsiębiorstwo), tendencje takie mogą
zostać odwrócone. Jeszcze inną kwestią są potencjalne konflikty, do których może dochodzić
pomiędzy
pracownikami
tymczasowymi
a stałymi, właśnie na tle nierównego traktowania. Poniekąd sytuację taką można wyjaśnić na
bazie teorii segmentacyjnych rynku pracy oraz teorii „swoich i obcych”. Jeżeli chodzi
o kwestie przynależności, to dodatkowo problematyczna staje się w niektórych
rozwiązaniach niestandardowych izolacja od naturalnego środowiska pracy, chodzi tu
zwłaszcza o pracę świadczoną w domu, np. telepracę domową. Pojawiające się regulacje
prawne mają temu zjawisku zapobiegać, m.in. pracodawca ma obowiązek zapewnienia
osobie świadczącej telepracę domową stały kontakt z pozostałymi pracownikami oraz
możliwości szkoleń – ale w praktyce różnie ta integracja przebiega.
Wywieranie wpływu i deinfluentyzacja
Skomplikowane relacje wzajemnej zależności występują w przypadku pracy wirtualnej
czy zespołów projektowych. Z jednej strony, rozwiązania takie wymagają bardzo dużego
zakresu zaufania osób współpracujących ze sobą. Z drugiej zaś, niejednokrotnie są to
struktury tworzone doraźnie z często zmienianym składem osobowym (podobnie jak inne
formy niestandardowe). Tworzenie więzi społecznych w sytuacji tymczasowości jest
znacznie utrudnione. Dodatkowo komplikuje je sposób komunikowania się w przypadku
pracy wirtualnej (komunikacja zapośredniczona). Pojawia się tutaj specyficzny język,
24
M. Skrzek-Lubasińska, Praca jako wartość w życiu Polaków, (w:) Z. Dziubiński, M. Kowalewski (red.),
Badanie czynników warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, Wyższa
Szkoła Zarządzania Personelem, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2008, s. 84.
25
M. Skrzek-Lubasińska, Praca jako wartość w życiu Polaków, (w:) Z. Dziubiński, M. Kowalewski, dz. cyt.,
s. 84 i ss. 86-88.
A. Hilarowicz
60
odmienne wzorce zachowania i organizacja sieciowej hierarchii26. Sieć sprzyja intensyfikacji
i szybkości oraz dynamice kontaktów. W związku z tym szczególnie istotne jest określenie
warunków samego procesu komunikowania. Z kolei w przypadku zespołów projektowych
wskazuje się na konieczność gotowości lidera takiego zespołu do tymczasowego odstąpienia
komuś innemu roli lidera w pewnym zakresie, bez poczucia utraty władzy i ogólnej kontroli
nad sytuacją. Jednocześnie nie zwalnia to dotychczasowego lidera z odpowiedzialności za
poczynania członków jego zespołu27. W takim znaczeniu Kotter wprowadził pojęcie „sieci
przywództwa”, formy przywództwa kolektywnego, rozproszonego w zespole, gdzie rolę
lidera spełnia nie tylko najwyższy rangą menedżer, ale wszyscy pracownicy28. Maksymalne
wykorzystanie potencjału wszystkich uczestników organizacji nie jest możliwe bez
racjonalnego osłabiania własnego wpływu, przy założeniu pełnej akceptacji oraz
świadomości znaczenia wpływu przez wszystkie elementy zespołu. W proponowanej przez
siebie koncepcji, Kożusznik skłonność taką określa mianem deinfluentyzacji29. Wydaje się
jednak, że taka umiejętność ograniczania własnego wpływu może stanowić istotne wyzwanie
wobec niektórych jednostek.
Kwestie finansowe – niestabilności zatrudnienia towarzyszą również stosunkowo niskie
zarobki, chociaż relatywnie niskie wynagrodzenie jest też przypisywane pracy w niepełnym
wymiarze godzin, która wcale nie musi nosić znamion niestabilności (może być świadczona
na czas nieokreślony). Wysokość wynagrodzenia w przypadku pracy nietypowej determinują
kwestie związane zarówno z jej ilością, jak i charakterem wykonywanej pracy oraz rodzajem
sektora, na którym jest oferowane dane stanowisko. Pracownicy zatrudnieni w niepełnym
wymiarze czasu pracy otrzymują generalnie niższe stawki godzinowe niż pracownicy
pełnoetatowi. Jest to związane ze zmniejszeniem czasu pracy i mniej lub bardziej
proporcjonalnym obniżeniem wynagrodzenia dla osób zatrudnionych na część etatu,
w stosunku do osób zatrudnionych na pełnym etacie. Niższe wynagrodzenie osób
zatrudnionych na zasadach niestandardowych może (ale nie musi) w pewien sposób wynikać
z obsadzonego stanowiska pracy. Często krótkookresowe i tymczasowe zatrudnienie dotyczy
prac niewymagających wysokich kwalifikacji lub doświadczenia. Z kolei, im bardziej
wynagrodzenie jest skorelowane z umiejętnościami i posiadaną wiedzą, tym większe są jego
stawki (również w przypadku umów tymczasowych). Ponadto, tego rodzaju formy
zatrudnienia są charakterystyczne dla tzw. wtórnego segmentu rynku pracy, co zgodnie
z teorią dualnego rynku pracy rzutuje na niższe zarobki.
26
B. Zeler, U. Żydek-Bednarczuk, Homocommunicans w świecie wirtualnym, (w:) A. Kiepas, M. Sułkowska,
M. Wołek (red.), Człowiek a światy wirtualne, Wyd. UŚ, Katowice 2009, s. 88.
27
D. Miller, Zespoły. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić, aby stworzyć dobry zespół, PWE, Warszawa 2010,
s. 106-107.
28
(za:) A. Potocki, Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa 2005, s. 209.
29
B. Kożusznik, Wpływ społeczny w organizacji, PWE, Warszawa 2005, s. 153-189.
Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia
61
Fakt niższych stawek wynagrodzeń dla pracowników terminowych i tymczasowych
w stosunku do płac porównywalnych30 pracowników zatrudnionych na stałe potwierdzają
liczne badania empiryczne. Na przykład we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii stawki
dla pracowników zatrudnionych na czas określony są wyraźnie niższe niż pracowników na
czas nieokreślony i wynoszą przeciętnie około 20% mniej31. W Europie największe
dysproporcje dochodowe odnotowano w Hiszpanii, gdzie pracownicy terminowi zarabiają aż
47% mniej od osób zatrudnionych na etacie32. Dochody pracowników tymczasowych
kształtują się bardzo różnie w zależności od branży. Moszyński powołując się na
doświadczenia Niemieckie pisze, że zarobki pracowników tymczasowych są średnio niższe
od porównywalnych pracowników stałych o 20% (bez dodatków za wysługę lat)33. Badania
przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych pokazują także, że zarobki pracowników
wypożyczanych kształtują się na mniejszym poziomie 15-25% mniej, niż mogłoby to
wynikać z przebiegu ich dotychczasowej kariery34. W celu wyrównywania nierówności
płacowych w wielu krajach podejmowane są inicjatywy zmierzające do zbiorowych
negocjacji
płac
pracowników
tymczasowych,
np.
w Szwecji w wyniku negocjacji partnerów społecznych ustalono poziom płacy minimalnej
pracowników wypożyczanych.
Należy jednak zauważyć, iż nie wszystkie formy niestandardowe oznaczają
automatycznie
niskie
zarobki.
Dla
przykładu,
wysoko
kwalifikowani
specjaliści
samozatrudniający się często są autonomiczni i relatywnie wolni w wyborze i określeniu
poziomu swoich uposażeń, podobna sytuacja dotyczy menedżerów na kontraktach
menedżerskich, które należą do jednej z istotnych form motywowania kadry kierowniczej.
Zabezpieczenie społeczne – niższe wynagrodzenie, niepewny poziom zarobków lub
dochodów ze świadczenia pracy to w efekcie mniejsze zabezpieczenie społeczne, gorszy
dostęp lub ograniczenie dostępu do świadczeń emerytalnych i rentowych, zasiłków dla
bezrobotnych i opieki zdrowotnej. Systemy ubezpieczenia społecznego w krajach Unii
Europejskiej wyrosły zasadniczo na gruncie dwóch tradycji: ubezpieczeniowej oraz
zaopatrzeniowej35. W modelu ubezpieczeniowym uprawnienia do świadczeń i ich poziom
30
Pracownik porównywalny oznacza osobę zatrudnioną o jednakowym poziomie kwalifikacji i na takim samym
stanowisku.
31
Por. M. Moszyński, dz. cyt., s. 91.
32
Angel Luis Sanchez Iglesias, Analiza społecznych i ekonomicznych skutków nietypowych form zatrudnienia
w Unii Europejskiej na przykładzie Hiszpanii, (w:) M. Rymsza (red.), dz. cyt., s. 145.
33
Zob. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Temporary Agency
Work, National Reports Germany, Dublin 2002, s. 36; (za:) M. Moszyński, dz. cyt., s. 94.
34
L.M. Regal, G. Sullivan, Wage Differentials for Temporary Services Work: Evidence from Administrative
Data, Federal Reserve Bank of Chicago, Working Paper Nr 23/1998, s. 1; (za:) Jak wyżej.
35
Por. M. Moszyński, dz. cyt., s. 109-110; Zabezpieczenie społeczne w krajach zachodnich można też
sklasyfikować zgodnie z typologią Gosty-Espinga-Andersena. Wyróżnia on trzy modele: ubezpieczeniowy
A. Hilarowicz
62
jest uzależniony od uczestnictwa w rynku pracy. Świadczenia dla bezrobotnych są
finansowane głównie ze składek ubezpieczeniowych nakładanych na dochody z pracy.
Składki te tworzą specjalne fundusze36. Model zaopatrzeniowy zawiera wiele elementów
świadczeń uniwersalnych niezależnych od zatrudnienia. Świadczenia dla bezrobotnych są
finansowane ze środków pochodzących z budżetu, a prawo do ich otrzymania wynika z
powodu znalezienia się w sytuacji wymagającej pomocy. W systemie tym rozwinięte są także
aktywne polityki rynku pracy37. Pośredni system finansowania świadczeń, tj. ze
zgromadzonych składek i budżetu, ma miejsce w Holandii, Finlandii i Wielkiej Brytanii. Z
punktu widzenia interesów osób pozostających w niestandardowych formach zatrudnienia
najbardziej korzystny wydaje się być model zaopatrzeniowy. Jest to też model, który sprzyja
realizacji idei flexicurity łączącej w sobie elastyczność rynku pracy oraz bezpieczeństwo
wyrażające się określonym poziomem zabezpieczenia socjalnego.
Słabe
zabezpieczenie
społeczne
sprzyja
tzw.
„wykluczeniu
społecznemu”
–
oznaczającemu wejście i pozostawanie w „strefie ubóstwa”. Ryzyko wykluczenia
społecznego wzrasta w powiązaniu ze „słabymi” stanowiskami pracy. Te z kolei często
utożsamiane są z pracą tymczasową, sezonową i krótkookresową. Krótkie okresy
zatrudnienia na ogół nie uprawniają do nabycia prawa do zasiłków dla bezrobotnych.
Również wszelkie formy organizacji czasu pracy związane z mniejszą niż ustawowa norma
czasu
pracy
i dłuższymi przerwami między okresami pracy mogą mieć wpływ na system ubezpieczeń, ale
regulacje w tym zakresie różnią się pomiędzy krajami. W przypadku zabezpieczenia na okres
choroby – najczęściej każdy pracownik może otrzymywać takie same świadczenia, jeżeli
regularnie zarabia i spełnia wymóg pewnego minimalnego tygodniowego czasu pracy.
Wysokość zarobków nie wpływa na wartość świadczeń, ale decyduje o wynagrodzeniu za
okres choroby, stanowiącym ich procent. Ponadto, w niektórych krajach zbyt długie przerwy
między okresami świadczenia pracy mogą spowodować utratę określonych uprawnień38.
W świetle badań trudno jest wskazać na jednoznaczne i wyraźne dowody na to, iż zawsze
nietypowe formy świadczenia pracy prowadzą do wykluczenia, ale z pewnością prowadzą do
zwiększonego ryzyka w tym zakresie.
Ranga społeczna – niektórym z form niestandardowych przypisywana jest niska ranga
społeczna i niewielka atrakcyjność dla pracowników. Dotyczy to szczególnie tych rozwiązań,
(Niemcy), anglosaski (Wlk. Brytania, Irlandia), model socjaldemokratyczny (państwa skandynawskie); Zob.
G. Esping-Andersen, The three worlds of the welfare capitalism, Cambridge 1990.
36
System taki funkcjonuje w Portugalii, Hiszpanii, Irlandii, Belgii, Szwecji, Niemczech, Francji, Grecji, Austrii
i we Włoszech.
37
System taki jest charakterystyczny dla Luksemburga i Danii.
38
Tak jest np. w Niemczech, gdzie jeżeli przerwa w rocznym systemie świadczenia pracy jest dłuższa niż 2
miesiące, powoduje to utratę świadczenia chorobowego; por. B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem … dz.
cyt. s. 86.
Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia
63
które wpisuje się w kategorię prac zatrudnienia peryferyjnego. Często utożsamia się je ze
stanowiskami prostymi, niewymagającymi kwalifikacji i źle opłacanymi. Powszechnie do tej
grupy wlicza się zatrudnienie tymczasowe oraz pracę nakładczą. Istotnym problemem, który
się również pojawia, jest zarysowany już powyżej brak zaufania do pracowników
krótkookresowych
i
brak
akceptacji
przez
stałych
pracowników.
Pracownikom
krótkookresowym zarzuca się zwłaszcza: brak doświadczenia, niższe kwalifikacje,
niewystarczający poziom motywacji, słabe zaangażowanie w realizację zadań. Może to
przyczyniać się do konfliktogenności i alienacji tej kategorii pracowników. Problemy
integracyjne mogą wpływać na wzrost psychicznego dyskomfortu tych pracowników,
poczucie niejasności ról, ograniczone zaufanie do swoich możliwości.
Szkolenia i możliwości awansu – pracownicy niestandardowi zasadniczo mają mniejsze
szanse na odbywanie szkoleń zawodowych. Dotyczy to zarówno osób zatrudnionych
w niepełnym wymiarze czasu pracy, jak i pracowników tymczasowych. Brak odpowiedniej
ilości szkoleń niesie ze sobą ryzyko dekwalifikacji i gorszych perspektyw kariery
zawodowej. Charakterystyczne dla pracowników niestandardowych są nieliniowe ścieżki
kariery.
Kwestie zdrowotne – praca niestandardowa i związane z jej świadczeniem negatywne
aspekty mogą wywoływać niepożądane konsekwencje zdrowotne. Badania Europejskiej
Fundacji ds. Poprawy Warunków Życia i Pracy potwierdzają, że pracownicy tymczasowi
narażeni są na oddziaływanie czynników powodujących większe obciążenie zdrowia39.
Pracownicy ci rzadziej od pracowników stałych mają wpływ na tempo pracy i często
wykonują powtarzalne czynności, ale w dużej mierze wynika to z samego charakteru ich
pracy. Z drugiej jednak strony, część form w ramach zatrudnienia niestandardowego oferuje
wysoki poziom suwerenności w metodach i rozłożeniu czasu pracy, co można dopasować do
indywidualnych preferencji w tym zakresie. Omawiając regulację czasu pracy, podkreśla się
zagrożenia, które są związane ze stosowaniem nierytmicznych sposobów pracy. Ma to
miejsce przede wszystkim w odniesieniu do pracy zmianowej oraz nocnej. Praca nocna jest
rozpoznawana jako prowadząca w dłuższym okresie do negatywnych skutków ubocznych
takich jak wypadki przy pracy, stres, zmęczenie, czy obniżenie koncentracji40. Wynikają one
z zaburzeń cyklu fizjologicznego. Z badań fizjologów pracy wynika również, iż stałe
39
Zob. D. Stornie, Temporary Agency Work in the European Union, European Foundation for the Improvement
of Living and Working Conditions, Dublin 2002.
40
Wpływ pracy nocnej na stres i dolegliwości psychosomatyczne potwierdza szereg badań na różnych grupach
zawodowych w Europie i Stanach Zjednoczonych; zob: M. Fresk, N. Semmer, Shiftwork, stress and
psychosomatic complaints: a comparison between workers in different shiftwork schedules, non-shiftworkers,
and former shiftworkers, Ergonomics, No 29/1986, ss. 99-114; M.J. Paley, D.I. Tepas, Fatigue and the shiftworker: Firefighters working on a rotating shift schedule, Human Factors, No. 36/1994, s. 269-284;
P. Totterdell, E. Spelten, L. Smith, J. Barton, S. Folkard, Recovery from work shifts. How long does it lake?,
Journal of Applied Psychology, No. 80/1995, s. 43-57; za: D.P. Schultz, S.E. Schultz, dz. cyt., s. 375-376.
A. Hilarowicz
64
przypisanie pracownika do jednej zmiany wywołuje mniej negatywnych konsekwencji niż
ciągła rotacja zmian, dotyczy to również stałości zmiany nocnej41. Pracownicy przypisani na
stałe do jednej zmiany łatwiej dostosowują się do nowego rytmu biologicznego. Przy zbyt
częstym rotowaniu kolejności zmian organizm pracownika nie ma czasu na konwersję, co
wpływa na wydolność i zdolność świadczenia pracy. Istotną rolę w łagodzeniu negatywnych
skutków pracy zmianowej odgrywa zatem odpowiedni rozkład czasu pracy, uwzględniający
krzywą fizjologiczną. Praca w tzw. aspołecznych godzinach (unsocial work hours)
komplikuje również życie osobiste osób zatrudnionych, może stanowić bowiem potencjalne
źródło konfliktów pomiędzy wymaganiami pracy a życiem rodzinnym42.
W przypadku nietypowych form zatrudnienia i organizacji czasu pracy duże znaczenie,
przede wszystkim w odniesieniu do następstw zdrowotnych i zadowolenia z pracy, odgrywa
przestrzeń decyzyjna. Im mniejszy wpływ mają pracownicy na kształtowanie pracy,
w zakresie treści i czasu wykonywania zadań, tym częściej ulegają różnego rodzaju
niedogodnościom, psychosomatycznym urazom i wypadkom, które mają podłoże psychiczne
i związane są między innymi ze zwiększoną ekspozycją na stres.
Pozytywny wymiar zatrudnienia niestandardowego – oprócz negatywnych aspektów
zatrudnienia niestandardowego należy wskazać także na kwestie pozytywne, zwłaszcza
chodzi tutaj o funkcje łącznika pomiędzy życiem zawodowym a osobistym, funkcje
pomostowe, pozwalające na wejście i wyjście z rynku pracy oraz aspekty zatrudnieniowe,
związane z tworzeniem nowych stanowisk pracy. Niestandardowe formy zatrudnienia są
często postrzegane jako formy „przejściowe”, umożliwiające np. osobom starszym na
„łagodne” wyjście z rynku pracy, jak i młodym na wejście na ten rynek. Jeżeli chodzi
o pracowników starszych, to akcentuje się pozytywny efekt związany ze zmniejszeniem tzw.
„szoku emerytalnego”, tj. chorobotwórczego stresu związanego z przejściem na emeryturę
i zakończeniem pracy zawodowej. Za instrument takiego stopniowego wycofywania się
pracowników z życia zawodowego (phased retirement) uważana jest zwłaszcza praca
w niepełnym wymiarze czasu pracy43. Formy nietypowe, oparte na elastycznym
kształtowaniu miejsca i czasu pracy, postrzegane są także jako sprzyjające godzeniu
obowiązków zawodowych z życiem rodzinnym. Ponadto, w szerszym kontekście podkreśla
się znaczenie zatrudnienia elastycznego dla promowania zachowań przedsiębiorczych oraz
przeciw-działania bezrobociu. Główną rolę odgrywa tu samozatrudnienie.
41
Zob. G. Lehmann, Praktyczna fizjologia pracy, WNT, Warszawa 1960.
Zob. H.B. Presser, Working in a 24/7 economy: Challenges for American Families, Russell Sage Foundation,
New York 2003.
43
Por. A. Chobot, dz. cyt., s. 141.
42
Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia
65
4. Cechy sprzyjające podejmowaniu się zatrudnienia niestandardowego
Osoby podejmujące się zatrudnienia w formach niestandardowych powinny przejawiać
określone kompetencje sprzyjające świadczeniu danej formy pracy. Z jednej strony chodzi tu
o zdobycie odpowiednich kwalifikacji predysponujących do zatrudniania się w dany sposób.
Z drugiej jednak strony, można wskazać na pewne cechy charakteru, ułatwiające znalezienie
się w nowej rzeczywistości. W kontekście zatrudnienia niestandardowego szczególnie
zwraca się uwagę na takie atrybuty, jak: umiejętność współpracy i uzgodnień pomiędzy
pracownikami (zwłaszcza istotne w sytuacji dzielenia pracy), umiejętność planowania
i kontrolowania własnego czasu pracy, zdolności przystosowawcze, niezmiernie ważne
w pracach, którym towarzyszy ryzyko dezintegracji społecznej (np. praca domowa,
telepraca), oraz niezbędne w sytuacji krótkoterminowego i tymczasowego zatrudnienia, jak
również przy większości form niestandardowych duży poziom akceptacji ryzyka.
Ze względu na dużą różnorodność niestandardowych form zatrudnienia preferencje
odnośnie do ich podejmowania mogą być zmienne w czasie i zróżnicowane ze względu na
płeć, wiek, stan zdrowia, cechy osobowości, sytuację rodzinną, finansową i sytuację na rynku
pracy. Trudno jest zatem jednoznacznie określić postawy pracowników wobec konkretnych
form. Kontrowersje budzą zwłaszcza te formy świadczenia pracy, których jest stosowanie
zdeterminowane głównie chęcią redukcji pośrednich kosztów pracy i które są nadużywane
w stosunku do osób o niższych dochodach i kwalifikacjach. Ma to miejsce chociażby
w przypadku tzw. „pozornego samozatrudnienia”. Indywidualna ocena niestandardowego
zatrudnienia przez osoby znajdujące się na rynku pracy bardzo często jest uzależniona od
tego, czy jest ono podejmowane przez pracowników dobrowolnie, czy godzą się oni na nie
z braku lepszego wyboru, tj. z przymusu44. Nie zawsze jednak przymus spowodowany jest
wymaganiami pracodawcy, może on także wiązać się z niedorozwojem instytucji
wspierających rynek pracy, np. infrastruktura szkoleniowa, system opieki nad dziećmi, co ma
przełożenie na podejmowanie, zwłaszcza przez kobiety, pracy w niepełnym wymiarze
godzin.
5. Wnioski końcowe
Niestandardowe formy zatrudnienia są coraz powszechniej stosowanymi rozwiązaniami
w świecie pracy. Wielość i różnorodność form niesie ze sobą różnego rodzaju skutki tak
pozytywne, jak i negatywne oraz określone wyzwania zarówno dla pracodawców, jak
A. Hilarowicz
66
i pracobiorców. Prowadzone analizy niestandardowych form zatrudnienia niejednokrotnie
kładą nacisk na aspekty ekonomiczne w odniesieniu do pracodawców. Nie bez znaczenia
pozostają jednak postawy pracobiorców przyjmowane wobec tego rodzaju rozwiązań.
Uwzględnienie nie tylko czynników ekonomicznych, ale również społecznych, w szczególności potrzeb własnych pracowników warunkujących jakość życia, jest gwarancją
powodzenia przy wdrażaniu niestandardowych form zatrudnienia w przedsiębiorstwach.
Autorka zdaje sobie sprawę, iż rozważania powyższe stanowią zaledwie zarysowanie
rozległej problematyki i temat wymaga dalszych pogłębionych badań przedmiotu.
Bibliografia
1.
Chobot A.: Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji, PWN, Warszawa
1997.
2.
De Grip A., Hoevenberg J., Willems E.: Atypical employment in the European Union,
International Labour Revieu 1997 (136), s. 49.
3.
Dziubiński Z., Kowalewski M. (red.): Badanie czynników warunkujących wykorzystanie
niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, Wyższa Szkoła Zarządzania Personelem,
Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2008.
4.
Esping-Andersen G.: The three worlds of the welfare capitalism, Cambridge 1990.
5.
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Quality
of Work and Employment in Europe. Issues and Challenges, Foundation Paper, No. 1,
Dublin 2002.
6.
Kiepas A., Sułkowska M., Wołek M. (red.): Człowiek a światy wirtualne, Wyd. UŚ,
Katowice 2009.
7.
Kim A., Kurtz K.: Precarious Employment, Education and Gender: A comparison of
Germany and the United Kingdom, Arbeitspapiere - Mannheimer Zentrum für
Europäische
Sozialforschung
No.
39.
Mannheim
2001,
http://www.mzes.uni-
mannheim.de/ fs_publikationen_e.html.
8.
Kożusznik B.: Wpływ społeczny w organizacji, PWE, Warszawa 2005.
9.
Kryńska E.: Dylematy polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2001.
10. Kryńska E. (red.): Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę
w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003.
11. Lehmann G.: Praktyczna fizjologia pracy, WNT, Warszawa 1960.
44
Por. Z. Czepulis-Rutkowska, Nietypowe formy zatrudnienia a zabezpieczenie społeczne, (w:) M. Rymsza
(red.), dz. cyt., s. 41.
Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia
67
12. Mattis M.C.: New forms of flexible work arrangements for managers and professionals:
Myths and realities, Human Resorce Planning No. 13(2).
13. Miller D.: Zespoły. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić, aby stworzyć dobry zespół, PWE,
Warszawa 2010.
14. Moszyński M.: Nietypowe formy zatrudnienia w Republice Federalnej Niemiec, Dom
Organizatora TNOIK, Toruń 2004.
15. Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD Employment
Outlook 2004, Paris 2004.
16. Potocki A.: Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa 2005.
17. Presser H.B.: Working in a 24/7 economy: Challenges for American Families, Russell
Sage Foundation, New York 2003.
18. Rymsza M. (red.): Elastyczny rynek pracy i bezpieczeństwo socjalne, Instytut Spraw
Publicznych, Warszawa 2005.
19. Sanetra W.: Prawo pracy. Zarys wykładu. Tom I, Temida 2, Białystok 1994.
20. Schulz D.P., Schulz S.E.: Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa
2002.
21. Skowron-Mielnik B.: Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie. Podstawy
elastycznego kształtowania czasu pracy, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001.
22. Stornie D.: Temporary Agency Work in the European Union, European Foundation for
the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2002.
23. Treu T.: Labour flexibility in Europe, International Labour Review 1992, Vol. 131, No.
4-5.
24. Wiens-Tuers B.A.: The relationship of Race and Outcomes of Non-Standard Labor,
Journal of Economic Issues, vol. XXXII, no. 2/june 1998.
25. Tucker D.: “Precarious” Non-Standard Employment – A Review of the Literature,
Labour Market Policy Group, Department of Labour, Wellington, December 2002,
www.futureofwork.govt.nz; E. Hoffmann, U. Walwei, Against the Tide: Why
Permanent, Full-Time Jobs Are Still Standard in Denmark, Institute for Employment
Research (IAB), Nürnberg, Germany.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Małgorzata Gableta
Dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. w Pol. Śl.
Iwona MENDRYK
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej
Wydział Ekonomiczny
Instytut Zarządzania
DIAGNOZA ROZWOJU KOMPETENCJI MARKETINGOWYCH
W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH – WYNIKI BADAŃ1
Streszczenie. Poniższy artykuł przedstawia wyniki badań nad rozwojem
kompetencji marketingowych przedsiębiorstw w latach 2000-2004 – przed
wstąpieniem do Unii Europejskiej i po wstąpieniu do Unii Europejskiej do roku 2007.
Przyjęto, że rozwój kompetencji marketingowych jest niezbędnym elementem
budowania potencjału przedsiębiorstwa, chcącego osiągnąć relatywnie trwałą
przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu wiedzy tkwiącej zarówno w otoczeniu
przedsiębiorstwa, jak i jego wnętrzu. Identyfikacja poziomu rozwoju kompetencji
marketingowych w małych przedsiębiorstwach jest treścią poniższego opracowania.
Słowa kluczowe: kompetencje organizacji, kompetencje marketingowe, luka
kompetencyjna
DIAGNOSIS FOR THE DEVELOPMENT OF COMPETENCE
MARKETING SMALL BUSINESSES – SURVEY RESULTS
Summary. This paper presents the results of the research on the development of
marketing skills in enterprises during the period between 2000 and 2004 – i.e. before
Poland joined European Union and after it became an EU member state and until
2007. It was assumed that the development of marketing skills constitutes a crucial
element indispensable for the development of the potential of an enterprise aimed at
the achievement of a relatively sustainable competitive advantage using know-how
available inside and outside the enterprise. Identification of the level of development
in small business marketing competence is described below.
Keywords: organizational skills, marketing skills, gap of competens
1
Praca naukowa powstała w ramach grantu nr 1H02D04030 „Metodyka ograniczania luki kompetencyjnej
przedsiębiorstwa w aspekcie organizacyjnego uczenia się” realizowanego przez zespół pracowników Zakładu
Organizacji i Zarządzania WE UMCS w Lublinie.
I. Mendryk
70
1. Wprowadzenie
Jedną z podstawowych przesłanek rozwoju przedsiębiorstwa jest umiejętność
wprowadzania zmian, będących odpowiedzią na wymogi otoczenia, bądź ich antycypację.
Zgodnie z koncepcją przedsiębiorstwa opartego na wiedzy, procesy te możliwe są dzięki
ciągłemu uczeniu się na podstawie analiz błędów i realizacji projektów w ramach
posiadanego doświadczenia. Uruchamianie i podtrzymywanie procesów organizacyjnego
uczenia powoduje przyrost potencjału kompetencyjnego przedsiębiorstwa, który może stać
się podstawą dla uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Dla potrzeb niniejszego opracowania przyjęto, że kompetencje organizacji to połączenie:
− wiedzy rozumianej jako całość reguł i prawidłowości, które kryją się w informacjach
i równocześnie pozwalają ustalić ich sens;
− zdolności, czyli możliwości organizacji w zakresie wykonywania określonych zadań,
łączące w sobie różnorodne umiejętności oraz
− postawy rozumianej jako dominująca w organizacji mentalność2.
Kompetencje mają charakter bardziej strategiczny niż operacyjny. Ich głównym celem jest
umożliwienie udzielenia specyficznych odpowiedzi, a w efekcie realizacji zamierzenia
strategicznego.
Warto wskazać, że kompetencje przedsiębiorstwa:
− można rozumieć jako możliwość, umiejętność uzyskania określonego wyniku czy
rezultatu na pożądanym poziomie (umiejętność wykonania określonych zadań czy
realizacji określonych celów);
− mają zawsze względny charakter, muszą być odniesione do jakiegoś standardu,
założonego celu czy zadania. Analizując kompetencje, należy wyjść od punktu
odniesienia zawartego w pytaniu „kompetencje do czego?, w jakim zakresie?”
− przejawiają się w umiejętności działania w sposób adekwatny do wymagań sytuacji.
Kompetencje wyróżniają organizację w otoczeniu i zapewniają przewagę konkurencyjną,
o ile są wartościowe z punktu widzenia prowadzonej działalności, są trudne i/lub zbyt
kosztowne do imitacji oraz mają właściwości wskazujące na ich rzadkość.
Poniżej przedstawiono wyniki diagnozy poziomu rozwoju kompetencji marketingowych
małych przedsiębiorstw.
Wyniki badań, zawarte w tym opracowaniu, są efektem prac prowadzonych przez zespół
pracowników Zakładu Zarządzania Wydziału Ekonomicznego UMCS w Lublinie.
2
B. de Wit, R. Meyer: Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej oraz tworzenie paradoksów.
PWE, Warszawa 2007, s. 164.
Diagnoza rozwoju kompetencji marketingowych…
71
W badaniach wzięło udział 56 przedsiębiorstw południowo-wschodniej Polski,
dobranych celowo (przedsiębiorstwa certyfikowane).
W próbie znalazło się 19 dużych przedsiębiorstw, 8 małych, 29 średnich (wg klasyfikacji
GUS).
Badania przeprowadzono za pomocą kwestionariusza ankiety skierowanego do zarządu/
kadry kierowniczej najwyższego szczebla, uzupełniając go wywiadem skategoryzowanym.
2. Poziom rozwoju kompetencji marketingowych małych
przedsiębiorstw
Dokonując samooceny potencjału w zakresie zasobów i umiejętności marketingowych
badane przedsiębiorstwa oceniły go jako średni (śr. 3,3, zmienność % – 23,6) przed
wstąpieniem do Unii Europejskiej. Po 1 maja 2004 potencjał ten wzrósł o około 15% (śr. 3,8,
zmienność % – 18). Przyrost kompetencji marketingowych jest uwarunkowany przede
wszystkim sytuacją rynkową oraz celami realizowanymi przez przedsiębiorstwo.
Najwyżej swój potencjał w zakresie marketingu – jako wysoki – oceniły przedsiębiorstwa
małe (śr. 4,14, zmienność % – odpowiednio 16,6 i 15,5). Na tym poziomie kształtował się
potencjał w sferze marketingu już przed wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej i taki
pozostaje nadal. Dla porównania – duże przedsiębiorstwa oceniły swój potencjał w zakresie
marketingu przed wstąpieniem do Unii na poziomie 3,2 (zmienność % – 17,2), a po
wstąpieniu do Unii Europejskiej potencjał ten wzrósł do 4,0 (zmienność % – 14,4). Rozwój
kompetencji marketingowych w dużych przedsiębiorstwach jest uwarunkowany nie tylko
dostrzeżeniem okazji wynikających z rozszerzenia się rynku po 1.05.2004, zagrożeń
w postaci dającego się przewidzieć nasilenia konkurencji w stosunkowo krótkim okresie
czasu, ale również z posiadanych środków, które umożliwiły rozwijanie kompetencji
marketingowych. Małe firmy, będące w dużo mniejszym zakresie beneficjentami
przystąpienia do Unii, nie musiały w związku z tym faktem inwestować w rozwój
kompetencji marketingowych, tym bardziej że poziom ich rozwoju został oceniony przez
respondentów wysoko. Wydaje się jednak, że małe przedsiębiorstwa chcąc podjąć walkę
konkurencyjną będą musiały rozwinąć również swoje kompetencje marketingowe. Tak więc
domniemywać można, że wysoki wynik samooceny jest raczej odzwierciedleniem
nieuświadomionej luki kompetencyjnej w tym obszarze niż odbiciem stanu faktycznego.
Wszystkie przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu wskazały na dominujące znaczenie
celów rynkowych w aktualnie realizowanej strategii rozwoju.
Przedsiębiorstwa małe jako najważniejsze cele wskazują: zdobycie nowych klientów
(śr. 4,7, zmienność % – 9,75) oraz satysfakcję klientów (śr. 4,7, zmienność % – 9,7).
I. Mendryk
72
Dla porównania – duże przedsiębiorstwa, w zakresie realizowanych celów, największą
uwagę skupiają na satysfakcji klientów (śr. 4,4, zmienność % – 14), zdobyciu nowych
klientów
(śr. 4,3, zmienność % – 14,5) oraz wylansowaniu marki (śr. 4,1, zmienność % – 22).
Suma kompetencji marketingowych w przedsiębiorstwach dużych wyniosła 0, 8333
(przy sumie całkowitej 6,94), w przedsiębiorstwach małych 0,1429 (przy sumie całkowitej
7,17), w przedsiębiorstwach średnich 0, 4815 (suma całkowita – 6,19).
Stwierdzić można, że potencjał marketingowy w małych firmach jest bardzo niski,
co potwierdzałoby przypuszczenie, że w przedsiębiorstwach tych istnieje nieuświadomiona
luka kompetencyjna w zakresie działalności marketingowej lub jest ona uświadomiona
i tolerowana, gdyż niedostatki w tym zakresie nie przeszkadzają w realizacji zamierzeń.
Dokonując przeglądu literatury z zakresu marketingu dla potrzeb prowadzonych badań
przyjęto, że kompetencje marketingowe firmy to zbiór umiejętności, z których najistotniejsze
to:
− umiejętność prowadzenia i wykorzystywania wyników badań marketingowych,
− umiejętność tworzenia atrakcyjnej oferty w porównaniu z konkurentami,
adekwatnej do potrzeb rynku,
− umiejętność tworzenia renomy/wizerunku firmy,
− umiejętności w zakresie podejmowania działań prowadzących do wzrostu
efektywności sprzedaży,
− umiejętności określania skuteczności działań marketingowych.
Pomiar częstotliwości wykorzystywania poszczególnych umiejętności w zakresie
marketingu umożliwił dokonanie oceny rozwoju poszczególnych umiejętności oraz
określenie poziomu rozwoju kompetencji marketingowych. W ten sposób oszacowano
wielkość
potencjału
kompetencyjnego
przedsiębiorstwa
w
każdym
z
obszarów
funkcjonalnych, niezależnie od samooceny, jakiej dokonali respondenci.
Wyniki uzyskane w badanych przedsiębiorstwach zestawiono w tabeli 1.
Podstawową umiejętnością dla prowadzenia skutecznych działań marketingowych jest
prowadzenie i wykorzystywanie wyników badań marketingowych. Warto zwrócić uwagę, że
ocena uzyskanych wyników w tym zakresie jest trudna. Niemożliwość jednoznacznego
stwierdzenia, czy przedsiębiorstwo posiadło tę umiejętność w stopniu wystarczającym, jest
spowodowana faktem, że badania marketingowe, ze względu chociażby na ich koszty,
w sposób planowy są prowadzone przy wystąpieniu pewnych uwarunkowań sytuacyjnych
(np. wprowadzenie nowego produktu na rynek czy wejście na nowy rynek). Sytuacje,
w których występuje nadwyżka popytu nad podażą na produkty danego producenta, gdy jest
on monopolistą, czynią prowadzenie badań marketingowych bezzasadne.
Diagnoza rozwoju kompetencji marketingowych…
73
Tabela 1
Wyniki badanych przedsiębiorstw w zakresie częstotliwości wykorzystywania
poszczególnych umiejętności składających się na potencjał kompetencyjny
w obszarze marketingu
Przedsiębiorstwa
Prowadzenie badań marketingowych
Uatrakcyjnianie oferty rynkowej
Budowa wizerunku przedsiębiorstwa
Zwiększanie efektywności sprzedaży
Kontrola działalności marketingowej
Zmiany w planie marketingowym jako konsekwencja
korekt w strategii konkurowania
Budowanie trwałych związków z klientami
Zapobieganie utracie klientów
Działania skierowane do klientów utraconych
Szczegółowe analizy opłacalności segmentów
Wykorzystanie wyników ww. analiz
Ogółem
Duże
Średnie
Małe
3,09
3,64
3,59
3,61
3,29
3,25
3,47
3,58
3,89
3,63
3,74
3,53
2,86
3,66
3,41
3,96
2,97
3,07
3,0
3,75
3,50
3,25
3,38
3,25
4,11
4,11
3,16
3,48
3,88
4,11
3,95
3,26
3,74
4,0
4,10
4,21
3,14
3,38
3,79
4,13
4,13
3,0
3,25
3,88
Źródło: Opracowanie własne
Przedsiębiorstwa, które wzięły udział w badaniach, oceniły częstotliwość prowadzenia
badań marketingowych jako średnią (3,1). Nie zaobserwowano znaczących różnic w tym
zakresie w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (duże – śr. 3,5, zmienność % – 20,6;
małe – śr. 3,0, zmienność % – 30,8; średnie – śr. 2,9, zmienność % – 32). Zastanawiać może
wysoki współczynnik zmienności, wskazujący na wysoki stopień zróżnicowania odpowiedzi
w tej grupie, co może nasuwać podejrzenie o różną interpretację terminu badania
marketingowego, a co za tym idzie zakres działań, jaki respondenci z tej grupy byliby skłonni
zakwalifikować jako element badań marketingowych.
Częstotliwość działań podejmowanych dla uatrakcyjnienia oferty rynkowej również została
oceniona na poziomie średnim (śr. 3,6, zmienność % – 17,6). Wielkość przedsiębiorstwa nie
jest czynnikiem różnicującym w tym zakresie (duże – śr. 3,6, zmienność % – 19,3; małe – śr.
3,7, zmienność % – 18,8; średnie – śr. 3,7, zmienność % – 16,8). Mając na uwadze wcześniejsze
deklaracje badanych co do ważności poszczególnych celów rynkowych, oczekiwać można
byłoby wyższych wyników oceny częstotliwości.
Średnia częstotliwość cechuje podejmowanie działań w zakresie budowy wizerunku
przedsiębiorstwa (kampanie promocyjne, działania PR, budowanie marki) – śr. 3,6,
zmienność % – 21,8. Średnia częstotliwość działań z tego zakresu wzrasta w przedsiębiorstwach dużych (śr. 3,9, zmienność % – 17), w małych wynosi 3,5, (zmienność % – 21,6).
Działania mające na celu budowę wizerunku opierać powinny się na długookresowym
planie działań komunikacyjnych, którego opracowanie i wdrażanie jest kosztowne, dlatego
I. Mendryk
74
częściej obserwuje się podejmowanie tego typu działań w przedsiębiorstwach dużych,
dysponujących odpowiednią do tego celu bazą zasobową.
Działania podejmowane dla zwiększenia efektywności sprzedaży podejmowane są przede
wszystkim przez przedsiębiorstwa średnie (śr. 3,7, zmienność % – 17) i duże (śr. 3,6,
zmienność % – 19,3). Dużo większe zróżnicowanie odpowiedzi dotyczących działań
mających zwiększać efektywność sprzedaży, takich jak np. wybór nowych kanałów
dystrybucji, wprowadzenie nowych rozwiązań logistycznych itp. zanotowano w grupie
małych przedsiębiorstw (śr. 3,2, zmienność % – 27,2). To kolejny przyczynek do
podtrzymania tezy o niskim potencjale kompetencyjnym w obszarze marketingu w małych
przedsiębiorstwach.
Kontrola działalności marketingowej prowadzona może być dla określenia jej
efektywności i skuteczności. Mając na uwadze wieloaspektowe zróżnicowanie przedsiębiorstw biorących udział w badaniu, a co za tym idzie sytuacyjnie uwarunkowaną,
różnorodność w zakresie działalności marketingowej, respondenci mieli dokonać oceny
częstości prowadzonych działań kontrolnych w aspekcie skuteczności tych działań. Oceny
oscylują w granicach średnich (śr. 3,1, przy średnim współczynniku zmienności,
wynoszącym 28,3%). Kontrola jest prowadzona przede wszystkim w przedsiębiorstwach
dużych (śr. 3,7, zmienność % – 19,6). Wynika to najprawdopodobniej z faktu, że
przedsiębiorstwa te dysponują znacząco większymi środkami finansowymi na prowadzenie
działań marketingowych i budżetując tę działalność starają się określić opłacalność
poniesionych wydatków przez analizę stopnia realizacji celów marketingowych. W małych
przedsię-biorstwach kontrola skuteczności realizowanych działań marketingowych jest
prowadzona rzadko (śr. 2,6, zmienność % – 10,1). Świadczyć to może o: 1)
niepodejmowaniu działań marketingowych wynikających z braku sformalizowanych planów
marketingowych
lub/i
2)
o niskim potencjale kompetencyjnym w obszarze marketingu w małych przedsiębiorstwach.
Największa częstotliwość działań z zakresu marketingu cechuje budowanie trwałych
relacji z klientami i zapobieganie ich utracie. W obu przypadkach średnia była wysoka – 4,1
przy niskim zróżnicowaniu odpowiedzi (% zmienności 15,2 dla budowania trwałych relacji
z klientami i 17,1% dla podejmowania działań zapobiegających utracie klientów). Są to
podstawowe, ale również najpopularniejsze typy działań marketingowych, które są
podejmowane we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw bez względu na ich wielkość.
O ile w badanych przedsiębiorstwach dużą wagę przypisuje się do budowania trwałych
związków z klientami dbając jednocześnie o to, by ich nie tracić, o tyle już działania
skierowane do klientów utraconych są podejmowane dużo rzadziej (śr. 3,2, współczynnik
zmienności 26,8%). Może to wskazywać na istnienie niedoboru programów bądź braku
wyraźnej potrzeby odzyskania klientów, którzy odeszli od firmy.
Diagnoza rozwoju kompetencji marketingowych…
75
Dla porównania przedsiębiorstw biorących udział w badaniu obliczono wskaźnik
kompetencji w obszarze marketingu. Na jego konstrukcję złożyło się 11 umiejętności, którym
przypisano, na podstawie ocen eksperckich, różne rangi wskazujące na istotność danej
umiejętności dla kompetencji w zakresie działalności marketingowej.
Wartość wskaźnika kompetencji marketingowych w badanych przedsiębiorstwach
zawiera się w przedziale od 2,37 do 4,4 (przy wartościach min. 1, max 5).
W grupie przedsiębiorstw, w których wskaźnik kompetencji marketingowych nie
przekroczył wartości 3, znalazło się 14% zbadanych przedsiębiorstw. 50% z nich to
przedsiębiorstwa średniej wielkości, 37,5% stanowią duże przedsiębiorstwa, 12,5% to
przedsiębiorstwa małe.
Najwyższy wskaźnik (przyjęto, że jego wartość wynosi 4 i więcej) uzyskało 17,8%
badanych podmiotów. 60% z nich to przedsiębiorstwa duże, 30% stanowią przedsiębiorstwa
średnie, 10% to małe przedsiębiorstwa.
Warto zwrócić uwagę, że liderem w tym rankingu (wartość wskaźnika 4,4) jest małe
przedsiębiorstwo. Pozostałe małe przedsiębiorstwa osiągnęły dużo słabsze wyniki, co
potwierdzałoby wcześniejszą tezę o nieuświadomionej luce kompetencyjnej w obszarze
marketingu w małych przedsiębiorstwach. Przyczyn stosunkowo wysokiej samooceny
potencjału w tym zakresie należałoby poszukiwać analizując poszczególne przedsiębiorstwa
z punktu widzenia rodzaju prowadzonej działalności i uwarunkowań sytuacyjnych, jakie
miały miejsce w okresie przeprowadzania badań.
Warto zwrócić uwagę na fakt, że wysoki przyrost kompetencji marketingowych wiązał
się przede wszystkim z oddziaływaniem na klientów oraz uatrakcyjnianiem oferty rynkowej
i budową wizerunku. Działania te były podejmowane z dużo większą intensywnością niż
w przedsiębiorstwach, w których przyrost kompetencji był niski. Można tu postawić
hipotezę, że kompetencje marketingowe są rozwijane dopiero po osiągnięciu pewnego
zakładanego (preferowanego) przez przedsiębiorstwo poziomu efektywności sprzedaży. Stąd
rozwój potencjału w tej sferze, a więc identyfikacja luki kompetencyjnej, jej pomiar i
redukowanie będzie miało miejsce dopiero na pewnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa,
którego punkt początkowy będzie wyznaczony wielkością sprzedaży.
3. Zakończenie
Wyniki badań nad warunkami wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw
wskazują na wysokie znaczenie działań marketingowych jako determinanty sukcesu
rynkowego. W ramach przedsięwzięć rozwojowych działania marketingowe stanowią
I. Mendryk
76
42,6%3. Respondenci, w cytowanych badaniach, wskazali na działania marketingowe jako
jedne z dwóch najważniejszych grup przedsięwzięci (obok zarządzania zasobami ludzkimi),
które służą tworzeniu i rozwijaniu konkurencyjnych zasobów i umiejętności. W tym
kontekście zasadne jest diagnozowanie poziomu kompetencji marketingowych oraz
uruchamianie procesów zwiększających potencjał kompetencyjny.
Przedstawione, w prezentowanym opracowaniu, wyniki badań:
1. Pozwalają na postawienie tezy o istnieniu luki kompetencyjnej w obszarze
marketingu w małych przedsiębiorstwach. Pojęcie luki kompetencyjnej może być
rozumiane jako:
− „brak lub niedobór umiejętności” do: realizacji celów i zadań organizacji; lub
osiągania wyników, które kadra kierownicza uważa za „osiągalne”, przy
posiadanych zasobach rzeczowych i osobowych; albo osiągania wyników
uzyskiwanych przez lidera, bądź grupę najlepszych firm w branży.
− różnica
pomiędzy
kompetencjami
wymaganymi
(zdaniem
menedżerów)
a faktycznymi oraz pomiędzy strukturą i poziomem kompetencji posiadanych
przez kadrę kierowniczą a kompetencjami pożądanymi czy wymaganymi4.
Luka kompetencyjna jest więc różnicą pomiędzy aktualnym stanem kompetencji
przedsiębiorstwa a ich poziomem pożądanym.
2. Prowadzą do konstatacji, że analiza wskaźnika kompetencji marketingowych nie
uprawnia do wyciągania jednoznacznych wniosków co do poziomu kompetencji
w tym obszarze. Należy wziąć pod uwagę fakt, że:
− podejmowanie szeregu działań marketingowych uwarunkowane jest sytuacyjnie,
a więc istnieją uzasadnione przypadki, w których powstrzymanie się od działań,
które składają się na umiejętności marketingowe, jest znacznie korzystniejsze dla
przedsiębiorstwa (w sensie ponoszonych kosztów) niż ich realizacja,
− sytuacja rynkowa w danej branży może być tak korzystna, że nie istnieją
przesłanki do podejmowania działań z zakresu marketingu,
− przedsiębiorstwo w danym momencie czasowym (tj. okres prowadzenia badań)
nie podejmowało działań marketingowych w związku ze zwiększeniem
aktywności
zorientowanej
na
rozwój
potencjału/uzupełnienie
niedoboru
kompetencji w innych obszarach kompetencyjnych.
3
4
M. Johann, Strategie marketingowe stosowane w praktyce polskich przedsiębiorstw, Przegląd Organizacji,
4/2010, s. 34.
B. Gulski, Luka kompetencyjna przedsiębiorstwa w zarządzaniu konkurencyjnością, [w:] R. Borowiecki,
A. Jaki (red.): Procesy restrukturyzacji a konkurencyjność w warunkach globalizacji, AE w Krakowie,
Kraków 2006.
Diagnoza rozwoju kompetencji marketingowych…
3. Czynią
zasadnym
przypuszczenie,
że
77
luka
kompetencyjna,
która
została
zdiagnozowana w małych przedsiębiorstwach, może być luką tolerowaną, gdyż
w badanym okresie nie wywoływała w tych firmach trudności umożliwiających
realizację aspiracji, co nie oznacza, że w następnym okresie funkcjonowania będzie
mogła być akceptowana.
4. Dają asumpt do sformułowania uwagi natury praktycznej: dostrzeżenie przez
przedsiębiorstwo i likwidacja luki kompetencyjnej pozwalałyby oczekiwać istotnej
poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wymagałoby to jednak ścisłej
operacjonalizacji takich pojęć, jak: aktualny poziom kompetencji i pożądany poziom
kompetencji, którego wyznacznikiem mogą być cele i zadania przedsiębiorstwa,
założone wyniki, wyniki osiągane przez lidera w branży.
Bibliografia
1. De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej oraz
tworzenie paradoksów. PWE, Warszawa 2007.
2. Gulski B.: Luka kompetencyjna przedsiębiorstwa w zarządzaniu konkurencyjnością, [w:]
Borowiecki R., Jaki A. (red.): Procesy restrukturyzacji a konkurencyjność w warunkach
globalizacji. AE w Krakowie, Kraków 2006.
3. Johann M.: Strategie marketingowe stosowane w praktyce polskich przedsiębiorstw.
Przegląd Organizacji, 4/2010.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski
Prof. dr hab. Mariusz Bratnicki
Elena MIESZAJKINA
Politechnika Lubelska
Katedra Zarządzania
NOWOCZESNE KONCEPCJE W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
Streszczenie. Przedstawiono znaczenie nowoczesnych koncepcji w zarządzaniu
współczesnym przedsiębiorstwem. Stwierdzono, że budowa systemu zarządzania
przedsiębiorczego, w którym systematycznie, skutecznie są wdrażane najnowsze
rozwiązania w dziedzinie organizacji i zarządzania, zapewnia stabilny rozwój
przedsiębiorstwa. Omówiono najczęściej stosowane w praktyce funkcjonowania
dużych i małych przedsiębiorstw koncepcje zarządzania, przeanalizowano ich
skuteczność
i satysfakcję od wdrożenia.
Słowa kluczowe: nowoczesne koncepcje zarządzania, organizacja przedsiębiorcza, zarządzanie, innowacja
MODERN CONCEPTS IN ENTERPRISE MANAGEMENT
Summary. The author has presented the importance of modern management
concepts in the present business. It has been proven that building system of
entrepreneurial management, where the newest solutions in the field of organization
and management are systematicly and effectively implemented, does ensure stable
development of the company. The author has discussed most camrnonly used in the
practical functioning of large and small companies management concepts, was
analyzed its efficiency and satisfaction of its implementation.
Keywords: modern management
entrepreneurial organization
concepts,
entrepreneurial
organization,
E. Mieszajkina
80
1. Wstęp
Ostatnie dziesięciolecie to okres wzmożonego zainteresowania menedżerów poznaniem
i wdrożeniem nowoczesnych koncepcji i metod w różnych sferach działalności przedsiębiorstw. Do dobrego tonu należą rozmowy przeprowadzane przez przedstawicieli kadry
zarządzającej na temat benchmarkingu, strategicznej karty wyników, outsourcingu,
spłaszczenia struktury organizacyjnej czy tez zarządzania wiedzą i kompetencjami. Wiedza
menedżerów na temat nowoczesnych podejść odzwierciedlających najlepsze światowe
osiągnięcia praktyczne jest ważna już sama w sobie. Jednak nie mniej ważne jest rozumienie,
że tak jak każdy istotny instrument, technologie organizatorskie może opanować nie każdy
i nie zawsze, a więc towarzyszą im tak poważne zagrożenia, jak i szerokie możliwości.
Porównuje się je nawet do Excaliburu („miecza światła”), legendarnego miecza Króla Artura
z legend arturiańskich1. Broń ta miała razić wrogów bezbłędnie, bezlitośnie, natomiast jej
pochwa miała tę właściwość, że noszącemu nie zagrażały żadne rany. Podobnie, nowoczesne
koncepcje zarządzania mogą doprowadzić przedsiębiorstwo do kryzysu i upadku, a mogą
przed nimi uchronić. Ważne jest, w jakim celu, kiedy i jak je zastosować.
2. Nowoczesne koncepcje a zarządzanie przedsiębiorcze
Niewiele przedsiębiorstw systematycznie, skutecznie wdraża najnowsze rozwiązania
w dziedzinie organizacji i zarządzania. Częste natomiast są przykłady zarządzania opartego
na tradycyjnych rozwiązaniach biurokratycznych lub na władzy „silnych osobowości”.
Dotyczy to nie tylko małych i średnich firm, ale i dużych organizacji gospodarczych.
Oczywiście,
są
także
liczne
przykłady
efektywnego
zastosowania
konkretnych,
nowoczesnych rozwiązań w poszczególnych sferach działalności przedsiębiorstw. Brak
natomiast systemowego podejścia w działaniach na najwyższych szczeblach zarządzania,
co wywołuje następujące problemy:
− niedokładne zaplanowanie i organizacja działań, nieefektywne wykorzystanie
zasobów, dublowanie niektórych funkcji, a jednocześnie brak innych niezbędnych
funkcji,
− brak dokładnie sformułowanych celów, a także mechanizmów doprowadzających
poszczególne jednostki i pracowników do ich realizacji. Niejasność celów
przedsiębiorstwa i grupy lub inne ich rozumienie wywołuje kolejne problemy:
utrudnia proces delegowania władzy, prowadzi do apatii i utraty inicjatywy przez
1
Алексеев А., Матвеев А.: Экскалибур российского менеджера. www.bigspb.ru
Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem
81
menedżerów, wzmacnia negatywną wewnętrzną konkurencję międzygrupową
i interpersonalną,
− mocno przesadzona rola sławetnego „czynnika osobistego” – nieskuteczne próby
rekompensowania problemów w zarządzaniu za pośrednictwem zatrudniania różnego
rodzaju konsultantów, pomocników, częste szkolenia menedżerów i personelu gdzie
się tylko da z prawie zerowym efektem dla przedsiębiorstwa. Prowadzi to do
pojawienia się odczucia „biegu w zamkniętym kole” i wzrostu wzajemnego
niezadowolenia.
Menedżerowie coraz lepiej radzą sobie z rozwiązywaniem tych i innych problemów
hamujących rozwój przedsiębiorstw. Można tu mówić o wzrastającym zrozumieniu
konieczności podniesienia efektywności zarządzania, podwyższenia kwalifikacji kadry
kierowniczej itp. Jednak nierzadkie są przykłady negatywnych skutków prób wprowadzenia
nowych technologii zarządzania, wynikiem czego staje się rozczarowanie, rezygnacja
z jakichkolwiek zmian, powrót do starych, sprawdzonych rozwiązań biurokratycznych. Jaka
jest przyczyna porażek? Czy powszechnie znane wyjątkowo wysokie efekty wdrożenia
nowoczesnych koncepcji zarządzania przez firmy międzynarodowe to tylko chwyt
reklamowy?
Może
tam
pracują
jacyś
wyjątkowi
ludzie,
geniusze
zarządzania?
Doświadczenia praktyczne specjalistów w dziedzinie zarządzania i rozwoju organizacyjnego
wskazują, że odpowiedzi na te i podobne pytania należy szukać w innej sferze. Powodzenia
i porażki przedsiębiorstwa często zależą nie tylko od jakości i konkretnych działań
kierownictwa i personelu, ale i od tego, na ile działania te uwzględniają istniejące w nim
realia i są wpisane w ogólną logikę jego rozwoju. Nie można liczyć na efektywne
zastosowanie nowoczesnych rozwiązań, dopóki menedżerowie nie poznają od podstaw
obiektu zarządzania, wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działalności przedsiębiorstwa. Nie chodzi tu o kompleksowe zdiagnozowanie poszczególnych elementów czy
podsystemów, lecz o poznanie organizacji jako samodzielnej całości, jej tożsamości,
charakterystyk i logiki rozwoju2.
Wymaga to zastosowania w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem podejścia
przedsiębiorczego, innowacyjnego, kreatywnego. Organizacja przedsiębiorcza jest zorientowana na wzrost i w większym stopniu liczy na pojawiające się możliwości niż na posiadane
zasoby. Nowych możliwości szuka się wszędzie – w otoczeniu zewnętrznym, ale i wewnątrz,
np. w delegowaniu uprawnień i włączeniu podwładnych w proces podejmowania decyzji,
kształtowania przedsiębiorczych mentalności i zachowań. Tego typu organizacje są bardzo
2
Eliasson C., Wiklund J., Davidsson P.: Entrepreneurial Management And Schumpeterian Resource
Recombinations. Babson College, Wellesley 2002; Chan K.W., Mauborgne R.: Blue ocean strategy: How to
create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press, Boston
2005.
E. Mieszajkina
82
elastyczne i ruchome: struktura organizacyjna, reguły, zasady, zasoby, systemy, strategie
stale się zmieniają, podtrzymując cały proces przedsiębiorczy oraz dopasowując go i cele
organizacji do wymogów otoczenia. Praca ludzi, grup i całej organizacji jest oceniana nie na
podstawie wydajności, lecz efektywności, osiągnięcia celu. Ważna jest indywidualna
inicjatywa, kompetentność, kwalifikacje.
Możliwości pojawiają się, znikają, wywołują nowe, inne możliwości. Jest to proces
permanentny. Organizacja przedsiębiorcza powinna więc nieustannie reagować na
pojawianie się różnorodnych okazji, zmieniać się i adaptować, by je zrealizować. Jest to
możliwe jedynie pod warunkiem, że myślenie przedsiębiorcze stanie się podstawą
zarządzania
organizacją,
a przedsiębiorczość – filozofią zarządzania, którą można określić jako „mniej zarządzania,
więcej przedsiębiorczości”. Mimo że przy takim podejściu dużo jest sytuacji, zdarzeń,
zachowań nieprzewidzianych, niespodziewanych, niezwykłych, zarządzanie przedsiębiorcze
oparte jest na systematycznej, celowej działalności, związanej z realizacją funkcji
planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli. Niezwykłość tego typu zarządzania
polega na zmianie roli tych funkcji. Wzrasta rola przewidywania, wyobraźni strategicznej,
mniejsze znaczenie ma planowanie systematyczne. Realizacja funkcji organizowania
wymaga zwiększonego wysiłku menedżerów skierowanego na dopasowanie struktury
organizacji do realizacji nowych pomysłów. Przewodzenie jest skierowane na motywowanie
zachowań inicjatywnych, innowatorskich, przedsiębiorczych. Ogromne znaczenie ma
wyprzedzająca kontrola otoczenia i procesów realizowanych wewnątrz organizacji oraz
systematyczna analiza pojawiających się okazji3.
Ważną rolę w zarządzaniu przedsiębiorczym odgrywa lider, kierownik-przedsiębiorca,
który dzięki swej aktywnej pozycji życiowej prowadzi organizację w kierunku realizacji
coraz ambitniejszych celów. Może efektywnie zarządzać, czasami skupiając władzę w
swoich rękach, czasami wykorzystując wrodzoną umiejętność pociągać za sobą ludzi
urokiem osobistym, charyzmą. Dąży on do rozwoju kreatywności podwładnych, umie
spojrzeć na znane rzeczy z nietradycyjnego punktu widzenia. Potrafi rozpoznać perspektywę
i możliwości tam, gdzie inni widzą tylko chaos i sprzeczności. Steve Jobs, współzałożyciel i
prezes firmy Apple, dążąc do pobudzenia twórczości swoich pracowników, umieścił w
centralnym holu firmy wspaniały fortepian i samochód BMW, obok których na plakacie
napisał: „Uważam, że ludziom przychodzą na myśl wielkie idee, kiedy patrzą na wielkie
dzieła”4.
3
Sitko W., Mieszajkina E.: Niepewność w zarządzaniu a rozwój organizacji. Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej ,,Organizacja i Zaradzanie”, Nr 37, Gliwice 2006.
4
http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/21_4_98.htm.
Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem
83
Organizację przedsiębiorczą rozpatruje się jako stowarzyszenie przedsiębiorców, co
wymaga fundamentalnych zmian w myśleniu i zachowaniach wszystkich pracujących w niej
ludzi. Każdy jest traktowany jako przedsiębiorca, który uświadamia i podziela wspólne cele,
ma prawo samodzielnie podejmować decyzje oraz korzystać z niezbędnych zasobów
i informacji. Przy podejmowaniu decyzji nie zawsze korzysta się z ustalonych reguł,
procedur,
zasad,
procesowi
temu
towarzyszy
aktywne
poszukiwanie
rozwiązań,
przewidywanie problemów, uświadomienie ryzyka. Dzięki temu pojawiają się i realizują
odważne decyzje, często oparte na intuicji, a nie na racjonalnych wyliczeniach. Duże
znaczenie mają tu wiedza pracowników oraz ich kontakty osobiste. P. Drucker twierdzi, że
organizacja przedsiębiorcza potrafi „zorganizować się do ciężkiej pracy” tak, by wchłaniać
innowacje i postrzegać zmianę jako okazję będącą szansą, a nie zagrożeniem. Organizacja
taka charakteryzuje się również odpowiednią atmosferę, umożliwiającą pracownikom
działanie przedsiębiorcze. Zapewnia to organizacji przetrwanie na rynku5.
3. Wdrożenie nowoczesnych koncepcji zarządzania w dużych
przedsiębiorstwach
Duże przedsiębiorstwa funkcjonujące stabilnie przez dłuższy czas trudniej jest
przebudować w organizacje przedsiębiorcze. Rozwija się w nich konserwatyzm, zadowolenie
z siebie członków organizacji, ignorowanie inicjatyw. Dysponując wystarczającymi
zasobami, są one ograniczone w swoim rozwoju skostniałą, zbiurokratyzowaną strukturą,
wolnym obiegiem informacji, zasadami, tradycjami. Uniemożliwia to skuteczne działanie
w ulegającym szybkim, radykalnym przemianom otoczeniu. Konieczne więc jest
wprowadzenie ducha przedsiębiorczości i stworzenie warunków dla realizacji przez
pracowników działań twórczych, inicjatywnych i kreatywnych.
Realizowanie procesu przedsiębiorczości w dużych organizacjach jest określane
terminem „intraprzedsiębiorczość”. Termin zaproponowany w 1985 r. przez G. Pichnota
oznacza
działalność
przedsiębiorczą
prowadzoną
wewnątrz
istniejącej
organizacji.
Charakterystyczną cechą działań przedsiębiorczych jest wdrażanie nowych pomysłów,
zmieniających
istniejące
struktury,
technologie,
stosunki
międzyludzkie,
procesy
komunikowania się, kulturę, metody zarządzania, działania marketingowe itp.
Duże przedsiębiorstwa zatrudniają wielu specjalistów o różnych kwalifikacjach,
umiejętnościach, wykształceniu. Potencjał ich wiedzy jest ogromny i powinien zapewnić
utrzymanie równowagi dynamicznej z otoczeniem. Firma konsultingowa Bain&Co
zaczynając od roku 1993 co dwa lata przeprowadza badania wśród menedżerów wielkich
5
Drucker P.F.: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992.
E. Mieszajkina
84
korporacji międzynarodowych na temat wykorzystania nowoczesnych instrumentów
zarządzania i satysfakcji z ich wdrożenia. W 2008 roku na pierwszych dziesięciu miejscach
w rankingu znalazły się6: 1) Benchmarking; 2) Strategic Planning; 3) Mission and Vision
Statements; 4) Customer Relationship Management; 5) Outsourcing; 6) Balanced Scorecard;
7) Customer Segmentation; 8) Business Process Reengineering; 9) Core Competencies; 10)
Mergers and Acquisitions.
Najczęściej stosowaną koncepcją zarządzania jest benchmarking, czyli porównywanie
wewnętrznych rozwiązań danej organizacji z rozwiązaniami innych, którzy mają najlepsze
wyniki lub też wyznaczają kierunki rozwoju, i adaptowaniu ich dobrych pomysłów w celu
doskonalenia się. Wykorzystało ją 76% badanych firm, a satysfakcję z wdrożenia
respondenci ocienili na 3,82 w skali od 1 (min) do 5 (max).7 Przyczyna tak dużej
popularności metody jest prosta – pomaga ona stosunkowo szybko i z mniejszymi kosztami
doskonalić procesy biznesowe. Są to działania innowacyjne, wymagające od pracowników
kreatywności, umiejętności pozyskania, analizy informacji i wyciągania wniosków, zdolności
nawiązywania kontaktów i porozumiewania się z innymi ludźmi.
Na następnych dwóch miejscach znajdują się metody zarządzania strategicznego,
a mianowicie planowanie strategiczne oraz opracowanie misji i wizji organizacji. Korzysta
z nich odpowiednio 67% i 65% organizacji, satysfakcja z wdrożenia została oceniona bardzo
wysoko, na 4,01 i 3,91. Są to kompleksowe procesy określania tego, co organizacja powinna
robić i jak może najlepiej pokonać drogę do pożądanej pozycji w przyszłości. Sprzyjają
budowie kultury przedsiębiorczości dzięki sprecyzowaniu wizji oraz stałemu poszukiwaniu
szans i możliwości rozwoju.
Odpowiedzią na nowe warunki i wzorce zachowania klientów stała się koncepcja
Customer Relationship Management (CRM), która umieszcza potrzeby klienta w centrum
zainteresowania organizacji. 63% firm zastosowało tę metodę, satysfakcję oceniono na 3,83.
Podejście to zakłada konieczność budowania indywidualnych, trwałych kontaktów
z klientem, które traktuje się nie jako zbiór odrębnych epizodów, lecz jako proces, na który
można oddziaływać8. Powoduje to wiele wymiernych korzyści, które przynoszą organizacji
stali klienci, oraz zdecydowanie podnosi kreatywność pracowników. Są oni zmuszeni do
wyszukania twórczych rozwiązań problemów pojawiających się w całym cyklu relacji
z klientem – od pierwszego kontaktu do stałej współpracy. Muszą zrozumieć jego potrzeby
i zachowania, a następnie dostosować ofertę organizacji do docelowych segmentów.
6
Rigby D., Bilodeau B.: Management Tools 2009: An Executive's Guide, Bain & Company, Inc., Boston 2009.
Tu i dalej – dane o liczbie firm, które wdrożyły daną koncepcję, i poziomie ich satysfakcji pochodzą z badań
firmy Bain & Company Management Tools 2009: An Executive's Guide.
8
Dyche J.: CRM. Relacje z klientami, Helion, Gliwice 2002.
7
Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem
85
Wymuszona przedsiębiorczość w sferze obsługi klienta rozpowszechnia się po całej
organizacji, przekształcając ją w organizacją przedsiębiorczą.
Outsourcing, tak jak benchmarking, w rankingach ostatnich lat zdecydowanie przesunął
się do przodu. Jest to związane przede wszystkim z tym, ze koncepcje te pozwalają znacząco
obniżać koszty. Rozwiązania outsourcingowe wdrożyło 63% organizacji, oceniając
satysfakcję na 3,79. Metoda polega na przekazywaniu realizacji zadań, funkcji i procesów
firmie zewnętrznej, specjalizującej się w danej dziedzinie. Dzięki outsourcingowi organizacja
może skupić swoje zasoby, w tym środki finansowe na tych obszarach, które stanowią
podstawę jej działań, a przede wszystkim, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Wiele
organizacji na całym świecie przekazało zewnętrznym firmom poszczególne usługi
(informatyczne, księgowe, finansowo-analityczne, internetowe, prawnicze, marketingowe,
transportowe, administracyjne, utrzymywania czystości, ochrony mienia) oraz całe procesy
(łańcuchy dostaw, szkolenia, obsługę kwestii kadrowych, finanse i księgowość, zarządzanie
relacjami z klientami). Niewątpliwie outsourcing to przedsiębiorcze narządzie budowy
przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku.
Balanced Scorecard to narządzie wspomagające zarządzanie organizacją od strony
planowania, wdrażania, monitorowania i kontroli realizacji strategii. W koncepcji tej
wykorzystuje się spójny system finansowych i niefinansowych mierników oceny
efektywności funkcjonowania organizacji, które umożliwiają kontrolowanie zdarzeń
przeszłych, a także antycypowanie wyników w przyszłości. Szóste miejsce w rankingu dla
jednej z najnowszych koncepcji to sukces, 53% firm zastosowało ją, oceniając satysfakcję na
3,83. Karta wyników pozwala skonsolidować wysiłki związane z zarządzaniem wartością
organizacji i wynikami finansowymi, inwestowaniem w pracowników i przyszły rozwój,
podniesieniem efektywności działań rynkowych, procesów wewnętrznych i ich jakością9.
Pomaga więc powiązać działania przedsiębiorcze prowadzone w różnych obszarach
funkcjonalnych organizacji i ukierunkować je na realizację wspólnych celów.
Siódme miejsce w rankingu zajmuje koncepcja Customer Segmentation (segmentacji
klientów) – rozwiązanie to zastosowało 53% badanych organizacji, poziom satysfakcji jest
wysoki – 3,95. Metoda polega na podziale rynku na oddzielne grupy klientów o podobnych
cechach, identyfikacji ich niezaspokojonych potrzeb i stworzeniu dla nich wyjątkowo
atrakcyjnych produktów i usług. Podobnie jak w koncepcji CRM, budowa organizacji
przedsiębiorczej
rozpoczyna
się
od
poszukiwania
innowacyjnych
rozwiązań
marketingowych.
Koncepcja Business Process Reengineering (BPR) to fundamentalne przemyślenie od
nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące do
9
Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię nu działanie. PWN, Warszawa
2001.
E. Mieszajkina
86
dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis
i szybkość)10. BPR opiera się na czterech ogólnych zasadach: wychodzić od potrzeb klienta,
analizować procesy, uwzględniać istniejące ograniczenia oraz myśleć inaczej. Stosowanie się
do każdej z tych zasad wymaga innowacyjności, odwagi, współpracy ludzi. Pracownicy
powinni nie tylko wykonywać polecenia kierownictwa, ale wykazywać się dużą
samodzielnością i kreatywnoicią, aby wnieść ze swej strony jak największą wartość do
procesu, w którym uczestniczą. Wdrożenie koncepcji wymaga ogromnych nakładów czasu
i wysiłku, daje natomiast kierownictwu organizacji możliwości na polepszenie wyników,
pracownikom lepszą organizację pracy nastawioną na realne efekty, a klientowi – większą
jakość dóbr i usług oraz lepsze standardy obsługi. Satysfakcja z zastosowania koncepcji BPR
wynosi 3,85, skorzystało z niej 50% badanych organizacji.
Koncepcja Core Competencies polega na identyfikacji i pomiarze kompetencji kadry
menedżerskiej i pracowników organizacji. Jej wdrożenie pozwala na efektywne uplasowanie
pracowników wewnątrz organizacji, umożliwia ich przygotowanie do realizacji zarówno
bieżących, jak i przyszłych zadań, daje możliwość zwiększenia wartości organizacji poprzez
wzrost wartości kapitału ludzkiego oraz pomaga w zaplanowaniu i realizacji procesu rozwoju
wiedzy i umiejętności. 48% organizacji wykorzystało Core Competencies, satysfakcję
oceniono na 3,82. Zastosowanie tej koncepcji przy budowie organizacji przedsiębiorczych
jest jak najbardziej uzasadnione, ponieważ ich cechy są analogiczne do cech organizacji
uczących się, w których wiedza kadry kierowniczej i pozostałych pracowników
w podejmowaniu działań ma podstawowe znaczenie. Według P. Senge organizacja ucząca się
potrafi stale wzmacniać swoje możliwości kształtowania własnej przyszłości. Jest to
organizacja adaptująca się do zmiennych warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się
uczestników, czyli nabywanie przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców
działania; istotnym elementem uczenia się jest uzyskiwanie informacji na temat popełnianych
przez siebie błędów i wskazówek, w jaki sposób należy te błędy skorygować.11
Dziesiątkę najczęściej wykorzystywanych nowoczesnych metod zarządzania zamyka
koncepcja Mergers and Acquisitions (fuzje i przejęcia) – 46% organizacji z niej skorzystało,
satysfakcja na poziomie 3,83. W ostatniej dekadzie ilość fuzji i przejęć osiągnęła
niespotykany dotąd poziom. Fuzje i przejęcia są transakcjami stosowanymi przez przedsiębiorstwa celem osiągnięcia określonych zamierzeń strategicznych i finansowych. Ich
konsekwencją może być połączenie dwóch podmiotów gospodarczych w jedną organizację
w taki sposób, aby osiągnąć nowe cele, wspólnie uczestniczyć w rynku. W rezultacie
wdrożenia tej koncepcji powstają organizacje przedsiębiorcze, których cele mogą być dość
10
11
Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Human Management Institute, Warszawa 1996.
Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa 1998.
Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem
87
zróżnicowane i obejmować: wzrost firmy, uzyskanie przewagi konkurencyjnej na
istniejących rynkach, poszerzenie rynku lub asortymentu produktów, obniżenie ryzyka
działalności itd.
Na dalszych miejscach w rankingu znajdują się inne nowoczesne koncepcje zarządzania,
takie jak Total Quality Management, Lean Management, Just-in-time, organizacja wirtualna
i inne. Nie oznacza to jednak, że tracą one na znaczeniu. Dalej wiele organizacji za pomocą
instrumentów opracowanych w tych koncepcjach buduje organizacje przedsiębiorcze –
szczupłe, elastyczne, inteligentne, posiadające szanse szybkiej, wyprzedzającej otoczenie
zmiany modelu funkcjonowania.
4. Nowoczesne koncepcje zarządzania w działalności małych firm
W ostatnich latach nowoczesne koncepcje zarządzania są coraz częściej wykorzystywane
również w małych firmach, mimo że ich właściciele nie zawsze posiadają nawet podstawową
wiedzę z zarządzania, kierują firmą opierając się na zdrowym rozsądku, intuicji. Korzystają
z nowoczesnych rozwiązań, o których dowiadują się z Internetu, od innych przedsiębiorców,
niekiedy sami opracowują sposoby racjonalizacji pracy. Dlatego rzadko są wdrażane
koncepcje Strategic Planning, Mission and Vision Statements, Balanced Scorecard, Business
Process Reengineering, Core Competencies, Lean Management, TQM. Natomiast
benchmarking, outcoursing, CRM, Mergers and Acquisitions są wykorzystywane przez coraz
większą liczbę małych firm.
Mała firma, by przeżyć, walczyć z dużymi, powinna być przedsiębiorcza, posiadać takie
cechy, jak ekspansywność, czyli wyznaczanie sobie ambitnych celów i dążenie do
dorównania najlepszym, oraz innowacyjność, ciągłe poszukiwanie i wprowadzanie
twórczych ulepszeń. Aktywność innowacyjna małych firm, chęć wdrażania innowacji
technicznych, technologicznych, organizacyjnych, zarządczych to sposób na przetrwanie w
ostrej walce konkurencyjnej.
W praktyce funkcjonowania małych firm wśród wszystkich realizowanych innowacji ta
ich część, która dotyczy sfery zarządzania, występuje raczej jako egzotyka. Jednocześnie
znaczenie jakościowego i efektywnego zarządzania, siła jego wpływu na wyniki działalności
przedsiębiorstwa są niepodważalne. Konieczność wprowadzenia innowacji do systemu
zarządzania małą firmą wywołuje najczęściej zmiany jej celów, które z kolei wymuszają
zmiany otoczenia. Rzadko przyczyną radykalnej przebudowy jest skostniałość systemów
i procedur, zbiurokratyzowanie działalności tak charakterystyczne dla dużych przedsiębiorstw. Zmiany otoczenia, zmuszające właścicieli małych firm do korygowania, a niekiedy
rezygnacji z realizacji ustalonych wcześniej celów, zachodzą coraz częściej, są głębsze,
E. Mieszajkina
88
zasadniczo inne. Nie można więc rozwiązywać problemów zarządzania na podstawie
wcześniejszych doświadczeń. Do tego tempo zmian warunków zewnętrznych znacząco
wyprzedza tempo przebudowy świadomości oraz kompetencji kierowniczych większości
przedsiębiorców.
Wyniki badań przeprowadzonych wśród małych firm12 świadczą, że około 76% z nich ma
trudności w rozwiązywaniu problemów zarządzania (ankietowani mogli wybierać kilka
odpowiedzi). Największą trudność sprawia planowanie strategiczne (z tym problemem
boryka się około 40% badanych firm), wychwytywanie i analiza ukrytych problemów
w funkcjonowaniu firmy (27%), analiza i ocena otoczenia zewnętrznego (23%), planowanie
bieżące (21%), stworzenie efektywnego systemu kontroli wykonywania zadań (16%),
budowa systemu tworzenia i wdrażania innowacji (14%), stymulowanie efektywnej pracy
personelu (14%), organizacja efektywnego systemu księgowości (12%), kształtowanie
racjonalnej struktury organizacyjnej (7%), analiza wyników działalności przedsiębiorstwa
(6%).
To, że na pierwszej pozycji znalazło się planowanie strategiczne, nie jest zaskakujące.
Zadanie opracowania strategii i sformułowania na jej podstawie planów jest trudne nawet dla
dużych organizacji zatrudniających specjalistów w tym zakresie. Z odpowiedzi respondentów
wynika, że odczuwają oni brak wiedzy i umiejętności potrzebnych do rozwiązania tego tak
zwanego problemu zarządzania. Pomocne tu mogą się okazać koncepcje Strategic Planning
oraz Mission and Vision Statements.
Na drugim miejscu znajdują się od razu trzy działania kierownicze, a mianowicie
wychwytywanie i analiza ukrytych problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, analiza
i ocena otoczenia oraz planowanie bieżące. W dzisiejszych warunkach bardzo niestabilnego
rynku, ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego, zmniejszenia się popytu praktycznie na
wszystkie grupy towarów i usług planowanie wielkości produkcji, asortymentu, innych
wskaźników może być trudne dla właścicieli małych firm. Wyjściem z tej sytuacji może być
wykorzystanie koncepcji Balanced Scorecard. Zwykle uważa się, że z metody tej powinny
raczej korzystać duże, a nie małe firmy. Jednak analiza przykładów wdrożenia metody
w dużych organizacjach wykazała, że te jej cechy, które były postrzegane jako wady, mogą
stać się zaletami w małych firmach. Tu wdrożenie Balanced Scorecard może kosztować
mniej, trwać krócej, być łatwiej komunikowalne wśród pracowników, budzić mniejszy opór
załogi13.
Małe firmy przeważnie koncentrują się na diagnozie sytuacji wewnętrznej, nie doceniają
znaczenia dokładnej analizy otoczenia zewnętrznego. Do przeprowadzenia analizy
12
13
http://docs.rcsme.ru/rus/RC/Innovations.
Mieszajkina E.: Innowacje w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem. Zarządzanie przedsiębiorstwem
w otoczeniu biznesowym. Red. W. Sitko, System-Graf Drukarnia, Lublin 2009.
Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem
89
wewnętrznej i zewnętrznej małe przedsiębiorstwa wykorzystują najprostsze metody, takie jak
analiza SWOT, analiza finansowa oraz benchmarking (najczęściej intuicyjny), inne, bardziej
złożone metody są stosowane w jednostkowych przypadkach. Eksperci z Uniwersytetu
Sheffield w 2001 r. przeprowadzili badania na temat wykorzystania benchmarkingu przez
małe firmy. Okazało się, że najczęściej stosowano następujące benchmarki14: wskaźniki
finansowe (42% firm wykorzystało, 74% uznało za efektywny), lojalność klientów (40%
i 95%), jakość towarów/usług (39% i 92%), informacja marketingowa (31% i 8l%), szkolenie
pracowników (31% i 87%), innowacje w zakresie produktów/usług (26% i 85%),
komunikowanie się (24% i 6%), zadowolenie pracowników z pracy (22% i 86%), organizacja
pracy zespołowej (19% i 89%).
Jako benchmarki wykorzystuje się przeważnie te wskaźniki, które odzwierciedlają
problemy, dające się zmierzyć (wskaźniki finansowe, poziom jakości). Bardziej elastyczne
i trudno mierzalne dane, takie jak zadowolenie pracowników czy organizacja pracy
w zespołach są rzadsze. Porównuje się najczęściej te wskaźniki, które korelują z kluczowymi
czynnikami sukcesu w małym biznesie, a są nimi cena, jakość, dbanie o klientów i serwis,
lojalność
klientów,
dostawa
towarów/usług,
różnorodność
asortymentu,
innowacje
produktowe/usługowe. Najczęściej małe firmy korzystają z benchmarkingu wyników
i procesów, ale przecież również strategię można budować korzystając z doświadczenia
innych firm. To naturalne, by naśladować tych, którzy startowali z podobnej pozycji
i osiągnęli dobre wyniki. Nawet, jeśli się nie wykorzysta cudzych pomysłów w całości, to
poczynione obserwacje mogą być inspirujące, biorą się z nich pomysły na nowe produkty.
W rozwiązywaniu wielu problemów zarządzania właścicielom małych firm pomagają
rozmaite programy komputerowe. Jednak największą popularnością cieszą się proste
rozwiązania informatyczne – programy księgowe, placowe, aplikacje zarządzania sprzedażą,
kontroli gospodarki magazynowej itp. Marginalne znaczenie mają zaawansowane pakiety
oprogramowania, wspomagające kontakty z klientami i budowanie ich lojalności, np. CRM.
Jeszcze jedna nowoczesna metoda zarządzania przydatna w realizacji wielu funkcji
i zadań w małej firmie to outsourcing. Najczęściej spotykany jest outsourcing księgowości,
porad prawnych, marketingu i obsługi komputerów. Organizacja, nawet najmniejsza, ma
wiele potrzeb, a trafne znalezienie najsprawniejszych rozwiązań wymaga doskonałej
orientacji w każdej z dziedzin. Dla właścicieli małych firm jest to trudne zadanie i stąd
wymierna korzyść z nawiązania współpracy z osobami i organizacjami, które domenę swego
działania mają ściśle ukierunkowaną i wiedzą, jakie rozwiązania najlepiej jest zaoferować.
Wzrost przedsiębiorczości małych firm jest niemożliwy bez zastosowania chociażby
najprostszych zasad jeszcze jednej z nowoczesnych metod – zarządzania wiedzą. Jeśli będą
14
Cassel C., Nadin S., Gray M.O.: The use and effectiveness of benchmarking in SMEs. “Benchmarking: An
International Journal”, Vol. 8, No. 3, 2001.
E. Mieszajkina
90
stawiały na rozwój poprzez efektywne wprowadzanie innowacji, to posiadanie właściwej
wiedzy jest niezbędne. Innowacje najczęściej wymagają specjalistycznej wiedzy, a jej
uzyskanie jest trudne i kosztowne. Mają do wyboru – zatrudnić kompetentne osoby lub
skorzystać z usług doradczych. Oba te rozwiązania wiążą się z dodatkowymi kosztami,
dlatego dużego znaczenia nabierają umiejętności samodzielnego zgromadzenia potrzebnej
informacji i wiedzy15.
5. Zakończenie
Przedsiębiorstwa funkcjonujące w warunkach niestabilnego otoczenia nie mogą po prostu
czekać na zmiany, a dopiero później na nie reagować. Kierownicy na każdym szczeblu
zarządzania powinni myśleć i działać jako przedsiębiorcy. Przedsiębiorczy menedżer
aktywnie szuka możliwości, Świadomie ryzykuje dążąc do zmian i doskonalenia istniejących
rozwiązań. Zarządzanie przedsiębiorcze jest nierozerwalnie związane z wdrażaniem
nowoczesnych koncepcji zarządzania. Zakres i tempo, w którym poszczególne przedsiębiorstwa będą realizowały ten proces, zależą od charakteru ich działalności, kompetencji
i ambicji kadry kierowniczej oraz uwarunkowań zewnętrznych. Czynniki te decydują
o wyborze priorytetów i konkretnych rozwiązań. Wiele organizacji, szczególnie firm
działających na niewielką skalę, zaczyna zastanawiać się nad wdrożeniem tej lub innej
metody, kiedy jest ona już dobrze znana, rozpracowana i rozreklamowana przez innych. Jest
to logiczne, bo zastosowanie sprawdzonej metody daje gwarancję efektywności, pewności.
Ale przy takim podejściu metoda jest stosowana już przez wiele wcześniej ryzykujących
firm, w tym konkurencyjnych. Zatem, tak późne wdrożenie metody nie da przewagi
konkurencyjnej. Każdą innowację w zarządzaniu warto zastosować, gdy nie jest to jeszcze
proces masowy, wtedy działania będą miały maksymalny efekt, pomogą wyprzedzić
konkurentów.
Kształtowanie się współczesnego światowego systemu gospodarczego, opartego
na współpracy i zacieśnianiu się więzi międzynarodowych, wzrastającej roli kapitału
intelektualnego, daje przedsiębiorstwom wiele nowych szans. Stwarza jednak i wiele
problemów. Jednym z nich jest problem zarządzania przedsiębiorstwem w szybko
zmieniającym się otoczeniu. Rozwiązaniem jest wdrożenie nowoczesnych koncepcji
zarządzania produkcją, zbytem, marketingiem, klientami, kadrami, finansami itp. Jest to
warunek konieczny rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa.
15
Sitko W.: Zarządzanie przedsiębiorstwem w otoczeniu biznesowym. System-Graf Drukarnia, Lublin 2009.
Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem
91
Bibliografia
1.
Алексеев А., Матвеев А.: Экскалибур российского менеджера. www.bigspb.ru.
2.
Eliasson C., Wiklund J., Davidsson P.: Entrepreneurial Management And Schumpeterian
Resource Recombinations. Babson College, Wellesley 2002.
3.
Chan K.W., Mauborgne R.: Blue ocean strategy: How to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press, Boston 2005.
4.
Sitko W., Mieszajkina E.: Niepewność w zarządzaniu a rozwój organizacji. Zeszyty
Naukowe Politechniki Śląskiej, seria: Organizacja i Zarządzanie, Nr 37, Gliwice 2006.
5.
http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/2 1-4-98.htm.
6.
Drucker P.F.: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992.
7.
Rigby D., Bilodeau B.: Management Tools 2009: An Executive's Guide, Bain &
Company, Inc., Boston 2009.
8.
Dyche J.: CRM. Relacje z klientami. Helion, Gliwice 2002.
9.
Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na
działanie. PWN, Warszawa 2001.
10. Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Human Management
Institute, Warszawa 1996.
11. Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom
Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
12. http://docs.rcsme.ru/rus/RC/Innovations.
13. Mieszajkina E.: Innowacje w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem. Zarządzanie
przedsiębiorstwem w otoczeniu biznesowym. Red. W. Sitko, System-Graf Drukarnia,
Lublin 2009.
14. Cassel C., Nadin S., Gray M.O.: The use and effectiveness of benchmarking in SMEs,
“Benchmarking: An International Journal”, Vol. 8, Nr 3, 2001.
15. Sitko W. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w otoczeniu biznesowym, System-Graf
Drukarnia, Lublin 2009.
Recenzenci: Prof. dr hab. Maria Nowicka-Skowron
Prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz
Anna MUSIOŁ-URBAŃCZYK
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
KLUCZOWE KOMPETENCJE KIEROWNIKA PROJEKTU
Streszczenie. Kierownik projektu jest kluczową postacią w procesie zarządzania
projektami. To on odpowiedzialny jest zarówno za sukces, jak i za niepowodzenie
projektu. Dlatego ważne jest określenie kluczowych kompetencji kierownika projektu
i wyznaczenie ich wzorcowego poziomu.
W artykule przedstawiono procedurę, na podstawie której dokonano identyfikacji
kompetencji kierownika projektu i określono profil kompetencji kierownika projektu.
Słowa kluczowe: kompetencje menedżerskie, kluczowe kompetencje kierownika
projektu, zarządzanie projektami
THE PROJECT MANAGER’S KEY COMPETENCES
Summary. The project manager is the crucial person in he process of project
managing. He carries responsibility both for the success and for the failure of the
project. Therefore it is important to define the project manager’s key competences and
to determine the standard level of them.
The article presents a procedure on the basis of which an identification of the
project manager's competences has been made and the profile of the project manager's
competences has been determined.
Keywords: manager’s competences, the project manager’s key competences,
projects managing
1. Wprowadzenie
Wybór kierownika projektu o odpowiednich kompetencjach jest jednym z krytycznych
czynników sukcesu w zarządzaniu projektami. To od kierownika projektu w największym
A. Musioł-Urbańczyk
94
stopniu zależy rezultat końcowy projektu, ponieważ to on kieruje zespołem projektowym,
a skoro „to ludzie robią projekty”1, kierownik projektu, aby osiągnąć sukces, musi dobrać
odpowiednich członków do zespołu i skutecznie nimi kierować.
W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele wymagań, które określają idealnego czy
skutecznego kierownika projektu. Wymagania te dotyczą jego umiejętności, cech
osobowości, posiadanej wiedzy, doświadczenia, postaw itd., czyli kompetencji kierownika
projektu. Obszerne zestawy kompetencji, prezentowane przez poszczególnych autorów, które
powinien posiadać kierownik projektu, nie mają określonego wzorcowego poziomu, a także
trudno doszukać się hierarchii ważności wymienianych kompetencji. Ponadto, te zestawy
wymagań opracowane zostały w innych krajach i chociaż są bardzo ciekawe poznawczo, nie
powinny zostać bezpośrednio przeniesione do polskiej rzeczywistości z uwagi chociażby na
odmienne uwarunkowania społeczno-kulturowe występujące w poszczególnych krajach.
Problematyka kompetencji jest tematem często podejmowanym przez wielu badaczy,
jednak najczęściej zajmują się oni kompetencjami kadry zarządzającej organizacjami (D.M.
Stewart, A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, J. Penc, R. Stogdill, R. Wood, T. Payne).
Przeprowadzono natomiast niewielką liczbę badań – szczególnie w Polsce – dotyczących
kluczowych kompetencji kierownika projektu i ich wzorcowego poziomu.
2. Kompetencje poddane badaniom ankietowym
Stworzenie listy kompetencji kierownika projektu i poddanie jej dalszym badaniom
wymagało przeprowadzenia studiów literaturowych, analiz i wywiadów.
Po przeanalizowaniu i zdefiniowaniu pojęcia kompetencje menedżerskie przeprowadzono
analizę modeli kompetencji menedżerskich oraz modeli kompetencji kierownika projektu.
W tym etapie badań szczególne znaczenie miały publikacje następujących autorów:
D.M. Stewart, A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, J. Penc, R. Stogdill, R. Wood, T. Payne,
P. Wachowiak, G. Ogger, J. Bieda, A. Pocztowski, A. Miś, D. Bolles, S. Fahrenkrog,
R.B. Adler, L.B. Rosenfeld, R.F. Proctor, Garry R. Heerkens, R. Keeling, J.R. Meredit.,
S.J. Mantel, B. Kożusznik, M. Adamiec.
W literaturze przedmiotu nie ma zgody co do zakresu pojęcia kompetencji
menedżerskich. Jednak analiza modeli kompetencyjnych skutecznych menedżerów i modeli
kompetencji kierowników projektów pozwala zauważyć wiele podobieństw między nimi.
W prezentowanych przez autorów modelach często pojawiają się te same kompetencje, mimo
iż prowadzone przez nich badania dotyczyły menedżerów różnych krajów i prowadzone były
w różnym czasie. Zazwyczaj wspomniane modele przedstawiają kompetencje bez
1
To ludzie robią projekty, IV Konferencja Project Management, Gdańsk, październik 2002.
Kluczowe kompetencje kierownika projektu
95
zaznaczenia kolejności ich znaczenia. Wybór najważniejszych kompetencji z każdego
zestawienia jest więc utrudniony, tym bardziej że różne nazewnictwo i pojemność
informacyjna poszczególnych kompetencji stanowi dodatkową barierę.
W prowadzonych badaniach dokonano również analizy ofert pracy kierowanych do
potencjalnych kandydatów na stanowisko kierownika projektu, które miały na celu
zidentyfikowanie poszukiwanych na rynku pracy kompetencji kierownika projektu.
Przeprowadzona analiza wykazała, że poszczególne oferty zawierają różnorodne wymagania.
Porównując je, można zauważyć, że pomiędzy nimi występuje wiele podobieństw, chociaż
można znaleźć również istotne różnice2, które wynikają nie tylko z branży, ale również ze
specyfiki danego przedsiębiorstwa. Jednak analiza zakresu obowiązków z wymaganiami
wobec kandydata na stanowisko kierownika projektu pokazała, że niejednokrotnie
wymagania mają niewiele wspólnego ze stanowiskiem pracy, na które firma szuka
pracownika, co jest wynikiem braku właściwie opracowanych profili kompetencyjnych na
dane stanowisko pracy.
Przeprowadzona analiza modeli kompetencji skutecznych menedżerów i kierowników
projektów, a także analiza ofert pracy na stanowisko kierownika projektu pozwoliła wyróżnić
kompetencje najczęściej powtarzające się w omawianych zestawieniach. Mając na uwadze
to, że różne zakresy informacyjne i pojemność informacyjna poszczególnych kompetencji,
które występują w modelach kompetencyjnych i w ofertach pracy na stanowisko kierownika
projektu, utrudniają porównanie tych kompetencji, ta analiza została wsparta analizą pracy
kierownika
projektu
przeprowadzoną
przez
kierowników
projektów
i
innych
doświadczonych członków zespołu projektowego. Wyniki tej analizy zostały przekazane
podczas
wywiadów
z kierownikami projektów i z członkami zespołów projektowych. Takie postępowanie
pozwoliło na zidentyfikowanie wszystkich kompetencji kierownika projektu i opracowanie
listy kompetencji, które wpływają na skuteczność jego działań.
Następnie, opracowaną listę kompetencji poddano weryfikacji, w ramach której podczas
rozmów z doświadczonymi kierownikami projektów i z członkami zespołów projektowych
wybranych przedsiębiorstw z jednej strony nastąpiło ograniczenie liczby kompetencji,
a z drugiej weryfikowanie ich definicji i trafności ich doboru.
Opracowana lista kompetencji kierownika projektu składała się z 46 kompetencji, które
następnie zostały podzielone na cztery grupy kompetencji (tabela 1):
− kompetencje profesjonalne,
− kompetencje społeczne,
− kompetencje osobiste,
2
www.4pm.pl/praca, z dnia 17 luty 2008 r.
A. Musioł-Urbańczyk
96
− kompetencje biznesowe.
Podział kompetencji na grupy jest umowny i został wprowadzony w celu osiągnięcia
większej przejrzystości utworzonej listy kompetencji, a także w celu zbadania wpływu
poszczególnych grup na skuteczność działań kierownika projektu.
Tabela 1
Kompetencje
społeczne
Kompetencje profesjonalne
Grupa
kompetencji
Grupy kompetencji
Oznaczenie
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
S20
S21
S22
S23
S24
S25
S26
S27
S28
Kompetencje
Doświadczenie w zarządzaniu projektami
Umiejętność zarządzania zakresem projektu
Umiejętność zarządzania czasem w projekcie
Umiejętność zarządzania kosztami w projekcie
Umiejętność zarządzania jakością w projekcie
Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie
Umiejętność zarządzania ryzykiem w projekcie
Umiejętność zarządzania zamówieniami w projekcie
Umiejętność zdefiniowania celów projektu
Nastawienie na klienta
Nastawienie na rozwój własny i współpracowników
Umiejętność budowania zespołu
Umiejętność zastosowania odpowiedniego stylu zarządzania projektem
Umiejętność stosowania oprogramowania do zarządzania projektami
Wiedza techniczna dotycząca realizowanego projektu
Wiedza z zakresu prawa
Języki obce
Znajomość metodyki stosowanej w firmie realizującej projekt
Umiejętność podejmowania decyzji
Umiejętność motywowania członków zespołu
Przywództwo
Umiejętność komunikowania się
Empatia
Łatwość nawiązywania kontaktów
Praca zespołowa
Umiejętność rozwiązywania konfliktów w zespole
Umiejętność negocjowania
Umiejętność „wtopienia się” w kulturę organizacyjną
Kluczowe kompetencje kierownika projektu
97
Kompetencje
biznesowe
Kompetencje osobiste
cd. tab. 1
O29
O30
O31
O32
O33
O34
O35
O36
O37
O38
O39
O40
O41
O42
B43
B44
B45
B46
Pewność siebie
Samoświadomość
Samoregulacja (samokontrola)
Prawość, uczciwość
Lojalność
Okazywanie zaufania
Inteligencja
Ambicja
Radzenie sobie ze stresem
Wytrwałość
Asertywność
Odwaga
Optymizm
Dokładność
Przedsiębiorczość
Elastyczność
Kreatywność
Umiejętność tworzenia wizji
Źródło: opracowanie własne.
3. Procedura przeprowadzenia badań
W celu określenia wpływu kompetencji kierownika projektu na skuteczność jego działań
przeprowadzono
badania,
służące
zidentyfikowaniu
jego
kluczowych
kompetencji
i określeniu ich wzorcowego poziomu. Badania przeprowadzono w trzech etapach.3,4
ETAP 1. Identyfikacja kompetencji kierownika projektu i opracowanie ankiety
Identyfikacja kompetencji kierownika projektu została omówiona w punkcie 2.
Na podstawie zidentyfikowanych kompetencji opracowano ankietę, która została
podzielona na cztery części.
Pierwsza część składa się z czterech pytań i służy pozyskaniu informacji z zakresu
znajomości problematyki kompetencji kierownika projektu. Badani, na bazie samooceny,
oceniali swój stopień znajomości problematyki, dotyczącej kompetencji kierownika projektu
oraz określali sposób jej pozyskania.
Druga część zawiera najistotniejsze części badania. Eksperci wyrażali w niej opinię na
temat wagi wpływu kompetencji na skuteczność działań kierownika projektu w przyjętej
skali ocen od 1 do 10, gdzie 1 oznacza najmniejszy wpływ na skuteczność działań
kierownika projektu, a 10 największy wpływ.
3
4
Musioł-Urbańczyk A.: Kompetencje kierownika projektu i możliwości ich kształtowania. Monografia,
Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2010.
Musioł-Urbańczyk A.: Procedura badania kompetencji kierownika projektu, [w:] Karbownik A. (red.):
Wybrane zagadnienia zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
Gliwice 2009.
A. Musioł-Urbańczyk
98
W tej części badani zostali poproszeni również o wskazanie pożądanego poziomu
przyswojenia kompetencji w pięciostopniowej skali od A do E, gdzie:
A – poważne braki w przyswojeniu kompetencji;
B – kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym;
C – kompetencja przyswojona w stopniu dobrym;
D – kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym;
E – kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym.
Trzecia część ankiety składa się z 6 pytań i dotyczy informacji z zakresu stosowania
metody zarządzania projektami przez kierowników projektów.
Czwarta część ankiety, składająca się z trzech pytań, dotyczy firmy, w której kierownik
projektu pracuje.
Ankiety zostały dostarczone osobiście do wybranych przedsiębiorstw województwa
śląskiego oraz rozesłane za pomocą poczty elektronicznej do członków Stowarzyszenia
Project Management Polska.
ETAP 2. Ocena kompetencji przez ekspertów
Do
badania
zaproszono
kierowników
projektów,
posiadających
doświadczenie
w zarządzaniu projektami, których poproszono (na podstawie ich doświadczenia i obserwacji
ze wszystkich zrealizowanych dotychczas projektów) o zaznaczenie odpowiedniej wagi
wpływu kompetencji na skuteczność działań kierownika projektu w dziesięciostopniowej
skali oraz zaznaczenie wzorcowego poziomu przyswojenia kompetencji w skali pięciostopniowej dla każdej kompetencji.
Do wzięcia udziału w badaniu poproszono 95 kierowników projektów, pracujących
w przedsiębiorstwach działających na terenie południowej Polski oraz członków
Stowarzyszenia Project Management Polska. Spośród 95 ankiet zwrotnie otrzymano 63
poprawnie wypełnione ankiety, co stanowi 66,3%. Znacznie gorszy wynik osiągnięto wśród
członków SPMP. Na zaproszenie rozesłane pocztą elektroniczną odpowiedziało 80 osób,
jednak, ze względu na poprawność wypełnienia i posiadane doświadczenie, tylko 34 ankiety
dopuszczono do dalszej analizy.
ETAP 3. Identyfikacja kluczowych kompetencji kierownika projektu
W trzecim etapie badań zidentyfikowano kompetencje, które mają największy wpływ na
skuteczność działań kierownika projektu.
Za kluczowe kompetencje uznano te, które charakteryzują się:
− jak najmniejszą sumą rang (im mniejsza suma rang, tym większe znaczenie
kompetencji),
− wysoką średnią ocen (im wyższa wartość średnia, tym większe znaczenie
kompetencji),
Kluczowe kompetencje kierownika projektu
99
− współczynnikiem zmienności nie większym niż 0,2 (im mniejszy współczynnik, tym
większy stopień homogeniczności opinii ekspertów).
Dodatkowo, dla każdej kompetencji obliczono wskaźnik uogólnionej opinii ekspertów
Kmax, który wskazuje na częstość przyznawania największej możliwej oceny uzyskanej przez
j-tą kompetencję. Kmax oblicza się według wzoru:
K max =
m max
m
j
(1)
j
gdzie:
mmaxj – liczba ekspertów, którzy dali maksymalną liczbę punktów przy ocenie j-tej
kompetencji,
mj – liczba ekspertów oceniających j-tą kompetencję.
Duże znaczenie dla ważności opinii o wpływie kompetencji na skuteczność działań
kierownika projektu ma suma rang ocen otrzymanych przez tę kompetencję. Kompetencje
porządkuje się według rosnących sum rang. Takie uporządkowanie wyznacza kolejność
kompetencji według ich wpływu na skuteczność działań kierownika projektu, zatem im
mniejsza suma rang danej kompetencji, tym większy jej wpływ na skuteczność działań
kierownika projektu.
Współczynnik zmienności Vj odzwierciedla zarówno wyrażoną przez ekspertów opinię,
jak i stopień homogeniczności tych opinii, ponieważ uwzględnia wartość średnią i odchylenie
standardowe. Im mniejsza wartość współczynnika zmienności, tym większy stopień
homogeniczności opinii ekspertów. Kompetencje, dla których wartość współczynnika
zmienności jest mniejsza od 0,2, charakteryzują się bardzo dobrym stopniem zgodności
opinii ekspertów. Kompetencje, dla których wartość współczynnika zmienności jest z
przedziału
0,2 do 0,5, charakteryzują się dobrym stopniem zgodności opinii ekspertów, natomiast
kompetencje, dla których wartość współczynnika zmienności jest większa od 0,5,
postanowiono uznać za nieistotne.
Aby sprawdzić, czy uzyskane wyniki są wiarygodne, należy zbadać stopień zgodności
opinii ekspertów. W celu określenia stopnia zgodności opinii ekspertów posłużono się
współczynnikiem konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha, który jest najczęściej
stosowanym współczynnikiem zgodności opinii ekspertów5,6.
5
Grabiński T., Wydymus S., Zeliaś A.: Metody prognozowania rozwoju społeczno-gospodarczego.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1982.
6
Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa-Kraków 2000.
A. Musioł-Urbańczyk
100
Współczynnik konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha może przyjmować
wartości w granicach od 0 do 1. Im większa wartość współczynnika, tym większa zgodność
opinii ekspertów.
Istotność współczynnika konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha można
ocenić testem (χ2)7. W teście tym zakłada się hipotezę zerową Ho: Wzw = 0, co oznacza,
że współczynnik konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha jest nieistotnie różny
od zera wobec H1: Wzw ≠ 0 – współczynnik konkordancji M.G. Kendalla i B. BabingtonaSmitha jest istotnie różny od zera.
4. Otrzymane wyniki badań
4.1. Informacje o grupie ekspertów biorących udział w badaniu
Wszyscy kierownicy projektów biorący udział w badaniu znają metodę i posiadają
doświadczenie w zarządzaniu projektami. Większość z nich (59%) bardzo dobrze zna tę
metodę, a 41% zna tylko niektóre jej zagadnienia. Doświadczenie w zarządzaniu projektami
w badanej grupie wynosiło średnio 6,9 lat.
Wszyscy eksperci stosują metodę zarządzania projektami do realizacji przedsięwzięć, ale
w różnym zakresie. Zawsze tę metodę stosuje 29% ekspertów, 45% prawie zawsze
(do realizacji ok. 75% przedsięwzięć), 21% czasami (do realizacji ok. 50% przedsięwzięć),
tylko 5% ekspertów stosuje tę metodę rzadko (do realizacji ok. 25% przedsięwzięć). Badani
kierownicy projektów brali udział średnio w 25 projektach, których liczebność zespołu
projektowego nie przekraczała 6 osób, średnio w 12 projektach o liczebności zespołu
z przedziału od 6 do 50 osób i średnio w 13 projektach o dużej liczebności zespołu
projektowego (powyżej 50 osób). Najwięcej zrealizowano projektów o koszcie poniżej
200 tys. zł (w sumie 958 projektów). Kierownicy projektów brali udział średnio
w 14 projektach o koszcie powyżej 200 tys. zł, ale nie większym niż 20 mln, oraz średnio
w 12,5 projektach, których koszt przekraczał 20 mln zł. Średni czas trwania realizowanych
przez ekspertów projektów wynosił 11 miesięcy.
Najwięcej ankietowanych ekspertów potrafi zarządzać zakresem projektu (93%
ankietowanych), a najmniej ryzykiem w projekcie (59% ankietowanych). Czasem w
projekcie potrafi zarządzać 91% ankietowanych, natomiast kosztami i komunikacją 83%.
Integracją
w projekcie potrafi zarządzać 74% ankietowanych kierowników projektów, jakością 70%,
a zamówieniami 69%.
7
Steczkowski J., Zeliaś A.: Statystyczne metody analizy cech jakościowych. PWE, Warszawa 1981.
Kluczowe kompetencje kierownika projektu
101
Niemal wszyscy ankietowani kierownicy projektów byli członkami zespołu projektowego
(92,8%). Na tej podstawie można wysunąć wniosek, że zwykle kierownikiem projektu
zostaje osoba, która ma już doświadczenie w zarządzaniu projektami, np. jako członek
zespołu projektowego.
W przeprowadzonym badaniu ankietowym najliczniej reprezentowane były: branża
informatyczna, budowlana i przemysłu ciężkiego. Kierownicy projektów działający w tych
branżach stanowili odpowiednio 27,7%, 28,9% i 24,1%. Pozostałe branże były
reprezentowane następująco:
− przemysł lekki – 3,6%,
− przemysł samochodowy – 4,8%,
− bankowość – 3,6%,
− energetyka – 2,4%,
− doradcza – 4,8%,
Problematyka dotycząca kompetencji jest znana wszystkim badanym kierownikom
projektów, przede wszystkim z własnego doświadczenia. 82% kierowników projektów zna tę
problematykę z kursów i szkoleń, 63% z doświadczenia innych osób, 36% z prac
zagranicznych autorów, a 33% z prac rodzimych autorów.
Zdecydowana większość kierowników projektów dobrze zna problem kompetencji
kierownika projektu i uczestniczy w praktycznym jego rozwiązaniu (58%). Dla 15%
ankietowanych ta problematyka jest doskonale znana (należy ona do ich wąskiej
specjalizacji), natomiast 22% w stopniu zadowalającym zna tę problematykę.
4.2. Kompetencje mające wpływ na skuteczność działań kierownika projektu8
W ramach prowadzonych badań w zakresie kompetencji kierownika projektu eksperci
oceniali każdą kompetencję, określając jej wpływ na skuteczność działań kierownika
projektu w skali liczb rzeczywistych całkowitych od 1 do 10, przy czym 1 oznacza
najmniejszy wpływ, a 10 największy wpływ na skuteczność działań kierownika projektu.
Współczynnik konkordancji dla zespołu ekspertów oceniających wpływ kompetencji na
skuteczność działań kierownika projektu wyniósł 0,54 i jako znajdujący się w przedziale od
0,41 do 0,60 według A. Stabryły9 można określić go jako dobry stopień zgodności opinii
ekspertów.
Istotność współczynnika konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha oceniono
testem (χ2)10. Obszar krytyczny w tym teście określa nierówność χ2 ≥ χ2 (α;N-1), gdzie
8
Musioł-Urbańczyk A.: Kompetencje…op. cit.
Stabryła A.: Zarządzanie… op. cit.
10
Steczkowski J., Zeliaś A.: Statystyczne… op. cit.
9
A. Musioł-Urbańczyk
102
χ2(α;N-1) jest wartością krytyczną odczytaną z tablicy rozkładu χ2. Obliczona wartość testu
χ2 wynosi 1993. Wartość ta została porównana z wartością krytyczną χ2(α;N-1) = 61,656,
odczytaną z tablicy dla rozkładu χ2, dla ustalonego poziomu istotności α = 0,05 i dla 45
stopni swobody. Ponieważ zachodzi nierówność χ2 ≥ χ2 (α;N-1), więc hipotezę Ho o
niezależności uporządkowań należy odrzucić. Odrzucenie tej hipotezy oznacza istotność
zgodności opinii ekspertów przy poziomie istotności 0,05, zatem zbieżność opinii ekspertów
jest
istotna,
a zespół ekspertów można uznać za kompetentny.
W celu zidentyfikowania kluczowych kompetencji kierownika projektu wyznaczono
sumy rang ocen dla każdej ocenianej kompetencji i uporządkowano je rosnąco (tabela 2).
Tabela 2
Kolejność kompetencji wpływających na skuteczność działań kierownika projektu
według sumy rang
Lp.
Oznaczenie
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
S22
P19
S21
P12
S20
O33
S27
P06
S25
P02
B44
O35
O32
O37
O38
B45
P07
O29
S26
P10
S24
B43
P04
O34
O30
P05
O31
O42
P03
B46
O39
S23
Kompetencje
Umiejętność komunikowania się
Umiejętność podejmowania decyzji
Przywództwo
Umiejętność budowania zespołu
Umiejętność motywowania członków zespołu
Lojalność
Umiejętność negocjowania
Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie
Praca zespołowa
Umiejętność zarządzania zakresem projektu
Elastyczność
Inteligencja
Prawość, uczciwość
Radzenie sobie ze stresem
Wytrwałość
Kreatywność
Umiejętność zarządzania ryzykiem w projekcie
Pewność siebie
Umiejętność rozwiązywania konfliktów w zespole
Nastawienie na klienta
Łatwość nawiązywania kontaktów
Przedsiębiorczość
Umiejętność zarządzania kosztami w projekcie
Okazywanie zaufania
Samoświadomość
Umiejętność zarządzania jakością w projekcie
Samoregulacja
Dokładność
Umiejętność zarządzania czasem w projekcie
Umiejętność tworzenia wizji
Asertywność
Empatia
Suma
rang
757,5
807
873,5
1180
1208
1270,5
1289,5
1296
1300,5
1350,5
1460,5
1557,5
1672,5
1708
1729,5
1758,5
1865,5
1869
1912
1939,5
1967
2030
2119
2302,5
2324,5
2337
2374
2434
2455,5
2455,5
2522,5
2562,5
Kluczowe kompetencje kierownika projektu
103
33
P01
Doświadczenie w zarządzaniu projektami
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
P18
P13
S28
P15
P08
O40
P11
O36
O41
P17
P14
P16
P09
Znajomość metodyki stosowanej w firmie realizującej projekt
Umiejętność zastosowania odpowiedniego stylu zarządzania projektem
Umiejętność wtopienia się w kulturę organizacyjną
Wiedza techniczna dotycząca realizowanego projektu
Umiejętność zarządzania zamówieniami w projekcie
Odwaga
Nastawienie na rozwój własny i współpracowników
Ambicja
Optymizm
Języki obce
Umiejętność stosowania oprogramowania do zarządzania projektami
Wiedza z zakresu prawa
Umiejętność zdefiniowania celów projektu
2614,5
cd. tab. 2
2862,5
2920,5
2971
3102,5
3163
3586
3621,5
3789
3795,5
3797
3859,5
3922
4163
Źródło: opracowanie własne.
Dane zawarte w tabeli 2 pokazują hierarchię kompetencji w opinii wszystkich
respondentów biorących udział w badaniu. Suma rang 11 kompetencji wynosi poniżej 1500,
ponadto, charakteryzują się one wysoką średnią ocen – powyżej 8 w 10-stopniowej skali
(tabela 3) i niskim współczynnikiem zmienności (tabela 4).
Tabela 3
Kompetencje o najwyższej średniej wartości ocen według opinii wszystkich respondentów
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Oznaczenie
S22
P19
S21
P12
S20
S25
P06
S27
O33
P02
B44
Kompetencje
Umiejętność komunikowania się
Umiejętność podejmowania decyzji
Przywództwo
Umiejętność budowania zespołu
Umiejętność motywowania członków zespołu
Praca zespołowa
Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie
Umiejętność negocjowania
Lojalność
Umiejętność zarządzania zakresem projektu
Elastyczność
Średnia
9,144
9,093
8,969
8,536
8,536
8,402
8,402
8,361
8,340
8,330
8,072
Kmax
0,402
0,392
0,351
0,216
0,216
0,144
0,227
0,175
0,268
0,165
0,124
Źródło: opracowanie własne.
Zgodnie z kryterium najwyższej średniej wartości ocen i kryterium najniższej sumy rang,
w tabelach 2 i 3 znalazły się te same kompetencje. Różna jest jednak ich kolejność. Aby
jednak mogły zostać one uznane za kompetencje kluczowe, muszą charakteryzować się
niskim współczynnikiem zmienności (nie większym niż 0,2).
A. Musioł-Urbańczyk
104
Tabela 4
Współczynnik zmienności kompetencji o najwyższej średniej wartości ocen
Lp.
Oznaczenie
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
S22
P19
S21
P12
S20
S25
P06
S27
O33
P02
B44
Kompetencje
Umiejętność komunikowania się
Umiejętność podejmowania decyzji
Przywództwo
Umiejętność budowania zespołu
Umiejętność motywowania członków zespołu
Praca zespołowa
Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie
Umiejętność negocjowania
Lojalność
Umiejętność zarządzania zakresem projektu
Elastyczność
Współczynnik
zmienności
0,10
0,09
0,11
0,12
0,14
0,13
0,15
0,15
0,18
0,13
0,15
Źródło: opracowanie własne.
Zgodnie z tabelą 4, wszystkie kompetencje zaliczone do grupy kluczowych kompetencji
charakteryzują się niskim współczynnikiem zmienności.
Otrzymany rezultat pokazuje, że kierownicy projektów skuteczność działań uzależniają
przede wszystkim od kompetencji społecznych. To te kompetencje mają największy procentowy
udział (45,5%) w zbiorze kluczowych kompetencji. Dopiero drugie miejsce zajmują
kompetencje profesjonalne (36,4%), a następnie kompetencje osobiste i biznesowe (każde po
10%). Zastanawiający jest fakt, że taka kompetencja, jak wiedza techniczna dotycząca
realizowanego projektu, znajduje się na odległej pozycji (37 pozycja w tabeli 2), podczas gdy
niemal w każdej ofercie pracy kierowanej do kierowników projektów zajmowała pierwszą bądź
drugą pozycję. Niewątpliwie ta kompetencja wpływa na jakość podjętych decyzji, ponieważ
dostarcza wiele informacji. Informacje te można jednak uzyskać między innymi od
poszczególnych członków zespołu projektowego dzięki skutecznej komunikacji i umiejętności
współpracy, co kierownicy projektów podkreślali podczas przeprowadzonych wywiadów.
Niejednokrotnie podkreślano również, że brak umiejętności społecznych kierownika projektu
nawet przy szerokiej i głębokiej wiedzy technicznej było przyczyną niepowodzenia projektu.
W grupie kluczowych kompetencji kierownika projektu znalazło się pięć kompetencji
społecznych (S20; S21; S22; S27; S25), cztery kompetencje profesjonalne (P02; P12; P06;
P19) i po jednej biznesowej i osobistej.
Ograniczenie grupy kluczowych kompetencji do jedenastu wynika dodatkowo z dwóch
powodów:
− zgodnie z zasadą Pareto, 20% przyczyn decyduje o 80% efektów (11 kluczowych
kompetencji stanowi 23,9% wszystkich zidentyfikowanych kompetencji),
− teoria i praktyka nakazują, aby podczas selekcji badać od 8 do 12 kompetencji.
Badanie większej liczby kompetencji jest bardzo trudne oraz zbyt czasochłonne
i kosztowne.
Kluczowe kompetencje kierownika projektu
105
Aby zbadać poziom kompetencji kierownika projektu i odpowiedzieć sobie na pytanie,
czy kierownik projektu posiada kluczowe kompetencje na odpowiednim poziomie, należy
wyznaczyć wzorcowy poziom tych kompetencji.
Wzorcowy poziom wymienionych kompetencji według kierowników projektów
przyjmuje wartości od 3,49 do 4,38 (tabela 5).
Tabela 5
Wzorcowy poziom kluczowych kompetencji kierownika projektu
Lp.
Oznaczenie
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
S20
S22
P19
S21
O33
P12
S27
B44
S25
P06
P02
Kompetencje
Umiejętność motywowania członków zespołu
Umiejętność komunikowania się
Umiejętność podejmowania decyzji
Przywództwo
Lojalność
Umiejętność budowania zespołu
Umiejętność negocjowania
Elastyczność
Praca zespołowa
Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie
Umiejętność zarządzania zakresem projektu
Poziom
wzorcowy
4,38
4,38
4,34
4,28
4,08
3,97
3,96
3,95
3,93
3,89
3,49
Źródło: opracowanie własne.
Zidentyfikowanie kluczowych kompetencji kierownika projektu i określenie ich poziomu
wzorcowego pozwalają na sporządzenie profilu kompetencji kierownika projektu.
Umiejętność motywowania
członków zespołu
Umiejętność zarządzania
zakresem projektu
Umiejętność zarządzania
komunikacją w projekcie
5
Umiejętność komunikowania się
4
3
Umiejętność podejmowania
decyzji
2
1
0
Przywództwo
Praca zespołowa
Elastyczność
Umiejętność negocjowania
Lojalność
Umiejętność budowania zespołu
wzorcowy poziom
Rys. 1. Profil kompetencji kierownika projektu
Fig. 1. The profile of project manager’s competences
Źródło: opracowanie własne.
A. Musioł-Urbańczyk
106
5. Wnioski
1.
Aby osiągać cele projektu, kierownik projektu musi posiadać wiele kompetencji.
Na podstawie przeprowadzonych analiz kompetencji menedżerskich oraz kompetencji
kierownika projektu, przeprowadzonych wywiadów z kierownikami projektów
i z członkami zespołu projektowego oraz na podstawie wyników badań wstępnych
przeprowadzonych na grupie kierowników projektów, zidentyfikowano kompetencje
kierownika projektu, które zostały następnie poddane dalszej analizie.
2.
Zidentyfikowane kompetencje kierownika projektu podzielono na cztery grupy:
a) kompetencje profesjonalne,
b) kompetencje społeczne,
c) kompetencje osobiste,
d) kompetencje biznesowe.
Podział kompetencji na grupy wprowadzono w celu osiągnięcia większej przejrzystości
utworzonej listy kompetencji, a także w celu zbadania wpływu poszczególnych grup na
skuteczność działań kierownika projektu.
3.
W celu stworzenia profilu kompetencji kierownika projektu opracowano procedurę
przeprowadzenia badań, która pozwala wyodrębnić kluczowe kompetencje kierownika
projektu i wyznaczyć ich wzorcowy poziom.
4.
Badania dotyczące wpływu kompetencji na skuteczność działań kierownika projektu
pozwoliły zidentyfikować kluczowe kompetencje kierownika projektu, czyli te, które
mają bardzo duży wpływ na skuteczność działań kierownika projektu. Uzyskały one
średnią ocen powyżej 8 punktów w 10-punktowej skali. Do tych kompetencji zaliczono:
a) umiejętność komunikowania się (średnia ocen 9,14),
b) umiejętność podejmowania decyzji (średnia ocen 9,09),
c) przywództwo (średnia ocen 8,97),
d) umiejętność motywowania członków zespołu (średnia ocen 8,54),
e) umiejętność budowania zespołu (średnia ocen 8,54),
f) umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie (średnia ocen 8,40),
g) praca zespołowa (średnia ocen 8,40),
h) umiejętność negocjowania (średnia ocen 8,36),
i) lojalność (średnia ocen 8,34),
j) umiejętność zarządzania zakresem projektu (średnia ocen 8,33),
k) elastyczność (średnia ocen 8,07).
5.
Do grupy kluczowych kompetencji kierownika projektu zaliczono pięć kompetencji
społecznych, cztery kompetencje profesjonalne i po jednej biznesowej i osobistej.
Kluczowe kompetencje kierownika projektu
107
Zatem, największy procentowy udział w grupie kluczowych kompetencji kierownika
projektu mają kompetencje społeczne (45,5%), dopiero drugie miejsce zajmują
kompetencje profesjonalne (36,4%), a następnie kompetencje osobiste (9,1%)
i biznesowe (9,1%).
6.
Badania dotyczące poziomu przyswojenia kompetencji przez kierownika projektu
pozwoliły na wyznaczenie wzorcowego poziomu kluczowych kompetencji kierownika
projektu, który w pięciostopniowej skali wynosi: 4,38 dla umiejętności motywowania
członków zespołu projektowego i umiejętności komunikowania się; 4,34 dla
umiejętności podejmowania decyzji; 4,28 dla przywództwa; 4,08 dla lojalności; 3,97
dla umiejętności budowania zespołu; 3,96 dla umiejętności negocjowania; 3,95 dla
elastyczności; 3,93 dla pracy zespołowej i 3,49 dla umiejętności zarządzania zakresem
projektu.
Bibliografia
1.
Adler R.B., Rosenfeld L.B., Proctor R.F.: Relacje interpersonalne. Wydawnictwo Rebi,
Poznań 2006.
2.
Aryle M.: Psychologia stosunków międzyludzkich. PWN, Warszawa 1999.
3.
Bieda J.: Menedżer, metody i techniki pracy. Wydawnictwo Śląskiej Wyższej Szkoły
Zarządzania w Katowicach, Katowice 1998.
4.
Bolles D., Fahrenkrog S.: Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. PMBOK.
Wydawnictwo MT&DC, Warszawa 2006.
5.
Grabiński T., Wydymus S., Zeliaś A.: Metody prognozowania rozwoju społecznogospodarczego. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1982.
6.
Heerkens G.R.: Jak zarządzać projektami. Wydawnictwo RM, Warszawa 2003.
7.
Keeling R.: Project Management. An International Perspective. St. Martin Press, New
York 2000.
8.
Kożusznik B., Adamiec M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – Kreator –
Inspirator. Wydawnictwo Akade, Katowice 2000.
9.
Meredith J.R., Mantel S.J.: Project Management – a Managerial Aproach. John Wiley &
Sons, New York 2000.
10. Musioł-Urbańczyk
A.:
Kompetencje
kierownika
projektu
i
możliwości
ich
kształtowania. Monografia. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej. Gliwice 2010.
11. Musioł-Urbańczyk A.: Procedura badania kompetencji kierownika projektu, [w:]
Karbownik A. (red.): Wybrane zagadnienia zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2009.
A. Musioł-Urbańczyk
108
12. Ogger G.: Zera w garniturach. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
1994.
13. Penc J.: Menedżer w działaniu. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2003.
14. Piotrkowski K.: Kierowanie zespołem ludzi. Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa
2000.
15. Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN,
Warszawa 2000.
16. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, WarszawaKraków 2000.
17. Steczkowski J., Zeliaś A.: Statystyczne metody analizy cech jakościowych. PWE,
Warszawa 1981.
18. To ludzie robią projekty, IV Konferencja Project Management, Gdańsk, październik
2002.
19. Wachowiak P.: Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych.
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002.
20. Walkowiak
R.:
Model
kompetencji
menedżerów
organizacji
samorządowych.
Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2004.
21. Wood R., Payne T.: Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach.
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
22. www.4pm.pl/praca, z dnia 17 luty 2008 r.
Recenzenci: Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
Prof. dr hab. Barbara Kożusznik
Grażyna RADZIEJOWSKA
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania Przedsiębiorstwem i Administracji
STRATEGIE LOGISTYCZNE W INNOWACYJNYM
ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
Streszczenie. W artykule omówiono zagadnienie, dotyczące możliwości
wykorzystania rozwiązań logistycznych w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Główną uwagę skupiono na pokazaniu możliwości logistyki w budowaniu
przewagi konkurencyjnej. Podjęto również próbę określenia relacji między strategią
konkurencyjną, strategią logistyczną i innowacyjnymi rozwiązaniami logistycznymi.
Rozważania teoretyczne poparto studium przypadku.
Słowa kluczowe: innowacje, innowacyjne zarządzanie przedsiębiorstwem,
przewaga konkurencyjna, rozwiązania logistyczne, strategia logistyczna
LOGISTIC STRATEGIES IN THE INNOVATIVE MANAGEMENT
THE ENTERPRISE
Summary. The article presents the issues concerning possible use logistic
solutions in the innovative management the enterprise. The main attention was given
to show the possibility of logistics in building competitive advantage. Efforts have
also been an attempt to determine the relationship between competitive strategy,
logistic strategy and modern logistic solutions. Theoretical considerations supported
the case study.
Keywords: innovation, innovative management the enterprise, competitive
advantage, logistic solutions, logistic strategy
G. Radziejowska
110
1. Wprowadzenie
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w konkurencyjnym otoczeniu, stąd ich
działania koncentrują się na rozwijaniu tych zdolności, na których opiera się przewaga
konkurencyjna. Jednym z istotnych źródeł uzyskania przewagi konkurencyjnej przez
przedsiębiorstwo jest jego aktywność innowacyjna, która wiąże się z poszukiwaniem
nowatorskich rozwiązań, zapewniających mu konkurencyjność i sukces na rynku. Sprostanie
nowym wyzwaniom będzie możliwe poprzez kreowanie modeli biznesu doskonalących
produkty i technologie lub tworzących nowe produkty albo procesy, a także nowe koncepcje
prowadzenia biznesu. Dynamika zmian otoczenia, jak również postępująca internacjonalizacja
i globalizacja działalności gospodarczej spowodowała, że obecnie wiele przedsiębiorstw
dostrzega znaczenie orientacji logistycznej w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem.
W sferze logistyki istnieje wiele możliwości budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez opracowanie i wdrożenie strategii opartej na wykorzystaniu innowacyjnych
rozwiązań logistycznych.
Omawiane zagadnienie rozpatrzono na poziomie strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, gdzie logistyka często jest istotnym elementem wspierającym strategię podstawową
lub też może być strategią podstawową.
2. Logistyka a innowacyjne zarządzanie przedsiębiorstwem
Autorzy A. Koźmiński i W. Piotrowski1 definiując zarządzanie przedsiębiorstwem
podkreślają, że zarządzanie to konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zrządzającemu
zasobów w celu kontynuacji jego istnienia i rozwoju oraz realizacji już sformułowanych
celów. Takie podejście do zarządzania wymaga od kierownictwa nie tylko skutecznego
i efektywnego realizowania bieżących zadań, ale także wdrażania innowacyjnych rozwiązań,
które zapewnią im przewagę konkurencyjną. Należy wspomnieć, że zakres pojęcia innowacje
jest bardzo szeroki i ujmowany różnorodnie w literaturze przedmiotu. Podstawowa typologia
innowacji wyodrębnia innowację techniczną i kierowniczą2. Pierwsza z nich to głównie
innowacje mające charakter doskonalący produkty lub usługi, parametry osiągnięć lub
parametry procesów produkcyjnych. Natomiast innowacje kierownicze rozumiane są jako
innowacje w procesach kierowania sposobem obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom
produktów i usług. Ich celem jest usprawnienie sposobów organizowania i kierowania
działalnością badawczą, usługową, i produkcyjną w taki sposób, aby przypadkowość zastąpić
1
Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2000.
Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu…
111
systematycznym poszukiwaniem i ciągłą realizacją szans innowacji, oraz przemodelować
strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa tak, aby skutecznie stymulowała rozwój innowacji3.
Każda z innowacji w inny, odrębny sposób oddziałuje na przedsiębiorstwo, wykazując
równocześnie bardzo silną współzależność.
Ciekawe spojrzenie na wpływ innowacji na wzrost konkurencyjności przedstawił
G. Hamel4 w sformułowanej przez niego innowacyjnej koncepcji biznesu. Istota koncepcji
oparta jest na innowacyjnym podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem. G. Hamel5
proponuje wyróżnienie następujących czterech poziomów innowacji w celu wprowadzenia
zmian gwarantujących sukces:
− innowacja operacyjna oparta na obniżeniu kosztów i zwiększaniu szybkości działania
przy zachowaniu dotychczasowego charakteru zadań,
− innowacja produktu (usługi) polegająca na kreowaniu nowatorskich rozwiązań,
− innowacja strategii oparta na nowym podejściu do relacji z rynkiem, głównie
sprzedaży, dystrybucji, promocji, ale także zaopatrzenia itd.,
− innowacja zarządzania, polegająca na całkowicie odmiennym podejściu do
organizacji pracy w przedsiębiorstwie: kontroli, motywacji, podejmowania decyzji
itd.
Odnosząc te rozważania do innowacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, można
stwierdzić, ze innowacyjność jest istotnym czynnikiem rozwoju i osiągnięcia dobrej pozycji
na rynku każdego przedsiębiorstwa.
Z tego punktu widzenia niezwykle ważne są znane w ostatnich latach dążenia OECD6 do
oceny wszystkich aspektów międzynarodowej konkurencyjności, które połączone w całość
noszą nazwę konkurencji strukturalnej lub konkurencji systemowej. Warto dodać, że za
warunek konieczny wzrostu konkurencyjności uznano innowacyjność, a szczególnie:
− gwarantowanie
ramowych,
instytucjonalnych
warunków
dla
wprowadzenia
innowacji,
− uwzględnienie aktywności w zakresie uczenia się innowacji w każdej sferze
organizacji przedsiębiorstwa,
− tworzenie
sieci
między
przedsiębiorstwami
z
uwzględnieniem
technologii
informatycznych.
Takie podejście do innowacyjności nasuwa pytanie „jaki udział może mieć logistyka
w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem”.
2
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1998.
Pomykalski A.: Zarzadzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001.
4
Hamel G.: Leading the Revolution. Harvard Business School Press 2002.
5
Hamel G., Breen G.: Competing for the Future. Harvard Business School Press 2006.
6
Essen K., Hildebrand W., Messner D., Mayer J.: Stator, Systemic Competitiveness, New challengers to
business and Politics, 1999, vol. 59.
3
G. Radziejowska
112
Odpowiadając na to pytanie, można się odwołać do wyników badań przeprowadzonych
przez Council of Logistics Management7 w USA. Pozwoliły one na zidentyfikowanie
czterech warunków niezbędnych do osiągnięcia światowej klasy ujętych kompleksowo
procesów logistycznych, czyli systemu logistycznego. Do tych czterech warunków zaliczono:
− integrację i rozwój partnerstwa w łańcuchach logistycznych,
− zdolność do integracji z klientami,
− kreowanie wewnętrznego i zewnętrznego monitoringu popytu w celu aktualnego
pomiaru jego wielkości i struktury,
− pozycjonowanie jako przewodnik w strategicznym i strukturalnym podejściu do
organizacji logistycznych procesów.
Wymienione warunki stanowią podstawę do poszukiwania rozwiązań logistycznych,
umożliwiających sprostanie wymogom rynkowym funkcjonujących przedsiębiorstw. Jednym
z podstawowych wyzwań w dziedzinie logistyki są wzrastające potrzeby i wymagania
klientów. Sprostanie nowym wyzwaniom jest powodem powstawania nowych rozwiązań
w zakresie:
− nowego sposobu zarządzania łańcuchem logistycznym, opartym na sieciach
logistycznych,
− rozwijania zdolności do szybkiego reagowania,
− optymalnego wykorzystania zasobów,
− wysokiej elastyczności działań,
− maksymalizacji użytku ze wszystkich dostępnych informacji.
Biorąc pod uwagę wymienione rozwiązania, zagadnienie innowacyjności w obszarze
logistyki można rozpatrywać z punktu widzenia: sposobu zarządzania łańcuchem
logistycznym, techniki i wiedzy8.
Sposób
zarządzania
łańcuchem
logistyczny
jest
związany
z
koniecznością
kompleksowego ujęcia zarządzania przepływami fizycznymi i informacyjnymi.
Nowoczesna technika jest związana z innowacjami w zakresie przemieszczania dóbr
w
łańcuchach
logistycznych
oraz
doskonalenia
systemu
informacji
logistycznej
wspomagających podejmowanie decyzji.
Wiedza logistyczna jest związana z tworzeniem wartości dodanej dla klientów. Dotyczy
ona, przykładowo, nowych metod logistycznej obsługi klientów, zarządzania relacjami
z klientem, zarządzania systemem logistycznym, zarządzania zapasami, nowych sposobów
organizacji łańcuchów transportowych.
7
8
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr.: Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2001
Schary P.B., Skjott-Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002.
Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu…
113
Patrząc na zagadnienia innowacyjności z punktu widzenia logistyki, można wyróżnić
dwa podejścia:
− realizacja tradycyjnych zadań logistycznych podporządkowanych wymaganiom
i potrzebom klientów. Można i w tym przypadku dostrzec pierwiastek innowacyjności
związany
z
zaproponowaniem
nieszablonowego,
oryginalnego
rozwiązania
dostosowanego do dynamicznych warunków otoczenia;
− zaprojektowanie systemu logistycznego zorientowanego na klienta opartego na
rozwiązaniach typu kreacyjnego, które charakteryzują się wysokim stopniem
innowacyjności.
3. Strategia logistyczna jako element innowacyjnego zarządzania
przedsiębiorstwem
Aktywność innowacyjna przedsiębiorstw jest jednym z czynników warunkujących
osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku krajowym, międzynarodowym, a także
globalnym.
Na znaczącą rolę innowacji w budowaniu konkurencyjności wskazuje K. Obłój,9 który
wyróżnia dwa rodzaje innowacji:
− innowacje cząstkowe, umożliwiające budowanie przewagi konkurencyjnej w
obszarze jakości produktów, sieci dystrybucji, badań i rozwoju, kontaktów z
klientami (CRM) czy też procesów produkcji,
− innowacje przełomowe, wyrażające się nowatorskim ukształtowaniem łańcucha
wartości, tak aby powstała innowacja początkująca na rynku falę twórczej destrukcji.
Nasilająca się na rynku konkurencja powoduje poszukiwanie przez przedsiębiorstwo
nowych przestrzeni rynku, w których możliwe jest wykreowanie nowego popytu.
Strategia ta stanowi połączenie tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa
z innowacją.
Warto wskazać także na koncepcję J. Kaya10, który określa przewagę konkurencyjną jako
zastosowaną i wprowadzoną na rynek, wyróżniającą zdolność firmy. Wyróżniające zdolności
obejmują według J. Kaya innowacje, reputację, strategiczne zasoby i tzw. architekturę, czyli
relacje między ludźmi w firmie i powiązania firmy z odbiorcami i innymi przedsiębiorstwami
z branży. To ujęcie przewagi konkurencyjnej zdaniem niektórych autorów jest także istotne
dla badania relacji między koncepcjami logistycznymi a przewagą konkurencyjną firmy.
9
Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002.
Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996.
10
G. Radziejowska
114
Konkurencyjność można zatem budować na różnych filarach, lecz daje się zauważyć
wiele pierwiastków logistycznych w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Szczególnie jest to widoczne w kształtowaniu relacji opartych na współpracy partnerskiej
dostawców, producentów i odbiorców.
Biorąc pod uwagę przedstawione podejście do innowacji, można dostrzec rolę logistyki
w budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa. M. Harrison11 ujął to następująco „sztuka
logistyki polega na rozpoznawaniu dynamiki rynku i dostosowaniu do niej zdolności
przedsiębiorstwa”.
Postrzeganie logistyki, jako możliwości utrzymania lub osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa, wymaga podbudowy zarówno teoretycznej, jak
i praktycznej. Wydaje się, że pierwszym krokiem jest pokazanie, w jaki sposób strategia
logistyczna
może
przyczynić
się
do
sukcesu
w
budowaniu
konkurencyjności
przedsiębiorstwa. Znaczenie logistyki dla strategii konkurencyjnej można określić biorąc pod
uwagę trzy kluczowe elementy tej strategii. K. Obłój12 wskazuje, iż są trzy sposoby
osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo: sposób dostarczania produktu lub usługi, cena
i jakość. Logistyka może zatem wspierać działalność przedsiębiorstwa zarówno w zakresie
jakości poziomu obsługi klienta, jak i obniżki oraz racjonalizacji kosztów przedsiębiorstwa.
M. Ciesielski13 uważa, że na poziomie strategii konkurencyjnej logistyka może stać się
strategią podstawową lub istotnym elementem wspierającym strategię podstawową. Istotne
w tym przypadku staje się ustalenie powiązań między strategiami konkurencyjnymi
a strategią logistyczną.
Strategie konkurencyjne stosowane przez firmy w celu uzyskania przewagi rynkowej
zazwyczaj „wywodzą się” od jednego z następujących rodzajów strategii podstawowej14:
− Wiodąca pozycja w sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru
funkcjonalnych zasad postępowania.
− Zróżnicowanie wyrobu lub usługi firmy, polega na stworzeniu czegoś, co w całym
sektorze uznawane jest za unikalne.
− Koncentracja polega na nastawieniu się na obsługę określonej grupy nabywców,
określonym wycinku asortymentu wyrobów lub wybranym rynku geograficznym.
Strategie przywództwa kosztowego oraz różnicowania wyrobów i usług dążą do
uzyskania przewagi konkurencyjnej w szerokich zakresach rynku (sektora), natomiast
strategie koncentracji dążą do uzyskania przewagi kosztowej lub odróżniania się w wąskich
segmentach rynku.
11
Harrison A., van Hoek R.: Zarządzanie logistyką. PWE, Warszawa 2010.
Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002.
13
Ciesielski M. Strategie logistyczne przedsiębiorstw. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1998.
14
Porter M.E.: Strategia konkurencji, metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992.
12
Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu…
115
Jednakże, budowanie strategii logistycznych opartej na koncepcji Portera jest zadaniem
złożonym „gdyż nie wszystkie elementy tej koncepcji odpowiadają w pełni istocie i
zadaniom logistyki”15. Największe znaczenie przypisuje się logistyce w realizacji
przywództwa kosztowego, gdyż logistyka traktowana jest jako ważny instrument obniżki i
racjonalizacji kosztów. Przykładem realizacji strategii niskiego kosztu w logistyce może być
zlecenie określonych procesów i czynności logistycznych na zewnątrz wyspecjalizowanemu
operatorowi logistycznemu (outsourcing logistyczny). Z kolei, strategia różnicowania oparta
jest na różnych sposobach zróżnicowania wyrobu lub usługi, jednym z nich jest poziom
obsługi klienta. Głównym celem strategii logistycznej w tym przypadku jest zapewnienie
wysokiego poziomu logistycznej obsługi klienta gwarantującego „perfekcję” w realizacji
zamówienia (koncepcja perfekcyjnego zamówienia), biorąc pod uwagę skracanie czasu
realizacji zamówień, terminowość i bezbłędność. Strategia koncentracji wymaga
ograniczenia się do określonej grupy odbiorców, regionalnego rynku albo wąskiej grupy
produktów. Logistyka może być wykorzystana do zapewnienia dużej elastyczności dostaw,
podwyższenia poziomu obsługi w stosunku do konkurentów.
Należy podkreślić, że zależność między poziomem obsługi klienta a kosztami systemu
logistycznego ma zasadnicze znaczenie dla strategii rynkowej. Obecnie, istotnego znaczenia
nabiera jeszcze inny priorytet, a mianowicie czas, szczególnie w przypadku produktów
cechujących się dużą zmiennością, cykl życia produktu jest krótki, a przewidywany popyt
trudny do oszacowania. Priorytety te wiążą się z zupełnie odmiennymi wyzwaniami
logistycznymi, związanymi z aktywnością innowacyjną.
Istotne staje się zatem określenie roli logistyki na poziomie innowacyjnego zarządzania
przedsiębiorstwem obejmującego wyodrębnione przez G. Hamela cztery poziomy innowacji.
W związku z tym podjęto próbę określenia relacji między strategią konkurencyjną, strategią
logistyczną i innowacyjnymi koncepcjami logistycznymi.
Relacje między strategiami konkurencyjnymi a strategiami logistycznymi oraz
koncepcjami logistycznymi przedstawiono w tabeli 1.
15
Sołtysik M.: Zarządzanie logistyczne. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2003.
G. Radziejowska
116
Tabela 1
Relacje między strategiami konkurencyjnymi a strategiami logistycznymi i nowoczesnymi
koncepcjami logistycznymi
Przywództwo
kosztowe
Minimalizacja
kosztów
logistyki
Koncepcja
kosztów
logistycznych,
analiza tradeoff, kontroling
logistyczny,
VMI,
cross-docking
Dominująca strategia konkurencyjna
Tworzenie
Konkurowanie
Rozwijanie
Uzyskiwanie
unikatowości
zorientowane
kluczowych
przewagi dzięki
dla klienta
na czas
kompetencji
współdziałaniu
Dominująca strategia logistyczna
Wysoki
Skracanie cykli Lean Logistics
Zintegrowany
i zróżnicowany realizacji
łańcuch dostaw
logistyczny
zamówień
poziom obsługi
klienta
Przykładowe nowoczesne rozwiązania logistyczne
Perfekcja
System JIT,
Outsourcing
System Q-R,
w realizacji
cross-docking,
logistyczny,
ECR, EDI,
zamówień,
system szybkiej reengineering,
partnerstwo
standardy
reakcji Q-R,
dostawy
strategiczne,
obsługi
AI, ECR
w systemie
CPFR
klientów
„ssącym” typu
(macierz
supermarket
rentowności
klient-produkt),
CRM, audyt
logistyczny,
doskonały
serwis
Konkurowanie
o przyszłość
Wirtualna
i zwinna
logistyka
Elektroniczne
platformy,
e-fulfillment,
e-procurement
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ciesielski M. (red.): Logistyka w tworzeniu
przewagi konkurencyjnej firmy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2001.
Na podstawie danych zamieszczonych w tabeli 1 można przypuszczać, że w sferze
logistyki istnieje wiele możliwości budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw.
P. Blaik16 pisze o tzw. koncepcji trójwymiarowego efektu strategicznego, wyjaśniającej
strukturę efektów strategicznych logistyki i ich podstawowych determinant (rys. 1).
Wartości i korzyści
osiągane przez odbiorców
w procesie realizacji
zamówień
Efektywny i sprawny
system tworzenia
wartości
Korzyści przedsiębiorstwa
z tytułu przewagi
konkurencyjnej na rynku
Rys. 1. Struktura efektów strategicznych logistyki
Fig.1. Structure of the strategic effects of the logistics
Źródło: Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001.
16
Blaik P. Logistyka. PWE, Warszawa 2001
Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu…
117
Długofalowe efekty strategiczne to:
− efektywny i sprawny system tworzenia wartości,
− wartości i korzyści osiągane przez odbiorców,
− korzyści przedsiębiorstwa z tytułu przewagi konkurencyjnej na rynku.
Wymienione efekty stanowią podstawę do poszukiwania koncepcji logistycznych
umożliwiających sprostanie wymogom rynkowym funkcjonujących przedsiębiorstw, oraz że
mogą być one wykorzystane w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Należy podkreślić, że powiązania strategii konkurencji i odpowiadających im strategii
logistycznych powiązanych z innowacyjnymi koncepcjami powinny być przedmiotem
dalszych szczegółowych badań i wymagają jeszcze pogłębienia. Jednakże, problem ten jest
aktualny z punktu widzenia dzisiejszych zmian rynkowych. Ciekawe podejście do roli
logistyki w budowaniu strategii przedsiębiorstwa przedstawiła E. Gołembska17.
Ujmuje ona następująco znaczenie logistyki w strategiach przedsiębiorstwa w odniesieniu
do innowacji:
− Logistyka podtrzymująca innowacje – strategia logistyczna.
− Logistyka źródłem, motorem innowacji – logistyka jako strategia.
Warto zwrócić uwagę na najnowszy trend przechodzenia od strategii logistycznej do
logistyki jako strategii dla przedsiębiorstwa. E. Gołembska podkreśla, że ma to duże
znaczenie dla logistyki globalnej i przyczynia się nie tylko do wdrożenia innowacji, ale także
zdobywania nowych rynków.
Uwzględniając, że w obszarze logistyki mamy do czynienia z dynamicznym
powstawaniem nowoczesnych rozwiązań logistycznych, można przypuszczać, że mogą być
one wykorzystane w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem.
4. Studium przypadku
Badane przedsiębiorstwo zajmuje się dystrybucją części zamiennych do samochodów
osobowych i dostawczych. Przedsiębiorstwo X jest oficjalnym członkiem grupy Temot
International (TI). Oferta handlowa zawiera około 300 tysięcy pozycji części samochodowych
i akcesoriów samochodowych. Źródłem zaopatrzenia określonych pozycji asortymentowych są
dostawcy zagraniczni i dostawcy krajowi. Zakup części odbywa się w przypadku dostawców
zagranicznych na podstawie umów z grupą zakupową TI, natomiast w przypadku dostawców
krajowych na podstawie umów z badanym przedsiębiorstwem. Dystrybucja części realizowana
jest poprzez sieć partnerów handlowych (700 hurtowni), a nabywcami są warsztaty
17
Gołembska E., Tyc-Szmil K., Brauer J.: Logistyka w usługach. PWN, Warszawa 2008.
G. Radziejowska
118
samochodowe (około 10 000). Sieć dystrybucji obejmuje rynek krajowy i rynek państw
sąsiednich. Dostawa towarów do nabywców została zlecona firmom spedycyjno-kurierskim.
Jest to przedsiębiorstwo średniej wielkości, posiadające w strukturze organizacyjnej Dział
Logistyki, który zatrudnia około 60% ogółu pracowników. Dystrybucja jest oparta na
efektywnym,
niezawodnym
systemie
logistycznym
wspartym
najnowocześniejszymi
technologiami internetowymi umożliwiającym zamówienia on-line w systemie MotoNet.
Funkcjonujący system logistyczny jest ukierunkowany na zapewnienie wysokiej jakości
produktów oraz szybkości i wygody ich dostawy. Realizację przepływów informacyjnych
wspiera nowoczesny system Moto-Biznes.win. Jest to program obsługi sprzedaży przeznaczony
dla sklepów i hurtowni motoryzacyjnych. Program ten spełnia specyficzne wymagania, jakie
stawia tego typu programom branża motoryzacyjna. Przedsiębiorstwo X zakupiło także
program MotoSerwis z danymi dostarczanymi przez firmę Vivid oraz zintegrowany z nim
unikalny katalog Moto-Części, oraz przekazało w ramach współpracy partnerom handlowym
w użytkowanie ponad 1000 licencji. Podejmowane działania są ukierunkowane na zapewnienie
wysokiego poziomu obsługi poprzez:
− duże zróżnicowanie asortymentowe towarów o sprawdzonej i powtarzalnej jakości,
− szybką realizację zamówień,
− elastyczność dostaw rozumianą jako dostosowanie oferty handlowej do potrzeb
klientów,
− pogłębianie relacji partnerskich z klientami, a także dostawcami (stworzenie platformy
wymiany wiedzy i doświadczeń między dostawcami, dystrybutorami i odbiorcami
w branży motoryzacyjnej),
− ciągłe doskonalenie kwalifikacji pracowników (organizowanie szkoleń w zakresie
fachowej wiedzy, nowoczesnych technik obsługi klienta i technik informatycznych).
Wynikiem prowadzonej działalności biznesowej, opartej na selektywnej sprzedaży tylko
do lokalnych firm handlowych oraz poszukiwaniu i poszerzaniu działalności o nowe obszary,
jest ugruntowana pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Przedsiębiorstwo zdobyło nagrodę
w kategorii Innowacje w Biznesie, która została wręczona na gali Tenneco Customer of the
Year 2008.
Przyjęta strategia konkurencji to strategia koncentracji oparta na minimalizacji kosztów
i zróżnicowania w odniesieniu do obsługi segmentu rynku. Charakterystykę strategii
zamieszczono w tabeli 2.
Na podstawie zebranych danych można stwierdzić, że badane przedsiębiorstwo dużą
uwagę przywiązuje do zapewnienia efektywności systemu logistycznego. Funkcjonowanie
systemu wsparte jest nowoczesnymi technologiami internetowymi. Szybką realizację
zamówień partnerów handlowych wspiera system zamówień internetowych on-line „Moto-
Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu…
119
Net”. Wdrożona strategia zapewniła przedsiębiorstwu znaczącą pozycji na rynku dystrybucji
części zamiennych do samochodów osobowych i dostawczych.
Tabela 2
Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa
Strategia konkurencyjna przedsiębiorstwa: strategia koncentracji
minimalizacja kosztów
zróżnicowanie
Strategia logistyczna
minimalizacja kosztów
wysoki i zróżnicowany poziom
skracanie cykli realizacji
logistycznych
logistycznej obsługi klienta
zamówień
nowoczesne rozwiązania logistyczne
współpraca partnerska z dostawcami i klientami, klasyfikacja dostawców i klientów, techniki
telekomunikacyjne i informatyczne, dostawy na czas, outsourcing logistyczny, programy lojalnościowe
dla klientów, tworzenie wartości dodanej dla klienta.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów przedsiębiorstwa
Działania przedsiębiorstwa na poziomie strategicznym ukierunkowane są na ukształtowanie
efektywnego systemu logistycznego. Znajduje to potwierdzenie w rozważaniach M. Gosso18
dotyczących formułowania strategii logistycznych dla kombinacji produkt/kanał. Pisze on, że
najbardziej efektywną strategie dla dowolnej kombinacji produkt/kanał definiują dwa kluczowe
parametry: złożoność produktu oraz przewidywalność popytu (rys. 2).
STRATEGIE LOGISTYCZNE
wysoka
Złożoność
produktu
Elastyczny
system
logistyczny
Spolaryzowana
logistyka
Logistyka
reaktywna
Efektywny
system
logistyczny
niska
niska
wysoka
Przewidywalność popytu
Rys. 2. Przykłady strategii logistycznych dla kombinacji produkt/kanał
Fig. 2. Examples of logistics strategies for combination of product/channel
Źródło: Gosso M.: Zlecanie czynności logistycznych firmom zewnętrznym jako podstawa
reorganizacji łańcucha zaopatrzeniowego: okazja do wykorzystania możliwości.
Materiały konferencyjne Logistics’98. Polskie Towarzystwo Logistyczne, Poznań
1998.
18
Gosso M.: Zlecanie czynności logistycznych firmom zewnętrznym jako podstawa reorganizacji łańcucha
zaopatrzeniowego: okazja do wykorzystania możliwości. Materiały konferencyjne Logistics’98. Polskie
Towarzystwo Logistyczne, Poznań 1998.
G. Radziejowska
120
Biorąc pod uwagę złożoność produktu oraz przewidywalność popytu, badane przedsiębiorstwo przyjęło odpowiednią strategie logistyczną.
5. Podsumowanie
Procesy globalizacyjne i wzrastająca konkurencja powodują, że przedsiębiorstwa muszą
szybko i elastycznie reagować na zmiany popytu na rynku. Coraz więcej przedsiębiorstw
widzi potrzebę wkomponowania zagadnień logistycznych w procesy zarządzania
strategicznego. Zapewnienie przewagi konkurencyjnej wiąże się z wprowadzaniem innowacji
w formułowanie strategii przedsiębiorstwa.
Znaczenie orientacji logistycznej w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem
można rozpatrywać z punktu widzenia:
− możliwości wykorzystania nowatorskich koncepcji logistycznych opartych na
operatywności, zdolności do szybkiej reakcji, wirtualności, synergii i współpracy
partnerskiej w kształtowaniu przyszłości przedsiębiorstwa,
− poszukiwań innowacyjnych koncepcji logistycznych w zakresie kompleksowego
zarządzania całą siecią partnerów oraz relacjami między nimi (łańcuch dostaw, sieci
dostaw)
dostosowanych
do
zmieniających
się
warunków
konkurencyjności
podmiotów gospodarczych w skali międzynarodowej i globalnej.
Postrzeganie logistyki, jako możliwości utrzymania lub osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa, wymaga opracowania i wdrożenia strategii
logistycznej. Na poziomie strategii konkurencyjnej logistyka może stać się strategią
podstawową lub istotnym elementem wspierającym strategię podstawową przedsiębiorstwa.
W opracowaniu strategii logistycznych można wykorzystać wiele nowoczesnych
rozwiązań, które pokazują możliwości logistyki w budowaniu przewagi konkurencyjnej.
Obejmują
one:
nowy
sposób
zarządzania
łańcuchem
logistycznym,
optymalizację
wykorzystania zasobów, wysoką elastyczność działań oraz maksymalizację użytku ze
wszystkich dostępnych informacji. Uwzględniając, że w obszarze logistyki mamy do czynienia
z
dynamicznym
przypuszczać,
że
powstawaniem
mogą
być
nowoczesnych
one
„rozwiązań
wykorzystane
w
logistycznych”,
innowacyjnym
można
zarządzaniu
przedsiębiorstwem.
Zaproponowane podejście do znaczenia strategii logistycznej w innowacyjnym
zarządzaniu przedsiębiorstwem poparto przykładem praktycznym. W odniesieniu do
badanego przedsiębiorstwa przewaga konkurencyjna wynika z ukształtowania i wdrożenia
efektywnego systemu logistycznego.
Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu…
121
Wymaga to jednak dalszych badań teoretycznych i praktycznych połączonych z analizą
korzyści i możliwości stosowania nowoczesnych koncepcji logistycznych, a następnie ich
wdrożenia w sposób rozsądny i konsekwentny.
Bibliografia
1.
Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001.
2.
Ciesielski M.: Strategie logistyczne przedsiębiorstw. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Poznań 1998.
3.
Ciesielski M. (red.): Logistyka w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2001.
4.
Gosso M.: Zlecanie czynności logistycznych firmom zewnętrznym jako podstawa
reorganizacji łańcucha zaopatrzeniowego: okazja do wykorzystania możliwości. Materiały
konferencyjne Logistics’98. Polskie Towarzystwo Logistyczne, Poznań 1998.
5.
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr.: Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2001.
6.
Gołembska E., Tyc-Szmil K., Brauer J.: Logistyka w usługach. PWN, Warszawa 2008.
7.
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1998.
8.
Essen K., Hildebrand W., Messner D., Mayer J.: Stator, Systemic Competitiveness, New
challengers to business and Politics, 1999, vol. 59.
9.
Hamel G.: Leading the Revolution. Harvard Business School Press 2002.
10. Hamel G., Breen B.: Competing for Future. Harvard Business School Press 2006.
11. Harrison A., van Hoek R.: Zarządzanie logistyką. PWE, Warszawa 2010.
12. Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996.
13. Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2000.
14. Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.
15. Pomykalski A.: Zarzadzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001.
16. Porter M.E.: Strategia konkurencji, metody analizy sektorów i konkurentów. PWE,
Warszawa 1992.
17. Schary P.B., Skjott-Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN,
Warszawa 2002.
18. Sołtysik M.: Zarządzanie logistyczne. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice
2003.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Lech Bukowski
Prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski
Ewa STAWIARSKA
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu
DZIAŁALNOŚĆ MARKETINGOWA W PROCESIE
KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII. STUDIUM DOBRYCH
PRAKTYK PROMOWANIA INNOWACJI TECHNOLOGICZNEJ
PRZEZ ORGANIZACJE AKADEMICKIE ORAZ WYNALAZCÓW
Streszczenie. Celem artykułu jest studium dobrych praktyk promowania
innowacji technologicznych generowanych w uczelniach wyższych. Opisane
działania marketingowe dotyczą zarówno innowacji, które już powstały, jak i tych
potencjalnych, które mogą powstać w wyniku współpracy różnych ludzi i organizacji.
Przytoczone działania są realizowane przez najznamienitsze uniwersytety na świecie
i innowatorów. W „Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego: 2010 – 2020”,
Programie Foresight, Regionalnych Strategiach Innowacji, strategiach działań
uczelni/wydziałów pomija się problem marketingu w komercjalizacji technologii.
W artykule podkreślono, że promowanie innowacji jest równie ważne jak stworzenie
nowych strumieni finansowania dla badań naukowych ukierunkowanych na
zastosowania gospodarcze, modelowanie umów obejmujących własność
intelektualną, powoływanie nowych formalnych i nieformalnych sieci współpracy
przedstawicieli biznesu i świata naukowego.
Słowa kluczowe: marketing, promocja, innowacje, uczelnie techniczne
MARKETING ACTIVITY IN THE PROCESS
OF THE COMMERCIALIZATION. GOOD PRACTICE PROMOTING
THE TECHNOLOGICAL INNOVATION BY ACADEMIC
ORGANIZATIONS AND INVENTORS
Summary. Purpose of the article is study of good traineeship in promoting
generated technological innovations of colleges. Described marketing activities are
applying both the innovations which already exist as well as the ones which
potentially can come into existence as a result of the cooperation of people and all
E. Stawiarska
124
sorts of organizations. Quoted practices are implemented by college organizations of
the most eminent universities in world as well as alone innovators. In „Of
development strategy of the higher education: 2010 – 2020”, Foresight Program,
Regional Strategies of the Innovation, in strategies of the action of
college/departments a problem of marketing is being omitted in the commercialization
of the technology. In the article it emphasized that promoting the innovation is
equally important as creating new streams of financing for the research directed for
economic applications, including structuring agreements intellectual property,
appointing new formal and unofficial networks of the cooperation of representatives
of the business and the world of science.
Keywords: marketing, promotion, innovations, technical universities
1. Wstęp
Skrócony cykl życia produktu i technologii powoduje, że przemysł szuka innowacyjnych
rozwiązań dla swoich problemów i nie zawsze je znajduje. W uczelniach wyższych wiedza
i umiejętności dotyczące sposobów komercjalizacji technologii są rozproszone wśród różnych
organizacji uczelnianych, osób i grup badawczych. Informacje na temat: regulacji prawnych,
wypracowanych przez uczelnię ścieżek komercjalizacji są ogólnodostępne. Organizacjami
wspierającymi transfer wiedzy i technologii (również promującymi opracowywaną i
potencjalną technologię) są uczelniane jednostki do tego powołane, uczelniane klastry wiedzy,
portale biznesowe, bazy wiedzy, parki technologicze, regionalne sieci współpracy: nauki,
biznesu
i władz publicznych, a także konkursy mobilizujące naukowców i przedsiębiorców do
współpracy (np.: ogłaszane z 7. Programu Ramowego UE). Istnieje również wiedza ukryta,
będącą w posiadaniu tych pracowników/naukowców, którym udało się rozpoznać potrzeby
rynku, swoim pomysłem i projektem zainteresować współpracowników i przemysłowców,
przekonać ich do zastosowania/wdrożenia, a może nawet utworzyć spin-off i upowszechnić
innowację. Brak tej ukrytej wiedzy dotyczącej realizacji procesu innowacji, a także brak
umiejętności promowania innowacji, staję się często barierą skutecznej współpracy naukowców
z przedsiębiorstwami.
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Konferencja Rektorów Akademickich
Szkół Polskich, Instytut Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk
(koordynator Narodowego Programu Foresightr), otoczenie gospodarcze narzucają określone
standardy transferowania technologii, ale nie promowania wiedzy i technologii powstających
w uczelniach. Wypracowanie standardów promowania okazuje się niezwykle pomocne przy
szybkim tempie życia, zmianach w strukturze gospodarczej i politycznej, zmianach na rynku
pracy i sferze produkcji. Prowadzona przez uczelnię i naukowców działalność promocyjna
Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji…
125
powinna być zgodna z założeniami: „Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego: 2010–2020”,
„Regionalnej Strategii Innowacji”, strategii uczelni/wydziału. Przygotowując standardowe
działania promocyjne, nie można zapominać jednak o różnych potrzebach grup docelowych
(odbiorcach kierowanej oferty). Wypracowane standardy informowania (wykorzystywane
kanały, sposoby i intensywność dystrybuowania informacji, przekazy werbalne, grafika,
pokazy multimedialne, znaki uczelni na materiałach rzeczowych) ułatwiają przygotowanie
kampanii promującej innowację technologiczną, ale i przyczyniają się do budowy
pozytywnego wizerunku uczelni.
2. Studium dobrych praktyk promowania „opracowanych” innowacji
technologicznych przez organizacje akademickie
Sposób promowania innowacji technologicznej zależy od etapu procesu innowacyjnego.
W tym rozdziale artykułu znajdują się praktyki promowania innowacji technologicznej, która
przeszła początkowe etapy procesu i znajduje się w fazie demonstracyjnej. Uproszczony
schemat podejmowania decyzji odnośnie do wyboru ścieżki transferu innowacji
technologicznej będący na tym etapie przedstawia rysunek 1.
Rys. 1. Uproszczony schemat podejmowania decyzji odnośnie do wyboru ścieżki transferu
technologii
Fig. 1. Simplified outline of the decision making in choice of the technology transfer
Źródło: Przedsiębiorczość akademicka – transfer technologii i warunki sukcesu, Regionalne
Studia Innowacyjności i Konkurencyjności Gospodarki, Zeszyt 5, Pomorski Przegląd
Gospodarczy, Gdańsk 2008, s. 2.
E. Stawiarska
126
Jak wynika ze schematu to Centrum Transferu Technologii zajmuje się oceną innowacji
technologicznej i przy pozytywnej ocenie to CTT ją komercjalizuje (sprzedaje licencję,
opiniuje powołanie spin-off). W przypadku ocen negatywnych dla innowacji CTT i twórca
promują innowację wśród firm (np.: działających w parku technologicznym) celem sprzedaży
praw własności, lub dochodzi do transferu wiedzy o innowacji w trakcie wykonywania przez
naukowca zleceń i konsultacji (o które przedsiębiorca zwrócił się do uczelni). Czasem
wiedza dotycząca innowacji transferowana jest nieformalnie w publikacjach, na seminariach
i konferencjach. Regulacje dotyczące działań promocyjnych wymagają zatem w pierwszej
kolejności wewnętrznych uregulowań prawnych i jasnych uczelnianych procedur z zakresu:
identyfikacji i ujawnienia wynalazku, prawa własności i ich zabezpieczenie, podziału
korzyści ze skomercjalizowanej własności intelektualnej, tworzenia spółek spin-off oraz
zapobiegania konfliktom interesów. Uczelnia która ma te regulacje i procedury może
przystąpić do opracowywania standardów w zakresie promocji innowacji. Istnieje tu kilka
jednoznacznych postanowień:
− zanim CTT/ naukowiec zacznie promować innowację, należy ją opatentować,
− informacja o opatentowanej innowacji powinna zostać upubliczniona,
− informacja o opatentowanej innowacji powinna dotrzeć do wyspecjalizowanych
w danej dziedzinie instytucji i pracowników zajmujących się problematyką.
Uniwersytety na świecie, które stworzyły najlepsze procedury komercjalizacji, a w ich
obrębie procedury promowania wynalazków to1:
− Uniwersytet Carnegie Mellon (USA);
− Uniwersytet Heriot-Watt (Szkocja);
− Uniwersytet Harvard (USA);
− University College Cork, Narodowy Uniwersytet Irlandzki, Cork (Irlandia);
− Uniwersytet w Oxfordzie (Anglia);
− Uniwersytet w Toronto (Kanada).
Zgodnie
z
dokumentem
„Polityka
Własności
Intelektualnej”
amerykańskiego
2
Uniwersytetu Carnegie Mellon to Centrum Transferu Innowacji (CTI) jest organem,
któremu należy ujawnić wynalazek. Każdej innowacji jest przyznawany Menadżer Projektu,
który pomaga wskazać optymalny moment rozpowszechnienia i promowania wyników
badań. Menadżer Projektu ma wiodącą rolę w poszukiwaniu potencjalnych licencjobiorców.
Pomocą służy również Sieć Ekspertów, będąca nieformalną siecią wydziałów, absolwentów,
1
2
Kaczmarek A., Gurba K., Ryś A.: Synteza dobrych praktyk zagranicznych na podstawie materiałów
źródłowych, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez
podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji
akademickich i naukowych, Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, s.
95-109.
Zasady procesu komercjalizacji innowacyjnych wyników prac badawczych i rozwojowych na Uniwersytecie
Carnegie Mellon, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, s. 122-131.
Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji…
127
klientów, przedstawicieli środowiska biznesowego i specjalistów branżowych. Informacje
o potencjalnym licencjobiorcy pochodzą też od samych wynalazców (znają oni firmy ze
znaczącą pozycją na rynku i działające w wybranych sektorach przemysłowych).
W niektórych przypadkach to firmy podejmują pierwsze kroki i zlecają CTI poszukiwanie
możliwości licencjonowania takich wyników badań, które mogłyby wzbogacić ich przyszłe
produkty/usługi.
CTI
stale
rozszerza
swoją
listę
potencjalnych
licencjobiorców.
We współpracy z uniwersyteckimi wynalazcami CTI prowadzi badania rynku oraz utrzymuje
stałe kontakty z przemysłem, dzięki czemu znajduje najlepszych partnerów i pomyślnie
zawiera umowy licencyjne. Uniwersytet na podstawie Bayh-Dole Act jest zobowiązany do
poszukiwania najlepszych komercyjnych licencjobiorców w celu rozwoju swojej własności
intelektualnej dla dobra publicznego. Oznacza to, że partner powinien móc udowodnić swoją
zdolność do efektywnej komercjalizacji wynalazku i zapewnić zarówno uniwersytetowi, jak
i twórcom odpowiednie zyski. Jeśli uniwersytet musi wybrać spośród kilku licencjobiorców,
rząd federalny wymaga, aby preferowane były firmy USA oraz małe przedsiębiorstwa.
Powstanie start-up nie jest decyzją uzależnioną od władz uczelni. Jeśli dana technologia ma
charakter platformy (czyli może zostać użyta jako podstawa dla wielu różnych produktów lub
zostać wykorzystana na wielu rynkach), istnieje zalecenie komercjalizacji przez utworzenie
firmy start-up. Sam transfer technologii do tej firmy odbywa się poprzez umowę licencyjną,
określającą własność intelektualną i warunki opłat licencyjnych. Jest podpisywany również
Plan Rozwoju Firmy (New Company Time Sheet), określający etapy rozwoju firmy
(zawierający również informacje o działaniach promocji innowacji). Uniwersytet w zamian
za licencjonowanie własności intelektualnej obejmuje udziały w spółce. Jeśli udziela
dodatkowego wsparcia spółce (np. spółka może zamieszczać logo uniwersytetu w
materiałach promocyjnych), poziom udziałów może przekroczyć 10%, a wówczas uczelnia
obejmuje miejsce w Radzie Nadzorczej spółki. W spin-off inwestuje Venture Capital.
Zwykle takie inwestycje są dokonywane przez inwestorów zalążkowych (seed investors).
Takie fundusze dostarczają wstępny kapitał, ale także pomagają w sformułowaniu planu
biznesu, zatrudnieniu kadry zarządzającej, promowaniu oraz znalezieniu kolejnych źródeł
finansowania.
Regulacje uniwersytetu Heriot-Watt3 w wyczerpujący sposób omawiają postępowanie
pracowników w odniesieniu do informacji promujących innowację, ze szczególnym
uwzględnieniem tych poufnych (przewidując między innymi konieczność uzyskania
pisemnej zgody na ich ujawnienie osobom trzecim w postaci „Porozumienia o Poufności”).
3
Polityka dotycząca własności intelektualnej, informacji poufnych oraz komercjalizacji na Uniwersytecie
Herriot-Watt, Edynburg, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania
przez podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji
akademickich i naukowych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006,
s. 148-176.
E. Stawiarska
128
Innowacja otrzymuje menedżera wskazanego przez TRS – Pośrednika Technologii (lecz
tylko wtedy, gdy TRS uzna, że wynalazek ma wystarczający potencjał komercyjny).
Menadżer projektu prowadzi procedurę przed urzędem patentowym, a po uzyskaniu patentu
promuje innowację. Jeśli TRS uzna, że wynalazek nie ma wystarczającego potencjału
komercyjnego, aby jego opatentowane było korzystne dla Uniwersytetu, składana jest
wynalazcy propozycja opatentowania we własnym imieniu i na własny koszt. W tym
wypadku uczelnia zrzeka się praw do własności intelektualnej, a działania promocyjne leżą
również w gestii wynalazcy. TRS opiniuje powołanie spin-off. Powoływana nowa spółka
(spin-off) na Uniwersytecie Heriot-Watt ma zagwarantowaną wolną od honorarium i
dożywotnią licencję na używanie logo Uniwersytetu, pod warunkiem że użyciu tego logo
zawsze towarzyszą słowa: „spółka spin-off Uniwersytetu Heriot-Watt”, a każdy produkt
wytworzony na bazie licencjonowanej własności intelektualnej jest oznaczany jako
„stworzony na bazie prac badawczych Uniwersytetu Heriot-Watt”. W celu zabezpieczenia
interesu uczelni ta nieodpłatna licencja na używanie logo może być anulowana za
jednomiesięcznym wypowiedzeniem4.
Na Uniwersytecie w Harvardzie5 prawa do innowacji są ustalane na podstawie stopnia
zaangażowania uczelni w dany wynalazek. Proces patentowy naukowiec może prowadzić bez
udziału Uniwersytetu. W wypadku przeprowadzenia procedury patentowej przez naukowca
bez udziału Uniwersytetu, oraz jeśli w opracowaniu i promowaniu innowacji nie
wykorzystano zasobów uczelni, wszelkie przychody przypadają naukowcowi. Jeśli innowator
nie zdecyduje się na samodzielne przeprowadzenie procesu aplikowania o patent, lub nie uda
mu się samodzielna komercjalizacja wynalazku, albo Komisja nie zgodzi się na oddanie do
samodzielnej procedury wynalazku z dziedziny diagnostyki, terapii lub zdrowia publicznego,
może się tego podjąć Uniwersytet. Wtedy prawo własności intelektualnej przechodzi na
uczelnię. Przychody ze skomercjalizowanego w taki sposób wynalazku są dzielone wg
umowy. W umowie jest również mowa o podziale wydatków na promowanie innowacji.
W wypadku gdy tytuł do własności intelektualnej przysługuje uczelni, to Uniwersytet lub
zewnętrzny pośrednik poszukuje podmiotów zainteresowanych wprowadzeniem wynalazku
do obrotu i użytku publicznego (kupca licencji). Licencjobiorca może na mocy umowy
wykorzystywać logo i nazwę Uniwersytetu w celach promocyjnych.
4
5
Tworzenie nowych firm (spin-out). Regulacja 42 Uniwersytetu Herriot-Watt, Edynburg, [w:] Woźnicki J.:
Regulacje prawne, s. 177-184.
Zasiadły K., Trzmielak D.: Doświadczenia amerykańskie, [w:] Guliński J., Zasiadły K. (red.): Innowacyjna
przedsiębiorczość akademicka. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Edit Sp. z o.o., 2005, s. 119-139.
Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji…
129
Przepisy wprowadzone na Uniwersytecie w Cork6 mówią o tym, że uczelnia ma prawo
(ale nie obowiązek) uzyskać dla wynalazku ochronę prawną w postaci patentu i wprowadzić
go do publicznego obrotu. Może to uczynić bezpośrednio lub przez instytucje zewnętrzne
(zlecając np. promocję opatentowanego wynalazku). Istotnym zapisem regulacyjnym
komercjalizowanie innowacji jest dopuszczenie przyjmowania przez uczelnie udziałów
w spółce będącej licencjobiorcą i pobieranie opłaty licencyjnej. Uniwersytet ma już obszerną
listę przedsiębiorstw, w których jest udziałowcem, co stanowi dlań oraz licencjobiorców
istotny element promowania innowacji. Uniwersytet w Cork przestrzega opracowanego
Kodeksu Praktyk Zarządzania Własnością Intelektualną z Badań Finansowanych Środkami
Publicznymi (National Code of Practice for Managing Intellectual Property from Publicly
Funded Research). Kodeks został sformułowany przez Irlandzką Radę ds. Technologii
i Innowacji (Irish Council for Science Technology and Innovation ICSTI) i opublikowany
w 2004 r. W jednym z rozdziałów kodeksu „National Code of Practice, Implementation”
znajduje się podrozdział poświęcony wytycznym dotyczącym działań marketingowych dla
innowacji przeznaczonej do komercjalizacji.
Przy uniwersytecie oxfordzkim7 powołana została spółka ISIS Ltd., której zadaniem jest
identyfikowanie, ocena i ochrona własności intelektualnej powstałej w wyniku pracy
naukowców na uczelni, a także prowadzenie działań marketingowych w celu jej
komercjalizacji.
ISIS
po
złożeniu
wniosku
patentowego
rozpoczyna
procedurę
komercjalizacji, przekazując opracowanie streszczające przedmiot innowacji Oxfordzkiemu
Stowarzyszeniu Innowacyjnemu (The Oxford Innovation Society). Jest to grupa wiodących
przedsiębiorców oraz potencjalnych inwestorów. Udział w stowarzyszeniu jest odpłatny, ale
w zamian za to członkowie (firmy high tech, fundusze venuture capital) mają pierwszeństwo
w dostępie do odkryć dokonanych na uniwersytecie. Stowarzyszenie analizuje projekt
i udziela odpowiedzi dotyczącej zainteresowania wsparciem jego rozwoju. W ciągu miesiąca
od
przekazania
dokumentu
Stowarzyszeniu,
ISIS
rozpoczyna
następne
działania
marketingowe, obejmujące kontakt z innymi potencjalnymi licencjobiorcami (m.in. poprzez
umieszczenie informacji o projekcie na stronach internetowych, publikację w biuletynie ISIS
oraz organizowanie spotkań). W razie znalezienia korzystnych partnerów/potencjalnych
licencjobiorców ISIS rozpoczyna negocjowanie umowy. ISIS powołuje spin-off. Na pełny
pakiet dokumentów potrzebnych do uzyskania ostatecznej zgody i utworzenia spółki
pochodzącej z Uniwersytetu w Oxfordzie składają się m.in. statut i umowa spółki
6
Kodeks praktyk zarządzania własnością intelektualną związaną z badaniami finansowanymi ze środków
publicznych w Irlandii: omówienie zakresu i struktury dokumentu, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre
wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych
osiągnięć intelektualnych instytucji akademickich i naukowych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa
Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, s. 119-121.
E. Stawiarska
130
(memorandum and articles of association), umowa o udziałach w spółce (shareholders
agrement),
umowa
licencyjna
(technology
licence
agrement),
umowa
licencyjna
o wykorzystanie znaku towarowego Uniwersytetu Oxford (Oxford trademark licence),
umowa dotycząca zatrudnienia członków zarządu firmy (managing director's service
contact) oraz umowa regulująca pracę naukowca jako konsultanta spółki (consultancy
agreement). Powyższe dokumenty są podpisywane przez naukowców twórców spółki,
przedstawiciela Uniwersytetu, przedstawiciela ISIS oraz ewentualnie przedstawiciela
inwestorów zewnętrznych.
Najbardziej rozbudowaną procedurą przy tworzeniu spółek spin-off lub spin-out ma
Uniwersytecie w Toronto8. Regulamin tworzenia spółek spin-off przewiduje, iż jakakolwiek
inicjatywa utworzenia spółki spin-off powinna być przedstawiana w Biurze Transferu
Technologii za pośrednictwem Dyrektora Instytutu. Wymagany jest też biznesplan
(zawierający:
oznaczenie
wartości
rynkowej
użytkowanej
przez
firmę
własności
intelektualnej lub technologii, specyfikację jasnego celu komercyjnego, budżet i opis
kosztów oraz opis struktury menedżerskiej spółki) i zgłoszenie zapotrzebowania na pomoc
uniwersytetu w postaci inkubacji (w formie dostępu do zaplecza technicznego lub
menedżerskiego). Następną fazą jest decyzja wydawana przez dziekana na podstawie
rekomendacji ze strony komitetu przez niego powołanego. Jeśli spółka zostanie
zatwierdzona, rozpoczyna się proces negocjacji okresu i warunków inkubacji, prowadzony
przy udziale rektora lub osoby przez niego upoważnionej. Zawarta umowa powinna zawierać
określenie wkładu finansowego uczelni i sposób jego spłaty przez spółkę (bowiem wszystkie
koszty bezpośrednie i pośrednie związane z okresem inkubacji – w tym promocji muszą być
w całości policzone, a następnie zwrócone). Spłata może następować poprzez opłaty licencyjne,
udziały w spółce, procent od przyszłych opłat produktowych lub opłaty finansowe.
Wiele uczelni w Polsce utworzyło już Centra Transferu Technologii. CTT jako jednostki
ogólnouczelniane działają na podstawie regulaminów zatwierdzanych przez senaty. Jeden
z punktów zakresu działań Centrum Innowacji i Transferu Technologii Politechniki Śląskiej
wskazuje, że do najistotniejszych zadań tej jednostki należy: „promocja innowacyjności
i wykorzystania nowoczesnych technologii, a w szczególności oferty badawczej
i technologicznej Uczelni”.9 Pracownicy CTT polskich uczelni posiadają umiejętności
biznesowe i zaczynają budować kontakty z przemysłem. Podstawowymi kanałami
informowania o innowacjach przeznaczonych do licencjonowania są wciąż kontakty osobiste
7
8
Guliński J., Wajda J.: Doświadczenia francuskie, brytyjskie, włoskie i skandynawskie, [w:] Guliński J.,
Zasiadły K. (red.): Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka, s. 89-111.
Procedury transferu technologii przez utworzenie spółki spin-off. Uniwersytet w Toronto, Kanada, [w:]
Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez podmioty gospodarcze
z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji akademickich i naukowych. Instytut
Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, s. 185-192.
Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji…
131
wynalazców i pracowników CTT. Brakuje wykwalifikowanych branżowych ekspertów
biznesowych dysponujących interdyscyplinarną wiedzą i wspierających zarządzanie
innowacjami, regionalnych sieci współpracy intensyfikujących kontakty nauki i przemysłu.
Uczelnie tworzą bazy swoich ekspertów dziedzinowych patentów i ofert badawczych10.
Dostrzegają też potrzeby i pielęgnują umiejętności z zakresu Public Relations. Kształtują
wizerunek uczelni i CTT jako jednostki pośredniczącej w transferze. Rozwijane umiejętności
pracowników CTT w zakresie komercjalizacji (w tym i promocji) w powiązaniu
z przemyślanym systemem wynagrodzeń11 tworzą dużą szansę dla badań i technologii
wypracowanych przez uczelnie. Komercjalizację technologii pośrednio wspomagają też inne
komórki organizacyjne uczelni, wspólnie tworzące centra wiedzy. W skład uczelnianego
centrum wiedzy mogą wchodzić:
− Centrum Obsługi Biznesu (centrum to dysponuje bazą danych osób do pierwszego
kontaktu na poziomie wydziałów, instytutów, zespołów badawczych, dba o
wizerunek uczelni wśród przedsiębiorców).
− Biuro Karier (zarządza relacjami z absolwentami, monitoruje rynek pracy, definiuje
nowe kierunki kształcenia).
− Jednostka ds. Komercjalizacji Technologii, Park Technologiczny lub Inkubator
Technologiczny (zarządza zasobami intelektualnymi uczelni, usprawnia procesy
komercjalizacji technologii).
− Jednostka
ds.
Przedsiębiorczości
(pomaga
przy
tworzeniu
nowych
firm
12
innowacyjnych spin-off, spin-out zgodnie z regulaminem uczelni ).
Wszystkie te komórki mają swoje rozbudowane zadania, ale i wspólny cel, tj.:
zapewnienie korzystnych warunków do transferu wiedzy, technologii i badań naukowych
z nauki do przedsiębiorstw.
9
Załącznik do Uchwała Senatu Politechniki Śląskiej Nr III/22/08/09.
zobacz: www.technologie.polsl.pl.
11
Miesięczne wynagrodzenie pracowników CTT w wielu przypadkach nie jest powiązane z wynikami ich pracy
dotyczącej transferu i komercjalizacji technologii. Pracownicy CTT mogą podwyższyć swoje pobory, biorąc
udział w pracach zespołów realizujących projekty finansowane z funduszy strukturalnych. Zaangażowani
w projekty, swój czas pracy poświęcają na terminową i merytoryczną ich realizację, a transfer oraz
komercjalizacja technologii stają się zagadnieniami ubocznymi, wykonywanymi w miarę wolnego czasu.
Rozwiązaniem tego problemu jest zmiana systemu wynagradzania pracowników odpowiedzialnych za efekty
komercjalizacji technologii na system prowizyjny, zależny od wyników pracy. System prowizyjny nie
wymaga od uczelni zwiększenia budżetu na komercjalizację.
12
Regulamin.
Zasady
tworzenia
spółek
spin-off
w
Uniwersytecie
Jagiellońskim,
http://www.cittru.uj.edu.pl/files/ regulamin_spinoff_2.pdf [12.08.2009].
10
E. Stawiarska
132
3. Studium dobrych praktyk promowania potencjalnych innowacji
technologicznych przez innowatorów
Proces innowacji składa się z pięciu etapów: potrzeba, pomysł, projekt, decyzja
o
zastosowaniu/wdrożenie,
upowszechnienie.
Działania
marketingowe
realizowane
w pierwszych trzech etapach kreują bardziej podaż innowacji niż popyt na nią. Na tych
etapach innowatorzy poszukują inwestorów i przedsiębiorców, którzy zaangażują się
w badania nad nową technologią.
Promowanie potencjalnej innowacji nie jest łatwe. Kiedy naukowiec chce stworzyć
innowację w ramach projektu realizowanego np.: w 7 programie ramowym lub dla MNiSW
(stając do ogłaszanego konkursu) musi najpierw wypromować ją we własnej jednostce
naukowej. Trzeba bowiem pozyskać kolegów do współpracy i uzyskać zgodę przełożonych
do uczestnictwa w konkursie. Korzystając z baz danych (CORDIS, CORDIS SEARCH,
CORDIS TECHNOLOGY MARKETPLACE, CORDIS – EKSPERCI, EUROPEAN R&D
PARTNERSEARCH SYSTEM, IDEAL-IST,
JOINT RESEARCH CENTER, SERWIS
IGLO, EURAXESS, EUROPARTNERSEARCH, MANAGENERGY, BAZA KPK Krajowy
punkt kontaktowy programów badawczych UE, EUREKA, ENTERPRISE EUROPE
NETWORK, GOOGLE PARTNERS, ESPACENET, BAZA PROJEKTÓW MNiSW Nauka
Polska, Polskie Technologie) informuje się użytkowników o swoim pomyśle i poszukuje
ekspertów/organizacji do konsorcjum badawczego. Nie wszystkie pomysły cieszą się
zainteresowaniem. Większość konsorcjów badawczych powstaje w wyniku nieformalnych
kontaktów, wcześniejszej współpracy zaprzyjaźnionych uniwersytetów i ciężkiej pracy
jednostek uczelnianych wspierających działalność badawczą (pracy polegającej na rozsyłaniu
informacji do pracowników innych uczelni o powstającym konsorcjum). Kolejnym etapem
po zbudowaniu konsorcjum jest napisanie wniosku. Tu również przydadzą się umiejętności
marketingowca, który wykaże potencjał wdrożeniowy/rynkowy innowacji.
Wiele wniosków konkursowych na stworzenie innowacji technologicznej/organizacyjnej/
procesowej/marketingowej zostaje odrzuconych, rozpoczynając tym samym kolejny etap jej
promowania. Innowator, kiedy nie ma środków na rozwój innowacji, może zwrócić się do
przedsiębiorcy z prośbą o zasponsorowanie badań. Zadanie jest tym trudniejsze, że: duże
przedsiębiorstwa mają swoje komórki B+R, nie sprzedaje się gotowych rozwiązań, a 85%
budżetów małych i średnich przedsiębiorstw pochłania realizacja istniejących zobowiązań,
a tylko 15% środków służy zawieraniu nowych transakcji i inwestowaniu w technologie13.
Dodatkową przeszkodą jest konieczność dotarcia z ofertą do menadżera wyższego szczebla,
nadzorującego
rozdział
zasobów
(tylko
ten
może
dokonać
ich
realokacji,
by
Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji…
133
wygospodarować środki na rozwój innowacji). Najlepszym sposobem dotarcia do
menadżerów jest wyposażenie eksperta branżowego w podstawową wiedzę o potencjalnej
innowacji. Skuteczną formą promowania potencjalnej innowacji jest „prowokowanie”.
„Prowokację” rozpoczyna ekspert biznesowy współpracujący z uczelnią. Ekspert zagłębia się
w sytuację przedsiębiorstwa i jego branży, wyłaniania kluczowe problemy, formułuje
hipotezy proponujące ich rozwiązania. Z chwilą gdy menadżer przedsiębiorstwa uzna, że
problem istnieje i że trzeba go usunąć, do rozmów przyłącza się innowator. Proces innowacji
rozpocznie się z chwilą zrozumienia przez menadżera potrzeby pracy nad innowacją. Jeśli
badania diagnostyczne pozwolą określić oczekiwane rezultaty, innowator wykaże, że jest
w stanie usunąć problem (przedstawi pomysł na innowację), obie strony przystępują do
oceny rynkowej, technicznej i finansowej wykonalności proponowanego rozwiązania,
projektowania innowacji, wdrażania i upowszechniania.
W Wielkiej Brytanii opracowano Raport Lamberta (Lambert Review). Raport dotyczy
współpracy środowisk naukowych z przedstawicielami biznesu. Raport został przygotowany
pod przewodnictwem Richarda Lamberta, członka Komitetu ds. Polityki Monetarnej
(Monetary Policy Committee) w Banku Anglii (the Bank of England) na zamówienie
brytyjskiego Ministerstwa Skarbu (HM Treasury), Ministerstwa Nauki i Umiejętności
(Departament for Education and Skills) oraz Ministerstwa Handlu i Przemysłu (Departament
for Trade and Industry). Raport Lamberta zawiera między innymi modelowe typy umów
zawieranych pomiędzy uczelnią wyższą a przedsiębiorcą (Lambert Model Agreements) oraz
podstawowe założenia procesu decyzyjnego poprzedzającego wybór właściwego modelu
współpracy.14 W raporcie wiele uwagi poświęcono badaniom sponsorowanym (projektom
realizowanym na potrzeby stworzenia innowacji), przyjmując założenie, że sponsor będzie
chciał być uprawniony do komercyjnego i przemysłowego zastosowania wyników badań
i/oraz do osiągania zysków z tego wynikających. Wyróżniono umowy: „na badania
zamawiane”, „usługę badawczą”, „o współpracy badawczej”. Samo istnienie takich umów
stanowi promocję dla innowacji wywodzących się z uczelni wyższych i znacznie ogranicza
obawy przedsiębiorców. W Polsce dokonano wstępnej oceny możliwości zastosowania
wspomnianych umów na gruncie prawa polskiego oraz wskazano podstawowe akty prawne,
które znajdą zastosowanie przy organizowaniu kooperacji biznesu i nauki.
Sieć ekspertów stowarzyszonych przy uniwersytecie Carnegie Mellon ocenia i wspomaga
innowację technologiczną, będącą na etapie pomysłu. Sieć ekspertów stowarzyszonych
13
Lay P., Hewlin T., Moore G.: Prowokacja: sposób na sprzedaż w czasach kryzysu. Harvard Business Review
Polska, lipiec-sierpień 2009, s. 90.
14
Bryndal D.: Przegląd wybranych rozwiązań stosowanych w innych krajach. Analiza materiałów źródłowych:
Modelowe zasady współpracy nauki i przemysłu w Wielkiej Brytanii na podstawie Lambert Model
Agreements, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez
podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji
E. Stawiarska
134
tworzą tu pracownicy wydziałów, absolwenci, klienci, przedstawiciele środowisk
biznesowych oraz inni specjaliści, których zdolności i doświadczenie pomagają wybierać
najlepsze rozwiązania dla technologii tworzonych w laboratoriach. Pracownicy CTI mający
doświadczenie w danej branży, biznesie, marketingu organizują wynalazcy spotkania
z ekspertami (w przypadku niektórych technologii wystarczają indywidualne konsultacje
z kilkoma członkami Sieci Ekspertów, czasem lepiej jest zorganizować panel ekspertów).
Na takie spotkanie innowator przygotuje 15-, 20-minutową prezentację, która w skrócie ma
wyjaśnić rozwijaną technologię i określić potencjalny rynek. Po prezentacji uczestnicy
dyskutują o technologii i rynku. Po kilku dniach pozostawionych na dokładne
przeanalizowanie pomysłu eksperci są proszeni o opinię i wskazanie kilku przedsiębiorstw,
które mogłyby być zainteresowane pomysłem. Mając wyniki dyskusji/ocenę ekspertów,
innowator udaje się do wskazanych przedsiębiorstw.
Główne zalecenia Raportu Lamberta dotyczą, oprócz tworzenia modelowych umów
obejmujących własność intelektualną, wspierania nowych form formalnych i nieformalnych
sieci współpracy przedstawicieli biznesu i świata naukowego, w tym: stworzenia forum
biznes B+R (z wiodącą rolą środowisk gospodarczych). Zadaniem sieci jest między innymi
promowanie potencjalnych innowacji. W Polsce wciąż jest odczuwalny niedosyt takich sieci
współpracy, które w zorganizowany sposób kształtowałyby popyt na innowacje (bazy ofert
badawczych, bazy ekspertów nie stanowią wystarczającej informacji o tym, nad czym
pracują naukowcy, a nieformalne kontakty z przemysłem powstałe w wyniku spotkań
stowarzyszonych absolwentów uczelni nie są wystarczającym kanałem komunikacyjnym do
jej rozpowszechnienia). Wiele uczelni zaangażowało się lub próbuje angażować
współtworząc klastry innowacyjne. Sklastrowane przedsiębiorstwa i uczelnie będą dążyć do
tworzenia sprzężeniowych modeli innowacji15. Istotą tych modeli jest, by w jak
najwcześniejszym
etapie
procesu
innowacji
sprzężono
możliwości
technologiczne
z potrzebami rynku. Ważne jest tu również, żeby poszczególne fazy procesu innowacyjnego
pozostawały ze sobą w ciągłej zależności i wzajemnie się warunkowały i przenikały. Nie
zawsze zachowana jest bowiem stała sekwencja faz procesu. Rzadko zdarza się, że
współpraca twórcy innowacji z przedsiębiorstwem wdrażającym nie jest potrzebna (tak bywa
np.: jeśli zakończenie fazy rozwojowej kończy się sprzedażą patentu bądź też następstwem
pomysłu innowacyjnego jest zakup licencji). Częściej współpraca jest kontynuowana,
a nawet wymaga włączania się kolejnych partnerów. Na przykład, w ramach cyklu: badania –
rozwój – wdrożenie złożonych wyrobów finalnych mogą występować cykle przygotowania
i
wdrożenia
komplementarnych
środków
technicznych,
specjalnych
układów
elektronicznych, przyrządów kontrolno-pomiarowych itp. Niekiedy te komplementarne
akademickich i naukowych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, s.
110-118.
Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji…
135
środki techniczne są przygotowywane i wykonywane przez specjalistyczne przedsiębiorstwa,
dla których stanowią niezależne zadanie. Wobec powyższego, lepsze od hermetycznych
klastrów wydają się być otwarte dla wszystkich przedsiębiorstw sieci współpracy. R.
Rothwell stwierdza istnienie „modelu innowacji piątej generacji”, który zakłada istnienie
wieloczynnikowego procesu wymagającego wysokiego poziomu integracji z otoczeniem
zewnętrznym i wspomagania przez sieci komputerowe.16 O ile do promocji innowacji
dochodzi w klastrach technologicznych (grono/skupisko znajdujących się w geograficznym
sąsiedztwie przedsiębiorstw i związanych z nimi instytucji, zajmujących się określoną
dziedziną, połączonych podobieństwem i wzajemnie się uzupełniających), o tyle brak takich
działań
w zawiązujących się dopiero regionalnych sieciach (zbiory wyselekcjonowanych związków
z wybranymi partnerami. Sieci dzieli się na dystrykty przemysłowe, sieci komplementarne,
sieci współdziałania i współpracy. Sieci mogą istnieć wirtualnie, nie mają ograniczeń
terytorialnych, powiązania są elastyczne, a ich kombinacja zależy od strategii partnerów).
Rysunek 2 pokazuje przykładowy model sieci współpracy.
Firmy
konsultingowe
i usługowe
Sektor publiczny:
administracja
rządowa
i regionalna
Wyższe
uczelnie
Techniki zarządzania innowacyjnego
Techniki rewizyjne
Projekty wspierania innowacji
Projekty zatrudniania absolwentów
Centra innowacji gospodarczych Techniki prognozowania
Współpraca uczelnia przedsiębiorstwo
Łańcuchy
Centra
Przedsiębiorstwa
Projekty transferu
i skupienia
technologii
Przedsiębiorstwa
małe
i
średnie
technologii
oddziałów
Podmioty
Ocena prac badawczo duże
Plan marketingowy
B+R
rozwojowych
Przedsiębiorstwa
małe i średnie
Polityka współpracy
Forum biznesu
Kapitał początkowy
Kapitał ryzyka
Mecenasi gospodarki
Instytucje
finanse, banki
Rys. 2. Model sieci
Fig. 2. Model of the net
Źródło: Domański R., Marciniak A.: Sieciowe koncepcie gospodarki miast i regionów.
PAN KPZK, Studia Tom CXIII, Warszawa 2003, s. 13.
Regionalna Strategia Innowacji Województwa Śląskiego mówi o tym, że Regionalny
System Informacji dla MŚP będzie zawierał różne rodzaje pakietów informacyjnych,
dostępnych według różnych kryteriów tj. np.: tematu, odbiorcy.17 Warto pomyśleć również
o branżowych, pakietach informacji na temat innowacji pozostającej na 1,2,3,4,5 etapie
15
16
Jasiński A.: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku. Książka i Wiedza, Warszawa 2002, s. 34-35.
Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa-Łódź 2001, s. 16.
E. Stawiarska
136
procesu. Zaleceniem „PROM” (Stowarzyszenia zrzeszającego ludzi zajmujących się
promocją polskich uczelni w tym ich rzeczników prasowych) jest przygotowanie
internetowych baz danych (ze wspólną wyszukiwarką baz), które gromadzą i umożliwiają
wyszukiwanie informacji na temat:
− kadry uczelnianych ekspertów (bazy ekspertów),
− oferty technologiczno-usługowej (baza ofert technologiczno-usługowych),
− zapotrzebowań regionalnych przedsiębiorców zgłoszonych do rozwiązania w ramach
prac dyplomowych (baza prac dyplomowych).
Budowa takich baz jest możliwa dzięki środkom pozyskanym przez uczelnię
z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Bazy i wyszukiwarki przygotowało już kilka
polskich uczelni. Jedną z lepszych dysponuje Uniwersytet Warmińsko-Mazurski. „PROM”
radzi uczelniom, by te włączały się do Integralnego Systemu Transferu Wiedzy
i Technologii.18 System wspomaga regionalne i lokalne sieci przedsiębiorstw w zakresie
transferu wiedzy z uczelni i jest dobrą formą promowania jej oferty badawczej.
Jak wspomniano, dobrze zorganizowanym przepływem informacji o innowacjach (bo
wspomaganym informatycznie) charakteryzują się klastry. Ośrodki uniwersyteckie same
mogą inicjować powstawanie klastrów innowacyjnych, rozpoczynając od tworzenia tzw.
uczelnianych klastrów wiedzy. Koncepcje „learning region” (uczący się region), „regional
learning” (regionalne zbiorowe uczenie się) traktują wiedzę jako najważniejszy czynnik
produkcji, uniwersytety jako najważniejszych aktorów, a naukę jako najważniejszy proces.19
Klastry innowacyjne mogą rozwijać się na bazie utworzonych przez uczelnie klastrów
wiedzy lub odwrotnie, zawsze z obopólną korzyścią. Taki klaster może mieć również
wirtualny charakter (działać bez struktury organizacyjnej, gdzie naukowcy współpracują
zorganizowani wokół konkretnych tematów wdrożeniowych). System klastra zawiera stałe
platformy wymiany informacji (na których są omawiane wyniki różnych badań związanych z
danym zakresem tematycznym), zapewnia dostęp do portali wykonanych w technologii WEB
2.0 (zapewniającej integrację danych, konferowanie i wymianę doświadczeń), dysponuje
bazami danych (przemysłowych partnerów, raportów z wyników badań, raportów z prac
wdrożeniowych, publikacji, instytucji finansujących badania itp.) Dane w systemie klastra są
na bieżąco aktualizowane, co pozwala na: włączanie się w proces komercjalizacji na
znacznie wcześniejszym etapie, śledzenie przebiegu każdego przypadku komercjalizacji
technologii. Klaster prowadzi działalność promocyjną wewnątrz uczelni i na zewnątrz.
17
Strategia Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2003-2013, s. 41; http:www.slaskie.pl/ris/ris_strt.pdf
[19.10.2010].
18
Zimnak M.: Nowe narzędzia w promocji polskich uniwersytetów za granicą. P.r.o.m. stowarzyszenie Pr
i promocji uczelni polskich ,Warszawa, listopad 2007.
19
Keeble D., Wilkinson F.: High-Technology Clusters, Networking and Collective Learning in Europe.
Ashgate 2000, s. 9-12.
Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji…
137
Celem promocji skierowanej na zewnątrz jest rozbudowywanie sieci współpracy z
przemysłem i z innymi instytucjami sektora B+R. Zewnętrzne działania promocyjne to
regularne kontakty ze strategicznymi partnerami, organizowanie dni otwartych, działania
typu lobbingowego wobec ministerstw i innych agend rządowych. Klaster dysponuje własną
marką
i
reklamuje
się
w mediach. Celem promocji wewnętrznej jest zachęcanie naukowców do pracy na rzecz
klastra, np.: przez włączanie się do projektów badawczych, przygotowywanie nowych
modułów szkoleniowych, opracowywanie wielodyscyplinarnych pakietów kształcenia dla
pracowników przedsiębiorstw, organizowanie szkół letnich itp. Na świecie znanych jest już
wiele przykładów sprawnie funkcjonujących klastrów. M. Porter zidentyfikował ich ponad
700 w wielu krajach na świecie. Wiele z nich współpracuje z uczelniami lub powstało na
podłożu uczelnianych klastrów wiedzy. W Polsce modelowym klastrem tego typu jest
Klaster Wspólnoty Wiedzy i Innowacji w Zakresie Technik Informacyjnych i
Komunikacyjnych.
W tym klastrze reprezentanci Politechniki Wrocławskiej tworzą Komitet Sterujący. Od 2004
roku działa największy w Polsce klaster obliczeniowy Clusterix. Poprzez sieć Pionier,
Clusterix połączył systemy przetwarzania danych w 12 ośrodkach akademickich:
Politechniki
Białostockiej,
Politechniki
Trójmiejskiej
Akademickiej
Uniwersytetu
Marii
Sieci
Częstochowskiej,
Komputerowej
Curie-Skłodowskiej
w
Centrum Informatycznego
TASK,
Lublinie,
Politechniki
Łódzkiej,
Akademickiego
Centrum
Komputerowego CYFRONET w Akademii Górniczo-Hutniczej, Uniwersytetu Opolskiego,
Poznańskiego
Centrum
Superkomputerowo-Sieciowego,
Politechniki
Szczecińskiej,
Politechniki Warszawskiej, Politechniki Wrocławskiej oraz Uniwersytetu Zielonogórskiego.20
Konsorcjum Dolnośląskie Centrum Zaawansowanych Technologii koordynowane przez
Politechnikę Wrocławską rozwija Klastr e-Zdrowie. Ogólnopolski Klaster e-Zdrowie
zarządzany przez Wrocławski Medyczny Park Naukowo-Technologiczny wspomaga się
doradcami i ekspertami z Akademii Medycznej i Politechniki Wrocławskiej, realizuje
projekty międzynarodowe. Innowacje stymuluje też MultiKlaster (jest stowarzyszeniem,
które stanowi część większego projektu – Multimedia City). Jest inicjatywą Wyższej Szkoły
Biznesu National-Luis University w Nowym Sączu. Istotą tego projektu jest zbudowanie
centrum innowacji, skoncentrowanego na e-lerningu, technologii mobilnej, grafice 3-D oraz
grach. Partnerem strategicznym jest Microsoft BizSpark.21
Europejska Platforma Informacji o Klastrach (INFOCLUSTER) doposaża się
w informacje przydatne dla uczelni (np. programy wymiany i szkoleń dla badaczy). Coraz
20
Ku
budowaniu
światowej
klasy
klastrów
unijnych
http://ec.europa.eu/enterprise/innovation/ index_en.htm [05.01.2010].
21
http://multiklaster.pl/?article=447 [15.05.210].
KE,
październik
2008;
E. Stawiarska
138
częściej pisze się też o transnarodowych uczelnianych klastrach wiedzy. Oczywiste jest, że
takie będą powstawały. Polskie uczelnie będą się łączyły, Polska otwiera się na uczelnie
zagraniczne, a rozwój technologii informatycznej ułatwia wymianę informacji i generowanie
wiedzy. Zarządzający uczelniami zdają sobie sprawę z konieczności rozwoju na poziomie
międzynarodowym, z wykorzystaniem komplementarności partnerskich uczelni, bowiem
tylko przez integrację zwiększyć można rynek transferu technologii, uzyskać dostęp do
know-how, korzystać z doświadczeń, a co za tym idzie zwiększyć przewagę konkurencyjną
nad innymi uczelniami22.
4. Zakończenie
Przedsiębiorczość akademicka obejmuje działania uczelni związane z aktywnością
gospodarczą. Uczelnie wyższe mogą (i powinny) nieodpłatnie i odpłatnie przekazywać do
gospodarki rezultaty swoich prac badawczych i potencjał intelektualny swoich pracowników.
Mimo misji gospodarczej, która na wielu uczelniach traktowana jest już na równi z misją
społeczną, istnieją czynniki w otoczeniu prawno-organizacyjnym, które ograniczają wzrost
efektywności komercjalizacji technologii. Dodatkowym problem jest słabo rozwinięta
działalność promowania innowacji we wszystkich etapach, przez które przechodzi.
Analizując dobre praktyki komercjalizacji technologii, można stwierdzić, że władze uczelni,
organizacje uniwersyteckie i badacze mają do dyspozycji skuteczne działania promujące
innowacje w środowisku przedsiębiorców.
W wewnętrznej promocji innowacyjności i zewnętrznej promocji innowacji pomagają
uczelniane klastry wiedzy. Struktura klastrów, oprócz najważniejszego – generowana wiedzy
dotyczącej rozwiązań innowacyjnych, prowadzenia interdyscyplinarnych badań naukowych,
ułatwia:
podnoszenie
świadomości
w
zakresie
ochrony
własności
intelektualnej,
popularyzowanie procesu komercjalizacji i integrowanie pracy naukowców na potrzeby
prywatnych firm. Klastry i sieci współpracy wspierane informatycznie pozwalają łączyć
różne wyniki badań i tworzyć ofertę rynkową, której potencjał komercjalizacji jest większy
niż
w przypadku gdyby każda z tych technologii była oferowana odrębnie.
22
„Strategiczna platforma europejska wspierająca międzynarodową współpracę naukowo-technologiczną”
http://ec.europa.eu/research/press/2008/pdf/com_2008_588_en.pdf [05.01.2010].
Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji…
139
Bibliografia
1.
Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez
podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych
instytucji akademickich i naukowych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba
Gospodarcza, Warszawa 2006.
2.
Domański R., Marciniak A.: Sieciowe koncepcie gospodarki miast i regionów. PAN
KPZK, Studia Tom CXIII, Warszawa 2003.
3.
Jasiński A.: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku. Książka i Wiedza, Warszawa 2002.
4.
Keeble D., Wilkinson F.: High-Technology Clusters, Networking and Collective
Learning in Europe. Ashgate 2000.
5.
Lay P., Hewlin T., Moore G.: Prowokacja: sposób na sprzedaż w czasach kryzysu.
Harvard Business Review Polska, lipiec-sierpień 2009.
6.
Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa-Łódź 2001.
7.
Zasiadły K., Trzmielak D., Doświadczenia amerykańskie, [w:] Guliński J., Zasiadły K.
(red.):
Innowacyjna
przedsiębiorczość
akademicka.
Polska
Agencja
Rozwoju
Przedsiębiorczości, Edit Sp. z o.o., 2005.
8.
Zimnak M.: Nowe narzędzia w promocji polskich uniwersytetów za granicą. P.r.o.m.
stowarzyszenie Pr i promocji uczelni polskich. Warszawa, listopad 2007.
9.
Ku budowaniu światowej klasy klastrów unijnych KE, http://ec.europa.eu/enterprise/
innovation/index_en.htm.
10. Przedsiębiorczość akademicka – transfer technologii i warunki sukcesu. Regionalne
Studia Innowacyjności i Konkurencyjności Gospodarki, Zeszyt 5, Pomorski Przegląd
Gospodarczy, Gdańsk 2008.
11. Strategia Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2003-2013, http:www.slaskie.pl/ris/
ris_strt.pdf.
12. Strategiczna platforma europejska wspierająca międzynarodową współpracę naukowotechnologiczną; http://ec.europa.eu/research/press/2008/pdf/com_2008_588_en.pdf .
13. Załącznik do Uchwały Senatu Politechniki Śląskiej Nr III/22/08/09.
14. www.technologie.polsl.pl.
15. http://multiklaster.pl/?article=447.
Recenzenci: Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS
Dr hab. inż. Anna Michna, prof. nzw. w Pol. Śl.
Zbigniew ŻEBRUCKI
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
ORGANIZACYJNE I KOOPERACYJNE FORMY PARTNERSTWA
LOGISTYCZNEGO
Streszczenie. W artykule podjęto próbę zidentyfikowania form partnerstwa
logistycznego z uwzględnieniem ich organizacyjnych i kooperacyjnych aspektów.
Analiza strukturalna jest podstawą do określenia organizacyjnych form partnerstwa
logistycznego. Natomiast grupowanie form na podstawie stadia procesu tworzenia
wartości dodanej oraz identyfikacji silnych i słabych obszarów współpracy pozwala
na wskazanie kooperacyjnych aspektów form partnerstwa logistycznego.
Uzupełnieniem artykułu są ogólne wnioski, wypływające z badań praktycznych,
dotyczących oceny tych form w wybranych polskich przedsiębiorstwach.
Słowa kluczowe: partnerstwo logistyczne, organizacyjne formy, kooperacyjne
formy
ORGANIZATIONAL AND CO-OPERATIONAL FORMS OF LOGISTIC
PARTNERSHIP
Summary. The article attempts to indentify forms of logistic partnership, taking
into consideration its organizational and co-operational aspects. The structural
analysis is the basis for assessment of organizational forms of logistic partnership,
whereas classification of forms on the basis of stages in the creation of added value,
as well as identification of strong and weak areas of co-operation, allow to define cooperational aspects of the logistic partnership forms. General conclusions resulting
from the practical research on the assessment of such forms in chosen Polish
enterprises add supplementary material to the article.
Keywords: logistic partnership, organizational forms, co-operational forms
Z. Żebrucki
142
1. Wstęp
Obecnie do najistotniejszych czynników kształtujących przewagę konkurencyjną
zaliczyć można umiejętność współdziałania z przedsiębiorstwami funkcjonującymi na rynku,
koncentrację na kluczowych kompetencjach oraz rozwijanie stosunków z dostawcami
i klientami czy usługodawcami logistycznymi. Biorąc pod uwagę istotę działalności każdego
przedsiębiorstwa, jaką jest wchodzenie w liczne interakcje z innymi podmiotami
i jednostkami organizacyjnymi funkcjonującymi na rynku oraz wpływ logistyki na
kształtowanie procesów i funkcji realizowanych w przedsiębiorstwach, pojawia się
specyficzny rodzaj współdziałania przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej, jakim są
łańcuchy dostaw. Współdziałanie to jest wynikiem zmiany istoty relacji występujących
między przedsiębiorstwami z koncepcji transakcyjnej na koncepcję opartą na współpracy.
Istotą koncepcji opartej na współpracy w łańcuchu dostaw jest wzajemne zaufanie
i realizacja strategii „win – win”, które prowadzą do powstania partnerstwa logistycznego.
Partnerstwo logistyczne rozumiane jest jako „ukształtowany na podstawie współpracy między
uczestnikami łańcucha dostaw dobrowolny, trwały związek bazujący na zaufaniu, podziale
ryzyka i korzyści, przejawiający się w powiązaniach technologicznych, informacyjnych
i osobistych, które prowadzą do osiągnięcia efektu organizacyjnego i uzyskania trwałej
przewagi konkurencyjnej1”. Partnerstwo logistyczne między uczestnikami zintegrowanego
łańcucha dostaw daje szansę skutecznego przeciwstawiania się konkurencji i stwarza
przesłanki do zaspokojenia potrzeb nabywców. Jednym z problemów staje się wybór
określonej formy tego partnerstwa. Stąd jako podstawowy cel artykułu przyjęto określenie
podstawowych form partnerstwa logistycznego z uwzględnieniem dwóch aspektów –
organizacyjnego i kooperacyjnego. Uzupełnienie artykułu stanowią ogólne wyniki badań
związanych z oceną tych form, przeprowadzoną w wybranych, polskich przedsiębiorstwach.
2. Podstawy rozróżnienia organizacyjnych i kooperacyjnych form
partnerstwa logistycznego
Ze względu na występowanie wielu kryteriów, rozróżniających formy współpracy
partnerskiej, istotna jest ich klasyfikacja. A. Sulejewicz2 proponuje, aby analizę form
współpracy przeprowadzić z punktu widzenia dwóch aspektów, uwzględniając zarówno
1
2
Żebrucki Z.: Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego między przedsiębiorstwami.
Rozprawa doktorska, Zabrze 2009.
Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. Wydawnictwo Szkoły
Głównej Handlowej, Warszawa 1997.
Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego
143
struktury takich związków, jak i aspekty strategiczne. Wyodrębnienie na rysunku 1 form
organizacyjnych i kooperacyjnych wskazuje na możliwość prowadzenia badań, dotyczących
zakresu i charakteru współpracy.
Analiza form partnerstwa logistycznego
Sposoby mierzenie
efektów przewagi
konkurencyjnej
Sposoby realizacji
tworzenia przewagi
konkurencyjnej
Analiza strategiczna
Sposoby
poszukiwania źródeł
wartości dodanej
Relacje między
partnerami
Aspekty prawnofinansowe
Kryteria
analizy
Analiza strukturalna
Forma
organizacyjna
Struktura
organizacyjna
Typy analizy
Łańcuch wartości
Formy organizacyjne
Formy kooperacyjne
Rys. 1. Analiza form partnerstwa logistycznego
Fig. 1. Analysis of the logistic partnership forms
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne.
Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. Wydawnictwo Szkoły Głównej
Handlowej w Warszawie, Warszawa 1997.
Zwrócenie uwagi na analizę strukturalną pozwala na określenie organizacyjnych form
partnerstwa logistycznego. W analizie strukturalnej bierze się pod uwagę kryteria statyczne,
takie jak: forma organizacyjna, aspekty prawnofinansowe i relacje między partnerami.
W ujęciu strukturalnym formy partnerstwa opisywane są przez3: formę prawną; fakt
powstania nowego podmiotu rynkowego; własność i kontrolę, występowanie zaangażowania
kapitałowego; formy zarządzania; stopień skomplikowania organizacyjnego, w tym liczba
partnerów; stopień współzależności; metodę transferu zasobów między partnerami; formę
wynagradzania; zasięg geograficzny; sektor, gałąź; charakter czasowy.
3
Sulejewicz A.: Partnerstwo…
144
Z. Żebrucki
Biorąc pod uwagę kryterium organizacyjne, wyróżnić można trzy modele
funkcjonowania struktur kooperacyjnych4:
1. Formy czyste, o przejrzystej konstrukcji prawnej i ekonomicznej.
2. Formy mieszane, w których przepływy zasobów podporządkowane są różnym
konstrukcjom i tworzą „pakiet kooperacyjny”. W formach tych dochodzi do
połączenia kilku rożnych czystych form współpracy, co znacznie zwiększa złożoność
zarządzania współpracą (np. joint venture i sprzedaż licencji).
3. Formy nasycone, które można przyporządkować kontraktom rynkowym, lecz
w praktyce ich realizacji ujawniają się mechanizmy kooperacji cechujące bardziej
zaawansowane formy powiązań między przedsiębiorstwami. W literaturze wymienia
się jako tę formę tzw. zaawansowane partnerstwo logistyczne.
Rysunek 2 szereguje formy czyste współpracy przedsiębiorstw. Typologia tych form
klasyfikuje je pomiędzy transakcją rynkową bez transferu zasobów, o niewielkim stopniu
ryzyka, a fuzją przedsiębiorstw, które poprzez połączenie odrębnych partnerów tworzą nową
organizację o wysokim ryzyku i powiązaniach hierarchicznych. Pomiędzy tymi dwoma
skrajnymi przypadkami występują formy łączące w sobie elementy transakcji rynkowych
i hierarchicznego podporządkowania. Celem tych form o pośrednim charakterze jest
przezwyciężenie ograniczeń pojedynczych organizacji5.
Wśród przedstawionych form współpracy wyróżniamy takie, które można określić
mianem partnerstwa logistycznego. W tym celu konieczne jest, by spełnione były wymogi
określone w definicji partnerstwa logistycznego. Fakt zawarcia określonego rodzaju umowy
nie oznacza jednak automatycznie powstania relacji partnerskich, bowiem to treść umowy
i intencje stron decydują o tym, czy mamy do czynienia z sojuszem. W rozważaniach
odrzucono te formy współpracy, które zakładały skupienie i integrację zarówno funkcji, jak
i struktury na najwyższym szczeblu decyzyjnym oraz ograniczenie wewnętrznej swobody
decyzyjnej jednostek, czyli formy koncentracyjne współpracy (np. fuzja, filia, wykup).
Podejście takie wynika z faktu, że analizą objęto łańcuchy dostaw.
Biorąc pod uwagę dynamiczny charakter relacji między partnerami, a zwłaszcza nacisk
na tworzenie wartości dodanej i wzrost przewagi konkurencyjnej, można uszeregować formy
kooperacyjne ze strategicznego punktu widzenia. W odróżnieniu od strukturalnego podejścia
do analizy form współpracy podejście strategiczne kładzie nacisk na6: konfigurację łańcucha
wartości i relacje z partnerami, misję, dominujące motywy współpracy partnerskiej, strategie
rynkowe partnerów i łańcucha dostaw, dobór partnerów, relację sił potencjalnych partnerów,
stopień złożoności procesów.
4
Sulejewicz A.: Partnerstwo...
Krejner-Nowecka A.: Jakość partnerstwa a sukces outsourcing’u w przedsiębiorstwie, [w:] Romanowska M.,
Trocki M. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002.
6
Sulejewicz A.: Partnerstwo…
5
Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego
Korzyści
ekonomiczne
Nieformalna
współpraca
Formalna
współpraca
Przedsięwzięcie
wspólne
Własność
wspólna
145
Własność
pełna
fuzje
duże
filie
FORMY
PARTNERSTWA
LOGISTYCZNEGO
wykupy
Spółki
joint venture
kontrakt
menedżerski
franchising
outsourcing
licencje
montownie
poddostawy
małe
umowa o dystrybucji
(OEM, VAR)
umowa o
współpracy
handel
małe
duże
Koszty i ryzyko
Rys. 2. Możliwe formy współpracy przedsiębiorstw
Fig. 2. Possible ways of co-operation between enterprises
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne.
Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. Wydawnictwo Szkoły Głównej
Handlowej w Warszawie, Warszawa 1997.
Grupowanie form kooperacyjnych można przeprowadzić opierając się na stadiach
procesu tworzenia wartości dodanej oraz identyfikacji silnych i słabych obszarów
współpracy. Punktem wyjścia jest łańcuch wartości Portera, który przedstawia stadia
tworzenia wartości rynkowej. Na rysunkach od 3 do 6 przedstawiono konfigurację
powiązanych częściowo łańcuchów wartości kooperujących ze sobą ogniw. Wyodrębnione
zostały cztery możliwe konfiguracje, opisujące wybrane obszary kooperacji: badanie i
rozwój, procesy operacyjne, marketing i logistyka, współpraca złożona. Dla każdego z
obszarów zidentyfikowano przykładowe procesy, wpływające na tworzenie wartości dodanej,
które są wspólnie realizowane przez kooperujące ogniwa łańcucha dostaw. W niektórych
przypadkach, ze względu na trudność jednoznacznego przypisania procesów tworzących
wartość do określonego stadium, przedstawiono je jako procesy uzupełniające, ściśle
Z. Żebrucki
146
związane z wiodącym procesem tworzącym wartość7. Stadia procesu tworzenia wartości
dodanej, które nie są elementem danego obszaru kooperacyjnego, są realizowane odrębnie
przez każde ogniwo, co oznacza, że nie występują w tym zakresie porozumienia między
partnerami.
Stadium wartości dodanej
Infrastruktura
Zarządzanie zasobami
ludzkimi
Rozwój techniki
i technologii
System zaopatrzenia
Marketing
Logistyka
Produkcja
Usługi dodatkowe
Dostawca
Odbiorca
a12
Organizacyjne uczenie się
Transfer wiedzy
Zabezpieczanie i rozwój kwalifikacji personelu
Projektowanie nowych wyrobów
Wprowadzanie innowacji
b11
b12
Badanie potrzeb i oczekiwań klientów
c11
c12
d11
d12
Przygotowanie produkcji
Uruchomienie nowej produkcji
e12
e11
f11
f12
a11
RYNEK
Rys. 3. Obszar kooperacyjny – badania i rozwój
Fig. 3. Co-operative area – research and development
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne.
Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. Wydawnictwo Szkoły Głównej
Handlowej w Warszawie, Warszawa 1997; Porter M.E.: Strategia konkurencji.
Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1999; Matwiejczuk R.:
Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność. Wydawnictwo C.H.
Beck, Warszawa 2006.
7
Na rysunku procesy wiodące oznaczono ciemnym kolorem, jaśniejszym oznaczono procesy uzupełniające.
Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego
Stadium wartości dodanej
Dostawca
Logistyka
Produkcja
Usługi dodatkowe
Odbiorca
Wspólna baza transportowa
Wspólne magazyny
Zintegrowane systemy informatyczne
Infrastruktura
Zarządzanie zasobami
ludzkimi
Rozwój techniki
i technologii
System zaopatrzenia
Marketing
147
a11
a12
b11
b12
Zabezpieczenie ciągłości procesu produkcyjnego
c11
c12
Realizacja procesów transportowych
Realizacja procesów magazynowych
Realizacja zamówień
Zapewnienie i utrzymanie zdolności
produkcyjnych
Realizacja procesu produkcyjnego
Obsługa posprzedażna
RYNEK
Rys. 4. Obszar kooperacyjny – procesy operacyjne
Fig. 4. Co-operative area - operational processes
Źródło: Ibidem.
Stadium wartości dodanej
Dostawca
Rozwój wspólnej infrastruktury
Infrastruktura
Zarządzanie zasobami
ludzkimi
Rozwój techniki
i technologii
System zaopatrzenia
Marketing
Logistyka
Produkcja
Usługi dodatkowe
Odbiorca
a11
a12
b11
b12
Wybór źródeł zakupów
Formułowanie i rozwój strategii marketingowych
(np. marketing mix)
Prognozowanie popytu
Identyfikacja segmentów rynku
Kształtowanie i utrzymanie relacji partnerstwa logistycznego
Formułowanie i rozwój strategii logistycznych
Wspólne przedsięwzięcia logistyczne
c11
c12
Zabezpieczenie sprzedaży i realizacja obrotów
Zabezpieczenie jakości procesów i świadczonych
usług
RYNEK
Rys. 5. Obszar kooperacyjny – logistyka i marketing
Fig. 5. Co-operative area - logistics and marketing
Źródło: Ibidem.
Stadium wartości dodanej
Dostawca
Odbiorca
Z. Żebrucki
148
Infrastruktura
Zarządzanie zasobami
ludzkimi
Rozwój techniki
i technologii
System zaopatrzenia
Marketing
Logistyka
Produkcja
Usługi dodatkowe
RYNEK
Rys. 6. Obszar kooperacyjny – złożona współpraca
Fig. 6. Co-operative area – complex co-operation
Źródło: Ibidem.
Odnosząc przedstawione stadia tworzenia wartości dodanej do form współpracy oraz
analizując deklarowane motywy tworzenia więzi partnerskiej w celu zwiększenia przewagi
konkurencyjnej, można przyporządkować każdemu obszarowi kooperacji odpowiednie
formy. Przyporządkowanie to przedstawia tablica 1.
Tablica 1
Formy współpracy w zależności od obszaru kooperacji
OBSZAR KOOPERACYJNY
Badanie i rozwój
Procesy operacyjne
Marketing i logistyka
Złożona współpraca
OCZEKIWANE MOTYWY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ WSPÓŁPRACY
− korzyści skali,
− celowość zespolenia
− korzyści skali,
− minimalizacja ryzyka,
działań,
− uczenie się,
− uczenie się,
− korzyści skali,
wyspecjalizowane
− dostęp do lokalnych
− dostęp do zasobów,
− dostęp do know-how,
inwestycje,
zasobów,
− racjonalizacja gałęzi,
− ciągłe innowacje,
− łatwość porozumienia,
− neutralizacja
− minimalizacja ryzyka,
− utrwalanie
− koordynacja więcej niż
konkurentów,
standardów,
− kontrola zmian
2 partnerów,
− wejście na obcy rynek,
kosztów
− rozwój rynku
− pozytywne
− ochrona przed
komparatywnych
doświadczenia
substytutami
z partnerem
FORMY WSPÓŁPRACY
− złożone umowy
− licencja,
− poddostawy,
− kontrakt badawczy,
o współpracy,
− franchasing,
− OEM,
− wspólne badania,
− joint venture,
− wymiana produktami,
− montownia,
− licencja,
− fuzja częściowa
− umowa
− pomoc techniczna,
− joint venture,
o dystrybucji,
− inwestycje strategiczne − joint venture,
− umowa serwisowa,
− inwestycje
− konsorcjum,
strategiczne,
− joint venture
− konsorcjum,
− fuzja częściowa
Źródło: Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw.
Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 1997, s. 43.
Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego
149
3. Wyniki badań oceny form partnerstwa logistycznego w polskich
przedsiębiorstwach
Głównym celem badań prowadzonych przez autora była ocena poziomu partnerstwa
logistycznego z wykorzystaniem odpowiedniego kwestionariusza ankiety. Kwestionariusz
składał się z dwóch głównych części. W części pierwszej badano motywy nawiązania
współpracy, siłę wzajemnych powiązań między partnerami, możliwość i stopień
wykorzystania technik informatycznych, charakter nawiązywanych umów, sprawność
wymiany informacji między poszczególnymi ogniwami łańcucha. Część druga ankiety
dotyczyła audytu partnerstwa logistycznego, tzn. badania wpływu podstawowych obszarów
partnerstwa i ich oceny w stworzeniu i utrzymaniu relacji partnerskich (artykuł przedstawia
wyniki badań części ankiety odnoszącej się do oceny form partnerstwa logistycznego).
Badaniami objęto 433 przedsiębiorstwa – odpowiedzi zwrotne uzyskano od 119
przedsiębiorstw, w analizie uwzględniono 112 ankiet uzyskanych z przedsiębiorstw, 7 ankiet
odrzucono ze względu na niekompletność danych, zwłaszcza dotyczących audytu
partnerstwa logistycznego. Tym samym otrzymano zwrot na poziomie 25,87%. Analizą
objęto przedsiębiorstwa należące do następujących branż: budowlanej, elektromaszynowej,
farmaceutycznej, FMCG, motoryzacyjnej, TSL (transportowo-spedycyjno-logistycznej)
i inne. Procentowy udział przedsiębiorstw objętych badaniem przedstawiono na rysunku 7.
Rys. 7. Procentowy udział badanych przedsiębiorstw wg branż
Fig. 7. Percentage participation of surveyed enterprises according to their trade
Źródło: opracowanie własne.
Najwięcej zwrotów uzyskano z przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 osób
(poniżej 50 osób – 17,86%, od 50 do 250 – 41,06% i powyżej 250 – 40,18%). 48,21%
przedsiębiorstw posiadało polski kapitał, kapitał zagraniczny natomiast posiadało 33,04%.
Z. Żebrucki
150
Pozostałe przedsiębiorstwa posiadały kapitał mieszany (18,75%). Znacząca część
przedsiębiorstw, bo aż 83,93% działa na rynku krajowym, podczas gdy 54,46% działała na
rynku zagranicznym. Przedsiębiorstwa działające na rynku lokalnym i regionalnym stanowiły
17,86%.
Istotnym elementem przeprowadzonych badań była identyfikacja form partnerstwa
logistycznego występujących w polskich przedsiębiorstwach. Jednoznaczna ocena tych form
partnerstwa jest jednak bardzo trudna, gdyż każde przedsiębiorstwo może wchodzić w więcej
niż jedną relację partnerską i relacje te mogą być różnymi formami partnerstwa.
W przeprowadzonych badaniach przedsiębiorstwa miały możliwość wskazania więcej niż
jednej formy partnerstwa, z której korzystają w relacjach z innymi ogniwami łańcucha
dostaw. Wśród przedsiębiorstw objętych analizą 35,71% wskazało tylko na jedną formę
partnerstwa, 43,75% na dwie, a 20,54% na trzy i więcej. Dokładna ocena każdej z form
partnerstwa logistycznego wymagałaby przeprowadzenia dodatkowych badań w każdym
z przedsiębiorstw, uwzględniających audyt dla każdej relacji pomiędzy ogniwami.
Na rysunku 8 przedstawiono częstotliwość występowania poszczególnych form.
2,28%
1,83% 2,74% 0,91%
4,57%
18,26%
41,55%
4,11%
1,83%
10,50%
11,42%
umowa licencyjna
spółka joint venture
kontrakt menedżerski
umowa o współpracy
franchaising
zreszenia
układy o dystrybucji
outsourcing
kontraktacje
poddostawy
montownie
Rys. 8. Częstotliwość występowania poszczególnych form partnerstwa logistycznego
Fig. 8. Frequency of occurrence of individual forms of logistic partnership
Źródło: Opracowanie własne.
Audyt partnerstwa logistycznego obejmował ocenę przeprowadzoną w 15 obszarach:
1) podzielane cele i dążenia,
2) wzajemna zależność,
3) otwartość komunikacji,
4) wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi,
5) troska o wzajemne korzyści,
Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego
151
6) zaufanie,
7) zawodowy szacunek,
8) inwestycja wysiłku najwyższego kierownictwa,
9) rozwój personalnych relacji,
10) ciągłe doskonalenie w czasie,
11) zmienność,
12) ciągłość relacji,
13) elastyczność,
14) wymiana informacji [ad klienci],
15) monitorowanie.
Uzyskane wyniki oceny form partnerstwa logistycznego przedstawiono za pomocą
metody analizy pola sił. Wybrane obszary oceniono w skali od -2 do 2 dla każdego z badanych
w danym obszarze kryteriów, gdzie: -2 oznaczało „zdecydowanie nie”, -1 oznaczało „nie”, 0
oznaczało „neutralnie”, 1 oznaczało „tak”, 2 – „zdecydowanie tak”. W każdym z obszarów
zadano po 5 pytań, tym samym maksymalna liczba punktów możliwych do zdobycia w
ramach danego obszaru wynosiła 10. Wyjątek stanowią obszary: ciągłość relacji (3 pytania),
elastyczność
i wymiana informacji (po 4 pytania). W tablicy 2 przedstawiono wyniki oceny poszczególnych
form partnerstwa z uwzględnieniem najistotniejszych sił hamujących i wspierających
(kolejność układu sił w tej tablicy wynika z intensywności ich oddziaływania). Brak sił
hamujących dla wybranych form partnerstwa oznacza, że respondenci nie wskazali na ich
występowanie.
Z przeprowadzonych badań wynika, że polskie przedsiębiorstwa najlepiej oceniają
następujące formy współpracy: franchasing, układy o dystrybucji, montownie oraz
outsourcing. Porównując wysoką ocenę tych form z częstotliwością ich występowania, za
najwyżej ocenione uznać należy outsourcing oraz układy o dystrybucji. Te dwie formy
zyskały na znaczeniu w ostatnich latach ze względu na dążenia przedsiębiorstw do
przekazywania części swojej działalności do innych ogniw łańcucha dostaw. Trend taki
potwierdza rozwój firm oferujących usługi logistyczne. Biorąc pod uwagę intensywny rozwój
strategii logistycznych (np. Quick Response, Just In Time, Supply Chain Management, Lean
Supply Chain, Vendor Managed Inventory itp.) oraz wpływ logistyki na budowanie przewagi
konkurencyjnej, można uznać, że tendencja ta utrzyma się, a nawet może przybrać na
intensywności. Najsłabiej ocenionymi formami były umowa licencyjna i kontraktacje.
Na niską ocenę złożyły się następujące obszary: monitorowanie, rozwój personalnych relacji
i wymiana informacji, co może wynikać ze specyfiki tego rodzaju umów. Rysunki 9 i 10
przedstawiają graficzną interpretację metody pola sił dla najwyżej i najniżej ocenionych form
partnerstwa (numery na wykresie odpowiadają poszczególnym obszarom audytu).
Tablica 2
Z. Żebrucki
152
Wyniki ocen poszczególnych form partnerstwa
Lp.
Forma
partnerstwa
Ocena8
1
franchaising
59,44
2
zrzeszenia
58,67
3
układy
o dystrybucji
55,92
4
montownie
54,60
5
kontrakt
menedżerski
54,00
6
outsourcing
50,55
7
spółka joint
venture
43,75
ciągłe doskonalenie w czasie,
monitorowanie
8
poddostawy
37,74
rozwój personalnych relacji
9
umowa
o współpracy
36,79
rozwój personalnych relacji
10
umowa
licencyjna
13,80
11
kontraktacje
5,50
Siły hamujące
rozwój personalnych relacji
monitorowanie,
rozwój personalnych relacji,
wzajemna zależność,
wymiana informacji
monitorowanie,
ciągłe doskonalenie w czasie,
rozwój personalnych relacji,
wymiana informacji
Źródło: opracowanie własne.
8
Maksymalna możliwa do uzyskania ocena to 142 punkty.
Siły wspierające
wysiłek najwyższego kierownictwa,
zapewnienie satysfakcji klientowi,
zaufanie
otwartość komunikacji,
zmienność,
wysiłek najwyższego kierownictwa
wysiłek najwyższego kierownictwa,
otwartość komunikacji,
podzielane cele i dążenia
zapewnienie satysfakcji klientowi,
zmienność,
zawodowy szacunek
zawodowy szacunek,
wysiłek najwyższego kierownictwa,
otwartość komunikacji,
zapewnienie satysfakcji klientowi,
zapewnienie satysfakcji klientowi,
wysiłek najwyższego kierownictwa,
zmienność
zmienność,
wysiłek najwyższego kierownictwa,
otwartość komunikacji
zapewnienie satysfakcji klientowi,
zawodowy szacunek,
podzielane cele i dążenia,
zaufanie
zapewnienie satysfakcji klientowi,
otwartość komunikacji,
wysiłek najwyższego kierownictwa,
zmienność
otwartość komunikacji,
zapewnienie satysfakcji klientowi,
zmienność
zapewnienie satysfakcji klientowi,
otwartość komunikacji
Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego
153
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Rys. 9. Analiza pola sił dla franchisingu
Fig. 9. Force field analysis for franchises
Źródło: opracowanie własne.
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
-6,00
-4,00
-2,00
0,00
Rys. 10. Analiza pola sił dla kontraktacji
Fig. 10. Force field analysis for contracting
Źródło: opracowanie własne.
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
Z. Żebrucki
154
4. Podsumowanie
Przedstawione w artykule rozważania pozwalają na sformułowanie kilku wniosków.
1. Współczesne dynamiczne otoczenie wymaga od przedsiębiorstw kompleksowego
i systemowego podejścia do przepływów rzeczowych oraz informacyjnych. Kładzie
się zatem nacisk na zewnętrzne stosunki przedsiębiorstwa z dostawcami,
dystrybutorami i klientami. Stosunki te powinny być oparte na partnerstwie,
rozumianym jako współdziałanie na zasadach zaufania, podziału rynku i korzyści,
prowadzące do uzyskania dodatkowych efektów synergicznych i przewagi
konkurencyjnej. Współdziałanie przedsiębiorstw w ramach łańcucha dostaw wynika
ze zmiany istoty relacji występujących między przedsiębiorstwami z koncepcji
transakcyjnej na koncepcję opartą na współpracy.
2. Analiza strukturalna, w której bierze się pod uwagę kryteria statyczne, takie jak:
forma organizacyjna, aspekty prawnofinansowe i relacje między partnerami,
wskazuje na organizacyjne aspekty form partnerstwa logistycznego. Natomiast
grupowanie form na podstawie stadiów procesu tworzenia wartości dodanej oraz
identyfikacji silnych i słabych obszarów współpracy, które są elementem analizy
strategicznej, pozwoliło na wskazanie kooperacyjnych aspektów form partnerstwa
logistycznego.
3. Przeprowadzone
w
polskich
przedsiębiorstwach
badania
wykazały,
że
dominującymi formami partnerstwa logistycznego są: umowa o współpracy,
outsourcing
oraz
układ
o dystrybucji. Biorąc pod uwagę poziom partnerstwa logistycznego, najlepiej
ocenianymi formami w Polsce są: outsourcing oraz układy o dystrybucji.
4. Przeprowadzona analiza wyników audytu partnerstwa logistycznego wskazuje, że
siłami wspierającymi o najwyższej intensywności oddziaływania są najczęściej
wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi, otwartość
komunikacji oraz inwestycja wysiłku najwyższego kierownictwa. Natomiast siłami
hamującymi o największej intensywności są najczęściej monitorowanie, ciągłe
doskonalenie w czasie, rozwój personalnych relacji oraz wymiana informacji.
Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego
155
Bibliografia
1.
Anderson J.C., Narus J.A.: A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm
Working Partnerships. Journal of Marketing, No. 54, 1990.
2.
Ellram L.M.: A Managerial Guideline for the Development and Implementation of
Purchasing Partnerships. International Journal of Purchasing and Materials Management,
No. 3, 1995.
3.
Kaczmarek B.: Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2000.
4.
Krejner -Nowecka A.: Jakość partnerstwa a sukces outsourcing’u w przedsiębiorstwie,
[w:] Romanowska M., Trocki M. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa
2002.
5.
LaLonde
B.J.,
Cooper
M.C.:
Partnerships
in
Providing
Customer
Service:
A Third-party Perspective. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1989.
6.
Lambert D.M., Emmelhainz M.A. i Gardner J.T.: Building Successful Logistics
Partnerships. Journal of Business Logistics, Vol. 20, No. 1, 1999.
7.
Landeros R., Monczka R.M.: Cooperative Buyer/Seller Relationships and Firm’s
Competitive Posture. Journal of Purchasing and Material Management, Vol. 25, No. 3,
1989.
8.
Lichtarski J. (red.): Podstawy nauki o przedsiębiorstwach. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1997.
9.
Matwiejczuk R.: Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność.
Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006.
10. Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE,
Warszawa 1999.
11. Słoniec J.: Efekt organizacyjny w harmonogramowaniu produkcji. Zarządzanie
przedsiębiorstwem, nr 1, 2003.
12. Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw.
Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1997.
13. Szymczak M.: Partnerstwo logistyczne w sieciach, [w:] Ciesielski M. (red.): Sieci
logistyczne. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002.
14. Żebrucki Z.: Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego między
przedsiębiorstwami. Rozprawa doktorska, Zabrze 2009.
15. Żebrucki Z.: Wybrane aspekty partnerstwa logistycznego. Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, z. 23, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
2004.
Z. Żebrucki
156
16. Żebrucki Z.: Ocena efektywności partnerstwa logistycznego, [w:] Kisperska-Moroń D.
(red.): Spektrum problemów badawczych logistyki w pracach młodych twórców.
Wydawnictwo Akademia Ekonomicznej, Katowice 2007.
17. Żebrucki Z.: Determinanty rozwoju partnerstwa logistycznego w Polsce, [w:]
Bendkowski J. (red.): Wybrane elementy zarządzania logistyką w przedsiębiorstwie.
Wydawnictwo Politechniki Śląskiej w Gliwicach, Gliwice 2008.
Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Lech Bukowski
Prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski