ZARZADZANIE
advertisement
Prof. dr hab. Wojciech CIECHOMSKI PODSTAWY ZARZĄDZANIA Wstęp Zarządzanie określa się jako zestaw działań obejmujący planowanie, organizowanie, przewodzenie (kierowanie ludźmi) oraz kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Przez sprawne wykonanie rozumie się wykorzystanie zasobów w sposób racjonalny i bez niepotrzebnego marnotrawstwa. Natomiast przez skuteczność rozumie się uzyskiwanie powodzenia w działaniu. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania Czynności zorganizowane i zarządzanie istnieją od tysięcy lat. Przykłady: Piramidy egipskie – jedna była budowana 20 lat i pracowało przy tym 100 tys. ludzi. Michał Anioł – 480 lat temu prowadził przedsiębiorstwo średniej wielkości, 13 ludzi pomagało mu malować sklepienie Kaplicy Sykstyńskiej, około 20-tu pracowało we Florencji rzeźbiąc grobowce w Kaplicy Medyceuszy a ok. 200 budowało pod jego nadzorem Bibliotekę Laurenziana. Jednak dopiero w XX wieku zarządzanie stało się przedmiotem systematycznych badań i przekształciło się w formalną dyscyplinę naukową. Jako prekursorów należy wymienić: Adama Smith`a, który w „Bogactwie narodów” 1776r. pisze o podziale pracy i korzyściach z tego wynikających. Dowodził, że podział pracy zwiększa jej wydajność dzięki wyższym umiejętnościom oszczędności czasu traconego. Zasadniczy wpływ na rozwój sformalizowanych praktyk zarządzania miała rewolucja przemysłowa w XIX wieku. Dopiero jednak na początku wieku XX-ego podjęto pierwsze próby prowadzące do opracowania teorii zarządzania. Prace z tego okresu zostały określone jako kierunek klasyczny. Pierwsi teoretycy zajmowali się tzw.: naukową organizacją pracy tj.: sposobami podnoszenia wydajności pracy, inni zajmowali się organizacją i sposobami zwiększania skuteczności administrowania. W 1911 roku F.W. Taylor wydaje „Zasady naukowego zarządzania”, gdzie opisuje teorię naukowej organizacji pracy. Zastosowanie metody naukowej do zdefiniowania „jednego, najlepszego sposobu” wykonania danej pracy, doboru odpowiednich ludzi i ich wyszkoleniu. Dowodził, że zadaniem kierowników jest planowanie i kontrolowanie, a robotników wykonywanie pracy zgodnie z instrukcjami. Zdobył tym rozgłos nie tylko w USA, ale także w Europie i Japonii, wywarł wpływ na amerykańską produkcję przemysłową zapewniając jej względną przewagę nad zagranicznymi konkurentami przez co najmniej 50 lat. Zarys jego teorii przedstawia się następująco: - ustalić najlepsze metody wykonywania każdego zadania, - każdemu pracownikowi przydzielać pracę, do której najlepiej się nadaje, - wyszkolić i wciąż doskonalić umiejętności pracownika, 1 - zadbać o bezpośrednią, pracownikami przyjazną współpracę między kierownictwem, a F.W. Taylor uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierowników i pracowników. Jego najwybitniejszymi uczniami byli: Frank i Lilian Gilbret`owie oraz Henrry Gantt. Pierwsi analizowali sposoby wykonywania pracy przez robotnika tak aby eliminować zbędne ruchy rąk i ciała. Opracowali oni system kwalifikacyjny do nadania nazw 17 podstawowym ruchom rąk takim jak: wyszukaj, wybierz, chwyć, trzymaj itp., które nazwali „therbling`ami”. H. Gantt natomiast opracował system zachęt, wg którego robotnik otrzymywał premię za wykonaną pracę w czasie krótszym niż przewidywała to norma. Wprowadził również premie dla brygadzisty, którą otrzymywał z tytułu wykonanej normy przez każdego robotnika oraz dodatkowo, gdy normę wykonała cała brygada. Rozszerzył on zakres naukowej organizacji obejmując nią oprócz wykonawców także pracę kierowników. Aby docenić znacznie naukowego zarządzania w tamtych czasach należy przypomnieć, że nie było wówczas jasnej koncepcji określania zakresu obowiązków robotników i robotników i praktycznie nie było też norm pracy. Robotnicy celowo pracowali w zwolnionym tempie a decyzje kierownicze miały charakter przypadkowy i opierały się na wyczuciu i intuicji. Nie zwracano również uwagi na uzdolnienia i predyspozycje robotników. Ponadto tak robotnicy jak kierownicy uważali, że trwa między nimi nieustanny konflikt i zamiast podjąć współpracę, uznawali swoje relacje za grę z sumą zerową, gdzie wszelka korzyść jednej ze stron jest osiągana kosztem drugiej. Osobami, które przyczyniły się do rozwoju ogólnej teorii administrowania byli Henri Fayol i Max Weber. H. Fayol przystępując do opracowania teorii organizacji dokonał podziału działalności gospodarczej na 6 ściśle ze sobą powiązanych rodzajów czynności: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe oraz kierownicze. Zarządzanie zdefiniował jako uniwersalny zbiór określonych funkcji – planowania, organizowania, wydawania rozkazów, koordynowania i kontrolowania. Dowodził on, że zarządzanie jest wspólne dla wszystkich rodzajów działalności w biznesie, administracji państwowej a nawet w gospodarstwie domowym. Sformułował 14 zasada zarządzania – podstawowych i uniwersalnych prawd. M. Weber był socjologiem. Opracował teorię struktur autorytetu formalnego i opisał działalność organizacji. Określił on idealny typ organizacji nazywany przez niego biurokracją. Jej cechy charakterystyczne to: podział pracy (wg określonych zadań), hierarchia autorytetu, formalny dobór (wg kwalifikacji i wykształcenia, wyszkolenia), formalne przepisy i regulamin, bezosobowość (nie ma osobistych preferencji pracowników), orientacja w karierach zawodowych - kierownicy to zawodowcy dążący do awansu w obrębie organizacji a nie właściciele. Weber sądził, że jego model może służyć do usunięcia wieloznaczności, niesprawności i protekcji, która cechowała większość organizacji w tym czasie. Trzeba przyznać, że nadal w niektórych przedsiębiorstwach spotyka się te cechy. Przewodnią koncepcją przedstawioną przez autorów kierunku klasycznego było podwyższanie sprawności i wzrost wydajności pracy z uwagi na panujący w większości firm na przełomie XIX i XX wieku chaos w zakresie planowania, odpowiedzialności poszczególnych stanowisk, kompetencji kierowników. Zaczęto stosować określone normy pracy, podział pracy, dyscyplinę i hierarchię służbową, które to doprowadziły do wzrostu 2 wydajności pracy. Zarówno przedsiębiorstwa jak i ludzi zgodnie z poglądem klasycznym traktowano jak maszyny. Zbyt mechanistyczne spojrzenie na pracowników stało się powodem pojawienia się kierunku zasobów ludzkich. Zauważono, że robotnicy nie reagują pozytywnie na znormalizowane środowisko pracy w idealnie zaprojektowanej organizacji. Nowy kierunek zaproponował podwyższenie wydajności pracy z równoczesnym zmniejszeniem alienacji. Większą uwagę zaczęto przywiązywać do robotników przyznając tej grupie pracowniczej odpowiednie prawa i przywileje np.: minimalną płacę godzinową, ubezpieczenie socjalne, ochronę bezrobotnych itp. Pionierami kierunku zasobów ludzkich byli: Hugo Munsterberg – twórca psychologii przemysłowej tj. dyscypliny badającej ludzi w procesie pracy aby maksymalizować wydajność pracy i stopień przystosowania. Znaczną część współczesnej wiedzy o technikach doboru pracowników i ich szkolenia, projektowania pracy i motywacji opiera się na pracach tego autora. Mary P. Follet – jedna z pierwszych specjalistów zarządzania, którzy patrzyli na organizację z punktu widzenia sumy zadowolenia indywidualnego i grupowego. Uważała, że organizacja powinna opierać się na etyce grupowej a nie na indywidualizmie, że kierownicy i robotnicy powinni traktować się nawzajem jako partnerzy, a w przewodzeniu podwładnymi kierownicy powinni polegać w większym stopniu na własnych kwalifikacjach i wiedzy niż na formalnym autorytecie. Ważną rolę w historii zarządzania odegrała również inna grupa zwolenników teorii zasobów ludzkich charakteryzująca się dążeniem do humanizacji praktyki zarządzania. Byli to teoretycy nauk behawioralnych. Generalnie uważali oni, że robotnik zadowolony jest robotnikiem wydajnym. Przedstawiciele tej tendencji to: Abraham Maslow – psycholog o humanistycznym nastawieniu, który opracował hierarchię 5 potrzeb. Są to potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji. Dowodził, że zanim nastąpi aktywacja kolejnego poziomu, konieczne jest zaspokojenie potrzeb niższych szczebli. Douglas Mc Gregor natomiast jest znany ze sformułowania dwóch zbiorów założeń dotyczących natury ludzkiej – teorii X i teorii Y. Pierwsza opiera się na negatywnym podejściu do ludzi, druga na poglądzie pozytywnym. Wykaz liczących się teoretyków nauk behawioralnych i ich osiągnięć jest znaczny. Dzisiejsza wiedza na tematy przywództwa, kultury organizacji, motywacji pracowników, różnic w osobowościach, ocen efektywności, rozwiązywania konfliktów i technik negocjacji wywodzi się z prac behawiorystów. Natomiast II Wojna Światowa okazała się siłą napędową dla pojawienia się kierunku ilościowego w zarządzaniu. Programy wspomagania rozwiązań problemów militarnych stały się powszechne w organizacjach gospodarczych. Kierunek ten wywodzi się z matematycznych i statystycznych metod rozwiązywania problemów stosowanych w odniesieniu do spraw militarnych. Brytyjczycy a potem Amerykanie opracowywali modele optymalnego podziału ograniczonych środków. Tak powstały metody badań operacyjnych, które po wojnie okazały się równie przydatne – tym razem do rozwiązywania problemów przemysłowych. Kierunek ilościowy w zarządzaniu obejmuje zastosowanie statystyki, modeli optymalizacyjnych i informacyjnych oraz symulacje komputerowe. Modele takie prezentują wszystkie istotne czynniki mające wpływ na problem oraz ich wzajemne związki. Zmiana w obrębie jednego z czynników wywołuje określone skutki we wszystkich składowych modelu. Metody ilościowe odegrały poważną rolę w podejmowaniu decyzji w zarządzaniu szczególnie 3 decyzji planistycznych i kontrolnych, znacznie mniejsze natomiast w organizowaniu doboru obsady i prowadzeniu organizacji. Każdy z wymienionych 3 kierunków powstawał w wyniku reakcji na klimat społeczny danego okresu, jednak w izolacji od pozostałych. Równolegle rozwinęły się 3 integracyjne podejścia do problematyki zarządzania ułatwiające uporządkowanie podstawowych treści tej dziedziny wiedzy. Są to następujące kierunki: - procesowy, - systemowy - sytuacyjny Podejście do zarządzania jako procesu opiera się na czynnościach kierowniczych przedstawionych przez H. Fayola. Czynności planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania traktuje się tu jako cykliczne i ciągłe. Podejście systemowe z kolei definiuje czynności kierownicze jako zbiór wzajemnie powiązanych i współzależnych części. Wyróżnia się system zamknięty, który nie podlega żadnym wpływom zewnętrznym oraz system otwarty, gdzie zachodzą dynamiczne interakcje z otoczeniem. Zarządzanie w systemie otwartym podlega wpływom tzw.: interesariuszy (stakeholders) [rys....] Są to instytucje państwowe, związki zawodowe, konkurencyjne firmy, dostawcy i odbiorcy. Podejście sytuacyjne uwzględnia to, że organizacje bardzo się różnią pod względem rozmiarów wykonywanych zadań, wobec czego trudno liczyć aby możliwe było odkrycie uniwersalnych zasad zarządzania sprawdzających się w każdych warunkach. Próbuje się zatem zidentyfikować i opisać zmienne sytuacyjne (ok. 100) wywierające wpływ na to w jaki sposób kierownicy koordynują i integrują czynności robocze. Opisano 4 najpopularniejsze zmienne sytuacyjne: 1. Wielkość organizacji – struktura organizacyjna dla dużej firmy będzie zapewne niesprawna w firmie małej, bowiem w miarę wzrostu zatrudnienia rosną problemy koordynacyjne. 2. Stopień rutyny – rutynowe technologie wymagają stosowania innych struktur organizacyjnych, odmiennych systemów kontroli itp. niż technologie indywidualne. 3. Niepewność środowiska – stopień niepewności wynikający ze zmian (ekonomicznych, technicznych) w otoczeniu wywiera wpływ na proces zarządzania; to, co jest skuteczne w środowisku stabilnym może nie być odpowiednie w środowisku podlegającym szybkim zmianom. 4. Różnice indywidualne – poszczególne osoby różnią się między sobą pod wieloma względami, różnice te są szczególnie ważne, kiedy wybiera się techniki motywacji (różne style przywództwa). Zarządzanie w dzisiejszym świecie Prowadzenie działalności gospodarczej radykalnie różni się od tego, czym było 20 lat temu a nawet przed kilkoma laty. Aby firma mogła zachować skuteczność w szybko zmieniającym się środowisku musi podejmować dynamiczne i coraz lepsze działania w nieustannym dążeniu do zaspokajania wciąż narastających wymagań klientów np. poprzez podnoszenie jakości. 4 Gospodarka na świecie podlega obecnie burzliwym zmianom, które mają znaczący wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwami. A. Toffler analizował te zmiany i przepowiedział niektóre ich konsekwencje. Dowodził on, że współczesna cywilizacja ewoluowała w 3 falach, z których każda przyniosła nowe sposoby działania. Fala pierwsza opierała się na rolnictwie. Aż do XIX wieku 90% ludności pracowało w rolnictwie, podczas gdy obecnie zaledwie 5%. Drugą falą było uprzemysłowienie, które doprowadziło do wyłonienia nowej grupy pracowników – robotników przemysłowych. Do lat 50. XX wieku stanowili oni najliczniejszą grupę społeczną, a dziś tylko 30%, ponieważ po II Wojnie Światowej wzmogła się tendencja przechodzenia z pracy w przemyśle do prac usługowych. Dzisiaj w USA to właśnie te ostatnie oferty dają zatrudnienie ponad 80% pracobiorców. Trzecia fala zachodzi obecnie a wynika z rosnącej roli informacji. Jej początek to lata 70. XX wieku, kiedy to zaczęło maleć zapotrzebowanie na pracowników fizycznych, przybywało natomiast stanowisk pracy w zakresie wysoko wykwalifikowanych pracowników umysłowych. Obok wolnych zawodów, pracowników biurowych i technicznych dziś są to coraz częściej stanowiska powoływane w celu sprawnego zbierania i umiejętnego przetwarzania informacji. Zaczyna się kształtować nowy typ pracownika – pracownik wiedzy. Jednocześnie pojawiają się nowe zagadnienia organizacyjne spowodowane zmianami zachodzącymi na rynkach międzynarodowych (globalizacja), osiągnięciami technicznymi, rozwojem przedsiębiorczości i sposobami dostosowania się do zachodzących zmian. Szczególnie istotnym elementem szybko zmieniającego się środowiska jest globalizacja biznesu. 1. Globalny rynek Świat staje się globalną wioską. Kierownicy, aby skutecznie działać w tym świecie bez granic muszą się dostosować do kultur, systemów i technik odmiennych od tego, co istnieje w ich krajach. Powstają: korporacje wielonarodowe - prowadzące swoje operacje na dużą skalę w 2-ch lub więcej krajach, ale mające centralę w kraju macierzystym, korporacje trans narodowe - operacje są prowadzone w więcej niż jednym kraju, uprawnienia decyzyjne zostają przekazane filiom w poszczególnych krajach, organizacje bez granic – są to struktury organizacyjne, gdzie rozbija się wewnętrzne układy narzucające sztuczne bariery geograficzne (IBM zrezygnował ze struktury organizacyjnej wg krajów i przekształcił się w 14 grup przemysłowych) [rys. Fazy przechodzenia do działalności w skali globalnej] 2. Osiągnięcia techniczne zwiększają efektywność organizacji Osiągnięcia techniczne wiążą się z ingerowaniem techniki w proces przetwarzania nakładów na wyniki (zastąpienie pracy ludzkiej urządzeniami – robotami elektronicznymi, komputerami (np.: powtarzalne prace i szkodliwe jak spawanie punktowe i lakierowanie, pokładowy komputer samochodowy dostarczający informacji diagnostycznych, bankomaty zastępujące kasjerów itp.) Także zastosowanie technik informacyjnych (TI) wywiera wpływ na sposób zarządzania organizacjami (just in time – eliminacja pomieszczeń na składowanie towarów), handel elektroniczny (e-commerce) – zakupy przez internet, telepraca – połączenie komputera i modemu pracownika z odpowiednim urządzeniami współpracowników i kierownictwa w 5 centrali. Dzięki temu pracodawcy nie muszą lokalizować firm w pobliżu siły roboczej, dzień pracy nie musi trwać od 8:00 do 16:00, ale będzie zależeć od pracownika, liczyć się będą wyniki. Jakie są konsekwencje rozpowszechniania TI? Przede wszystkim wzrost wymagań co do umiejętności pracowników, organizacjom natomiast zwiększa szybkość wprowadzania produktów na rynek i reagowanie na życzenia klientów. 3. Nacisk na ducha przedsiębiorczości Przedsiębiorczość – jest to proces zapoczątkowania zamierzenia gospodarczego, zorganizowania potrzebnych zasobów i podjęcia ryzyka w dążeniu do uzyskania zysku. Firmy przedsiębiorcze mają zazwyczaj niewielkie rozmiary, większość z nich można zaliczyć do małych. Na przykład w USA rocznie zakłada własne firmy ok. 2 mln osób. Dlaczego rośnie popularność budowania własnych przedsiębiorstw? Zawsze część ludzi pragnie samodzielnie kierować własnym losem i tacy decydują się na działania przedsiębiorcze. Jednak zachodzące w gospodarce zmiany (redukcje zatrudnienia w wielkich korporacjach, procesy restrukturyzacyjne) pozbawiają pracy miliony robotników i kierowników. Czynnikiem sprzyjającym rozwijaniu przedsiębiorczości jest coraz powszechniejsza możliwość prowadzenia działalności licencjonowanej (mniejsze ryzyko). 4. Organizacje nastawione na poprawę jakości i ciągłe doskonalenie Powodzenie każdej organizacji w długim okresie można osiągnąć jedynie dzięki zadowoleniu klientów. Dzisiejsi klienci mają większe niż kiedykolwiek możliwości wyboru, a zatem trudniej ich zadowolić. Dostosowywanie się do indywidualnych potrzeb, upowszechnianie się handlu elektronicznego i sprzedaży wysyłkowej, supermarkety z produktami o obniżonych cenach, bezpłatne informacyjne linie telefoniczne – wszystko to jest odpowiedzią na koncepcję, że jakość jest tym, czym jest w opinii klienta. Organizacje podejmują zatem następujące zadania kluczowe: ciągłe podnoszenie jakości ulepszanie technologii procesów pracy redukcja swoich rozmiarów zwiększają elastyczność i szybciej reagują Filozofia zarządzania – kompleksowe zarządzanie jakością TQM – Total Quality Management, czyli ciągłe doskonalenie. Siłą napędową tej filozofii są potrzeby i oczekiwania klientów. [tabela] Dążenie do samodoskonalenia jap. Kaizen Poprawa jakości wszystkiego, co organizacja robi – nie tylko wyroby ale dostawy, skargi, wnioski (ISO) 5. Przeprojektowanie procesu pracy (reengineering) Proces ciągłego doskonalenia nie zawsze jest wystarczający, szczególnie w tych organizacjach, które funkcjonują w środowisku, gdzie zachodzą zmiany gwałtowne i dynamiczne. Tam konieczne jest dokonanie zmiany skokowej łącznie z przeprojektowaniem procesu pracy (np.: produkuje się ulepszoną wersję przestarzałego wyrobu, kiedy potrzebna jest jego całkowita zmiana – nowy model) 6. Systemy reagowania, doskonalenia i przeprojektowania procesów pracy 6 Organizacje zwiększają swoją elastyczność, aby móc lepiej reagować na zmiany. Ciągłe doskonalenie i przeprojektowywanie procesów pracy doprowadza do spłaszczenia struktur organizacyjnych i reorganizacji pracy. W efekcie potrzeba mniej pracowników. Redukowanie rozmiarów organizacji jest strategią, która będzie kontynuowana bowiem wiąże się to z dostosowaniem poziomu zatrudnienia do celów organizacji (rightsizing – wybór odpowiednich rozmiarów). Ten wybór sprzyja z kolei szerzeniu zaopatrywania się z zewnątrz w potrzebne wyroby czy usługi (outsourcing). (księgowość, ochrona, obsługa techniczna, grupy remontowe, sprzątaczki itp.) Szybkie dostosowywanie się organizacji do zmieniającego się otoczenia prowadzi do zmian w zatrudnieniu. Organizacje zaczynaja korzystać z doraźnej siły roboczej przec co uzyskują większą elastyczność ponieważ łatwo mogą zwiększać bądź ograniczać zatrudnienie stosownie do aktualnych potrzeb. Doraźna siła robocza to pracownicy zatrudniani w niepełnym wymiarze godzin, tymczasowo, na zlecenia [tab] Stała siła robocza ogranicza swobodę decyzji i podwyższa koszty w firmach silnie odczuwających wzrosty i spadki w cyklu koniunkturalnym. Można zatem spodziewać się, że pracodawcy w coraz większym stopniu będą zatrudniać pracowników tymczasowych na zwalniane lub nowe stanowiska pracy. 7. Czego społeczeństwo oczekuje od organizacji i ich menedżerów Zwolennicy klasycznego, czyli czysto ekonomicznego poglądu uważają, że społeczna odpowiedzialność kierownictwa polega jedynie na maksymalizowaniu zysku, zaś zwolennicy poglądu socjoekonomicznego zajmują stanowisko, że odpowiedzialność obejmuje także ochronę społeczeństwa i zwiększanie jego dobrobytu. Planowanie Pierwszym działaniem w procesie zarządzania jest planowanie tj. ustalanie kierunków działania organizacji. Planowanie obejmuje definiowanie: celów organizacji tj. co ma być zrobione, środków, sposobów, jak ma to być zrobione. Czemu służy planowanie, dlaczego należy planować? Ponieważ planowanie ułatwia: wytyczanie kierunków działania, ograniczanie skutków zmian, minimalizowanie marnotrawstwa i dublowania wysiłków, wyznaczanie standardów ułatwiających kontrolę. [rys] Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Różnią się one dziedziną i ramami czasowymi a obejmują 4 podstawowe szczeble: misję (cel nadrzędny) oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Misja organizacji polega na sformułowaniu jej podstawowego niepowtarzalnego celu, który wyróżnia ją spośród innych firm tego typu np.: misją uniwersytetów jest odkrywanie i upowszechnianie wiedzy, misją banku – gromadzenie, zabezpieczenie i pomnażanie oszczędności klientów, 7 misją szpitala – prowadzenie skutecznej opieki medycznej, misją producenta – dostarczanie wyrobów na szeroki rynek z równoczesną dbałością o rentowność. Cele strategiczne to cele ustalane na najwyższym poziomie, dla naczelnego kierownictwa organizacji. Cele taktyczne są ustalane na średnim poziomie. Cele operacyjne – ustalane na poziomie niższego szczebla organizacji. Pomocą w ustalaniu celów organizacji jest tzw.: koncepcja zarządzania przez cele - ZPC, która polega na przekształcaniu celów ogólnych organizacji w konkretne cele dla jej jednostek oraz poszczególnych pracowników od góry do dołu. Dzięki temu również kierownicy niższych szczebli zarządzania uczestniczą w ustalaniu celów, przez co ZPC funkcjonuje w obu kierunkach, czyli z góry na dół i z dołu do góry. Każda osoba ma zatem zadania określające jej wkład w wyniki uzyskiwane przez jej jednostkę organizacyjną. Jeśli wszyscy pracownicy osiągną swoje cele, tym samym osiągnięte zostaną cele całej jednostki a w konsekwencji zrealizowane zostaną nadrzędne zamierzenia (misje) całej organizacji. W programach ZPC występują 4 elementy wspólne, które pozwalają ocenić efektywność założonej koncepcji. Są to: konkretność celów (np.: obniżenie kosztów o 5%), uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, określony czas informacje zwrotne o osiąganych wynikach. Pamiętając o oczywistym powiązaniu celów i planów organizacji wyróżnia się poszczególne rodzaje planów, ramy czasowe planowania i umiejscowienie odpowiedzialności za planowanie. Określane są następujące ramy czasowe planów: plany krótkookresowe (jednoroczne i krótsze), średnio okresowe (1-5 lat) oraz długo okresowe (powyżej 5 lat). Plan strategiczny jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące zlokalizowania zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Mają one dłuższy horyzont czasowy i ustalane są przez najwyższe kierownictwo. Plany taktyczne zajmują się bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem i są opracowywane do realizacji określonych części planu strategicznego. Angażują wyższy i średni szczebel zarządzania i dotyczą krótszego horyzontu czasowego. Plany operacyjne są wyprowadzane z planów taktycznych, ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych, koncentrują się na krótkim okresie czasu i mają stosunkowo wąski zasięg. Najbardziej rozpowszechnionymi formami planowania operacyjnego są plany jednorazowe jak: programy, które obejmują procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu bądź punktu sprzedaży projekty będące częścią szerszego programu o węższym zakresie i mniejszej złożoności. Obok planów jednorazowych wyróżnia się również plany ciągłe jak np.: standardowa procedura działania oraz przepisy i reguły postępowania. Obie formy mogą występować we wszystkich 3 rodzajach planów. Po określeniu misji organizacji tj. dziedziny oraz zasięgu, jakimi zamierza się ona zająć przystępuje się do ustalenia planu strategicznego. Składa się on z dwóch stadiów - pierwszy określa CZY podjęcie zamierzonych celów jest właściwe z punktu widzenia interesów 8 organizacji a drugi określa JAK osiągnąć zamierzony cel, czyli określa wybór rodzaju strategii. Pierwsze stadium planowania strategicznego obejmuje następujące etapy: przeprowadzenie analizy otoczenia zewnętrznego tj. określenie do czego zmierzają konkurenci, czego oczekują klienci, rozpoznanie okazji i zagrożeń np.: ewentualny wpływ projektowanych ustaw na organizację, przeprowadzenie analizy wewnętrznych zasobów organizacji czyli mocnych i słabych jej stron w zakresie kapitału, siły roboczej, zasobów, weryfikacja celów, której zadaniem jest ocena czy założone cele są realne, czy wymagają modyfikacji. Pierwsze trzy, z wymienionych etapów pierwszego stadium planowania strategicznego noszą nazwę analizy SWOT. W drugim stadium planowania strategicznego ustala się strategię dla poszczególnych szczebli organizacji. Wyróżnia się następujące rodzaje strategii: Strategia wzrostu Wzrost osiągany poprzez zwiększenie skali dokonywanych operacji. Wzrost może przybierać różne postaci, jak: zwiększenie rozmiarów firmy (np.: fuzje z innymi firmami lub ich kupno) większe przychody ze sprzedaży (np.: doskonalenie jakości) większy udział na rynku (bezpośrednia ekspansja z pominięciem pośredników) większa liczba pracowników (np.: opracowanie i wprowadzenie nowego asortymentu) Strategia stabilizacji Charakteryzuje się brakiem istotnych zmian. Organizacja obsługuje ten sam rynek i tych samych klientów. Ta strategia jest najodpowiedniejsza dla silnych organizacji w warunkach stabilnego, niezmiennego otoczenia, przy mało prawdopodobnych zagrożeniach i okazjach. Strategia redukcji Jest stosowana przez firmy: zmniejszające swoje rozmiary redukujące asortyment aby np.: wzmocnić działalność podstawową zagrożone upadłością (np.: małe przedsiębiorstwa) Istnieje także możliwość stosowania rozwiązań kombinowanych bazujących na w/w strategiach. Innym rodzajem strategii jest strategia konkurencji M. Porter`a. Ten rodzaj strategii zapewnia firmie wyraźną przewagę dzięki wykorzystaniu silnych stron organizacji np.: a) czołowa pozycja kosztowa – jest to strategia, w której organizacja dąży do zajęcia pozycji oferenta o najniższych kosztach w swojej dziedzinie, co z kolei osiąga się poprzez: - efekt skali - innowacje techniczne - niskie koszty robocizny - sprawność operacji 9 b) strategia zróżnicowania – firma dąży do osiągnięcia wyjątkowości w swoim sektorze na szerokim rynku jak: wysoka jakość, nadzwyczajna obsługa, niezwykle pozytywny wizerunek marki c) strategia koncentracji – firma dąży do wyjątkowości w swoim sektorze na wąskim rynku np.: zmierza do zdobycia przewagi kosztowej albo ograniczenie do wąskiego fragmentu asortymentu, rynku itp. Jeszcze innym rodzajem strategii, jakie opracowuje większość organizacji są strategie funkcjonalne. Najpowszechniej występujące funkcje, dla których opracowuje się te strategie odnoszą się do: marketingu finansów produkcji badań i rozwoju zasobów ludzkich. Strategia marketingowa 1. ukierunkowane na poprawę jakości oferowanych produktów i usług, 2. zorientowane na osiąganie przewagi konkurencyjnej tj.: strategie wyprzedzające działania konkurencji i reagujące na działania konkurencji, 3. zorientowane na segmenty rynku tj.: dążenie do wydzielenia z rynku pewnego obszaru, na którym będzie największe prawdopodobieństwo osiągnięcia dominacji Strategia finansowa Określa strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, zarządzanie aktywami np.: jak firma powinna inwestować nadwyżki gotówkowe, jak zapewnić dostępność środków, jak rozdzielać dochody, jaką część dla akcjonariuszy a jakie na cele wzrostu i rozwoju. Strategia produkcyjna Wynika ona pod wieloma względami ze strategii marketingowej i zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki. Jeśli w produkcji koncentrujemy się na wysokiej jakości, to wtedy koszty będą odgrywać rolę drugorzędną, ale ważne pozostaną takie sprawy, jak: gdzie wytwarzać, ile i w jaki sposób (automatyzacja, robotyzacja). Uwzględnić także należy regulacje rządowe jak np.: dotyczące ochrony środowiska. Strategia zasobów ludzkich Zajmuje się takimi problemami, jak: dobór kadr, wynagrodzenia, ocena wyników, szkolenia, dostosowywanie się do miejscowych warunków pracy. Strategia badawczo-rozwojowa Koncentruje się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnym firmy (nowe produkty, modyfikacja istniejących). Podejmowanie decyzji Podejmowanie decyzji jest ważnym elementem zarządzania. Proces ten pełni szczególnie istotną rolę w czynnościach planistycznych. Dokonuje się tu wyboru takich planów, które będą najlepiej służyć interesom organizacji. 10 Proces podejmowania decyzji składa się z kolejnych ośmiu kroków [rys. ]: 1. Rozpoznanie problemu – stwierdzenie rozbieżności między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Należy porównać obecną sytuację z jakimś standardem np.: wyniki osiągane w przeszłości, cele lub efekty innej organizacji lub jednostki w danej organizacji. 2. Ustalenie kryteriów decyzji – należy ustalić czynniki mające znaczenie przy podejmowaniu decyzji. Jest to odzwierciedlenie tego, co uznaje się za istotne w danym przypadku np.: cena, rozmiar, model, bezpieczeństwo, niezawodność. 3. Przypisanie odpowiedniej rangi (wag) poszczególnym kryteriom, ponieważ nie są one jednakowo ważne, należy ustalić priorytety, określić ich znaczenie i uzasadnić preferencje. [tab. ] 4. Opracowanie tabeli ocen – sporządza się zestawienie wykazu potencjalnych sposobów rozwiązania problemu (ofert) z kryteriami określanymi w skali punktowej 1-10. [tab.] 5. Analiza możliwych rozwiązań – określenie silnych i słabych stron każdej z propozycji, uwzględniając kryteria i ich wagi (waga kryterium x ocena). [tab. ] 6. Wybór rozwiązania – po dokonaniu analizy następuje ocena możliwości spełnienia kryteriów i wybór najlepszej z możliwych opcji. 7. Wdrażanie decyzji – obejmuje przekazanie jej tym, których to dotyczy i doprowadzenie ich do zaangażowania w jej realizację. 8. Ocena skuteczności decyzji – sprawdzenie czy wybrana i wdrażana możliwość rzeczywiście doprowadziła do spodziewanego rezultatu. Podjęcie decyzji zależy od tego, z jakim rodzajem problemów mamy do czynienia (podejście sytuacyjne). Problemy o wyraźnej strukturze – jednoznaczne, znane, łatwe do zdefiniowania. Problemy o niejasnej strukturze – nowe i niezwykłe, gdzie informacje o nich są niepełne i wieloznaczne np.: inwestowanie w nową niesprawdzoną technologię, wejście do nowego segmentu rynku. Decyzje, podobnie jak problemy dzielimy na dwie kategorie: - zaprogramowane czyli rutynowe - nie zaprogramowane – jednorazowe. Podejmowanie zaprogramowanych decyzji polega na stosowaniu poprzednio przyjętych rozwiązań. Nie wymaga to określenia kryteriów decyzji ani nadawania im rangi czy opracowania wykazu możliwych rozwiązań. Korzysta się za to z systemowej procedury, reguły albo obowiązujących zasad postępowania. Procedura - jest to seria kolejnych czynności powiązanych ze sobą w celu rozwiązania problemu o wyraźnej strukturze. Najważniejszą sprawą jest rozpoznanie problemu, a kiedy jest on już znany wiadomo, jaką zastosować procedurę. Reguła – jest wyraźnym stwierdzeniem, co powinno się a czego nie powinno się robić. Zasada postępowania – jest to wytyczna naprowadzająca na określony sposób myślenia np.: dążenie do awansowania ludzi wewnątrz organizacji. Decyzje nie zaprogramowane – są to decyzje specjalne kwalifikujące się do rozwiązań jednorazowych niepowtarzalnych problemów np.: kupno innej firmy, pozbycie się nierentownego działu. Style podejmowania decyzji Poszczególne osoby różnią się sposobami podejmowania decyzji. Wyróżnia się dwa wymiary tego zróżnicowania: sposób myślenia i tolerancja wieloznaczności [rys. ] Oba wymiary 11 naniesione na wykres umożliwiają identyfikację 4 stylów podejmowania decyzji – dyrektywny, analityczny, koncepcyjny i behawioralny. Styl dyrektywny cechuje racjonalny sposób myślenia i mała tolerancja wieloznaczności. Osoby stosujące ten styl są sprawne logicznie i szybko podejmują decyzje skupiając uwagę na bliskiej przyszłości. Styl analityczny cechuje duża tolerancja wieloznaczności połączona z racjonalnym sposobem myślenia. Osoby stosujące ten styl dążą do uzyskania jak najpełniejszej informacji o problemie przed podjęciem decyzji starannie rozważając wiele możliwości. Styl koncepcyjny cechuje osoby o szerokich horyzontach myślowych, a zatem rozpatrujące wiele możliwości. Skupiają oni uwagę na dalekiej perspektywie poszukując twórczych rozwiązań. Styl behawioralny cechuje osoby myślące intuicyjnie, odznaczające się małą tolerancją wieloznaczności. Umieją one za to dobrze współpracować z otoczeniem, są otwarte na propozycje innych i troszczą się o ludzi pracującymi na ich rzecz. Grupowe podejmowanie decyzji W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje podejmowane są nie przez jednostki, lecz przez grupy. W decyzjach grupowych może zostać uwzględnionych więcej informacji niż w przypadku decyzji indywidualnych. Grupa wprowadza do procesu decyzyjnego różnorodność doświadczeń oraz punktów widzenia, przez co potrafi wygenerować więcej możliwych rozwiązań. Ważne jest także to, że grupowe podejmowanie decyzji zwiększa akceptację dla określonego rozwiązania oraz prawdopodobieństwo jego wdrożenia. Należy jednak pamiętać, że decyzje grupowe nie są pozbawione wad. Przede wszystkim są czasochłonne. Decyzje podejmowane przez grupę trwają zwykle dłużej niż podejmowane indywidualnie. Może też wystąpić dominacja mniejszości w grupie zwłaszcza, kiedy jej członkowie różnią się stanowiskami, znajomością problemu czy umiejętnością wypowiedzi. Kolejna wada to możliwość wystąpienia nacisku na podporządkowanie się grupie, co może przejawiać się powstrzymaniem od wyrażania odmiennych lub niepopularnych poglądów, a w konsekwencji prowadzić do pogorszenia jakości decyzji ostatecznej. Należy również podkreślić, że podejmowanie decyzji grupowych zaciera odpowiedzialność poszczególnych członków grupy. Na skuteczność decyzji grupowych wpływ wywiera także liczebność grupy. Za najskuteczniejsze uważa się grupy 5-7 osobowe. Organizowanie Proces organizowania polega na decydowaniu o tym, w jaki sposób pogrupować zasoby i działania organizacji, aby możliwie najlepiej wykorzystać jej potencjał. Projektowanie skutecznych i sprawnych organizacji wymaga przestrzegania określonych reguł, którymi są: specjalizacja pracy droga służbowa rozpiętość kierowania autorytet i odpowiedzialność Centralizacja i decentralizacja Dzielenie organizacji 12 Specjalizacja pracy Wykonywane zadania dzieli się na odrębne etapy, a każdy z nich wykonywany jest przez inną osobę. Specjalizacja pracy prowadzi do możliwie najefektywniejszego wykorzystania różnorodnych umiejętności pracowników. Poprzez specjalizację pracy osiąga się zwiększenie wydajności pracy. Istnieje jednak zawsze pewna granica tego wzrostu, od której zaczyna się obniżanie wydajności spowodowane zmęczeniem na skutek jednostajności zadań wywołujące z kolei nudę, stres a w konsekwencji absencję. [rys. ] Ponadto w większości organizacji istnieje potrzeba zatrudniania osób o różnym stopniu kwalifikacji. Do niektórych zadań potrzebne są wysokie kwalifikacje, inne zaś mogą być wykonywane przez osoby o mniejszych umiejętnościach. Również wynagrodzenie pracowników w organizacjach jest różnicowane poziomem kwalifikacji. Droga służbowa Jest to zasada zgodnie, z którą nikt nie powinien bezpośrednio podlegać więcej niż jednemu przełożonemu. Jednak trzeba przyznać, że niejednokrotnie może to prowadzić do usztywnienia organizacji a przez to do obniżenia jej efektywności. Rozpiętość kierownictwa Powszechnie przyjmowano, że sprawne i skuteczne nadzorowanie pracowników przez jednego kierownika tak, aby możliwe było utrzymanie nad nimi ścisłej kontroli możliwe jest, gdy liczba bezpośrednio podwładnych nie przekracza 6 osób. Obecnie liczba ta wzrosła do 10-12 pracowników. Zmiana ta jest wynikiem przede wszystkim lepszego wykształcenia i doświadczenia pracowników, którzy zatem w mniejszym stopniu potrzebują bezpośredniego nadzoru. Autorytet i odpowiedzialność Autorytet formalny kierownika to prawo do wydawania poleceń i oczekiwanie ich wykonania. Autorytet formalny wiąże się z zajmowanym stanowiskiem w organizacji i nie uwzględnia osobistych cech danego kierownika. Każde stanowisko kierownicze związane jest z pewnymi konkretnymi uprawnieniami i odpowiedzialnością. Oznacza to, że kierownicy muszą wziąć na siebie zobowiązanie za wykonanie zadań. Wynika z tego, że kierownicy mają pełnię władzy w organizacji, a władza ta jest tym większa, im wyższe stanowisko zajmuje kierownik. Pogląd ten należy jednak skorygować, ponieważ autorytet formalny jest zaledwie jednym z elementów szerszego pojęcia władzy, bowiem władza oznacza także zdolność danej jednostki do wpływania na decyzje. [rys. stożek] W organizacjach istnieją stanowiska nie dysponujące autorytetem formalnym ale posiadające dużą władzę np.: asystenci szefów, osoby mające układy rodzinne bądź przyjacielskie z szefem ale także osoby posiadające rzadkie a ważne umiejętności. Centralizacja i decentralizacja Problem odnosi się do podejmowania decyzji na szczeblu organizacyjnym. Stopień centralizacji zależy od tego, ile uprawnień do podejmowania decyzji przekazuje się na niższe poziomy organizacji. Im bardziej scentralizowana jest organizacja, na tym wyższym szczeblu władzy podejmowane są decyzje. Decentralizacja oznacza przekazywanie uprawnień decyzyjnych na szczebel najbliższy miejscu występowania problemów. Obecnie w organizacjach wybiera się taki stopień centralizacji bądź decentralizacji, który zapewnia najlepsze wdrażanie decyzji i osiąganie założonych celów. 13 Dzielenie organizacji Procesy specjalizacji czynności w organizacjach doprowadziły do potrzeby koordynacji działań poprzez ich grupowanie w działy podporządkowane określonym kierownikom. Wyróżnia się 5 różnych sposobów dzielenia czynności w ramach organizacji: 1. Według funkcji, czyli grupowanie czynności wg rodzajów wykonywanych funkcji 2. Według produktu, czyli grupowanie czynności wg rodzajów wytwarzanych produktów lub usług 3. Według klientów, czyli grupowanie czynności wg wspólnych odbiorców towarów lub usług 4. Według terytorium, czyli grupowanie czynności wg regionów geograficznych 5. Według procesu, czyli grupowanie czynności wg toku pracy lub przepływu klientów [rys. ] Struktura organizacyjna Nie ma właściwie jednej uniwersalnej struktury organizacyjnej, która byłaby idealna do zastosowania w każdych warunkach. Powszechnie wyróżnia się dwie formy organizacyjne: organizacja mechanistyczna i organizacja organiczna. [rys.] Organizacja mechanistyczna (biurokratyczna) cechuje się dużym stopniem specjalizacji, formalizacji i centralizacji. Organizacja organiczna to struktura doraźna, o niskim stopniu specjalizacji, formalizacji i centralizacji. Obie formy ulegają jednak ciągłym zmianom w wyniku oddziaływania czynników stymulacyjnych takich jak strategia firmy, jej wielkość, realizowana technologia i środowisko organizacji. Wpływ strategii na strukturę Struktura organizacyjna powinna wynikać ze strategii. Zatem każda istotna zmiana w strategii firmy powinna modyfikować jej strukturę. Na przykład strategia czołowej pozycji kosztowej dąży do stabilizacji i sprawności poprzez produkowanie towarów i usług po niskich kosztach, a to najlepiej osiągnąć dzięki organizacji mechanistycznej. Natomiast organizacje stosujące strategię zróżnicowania muszą wprowadzać innowacje. Jeśli nie zdołają utrzymać swojej wyjątkowości; mogą, bowiem utracić przewagę konkurencyjną. Tej strategii odpowiada najlepiej organizacja organiczna. Wpływ wielkości na strukturę Wielkość organizacji znacząco wpływa na jej strukturę. W dużych organizacjach w większym stopniu niż w małych występuje podział pracy oraz zróżnicowanie poziome i pionowe a poza tym w takich organizacjach obowiązuje więcej reguł i przepisów. Zatem duża firma ma cechy organizacji mechanistycznej. Wpływ technologii na strukturę Każda organizacja korzysta z jakiejś technologii w celu przekształcenia nakładów w wyniki. W firmach o masowej produkcji stosuje się rutynową technologię i tym samym standaryzacja struktury może być większa. Natomiast w przypadku produktu unikatowego stosuje się technologie nie rutynowe i wówczas struktura staje się organiczna. 14 Wpływ środowiska na strukturę Otoczenie organizacji (konkurencja, rosnące wymagania klientów dotyczące lepszej jakości i szybkości dostaw) również wywiera duży wpływ na strukturę organizacji. W środowiskach dynamicznych i niepewnych najefektywniejsze są organizacje organiczne, natomiast w środowiskach stabilnych – organizacje mechanistyczne. Zarządzanie zasobami ludzkimi W procesie zarządzania zasobami ludzkimi dąży się do zapewnienia obsady organizacji i utrzymania wysokiej efektywności pracowników poprzez planowanie zatrudnienia, rekrutację bądź redukcję liczby zatrudnionych, dobór wynagrodzeń adekwatnych do wykonywanych zadań, szkolenia pracowników, okresowe oceny efektywności, dbałość o bezpieczeństwo pracy, opiekę zdrowotną oraz inne świadczenia socjalne. W rekrutacji dąży się do zebrania puli potencjalnych kandydatów do pracy poprzez poszukiwania wewnętrzne, ogłoszenia, agencje zatrudnienia, szkolne ośrodki lokowania absolwentów. Ograniczając rozmiary organizacji dokonuje się zazwyczaj zwolnień indywidualnych lub grupowych, przeniesień na inne stanowiska, skrócenia tygodnia roboczego, przenoszenia na przyspieszone emerytury. Sposoby doboru muszą być odpowiednie do danego stanowiska pracy. Specyfika stanowiska pracy określa dopuszczalne minimum kwalifikacji, jakie musi prezentować potencjalny pracownik, żeby móc należycie wykonywać swoje zadania. Szkolenia mogą odbywać się na stanowiskach pracy albo poza nimi. Do najpowszechniejszych sposobów szkoleń na stanowisku pracy zalicza się rotację, staże i terminowanie. Najpopularniejszymi metodami szkoleń z oderwaniem od miejsca pracy są wykłady, filmy, ćwiczenia symulacyjne. W ocenie efektywności pracownika korzysta się z licznych metod oceny jak: porównania z ustalonymi standardami, porównania pomiędzy poszczególnymi pracownikami albo wg pomiarów efektywności na podstawie ustalonych celów. Ostatnio coraz częściej jest stosowana tzw. ocena kompleksowa 360 stopniowa polegająca na tym, że pracownika oceniają przełożeni, koledzy i bezpośredni podwładni a także ewentualni klienci. Ważnym elementem gospodarowania zasobami ludzkimi jest ich utrzymanie. Służy temu przede wszystkim właściwie zaprojektowany system płac działający bodźcowo lub związany z wynikami i zasługami w pracy. Przyciągnięciu nowych bądź utrzymaniu najlepszych pracowników może też sprzyjać dobry program świadczeń pozapłacowych. Istotnym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest również planowanie kariery. Przewodzenie Każdą organizację postrzegamy najczęściej z formalnych jej aspektów takich, jak: cele, strategie, zasady postępowania, struktura, technologia, droga służbowa itp. Poza nimi istnieją także nieformalne elementy organizacji noszące nazwę - zachowania ludzi. Zachowania ludzi w pracy należy analizować na dwóch poziomach ze względu na to, że w organizacji pracownicy są zarówno indywidualnymi osobami jak i członkami grup. 15 Szczególnie istotna jest znajomość zachowań pracowniczych związanych z: - zaangażowaniem w pracę - zaangażowaniem w organizację - zadowoleniem z pracy Zaangażowanie w pracę określa stopień, w jakim pracownik identyfikuje się ze swoją pracą, czy aktywnie w niej uczestniczy a jej wynik uważa za ważny dla poczucia własnej wartości. Zaangażowanie w organizację oznacza stosunek pracownika do organizacji taki, jak: lojalność i stopień utożsamiania się z nią. Zadowolenie z pracy jest to ogólna postawa osoby wobec jej pracy. Na zachowanie (postawę) każdego człowieka składa się kombinacja szeregu cech psychologicznych określanych mianem osobowości. Wyróżnia się pięcioczynnikowy wskaźnik określający osobowość: 1. Ekstrawersja – cecha określająca, w jakim stopniu dana osoba jest towarzyska, rozmowna i asertywna 2. Życzliwość - cecha określająca, w jakim stopniu dana osoba jest otwarta na innych, ufna, wykazująca się chęcią współdziałania 3. Sumienność - cecha określająca, w jakim stopniu dana osoba jest odpowiedzialna, wiarygodna, wytrwała 4. Stabilność emocjonalna - cecha określająca, w jakim stopniu dana osoba jest opanowana lub nerwowa, nastawiona entuzjastycznie albo podlega depresji, ma poczucie bezpieczeństwa lub czuje się niepewnie 5. Otwartość na doświadczenia - cecha określająca wyobraźnię, wrażliwość artystyczną i intelekt danej osoby. Wymienione cechy osobowości umożliwiają wyjaśnienie następujących indywidualnych zachowań w organizacji: - sposób sprawowania kontroli, - makiawelizm, - poczucie własnej wartości, - skłonność do ryzyka. Wyróżnia się następujące sposoby sprawowanie kontroli: wewnętrzne – ma ono miejsce wówczas, kiedy ludzie sami kierują swoim przeznaczeniem (panują nad swoim losem) albo zewnętrzne - gdy ludzie wierzą, że ich życie kontrolują siły od nich niezależne (kwestia -szczęścia i przypadku) oraz współpracownicy i wydarzenia pozostające poza ich kontrolą. Człowiek odznaczający się makiawelizmem jest pragmatyczny, zachowuje dystans emocjonalny i działa wg zasady – rób to, co jest skuteczne. Osoby charakteryzujące się wysokim poczuciem własnej wartości uważają, że potrafią osiągnąć powodzenie w pracy i tym samym pozostają bardziej z niej zadowolone niż ci, u których ta cecha występuje w małym stopniu. Osoby o niskiej samoocenie są bardziej podatne 16 na wpływy zewnętrzne, dostosowują się do zachowań i poglądów osób, które szanują, troszczą się o zadowolenie innych bardziej niż o własne a zatem rzadziej będą skłonne podejmować niepopularne działania w porównaniu z osobami o wysokim poziomie tej cechy. Ważne jest również dostrzeganie różnic odnośnie skłonności do podejmowania lub unikania ryzyka, zwłaszcza z punktu widzenia konkretnych stanowisk. Zachowaniami poszczególnych osób można odpowiednio sterować tak, aby przynieść jak najwięcej korzyści organizacji. Generalnie dąży się do wzmocnienia pożądanych zachowań i osłabienia niepożądanych. Ten proces nosi nazwę kształtowania zachowań. Wyróżnia się 4 sposoby kształtowania zachowań: 1. wzmocnienia pozytywne, kiedy np.: kierownik pochwali pracownika za dobrze wykonaną pracę 2. wzmocnienia negatywne, kiedy przełożony stale krytykuje pracowników np.: za spóźnienia do pracy 3. kara np.: potrącenie wynagrodzenia za nieusprawiedliwioną absencję 4. wygaszanie – działania osłabiające określone zachowania np.: stopniowe eliminowanie miejsc wyznaczonych na palarnie papierosów. Zachowanie poszczególnych pracowników nie zawsze jest jednakowe. Na ogół jest inne w przypadku działań indywidualnych a odmienne w grupie. Wyróżnia się 2 rodzaje grup pracowniczych. Grupy formalne są zdefiniowane w strukturze organizacji poprzez przydzielenie określonych zadań, natomiast grupy nieformalne powstają samorzutnie w reakcji na potrzeby kontaktów społecznych lub w interesie wspólnoty. Ludzie przyłączają się do grup ze względu na odczuwane potrzeby. Są nimi: bezpieczeństwo (liczebność dająca siłę), pozycja (prestiż), przynależność (identyfikacja z określoną grupą), władza (lobby, wpływy), osiąganie celów (satysfakcja ze współdziałania). Wielkość grupy wpływa na jej zachowanie. Mniejsze grupy szybciej wykonują zadania niż duże, ale te ostatnie skuteczniej zbierają informacje dzięki zróżnicowaniu źródeł danych. Obecnie większość firm na świecie korzysta w swoich organizacjach z zespołów roboczych tj. grup osób wykonujących pracę kolektywną, wymagającą skoordynowanych wysiłków wykorzystujących w optymalny sposób uzdolnienia każdego a w rezultacie prowadzącą do osiągnięcia efektywności przewyższającej sumę indywidualnych wkładów pracy. Doświadczenia pokazały, że zespoły są bardzo elastyczne i łatwiej reagują na zachodzące zmiany niż tradycyjne komórki organizacyjne. Zespoły można tworzyć szybko, przydzielać im zadania, zmieniać kierunki działania i rozwiązywać je. Najczęściej spotykane są 4 rodzaje zespołów: funkcjonalne problemowe samo kierujące interfunkcjonalne. Zespół funkcjonalny składa się z kierownika i pracowników podległej mu jednostki, podejmuje działania zmierzające do usprawnienia czynności roboczych lub rozwiązania określonych problemów występujących w danej jednostce. Zespół problemowy składa się z 5-12 pracowników tego samego działu, spotyka się systematycznie np.: co tydzień na kilka godzin aby omawiać określone zadania np.: zwiększanie sprawności funkcjonowania, poprawa warunków pracy. Do najpowszechniej 17 spotykanych zespołów zalicza się koła jakości tj. zespoły składające się z kilku pracowników i kierowników niższych szczebli o wspólnym zakresie odpowiedzialności spotykające się regularnie celem omówienia problemów związanych z jakością, ustalenia przyczyn występujących zjawisk, zaproponowania rozwiązań naprawczych. Zespół samo kierujący to formalna grupa pracowników funkcjonująca bez kierownika, odpowiedzialna za kompletny proces pracy albo za jego etap kończący się dostawą produktu lub usługi klientowi zewnętrznemu lub wewnętrznemu (zespół sam sprawuje kontrolę, wyznacza zadania do wykonania, przyjmuje lub zwalnia pracowników, opracowuje plany produkcji i ustala siatkę płac). Zespół interfunkcjonalny składa się z pracowników na podobnym szczeblu hierarchii, ale z różnych obszarów jej działalności, zgrupowanych celem wykonania określonego zadania. Umożliwia to pracownikom wymianę informacji, opracowanie nowych koncepcji i koordynowanie złożonych zadań. Jednym z przykładów tego rodzaju zespołów jest zespół wirtualny umożliwiający spotkanie bez względu na ograniczenia czasu i miejsca. Korzysta się tu z nowoczesnych technik jak: telekonferencja, wideo konferencja, poczta elektroniczna. Motywowanie i nagradzanie pracowników Motywację traktuje się jako proces zaspokajający potrzeby. W każdej organizacji ważne jest, aby potrzeby jednostki były zgodne z celami organizacji i dostosowane do nich. Niestety sytuacja taka nie jest powszechnie spotykaną normą. Najbardziej znaną teorią motywacji jest teoria hierarchii potrzeb wg A. Maslow`a. Natomiast D. Mc Gregor przedstawił 2 odmienne poglądy na naturę ludzką określane jako teoria X i teoria Y. Teorie te zostały omówione w rozdz. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania. Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych F. Herzberg`a Wg tej teorii nie wszystkie czynniki związane z pracą mogą motywować pracowników. Obecność lub nie czynników higienicznych może jedynie uspokoić pracowników, ale nie prowadzi do ich zadowolenia ani ich nie motywuje. Czynnikami motywacyjnymi są te, które dają ludziom wewnętrzne zadowolenie. Uznanie, osiągnięcia, odpowiedzialność, rozwój osobisty doprowadzają do zadowolenie z pracy. Teoria sprawiedliwości Admas`a Wg tej teorii pracownicy porównują relacje nakładów do wyników własne z innymi osobami na podobnych stanowiskach. Jeżeli stwierdzą, że są niedostatecznie nagradzani, ich motywacja ulega obniżeniu. Jeśli natomiast uznają swoje wynagrodzenie za nadmierne, często zyskują motywację do większego wysiłku, aby na nie zasłużyć. Teoria oczekiwania V. Vroom`a Wg tej teorii pracownicy kierują się w swych działaniach oczekiwaniem, że ich praca przyniesie skutek dla nich atrakcyjny. Głównymi elementami tej teorii są związki między wysiłkiem a efektywnością, efektywnością a nagrodami oraz nagrodami a celami osobistymi. Współczesne zagadnienia motywacji Zróżnicowana siła robocza. Należy być elastycznym, aby skutecznie maksymalizować motywację dzisiejszej różnorodnej siły roboczej. Na przykład mężczyźni częściej niż kobiety przywiązują wagę do samodzielności w pracy, natomiast dla kobiet ważniejsze są: możliwość podnoszenia kwalifikacji, dogodne godziny pracy i dobre stosunki międzyludzkie. Inne będą 18 motywacje samotnej matki pracującej na pełnym, a inne osoby samotnej wykonującej pracę w niepełnym wymiarze godzin, jeszcze inne starszego pracownika dorabiającego do emerytury. Programy efektywności płac Wynagrodzenie proporcjonalne do efektywności oznacza, że płaci się pracownikom na podstawie jakiegoś miernika wydajności pracy np.: wynagrodzenie akordowe, udział w zyskach, premie kwotowe itp. W przeciwieństwie do tradycyjnego systemu płac, gdzie podstawową miarą jest czas pracy, tutaj liczy się przede wszystkim określona miara efektywności. Rosnącą popularność tego sposobu wynagradzania tłumaczy się zarówno względami motywacyjnymi, jak i kosztowymi. Uzależnienie całości lub części wynagrodzenia pracownika od miernika efektywności skupia jego uwagę i starania na tym mierniku, aby następnie poprzez wzmocnienie nagrodami mobilizować do podtrzymania wysiłków. Istnieje, zatem mobilizacja do wzmożenia wysiłków i utrzymania wysokiej motywacji. Z punktu widzenia kosztów z kolei, premie i inne zachęty płacowe prowadzą zależnie od efektywności - do uniknięcia kosztów stałych ponoszonych z tytułu corocznych podwyżek płac. Zazwyczaj premie nie powiększają płacy podstawowej w kolejnym roku, co firmie przynosi oszczędności. Wynagrodzenie oparte na kompetencjach Jest to system wynagradzania pracowników na podstawie posiadanych przez nich umiejętności, wiedzy lub zachowań (rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji lub planowanie strategiczne). Wynagrodzenie w tym systemie zależy od zdolności przyczyniania się określonego pracownika do osiągnięć firmy. Opcje elastycznego czasu pracy wpływające na motywację Elastyczny czas pracy polega na tym, że pracownicy są zobowiązani do obecności w firmie w okresie podstawowym np.: przez 6 godzin a pozostałe 2 godziny mogą przepracowywać dowolnie – wcześniej lub później – w zależności od własnego wyboru w danym dniu. Dzielenie się pracą jest szczególnym rodzajem pracy w niepełnym wymiarze czasu. Umożliwia np.: dzielenie się dwóm osobom 40 godzinną pracą w tygodniu na danym stanowisku np.: jedna osoba pracuje od 8ej do 12ej, a druga od 12ej do 16ej lub po 8 godzin ale co drugi dzień itp. Telepraca polega na wykonywaniu pracy w domu na komputerze połączonym z biurem. Przywództwo Od przywódcy zależy, co dzieje się w organizacji. Przywódcy to osoby potrafiące wywierać wpływ na innych. Możliwość oddziaływania na innych jest oparta na autorytecie formalnym związanym z ich stanowiskiem. Przywódcy mogą być mianowani albo wyłaniani z grupy na podstawie umiejętności skłaniania innych do działań wykraczających poza czynności wynikające z autorytetu formalnego. Wyróżnia się 6 cech immanentnie związanych z przywództwem: ambicja i energia pragnienie przewodzenia innym uczciwość i prawość wiara w siebie inteligencja wiedza związana z pracą. 19 Posiadanie w/w cech nie jest jednak gwarantem stania się skutecznym przywódcą. Trzeba pamiętać, że działania właściwe w jednej sytuacji nie koniecznie okażą się takie same w innej. Wyróżnia się pewne rodzaje zachowań przywódczych określane jako: autokratyczny styl przywództwa demokratyczny styl przywództwa leseferystyczny styl przywództwa. Styl autokratyczny charakteryzuje przywódcę, który centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje ograniczając uczestnictwo pracowników. Styl demokratyczny charakteryzuje przywódcę, który włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o celach i metodach pracy, dąży do uzyskania opinii pracowników i informacji o nich. Jednak decyzję ostateczną podejmuje sam. Styl leseferystyczny charakteryzuje przywódcę, który pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu zadań, które wobec tego są wykonywane w sposób, jaki pracownicy sami uznają za stosowny. Nie ma jednoznaczności w ocenie, który ze stylów przywództwa jest najskuteczniejszy. Zależy to od wielu czynników a przede wszystkim od osobowości kierownika, gotowości pracowników do przejmowania odpowiedzialności oraz od określonej sytuacji. Tannenbau i Schmidt opracowali skalę zachowań przywódczych, z której widać, że możliwa jest cała gama postaw – od skupionych na osobie szefa po skoncentrowane na pracownikach. Przyjmuje się, że właściwe zachowanie przywódcze kształtuje się w zależności od sytuacji. Model przechodzi od jednej skrajności, w której menedżer decyduje sam do sytuacji przeciwnej, kiedy sami pracownicy podejmują decyzje przy minimalnym udziale szefa. Również R. Blake i J. Mouton doszli do dwóch wymiarów zachowań przywódczych, które nazwali: nastawieniem na produkcję i nastawieniem na pracowników. Pierwszy kładzie nacisk na techniczne i zadaniowe aspekty pracy i troszczy się głównie o doprowadzenie do wykonania zadań grupy traktując jej członków jako środek do osiągnięcia celu. Drugi natomiast precyzuje zachowanie kierownika jako nastawionego na stosunki międzyludzkie a zatem osobiste zainteresowanie potrzebami swoich pracowników, aprobata dla występowania indywidualnych różnić między członkami grupy. Opracowali oni tzw. dwuwymiarowy model stylu przywództwa uwzględniający „troskę o ludzi” i „troskę o produkcję” [rys.]. W miarę wzrostu popularności zespołów w organizacji zwiększa się znaczenie jego przywódcy. Należy jednak zaznaczyć, że rola ta odbiega od tradycyjnej roli przywódczej pełnionej przez kierowników pierwszej linii. Przywódcy powinni pełnić 4 szczegółowe role wobec członków zespołu: a) rola łącznika z kręgami zewnętrznymi tj.: kierownictwem wyższego szczebla, innymi zespołami wewnątrz organizacji, klientami i dostawcami b) rola usuwającego kłopoty poprzez uczestnictwo w naradach i pomoc w rozwiązywaniu problemów, uzyskiwanie potrzebnych zasobów z kręgów zewnętrznych c) rola rozwiązującego konflikty poprzez pomoc w wyjaśnianiu nieporozumień, propozycje ich rozstrzygnięcia, minimalizowanie destrukcyjnych rezultatów wewnątrz grupy d) rola trenera poprzez wyjaśnianie, nauczanie, wspieranie, zachęcanie oraz wykonywanie wszystkiego, co potrzebne w doskonaleniu. 20 Podstawowym atrybutem przywództwa jest budowanie zaufania. W organizacjach większość relacji między kierownikami a pracownikami opiera się na wiedzy. Obie strony mają dostatecznie dużo doświadczeń, aby wiedzieć, czego się spodziewać po drugiej stronie. Najwyższy poziom zaufania osiąga się wtedy, kiedy opiera się ono na utożsamianiu, tworząc tym samym więź niekwestionowanej lojalności. Kluczowymi wymiarami lojalności są: prawość – odnosi się do uczciwości, obowiązkowości i prawdomówności, kompetencja – obejmuje wiedzę merytoryczną, umiejętności techniczne oraz interpersonalne, konsekwencja - odnosi się do wiarygodności i przewidywalności oraz zdrowego osądu w rozmaitych sytuacjach, lojalność – oznacza wierność, rzetelność i prawość w stosunkach z ludźmi, otwartość – oznacza możność polegania na tym, że dana osoba mówi tylko całą prawdę. Komunikowanie się Aby skutecznie kierować w dzisiejszych organizacjach, potrzebne są określone umiejętności interpersonalne związane z komunikacją. Komunikowanie wiąże się bezpośrednio z podstawowymi funkcjami zarządzania i obejmuje kontakty z przełożonymi, z podwładnymi, z osobami na równorzędnych stanowiskach oraz z osobami spoza organizacji. Komunikowanie obejmuje także pozyskiwanie i upowszechnianie informacji oraz przekazywanie równoległych decyzji. Dominującą formą komunikacji interpersonalnej jest informacja ustna. Większość menedżerów spędza 50-90% swojego czasu pracy na rozmowach, bowiem taka forma sprzyja reakcji zwrotnej i bezpośredniej wymianie poglądów. Natomiast druga forma komunikacji – pisemna – jest przeważnie dokładniejsza i pozostawia zapis, ale jest trudniejsza i bardziej czasochłonna. Duże znaczenie w komunikowaniu się ma również tzw.: body language, czyli komunikacja pozawerbalna, która polega na wyrazie twarzy, gestach, intonacji głosu, postawie ciała. Komunikowanie się może być jednokierunkowe lub dwukierunkowe, gdzie występuje tzw. sprzężenie zwrotne z nadawcą. Komunikowanie jednokierunkowe działa szybciej niż dwukierunkowe i lepiej chroni autorytet nadawcy, jednak dwukierunkowe jest dokładniejsze, a ponadto odbiorcy mają do niego większe zaufanie. Przeszkodami w komunikowaniu się są różnice w postrzeganiu, różnice językowe, emocje, niezgodność komunikatów werbalnych i pozawerbalnych oraz nieufność. Przezwyciężanie tych przeszkód można osiągnąć poprzez stosowanie prostego i bezpośredniego języka, wczuwanie się w sytuację odbiorcy (empatia), świadomość emocji własnych i zachowań niewerbalnych oraz uczciwość i wiarygodność. Komunikowaniu się służą kanały pionowe oraz poziome. Komunikowanie pionowe (formalne) przebiega z góry w dół, wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. W tym sposobie komunikowania mogą przeszkadzać jednak różnice w pozycji władzy między kierownikami a podwładnymi. Natomiast komunikacja pozioma występujące pomiędzy członkami grupy roboczej lub różnymi grupami pracowników. Dzięki niej następuje lepsza koordynacja w rozwiązywaniu problemów. 21 Kontrola Kontrola to proces monitorowania czynności służący zapewnieniu ich wykonania zgodnie z planem i korygowania wszelkich istotnych odchyleń. Kontrolę definiujemy także jako regulację działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiąganiu celów. Proces kontroli obejmuje 4 obszary [rys.]: zasoby finansowe zasoby rzeczowe zasoby ludzkie zasoby informacyjne Kontrola zasobów finansowych odgrywa pierwszoplanową rolę w procesie kontrolowania wewnątrz organizacji z uwagi na jej kluczowe znaczenie z tytułu powiązań z innymi obszarami. Kontrola finansowa ma z jednej strony zapewnić organizacji zasób gotówki niezbędnej do pokrycia zobowiązań, a z drugiej nie dopuścić do gromadzenia nadmiernych środków, które nie byłyby właściwie wykorzystane. Kontrola finansowa obejmuje także pozostałe zasoby, np.: gospodarkę zapasami, zatrudnienie, informacje, ponieważ np.: brak informacji o zmianach na rynku (wielkość sprzedaży) może mieć wpływ na zasoby finansowe organizacji. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji, ponieważ pomaga jej przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość kumulowania błędów i przyczynia się do zminimalizowania kosztów. Proces kontroli obejmuje 4 podstawowe etapy: ustalenie norm oczekiwanych rezultatów, mierzenie faktycznych wyników, porównanie wyników z normami, podjęcie stosownych działań (utrzymanie status quo, działania korygujące odchylenie od norm, zmiana norm) Istnieją 3 podstawowe formy kontroli operacji: 1. kontrola wstępna (nakładów wchodzących do systemu) 2. kontrola równoległa (produkt jest kontrolowany w toku procesu przetwarzania) 3. kontrola końcowa (przeprowadzona po zakończeniu wszystkich operacji). Ostatni etap kontroli dostarcza informacji dla przyszłego planowania i nagradzania pracowników. Istnieją również 2podstawowe formy kontroli organizacyjnej: 1. kontrola biurokratyczna 2. kontrola angażująca pracowników. Kontrola biurokratyczna odznacza się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi. Koncentruje się na doprowadzeniu do tego, by pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Kontrola angażująca pracowników opiera się na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych wykorzystujących wkład pracowników. Celem tej kontroli jest przede wszystkim osiąganie efektów pracy ponad minimalny poziom poprzez pozyskanie zaangażowania pracowników. 22 Skuteczność kontroli zależy od zapewnienia pełnej integracji planowania i kontroli, a system kontroli powinien być możliwie elastyczny, ścisły, aktualny i obiektywny. 23
