Socjologia organizacji

Socjologia organizacji
Socjologia – nauka o zbiorowości, procesach w nich zachodzących, nauka o współżyciu
społecznym ludzi.
Dyscypliny:
1. Ekologia – populacja istoto żywych na określonym terytorium.
2. Etologia – przynależność określonego gatunku do określonego terytorium.
3. Socjobiologia – związki populacji istot żywych w kontekście ich życia społecznego –
przedstawiciel Wilson (3 obszary socjalności gąbki (??): korale, owady (pszczoły, mrówki),
ssaki).
Ojciec socjologii – August Kant (1837) socjos – społeczeństwo, logos – nauka
Sposoby zdobywania wiedzy:
1. wiedza potoczna (zbiór fragmentów wyobrażeń wynikających np. z doświadczeń),
2. Wiedza potoczna (Arystoteles, Platon, św. Tomasz, św. Augustyn),
3. Wszystko to co człowiek jest w stanie dowiedzieć się ze sztuki, kultury wcześniejszych
społeczeństw.
3 problemy sporne:
1. Kontrowersja – spór o prymat jednostki w społeczeństwie, indywidualizm vs. Holizm
2. Dotycząca tego, co w świecie społecznym dominuje, teoria funkcjonalna vs. Konfliktowa
Imperatywy funkcjonalne:
a. Socjalizacja,
b. Kontrola społeczna,
c. Podział pracy.
3. W jaki sposób należy badać społeczeństwo? Naturalizm vs. Antynaturalizm
Socjologia musi mieć określoną metodologię.
Metoda monograficzna – określa typ organizacji,
Technika – analiza treści, np. dokumenty,
Metajęzyk – posiadanie określonego aparatu językowego.
Socjologia bada:
1. Instytucje społeczne różnego typu,
2. Typy zbiorowości ludzkich:
a. Mikro (rodzina, krąg sąsiedzki),
b. Mezo,
c. Makro,
d. Społeczeństwa globalne,
3. Procesy społeczne
struktury
Społeczności – grupy branżowe, zawodowe.
Budowanie organizacji
Organizacje w myśl socjologii organizacji to materialnie istniejąca grupa, która pozwala
członkom społeczeństwa na:
Funkcje:
1. Organizacje pozwalają na zaspokojenie ludzkich potrzeb,
2. Celowa grupa zbiorowego działania,
3. Organizacja tworzy kariery (źródło utrzymania, własna samorealizacja, samozadowolenie),
4. Organizacje gromadzą wiedzę, tworzą tradycje, do której można się odwoływać, z której
można korzystać.
Aby organizacja mogła istnieć:
1. Wola działania pewnej grupy osób,
2. Istnienie formuły, systemu, w której organizacja będzie istnieć (struktura),
3. W każdym typie musi istnieć proces komunikacji w organizacji ,
4. Musi istnieć regulacja dotycząca wkładu ludzi w budowaniu organizacji (wykształcenie,
umiejętności, doświadczenie),
5. Zasoby ludzkie, w sensie:
a. Policzalnym – kategorie zawodowe (wykształcenie, specjalizacje),
b. Demograficznym - wskaźniki: płeć, wiek, wykształcenie, staż pracy, przynależność,
do określonych struktur organizacji,
c. Ułożenie wewnętrzne ludzi i zadań względem siebie.
Struktura – budowa, wspólne relacje elementów tworzą całość, wewnętrzne uporządkowanie,
stosunki nadrzędności i podrzędności.
W strukturze organizacyjnej można wyróżnić następujące elementy:
1. Stanowisko pracy – obszar, miejsce, na którym pracownik przy pomocy dostępnego
wyposażenia wykonuje swoje zadania i obowiązki.
2. Stanowisko organizacyjne – relacje łączące poszczególne stanowiska pracy ze sobą,
3. Komórka organizacyjna – zawiera określoną liczbę stanowisk organizacyjnych, nad którymi
sprawuje władzę wspólny kierownik,
4. Jednostka organizacyjna – zbudowana jest z pewnej liczby komórek organizacyjnych,
zarządzanych przez jednego zwierzchnika.
Cechą organizacji jest to, że pracownicy zatrudnieni na poszczególnych szczeblach realizują cele i
zadania, które są zbieżne. Jest to proces departamentalizacji.
Struktura formalna organizacji:
Przebiega przez wykonanie trzech zasad:
1. Racjonalności – oznacza takie zaprojektowanie schematów organizacji, aby nie
dopuszczać do nadmiernych zapasów – przy minimum kosztów uzyskać maksimum
efektywności,
2. Bezosobowości – odnosi się do tworzenia procedur, zarządzeń, norm, przepisów
służbowych. Dąży się do tego, aby nie miały konkretnego stanowiska, były bezosobowe,
bez względu na pracownika.
3. Obiektywności – to dbanie o wszystkie kategorie zawodowe pracowników w danej
organizacji, która musi dbać o interesy wszystkich kategorii zawodowych.
Struktura formalna to cele i stosunki organizacyjne, ujęte w zapisie regulującym wzajemne
korelacje, zależności pomiędzy tymi elementami.
Cechy organizacji formalnej:
1. Struktura organizacji, czyli układ komórek organizacyjnych (pozycji, stanowisk), którym w
wyniku podziału pracy przypisano odpowiednie funkcje (role zawodowe),
2. W organizacji formalnej istnieje określona hierarchia władzy. Oznacza to stosunki
nadrzędności i podrzędności (dla każdego stanowiska przypisany jest określony zespół
uprawnień i obowiązków),
3. System łączności – kanały przepływu informacji
a. Oddolny,
b. Odgórny,
4. Musi być określony system bodźców, którymi organizacja będzie motywować pracowników
(nagrody, wyróżnienia, a także bodźce niematerialne – stosunki międzyludzkie, ośrodki
wczasowe). System bodźców ma podstawę prawna w kp.
System wynagrodzeń za pracę to sfera umów dwustronnych z wieloma sankcjami prawnymi za
nieprzestrzeganie przyjętych warunków (umowa o pracę, kwalifikacje, wykształcenie,
umiejętności).
Schematy organizacyjne:
1. Liniowy (struktura liniowa) – jedność kierownictwa, prosty układ, stanowiska nadrzędne i
podrzędne. Stosowana w małych firmach, o prostych czynnościach, zadania powtarzalne i
przewidywalne, firmy rodzinne.
zalety: jasna droga służbowa, podporządkowanie, prosta konstrukcja.
wady: struktura sztywna (brak zastępstw), brak specjalizacji kierownictwa, brak możliwości
oddolnego sprawowania władzy.
2. Funkcjonalna - twórcą Taylor
a. Kilku kierowników funkcjonalnych,
b. Każdy kierownik ma jasno wyznaczony obszar działalności,
c. Specjalizacje kierownicze,
d. Szczegółowy podział pracy.
Zalety: specjalizacje, elastyczność, większa efektywność firmy.
Wady: izolacja między działami (niezdrowa konkurencja), konflikty organizacyjne,
indywidualna realizacja władczego działania.
3. Liniowo-sztabowa – połączenie schematu liniowego i funkcjonalnego. Podpięte komórki
(sztaby) składają się ze specjalistów, którzy nie są kierownikami, pomagają w analizie
rynku, zdobycia informacji.
zaleta – efektywność firmy,
wada – specjaliści mają poczucie pewnego rodzaju władzy (szara eminencja), nie ponoszą
odpowiedzialności, niedocenianie kierowników.
4. Dywizjonalna – dotyczy dużych firm (koncerny). Zaawansowana departamentalizacja –
piony i dywizje są niezależne autonomicznie.
Zalety: jasność i autonomia dywizjonów, elastyczność firmy, łatwe dostosowanie się do
rynku
Wady: zwiększająca się autonomizacja dywizji, możliwość zhierarchizowania pionów.
5. Macierz – najbardziej elastyczna, otwartość i specjalizacja pracy. Określa się podstawowe
zadania do wykonania i stanowiska pracy oraz przynależność ludzi do struktury. Wada –
poszczególne stanowisko może być przeciążone.
Struktury nieformalne
Funkcjonują niezależnie od kierownictwa i zależą od samych ludzi, np. grupy rówieśnicze.
Pojawiają się spontanicznie, nie mogą być narzucone przez nikogo. Struktury nieformalne
współistnieją ze strukturą formalną. Ma cechy:
1. Spontaniczność,
2. Elastyczność,
3. Wysoka emocjonalność.
Struktura nieformalna – pojawia się spontanicznie nie zależnie od struktury formalnej. W
organizacji struktura nieformalna charakteryzuje się nieformalnym charakterem przywództwa,
nieformalnym charakterem sankcji oraz nieformalnym charakterem celu. Struktura nieformalna to:
grupy nieformalne, które pełnią następujące funkcje:
1. Utrwalają wspólne wartości społeczne i kulturowe – członkowie podzielają wspólne
wartości,
2. Zapewniają społeczną akceptację w organizacji – jednostki zyskują bezpieczeństwo,
zadowolenie, zaspokajają potrzeby wsparcia.
3. Ułatwiają swoim członkom proces komunikacji – tworzą własne kanały komunikacyjne obok
oficjalnych.
4. Pomagają w rozwiązywaniu problemów swoim członkom – daje wsparcie i może ukryć
pracownika, który nie wykonuje swoich działań.
Wady grup nieformalnych:
1. Wzrastający konformizm – zmuszają do konformizmu (powielanie wszystkich norm i
wartości, które proponuje grupa) – jest przeszkodą do twórczej, innowacyjnej pracy.
2. Aspiracje do ulepszanie środowiska pracy (dążność do konfliktu),
3. Sieć plotkarska,
4. Opór wobec zmian – utrwalenie pewnych wartości (status quo) powoduje, że ludzie są
niechętni nowemu.
5. Przywództwo nieformalne – wyłania się stopniowo w miarę poznawania się członków grupy
nieformalnej. Dwie role przywództwa nieformalnego:
a. Tworzenia i utrzymywania grupy – zaspokajanie potrzeb jej członków,
podtrzymywanie solidarności wewnątrzgrupowej.
b. Nie podano,
Cechy grup:
1. Atrakcyjność – oznacza, że ważne dla jednostki potrzeby są w pełni zaspakajane.
2. Spoistość – zakres lojalności zaangażowania członków,
3. Zwartość – jednorodność.
Czynniki zwiększające trzy w/w cechy:
1. osobiste przyciąganie,
2. pozytywne interakcje,
3. stosunkowo mała liczebność grupy nieformalnej,
4. korzystna ocena.
Czynniki zmniejszające trzy w/w cechy:
1. niemiłe doświadczenia osobiste,
2. wewnątrzgrupowa konkurencja,
3. dążenie do dominacji,
4. brak osobistego przyciągania – płeć, wiek, wykształcenie,
5. wielkość grupy.
Grupy formalne w organizacji
Grupa społeczna – nie mniej niż 3 osoby, posiadająca wspólny cel, posiadająca określony typ
więzi społecznej, posiadająca ośrodki skupienia, posiadająca świadomość „MY” –poczucie
przynależności do grupy i jak ją mamy to świat będzie nas postrzegał jako oddzielną grupę,
poczucie odrębności, wzór fizyczny członka grupy.
Rodzaje grup ze względu na wielkość:
1. grupy duże – makrostruktury społeczne
2. średnio mezostruktury,
3. małe – mikrostruktury,
Mezostruktury – kategorie zawodowe, grupy branżowe
Podział typ więzi społecznej:
1. Pierwotne – oznacza, że relacje łączące ludzi są relacjami bezpośrednimi (face to face),
głęboko emocjonalne relacje dobre i negatywne. Jest to tylko rodzina, w której się urodzili i
w którą założyli. Ogromny wpływ na jednostkę.
2. Wtórne – więź jest pośrednia, stosunek jest rzeczowy, cel jasno określony – każdy typ
grupy, w której człowiek funkcjonuje w swoim życiu.
Podział ze względu na relacje dzielimy grupy:
1. Formalne – charakter relacji sformalizowany,
2. Nieformalne – relacje oparte o głęboką emocjonalność. Wyróżniamy kliki, gangi, pary,
łańcuchy,
Inne grupy:
1. grupy rówieśnicze (udział w nich jest cechą funkcjonowania człowieka w społeczeństwie,
charakterystyczny dla młodego wieku – istotne dla młodych jednostek)
2. Grupa odniesienia – do uczestnictwa w niej jednostki aspirują, posiada pewną cechę,
walor, który jest dla nas niezdobyty, a który chcemy posiadać np. dla studenta magistrowie.
3. Grupy nacisku,
4. Grupy zadaniowe,
Podziały na grupy społeczne nie są podziałami rozłącznymi, jednostka podpada pod wiele grup
naraz.
rodzaje grup nieformalnych:
1. Konserwatywne – nastawione są na obronę swoich pozycji, najczęściej reprezentuj a one
pracowników z wyższego szczebla kierowania, są niezależne od działań związkowych.
2. Strategiczne – grupy protestu, wyłaniają się i budują się z pracowników młodych
kierowników, poszukują luk w przepisach, które można wykorzystać dla zapewnienia sobie
lepszej pozycji. Zmierzają do poprawy swojej sytuacji, roszczeniowe osoby, czują się
ograniczane przez wyższe szczeble.
3. Wybuchowe (kapryśne) – rekrutują się z największych warstw organizacji – z pracowników
szeregowych, mają ograniczone możliwości protestacyjne, ich działania mają charakter
emocjonalny. Pojawiają się podczas restrukturyzacji, przekształceń, nabierają wtedy
większej świadomości i doprowadza to do wybuchu, nie mają jednak siły w proteście.
4. Apatyczne – pracownicy służb pomocniczych, nie należą do organizacji, pracują w
otoczeniu, są świadome swojej marginalności, nie są w stanie się zjednoczyć.
Etapy powoływania grup nieformalnych:
1. Wzajemne rozpoznanie – rodzą się sympatie i antypatie, członkowie się zaznajamiają się
ze sobą, mają miejsce zachowania interpersonalne, pojawiają się reguły oraz struktura,
2. Komunikacji i podejmowania decyzji – członkowie akceptują, wypracowują strukturę i
wzorce interakcji.
3. Motywacja i wydajność – członkowie zaakceptowali swoje role, nie ma tarć. Zaczyna się
wykształcać poczucie jedności, grupa czuje swoją siłę. Wyraża to wzmożoną aktywnością.
Mają poczucie, że razem są niepokonani.
4. Kontrola i organizacja – członkowie utwierdzają swoje role i zaczynają dążyć do
świadomego utrwalenia i polepszenia swojej pozycji.
Zespół pracowniczy jako specyficzna grupa – grupa formalna.
Wyróżniamy grupy nakazowe i zadaniowe.
Grupy nakazowe są tworzone w organizacji do realizacji określonej liczby celów bieżących
w nieokreślonym przedziale czasu. Nazywa się je też - grupy funkcjonalne. Przystępuje się do
nich na bazie procesów selekcji i rekrutacji. Składają się z pracowników i kierowników na wielu
szczeblach.
Grupy zadaniowe są tworzone do stosunkowo wąskich zakresów zadań w określonym
przedziale czasowym. Najczęściej do tych grup zostajemy wybrani, należąc wcześniej do grup
nakazowych. Członkowie są fachowcami. Zaliczamy komitety i zespoły zadaniowe. Grupy
zadaniowe są formalnymi grupami celowymi, mają formalnie zdefiniowanych kierowników. Istotna
jest więź rzeczowa, oficjalna.
Zespół zadaniowy – wyróżniony zbiór ludzi występujący jako samodzielna jednostka.
Opisują go następujące procesy - współdziałania, kooperacji, rywalizacji. W skład wchodzą
przedstawiciele, decydenci poszczególnych działów oraz eksperci – specjaliści.
Formowanie zespołu zadaniowego:
1. Powoływanie zespołu – rekrutacja pracowników do zespołu, budowa struktury zespołu,
ustalenie reguł postępowania, obiegu informacji, identyfikacja ról przywódczych,
ustalenie zakresu odpowiedzialności i sposobów jej egzekwowania. Sformułowanie
programu – określenie celów.
2. Stadium fermentu grupowego – rozpoznawanie i rozwiązywanie konfliktów,
porządkowanie wzajemnych zależności, motywowanie do intensywniejszej aktywności.
3. Normalizowanie (funkcjonowanie i wzrost) – działania skierowane na realizację
obranego celu, rozwój systemu uzyskiwania i przebiegu informacji, działania w kierunku
wzrostu spoistości zespołu.
4. Kontrola (dojrzałość zespołowa) – utożsamianie celów indywidualnych z zespołowymi,
wzrastająca aktywność członków zespołu. Wykorzystanie własnego potencjału na rzecz
zespołu. Motywacja poprzez chwalenie.
5. Rozwiązanie (obumieranie)zespołu zadaniowego – cel został zrealizowany, feta się
odbyła, zespół zostaje rozwiązany.
rodzaje zespołów zadaniowych:
1. Decyzyjne – powoływane doraźnie w celu podjęcia decyzji (stałe komitety),
2. Doradcze (sztaby) – powoływane, aby przygotowywać opnie, ekspertyzy,
3. Zespoły koordynacyjne – powoływane doraźnie dla koordynacji realizacji danego celu,
4. Wykonawcze – powoływane w celu zaprojektowania wyrobu, brygady racjonalizatorskie.
Zalety i wady zespołów zadaniowych.
Zalety:
1. Lepsza jakość pracy,
2. Wyższa efektywność organizacji,
Wady:
1. Wysokie koszty obciążające pracowników (wyciśnięcie pracowników na maxa, fizyczne i
emocjonalne),
2. Możliwość dominacji kierownictwa nad pracownikami.
3. Przedwczesne uzgodnienie decyzji, stanowisk.
Konflikt w organizacji.
Konflikt -sytuacja, w której występują co najmniej dwie zależne od siebie strony, jedna z nich
spostrzega, że jej zachowanie jest sprzeczne z druga stroną. Konflikt jest stałą cechą w
organizacji, bez niego funkcjonowanie organizacji nie jest możliwe.
Rodzaje:
1. Przedmiot konfliktu:
a. Ekonomiczne – wynikające z zasad podziału płacy, stosunków własnościowych,
b. Socjalne – na tle spraw bytowych,
c. Polityczne – na tle rasowym, narodowościowym.
2. Zasięg:
a. W makroskali – między miastem a wsią, regionami, państwami,
b. W mikroskali – w firmach, szkołach.
3. Formy:
a. Jawne – ludzie otwarcie manifestują przyczyny i cel konfliktu, np. strajk.
b. Ukryte – nie dopuszcza się do ujawnienia przyczyn, uwidaczniają się one pośrednio,
np. tworzenie plotek, anonimów, rozgrywki personalne.
c. Zorganizowane – przeprowadzone wg z góry przyjętych zasad, np. strajk.
d. Niezorganizowane – żywiołowe, spontaniczne.
4. Czas trwania:
a. Długotrwałe – najczęściej polityczne, ekonomiczne,
b. Krótkotrwałe,
5. Podłoże:
a. Racjonalne – wynikają z rzeczowych przesłanek, np. władza,
b. Irracjonalne – zachodzą z przyczyn fikcyjnych urojonych, np. wskutek
podejrzliwości, zawiści (poniżenie).
Konflikt może mieć charakter osobisty, jednostkowy.
Powstawanie konfliktu
Powstaje stan niezadowolenia, frustracji, który się długo utrzymuje. Następuje wybuch konfliktu,
jego przebieg i wynik. Jeśli wynik jest niezadowalający dla stron ponownie pojawia się stan
frustracji.
Etapy konfliktu:
1. Narastanie emocji, jedna ze stron jest bardziej sfrustrowana, chęć niszczenia przeciwnika,
zajście inicjujące (np. rzecz absurdalna) prowadzi do wybuchu konfliktu. Nie widoczna wizja
strat.
2. Wybuch zachowań konfliktowych:
Autorytarne – wymuszanie na innych, aby sprawy potoczyły się po myśli jednej ze stron
(dominacja A nad B),
Permisyjne:
a. Ustępstwa – dla dobra sprawy,
b. Zaniechanie – „cofanie w rozwoju”, płacz przy konflikcie, zachowanie z premedytacją.
Negocjacyjne – sposób szukania rozwiązania przez negocjacje (płaszczyzna porozumienia,
kompromisu)
3. Zakończenie konfliktu – efekt zajścia konfliktu.
a. Pozytywny – rozwojowy, postępowy.
b. Destruktywny – cofnięcie, regres.
Sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych.
1. Unikanie – skuteczny sposób wówczas, gdy strony w konflikcie nie wykazują chęci
pogodzenia się ze sobą.
2. Odwlekanie – oczekiwanie, że sytuacja rozwiąże się sama z biegiem czasu. Decyzja
rozwiązania zostaje odraczana w czasie (konflikt nie jest poważny).
3. Kompromis – strony są w stanie dojść ze sobą do porozumienia, zadowolenie ze spełnienia
części roszczeń każdej ze stron,
4. Wymuszanie – partnerzy w konflikcie są nierówni – inny status, wysoka zależność, np.
zwierzchnicy, rodzice.
5. Ingerencja strony trzeciej – interwencja mediatora – osoba o wysokim autorytecie
osobowym lub społecznym, od jego werdyktu nie ma odwołania, mediator jest neutralny.
6. Rywalizacja, dostosowanie się i współpraca.
Podejście do konfliktu
2 ujęcia:
1. Tradycyjne – konfliktu należy unikać , jest zbędny, szkodliwy, efekt błędu kierownictwa,
pozbawia organizacji, oryginalnej efektywności. Kierownictwo powinno dążyć do eliminacji
konfliktu,
2. Współczesne – konfliktem należy zarządzać, ale nie zwalczać, aby dla celów organizacji
zminimalizować. Jeśli nie ma konfliktu, to jest niekorzystnie, musi istnieć, gdyż motywuje
ludzi. Istnieje optymalny poziom konfliktu, który jest efektywny.
Źródła konfliktów:
1. Wartości – ludzie różnią się postrzeganiem wartości,
2. Dostęp do informacji – jak ludzie nie dostają, lub dostają zmanipulowaną informację. Może
to stanowić zarzewie konfliktu.
3. Relacje – jeśli strony, które wchodzą ze sobą w interakcje, nie lubią się, towarzyszy temu
zła komunikacja.
4. Struktura – różne rzeczy, np. przestrzeń,
5. Interes – potrzeb proceduralnych, dóbr materialnych, potrzeb psychicznych lub
emocjonalnych.
Do najważniejszych źródeł konfliktu w organizacji należą:
1. Konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami,
2. Różnice celów, priorytetów i zadań.
3. Różnice wartości i poglądów.
4. Współzależność pracy.
Integrujące sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych:
1. Negocjacje – proces dwustronnego komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie
porozumienia. Specjalistyczny sposób prowadzenia rozmowy, w którym strony dbają o
realizację własnych interesów.
2. Nowoczesne sposoby rozwiązywania – sesje wymiany wizerunków – spotkanie dwóch
skonfliktowanych stron, jedna strona ma się dowiedzieć jak jest postrzegana przez drugą
stronę; Spotkania konfrontacyjne – ma na celu znalezienie akceptowanego dla obu stron
wyjścia z konfliktu, zakłada: przeniesienie sporu z osoby na sprawę, oddzielenie sprawy od
emocji, ma skutkować rzeczowym i racjonalnym rozwiązaniem.
Sposoby reagowanie stron w konflikcie:
1. Na ostrzu noża (albo - albo),
2. Niekreślony – strony nie planują jak mają postąpić, konflikt może być rozwiązany
przypadkowo.
3. Konflikt będzie nie rozwiązany – żadna ze stron nie jest zainteresowana rozwiązaniem, nie
rozumieją przedmiotu sporu, ale nauczyły się w sporze być.
Komunikacja – łączność, rozmowa:
1. Werbalna
a. Proces w którym zachodzi wymiana między nadawcą a odbiorcą w sytuacji, gdy
zamieniają się rolami.
nadawca
odbiorca
sprzężenie zwrotne
b. Umiejętność precyzyjnego wyrażania myśli
i. Wiedza,
ii. Umiejętność słuchania,
c. Techniki umiejętnego słuchania:
i. Odzwierciedlanie,
ii. Parafrazowanie – sens usłyszanej wypowiedzi w swoim ujęciu,
iii.
Klasyfikacja – skoncentrowanie się nad tym co najważniejsze,
iv.
Potwierdzanie – używanie słów tak, rozumiem, yhm,
2. Niewerbalna. Formy:
a. Gestykulacja – ruchy rąk, dłoni, stóp, głowy, tułowia,
b. Mimika twarzy – przekazywanie stanów emocjonalnych,
c. Spojrzenie, kontakt wzrokowy,
d. Kontakt fizyczny, dotyk,
e. Wygląd fizyczny,
f. Dźwięki para lingwistyczne – metajęzyk – uhm, ehm,ahm, oh, ah,
g. Intonacja, wysokość głosu,
h. Dystans fizyczny – sfera intymna ≥25 cm, osobista ≥50 cm, społeczna ≥ 1m,
i. Organizacja środowiska.
Bariery komunikacyjne:
1. Zewnętrzne:
a. Szum, hałas,
b. Różnice językowe,
c. Brak czasu,
2. Wewnętrzne – należą do jednej ze stron:
a. Różnice w postrzeganiu świata,
b. Stosunek o nadawcy lub odbiorcy,
c. Stan emocjonalny,
d. Niezgodność pomiędzy komunikacją werbalną i niewerbalną.
Komunikacja w organizacji może przybierać następujące formy:
1. Intrapersonalna – dialog wewnętrzny pracownika,
2. Interpersonalna – wymiana komunikatów pomiędzy przynajmniej 2 jednostkami,
3. Wydziałowa – większa liczba jednostek,
4. Publiczna – komunikaty jednokierunkowe,
5. Instytucjonalna – przekaz następuje za pośrednictwem organizacji państwowej.
Rodzaje
1. Z góry na dół – przekazywanie informacji w pionie, zlecenia, nakaz,
2. Z dołu do góry – raport,
3. Motywujący – wytworzenie sprzyjającej atmosfery do komunikacji osób,
4. Formalna – regulaminy, przepisy – sposoby nawiązania relacji,
5. Nieformalna – gdy brak komunikacji formalnej.
Sieć komunikacyjne w organizacjach
1. Łańcuch
A→B→C→D
2. Krąg
A
B
D
C
W sieci typu krąg przepływ informacji jest zamknięty.
3. Każdy z każdym
A
B
D
C
4. Klika
C
A
B
5. Gwiazda
A
B
D
C
Najbardziej pożądaną siecią komunikacji byłaby sieć każdy z każdym. Najczęściej
występują łańcuch, klika i para.
Poprawa procesu komunikacji w organizacji
Kanałami łączności należy objąć wszystkie stanowiska służbowe, zapewnić im połączenie z
ośrodkiem decyzyjnym, powiadamiać pracowników o uruchomieniu odpowiednich kanałów
informacyjnych, sposobach korzystania z nich. Należy dążyć, aby kanały komunikacji były jak
najkrótsze.
Przyczyny zniekształcania informacji w organizacji:
1. Zbytnie dążenie do uproszczenia,
2. Dobudowanie własnego uzasadnienia do otrzymanej informacji,
3. Dążenie do łagodzenia nieprzyjemnych informacji, szczególnie w układzie przełożony –
podwładny,
4. Wieloznaczność słów, różne ich rozumienie,
5. Różne pozycje zawodowe w organizacji,
Komunikacja jest procesem o podstawowym znaczeniu dla organizacji, a najważniejszą
funkcją komunikacji jest zapewnienie łączności pomiędzy pozycjami i rolami zawodowymi.
Kultura organizacji.
Zainteresowanie kulturą organizacyjną należy sprowadzić do indywidualizmu i kolektywizmu.
Model kultury organizacyjnej:
1. Widoczne i uświadomione – artefakty,
2. Częściowo widoczne i uświadamiane – normy i wartości,
3. Całkiem niewidoczne i nieuświadamiane – założenia.
Artefakty:
1. Językowe – dotyczą specyficznego (profesjonalnego) języka poszczególnych branż.
Zawiera charakterystyczne słowa, zwroty (meta język) mity, legendy dotyczące danej
organizacji o długoletniej tradycji.
2. Fizyczne – dotyczą wyposażenia firmy, tzw. kultury materialnej firmy, przedmioty są
specyficzne,
3. Behawioralne – odnoszą się do schematów zachowań, ceremonii. Zachowania ujęte w
szczegółowe kodeksy.
Normy i wartości – deklarowane i przestrzegane,
Założenia – najtrudniejsze do rozszyfrowania, nieufność i podejrzliwość,
Kultura organizacyjna – zbiór ważnych pojęć podzielanych przez członków danej wspólnoty. Te
wspólne pojęcia obejmują normy, postawy, symbole i formują się w typowe wzorce postępowania
dla danej organizacji.
Uwarunkowania kultury organizacyjnej.
1. Cechy uczestników organizacji (pracowników) – płeć, wiek, wykształcenie, doświadczenie
zawodowe, doświadczenie życiowe i typ emocjonalności.
2. Cechy organizacji – historia, wielkość, struktura zwarta,
3. Typ organizacji – branża, technologia, sytuacja rynkowa.
4. Typ otoczenia – kultura narodowa system wartości społecznych, etos.
Rodzaje:
1. Kultura władzy – struktura pajęczyna, stowarzyszenia,
2. Kultura roli – struktura grecka świątynia,
3. Kultura zadaniowa – struktura siatka,
4. Kultura osobowa lub egzystencjonalna – struktura grono.
Funkcje kultury organizacyjnej:
1. Wytwór pracowników,
2. Ponadindywidualna,
3. Steruje zachowaniami pracowników (wzory zachowań i rozwiązywania problemów),
4. Wyuczana,
5. Daje się ukształtować,
6. Prowadzi do wewnętrznej integralności i zwartości w organizacji,
7. Wyróżnia organizację spośród innych z otoczenia,
8. Adaptacyjna,
9. Dostarcza pracownikom bezpieczeństwa i stabilności w działaniu,
10. Pozwala na przewidywanie i planowanie,
11. Percepcyjna – nadaje znaczenia społeczny i organizacyjnym aspektom życia w organizacji,
12. Motywator,
13. Z trudem poddaje się obserwacji i badaniom.
Motywacja w organizacji.
Motywacja – proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi w
celu uzyskania określonych korzyści. Motywacja zachodzi gdy spełnione są 2 warunki:
1. Osiągnięcie korzyści bądź celu jest postrzegane przez pracownika jako użyteczne,
2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez pracownika musi być wyższe od zera.
Proces motywacji jest także zależny od trzech zmiennych:
1. Siła procesu motywacyjnego,
2. Wielkość procesu motywacyjnego,
3. Intensywność motywacji,
Proces motywacji zmienia się w czasie wraz ze zmianą użyteczności bądź prawdopodobieństwa
realizacji celów.
Rozpoznanie celów jest dla pracownika podstawowym czynnikiem motywacyjnym. Cele mogą być
dwojakiego typy:
1. Materialne – pieniądze,
2. Niematerialne – satysfakcja.
Pojęcie motywacja ma również swój odpowiednik w łacinie „movere” – zachęcanie do czegoś,
pobudzanie, poruszanie, wprawianie w ruch
Motywacja to również wewnętrzna podnieta skłaniająca do działania.
Teorie motywacji,
1. Teorie treści – każda odpowiada na pytanie co motywuje człowieka.
a. Teoria potrzeb Maslowa. Zachowania człowieka wg Maslowa jest określone przez
dwa prawa:
i. Homeostazy – dążenie organizmu ludzkiego do równowagi potrzeb w
zakresie potrzeb niższego rzędu,
ii. Wzmocnienia – zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu nie powoduje ich
zaniku, lecz przeciwnie – człowiek odczuwa je jako przyjemne i prowadzi do
ich wzmocnienia.
Struktura występowania wszystkich grup potrzeb związana jest z rozwojem
człowieka, jego wiekiem biologicznym, rozwojem osobistym.
b. Dwuczynnikowa teoria Herzberga, Wyróżnia 2 czynniki motywacji:
i. Zewnętrzne – czynniki higieny lub niezadowolenia, które są niezbędne w
procesie pracy, ale niewystarczające, aby człowiek w procesie pracy czuł się
komfortowo. Do tej grupy zaliczamy: politykę przedsiębiorstwa, style
kierowania, warunki pracy, wynagrodzenie.
ii. Wewnętrzne – motywatory lub czynniki zadowolenia. Dotyczą one
uzyskiwanych osiągnięć i sukcesów. W pracy uznania, prestiżu, czy tez
odpowiedzialności.
Czynniki te przyczyniają się do zwiększenia zadowolenia z procesów pracy.
c. Teoria McGregora – teoria natury ludzkiej.
i. Formuła X – człowiek jest niechętny do pracy, natura leniwa, unika pracy,
stosowane wobec niego środki motywacyjne, np. płaca i uczucie
bezpieczeństwa. Człowiek będzie unikał podejmowania pracy,
odpowiedzialności. Człowiek twórczy. Czynniki motywacyjne:
1. Płaca – człowiek jest przekupny,
2. Poczucie bezpieczeństwa zawodowego.
ii. Formuła Y – immanentną cechą człowieka jest rozwój, praca. Człowiek sam
poszukuje pracy, podejmuje zadania i efektywnie się z nich rozlicza. Działa
w oparciu o autokontrolę, nie trzeba środków stymulujących działanie w
pracy. Motywatorem jest zadowolenie płynące z wykonywanej pracy.
2. Teorie procesu – jak motywować człowieka?
a. Teoria oczekiwań (Vroom) – motywacje rozumie się jako funkcję pożądanych
rezultatów oraz oczekiwań. Motywacja = wartość * oczekiwanie* instrumentalność.
Wartość może przyjmować postać dodatnią lub ujemną. Oczekiwanie ma dwa
wymiary (0- podjęte działalnie nie doprowadzi nas do oczekiwanego rezultatu, 1 –
kiedy działanie jest zgodne z oczekiwanym rezultatem). Instrumentalność przyjmuje
wartości 1 lub -1.
b. Teoria sprawiedliwości – oznacza krytykę teorii człowieka ekonomicznego. Twórcą
teorii jest Adams. Teoria sprawiedliwości opiera się na założeniu, że czynnikiem
motywacyjnym jest indywidualna ocena pracownika odnośnie sprawiedliwości
otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość jest stosunkiem nakładów pracy – wysiłków
umiejętności pracownika do uzyskanych przez niego nagród (wynagrodzenie,
premia, awans) w porównaniu do nagród przyznanych innym pracownikom za
podobne nakłady pracy.
c. Teoria popędu – człowiek wybiera spośród rozmaitych dostępnych strategii
działania zawsze tą, która doprowadzi go do maksymalizacji przyjemności, bądź do
minimalizacji bólu,
3. Teorie wzmocnienia – teoria Skinnera, mówią o instynktach, które powodują ludzkie
zachowania. Jest ona oparta na koncepcji wpływu społecznego. Zachowaniem człowieka
steruje środowisko społeczne, stąd aby zmieniać zachowania człowieka należy
manipulować środowiskiem. Człowiek jest jednostką reaktywną, uczy się i zapamiętuje
wpływy środowiska, a to pozwala w procesie pracy na tworzenie sytuacji roboczych, które
możemy zapisać jako bodziec (manipulacja środowiskiem pracy) → reakcja ( określone
wzorcowe zachowanie pracownika) → konsekwencje (polityka środowiskowa) → reakcje
przyszłe.
Zmienne wpływające na motywację w procesie pracy zdiagnozowane w badaniach
społecznych.
1. Cechy indywidualne pracownika – wiek, płeć, osobowość, potrzeby i postawy.
2. Cechy środowiska pracy – stopień samodzielności i autonomii w procesie pracy,
dostępność informacji o pracy, o efektywności, różnorodność zadań zawodowych.
3. Cechy wynikające z sytuacji zakładu pracy – pozycja, branża, specjalizacja, wielkość
zakładu pracy, kultura organizacyjna, środowisko pracy (cała sfera związana z
wynagrodzeniem, ludzie w procesie pracy – koledzy, współpracownicy).
4. Cechy makrospołeczne i makroekonomiczne – polityka gospodarcza w państwie,
ustawodawstwo pracy, kultura przedsiębiorczości.
Etapy procesu motywacji:
1. Pojawienie się jakiegoś stanu frustracji, braku zaspokojenia potrzeby (stan nierównowagi),
2. Poszukiwanie i wybór strategii działania.
3. Działania celowe zgodnie z programem danej strategii.
4. Jednostka ocenia wykonanie działania w kontekście osiągnięcia celu.
5. Nagroda lub kara w zależności od stanu wykonania zadania.
6. Jednostka szacuje w jakim stopniu poprzednie etapy działania doprowadziły do
zaspokojenia potrzeby.
Zmiana jest to celowe działanie, modyfikuje strukturę, polegające na przejściu od stanu obecnego
do przyszłego.
2siły zmian w organizacji:
- zewnętrzna, dotyczy otoczenia organizacyjnego, pozycji na rynku,
- wewnętrzna, wszystkie czynniki pochodzenia organizacyjnego, np. kultura organizacyjna, style
kierowania.
Najważniejsze 2 zmiany:
1. adaptacji, zmiana post fatum, polega na zaistnieniu zmian w otoczeniu organizacji
2. innowacja, zmiany, które wyprzedzają zmiany otoczenia
2 otoczenia organizacji:
1. bezpośrednie inaczej zadaniowe, różne dla różnych sektorów
2. ogólne inaczej dalsze lub pośrednie, do którego zalicza się zmiany ekonomiczne, polityczne i
prawne. Jest jednakowe dla wszystkich sektorów gospodarki
Kategorie zmian
1. stopniowe, są stałym elementem działania organizacji, ich celem jest korygowanie odchyleń i
braku dopasowania pomiędzy organizacją a jej otoczeniem. Rozróżniamy 2 rodzaje
a. dostrajanie, to proces udoskonalania misji i celów firmy wtedy gdy poszczególne
elementy organizacji są do siebie dobrze dopasowane. Dostrajanie oznacza
następujące rodzaje działań:
- zmiany w zakresie strategii firmy,
- zmiany w zakresie planowania,
- zmiany w profilu kultury organizacyjnej
Proces dostrajania ma zapewnić spójność organizacji.
b. stopniowe dostosowanie, proces, który jest reakcją organizacji na zmiany zachodzące
w otoczeniu bezpośrednim- fragmentycznym, regionalnym np. badanie potrzeb
rynku
2. radykalne, przeobrażają strukturę firmy i są podejmowane w obliczu poważnych kłopotów
czynniki podziału:
I źródło zmian,
a. zm. Samoistna, której impuls powstaje w organizacji, org. sama widzi potrzebę
zmiany
b. zm. Narzucona, konieczność jej przeprowadzenia oraz kierunek zmiany
wyznacza otoczenie
II cel zmiany
a.
zm. Zachowawcza, taka, której celem jest utrzymanie
dotychczasowego stopnia dostosowania się organizacji do otoczenia
b.
zm. Rozwojowa, ozn. Podnoszenie stopnia zorganizowania i
sprawności organizacyjnej
III strategia zmiany
a.
zm. nakierowana na strukturę organizacyjną np. zmiana typu pracy,
decentralizacja pracy
b.
zm. nakierowana na technologię np. zmiany procedur, metod
działania
c.
zm. nakierowane na ludzi ozn. Zmiane kwalifikacji postaw
kierowniczych. Jest czasochłonna, kosztochłonna, mało efektywna.
IV zakres zmian
a.
zmiana całościowa, dotyczy całej organizacji
b.
zmiana fragmentaryczna, dotyczy tylko niesprawnych fragmentów
organizacji
V efekt zmian
a. pozytywna, gdy w wyniku pomiarów skutków zmiany realny wynik użyteczny
przekracza poniesione nakłady, mówi się o usprawnieniu
b. negatywną, gdy uzyskane dzięki niej wyniki użyteczne są mniejsze od
związanych z nią kosztów
c. obojętna, kiedy wyniki użyteczne i poniesione koszty są do siebie zbliżone
Modele procesu zmian tzw. modele teoretyczne
1.czynnych badań (Kurt Lewin)
Firma/organizacja pojmowana jako zbiór pracowników a zmiany w organizacji oznaczają
zawsze zmiany dokonujące się w ludziach. Aby te zmiany mogły efektywnie zajśc trzeba stworzyć
efektywny system motywowania.
I rozmrażanie;
agenci zmian mają za zadanie przekonać pracowników, że stare sposoby sa
nieefektywne i zaproponować nowy sposób pracy.
3 filary zmian:
a. kierownictwo
b. pracownicy, których zmiana ma dotyczyć
c. agenci/konsultanci zmian
Opór wobec zmian jest niewielki.
II zmiana
III zamrożenie
2. metoda trzy stopniowy, najważniejszym celem jest grupa
3. metoda wielofazowej zaplanowanej zmiany, oznacza przejście organizacji przez 4 fazy
a. poszukiwanie,
naczelne kierownictwo i pracownicy firmy wiedzą, że zmiana jest konieczna do
utrzymania firmy na rynku
b. planowanie,
gromadzenie informacji, wybór strategii, podział na etapy, rozpisanie w czasie zmian
c. działanie
wdraża się zaplanowane działanie, powoływane są kompleksowe oceny działania etapów
zmian, ewentualna korekta
d. integracja,
wdrażanie i umacnianie nowych systemów działania, nowych postaw. Ważne jest:
odpowiedni system motywowania i propagowanie efektów zmian.
Interpretacja zmiany organizacji
1. racjonalna adaptacja
taka interpretacja zmiany organizacji wg której twierdzi się, że organizacje są w stanie nadążać
za zmianami zachodzącymi w otoczeniu co pozwala na rozwój
2. naturalna selekcja
zmiana nie jest naturalna dla organizacji, organizacje są nieelastyczne, zbyt powolne do
identyfikowania zmian, co powoduje ich selekcję i tworzenie nowych struktur, które zastępują
stare nieefektywne
3. przypadkowa transformacja
łączy 2 poprzednie, jeśli zajdzie łud szczęścia