PKP ENERGETYKA
advertisement
ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA Prowadzący: Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych „PKP Energetyka” spółka z o.o. Sebastian Trzaska – Dyrektor Działu Projektów ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe Agenda • Informacja o prelegentach, • „PKP Energetyka” spółka z o.o. • W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji z administracyjnej na strategiczną? • Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji. Agenda • Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian, • Główne projekty w nowej polityce personalnej, • Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy, • Pytania uczestników, • Podsumowanie. Prelegenci • Marian Szcześniak – Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych „PKP Energetyka” spółka z o.o. • Sebastian Trzaska – Dyrektor ds. Merytorycznych ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe „PKP Energetyka” spółka z o.o. „PKP Energetyka” spółka z o.o. „PKP Energetyka” spółka z o.o. „PKP Energetyka” spółka pełną działalność operacyjną rozpoczęła 1 października 2001 roku w wyniku realizacji Ustawy o Restrukturyzacji, Komercjalizacji i Prywatyzacji Przedsiębiorstwa Państwowego PKP. Wchodzi w skład Grupy PKP. Kapitał zakładowy (obecny) Roczne przychody w 2006 r. Zysk netto z o.o. 602 621 500,00 PLN 1 578 736 407,02 PLN 24 458 549,69 PLN „PKP Energetyka” spółka z o.o. Działa na podstawie: wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem 0000014327; koncesji na obrót energią elektryczną uzyskanej dnia 25.07.2001 r. decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki nr OEE/297/3158/N/2/2001/MS; „PKP Energetyka” spółka z o.o. Działa na podstawie: koncesji na przesył i dystrybucję energii elektrycznej uzyskanej dnia 25.07.2001 r. Decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki nr PEE/237/3158/N/2/2001/MS; taryfy na energię elektryczną dla Spółki zatwierdzanej corocznie. „PKP Energetyka” spółka z o.o. MISJA FIRMY „Zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów w zakresie dostaw energii elektrycznej i usług energetycznych o dobrej jakości”. „PKP Energetyka” spółka z o.o. O FIRMIE Firma dostarcza energię elektryczną, w szczególności na potrzeby trakcji elektrycznej oraz energię elektryczną ogólnego użytku dla odbiorców kolejowych i niezwiązanych z koleją; świadczy również usługi elektroenergetyczne na terenie całego kraju. Od 2004 roku firma skutecznie korzysta z zasady TPA. „PKP Energetyka” spółka z o.o. PRAWO TPA Od 1 stycznia 2004 roku „PKP Energetyka” jako jedna z niewielu firm w kraju aktywnie korzysta z prawa do swobodnego wyboru dostawcy (zasady TPA). W chwili obecnej (2006 r. ) zakup energii z wykorzystaniem TPA odbywa się dla 192 obiektów z terenu 7 spółek dystrybucyjnych. Wykorzystując zasadę TPA zakupiono w 2006 r. 960 GWh energii elektrycznej, zaś w 2007 r. planowany jest zakup minimum 1367 GWh. Podstawowym kryterium korzystania z zasady TPA jest uzyskanie korzyści ekonomicznych, związanych z obniżeniem kosztów jednostkowych zakupu energii elektrycznej. „PKP Energetyka” spółka z o.o. Czym się zajmujemy? Dostarczamy: 1. energię elektryczną na cele trakcyjne; 2. energię elektryczną ogólnego użytku. „PKP Energetyka” spółka z o.o. Czym się zajmujemy? – c.d. Prowadzimy również usługi w zakresie: 1. 2. budowy, modernizacji i utrzymania sieci trakcyjnej; budowy, modernizacji i utrzymania urządzeń i instalacji elektrycznych, w tym: wykonywanie przyłączy kablowych i napowietrznych do budynków mieszkalnych, usługowych i produkcyjnych; remonty linii kablowych i napowietrznych NN i SN; budowa i obsługa stacji elektroenergetycznych; budowa instalacji elektrycznych budynków; budowa, modernizację oraz utrzymanie urządzeń oświetlenia zewnętrznego i wewnętrznego obiektów; doradztwo techniczne w zakresie projektowania oświetlenia; „PKP Energetyka” spółka z o.o. Czym się zajmujemy? – c.d. pomiary eksploatacyjne instalacji odgromowych; pomiary eksploatacyjne urządzeń ochrony przeciwporażeniowej i instalacji elektrycznych; 3. lokalizowania uszkodzeń i naprawę kabli elektroenergetycznych każdego typu przy użyciu specjalistycznego sprzętu; 4. całodobowego serwisu awaryjnego instalacji i urządzeń; 5. usług projektowych, doradczych, nadzorczych; audytów energetycznych; „PKP Energetyka” spółka z o.o. Czym się zajmujemy? – c.d. 6. pozostałych usług specjalistycznych: wykonywanie ekspertyz sprzętu izolacyjnego, dielektrycznego oraz elektronarzędzi; przeglądy i naprawy transformatorów o mocy do 630 kVA; naprawy silników elektrycznych o mocy do 100 kW; naprawy prostowników, spawarek wirowych i transformatorowych; konserwacja i naprawa zespołów prądotwórczych; przeglądy, konserwacja oraz naprawa urządzeń podlegających dozorowi technicznemu. „PKP Energetyka” spółka z o.o. Jakość naszych usług potwierdza Zintegrowany System Zarządzania Jakością, Środowiskiem, Bezpieczeństwem i Higieną Pracy (PN-EN ISO 9001:2001, PN-EN ISO 14001:2005, PN-N-18001:2004). „PKP Energetyka” spółka z o.o. Sprzedaż energii elektrycznej W roku 2006 spółka sprzedała 2 620 GWh energii trakcyjnej i 720 GWh energii nietrakcyjnej. Przyłączono 1496 odbiorców energii nietrakcyjnej i 4 odbiorców energii trakcyjnej. W sumie w roku ubiegłym firma obsługiwała ponad 43 tysiące klientów energii ogólnego użytku, z czego blisko połowa to klienci niezwiązani z koleją. W zakresie sprzedaży energii trakcyjnej Spółka obsługuje 20 przewoźników kolejowych, z czego 16 to kontrahenci niezwiązani z Grupą PKP. „PKP Energetyka” spółka z o.o. Jakie mamy CELE w 2007 r. ? W roku 2007 planowana jest realizacja następujących głównych zamierzeń strategicznych spółki „PKP Energetyka”: W zakresie sprzedaży energii elektrycznej: utrzymanie i rozwój istniejącego rynku sprzedaży energii elektrycznej; pozyskiwanie nowych, pozakolejowych rynków sprzedaży energii elektrycznej i usług; wdrożenie nowych procedur oraz struktur organizacyjnych nakierowanych na efektywne funkcjonowanie na zliberalizowanym rynku energii elektrycznej- pozyskiwanie odbiorców w ramach zasady TPA; „PKP Energetyka” spółka z o.o. CELE 2007 – c.d. kontynuowanie wyposażania głównych obiektów zasilania w systemy pomiarowe i transmisyjne umożliwiające poszerzanie zakresu korzystania przez Spółkę z zasady TPA (dostępu do sieci) polegającej na dokonywaniu zakupów energii elektrycznej od dostawców oferujących najkorzystniejsze ceny na rynku energii, kontynuowanie wdrażania nowoczesnych systemów informatycznych, wspomagających zarządzanie Spółką, w tym m.in.: - procesy obsługi klienta; - procesy zakupu energii elektrycznej związane z postępującą liberalizacją rynku energii; „PKP Energetyka” spółka z o.o. CELE 2007 – c.d. W zakresie usług energetycznych: umacnianie pozycji na rynku kolejowych usług elektroenergetycznych; pozyskiwanie zleceń realizacja kontraktów na modernizację infrastruktury głównych linii kolejowych, w tym przede wszystkim w zakresie projektów współfinansowanych z funduszy UE, jako lider lub uczestnik konsorcjum robót wielobranżowych; „PKP Energetyka” spółka z o.o. CELE 2007 – c.d. Inne: kontynuowanie realizacji umowy kredytowej zawartej z Europejskim Bankiem Odbudowy i Rozwoju, nakierowanej na pozyskiwanie środków na unowocześnienie wyposażenia technicznego „PKP Energetyka” spółka z o.o; umacnianie marki firmy „ PKP Energetyka ” i zwiększanie jej rozpoznawalności. „PKP Energetyka” spółka z o.o. STRUKTURA ORGANIZACYJNA SPÓŁKI I. Zarząd „PKP ENERGETYKA” spółka z o.o. II. Jednostki organizacyjne: 1. Centrala – zarządzenie i koordynowanie pracy zakładów spółki m.in. Prowadzenie dystrybucji i obrotu energii elektrycznej na cele trakcyjne i wg prawa TPA. 2. 15 Zakładów Spółki – eksploatacja i utrzymanie urządzeń przesyłowo – rozdzielczych, dostawa energii elektrycznej ogólnego użytku oraz świadczeń usług elektroenergetycznych. „PKP Energetyka” spółka z o.o. Zakład Mazowiecki w Warszawie Zakład Łódzki w Łodzi Zakład Wschodni w Białymstoku Zakład Świętokrzyski w Kielcach Zakład Lubelski w Lublinie Zakład Południowy w Krakowie Zakład Staropolski w Częstochowie Zakład Śląski w Gliwicach Zakład Górnośląski w Katowicach Zakład Kujawski w Bydgoszczy Zakład Północny w Sopocie Zakład Dolnośląski we Wrocławiu Zakład Zachodni w Poznaniu Zakład Pomorski w Szczecinie Zakład Robót Energetycznych w Słotwinac „PKP Energetyka” spółka z o.o. Polityka personalna Człowiek – od jego decyzji, pracy i zaangażowania tworzy się świat, w którym żyjemy. Dlatego lubimy pracować z ludźmi, z którymi dobrze się czujemy. W naszej firmie również dbamy, o to, aby właściwi ludzie z odpowiednim wykształceniem i z odpowiednią charyzmą tworzyli naszą firmę. Między innymi w tym celu zostało zawarte Porozumienie o Współpracy z Wydziałem Elektrycznym Politechniki Warszawskiej. Zawarte porozumienie będzie początkiem aktywnej współpracy, dzięki której studenci zyskają nowe drogi rozwoju zawodowego, a nasza spółka będzie miała możliwość wzmocnienia i pozyskania kadry inżynieryjnej oraz podniesienia wśród młodego pokolenia energetyków świadomości istnienia naszej firmy. Liczne duże prace modernizacyjne wymagają zatrudnienia w spółce kadry inżynierów uprawnionych do prowadzenia robót budowlanych w specjalności instalacyjnej w zakresie sieci, instalacji i urządzeń elektrycznych i elektroenergetycznych. Stan zatrudnienia na koniec 2006 roku wynosił 8375 osób. „PKP Energetyka” spółka z o.o. Struktura zatrudnienia według wieku 2 500 250 2 000 219 1 500 201 80 1 000 1 925 1 611 33 500 0 40 26 114 293 do 25 lat 26 - 30 lat 1 341 4 963 660 31 - 35 lat mężczyźni 615 36 - 40 lat 41 - 45 lat 46 - 50 lat kobiety 51 - 55 lat pow yżej 55 lat „PKP Energetyka” spółka z o.o. Struktura zatrudnienia według stażu 3 000 155 2 500 2 000 231 271 1 500 2 421 85 1 000 1 582 500 0 9 33 52 17 132 146 193 do 1 roku 1 - 5 lat 6 - 10 lat mężczyźni 1 759 933 356 11 - 15 lat 16 do 20 lat 21 - 25 lat kobiety 26 - 30 lat od 31 lat w zw yż „PKP Energetyka” spółka z o.o. Struktura zatrudnienia według płci 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 7 522 3 000 2 000 1 000 853 0 1 kobiety mężczyźni Zmiana roli działu personalnego W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji z administracyjnej na strategiczną? Zmiana roli działu personalnego Zatem …… Ewolucja czy Rewolucja ? Co było powodem zmian? • Słabo funkcjonujące mechanizmy motywacyjne, • Słaba konkurencyjność na rynku pracy, • Bardzo wolne zmiany w zakresie personalnym, • Chęć poprawy / unowocześnienia kultury organizacyjnej, • Konieczność wprowadzenia mechanizmów rozwoju pracowników, • Chęć świadomego zarządzania zasobami ludzkimi, • Konieczność utworzenia strategii personalnej, • Chęć wiązania strategii personalnej ze strategią organizacji. Rola administracyjna – tak było… • Planowanie zatrudnienia – głównie co do ilości, • Adaptacja w zakresie własnym pracownika i jego przełożonego, • Formalizacja systemu kadrowego, • Szkolenia obowiązkowe i zawodowe, • System płacowy – roszczeniowy – ekwiwalent za pracę, • Komunikacja – spontaniczna wg uznania przełożonego, • System premiowania – roszczeniowy – premia regulaminowa. Rola administracyjna – tak było… • System nagradzania – premia uznaniowa, • Polityka rozwoju – zakres czynności – identyfikacja zadań i obowiązków, • Zarządzanie centralne – realizacja w oddziałach na poziomie kadrowym, • Ocena – uznaniowa na poziomie przełożonego, • Motywacja pozapłacowa na poziomie ZUZP. Misja strategii personalnej PKP Energetyka Misją polityki personalnej w „PKP Energetyka” spółka z o.o. jest zapewnienie odpowiednio wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników oraz stworzenie warunków do osiągnięcia przez tych pracowników wysokiej efektywności. Rola partnera strategicznego – do tego dążymy • integracja działań kierowników funkcjonalnych z działaniami HR, • udział kadry kierowniczej w tworzeniu i doskonaleniu systemów personalnych, • budowa systemowej komunikacji, • świadome zarządzanie zmianami w kulturze organizacyjnej, • programy budowania kadry rezerwowej, • programy adaptacji pracowników i rozwoju, • coaching i mentoring w grupach zarządzających. Rola partnera strategicznego – do tego dążymy • zadaniowe systemy zarządcze, • zadaniowe systemy motywacyjne, • programy identyfikacji i zarządzania talentami, • system zarządzania i doboru programów szkoleniowo – rozwojowych, • system zintegrowanego rozwoju i podnoszenia kapitału zasobów ludzkich. Rola partnera strategicznego – to już mamy • Strategię i politykę personalną, • Integrację planów personalnych ze strategią Organizacji, • Politykę i plany szkoleniowe, • Programy rozwojowe, • Plany w zakresie szkoleń dofinansowanych, • Systemy motywacji pozapłacowej, • Politykę płacową. Obszary definiowania nowej strategii personalnej • planowanie zatrudnienia, • rekrutacja i selekcja, • adaptacja zawodowa, • ocena pracowników, • szkolenia i rozwój, • motywowanie i wynagradzanie. Nasze pierwsze oczekiwania • przeniesienie zarządzania personalnego z centrali do zakładów, • budowanie świadomości pracowników dot. ich roli w organizacji – przygotowanie do zmian, • budowa świadomego systemu motywowania – odpowiednie elementy i ich jakość funkcjonowania, • stawianie wysokich wymagań pracownikom z jednoczesnym tworzeniem warunków do rozwoju. Jeden z pierwszych dużych projektów w kierunku zmiany System motywacji płacowej projekt Przyczyny wprowadzania zmian w systemie płacowym – analiza systemu Czy system wynagrodzeń rzeczywiście funkcjonuje i stanowi integralną część strategii przedsiębiorstwa ? • Funkcjonuje, • Nie spełnia funkcji motywacyjnej, • Jest systemem dystrybuowania płac, • Nie jest w pełni powiązany z główną strategią Firmy. Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Czy system wynagrodzeń i oczekiwanych od poszczególnych pracowników efektów pracy jest jasny i akceptowany ? • Nie w pełni jasne zasady klasyfikacji stanowisk do grup płacowych, • Dodatki socjalne zmniejszające rolę płacy zasadniczej i premii, • Ograniczona rola komunikacji i rozliczania zadań, • Utrudnione delegowanie zadań i uprawnień. Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Czy system odpowiada obecnym i przyszłym potrzebom oraz celom przedsiębiorstwa ? • Utrudnienia w rozwoju organizacji ze względu na swoją małą elastyczność. Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Czy system wspiera pożądaną kulturę organizacyjną ? • W ograniczonym zakresie wspiera kreowanie zachowań, głównie w systemie premiowania, ocen i awansu płacowego. Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Czy system zwiększa konkurencyjność Spółki ? Ze względu na : • brak nowoczesnego systemu zarządzania płacami zasadniczymi, • brak nowoczesnego systemu premiowania, • dużą rolę składników socjalnych w systemie, System ogranicza konkurencyjność Organizacji. Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Czy kierownicy liniowi są włączeni do systemu ? • Są włączeni w ograniczony sposób. • Nie ma pełnej kontroli nad systemem, • Nie ułatwia kierowania pracownikami i kreowania pożądanych postaw. Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Czy jest różnorodność rozwiązań dla różnych grup pracowników? • W systemie występuje różnorodność, Jednakże: • Kryteria różnicowania premii nie są klarowne, • Dynamika w systemie płac zasadniczych jest niewystarczająca. Podsumowanie Zatem, jak widzimy zmianę roli administracyjnej na rolę partnera strategicznego ? Podsumowanie. Zarządzanie zmianą Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji. Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka • Identyfikacja, uświadomienie roli zasobów ludzkich w Organizacji, • Opracowanie strategii personalnej, powiązanej ze strategią główną Firmy, • Konsultacje i negocjacje z organizacjami społecznymi. Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka • Kampania informacyjna, • Szkolenia przygotowawcze, • Projekty podstawowe, • Powiązania projektów, • Szkolenia podnoszące umiejętności, • Monitorowanie efektów – ocena realizacji celów, • Wprowadzenie usprawnień. Sprawność Organizacji w procesie zmiany • każda zmiana powoduje obciążenie dla Organizacji, • możliwy jest spadek efektywności podczas wdrażania, • szczególna uwaga w utrwaleniu zmiany – wprowadzeniu nowych systemów, • tendencja do powrotu – zalecana ewolucja, • komunikacja jako podstawa sukcesu, • marketing i PR we wdrażaniu nowych rozwiązań. Role osób w procesie wprowadzania nowych rozwiązań Trzy znane role w procesie zmiany • Inicjator, propagator - lider zmiany – Zarząd, Naczelna dyrekcja. • Kontynuator, wykonawca - agent zmiany – Szef działu personalnego, kadra funkcjonalna. • Implementator, osoba bezpośrednio wykorzystująca zmianę - klient zmiany – Nasi pracownicy. Reakcje uczestników zmiany • Wrogość do zmian - wynika z niezrozumienia, braku akceptacji, • Obojętność wobec zmian – wynika z braku zaangażowania, • Chęć współpracy – wynika z aktywnego udziału w projekcie i doskonałej informacji. Opis stanowiska pracy – podstawa procesu wielu procesów zmian w HR Nowocześnie projektowane opisy stanowisk pracy stanowią podstawę poprawnego przeprowadzenia zmiany w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi Ważne we wprowadzaniu zmiany elementy opisu stanowiska pracy • Miejsce stanowiska w strukturze organizacji, • Zakres realizowanych czynności i obowiązki, • Wymagane kompetencje i wiedza specjalistyczna, • Relacje i funkcje stanowiska w Organizacji, • Kryteria oceny bieżącej. Nowa polityka personalna Główne projekty w nowej polityce personalnej. Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia Determinanty planowania zatrudnienia: • rządowa strategia dla transportu kolejowego, • nowe perspektywy rozwoju, • planowane zmiany strukturalne i organizacyjne, • potrzeby komórek organizacyjnych, • specyfika Firmy. • wydajność pracy, efektywne wykorzystanie czasu pracy. Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia Etapy procesu: • diagnoza potrzeb kadrowych, • analiza aktualnego stanu zatrudnienia, • analiza wydajności i kosztów zatrudnienia i zwalniania, • opracowanie programu zmiany stanu i struktury zatrudnienia. Nowa polityka personalna - Rekrutacja Cele dokonywania zmian w procesie rekrutacji: • określenie jasnych procedur rekrutacyjnych, • rozpoznanie potrzeb i pozyskanie odpowiednich kandydatów, • określenie metod rekrutacji dostosowanych do potrzeb Firmy, • wybór najlepszych źródeł pozyskiwania kandydatów. Nowa polityka personalna - Selekcja Cele dokonywania zmian w procesie selekcji: • określenie zasad i procedur selekcji kandydatów, • identyfikacja dobrych praktyk ułatwiających i zwiększających skuteczność zatrudnienia najlepszych osób, • wzrost korzyści Firmy oraz nowo zatrudnionych osób. Nowa polityka personalna - Selekcja Przyjęte etapy selekcji: • analiza dokumentów, • rozmowa wstępna przeprowadzona przez pracownika komórki kadrowej, • stosowanie nowoczesnych narzędzi selekcji, • sprawdzanie referencji, • rozmowa z bezpośrednim przełożonym stanowiska pracy, • podjęcie decyzji o zatrudnieniu. Nowa polityka personalna - Selekcja Rola działu personalnego w procesie selekcji: • analiza nadesłanych dokumentów, • wstępna selekcja kandydatów w oparciu o przyjęte kryteria, • przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej w formie wywiadu. Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników Cele dokonywania zmian w systemie ocen pracowników: • możliwość kreowania postaw i zachowań, • wzrost wydajności pracy, • identyfikacja potencjału zawodowego pracowników, • ułatwienie podejmowania decyzji personalnych, • odpowiednie zarządzanie systemem wynagradzania i motywacyjnym, • identyfikacja potrzeb szkoleniowych, • planowanie indywidualnych ścieżek kariery. Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników Przyjęte etapy wprowadzania zmian: • ustalenie celów systemu, • opracowanie PR-u programu, • szkolenia informacyjne dla kadry kierowniczej, • szkolenia promujące program dla pracowników, • opracowanie systemu, • szkolenia z zakresu oceny dla kadry kierowniczej. Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników Przyjęte etapy wprowadzania zmian: • uruchomienie systemu korelowania wyników oceny z awansem płacowym pracowników, • uruchomienie systemu korelowania systemu oceny z procesami rekrutacji, selekcji i adaptacji pracownika, • program monitorowania osiągnięcia kluczowych czynników sukcesu dla projektu. Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe Cele dokonywania zmian w systemie: • rozwój kompetencji pracowników, • stworzenie atmosfery i warunków sprzyjających motywacji do podnoszenia kwalifikacji, • wzrost świadomości roli zasobów ludzkich, • opracowanie procedur planowania szkoleń, • budowa ścieżek kariery, • zatrzymanie w Firmie pracowników o dużym potencjale, • poprawa jakości zasobów pracy. Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe Pięcioetapowy model procesu szkolenia w PKP Energetyka – zadania działu personalnego: 1. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych, 2. Ustalenie celów i priorytetów szkoleniowych, 3. Opracowanie programów szkoleniowych, 4. Realizacja szkoleń, 5. Badanie efektywności szkoleń. Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe Rola kadry kierowniczej: • • • • • • Właściwa diagnoza potrzeb szkoleniowych pracownika, Umiejętny dobór pracowników na stanowiska zgodne z ich kwalifikacjami, Odpowiednie motywowanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji, Efektywne wykorzystanie umiejętności pracowników, Informowanie komórek kadrowych o potrzebach szkoleniowych, Diagnoza ewaluacji umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań. Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe Poziomy przeprowadzania analizy szkoleniowej: 1. Cała Organizacja, 2. Poszczególne komórki organizacyjne, 3. Stanowiska pracy. Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Cele dokonywania zmian w systemie: • wzrost motywacji pracowników, • maksymalne wykorzystanie zasobów pracy, • opracowanie jasnych i zrozumiałych zasad, • uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wkładu pracy i uzyskanych efektów, • wzrost elastyczności i możliwości reagowania na zmiany. Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania • kampania informacyjna, • badanie nastrojów, oczekiwań i postaw pracowniczych w zakresie systemów motywacyjnych, • ustalenie kluczowych czynników sukcesu, • ustalenie nowej struktury składników płacowych, • opracowanie opisów stanowisk pracy, • opracowanie metody i przeprowadzenie wartościowania pracy. Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania • opracowanie nowych tabel płacowych, • opracowanie nowego taryfikatora kwalifikacyjnego, • opracowanie polityki płacowej – system awansu płacowego, system korelacji rynkowej, • opracowanie zasad łączenia oceny okresowej z awansem płacowym. Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania • opracowanie systemu premiowania opartego na zarządzaniu przez cele, • szkolenia wdrożeniowe dla kadry kierowniczej, • monitorowanie systemu i jego elementów. Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Płaca zasadnicza będzie odzwierciedlać: • stopień trudności pracy, • złożoność, • odpowiedzialność, • warunki pracy. Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Motywacyjny charakter płacy zasadniczej będzie wynikiem analizy: • ilości, • jakości, • terminowości, • stopnia złożoności realizowanych zadań . Korelacja systemów Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian. Korelacja systemów System rekrutacji System ocen pracowników Rekrutacja wewnętrzna Rola korelacji: Wyłanianie potencjalnych kandydatów na stanowiska kierownicze. Korelacja systemów System rozwoju zawodowego System ocen Planowanie potrzeb szkoleniowych Budowa ścieżek kariery Rola korelacji: • możliwość opracowania programów szkoleniowych i ustalenia budżetów, • stworzenie rezerwy na stanowiska kierownicze, • pomoc w planowaniu indywidualnych ścieżek kariery. Korelacja systemów System wynagrodzeń System ocen System awansu płacowego Rola korelacji: • dostarczenie informacji niezbędnych do awansu płacowego pracowników, • informowanie o poziomie realizacji zadań pracownika. Korelacja systemów Polityka szkoleniowa Indywidualna ścieżka kariery Rola korelacji: • podnoszenie poziomu kwalifikacji pracowników, • zatrzymanie najcenniejszych pracowników w Firmie, • budowanie ścieżek karier dla młodych pracowników z dużym potencjałem rozwojowym. Korelacja systemów System wynagrodzeń System motywacyjny Rola korelacji: • wzrost poziomu motywacji pracowników, • wzrost efektywności pracy, • identyfikacja i zaspokojenie potrzeb pracowników, • uelastycznienie systemu. Trudności i sukcesy Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy. Trudności i sukcesy Podejmowane działania: • Szkolenia informacyjne wśród kadry kierowniczej i pracowników, • Rozmowy ze związkami zawodowymi, • Działania audytowe. Trudności i sukcesy Napotkane trudności: • Obawy przed zmianą, • Brak zaangażowania kadry kierowniczej. Trudności i sukcesy Jak przezwyciężono trudności? Trudności i sukcesy Dobre praktyki dla menedżerów planujących wprowadzanie zmian: • planowanie możliwie wszystkich etapów procesu, • prowadzenie kampanii informacyjnych, • angażowanie maksymalnie dużej liczby pracowników w proces, • korzystanie z doświadczeń innych Organizacji.
