OPINIA EKSPERTA
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Harmonizacja
obszaru
HR i płac:
Fundamentalna
siła a sprawność
operacyjna
HR.PAYROLL.BENEFITS.
2 | Harmonizacja obszaru HR i płac: Fundamentalna siła a sprawność operacyjna
Harmonizacja obszaru HR i płac:
Fundamentalna siła a sprawność
operacyjna
MICHAEL VAN
DEN BRAND
MANAGING DIRECTOR,
ADP STREAMLINE
Rozszerzenie działalności na rynek
międzynarodowy to ekscytujący okres dla
każdego przedsiębiorstwa. To, w jaki sposób
firma poradzi sobie z problemami, jakie mogą
pojawić się w związku z tym w dziale HR, może
zadecydować o tym czy firma ta odniesie sukces.
W wielu organizacjach głównym problemem
okazuje się brak standaryzacji i zintegrowanych
systemów działu HR i działu płac, co ma wpływ na
ich bieżącą działalność. Jakie problemy pojawiają
się najczęściej i dlaczego tak wielkie znaczenie
dla przedsiębiorstw międzynarodowych ma
harmonizacja działu HR i działu płac?
Harmonizacja obszaru HR i płac: Fundamentalna siła a sprawność operacyjna
|3
ŚRODOWISKO PRACY W MIĘDZYNARODOWYCH
ORGANIZACJACH JEST CZĘSTO ZŁOŻONE I RÓŻNE DZIAŁY
PRACUJĄ NIEZALEŻNIE OD SIEBIE. DLACZEGO DZIAŁ HR
I DZIAŁ PŁAC POWINNY ZE SOBĄ WSPÓŁPRACOWAĆ?
Z
adania i obowiązki pracowników działu
HR i działu płac zmieniły się w ciągu
ostatnich lat tak, że departamenty te są
teraz postrzegane jako kluczowe elementy
biznesowe organizacji. W końcu główny cel
działu HR i działu płac nieodłącznie wiąże się
z pracownikami firmy. Można powiedzieć, że
dział HR stanowi trzon organizacji, a poprzez
dział płac wykazuje jej najważniejszy atut. Aby
wspierać pracowników, zadaniem działu HR
jest dopilnowanie by obie te funkcje zostały
wypełnione, a dzięki temu dążenie w kierunku
bardziej zintegrowanego modelu firmy.
Podstawą zarządzania kapitałem ludzkim jest
zharmonizowanie działalności HR i płac. Takie
posunięcie umożliwi zwiększenie wydajności
organizacji i osiągnięcie strategicznych
celów biznesowych. Dzięki standaryzacji,
automatyzacji i zleceniu wykonania zadań
administracyjnych i rozliczeniowych firmom
zewnętrznym, dział HR i dział płac mogą
zacząć działać bardziej strategicznie i skupić
się na działaniach tworzących wartość dodaną
takich jak zaangażowanie pracownika.
4 | Harmonizacja obszaru HR i płac: Fundamentalna siła a sprawność operacyjna
JAK LEPIEJ ZROZUMIEĆ KWESTIĘ KOSZTÓW ZWIĄZANYCH
Z PRACOWNIKAMI?
P
odczas podejmowania strategicznych
decyzji w firmie, należy uwzględnić metodę
analizy całkowitych kosztów (Total Cost
of Ownership: TCO) ) i w jaki sposób metoda ta
odnosi się do wszystkich zatrudnionych. Bardzo
ważne jest, by uwzględnić wszystkie wydatki
na pracowników i ich menedżerów, ponieważ
uwzględnienie wyłącznie kosztów związanych
z wynagrodzeniami i dodatkami może
zafałszować dane i prowadzić do niekorzystnych
decyzji biznesowych. Firmy, w których
strategia zarządzania kapitałem ludzkim jest
już wdrożona są w stanie obniżyć wartość
TCO nawet o 26%i*, jednocześnie ciesząc się
korzyściami, jakie płyną z wyższego wskaźnika
retencji, zaangażowania pracowników i bardziej
wydajnych systemów i procesów HR.
Dział HR i dział płac powinien zwrócić
szczególną uwagę na wskaźnik rentowności
- ROI (ang. Return On Investment, stosuje
się go, aby zmierzyć efektywność działania
przedsiębiorstwa) a zastosowanie strategii
zarządzania kapitałem ludzkim powinno go
maksymalnie zwiększyć – jest to możliwe
dzięki usprawnieniu obu tych funkcji. Często
najlepszym sposobem na obniżenie kosztów
w dziale HR jest usprawnienie pracy działu
płac. Jeśli do tego nie dojdzie, koszty związane
z wynagrodzeniami, dodatkami i zarządzaniem
mogą wynieść nawet 35% wszystkich kosztów
działu HRii. Do tego należy doliczyć koszty
związane z infrastrukturą techniczną, które –
gdy firma działa na rynku międzynarodowym
– mogą być bardzo wysokie. Jednakże, aby
odnieść korzyści z zastosowania standaryzacji
i automatyzacji, dział HR i dział płac muszą
ze sobą współpracować. Współpraca z jednym
dostawcą i wdrożenie systemu zarządzania
kapitałem ludzkim pomoże organizacjom
ruszyć do przodu i skuteczniej obniżyć koszty
korzystania z technologii.
NA JAKIE PROBLEMY NAJCZĘŚCIEJ NARAŻONE SĄ
PRZEDSIĘBIORSTWA ROZSZERZAJĄCE DZIAŁALNOŚĆ
NA RYNEK MIĘDZYNARODOWY?
R
ozszerzenie działalności na rynek
międzynarodowy to duży krok dla każdej
firmy i może prowadzić do problemów
w zakresie globalnej strategii zarządzania
kapitałem ludzkim. Pracownicy działu HR
zbytnio angażują się w proces rekrutacji nowego
personelu, przez co poświęcają mniej uwagi na
planowanie długoterminowe czy szczegółowe
obmyślanie strategii. Co więcej, organizacje
często nie radzą sobie z lokalnym prawem pracy,
systemem podatkowym i systemem wypłat
wynagrodzeń, a nieprzestrzeganie tych praw
może poważnie zagrozić przedsiębiorstwu.
Na przykład zawiłość międzynarodowego
systemu płac może spowolnić proces
rozszerzenia działalności na nowe, lukratywne
rynki, a przez to ograniczyć możliwości
rozwoju przedsiębiorstwa. W trakcie procesu
przystosowywania się do nowych rynków
pracownicy działu HR zamiast próbować
zrozumieć i radzić sobie ze zmianami i
problemami z niego wynikającymi, powinni
skupić się bardziej na działaniach tworzących
wartość dodaną takich jak zarządzanie
kapitałem ludzkim. Współpracując z globalnym
partnerem w zakresie zarządzania kapitałem
ludzkim posiadającym wiedzę o lokalnym
rynku, przedsiębiorstwa mogą powierzyć
kwestie związane z odpowiedzialnością
i ryzykiem usługodawcy zewnętrznemu. Dzięki
takiemu rozwiązaniu proces rozszerzenia
działalności przebiegnie spokojniej, szybciej
i będzie wydajniejszy a standardy organizacji
pozostaną zgodne na wszystkich rynkach, na
których działa.
Ponad dwie trzecie liderów HR to zwolennicy
ujednolicenia i skoordynowania systemów
działu płac i działu HR na całym świecieiii.
Mimo to często zdarza się, że organizacjom
rozszerzającym
działalność
na
rynek
międzynarodowy nie udaje się wdrożyć
globalnych systemów HR i płac i zostają przy
znanych im lokalnych systemach. W rezultacie,
systemy te są często niespójne, przestarzałe
lub już nie spełniają wymogów rozwijającego
się przedsiębiorstwa. Brak zintegrowanego
systemu zarządzania kapitałem ludzkim
stwarza trudności, a dzięki standaryzacji można
pokonać problemy i bariery stojące na drodze
do osiągnięcia sukcesu międzynarodowego.
6 | Harmonizacja obszaru HR i płac: Fundamentalna siła a sprawność operacyjna
Harmonizacja obszaru HR i płac: Fundamentalna siła a sprawność operacyjna
|7
W JAKI SPOSÓB DZIAŁ HR MOŻE LEPIEJ WYKORZYSTAĆ DANE?
N
ie należy lekceważyć faktu, że dane
dotyczące
przedsiębiorstwa
są
dostępne dla działu HR, kierownictwa,
jak i personelu. Różnorodne systemy rzadko
spełniają wymogi biznesowe i przedsiębiorstwa
mogą znaleźć się w trudnej sytuacji,
gdzie mają do dyspozycji dużo danych, ale
bez oglądu całości. Środki niezbędne do
zarządzania złożonymi danymi to dodatkowy
koszt dla przedsiębiorstwa. Wpływa to też na
zdolność podejmowania trafnych i szybkich
decyzji biznesowych. Współpraca z wieloma
dostawcami i fragmentarycznymi systemami
nie tylko dokłada zadań administracyjnych
i podnosi koszty, ale również wpływa na
zdolność podejmowania trafnych i szybkich
decyzji biznesowych.
Poprzez zastosowanie rozwiązania zarządzania
kapitałem ludzkim, przedsiębiorstwa nie
tylko będą w stanie sprostać tym wyzwaniom,
ale ich działania związane z zarządzaniem
talentami i kapitałem ludzkim będą też
bardziej strategiczne. Pracownicy działu
HR nieustannie muszą wykazywać jak cenni
są dla firmy a zastosowanie standaryzacji
pozwoli
na
wprowadzenie
kluczowych
wskaźników
wydajności
spójnych
dla
całego międzynarodowego przedsiębiorstwa.
Jednakże, nie tylko dział HR odniesie
z tego korzyści – jeden system jest w stanie
zaprezentować dane wszystkich pracowników
i umożliwić podjęcie w pełni świadomych
decyzji.
W JAKI SPOSÓB PROCES STANDARYZACJI POMAGA
PRZEDSIĘBIORSTWOM PRZYSTOSOWAĆ SIĘ DO ZMIAN
ZACHODZĄCYCH W ŚWIECIE BIZNESU?
D
zięki harmonizacji obszaru HR i płac
procesy zachodzące w przedsiębiorstwie
są w znacznym stopniu usprawnione,
bardziej wydajne i opłacalne. Gdy firma we
wszystkich oddziałach w danym kraju używa
jednego systemu, tych samych procesów
i danych łatwiej jest zespołom pracować według
tego samego wzorca i wzajemnie dzielić się
najlepszymi praktykami. Pozwala to również na
większą przejrzystość, a w rezultacie zapewnia
sporządzenie lepszych raportów i większą
wiarygodność.
Wybierając usługodawcę z obszaru zarządzania
kapitałem ludzkim firma powinna myśleć
przyszłościowo. Wraz z rozwojem organizacji
i zmianami, jakie zachodzą na rynku, wybrane
rozwiązanie musi sprostać wymaganiom,
jakie stawia zarządzanie zasobami kapitału
ludzkiego. Mimo że głównym celem systemu
zarządzania kapitałem ludzkim powinno być
i
NelsonHall (2014) Targeting Payroll Outsourcing
ii
ADP (2013) ‘Payroll at the heart of HR Outsourcing’
iii
ADP (2015) Harnessing Big Data: The Human Capital Management Journey
to Achieving Business Growth
wspieranie biznesu, mało elastyczne procesy
mogą ograniczyć wydajność i sprawność
operacyjną firmy. Dlatego ważne jest by
oferowana usługa i schematy organizacyjne
sprawdziły się w przedsiębiorstwie niezależnie
od jego typu, rozmiaru czy lokalizacji.
Mimo wielu korzyści, jakie przynosi wdrożenie
globalnego rozwiązania HCM takie posunięcie
może wydawać się ogromnym zadaniem, na
którego podjęcie nie może się zdecydować
wiele międzynarodowych firm. W takiej sytuacji
często łatwiej jest sprawić, by wszystkie regiony
korzystały z systemów opartych o jednolitą
platformę, przez co załoga odczuje skutki
takiej zmiany tylko raz. Dzięki współpracy
z doświadczonym partnerem HCM zmiana
ta przebiegnie spokojnie, a przez to dział HR
będzie mógł się skupić na procesie zarządzania
wewnętrznymi zmianami i dbaniu o to, by
pracownicy byli w pełni zaangażowani.
Pracodawcy na całym świecie korzystają z ADP® (NASDAQ: ADP) w zakresie rozwiązań i
usług w chmurze umożliwiających zarządzanie najważniejszymi zasobami czyli
pracownikami. Od zasobów ludzkich poprzez płace, administrację świadczeniami, aż do
zarządzania talentami - ADP przynosi niezrównane doświadczenie i wiedze ekspercką,
które pomagają klientom budować lepsze kadry. Jako pionier w dziedzinie zarządzania
kapitałem ludzkim (HCM — Human Capital Management) i outsourcingu procesów
biznesowych, ADP służy ponad 610 000 klientom w 100 krajach.
www.adp.com
Logo ADP oraz nazwa ADP są zastrzeżonymi znakami towarowymi firmy ADP, LLC.
Wszelkie inne znaki towarowe oraz usługowe stanowią własność odpowiednich
podmiotów.
© 2015 ADP, LLC.
Download

Harmonizacja obszaru HR i płac: Fundamentalna siła a sprawność