ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU

LIDER
GRUPA
ZADANIE
GRUPA
GRUPA - WPROWADZENIE
Grupa niespołeczna
dwie lub więcej osób znajdujących się w tym samym miejscu i czasie,
ale nie współdziałających ze sobą
Grupa społeczna
dwie lub więcej osób
współdziałających ze sobą
oraz współzależnych od siebie
(muszą polegać na sobie nawzajem, aby osiągnąć cel)
GRUPA - WPROWADZENIE
Grupę społeczną charakteryzuje:
- współzależność (K. Lewin)
(jednak to także klaszczący widzowie w teatrze, oni nie są grupą)
- identyfikowanie się członków grupy z całą grupą (R. K. Merton)
(jednak jest to efekt długotrwałej interakcji pomiędzy osobami w grupie;
wraz z identyfikacją pojawia się także poczucie odrębności od innych grup)
- wzajemna interakcja czyli komunikowanie się (Ch. H. Cooley; G. C. Hoomans)
(klasycznie: bezpośrednia komunikacja bez pośrednictwa 2. człowieka)
-
GRUPA - WPROWADZENIE
Grupę społeczną charakteryzuje:
- bezpośrednia interakcja czyli komunikowanie się (Ch. H. Cooley; G. C. Hoomans)
(klasycznie: bezpośrednia komunikacja bez pośrednictwa 2. człowieka)
- wspólny cel (A.P. Hare)
- normy grupowe
- struktura
GRUPA
cel grupowy
Cel grupowy:
punkt w przestrzeni mający dla grupy wartość pozytywną (A.P. Hare)
Cechy celu grupowego
- pozytywny
- jasno sformułowany (zoperacjonalizowany)
- integruje grupę
dodatkowo
- wiąże się z typem i trudnością zadania
GRUPA
cel grupowy
Cel grupowy:
- pozytywny (sposób formułowania celu; SMART)
podążanie do vs ucieczka od
Specific
specyficzny
(odnosi się do konkretnych działań)
Measurable
mierzalny
(czas / budżet / jakość / ilość )
Achievable
osiągalny
(pracownik posiada niezbędne zasoby)
Relevant
odpowiedni
(z punktu widzenia organizacji i etyki)
Traceable
monitorowalny w czasie
(jak daleko do celu)
GRUPA
cel grupowy
Cel grupowy:
- integruje grupę
gdy grupa posiada więcej niż 1 cel, możliwe sa potencjalnie konflikty powodowane przez
odmienne priorytety członków grupy w zakresie realizacji poszczególnych celów
GRUPA
cel grupowy
Cel grupowy:
dodatkowo
wiąże się z typem i trudnością zadania
TYPY ZADAŃ
addytywne
(rezultat jest sumą wkładu każdej z osób)
dysjunktywne
(istnieje 1 dobre rozwiązanie i trzeba je znaleźć)
sukces zależy od posiadania przez grupę eksperta, grupa „nie wyskoczy ponad” niego
kompensujące
(osoby nie posiadają pełnej wiedzy nt sprawy
ryzyko, że grupa ulegnie osobie, która najbardziej konsekwentna / głośna
koniunktywne
(realizacja zależy od najsłabszego członka grupy)
do podziału
(możliwość rozdzielenia czynności)
GRUPA
normy grupowe
Normy:
- ułatwiają osiągnięcie celu
- utrzymują istnienie i spójność grupy
W warunkach naturalnych występują normy dotyczące:
(bad. M. Sherif, C. Sherif)
- nazwy grupy
- insygniów, sposobu ubierania się wskazującego na przynależność
- lojalności i solidarności wobec grupy
- dozwolonych / pochwalanych w grupie zachowań
GRUPA
normy grupowe
Przyswajanie norm:
- naśladownictwo (modelowanie)
- nagrody i kary
(A. Bandura, R. Walters)
(wyrażanie dezaprobaty, informacja zwrotna, reprymenda)
- wewnętrzny mechanizm polegający na tendencji do zmniejszania napięcia
(poprzez likwidowanie rozbieżności między własnym zachowaniem,
a obserwowanym zachowaniem innych członków grupy;
lub między własnym zachowaniem, a normami grupowymi )
GRUPA
struktura grupy
Rodzaje struktur:
komunikacji
władzy
socjometryczna
awansu
GRUPA
ZADANIE
WPŁYW GRUPY
Facylitacja społeczna:
wpływ fizycznej obecności innych na poziom działania jednostki
Na poziom wykonania zadania wpływa także obecność grupy niespołecznej
(np. obserwatorzy, widownia, inni zdający ten sam egzamin)
WPŁYW GRUPY
Facylitacja społeczna
Wpływ poziomu trudności zadania (R. Zajonc)
Eksp. na karaluchach biegających w łatwym / trudnym labiryncie
w obecności obserwatorów (inne karaluchy) lub samotnie.
Mierzono czas przebiegnięcia labiryntu.
Prawidłowość ta dotyczy także ludzi (J. Michaels)
Eksp. na studentach podzielonych da doświadczonych graczy w bilard i nowicjuszy w tej grze.
Zliczano % trafnych uderzeń w obecności publiczności i bez niej.
WPŁYW GRUPY
Facylitacja społeczna
Zarówno ludzie, jak i zwierzęta pracują gorzej w obecności innych gdy zadanie jest trudne.
Natomiast przy dobrze wyuczonej czynności szybkość / poziom wykonania wzrasta.
WPŁYW GRUPY
Facylitacja społeczna
Dlaczego tak się dzieje? (R. Zajonc)
Obecność innych zwiększa poziom pobudzenia psychicznego ludzi.
Przy podwyższonym pobudzeniu łatwiej jest wykonywać zadania proste / dobrze wyuczone
trudniej poradzić sobie z czynnościami nowymi lub skomplikowanymi.
WPŁYW GRUPY
Facylitacja społeczna
Ale dlaczego to pobudzenie się pojawia? (R. Zajonc)
Możliwe są 2 wyjaśnienia.
1. Gdy jesteśmy sami nie musimy brać pod uwagę zachowania innych osób. Pojawienie się
obserwatorów powoduje, że musimy być przygotowani na reakcje osób z otoczenia.
2. „Lęk przed oceną społeczną” – zaczynamy zadawać sobie pytanie: Co myślą o mnie inni?;
Jak mnie oceniają? Zatem pobudzenie nie wynika z samej obecności, ale z
LIDER
LIDER
vs
MENEDŻER (KIEROWNIK)
odnosi się raczej
do grup nieformalnych
odnosi się raczej
do grup formalnych
podkreśla się fakt
grupowej akceptacji
osoby lidera
podkreśla się fakt
relacji hierarchicznej
(przełożony – podwładny)
TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH
(Trait approach to leadership)
Przywódcy różnią się od innych ludzi poprzez to,
że mają specyficzne cechy
umożliwiające im oddziaływanie na ludzi,
niezależnie od miejsca, czasu i grupy, której przewodzą.
TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH
(Trait approach to leadership)
Cechy przywódcy:
• ambicja
• zdecydowanie
• uczciwość
• odpowiedzialność
• otwartość
• motywacja by być liderem
• chęć osiągania ważnych celów
• ufność we własne możliwości
• inteligencja
• wiedza
• zdolności twórcze
• elastyczność działania
TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH
(Trait approach to leadership)
Polski menedżer (lata 90-te):
• mężczyzna w wieku 32 lat z dyplomem wyższej uczelni (najczęściej politechnicznej),
• cechuje go wysoka inteligencja i zdolność koncentracji,
• nie ma zdecydowanego przekonania o wewnętrznym bądź zewnętrznym wpływie na wyniki własnych działań,
• w swoim działaniu nie kieruje się potrzebą aprobaty społecznej,
• kierując grupą, nie ulega jej naciskowi, potrafi za to wywierać (większy od przeciętnej) wpływ na innych,
• posiada wyższą od przeciętnej potrzebę osiągnięć i dominacji, jest też bardziej odporny na wyuczoną bezradność
TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH
(Trait approach to leadership)
Polski menedżer (lata 90-te):
• przywykł do schematycznego rozwiązywania problemów, bardzo rzadko stara się przetwarzać twórczo informacje,
• znajduje się najczęściej na granicy ryzyka choroby psychosomatycznej,
• ma wysokie poczucie odpowiedzialności, czuje się „niezastąpiony”,
• jest niecierpliwy, czujny, ciągle się spieszy,
• sukces nie mobilizuje go, nie „idzie za ciosem”, porażki również nie mobilizują go do działania,
• szybko podejmuje decyzje i nie zmienia ich,
• nie identyfikuje się ze strategią, bądź celami przedsiębiorstwa.
LIDER
GRUPA
TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH
(Leadership behavior)
Teoria X i Y (Douglas Mc Gregor)
Teoria X
Teoria Y
Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko
mogą, unikają pracy.
Praca jest konieczna do rozwoju
psychicznego człowieka. Ludzie pragną
interesować się swoją pracą i w
odpowiednich warunkach sprawia im
ona przyjemność.
Ludzi trzeba zmusić lub przekupić do
wysiłku.
Ludzie dążą do realizacji przyjętego
celu.
Ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano
i unikają odpowiedzialności.
W odpowiednich warunkach ludzie
pragną odpowiedzialności i dążą do niej.
Samodyscyplina jest skuteczniejsza i
może być surowsza od dyscypliny
narzuconej.
Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk
przed utratą poczucia bezpieczeństwa
W odpowiednich warunkach pragnienie
wykorzystania własnego potencjału
motywuje ludzi.
Większość ludzi nie wykazuje twórczych
umiejętności - z wyjątkiem przypadków,
gdy chodzi o wymyślenie sposobów
ominięcia przepisów wymyślonych przez
kierownictwo.
Umiejętności twórcze i pomysłowość
występują powszechnie, ale są w
poważnym stopniu nie wykorzystane.
TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH
(Leadership behavior)
Style kierowania wg R. Lippit’a i R. White’a
1. Styl autokratyczny
2. Styl demokratyczny
3. Styl liberalny (przeradza się w styl towarzysko – zabawowy)
TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH
(Leadership behavior)
Przywództwo zorientowane na ludzi /na zadania - Siatka menedżerska
(R.R. Blake & Mouton)
TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH
(Leadership behavior)
Orientacja na zadania
•Reprezentacja celu
•Zdyscyplinowanie
•Zaangażowanie
SET
TEAM
PSEUDOTEAM
T.W.A.
Orientacja na ludzi
•Zażyłość
•Otwartość
TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH
(Leadership behavior)
Teoria Likert’a
Styl autorytarno - despotyczny (odpowiadający stylowi autokratycznemu i teorii X):
kierownik dyktuje co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowej realizacji, stosuje kary i nagrody,
rzadko uwzględnia pomysły podwładnych.
Styl autorytarno - życzliwy (paternalistyczny):
kierownik dąży do partnerstwa, ale nie interesuje się zdaniem podwładnych;
wydaje polecenia opierając się wyłącznie na swoich przekonaniach,
stara się jednak sprawiać wrażenie, że uwzględnia życzenia podwładnych.
Styl konsultatywny:
kierownik rzeczywiście konsultuje się z podwładnymi i uwzględnia ich zdanie;
zdolności pracowników są dobrze wykorzystywane.
Styl demokratyczny:
kierownik zapewnia podwładnym udział w podejmowaniu decyzji i chce mieć pewność,
że grupa jest w pełni oddana celom organizacji.
TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH
(Leadership behavior)
Teoria źródeł władzy (bases of power) B.H. Raven’a
TEORIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH
(Leadership behavior)
Teoria źródeł władzy (bases of power) B.H. Raven’a
Władza:
• ekspercka
• wzorca
• nagradzania
(formalna / nieformalna)
• karania
(formalna / nieformalna)
• formalna
• informacji
LIDER
GRUPA
TEORIE SYTUACYJNE
Teoria przywództwa sytuacyjnego (SL I)
(Hersey & Blanschard)
Teaoria przywództwa sytuacyjnego (SL I)
(Hersey & Blanschard)
TEORIE SYTUACYJNE
Normatywna teoria decyzji
(Vroom & Yetton)
Normatywna teoria decyzji
(Vroom & Yetton)
Normatywna teoria decyzji
(Vroom & Yetton)
Strategia decyzyjna
AI
(autokratyczna)
AII
(autokratyczna)
CI
(konsultacyjna)
CII
(konsultacyjna)
GII
(decyzja grupowa)
Normatywna teoria decyzji
(Vroom & Yetton)
Strategia decyzyjna
(autokratyczna)
Lider rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję jednostronnie,
korzystając z dostępnych sobie informacji.
AII
(autokratyczna)
Lider pozyskuje niezbędne informacje od podwładnych,
ale potem podejmuje decyzję jednostronnie.
CI
(konsultacyjna)
Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas indywidualnych
rozmów, ale potem podejmuje decyzję jednostronnie.
CII
(konsultacyjna)
Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas zebrania,
ale potem podejmuje decyzję jednostronnie.
GII
(decyzja grupowa)
Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas zebrania,
decyzja jest podejmowana przez grupę
(dyskusja prowadząca do consensusu).
AI
LIDER
GRUPA
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
1. FORMING
2. STORMING
3. NORMING
4. PERFORMING
5. ADJOURING
LIDER
GRUPA
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
1. FORMING
2. STORMING
3. NORMING
4. PERFORMING
5. ADJOURING
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
1.
Każdy etap wynika z poprzedniego i jest na nim budowany.
2.
Każdy z etapów 1 – 3 przygotowuje zespół do fazy PERFORMING.
3.
Przeskoczenie któregoś z etapów lub zbyt szybkie przejście przez niego, wpływa
negatywnie na zdolność zespołu do efektywnego wykonania zadań.
4.
Przy każdej istotnej zmianie (w jego składzie, kierownictwie, rodzajach zadań, celach,
procedurach itp.) zespół od nowa przechodzi przez cykl wszystkich etapów.
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
1. FORMING
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
1. FORMING
Faza rozwoju
Forming
1.
(Rozeznawanie) 2.
Dominuje lęk
Aktywność zadaniowa
Struktura grupy
3.
Niepokój, niejasność, lęk
1.
Na czym polega zadanie?
Rozpoznawanie sytuacji
2.
Jakie są cele?
Sprawdzanie, czego można oczekiwać
3.
Jakimi metodami osiąga
się cele?
4.
Jakie są oczekiwania
wobec mnie?
od lidera
4.
Testowanie, co można a co nie.
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
1. FORMING
Stosunek do lidera:
• zależność od kierownika / lidera
• oczekiwanie na zatwierdzenie działań, określanie reguł i celów
1. FORMING
Jak powinien działać lider:
• ze wszystkimi się zapoznać i powitać
• postępować dyrektywnie: określić, po co tu jesteśmy – jakie są cele, zadania, co mamy osiągnąć,
czym będziemy się zajmować
• określić, co jest możliwe, a co nie: role, procedury, granice
• określić swoje oczekiwania
• wyznaczyć zasoby do dyspozycji
• pokierować zespołem w procesie tworzenia norm
• przełamywać lody – zachęcać wszystkich do wypowiadania się (małomównych także)
• tworzyć okoliczności umożliwiające członkom grupy wzajemne poznanie się, nie tylko na
płaszczyźnie zadaniowej
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
2. STORMING
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
2. STORMING
Faza rozwoju
Storming
(Burza)
Dominuje
konflikt
Aktywność zadaniowa
Struktura grupy
Konflikt pomiędzy
1.
Podważana celowość i sens działania
podgrupami
2.
Krytyka wkładu innych
2.
Polaryzacja opinii
3.
Reakcje emocjonalne na wymagania
3.
Autorytet lidera podważany
4.
Opór wobec starań lidera, aby
1.
przywrócić porządek
stawiane przez zadanie
4.
Nieproduktywność
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
2. STORMING
Stosunek do lidera:
• „kto tu rządzi”
• lider oceniany i krytykowany
2. STORMING
Jak powinien działać lider:
• ujawniać i uznawać różnice zdań
• modelować słuchanie
• modelować konstruktywne formy rozwiązywania konfliktów (vs tłumienie konfliktu)
otwarte określanie potrzeb, otwarta dyskusja dotycząca różnic zdań
• ułatwiać członkom zespołu rozmawianie, zwłaszcza wokół spraw konfliktowych
• modelować ujawnianie uczuć
• przedefiniować lub zdefiniować od nowa procedury, role, formy podejmowania decyzji,
wyszukiwania zadań do wykonania
• zachęcać do omawiania procesu współpracy
• odnosić się do reguł współpracy, pytać czy któreś należy zmienić
• uczyć i wspierać
• nie brać ataków do serca
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
3. NORMING
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
3. NORMING
Faza rozwoju
Norming
(Tworzenie
standardów)
Wzajemne
wsparcie
Aktywność zadaniowa
Struktura grupy
1.
Zespół zaczyna się zgrywać
1.
Początek planowania
2.
Pojawia się poczucie jedności
2.
Początki współpracy nad zadaniem
3.
Pojawiają się normy grupowe
3.
Krystalizują się standardy pracy
4.
Wzajemne wspieranie się
4.
Rozwija się wymiana zdań i opinii
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
3. NORMING
Stosunek do lidera:
• partnerstwo
• współzależność i współodpowiedzialność
3. NORMING
Jak powinien działać lider:
• mniej mówić, więcej słuchać
• mniej narzucać formy rozwiązywania problemów i zadań, raczej prosić członków grupy o
wyrażenie opinii
• w dalszym ciągu modelować akceptację różnic zdań i łagodne formy podważania zdania innych
• skupiać się na procesie i dynamice współpracy
• modelować i zachęcać do słuchania oraz udzielania informacji zwrotnych
• modelować udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych (chwalenie)
• wspierać grupowe formy podejmowania decyzji (np. konsensus) wszędzie, gdzie to uzasadnione
• modelować aktywne słuchanie (np. parafrazowanie) i empatię
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
4. PERFORMING
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
4. PERFORMING
Faza rozwoju
Performing
(Realizacja)
Aktywność zadaniowa
Struktura grupy
1.
Strukturalizacja grupy wobec
1.
Konstruktywna praca nad zadaniem
2.
Pojawiają się rozwiązania
pełnionych ról
3.
Doświadczenie sukcesów
Podporządkowanie zadaniom
4.
Wzrasta efektywność i jakość
wspólnego zadania
2.
Zaufanie i wiara
3.
Elastyczność i funkcjonalność
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
4. PERFORMING
Stosunek do lidera:
• partnerstwo
• współodpowiedzialność, wspólna kontrola
4. PERFORMING
Jak powinien działać lider:
• delegować – wspierać – udzielać informacji zwrotnych – nagradzać
• czasem być nieobecnym
• być elastycznym, słuchać pomysłów innych
• rozwijać formy działania z etapu „Burzy” (modelować, facylitować, dbać)
ETAPY ROZWOJU ZESPOŁU
5. ADJOURING
Faza wygaszania działalności
1.
Jak najpóźniej żale i lęki rozstaniowe
2.
Stanowczo o zakończeniu, czytelnie co stanie się z osobami tworzącymi zespół
3.
Uczenie się organizacji