Bartosz Szubert Zgrany zespół w bibliotece
advertisement
Bartosz Szubert Zgrany zespół w bibliotece – o kontaktach międzyludzkich Bibliotekarza, mającego kontakt z czytelnikami, można porównać do pracownika działu obsługi klienta. Każdy taki pracownik musi znać swoich klientów i umieć być ich pomocą, w sposób aktywny doradzać i sprawić, że użytkownik wyjdzie usatysfakcjonowany, przekazując swojemu otoczeniu dobrą opinię o firmie czy instytucji. W dużych firmach pracownicy przechodzą specjalne szkolenia z zakresu obsługi klienta. Jako bibliotekarze stajemy się przewodnikami po nierzadko skomplikowanym labiryncie informacji, czytelnik ufa nam i to my możemy w największym stopniu wpłynąć na postrzeganie przez niego całej instytucji biblioteki. Warto aby bibliotekarze wykształcili w sobie umiejętność aktywnego słuchania, która pomaga w kontaktach interpersonalnych i uczy empatii. Jesteśmy odpowiedzialni za rzetelność przekazywanych informacji, lecz również za wytworzenie odpowiedniego klimatu pełnego życzliwości i otwarcia się na potrzeby klienta. Wszystkie zabiegi wpływające na kształtowanie wizerunku powinny być poparte profesjonalizmem w działaniu na naszym stanowisku pracy i znajomością branży. Pracownicy odczuwający satysfakcję z wykonywanej pracy jest dla każdej instytucji czy firmy cenny, gdyż satysfakcja wpływa na podniesienie jakości jego pracy. Od bibliotekarza oczekuje się efektywnego, wysoce profesjonalnego działania oraz odpowiedniego postępowania. Skuteczne zarządzanie organizacją (biblioteką) uzależnia się częściej od zdolności wykorzystania potencjału zatrudnionych pracowników. Sposobem na dynamizację i pełne wykorzystanie zdolności pracowników jest wprowadzenie nowego spojrzenia na zarządzanie ludźmi – poprzez kompetencje. To wpływa na zgranie zespołu. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami może być wykorzystany we wszystkich obszarach zarządzania personelem takich jak: 1) Planowanie zasobów ludzkich, 2) Rekrutacja i dobór pracowników, 3) Ocena personelu, 4) Selekcja wewnętrzna, 5) Planowanie szkoleń i ocena ich efektów, 6) Tworzenie planów sukcesji. Kryteria behawioralne służą ocenianiu zachowań pracowników lub zespołów pracowniczych. Zgodnie z nimi dąży się do określenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorców zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy. To ma wpływ na zgranie zespołu. Do kategorii kryteriów behawioralnych zaliczamy: • zainteresowanie pracą, • wytrwałość i systematyczność powierzonych zadań, • staranność w wykonywaniu powierzonych zadań, • profesjonalizm w działaniu, • samodzielne wykonywanie zadań, • organizowanie pracy własnej, zaangażowanie, • współpraca, • wykazywanie inicjatywy, • dostosowanie się do nowych zadań, • reagowanie w sytuacjach kryzysowych, • punktualność, • dbałość o mienie organizacji, • przestrzeganie ustalonych procedur i standardów, • przestrzeganie dyscypliny pracy, • stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników, • dbałość o wizerunek organizacji, • gotowość doskonalenia zawodowego. Praca w zespole jest efektywniejsza, bardziej bogatsza w rezultaty, niż suma prac indywidualnych poszczególnych jednostek, dlatego też podejmowane są działania zespołowe, lecz są one znacznie trudniejsze. Uważa się ponadto, że im w działaniu więcej kolektywności, tym gorzej udaje się współdziałanie, natomiast tym lepsze mogą być wyniki. W zespole trzeba ograniczyć lub wyeliminować działania spontaniczne, dostosowując wszystkie czynności do ustalonych norm. Trzeba je odpowiednio zorganizować i skoordynować, podporządkowując decyzjom przełożonych i zakładanym celom. O funkcjonowaniu w zespole przesądza głównie następstwo procesów oraz technologii, narzucające określone rygory. Efektywnym zespołem będzie taki, w którym struktura, przywództwo i metody działania dostosowane są do wymogów działania. Musi zaistnieć zaangażowanie w realizację zadań całej grupy, a ludzie muszą być zgrupowani w taki sposób, który zapewnia, że powiązani są ze sobą wymaganiami realizacji zadań i współzależności zadań. W efektywnym zespole cel jest jasny, wiadomo, że zadanie jest ważne zarówno dla członków zespołu jak i dla przedsiębiorstwa. Dobrze funkcjonujący, efektywny zespół charakteryzuje się tym , że: Atmosfera jest raczej nieformalna, przyjazna, serdeczna; Jest dużo dyskusji, w których uczestniczą wszyscy, ale dyskusja jest dostosowana do zadań grupy, Członkowie zespołu słuchają się wzajemnie, okazując sobie życzliwość i zrozumienie, Decyzje podejmowane są na drodze konsensu, w którym jasne jest, że wszyscy ogólnie się zgadzają i są skłonni iść na kompromis, Niezgoda nie jest tłumiona, Zadania lub cele zespołu są dobrze zrozumiane i aprobowane przez jego członków, a poszczególni członkowie identyfikują się z nimi, Role poszczególnych osób w zespole muszą być jasne, Krytyka jest częsta, szczera i otwarta bez ukrytych ataków natury personalnej, Lider zespołu nie dominuje nad zespołem. Relacje interpersonalne (czyli związki między ludźmi) – to sposób wyrażania między dwoma lub więcej partnerami interakcji uczuć i postaw (co wynika z psychologicznego podziału pomiędzy ja i ty). Relacje koncentrują się na wzajemnych stosunkach ich uczestników, które odnoszą się do pozytywnych bądź negatywnych powiązań pomiędzy partnerami, których wyrazem mogą być na przykład: agresja, wrogość, atrakcyjność interpersonalna, miłość, zakochanie, intymność, obojętność, nienawiść, konflikt, zerwany kontakt, dystans emocjonalny, admiracja, skupienie uwagi, przemoc, manipulacja, kontrolowanie, lekceważenie. Relacje interpersonalne można podzielić na: rzeczywiste (oparte na faktach, z jasno wyznaczonymi rolami) przeniesieniowe (bazujące na oczekiwaniach lub mylone z relacjami do innych osób) Istotnym warunkiem integracji jest zgodność zespołu, czyli częściowa rezygnacja z indywidualnych postaw, nawyków oraz dążeń, w celu dostosowania się do oczekiwań pozostałych członków zespołu. Zgodność opiera się na zbieżności zachowań z cudzymi oczekiwaniami tych zachowań. Sprawia to przyjemność i satysfakcjonuje. Zgodności zespołu sprzyja również podobieństwo postaw i dążeń wynikające z wzajemnego dostosowania się do siebie oraz z podobieństwa statusu społecznego, co na ogół zawód bibliotekarski gwarantuje. Służy jej długotrwała współpraca, gdyż ludzie pracujący długo razem skłonni są do wzajemnej sympatii oraz tolerancji. Zespół funkcjonujący zgodnie, w atmosferze wzajemnego zaufania, zrozumienia i sympatii, jest w działaniu skuteczny i dlatego trzeba stworzyć warunki do integracji. Zespół pracowniczy jest grupą osób, zorganizowaną w sposób formalny - czyli z formalnymi relacjami o charakterze służbowym i funkcjonalnym w celu realizacji ustalonych zadań, za stosowaną gratyfikację oraz satysfakcję niematerialną. Im wyższa jest gratyfikacja oraz satysfakcja, tym łatwiej znosi się narzucone rygory i tym lepiej wykonuje przydzielone obowiązki. Ale występują także relacje nieformalne, w jakie pracownicy wchodzą wzajemnie ze sobą (towarzyskie, koleżeńskie, według zainteresowań), niezależnie od kontaktów i powiązań oficjalnych. Wzajemne stosunki w grupie zorganizowanej opierać się mogą na rozmaitych przesłankach, ostatecznie pogrupowanych w trzech kategoriach. Interakcje zwane „altruistycznymi” opierają się na traktowaniu innych w kontekście wartości autonomicznych, co znacznie utrudnia współpracę, zwłaszcza układy podległości i nadrzędności. Z kolei relacje „instrumentalne” polegają na uznaniu innych za środek do celu, czyli eksploatowaniu. Najlepszy jest układ „kooperacyjny”, polegający na wzajemnym partnerstwie w procesie pracy. Kooperacyjność przesądza o dobrym funkcjonowaniu zespołu. Funkcjonowanie zbiorowe obejmuje także myślenie grupowe, będące czymś więcej niż sumą pomysłów indywidualnych. Wzajemna wymiana opinii, weryfikacja stanowisk, dodanie i wypracowanie pomysłów nowych oraz licytacja przeświadczeń to kooperacja negatywna (może to przynieść rozwiązania nowe i pożyteczne). Idea zgodności z grupą i mit dobrej atmosfery minimalizuje wątpliwości, redukuje stanowiska nadmiernie odstające od opinii „średnich”, a poglądy sprzeczne zostają w ogóle odrzucone. Ta uśredniona opinia grupowa staje się następnie normą. Jednocześnie podbudowuje prześwaidczenie o nieomylności, jednomyślności oraz stabilności grupy – wywołuje iluzje, trudne do obalenia. Jest wstępem do funkcjonowania błędnego a poza tym w większych instytucjach, również bibliotecznych, przyczynia się do konfliktów międzygrupowych. Grupowy wpływ wewnętrzny na indywidualne zachowania ujawnia się zwłaszcza w niewielkich zbiorowościach. A takie właśnie mało liczebne zespoły pracownicze dominują w bibliotekach małych i średnich oraz w jednostkach bibliotek dużych. Małe grupy, oparte na bezpośrednich relacjach wszystkich ze wszystkimi, narzucają zdecydowane normy postępowania i są katalizatorem poczucia własnej odrębności. Normy te służą osiąganiu celów, jednakże niekoniecznie zgodnych z celami organizacji, pojawiają się nieformalne i autonomiczne cele grupowe. Nierzadko wynika z nich ograniczenie zaangażowania i wydajności pracy. Kolejną sprawą jest kultura organizacyjna. Wywiera ona wpływ na tworzenie i zarządzanie zespołem. To przestrzeń, w której jednostki posługując się przyjętymi regułami mają możliwość komunikowania się między sobą i realizowania zadań, które zostały uznane za sensowne. Taką kulturę definiuje się jako system wartości i norm zachowań oraz sposobów postępowania i myślenia, który został wykształcony i zaaprobowany przez pewną grupę ludzi. Kultura przedsiębiorstwa jest kluczowym czynnikiem w doskonaleniu efektywności organizacyjnej. Przez członków organizacji bywa odbierana jako klimat organizacyjny i wywiera wpływ oraz wyraża się w stylu zarządzania. Motywowanie oznacza skłanianie do działania innych ludzi. To proces nakłaniania do postępowania w pożądanym przez organizację kierunku. Motywowanie może następować z zewnątrz (przez kierownictwo, za pośrednictwem płac, pochwał, awansu oraz kar takich jak: wstrzymanie premii czy nagana.). Ludzie mogą także motywować się sami przez wykonywanie pracy, która im odpowiada. Czynniki wewnętrzne obejmujące odpowiedzialność za pracę, poczucie ważności wykonywanej pracy, kontrolę nad własnymi działaniami, posiadanie umiejętności, zainteresowania itp. Mają długofalowy efekt. Normy grupowe i wartości wyznawane przez grupę tworzą pewien specyficzny dla niej system wartości, na który składają się: Określanie celów i wartości, Sposoby kontroli zachowań, Sposób odzwierciedlania rzeczywistości, Cechy, które ceni się u pracowników oraz te, które cenione nie są i te, za które należy karać pracownika, Typy relacji organizacja-otoczenie. Konflikty Konflikty w procesie pracy, czyli napięcia pomiędzy pracownikami oraz między pracownikami a kierownictwem, mogą mieć charakter indywidualny, lecz bywają także konflikty grupowe (miedzy różnymi zespołami pracowniczymi). Czasami w konflikty wchodzą całe agendy, całe instytucje oraz całe profesjonalne zbiorowości. W bibliotekarstwie symptomy konfliktów międzygrupowych są dostrzegane wyraźnie. Konflikty w miejscu pracy mają zwykle związek z wykonywanymi czynnościami, czasem z wykonywanym zawodem, ale niekiedy bywają inne przyczyny. Przeważnie przynoszą rozmaite zagrożenia, zwłaszcza obniżając wydajność oraz jakość pracy, dlatego muszą byś rozładowywane. Ten obowiązek pochłania wiele czasu. Przyczyny konfliktów zawierają już w charakterze wykonywanych czynności oraz w specyfice i niedogodnościach profesji. Irytację wywołuje zwłaszcza nadmiar zadań trudnych, uciążliwych i nieciekawych, przy niedostatku zadań atrakcyjnych. Frustrację pogłębia mierny poziom gratyfikacji oraz niedobór środków i narzędzi na realizację zadań, co uniemożliwia dobre wywiązywanie się z obowiązków. Spory wywołuje także zła organizacja pracy Oprócz konfliktów miedzy pracownikami występują również konflikty między kierownictwem a personelem, wynikające z narzucania woli, wymuszania czynności oraz przydzielania zadań niekoniecznie zgodnych z oczekiwaniami pracowników. Konfliktogenne mogą być również kontakty ze sponsorami, nie zawsze rozumiejącymi specyfikę pracy bibliotecznej. Wszystkie te frustracje, zadrażnienia, irytacje wywołują dyskomfort psychiczny. Są to swego rodzaju koszty, które chce się ponosić jedynie wówczas jeśli ostateczny wynik działań okazuje się korzystny. W przeciwnym razie występuje zniechęcenie. Nie wszystkie konflikty mają charakter trwały. Istnieją doraźne spory, dyskusje i sprzeczki, które natomiast mijają bez śladu. W rezultacie konfliktów rodzą się antagonizmy trwałe, kontynuowane bez przerw i bez końca. Wtedy konieczne są interwencje przełożonych. Charakter konfliktu zależy także od rodzaju sporu. Obok sprzeczności rzeczywistych, w sporach występują również niedogodności urojone, irracjonalne i emocje. Konflikty umotywowane urojeniami i emocjami przebiegają bardzo gwałtownie i są najtrudniejsze do rozładowywania, nie można usunąć źródeł, które tak naprawdę nie istnieją. Kierownicy wszystkich szczebli powinni mieć świadomość występowania konfliktów w podległych zespołach pracowniczych i wynikających stąd zagrożeń dla funkcjonowania. Trzeba założyć, iż w bibliotekach pracują ludzie na tyle dorośli i dojrzali, że z drobnymi niesnaskami radzą sobie samodzielnie. Skutecznym sposobem rozwiązywania konfliktów w ich fazie początkowej jest rozładowanie zaistniałych napięć. Sprzyja temu zmiana lub złagodzenie procedur najbardziej konfliktogennych. Dobrze jest, jak przełożony wysłucha osób zaangażowanych w konflikt, lepiej natomiast kiedy znajdzie dogodny dla obu stron racjonalny sposób postępowania. Skutki konfliktów są zwykle poważne: dezorganizują procesy pracy psują atmosferę pracy stanowią również groźny czynnik stresogenny dla naczelnego kierownictwa Dopuszczanie do konfliktów obciąża winą przede wszystkim kierowników niższych szczebli. Niższy personel woli nie dostrzegać sporów, unika interwencji oraz sygnalizacji przełożonym. To jest niestety oszustwo. Do najważniejszych sposobów porozumiewania należą: Język: wspólne wyrażenia, skróty myślowe, unikatowy język Formuły lingwistyczne, hasła, przydomki, krótkie zwroty, Sposób przyjmowania i komunikowania się z interesantami, klientami, Sposób odnoszenia się do siebie nawzajem Komunikacja interpersonalna to wymiana informacji między jej uczestnikami. Nośnikami danych mogą być słowa (komunikacja werbalna), gesty, teksty, obrazy, dźwięki czy też sygnały elektryczne albo fale radiowe. Ważne jest, aby były one zrozumiałe dla nadawcy i odbiorcy. Mechanizm komunikowania się posiada trzy podstawowe elementy: nadawca, komunikat, odbiorca. Nie może brakować żadnego z tych elementów, ponieważ wtedy komunikat nie wystąpi. Przykładem może być popularne w naszych czasach komunikowanie się za pomocą esemesów. Jeżeli wyślemy taki komunikat, a odbiorca go nie odczyta, wtedy komunikacja nie nastąpi. Składnikami procesu komunikowania się są: nadawca, kodowanie, komunikat, kanał, odbiorca, dekodowanie i sprzężenie zwrotne. Nadawca - jest to osoba, od której zaczyna się komunikowanie, osoba, która ma informację potrzebną, chęć i cel, aby przekazać je innym osobom. W przedsiębiorstwach nadawcą jest kierownik, który przekazuje informacje o ważnych terminach realizacji zadania, aby motywować swoich pracowników do szybkiego działania. Kodowanie - to proces przekazywania informacji różnymi gestami i symbolami. Głównym celem kodowania jest porozumiewanie się, czyli dobieranie do siebie odpowiednich gestów i słów, które mają to samo znaczenie. Dlatego główną przyczyną nieporozumień lub braku komunikacji jest brak wspólnoty gestów i słów. Komunikat - to fizyczna forma kodowania informacji. Przyjmuje ona każdą postać, którą możemy odczytać i zrozumieć np.: mowę słyszymy, słowa pisane przeczytamy, a ruch możemy zobaczyć. Kanał - to środek przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej, jest on nieodłączną formą komunikatu. Gdy chcemy, aby komunikacja była sprawna i skuteczna musimy wybrać odpowiedni kanał. Czasami wybór takiego kanału jest zależny od upodobań lub przyzwyczajeń nadawcy np.: jedna osoba chce przekazać informacje posługując się telefonem z tego powodu że nie lubi pisać, a druga osoba pisze swoje notatki ręcznie, a mogłaby to zrobić na komputerze. Każda z tych metod może być odpowiednia w określonych przypadkach. Jeśli mamy do przekazania jakiś komunikat musimy zastanowić się, jaka forma będzie najlepsza. Odbiorca - jest to osoba, dla której przeznaczony jest komunikat. Na różnych spotkaniach, na których występuje duża liczba odbiorców notatka jest przekazywana nie do jednego słuchacza, ale do wszystkich zebranych. Natomiast, gdy uczestniczymy w spotkaniu "w cztery czy" wtedy komunikat jest adresowany tylko do jednej konkretnej osoby. Dekodowanie - jest to inaczej interpretowanie komunikatu i przetwarzanie go w sposób dla nas zrozumiały. Jest to działanie dwu etapowe: odbiorca musi najpierw otrzymać komunikat, a następnie go przetworzyć. Na dekodowanie mają wpływ: doświadczenia, własna ocena symboli i gestów, oczekiwania i wzajemność znaczeń z nadawcą. Możemy powiedzieć, że komunikacja jest dopiero skuteczna wtedy, kiedy odpowiada odbiorcy i zamierzonemu komunikatowi nadawcy. Sprzężenie zwrotne - jest to reakcja odbiorcy na komunikat nadawcy. Sprzężenie zwrotne obejmuje takie same etapy jak pierwotne komunikowanie się. W organizacjach sprzężenie zwrotne przyjmuje różne formy: od bezpośredniego, jak proste, ustne potwierdzenie przyjęcia komunikatu, do sprzężenia pośredniego wyrażającego się działaniami lub dokumentacją. Przezwyciężanie barier w skutecznej komunikacji: Korzystaj ze sprzężenia zwrotnego - sprawdzaj dokładność tego, co przekazano, albo tego, co Ci się wydaje że usłyszałeś. Upraszczaj język - posługuj się słowami zrozumiałymi dla twoich słuchaczy. Słuchaj aktywnie - słuchaj, aby odebrać pełne znaczenie komunikatu bez przedwczesnych osadów lub interpretacji i bez myślenia o tym, co powiesz w odpowiedzi. Panuj nad emocjami - uświadom sobie, czy nie odczuwasz zbyt silnych emocji. Jeżeli tak jest, nie komunikuj się do chwili odzyskania spokoju. Zwracaj uwagę na sygnały niewerbalne - zdawaj sobie sprawę z tego, że czyny mówią głośniej niż słowa. Zapewnij ich zgodność. Zawartość komunikowania interpersonalnego analizuje się na trzech poziomach: • fatycznym (nieemocjonalnym) • instrumentalnym (instruktażowym) • afektywnym (emocjonalnym) Konkluzje Bibliotekarz musi dobrze współpracować ze swoim zespołem! Warunki dobrej współpracy: zgranie zespołu umiejętność aktywnego słuchania, wytworzenie odpowiedniego klimatu, wykazywanie inicjatywy, dostosowanie się do nowych zadań, reagowanie w sytuacjach kryzysowych, dbałość o wizerunek biblioteki, gotowość doskonalenia zawodowego Dziękuję za uwagę!
