ERP

ERP
W każdym sektorze biznesu, czy to przemysł maszynowy czy wysokich technologii, rynek wymusza
na przedsiębiorstwach bycie coraz to bardziej konkurencyjnym. Menedżerowie poszukują wciąż
nowych dróg wejścia na globalny rynek, poszukują dróg szybszego wprowadzania produktów,
poszukują nowych kanałów dystrybucji oraz dróg do tworzenia trwałych kontaktów z partnerami
biznesowymi oraz klientami.
Pierwszym krokiem aby sprostać wszystkim tym wyzwaniom i ciągłym zmianom jest zwiększenie
wewnątrzfirmowej kontroli nad tym co w ostatnich latach stało się największym zasobem – nad
informacją.
To właśnie przedsiębiorstwa które nauczyły się proaktywnie wykorzystywać informacje o swoich
wewnętrznych procesach aby zoptymalizować funkcjonowanie poszczególnych działów, dziś stają się
globalnymi liderami.
Narzędziem które pozwala osiągnąć ten etap jest Zintegrowany System Zarządzania klasy ERP.
Zintegrowane Systemy Informatyczne klasy ERP ukształtowały się w latach 90-tych, a korzeniami
sięgają metodologii MRP oraz MRP II. Wykształciły się poprzez wielokrotne dodawanie do tychże
systemów kolejnych modułów i często nazywane są po prostu MRP III (Money Resource Planning –
Planowanie Zasobów Finansowych). Oficjalny standard ERP nie został do tej pory zdefiniowany
jednak przyjmuje się że podstawowy system ERP to MRP II plus rachunkowość zarządcza, cash-flow i
rachunek kosztów.
Enterprise Resource Planning – Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa, to zbiór aplikacji, które
pozwalają integrować działania przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach zarządzania zapewniając
optymalne wykorzystanie zasobów oraz uporządkowanie i przejrzystość procesów wewnętrznych.
ERP przeznaczone jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw produkcyjnych. System obejmuje
całość procesów produkcji i dystrybucji, integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia
przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na
zmiany popytu. W nowoczesnych aplikacjach ERP pracujących on-line informacje są uaktualniane w
czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji.
Zintegrowany system ERP pozwala na symulację różnorodnych działań, ich analizę oraz skutki,
pozwala to na lepsze planowanie i zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie.
ERP obejmuje następujące obszary:
Produkcja - MRP I i II







tworzenie budżetu dla każdego procesu produkcyjnego,
obsługa magazynu,
wyznaczanie kosztów produkcji,
ustalanie terminarza produkcji,
zarządzanie zmianami produktów,
prognozowanie zdolności produkcyjnych,
kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych),
Zakupy



współpraca z aplikacją magazynową,
rejestracja zakupów, przyjęć towarów i faktur od dostawców,
automatyczne przedstawianie propozycji zakupów na podstawie analizy potrzeb, stanu w
magazynie, budżetu, aktualnych umów handlowych,
Zapasy



rejestracja wszelkich informacji o zakupach, partiach towarów, rezerwacjach, produkcji i
zamówieniach,
przeprowadzanie analizy zapotrzebowania,
wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów i zapasów,
Dostawcy

sterowanie zakupami i rozliczeniami, osobno dla każdego dostawcy,
Odbiorcy / Klienci




baza danych,
przetwarzanie zamówień,
obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assemby-to-order, make-to-order),
sterowanie zamówieniami i rozliczeniami indywidualnie dla każdego odbiorcy,
Sprzedaż



zbieranie zamówień,
opracowywanie ofert,
wystawianie potwierdzeń dostawy,
Projekty


tworzenie budżetów projektów,
rejestracja kosztów i przychodów projektów,
Płace/Kadry


rejestracja zatrudnienia,
rejestracja wypłat i wynagrodzeń,
Środki trwałe


ewidencja środków trwałych i wyposażenia,
automatyczne obliczanie i księgowanie amortyzacji księgowej i podatkowej,
Finanse






prowadzenie wszystkich rozrachunków finansowo – księgowych,
możliwość korzystania z nieograniczonej liczby modeli budżetowych,
przeprowadzanie dokładnych analiz w określonym przedziale czasowym,
kontrola przepływu dokumentów księgowych,
możliwość przygotowania raportów finansowych dla poszczególnych grup odbiorców,
elektroniczny transfer dokumentów (EDI),
Integracja w ramach łańcucha logistycznego – jest to dział, który dyktuje aktualne kierunki rozwoju
zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie, sprawia że tworzone są aplikacje, które
zaczynają łączyć przedsiębiorstwa w ramach definiowanych procesów ERP II lub też pozwalają
całkowicie integrować działania wielu przedsiębiorstw za pomocą systemów SCM (Supply Chain
Mannagement) – Zarządzanie Łańcuchem Dostaw.
Systemy ERP uzupełnia się także dodatkowymi modułami, którymi mogą być np. CRM (Customer
Relationship Management) czyli Zarządzanie Relacjami z Klientami, SCA (Supply Chain Automation),
e-biznes - Przyjmowanie i wysyłanie zamówień przez internet, moduły rachunkowości zarządczej,
hurtownie danych, zarządzanie wiedzą, GM/dystrybucja.
Tak jak przy każdym rozwiązaniu informatycznym kluczową kwestią, która trzeba zrozumieć, jest
świadomość tego, że rozwiązania systemowe ERP nie rozwiążą problemów biznesowych, czy też nie
wypracują strategii przedsiębiorstwa. Są one narzędziem otaczającym całe przedsiębiorstwo lecz
dostarczającym tylko, czy może aż pełną informację dla zarządzających.
Aby system ERP działał poprawnie i dostarczał potrzebnych informacji musi udać się jego wdrożenie i
dopasowanie do struktur przedsiębiorstwa. Bardzo ważna jest tu znajomość wszystkich procesów
zachodzących w przedsiębiorstwie i podjęcie decyzji które procesy będą włączone w system ERP. Są
to bardzo trudne kwestie, które sprawiają, że wdrożenia rozbudowanych systemów trwają nawet do 2
lat.
Kluczową kwestią, a jakże rzadko spotykaną i wymienianą w polskiej literaturze dotyczącej tematu jest
jakość danych wprowadzanych do systemu. W tej kwestii wiele przedsiębiorstw produkcyjnych
decyduje się na wzmocnienie systemu aplikacją ADC (Automatet Data Collection).
Przyszłość
Wdrożenie systemu ERP to już konieczność. Polskie firmy aby dorównać konkurencyjności
zachodnich firm wdrażają już te systemy. Zrozumieć jednak należy że ERP to jednak tylko kolejny
krok w procesie ciągłego rozwoju na globalizującym się rynku.
Widzimy już dziś jak tworzenie produktów obejmuje kilka przedsiębiorstw i tak ewoluują też systemy.
Wychodzą one poza przedsiębiorstwa i pozwalają na koordynację poszczególnych procesów - klasa
ERP II, lub też łączą całe łańcuchy dostaw - systemy SCM. Wewnątrz przedsiębiorstw systemy ERP
uzupełniane są o systemy zarządzania wiedzą, ECR, CRM, portale korporacyjne, aplikacje ebiznesowe.
System ERP konfrontacja potrzeb i możliwości
Zarządzanie w przedsiębiorstwach przemysłowych jest obecnie powszechnie wspierane przez
różne odmiany systemów pochodzących od MRP (Materials Resource Planning). Szefowie IT
muszą czujnie przypatrywać się, co nowego dzieje się w tej dziedzinie.
Systemy typu MRP ewaluowały, począwszy od lat 60. ubiegłego wieku, gdy były
eksploatowane na dużych komputerach w specjalnych klimatyzowanych salach, głównie na
potrzeby przemysłu lotniczego i związanego z obronnością w USA, obsługując zasadniczo
funkcje planistyczne przedsiębiorstwa. Następnym etapem było w latach 80. poszerzenie
funkcjonalności MRP poza tylko funkcje planistyczne do MRP II (Manufacturing Resource
Planning) zarządzania zasobami produkcyjnymi. Objęto wtedy działaniem systemu, poza
planowaniem, głównie rachunkowość i służby pomocnicze przedsiębiorstwa. Ostatnim
etapem jest objęcie w latach 90. praktycznie wszystkich podstawowych funkcji
przedsiębiorstwa, ze szczególnym ujęciem zarządzania przez pryzmat finansów ERP
zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning).
Planowanie i harmonogramowanie
Pierwsze systemy MRP miały za zadanie określanie ilości i momentu spływu produkcji i
dostaw materiałowych w taki sposób, aby zapewnić realizację planu ujętego w
harmonogramie głównym produkcji MPS (Master Production Scheduling) będącym
zasadniczo planem długookresowym produkcji. Proces planistyczny odbywał się w
następujących etapach:

MRP pozwalało na określenie brutto składników potrzebnych do wytworzenia
wyrobów ujętych w MPS. W tym celu wykorzystywane były zestawienia materiałowe
BOM (Bill of Materials).

Określano listę brakujących składników poprzez proces nettowania, tj. zmniejszania
potrzeb brutto o ilości dostępne w magazynach, realizowane zlecenia produkcyjne i
zamówienia w toku na każdym z poszczególnych etapów wytwarzania.

Określano wielkości partii produkcyjnych do zlecenia na produkcji lub do zakupu na
podstawie przyjętych zasad grupowania w partie dla poszczególnych składników.

Powracano do procesu planowania, aby określić momenty rozpoczęcia realizacji
zleceń zakupowych i zleceń produkcyjnych.
Zakładano jednak, że do realizacji zleceń zawsze były dostępne moce produkcyjne do
wytworzenia wszystkich składników w żądanym czasie lub możliwości terminowego zakupu
potrzebnych ilości. Niezbędny czas do wytworzenia lub zakupu składnika był określany
sztywno jako tzw. cykl produkcji lub cykl dostaw. Cykl produkcyjny był określany zwykle na
podstawie obserwacji rzeczywistości, tj. czasu realizacji zlecenia dla danego składnika o
średniej wielkości na konkretnym odcinku produkcyjnym. Przy takim oszacowaniu brano pod
uwagę to, że obrabiana partia składników spędzała do 80% czasu przebywania na odcinku
produkcyjnym, oczekując na obróbkę lub na transport. Dlatego też zwykle nie liczono cykli
produkcyjnych z danych technologicznych. Jest to oczywiście znaczne uproszczenie,
ponieważ czas na wytworzenie pojedynczych składników lub ich setek zwykle nie jest taki
sam. Jednak to uproszenie było niezbędne, ponieważ nawet przy nim czas przetwarzania
komputera do tzw. "rozwinięcia" planu był zbyt długi (często dziesiątki godzin) i obliczenia
te realizowano w nocy lub w weekendy, zwykle nie częściej niż raz na tydzień.
Jak to zrobić szybciej?
We współczesnych systemach ERP zwykle występuje odwzorowana w uniwersalnych bazach
danych poszczególnych kartotek z danymi tak jak w pierwotnych rozwiązaniach MRP z lat
70., tj. separacja podstawowych kartotek danych produkcyjnych: kartoteki pozycji
materiałowych, kartoteki powiązań strukturalnych, kartoteki operacji technologicznych oraz
kartoteki stanowisk roboczych. Takie rozwiązanie umożliwia rozbicie procesu planowania na
dwa etapy: planowanie materiałowe oraz dopasowywanie wielkości oraz terminów
uruchamiania zleceń tak, aby nie przekroczyć dostępnego poziomu zdolności produkcyjnych i
poziomu dostępności innych zasobów. Zasadniczą wadą takiego rozwiązania jest konieczność
częstego wyszukiwania w poszczególnych kartotekach na dyskach w trakcie przetwarzania.
Dostępy dyskowe są stosunkowo wolne i nie można liczyć, że czas wyszukiwania tego typu
drastycznie zmaleje. Dlatego zastosowanie nawet najszybszych procesorów z dużymi
pamięciami nie pozwala na drastyczne skracanie czasu przetwarzania operacji planistycznych
według logiki MRP.
Rozwiązaniem, przynajmniej częściowym, może być odpowiednie skonfigurowanie danych,
które umożliwia łatwe i szybkie ich ładowanie do pamięci komputera. Obecnie tylko w
niewielu systemach ERP występują kombinowane kartoteki zawierające wspólne zestawienie
zasobów produkcyjnych. Zawierają one zarówno opis pozycji materiałowych oraz ich
strukturę, jak i opis procesów wytwarzania, a także inne potrzebne informacje dla każdego z
wyrobów oddzielnie. Dane z nich po załadowaniu do pamięci procesora mogą tam być
następnie obrabiane prawie bez konieczności dostępu do dysków.
Sprzęt komputerowy w ostatnich latach nie tylko taniał, ale stawał się coraz bardziej wydajny.
Obecnie cały proces planistyczny z MRP może być zrealizowany w kilka godzin, pozwalając
na przeplanowywanie dzienne nawet w dużych przedsiębiorstwach o skomplikowanej
produkcji.
Oprócz tego dostawcy oprogramowania dostarczają samodzielne rozwiązania do realizacji
szybkiego planowania zwykle z wykorzystaniem oddzielnego procesora, które pozwalają na
realizację logiki MRP w ciągu kilku minut oraz na realizację planowania zleceń z
wykorzystaniem dostępnych zdolności produkcyjnych i innych dostępnych zasobów. Jest to
jednak rozwiązanie wychodzące poza standard ERP i rozwiązujące tylko część występujących
problemów, oprócz tego jest dość drogie i dlatego rzadko stosowane.
Systemy te sprawdzają się w praktyce, są jednak drogie. Sposób funkcjonowania APS
można określić w zarysie następująco:
1. Dane o produktach zgrupowane w pakiety są ładowane do pamięci operacyjnej serwera.
Odnosi się to do produktów wymienionych w planie produkcji (zamówienia klientów i
prognozy zbytu). Proces ten wymaga jednorazowo trochę czasu, zwykle kilkudziesięciu
minut, a potem tylko sekund na doładowanie danych o nowych produktach pojawiających się
w zmieniającym się planie jako zamówienia lub prognozy.
2. Po uruchomieniu procesu planistycznego w pamięci serwera wykonywane są wszystkie
niezbędne operacje do określenia:

zaplanowania zleceń produkcyjnych do realizacji zleceń klientów po ich nettowaniu o
stany magazynowe i prace w toku;

cykli produkcyjnych na poszczególnych poziomach produkcji wyliczonych z
dokładnych danych o procesach technologicznych;

terminów realizacji (planowanego rozpoczęcia i zakończenia) zleceń produkcyjnych i
zakupowych, przy uwzględnieniu ograniczonych zdolności produkcyjnych,
możliwości zakupu oraz możliwości transportowych;

respektowania zasady, że wszystkie zlecenia produkcyjne, zakupowe i transportowe są
powiązane z konkretnymi zleceniami klientów.
Stosownie do wymagań
Współczesne systemy ERP powinny spełniać obecne wymagania przedsiębiorstw, a w
szczególności:
1. Zwiększenie szybkości reagowania na sygnaŁy z rynku, a zwłaszcza skracanie czasu od
złożenia zamówienia przez klienta do jego realizacji, który często musi być krótszy od
normalnego cyklu produkcyjnego. Na skutek tego:
ERP musi obsługiwać produkcję podzespołów wg prognozy zbytu, natomiast kompletację
wg konkretnych zamówień klientów.
Cykl produkcyjny musi być możliwie najkrótszy, co osiąga się przez rozwinięcie potrzeb
"do tyłu" i dokładne, w godzinach, a nawet minutach, określanie terminów rozpoczęcia
operacji wyliczone z danych o technologii wytwarzania. Na to nie pozwala klasyczna logika
MRP, w której przyjmuje się stałe cykle produkcji. Proponowane zlecenia produkcyjne na
poszczególnych etapach przetwarzania mają łączny cykl przetwarzania równy sumie cykli na
poszczególnych etapach i powodują jego sztuczne wydłużenie, w skrajnych przypadkach do
tygodni zamiast godzin niezbędnych, naliczonych wg procesu technologicznego dla
konkretnych ilości do wytworzenia. Oprócz tego wszystkie zlecenia zbierane są w większych
przedziałach czasowych, np. w tygodniach, a moment realizacji określany jest z dokładnością
do czasu trwania przedziału - wszystkie zlecenia muszą być zakończone na koniec tego czasu,
zwykle w ostatni dzień tygodnia.
Skracania cyklu produkcyjnego i cyklu dostaw powodują konieczność zmiany metod
dystrybucji i ich obsługi. Jest to w szczególności przejście do dostaw bezpośrednich w
niewielkich ilościach dla poszczególnych klientów, śledzenie dostaw przez Internet oraz
szerokie korzystanie z transportu zewnętrznego. Tego także nie obsługują klasyczne systemy
MRP.
2. Obsługę zarządzania kosztami, a w szczególności:
Zwiększenie wydajności pracy pracowników w taki sposób, aby ułatwić ich pracę przy
obsłudze procesów, w które są zaangażowani. System musi być łatwy w obsłudze, tj.
dostarczać nie tylko przyjazne ekrany, ale także pozwalając na automatyzację zbierania
danych, minimalizując liczbę danych do wprowadzenia z klawiatury i dostarczając właściwą
informację we właściwe miejsce o właściwym czasie. Uchwycenie poza kosztami
podstawowymi wytwarzania kosztów zbytu, kosztów braków, użycia koproduktów, kosztów
dostosowania się do przepisów, np. o ochronie środowiska. System ERP musi obsługiwać
pełny model kosztowy przedsiębiorstwa. Dane te na bieżąco powinny być dostarczane do
systemu informacji kierownictwa. Nie jest to łatwe przy wykorzystaniu modelu MRP ze
względu na "wtłaczanie" zadań do realizacji podczas procesu planowania, co zwiększa
poziom prac w toku i koszty. Należy wziąć pod uwagę, że do liczenia kosztów uzyskania
produktu trzeba znać czas wykorzystania maszyn, czas pracy obsługi i płace. Koszt prac w
toku można określić, znając czas, przez jaki materiały, produkty pośrednie i wyroby gotowe
są przetrzymywane w magazynach i na poszczególnych odcinkach produkcyjnych. Dane te
pochodzą w większości z zestawień materiałowych BOM, jednak przyjęcie naliczania zleceń
(ich wielkości i czasu rozpoczęcia) przy założeniu nieskończonych zdolności produkcyjnych
powoduje, że planowanie daje wyniki przybliżone i takie jest też planowanie kosztów.
3. Dostosowanie do wymagań klientów i reagowanie na konkurencję, a głównie:
Działanie w sferze produkcji sterowanej zleceniami klienta musi być równie, a nawet
bardziej efektywne niż przy produkcji masowej w długich seriach, dostosowując się do
specyficznych wymogów, a nawet kaprysów klientów. Konieczne jest szybkie reagowanie na
zlecenia klientów, równocześnie konfigurując wyroby, wybierając opcje i warianty spośród
wielu możliwych i dostępnych. W trakcie produkcji steruje się realizacją zleceń dla
poszczególnych klientów. Wiele obecnych systemów ERP obsługuje te wymogi słabo lub
wcale.
Aby pokonać konkurencję inaczej niż tylko ceną lub jakością, należy dostarczać i
obsługiwać dodatkowo przez ERP takie sfery działalności, jak serwis posprzedażny,
gospodarkę majątkiem produkcyjnym, lepsze dostosowanie do potrzeb klienta i szybszą
dostawę.
4. Współpraca z innymi przedsiębiorstwami, a w szczególności:
Obsługa łańcucha dostaw pomiędzy przedsiębiorstwami powiązanymi między sobą
długoterminowymi umowami, zwykle dostawcami i odbiorcami elementów do wytworzenia
wyrobu lub elementu o wyższym stopniu złożenia. Powiązania takie obejmują zwykle
obsługę specjalnych warunków dostaw, obsługę zapasów u odbiorcy, kontrakty chwilowe
dostaw zależne od potrzeb produkcji itp. Logika MRP z trudem obsługuje powyższe potrzeby.
ewnątrz mogą być operacje zewnętrzne, takie jak
transport wyrobów gotowych, i wewnątrz przedsiębiorstwa, np. konserwacja urządzeń.
System ERP musi zapewniać przejrzystość operacji w łańcuchu dostaw, w którym występuje
outsourcing i inne możliwości kooperacji niezależnie od ich dostawcy. Znowu trzeba
podkreślić, że jest to zwykle bardzo trudne do zrealizowania przy zastosowaniu logiki MRP.
Planowanie przez APS
W ostatnich latach ubiegłego wieku pojawiły się systemy zaawansowanego planowania APS
(Advanced Planning and Scheduling). Korzystają one z dostępnych, znacznie zwiększonych
zdolności obliczeniowych w systemie klient/serwer oraz osiągnięć w rozwoju algorytmów z
wykorzystaniem sztucznej inteligencji.
Pierwsze zastosowania APS były szerzej dostępne na rynku w postaci pakietów Manugistics i
I2, które znalazły szerokie zastosowanie w przedsiębiorstwach produkcyjnych powiązanych
między sobą, zazwyczaj przy tym - z rozbudowanymi łańcuchami dostaw. Niezbędne było
planowanie i koordynowanie działalności wielu przedsiębiorstw z siecią dostawców i siecią
dystrybucji z rozległym wykorzystaniem transportu własnego lub obcego. Planowanie oraz
praktycznie codzienne przeplanowywanie produkcji musiało być zatem realizowane ze
ścisłym przestrzeganiem reguły, że nie można wykorzystać więcej zasobów, aniżeli się
posiada.
Po każdej zmianie planu lub, o ile to jest celowe, po każdej transakcji zmieniającej dane
planistyczne (nowe zlecenie, anulowanie, realizacja zlecenia, dostawa itp.) następuje
przeplanowanie zleceń produkcyjnych. Ze względu na realizację obliczeń w pamięci serwera
czas przetwarzania nie stanowi problemu.
Możliwe jest sterowanie obsługą zleceń klientów w czasie zbliżonym do rzeczywistego.
Oprócz tego pożytecznym poszerzeniem jest obsługa funkcji zarządzania transportem:
planowanie transportu, wykorzystanie środków transportu, optymalizacja marszrut,
minimalizacja kosztów przewozów itp. W swej rozwiniętej postaci APS może obsługiwać
pełne zarządzanie łańcuchem dostaw SCM w powiązanych między sobą przedsiębiorstwach.
APS uwarunkowany
Większość znaczących dostawców systemów ERP dostarcza jakiejś postaci APS. W wielu
przedsiębiorstwach wybierane są ciągle do wdrożenia lub kontynuacji wykorzystania systemy
ERP wykorzystujące jako jądro logikę MRP. Jest to zwykle spowodowane poniższymi
przyczynami:

Oprogramowanie APS jest na ogół oferowane jako droga, o niełatwym do
zrozumienia działaniu nakładka do systemu ERP.

Jak zwykle przy wprowadzaniu czegoś nowego występuje nieufność potencjalnych
użytkowników co do korzyści z takiego rozwiązania.

Dla przedsiębiorstw o produkcji na magazyn, np. produkcja sprzętu AGD czy
elektronicznego, logika MRP w ERP jest zwykle całkowicie wystarczająca, jednak
sprawdza się kiepsko w przypadku produkcji na konkretne zamówienia klientów.
Dodatkowy problem powstaje, gdy w przedsiębiorstwie wprowadzane są zasady szczupłego
zarządzania (lean management), które z założenia wymagają eliminacji wszelkiego typu
rozrzutności. Jako rozrzutność traktowana jest produkcja w ilości większej niż na
bezpośrednie zamówienia klientów, nadmierne zapasy, zbędne przemieszczenia materiałów i
produktów, braki produkcyjne i czas oczekiwania biernego półproduktów. Należy stwierdzić,
że ERP/MRP stosujące technikę "wciskania" produkcji jest w wielu aspektach sprzeczne z
tymi zasadami, ponieważ:

MRP jest zorientowane na produkcję partiową, co siłą rzeczy prowadzi do narastania
prac w toku i zapasów.

Wydłużanie cykli produkcyjnych skutkuje wzrostem zapasów i zwiększonym
zaangażowaniem środków obrotowych.
Konwersja po przejściu
Przejście do smukłego zarządzania z powyższych przyczyn powoduje zwykle konwersję do
produkcji sterowanej przepływem (flow manufacturing). Jest to wytwarzanie na liniach i w
gniazdach produkcyjnych w krótkich seriach z wykorzystaniem kart Kanban do "wyciągania"
produkcji i zaopatrzenia wtedy, gdy na następnym odcinku produkcyjnym trzeba pobrać
materiały lub uruchomić produkcję.
Sterowanie przepływem odbywa się często bez większego wykorzystania informatyki, a
system ERP/MRP obsługuje zlecenia klientów, gospodarkę materiałową i rachunkowość.
Mimo, że słychać wiele narzekań na systemy ERP/MRP, mimo wielu zastrzeżeń do ich
użyteczności, wygląda na to, że jeszcze przez wiele lat będą niezastąpione we wspomaganiu
przedsiębiorstw produkcyjnych i dystrybucyjnych.
Wymagania wobec ERP
1. Zwiększenie szybkości reagowania na sygnały z rynku
2. Obsługa zarządzania kosztami
3. Dostosowanie do wymagań klientów i reagowanie na konkurencję
Co zrobić, żeby nie stracić inwestując w
systemy klasy ERP,
niedziela, 06 październik 2002
Jak dobrze wybrać system klasy ERP i przygotować się do jego wdrożenia.
Przed przystąpieniem do tak złożonego przedsięwzięcia jakim jest wdrożenie systemu klasy
ERP należy gruntownie przygotować się zarówno pod względem technicznym jak i
socjologicznym w celu jak najlepszego zdefiniowania warunków w jakich będziemy
realizować nasz projekt oraz naszych możliwości; zbagatelizowanie ryzyka jest częstym
błędem. Aspekt techniczny obejmuje opisanie i udokumentowanie (zgodnie z zatwierdzonymi
wcześniej standardami) wszystkich elementów związanych z technologiami informatycznymi
użytymi do prowadzenia projektu. Jest to pewien rodzaj inwentaryzacji umożliwiającej
określenie naszego aktualnego stanu posiadania (merytoryczna strona funkcjonowania firmy,
doświadczenie pracowników...) z uwzględnieniem brakujących elementów, które są
nieodzowne przy prowadzeniu projektu. Najskuteczniejszym sposobem na przeprowadzenie
takiej inwentaryzacji jest opracowanie analizy przedwdrożeniowej. Czas wykonania takiej
analizy uzależniony jest od wielkości firmy (zasięg geograficzny, ilość pracowników,
złożoność i ilość procesów biznesowych...) oraz oczywiście od ilości analityków biorących w
niej udział. Brak takiej analizy lub jej niefachowe wykonanie (dotyczy zarówno
zaangażowania dostawcy jak i odbiorcy) powoduje, iż już na starcie podcinamy prawie
całkowicie gałąź na której siedzimy. Kolejnym krokiem jest opracowanie strategii firmy, a co
za tym idzie - przygotowanie odpowiedniej strategii informatyzacji. Bardzo pomocne może
być tutaj zastosowanie tzw. "siatki Zachmana", czy zrównoważonego systemu miar tzw.
"Balanced Scorecard" . Wiemy już dokąd zamierzamy iść (uporaliśmy się ze strategią),
pozostaje nam więc jeszcze podjęcie decyzji którą drogą. W rozpatrywanym przypadku
(system ERP) należy bardzo precyzyjnie określić cele wdrożenia, tak aby były zgodne ze
strategią i dawały nam możliwość sprawdzenia, czy przypadkiem droga, którą wybraliśmy nie
prowadzi nas w ślepą uliczkę. Jako mierniki mogą nam posłużyć wnioski z analizy SWOT,
udział firmy w rynku, wzrost przychodów, obniżka kosztów itp. Coraz częściej stosowane są
również wskaźniki ekonomiczne takie jak TCO (pełne koszty posiadania) i NPV (wartość
bieżąca netto), dzięki którym można kontrolować zwrot wydatków związanych z inwestycją
w system ERP. Dla projektu jest to bardzo ważny moment, określa on bowiem "reguły gry",
tzn. określa techniki badania zgodności prowadzonych prac wdrożeniowych z wytyczonymi
celami strategicznymi.
Prace wykonane do tej pory, swoją materią dotyczą Zarządu firmy i ustalanej na tym szczeblu
strategii. Od tej chwili dalsze działania i związana z nimi odpowiedzialność powinna być
delegowana na niższy szczebel w strukturze firmy. Tym samym przechodzimy do ryzyka
związanego z realizacją zadań mających przybliżyć nas do osiągnięcia postawionych celów.
Pierwszą rafą na której można się rozbić jest wybór systemu klasy ERP odpowiadającego
profilowi firmy i gwarantującego wsparcie dla dalszego rozwoju. Nie ma tutaj złotego środka,
ponieważ dostawcy systemów zrobią wszystko, aby uatrakcyjnić swoją ofertę. Optymalnym
rozwiązaniem jest dopuszczenie do negocjacji duetu w którego skład obok dostawcy
wchodziłaby firma zajmująca się realizacją wdrożenia. W niektórych przypadkach możemy
mówić o tercecie (trzecim graczem jest dostawca sprzętu, którego finansowy udział w
projekcie czasami może osiągnąć 30% wartości kontraktu).
Ponieważ rynek systemów ERP jest bardzo duży zabrakło by tutaj miejsca na wymienienie
wszystkich parametrów determinujących wybór takiego systemu, więc ograniczę się do kilku:









zgodność systemu z polskim prawodawstwem,
zgodność funkcjonalności systemu z wymaganiami stawianymi przez firmę (strategia),
możliwość integracji z innymi systemami używanymi w firmie,
możliwość integracji z systemami np.: CRM, CallCenter, SCM, Hurtownie Danych,
inne ERP,
możliwość tworzenia łańcuchów dostaw,
otwartość na Internet, Intranet, WAP, e-services itp.
potencjał i gwarancja rozwoju systemu (zaplecze rozwojowe dostawcy, wielkość
nakładów rocznych na rozwój systemu),
referencje,
udział instalacji w sektorze działania firmy.
Jeżeli chodzi o firmę wdrożeniową to należałoby zwrócić szczególną uwagę na to czy firmę tę
możemy postrzegać jako partnera świadomego celów, które przed nami stoją, a nie tylko
dostawcę usługi. Dlatego istotne jest aby sprawdzić między innymi:




konsultantów dedykowanych do realizacji projektu (cv, referencje),
potencjał finansowy gwarantujący "udźwignięcie" kontraktu,
doświadczenie i referencje,
metodykę wdrożenia.
Oczywiście zestawienie takiej listy zależy od wielu czynników dotyczących kontraktu takich
jak jego wartość , czas trwania, złożoność, itp. Nie zawsze można też "sztywno" trzymać się
reguł, w szczególnych przypadkach pozostaje nam po prostu zdrowy rozsądek. Jednak w
przypadku "pomyłki" skutki mogą okazać się katastrofalne. Tutaj po raz drugi dochodzimy do
decyzji, która może w znacznym stopniu zwiększyć ryzyko projektu.
Następna rafa to określenie strategii realizacji wdrożenia, która musi uwzględniać
długofalowy plan zawierający prognozę zmian wewnątrz i w otoczeniu firmy (rynek i
konkurencja), które będą miały znaczący wpływ na funkcjonowanie firmy. Często zapomina
się o tym, że proces wdrożenia trwa od kilku do kilkunastu miesięcy w trakcie których
niemożliwe jest odizolowanie firmy poprzez przeniesienie jej na "bezludną wyspę". Zjawisko
to zaczęło być przedmiotem badań, ze względu na bardzo duże znaczenie dla minimalizacji
ryzyka i nazwano je "adaptacyjnym rozwojem oprogramowania" (High Smith - materiały
CEMI).
Kolejny krok to dla konsultantów posiadających doświadczenie i posługujących się metodyką
przysłowiowa "bułka z masłem". Metodyka to wiedza gromadzona podczas prowadzenia
wielu projektów w celu rozwijania i stosowania dobrych praktyk, dzięki której możliwe jest
ograniczenie ryzyka w stopniu pozwalającym na jego kontrolę. Oto niektóre z elementów
metodyk wdrożeniowych:



określenie struktury organizacyjnej projektu (komitet sterujący, zespoły
kompetencyjne, rozdział odpowiedzialności),
harmonogram prac (plan projektu, oddelegowanie odpowiednich osób do udziału w
projekcie),
kontrola kosztów projektu (harmonogram finansowania),






kontrola postępu prac (jasno sformułowane mierniki realizacji projektu, odbiór
produktów / faz),
procedury prowadzenia projektu (organizacja projektu, odział na fazy, kontrola
jakości, formy i sposoby komunikowania się w projekcie, formularze, szablony,
zarządzanie zmianami, workflow)
określenie i przygotowanie niezbędnej i uwzględniającej rozwój infrastruktury
teleinformatycznej (sieć, komunikacja, protokoły, serwery, stacje robocze, peryferia,
osprzęt, polskie znaki),
opracowanie procedur audytu projektu (audyt zewnętrzny, audyt wewnętrzny),
opracowanie systemu testów (wydajnościowe, akceptacyjne, obciążeniowe,
regresywne),
określenie miejsc krytycznych dla projektu (określenie ilości punktów funkcyjnych,
zdefiniowanie wąskich gardeł, procedury awaryjne).
Te i inne czynniki składające się na metodykę mogą zostać wsparte poprzez zastosowanie
odpowiednich narzędzi, dlatego rozmawiając z firmą wdrożeniową należy zwrócić uwagę na
fakt, czy takie narzędzia mogą być postrzegane jako dodatkowy koszt obciążający budżet
projektu. Ponieważ korzystanie z nich jest konieczne, warto wcześniej zorientować się jak
wygląda ten aspekt wdrożenia. Dodatkowym atutem firmy ubiegającej się o kontrakt
wdrożeniowy może być sytuacja w której firma jest partnerem dostawców specjalistycznych
rozwiązań wspierających wdrożenie, co daje pewność, iż firma z którą mamy zamiar się
związać przy wdrożeniu jest obdarzona zaufaniem i może posiadać dodatkowe źródła
doświadczeń i referencji uwiarygodniających nasz wybór.
Do tej pory mówiliśmy o aspekcie czysto technicznym, nie zapominajmy jednak, że
powodzenie projektu może prysnąć jak bańka mydlana w zetknięciu z socjologią projektu.
Zbagatelizowanie tego elementu ryzyka może doprowadzić do upadku nawet najlepiej
zaplanowany projekt, dlatego należy starannie przygotować i konsekwentnie realizować takie
zagadnienia jak:
zapewnienie odpowiedniego wsparcia dla projektu ze strony Zarządu i pracowników, czynny
udział przedstawiciela Zarządu w Komitecie Sterującym,






motywowanie pracowników tak, aby ich zaangażowanie w pracach projektowych było
jak największe (finanse, konferencje, itp.),
uświadomienie pracownikom roli projektu w strategii firmy i ich roli w projekcie,
umiejętne powiązanie prac projektowych ze ścieżką rozwoju kariery pracowników
oddelegowanych do projektu,
delegowanie odpowiedzialności i uprawnień,
dbanie o należytą współpracę pomiędzy pracownikami i konsultantami, otwartość na
inicjatywy oddolne,
zapewnienie odpowiedniego cyklu szkoleń, którego realizacja nie będzie kolidowała z
harmonogramem prac w projekcie.
Oczywiście nie sposób jest w kilku zdaniach opisać wszystkie elementy mające wpływ na
minimalizację ryzyka przy wdrażaniu systemu klasy ERP, ale mam nadzieję, że chociaż w
małym stopniu przyczyni się to do szerszego spojrzenia na zagadnienia związane zarówno z
odbiorcą jak i dostawcą takiego typu rozwiązań. Na koniec chciałbym zaakcentować rolę
najczęściej pomijanego czynnika mającego wpływ na sukces projektu. Otóż bez względu na
sytuację w projekcie należy pamiętać, iż odbiorca i dostawca powinni zawsze stać po tej
samej stronie barykady, natomiast po drugiej powinny znajdować się problemy z którymi
przyjdzie im się zmierzyć. Jeżeli połączymy to jeszcze ze zdrowym rozsądkiem i
konstruktywnym podejściem do tematu nasz statek bez kłopotu powinien poradzić sobie z
rafami czyhającymi na kursie do założonego celu.
Autor jest Dyrektorem Strategii i Rozwoju Centrum Kompetencyjnego Systemów
Zarządzania firmy Infovide Sp. z o.o.
ERP II - nowy stary gatunek
sobota, 11 styczeń 2003
Analitycy Gartnera uważają, że oprogramowanie, podobnie jak żywe organizmy, podlega
ewolucji. Zmienia się stosowana technologia, zmieniają się także potrzeby biznesowe. W
konsekwencji tych zmian kolejna generacja ERP zyskała oznaczenie ERP II.
Analitycy Gartnera uważają, że oprogramowanie, podobnie jak żywe organizmy,
podlega ewolucji. Zmienia się stosowana technologia, zmieniają się także potrzeby
biznesowe. W konsekwencji tych zmian kolejna generacja ERP zyskała oznaczenie ERP
II.
Idea ERP II mogła pojawić się dopiero wraz z rozwojem Internetu, gdy możliwa stała się
tania, elektroniczna wymiana danych między firmami. Zanim jednak Gartner ochrzcił tę
koncepcję ERP II, powołał do życia inne swoje "dziecko" - c-commerce, które według
założeń miało być następcą e-commerce. Droga do c-commerce, według Gartnera, prowadzi
właśnie przez ERP II.
Fuzja pojęć
Systemy ERP II wyposażone w funkcje pozwalające swobodnie i bezpiecznie wymieniać
dane między użytkownikami wirtualnych giełd umożliwią osiągnięcie wyższego szczebla
rozwoju handlu elektronicznego. Natomiast sama koncepcja elektronicznej wymiany danych EDI (Electronic Data Interchange) jest dużo starsza i nie pochodzi od Gartnera. Namnożyło
się więc trochę bytów, dlatego uznaliśmy, że warto uporządkować nieco ten świat pojęć.
Idea c-commerce jest nowocześniejszą formą handlu elektronicznego, wymiany towarów i
usług pomiędzy przedsiębiorstwami uczestniczącymi w obrocie na giełdach elektronicznych.
ERP II jest koncepcją nieco szerszą, bo chociaż czynnikiem, który przekształcił ERP w ERP
II był także Internet, to ERP II obejmuje swoją funkcjonalnością nie tylko obrót towarów i
usług oraz elektroniczną wymianę dokumentów z nimi związanych między kupującymi i
sprzedającymi, lecz także między partnerami.
ERP II w trakcie ewolucji wchłania funkcjonalność SCM, czyli elektronicznej wymiany
informacji w obrębie łańcucha dostaw partnerów biznesowych - dostarczających surowców,
tworzących produkt i wreszcie tych, którzy go dystrybuują. W koncepcji ERP II tradycyjne
funkcje ERP/MRP II, takie jak planowanie produkcji, zarządzanie logistyką i finansami
firmy, zapasami magazynowymi i zapasami surowców obudowano elektroniczną wymianą
ofert, zamówień, faktur i elektronicznymi płatnościami. W przyszłości nie tylko zarządzanie
łańcuchem dostaw (SCM) ma stać się integralną częścią systemu ERP II, ten los czeka także
e-procurement. Już teraz wiele systemów ERP pozwala na częściową automatyzację
zaopatrzenia firm w artykuły biurowe, sprzęt, materiały eksploatacyjne. Z czasem
funkcjonalność ta ma się, zdaniem Gartnera, rozwinąć. Idea "cash and carry", znana z
tradycyjnych sklepów, pozwoli firmom za pomocą ERP II zamawiać w e-sklepach lub
odpowiadać na oferty nadesłane e-mailem. Zaszyta w systemie ERP funkcjonalność umożliwi
także przygotowanie elektronicznego dokumentu z zamówieniem, potwierdzonego podpisem
cyfrowym.
Od architektury ERP do ERP II
Nowa koncepcja - nowy żargon
Mało prawdopodobne, że wchłonięcie przez ERP dodatkowych funkcjonalności, jak SCM, ccommerce czy e-procurement, uprości język opisujący złożoność procesów zachodzących w
obrębie systemu. Raczej należy się spodziewać, że nomenklatura dotycząca systemów ERP
jeszcze bardziej się skomplikuje. W konsekwencji takich pojęć jak ATP (Available to
Promise) powstawać będą nowe, jak Plan to Performance. Koncepcja Plan to Performance
opisuje procesy finansowe dotyczące płatności i należności firmy wpływających na
konsolidację finansów, budżetowanie i kształt raportów finansowych. Także w systemie ERP
prowadzona będzie ewidencja zapotrzebowania firmy na materiały, pieniądze, pracę,
transport i personel do realizacji konkretnego zadania. Koncepcję tę Gartner nazywa Planning
and Execution. Zaimplementowany w systemach ERP Design to Retirement odpowiadać
będzie za nadzór nad cyklem życia produktu - od momentu jego zaprojektowania do
wycofania ze sprzedaży. Także powszechnie stosowane oprogramowanie do zarządzania
kapitałem ludzkim zostanie dodane do tradycyjnych systemów klasy ERP - zawierać będzie
zarówno typowe funkcje HR, jak i rozszerzone, wiążące się z zarządzaniem wiedzą w firmie.
Można się domyślać, że do wymiany wiedzy wykorzystany zostanie portal korporacyjny,
który z jednej strony służyć będzie pracownikowi do uruchamiania potrzebnych mu aplikacji
systemu ERP, z drugiej - do znajdywania niezbędnych mu informacji.
Od ogółu do szczegółu
Wyzwaniem dla ewoluujących systemów ERP jest adaptacja do specyfiki poszczególnych
biznesów - dla dostawców systemów jest to kwestia dostosowania ich oferty do potrzeb
rynku. Wszystkie rodzaje działalności gospodarczej Gartner dzieli na cztery obszary, zwane
domenami.
Do produkcji dyskretnej zaliczono wytwarzanie dóbr materialnych: samochodów, elektroniki.
Produkcja procesowa obejmuje wytwarzanie żywności, napoi i wyrobów tytoniowych, a także
tekstylia i chemię. Do domeny zasobochłonnej (asset-intensive) trafiły usługi (np.
dostarczanie gazu, energii), wydobywanie kopalin, wszelkie rodzaje transportu, użyczanie
infrastruktury (telekomunikacja, wodociągi, autostrady) oraz produkcja ciągła (rafinacja,
produkcja papieru). Ostatnia domena - usługochłonna obejmuje usługi konsultingowe,
finansowe, sektor publiczny i outsourcing. Zdaniem Gartnera, przedsiębiorstwa oczekiwać
będą od dostawców spójnej wizji biznesu prowadzonego w jednej z domen. Znikną zatem
systemy uniwersalne, a ścieżka rozwoju każdego z liczących się systemów ERP będzie
musiała zawrzeć się w jednej ze zdefiniowanych tu domen. Dostawcy, którzy nie będą w
stanie przedstawić klientowi spójnej wizji działania systemu ERP w specyficznych dla danej
branży warunkach, znikną z rynku, bo na ich produkty nie będzie nabywców.
Sami dostawcy systemów ERP zapewne niechętnie odniosą się do specjalizacji postulowanej
przez Gartnera. Dotychczas dostosowanie systemu ERP do specyfiki klienta realizowane było
przez implementację odpowiedniego profilu wdrożenia - różnego dla różnych branż. Często
ten sam system ERP wdrożony w produkcji procesowej (jeśli trzymać się nomenklatury
Gartnera) miał zupełnie inną funkcjonalność od systemu wdrożonego w produkcji ciągłej. W
jednym analitycy Gartnera z pewnością mają rację - dostawcom trudno będzie na dłuższą
metę nadążać z rozwojem ich systemów we wszystkich możliwych kierunkach i będą musieli
wybrać specjalizację.
Od MRP do ERP II. ERP II wyewoluowało z koncepcji rozszerzonego ERP (extended
ERP), w której do tradycyjnego systemu ERP dodano możliwość transakcji między
przedsiębiorstwami (B2B). W latach 90. sama implementacja systemu ERP przestała
wystarczać, pojawiły się koncepcje wdrożenia systemów CRM i SCM - do zarządzania
łańcuchem dostaw. Pod koniec lat 90. bardzo popularne stały się rozwiązania ebiznesowe. Równolegle około roku 2000 pojawiła się koncepcja EAS - zintegrowanych
pakietów dla przedsiębiorstw, zawierających wszystkie możliwe elementy rozwiązań dla
przedsiębiorstw według koncepcji "wszystko dla wszystkich".
Racjonalnie do e-biznesu
Lansowana jeszcze przed dwoma laty idea e-biznesu straciła na atrakcyjności. Przyszedł czas
dawania rzeczom właściwej miary, czyli po prostu zdrowego rozsądku. Fascynacja ebiznesem nie była właściwa, podobnie jak niewłaściwe jest całkowite pomijanie przez
przedsiębiorstwa możliwości zdobycia przewagi konkurencyjnej i obniżenia kosztów dzięki
e-biznesowi.
W przyszłych systemach ERP współpraca z partnerami handlowymi, zarówno z dostawcami
produktów, jak i z dystrybutorami, będzie odbywać się według jednego z dwóch modeli:
jeden do jednego lub jeden do wielu. Wybór modelu współpracy zależy od specyfiki
prowadzonego biznesu i od jego otoczenia. W modelu 1:1 procesy biznesowe wynikają z
rozszerzenia tradycyjnego modelu ERP o relacje z partnerami handlowymi - firmami
należącymi do łańcucha dostaw. Wcześniejsze próby rozwiązania problemu komunikacji
między partnerami biznesowymi wykorzystujące EDI były, zdaniem Gartnera, kosztochłonne,
a same standardy - mało jednoznaczne. Problemem były także różnice w implementacji
rozwiązań EDI - często różnych w różnych systemach. Techniczne problemy sprawiało
przetwarzanie wsadowe (przez pliki). Uproszczenie wymiany informacji przyniósł dopiero
standard XML, który umożliwił ujednolicenie rozwiązań poszczególnych dostawców oraz
szybsze od wsadowego przetwarzanie danych w czasie rzeczywistym.
W modelu 1:M (one-to-many) zakłada się współpracę systemu ERP z e-rynkami (giełdami
wirtualnymi), pozwalającą na zaopatrywanie się firm u dostawców i sprzedaż towarów
dystrybutorom na zasadach obowiązujących w łańcuchu dostaw. Zakłada się przy tym, że
giełdy tworzone na potrzeby wewnętrznego zaopatrywania się w surowce lub w celu
sprzedaży towaru hurtownikom oraz dealerom przez producentów będą miały wyłącznie
charakter prywatny i będą obejmowały obrót jedynie w grupie partnerów handlowych. Giełdy
typu M:M (many-to-many), na których spotykają się sprzedający i kupujący w celu dokonania
jednorazowych zakupów, nie mają związku z ideą SCM i - w konsekwencji - z ERP II.
ERP jak mamut
W raportach Gartnera dotyczących idei ERP II i c-commerce można znaleźć także mało
optymistyczne dla dostawców ERP prognozy rozwoju jego rynku. Gartner zakłada, że już w
2003 roku połowa dostawców ERP nie będzie w stanie nadążyć za rozwojem
technologicznym - tempa tego nie wytrzymają budżety na badania i rozwój. W warunkach
krytycznych wyginie około 50 procent "populacji" systemów ERP, natomiast te, które
przeżyją ciężkie czasy, dadzą początek nowemu gatunkowi - ERP II. Architektura systemów,
które pozostaną na rynku będzie otwarta, gotowa na wymianę danych z innymi systemami
ERP, systemami CRM i e-commerce.
Zmiany dokonujące się w funkcjonalności systemów ERP świadczą o tym, że tezy Gartnera
się potwierdzają. Sprawą priorytetową dla dostawców stało się udostępnienie narzędzi do
wymiany informacji między systemem ERP a otoczeniem. Powszechna integracja
"wszystkiego ze wszystkim" jest także celem dla dostawców serwerów aplikacji w
architekturze J2EE oraz dla Microsoftu, który oferuje .Net jako platformę integracji.
Dostawcy ERP wprawdzie umożliwiają wbudowanie serwerów aplikacji w architekturę
systemów ERP, jednak część z nich preferuje nie otwarte, lecz własne metody integracji.
Zdaniem Gartnera, takie postępowanie jest krótkowzroczne.
Opinie : Maciej Zachara, dyrektor ds. sprzedaży aplikacji biznesowych Qumak-Sekom SA;
Sławomir Kosz, prezes MacroSoft SA, Marian Kossowski, wiceprezes zarządu SIMPLE SA.