1
dr Rafał Mrówka
Katedra Teorii Zarządzania
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Czynniki wpływające na motywację i zaangażowanie członków
organizacji hiperarchicznej1
Streszczenie
Przedmiotem analizy w tym opracowaniu są czynniki motywujące do pracy oraz
podtrzymujące zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej, czyli organizacji
powstałej na bazie samoorganizującej się wspólnoty powstałej wokół wspólnego celu-ideiprojektu, komunikującej się z wykorzystaniem sieci Internet. Celem autora jest pokazanie
unikatowości tych czynników wynikającej ze specyfiki samych uczestników organizacji,
którzy w większości angażują się w pracę woluntarystycznie.
Zrozumienie czynników
wpływających na motywację i zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej jest
warunkiem do
określenia sposobów motywowania
ich oraz stworzenia
narzędzi
motywacyjnych, które mogą być wykorzystane w zarządzaniu tego typu organizacjami.
Factors affecting motivation and engagement of members of
hyperarchical organizations
Abstract
This paper presents an analysis of motivators that encourage and maintain engagement of
members working in hyperarchical organization - an organization set up on the basis of selforganizing community clustered around a common goal-idea-project, communicating with the
use of Internet. The author’s aim is to outline uniqueness of those motivators which results
from specificity of the organization’s members, who, in most cases, work voluntarily.
Gaining an understanding of the factors influencing motivation and engagement of members
1
Wersja artykułu przed ostateczną redakcją:
Mrówka R. (2012), Czynniki wpływające na motywację i zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej,
„Organizacja i Kierowanie” nr 1A (149), Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie, s. 309–322
© Rafał Mrówka – [email protected]
2
working in hyperarchical organization is a prerequisite for determining means of motivation
and creation of motivating tools, which can used in managing this type of organization.
1.1 Wprowadzenie
Organizacja hiperarchiczna jest nowym tworem organizacyjnym, którego powstanie było
możliwe dzięki rozwojowi nowoczesnych technologii, w szczególności sieci Web 2.0, czyli
Internetowi opartemu na interaktywnej wymianie idei zachodzącej pomiędzy połączonymi
jednostkami i pojawieniu się internetowych społeczności. Na potrzeby tego opracowania
organizację hiperarchiczną zdefiniowano jako samoorganizującą się wspólnotę powstałą
wokół wspólnego celu-idei-projektu, w której każdy z uczestników ma pełny dostęp do
informacji i ma możliwość komunikacji z każdym innym uczestnikiem wspólnoty w czasie
rzeczywistym. Organizacja taka pozbawiona jest sztywnych granic. Opiera się na
wykorzystaniu twórczego potencjału sieci jednostek, nie musi mieć formalnych członków,
spoiwem są przyciągające członków wartości, idee. Realnie funkcjonującymi przykładami
organizacji hiperarchicznych są chociażby informatyczne projekty open source i skupione
wokół nich wspólnoty, wspólnoty wykorzystujące mechanizmy wiki, w szczególności
Wikipedia, czy grupy realizujące projekty open innovation2.
Motywowanie członków organizacji hiperarchicznej wydaje się jednym z kluczowych i
jednocześnie najistotniejszych wyzwań związanych z zarządzaniem taką organizacją. Ludzie i
kreowana dzięki nim wiedza są najistotniejszym zasobem organizacji hiperarchicznej, stąd
umiejętność zmotywowania członków wspólnoty i wyzwolenie ich zaangażowania jest tak
istotna. Celem autora w tym opracowaniu jest pokazanie unikatowości tych czynników
wynikającej ze specyfiki samych uczestników organizacji, którzy w większości angażują się
w pracę woluntarystycznie. Zrozumienie czynników wpływających na motywację i
zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej jest warunkiem do określenia sposobów
motywowania ich oraz stworzenia narzędzi motywacyjnych, które mogą być wykorzystane w
zarządzaniu tego typu organizacjami.
2
Więcej na temat organizacji hiperarchicznej, jej cech, źródeł pochodzenia można znaleźć w innych
publikacjach autora, przykładowo w: R. Mrówka, Hyperarchy as a new model of organisation, Journal of
Management and Financial Sciences, Vol. IV, Issue 6, October 2011, Collegium of Management and Finance,
Warsaw School of Economics, s. 62-72
© Rafał Mrówka – [email protected]
3
1.2 Czynniki
motywujące
do
pracy
współczesnych
pracowników-
wolontariuszy
Trudność
motywowania
członków
organizacji
hiperarchicznej
wynika
z
dwóch
najistotniejszych czynników. Po pierwsze, już samo motywowanie w wirtualnej strukturze, w
wirtualnej sieci jest trudne3 – brak lub rzadki fizyczny kontakt w takiej organizacji, brak lub
bardzo ograniczone formalne podległości, płynność granic organizacji, dynamicznie
zmieniający się kształt wspólnoty – to wszystko nie ułatwia zbudowania spójnego systemu
motywacyjnego, stosowania wielu narzędzi motywacyjnych. Po drugie jednak i ważniejsze,
większość członków organizacji hiperarchicznych nie jest z nimi związana formalnymi
umowami, angażuje swój wolny czas w pracę takiej organizacji, działa woluntarystycznie. To
ogranicza choćby możliwość stosowania i znaczenie materialnych bodźców motywacyjnych.
Na zjawiska te dodatkowo nałożyć należy specyfikę współczesnego pracownika,
przedstawiciela pokolenia Y lub Z (tacy ludzie głównie angażują się w pracę organizacji
hiperarchicznych, wykorzystując swoją biegłość w posługiwaniu się siecią Internet), który
niechętnie poddaje się jakimkolwiek regułom, chce szybko się rozwijać, wykorzystywać
swoją kreatywność, co do której posiadania jest przekonany, jest skupiony na sobie, źle znosi
krytykę, ma trudności w nawiązywaniu relacji społecznych i przede wszystkim szuka w pracy
przede wszystkim przyjemności4.
Woluntarystyczny charakter współpracy z organizacją hiperarchiczną sprawia, że inspiracji co
do sposobów motywowania jej członków szukać można w organizacjach społecznych,
pozarządowych, nie nastawionych na zysk (NGOs – Non-Governmental Organizations)5. Co
więc motywuje do pracy członków takich organizacji? Czynników w rzeczywistości może
być bardzo wiele. Wyróżnić można cztery główne grupy powodów. Po pierwsze,
bezinteresowna chęć pomocy, motywy humanitarne. Po drugie, motywy związane z realizacją
własnych interesów, przykładowo zdobywanie doświadczenia potrzebnego do rozwoju
własnej kariery, budowanie własnego poczucia ważności, pozycji w grupie. Po trzecie,
powody społeczne, związane z praktykowaniem pro-społecznych zachowań, postrzeganiem
własnej roli i wynikających z niej zobowiązań, podporządkowaniem się presji otoczenia. Po
czwarte w końcu, powody woluntarystycznej aktywności mogą być kombinacją trzech
3
Warner, M., Witzel, M. (2005): Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 75
Espinoza, Ch., Ukleja, M., Rusch, C. (2010): Managing the Millennials, John Willey & Sons, Inc., Hoboken,
New Jersey, s. 35-36
5
Bacon, J. (2009): The Art of Community, O’Reilly, s. 105
4
© Rafał Mrówka – [email protected]
4
pierwszych przyczyn6. Matschke i in. 7 zwracają dodatkowo uwagę, że w sytuacji, gdy
woluntarystyczna praca ma wiązać się z dzieleniem się swoją wiedzą, szczególnie gdy
wykorzystywane są do tego mechanizmy Web 2.0, ważne są przy tym zaufanie do innych
członków organizacji oraz silna identyfikacja z organizacją. Znajomość innych członków
wspólnoty oraz ich oczekiwań wpływa na podniesienie skłonności do dzielenia się swoją
wiedzą – a o taki poziom motywacji i zaangażowania w dużej mierze chodzić będzie w
organizacji hiperarchicznej.
Interesującym zagadnieniem z perspektywy organizacji korzystającej z pracy wolontariuszy
jest dodatkowo kwestia związana z uzyskiwaniem przez pracowników satysfakcji z pracy. W
organizacjach tradycyjnych, nastawionych za zysk, zatrudniających pracowników na umowy i
oferujących im w zamian za pracę bodźce materialne, konieczność zapewnienia pracownikom
satysfakcji z pracy niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy jest dyskusyjna. Pojawiają się
zarówno badania, które wskazują, że satysfakcja pracowników nie przekłada się bezpośrednio
na ich produktywność, jest pasywnym czynnikiem, który sam w sobie nie musi
współwystępować z zaangażowaniem, powinna być uzupełniana innymi czynnikami8, jak
również badania pokazujące pozytywny wpływ satysfakcji (choć specyficznie definiowanej –
jako możliwość spełnienia się pracownika – employee fullfillment) na wydajność
jednostkowej pracy9. Niezależnie od wyników rozstrzygnięcia tego sporu, w organizacji
korzystającej z pracy wolontariuszy nie ma już jednak wątpliwości co do przydatności
osiągania satysfakcji z pracy. Uzyskiwana satysfakcja z pracy, w tym w dużej mierze
satysfakcja wynikająca z prospołecznej działalności, filantropii, pomocy innym jest
nierozerwalnie związane z pracą dla takich organizacji10. Dodatkowo, co ważniejsze, niska
satysfakcja z pracy wolontariusza skutkuje bardzo szybko utratą tego wolontariusza,
zerwaniem przez niego związków z organizacją11. Dbanie o podtrzymywanie satysfakcji z
6
Chacon, F., Vecina, M. L., Davila M. C. (2007): The three-stage model of volunteers' duration of service,
Social Behavior and Personality, 35(5), s. 627-642; Haug, J. Ch., Gaskins, J. N. (2012): Recruiting & Retaining
Volunteer EMTs: From Motivation to Practical Solutions, International Journal of Sociology and Social Policy,
Vol. 32 Iss: 3/4
7
Matschke, Ch., Moskaliuk, J., Cress, U. (2012): Knowledge exchange using Web 2.0 technologies in NGOs,
Journal of Knowledge Management, Vol. 16 Iss: 1, s. 159-176
8
Hayday, S. (2003): Staff Commitment is the Key to an Improved Performance, Personnel Today, 10 June;
Stern, S. (2003): Is Job Satisfaction a Good Measure of Staff Effectiveness?, Human Resources, 19 June
9
Leimbach, M. (2006): Redefining Employee Satisfaction: Business Performance, Employee Fulfillment and
Leadership
Practices,
Wilson
Learning
Worldwide,
http://wilsonlearning.com/images/uploads/pdf/employee_satisfaction_en.pdf, 2012-02-28
10
Chacon i in. (2007), op.cit.
11
Huck, J., Al, R., Rathi, D. (2011): Finding KM solutions for a volunteer-based non-profit organization, VINE,
Vol. 41 Iss: 1, s. 26-40
© Rafał Mrówka – [email protected]
5
pracy pracowników-wolontariuszy staje się więc dla organizacji ich zatrudniających
koniecznością. A jak udowadnia Leimbach12, na podstawie 14 prowadzonych przez siebie
niezależnie badań poświęconych kreowaniu satysfakcji z pracy, główny wpływ na jej
uzyskiwanie przez pracowników mają menedżerowie i przywódcy dzięki zapewnianiu
jasnych, realistycznych celów grupie, zapewnianiu pracownikom informacji zwrotnej na
temat wykonywanej przez nich pracy, docenianiu ich wysiłków, udzielaniu wsparcia, a przede
wszystkim poprzez zapewnianie im samodzielności, uprawomocnienie (empowerment) i
eliminację związanych z tym barier. Ta ostatnia uwaga dostarcza więc ważnego argumentu
wskazującego na zanczenie pojawienie się przywództwa w organizacjach opartych na
wykorzystaniu pracy wolontariuszy, w tym więc w dużej mierze w organizacjach
hiperarchicznych.
Podsumowując te rozważania na temat organizacji wykorzystujących pracę wolontariuszy,
można sformułować wniosek, że członkowie tego typu organizacji motywowani są zarówno
czynnikami zewnętrznymi, jak również wewnętrznymi, przy czym znaczenie motywacji
wewnętrznej wydaje się zdecydowanie większe niż w organizacjach nie wykorzystujących
woluntariatu. To motywacja wewnętrzna (intrinsic motivation) jest kluczowych czynnikiem
warunkującym wkład w pracę, wiąże się z dzieleniem się wiedzą w organizacji, a przede
wszystkim podnosi zaangażowanie w pracę13. Czym jest więc motywacja wewnętrzna? Jak
twierdzi Penc14, obejmuje ona „czynniki pochodzące z wnętrza człowieka (‘duszy’), które
wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym
kierunku. Czynniki te to ogólnie odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się
nad nią kontrolę, swoboda działania, pole do wykorzystania i rozwijania technik i
umiejętności, interesująca i stawiająca wyzwanie praca oraz możliwości awansu.” Jak dodaje
Żuchowski15: „Motywacja zewnętrzna oddziałuje bezpośrednio na zachowanie człowieka,
jednak słabnie nie podtrzymywana motywacją wewnętrzną i trwa [tylko] tak długo, jak długo
dostarczany jest bodziec ją podtrzymujący.” Motywacja wewnętrzna osiągana jest więc
bardziej pośrednio, jednak jej wpływ na działania członka organizacji wydaje się trwalszy.
Wydaje się, że opisane wyżej wnioski dotyczące znaczenia uzyskiwania satysfakcji z pracy
oraz zwiększonego znaczenia motywacji wewnętrznej w organizacjach wykorzystujących
12
Leimbach, M. (2006), op.cit.
Matschke i in. (2012), op.cit.; Rich, B. L. (2006): Job engagement: Construct validation and relationships with
job
satisfaction,
job
involvement,
and
intrinsic
motivation,
University
of
Florida,
http://gradworks.umi.com/32/28/3228825.html, 2012-03-02
14
Penc, J. (2010): Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Difin, Warszawa, s. 76
15
Żuchowski, J. (2004): Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika Radomska, Radom, s. 29
13
© Rafał Mrówka – [email protected]
6
pracę wolontariuszy, z powodzeniem można odnieść także do organizacji hiperarchicznych.
Wynika to z faktu, że organizacje takie oparte są także o wykorzystanie wolnego czasu
członków wspólnoty zbudowanej w globalnej sieci16, użyczających tego wolnego czasu nawet
jeśli nie całkowicie nieodpłatnie, to jednak niezwykle rzadko przymuszanych do pracy tylko
bodźcami materialnymi. Dodatkowo, w organizacjach hiperarchicznych można znaleźć
jeszcze jeden dodatkowy argument mówiący z znaczeniu satysfakcji z pracy. Organizacje
takie chcąc zmaksymalizować efekt uzyskiwany z pracy swoich pracowników, powinny
dążyć do zwiększania ich zaangażowania w pracę (employee engagement). Jak definiuje to
pojęcia Juchnowicz17, zaangażowanie wiąże się ze współwystępowaniem jednocześnie trzech
zjawisk. Pracownicy organizacji muszą się, po pierwsze, identyfikować z jej celami i
wartościami, po drugie, muszą pragnąć przynależ do niej, po trzecie, muszą podejmować
działania wykraczające poza standardy. Zaangażowanie jest więc szczególnie ważne wtedy,
gdy jak w większości organizacji hiperarchicznych, trudno jest w ogóle zdefiniować
jakiekolwiek standardy, standardowe oczekiwania, w sytuacji, gdy potrzebne jest dzielenia się
wiedzą18, szczególnie wiedzą niejawną. Jak natomiast zauważa Juchnowicz19, warunkiem
koniecznym (choć niewystarczającym) pojawienia się zaangażowania jest pojawienie się
satysfakcji, zadowolenia z pracy. W rzeczywistości, jak twierdzą Goldman i Gabriel20,
większość kontaktów we wspólnocie hiperarchicznej pochodzi od kilku najbardziej
zaangażowanych osób, w oparciu o które powinna być rozbudowana i angażowana cała
wspólnota. Pokazuje to, jak wielkie znaczenie w organizacji hiperarchicznej ma rozbudzenie
zaangażowania
przynajmniej
kluczowych
członków
wspólnoty.
Stąd
wyłania
się
fundamentalne pytanie, co wpływa jeszcze na zaangażowania członków organizacji
hiperarchicznych? Interesujące jest także, czy ta lista możliwych powodów, motywów
zaangażowania będzie przypominała listę czynników motywujących do pracy członków
organizacji społecznych, nie nastawionych na zysk, pozarządowych, które wcześniej zostały
wskazane jako pewien punkt odniesienia dla organizacji hiperarchicznej.
16
Shirky, C. (2010): Cognitive Surplus: Creativity and Genorosity in a Connected Age, Penguin Press HC
Juchnowicz, M. (2012): Zaangażowanie pracowników. Sposób oceny i motywowania, PWE, Warszawa, s. 7
18
Davenport, Th. H. (2007): Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska, Kraków, s. 29
19
Juchnowicz, M. (2012), op.cit., s. 34
20
Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005): Innovation Happens Elsewhere. Open Source as Business Strategy,
Elsevier, s. 234
17
© Rafał Mrówka – [email protected]
7
1.3 Zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznej
Oczywiście indywidualne motywy zaangażowania się w pracę mogą być różne i różnić się w
zależności od rodzaju konkretnej organizacji hiperarchicznej. Tu też można wyróżnić jednak
pewne ich typy (Tabela 1). Grupą czynników mających wpływ na pojawienie się
zaangażowania, które wydają się szczególnie wyróżniać organizację hiperarchiczną, są
czynniki związane z odczuwaną przez członków organizacji hiperarchicznej przyjemnością,
która wynika z aktywności w działaniach wspólnoty. Motywy te towarzyszyć mogą
oczywiście zaangażowaniu w pracę także członków innych tradycyjnych typów organizacji
zatrudniających wolontariuszy, jednak wydaje się, że w organizacjach hiperarchicznych
czynniki te są absolutnie kluczowe. Przyjemność, zabawa, pragnienie kreowania i
usprawniania to dominujące motywacje przy kontynuacji zaangażowania w dłuższej
perspektywie
w
projekty open
source,
open
innovation.
Członkowie
wspólnoty
hiperarchicznej wybierają, wyszukują najczęściej właśnie te części projektu, które są dla nich
najbardziej interesujące, praca nad którymi jest dla nich najbardziej atrakcyjna. To oni sami
decydują najczęściej o rodzaju i obiekcie swojego zainteresowania21.
Podobnie jak w innych typach organizacji wykorzystujących zaangażowanie wolontariuszy,
także w organizacjach hiperarchicznych mogą pojawić się motywy związane z
bezinteresowną chęcią pomocy w realizacji celów organizacji. W tym przypadku szczególnie
istotny jest jednak dobry wizerunek organizacji hiperarchicznej w oczach potencjalnych jej
członków22. Oznacza to, że niezwykle istotnym zagadnieniem z perspektywy motywowania
członków organizacji hiperarchicznej staje się budowanie określonego wizerunku, dbanie o
jego spójność, nieskazitelność. Wiąże się to warunkującą zaangażowanie identyfikacją z
celami i wartościami organizacji23.
Istotną
grupę
czynników
wpływających
na
zaangażowanie
członków
organizacji
hiperarchicznych stanowią powody społeczne, związane z praktykowaniem prospołecznych
zachowań,
postrzeganiem
własnej
roli
i
wynikających
z
niej
zobowiązań
lub
podporządkowaniem się pewnej presji otoczenia. Wielu członków wspólnot internetowych
postrzega swoją do nich przynależność przez pryzmat przywiązania do i walki o pewne
ideały, wartości. Przykładowo, wielu aktywnych członków wspólnot skupionych wokół
21
Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005), op.cit., s. 72; Lerner, J., Tirole, J. (2002): Some Simple Economics of
Open Source, Blackwell Publishing, The Journal of Industrial Economics, Vol. 50, No. 2 (Jun.), s. 213
22
Jeppesen, L., Frederiksen, L. (2006): Why do users contribute to firm-hosted user communities? The case of
computer-controlled music instruments, Organization Science, Vol. 17 No. 1, s. 45-63
23
Juchnowicz, M. (2012), op.cit., s. 7
© Rafał Mrówka – [email protected]
8
informatycznych projektów open source mówi o sobie jako o bojownikach walczących z
systemem, korporacjami, zachowuje się niczym wyznawcy pewnej ideologii wolnego
oprogramowania24. Podobne cechy można odnaleźć w zachowaniach uczestników protestów i
organizujących je wspólnot internetowych, które na początku 2012 roku miały miejsce w
Polsce i innych krajach Europy, dotyczących wprowadzania porozumienia ACTA – wiele
osób angażując się w działania skupiało się mniej na analizie konkretnych faktów, a bardziej
na demonstrowaniu wyznawanych wartości, ideologii.
Grupa czynników
podstawowych wpływających na
zaangażowanie w pracę
organizacji hiperarchicznej
Powiązane czynniki
motywacyjne wskazane
w badaniach źródłowych
•
Zabawa i przyjemność
von Hippel i von Krogh (2003), Nov
(2007),
Torvalds i Diamond (2001),
Goldman i Gabriel (2005), Antikainen i in.
(2010), Lerner i Tirole (2002)
•
Odpoczynek
Ridings i Gefen (2004)
•
Altruizm
Zeityln (2003)
•
Uznanie dla projektu
Jeppesen i Frederiksen (2006)
•
Ideologia
Nov (2007), Goldman i Gabriel (2005)
•
Dbałość o wspólnotę i
związanie się z grupą
Kollock (1999), Goldman i Gabriel (2005)
•
Przyjaźń,
relacje,
wsparcie społeczne
Hagel i Armstrong (1997), Rheingold
(1993), Ridings i Gefen (2004)
•
Poczucie
obowiązku
kontrybucji
Bryant i in. (2005), Lakhani i Wolf (2005),
Goldman i Gabriel (2005)
•
Wzajemne docenianie
Lerner i Tirole (2002), Hargadon i Bechky
(2006), Goldman i Gabriel (2005)
•
Poczucie skuteczności,
możliwość wpływu
Bandura (1995), Constant i in. (1994),
Kollock (1999)
•
Wzrost
statusu
i
Bagozzi i Dholakia (2002), Hargadon i
Bechky (2006), Lakhani i Wolf (2005),
Lerner i Tirole (2002), Wasko i Faraj
(2005), Goldman i Gabriel (2005)
•
Interesujące
cele,
intelektualne wyzwanie
Ridings i Gefen (2004), Wasko i Faraj
(2000)
•
Wymiana
wiedzy,
możliwość uczenia się,
kapitał społeczny
Antikainen (2007), Gruen i in. (2005), von
Hippel i von Krogh (2003), Wasko i Faraj
(2000), Wiertz i Ruyter (2007), Goldman i
Gabriel (2005), Lerner i Tirole (2002)
•
Wzajemność
(wymiana) korzyści
Kollock (1999), Wasko i Faraj (2000)
•
Nagrody finansowe
Antikainen i Vaataja (2008a, b), Wasko i
Faraj (2000), Lerner i Tirole (2002)
Własna przyjemność
Bezinteresowna chęć pomocy
Powody społeczne
Realizacją własnych interesów
(związane z praktykowaniem prospołecznych
zachowań, postrzeganiem własnej roli i
wynikających z niej zobowiązań,
podporządkowaniem się presji otoczenia)
Budowanie własnej pozycji
w grupie
Zdobywanie nowych
kompetencji, wiedzy
Zaspokajanie potrzeb
24
Autorzy potwierdzający
znaczenie tych czynników
reputacji
Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005), op.cit., s. 72
© Rafał Mrówka – [email protected]
9
materialnych
Tabela 1
•
Potrzeba produktu, jego
usprawnienia
Ridings i Gefen (2004), Jeppesen i
Frederiksen (2006), Kollock (1999),
Goldman i Gabriel (2005)
Czynniki wpływające na zaangażowanie członków organizacji hiperarchicznych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Antikainen, M., Mäkipää, M., Ahonen, M. (2010): Motivating and
supporting collaboration in open innovation, European Journal of Innovation Management, Vol. 13 Iss: 1, s.
105
W tej grupie czynników znajdują się także powody związane z chęcią zbudowania związku z
grupą podobnie myślących ludzi oraz chęć spłaty pewnego długu zaciągniętego wobec danej
organizacji poprzez wykorzystanie efektów jej pracy – w zamian oferowany jest własny czas,
wysiłek, zaangażowanie.
Wszystkie te motywacje w grupie powodów społecznych wydają się dość typowe także dla
innych organizacji wykorzystujących pracę wolontariuszy. Dla wielu nowych członków
organizacji hiperarchicznej nowym odkryciem może być jednak fakt, że poszukiwanie
podobnie myślących osób, wyznających te same wartości odbywać się może dzięki
mechanizmom sieci. To stwarza nową jakość, jeśli chodzi o możliwość podejmowania
wspólnych inicjatyw, łączenia całkowicie rozproszonych jednostek, które bez możliwości
sieci nie były świadome wzajemnie swojego istnienia i siły, czego dowodem jest powstanie
całkowicie oddolnego, spontanicznego ruchu anty-ACTA, który przynajmniej na początku
2012 roku osiągnął spektakularny sukces w Polsce.
Ostatnią grupę czynników motywujących członków organizacji hiperarchicznej do
angażowania się w jej pracę stanowią czynniki związane z realizacją własnych
indywidualnych interesów. W tym przypadku wyróżnić można jednak trzy podgrupy:
•
po pierwsze, czynniki związane z zaspokajaniem własnych potrzeb społecznych,
związane z budowaniem własnej pozycji w grupie, zajmowaniem określonej roli,
posiadaniem prestiżu, możliwością oddziaływania na dużą grupę odbiorców, ich
zachowania;
•
po drugie, czynniki związane z rozwojem, uczeniem się, zdobywaniem nowej wiedzy,
zdobywanie doświadczenia potrzebnego do rozwoju własnej kariery, wynikające z
możliwości uczenia się od innych członków wspólnoty, kreowania nowej wiedzy
dzięki interakcji z innymi osobami, możliwości uzyskiwania informacji zwrotnej we
wspólnocie;
•
po trzecie, czynniki materialne, związane z uzyskiwanym nagrodami, gratyfikacjami,
ale także z możliwością korzystania z efektów pracy wspólnoty.
© Rafał Mrówka – [email protected]
10
Szczególnej analizy wymaga ta ostatnia podgrupa czynników – są to jedyne czynniki, które
można zakwalifikować do grupy motywatorów zewnętrznych. Wszystkie wcześniejsze
czynniki związane były raczej z motywacją wewnętrzną, której źródłem był sam członek
organizacji. Bez wątpienia zaangażowanie w działalność wspólnoty hiperarchicznej daje
możliwość wpłynięcia na kształt produktu i w rezultacie zbudowanie rozwiązania siłami
własnymi, ale i obcymi, które będzie dostosowane do indywidualnych potrzeb danej jednostki
lub organizacji biznesowej, którą ta jednostka reprezentuje25. Potrzeba ta może być kluczowa
w momencie podejmowania decyzji co do wejścia do hiperarchicznej organizacji, jednak
stopniowo może być uzupełniana i wręcz zastępowana innymi opisanymi wyżej czynnikami
decydującymi o pojawianiu się zaangażowania, wynikającymi z rozbudzanych stopniowo
indywidualnych potrzeb jednostki, związanych z jej motywacją wewnętrzną26.
Niektóre organizacje hiperarchiczne mogą chcieć stosować także pewne materialne
motywatory w postaci gratyfikacji finansowych za pewne zrealizowane rozwiązania, oferty
pracy dla wyróżniających się członków wspólnoty (w samym projekcie lub w firmach
partnerów projektu), czy nawet w postaci udziałów w firmach, które powstaną dzięki efektom
pracy organizacji hiperarchicznej27. Te zewnętrzne bodźce motywacyjne mają jednak dość
ograniczone znaczenie dla rozbudzania zaangażowania i mogą one stanowić jedynie
uzupełnienie dla innych czynników. Ważniejsze wydaje się zapewnienie dobrego wsparcia
oraz odpowiednich narzędzi ułatwiających współpracę28.
Czynniki z ostatniej grupy związanej z realizacją indywidualnych interesów przez jednostki
mogą się pojawić także w innych organizacjach opartych na wykorzystaniu pracy
wolontariuszy. Dwa zjawiska wyróżniają jednak wyraźnie organizację hiperarchiczną. Po
pierwsze, znaczenie podgrupy czynników związanej z możliwością zdobywania i wymiany
wiedzy, rozwojem własnych kompetencji wydaje się w organizacji hiperarchicznej
zdecydowanie większe. Wynika to z faktu zaangażowania się w pracę we wspólnocie
hiperarchicznej jednostek pochodzących z bardzo różnych, oddalonych od siebie,
niepowiązanych środowisk, cechujących się posiadaniem bardzo różnej wiedzy, a
jednocześnie wbudowanie w organizację hiperarchiczną mechanizmów ułatwiających
25
Jest to przyczyna choćby finansowego angażowania się w pracę organizacji hiperarchicznej jej partnerów
biznesowych.
26
Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005), op.cit., s. 72
27
Lerner, J., Tirole, J. (2002), op.cit., s. 213; Howe, J. (2008): Crowdsourcing. Why the power of the crowd is
driving the future of business, Three Rivers Press, New York, s. 283
28
Antikainen, M., Mäkipää, M., Ahonen, M. (2010): Motivating and supporting collaboration in open
innovation, European Journal of Innovation Management, Vol. 13 Iss: 1, s. 100-119
© Rafał Mrówka – [email protected]
11
dzielenie się tą wiedzą – to czyni możliwości uczenia się zdecydowanie większymi niż w
tradycyjnych organizacjach i może rozbudzać dodatkowe zaangażowanie. Po drugie,
organizacja hiperarchiczna daje niezwykle szerokie możliwości budowania własnej pozycji
we wspólnocie każdej aktywnej jednostce – wiąże się to merytokratycznością hiperarchicznej
organizacji29.
Oczywiście motywy, które skłaniają konkretne jednostki do zaangażowania w pracę
organizacji hiperarchicznej mogą być kombinacją wszystkich wymienionych wyżej
czynników. W rzeczywistości rzadko konkretna jednostka kierować się będzie tylko jednym z
opisanych czynników. Najczęściej jednostka będzie próbowała zarówno zaspokoić pewne
swoje potrzeby społeczne, realizować szczytną ideę, zdobyć nowe doświadczenia, jak
również będzie próbowała odnaleźć w pracy przyjemność dojącą jej satysfakcję. Jak zwracają
uwagę jednak Lerner i Tirole30, tylko część z tych potrzeb będzie zaspokojona natychmiast –
część korzyści pojawi się dopiero po pewnym czasie – w szczególności tych związanych ze
zdobywaniem wiedzy, nabywaniem doświadczenia. Wydaje się jednak, że nie powinno to być
przeszkodą dla potencjalnych członków organizacji hiperarchicznej przy angażowaniu się w
jej działalność.
1.4 Podsumowanie
Organizacje hiperarchiczne opierają swój sukces na przyciąganiu członków-wolontariuszy,
których motywują do pracy w tego typy organizacjach głównie czynniki motywacji
wewnętrznej. Znaczenie zewnętrznych motywatorów w postaci nagród rzeczowych lub
finansowych, a nawet możliwości wykorzystywania efektów pracy organizacji wydają się
mieć znaczenie co najwyżej wspomagające. Sukces organizacji hiperarchicznych opiera się
przede wszystkim na wyzwoleniu zaangażowania ich członków, w wyniku którego dochodzi
do stosunkowo łatwego dzielenia się wiedzą między nimi oraz tworzenia nowej wiedzy.
Procesy te są kluczowe dla organizacji hiperarchicznych. Warunkiem pojawienie się
zaangażowania członków, a w rezultacie warunkiem przyciągnięcia członków organizacji jest
utworzenie jej wokół idei, która daje szansę utożsamienie się z nią, daje możliwość osiągania
przyjemności przy realizacji celów, wykorzystania kompetencji eksperckich i społecznych
członków, możliwość zapewnienia im realizacji własnych ambicji związanych z pracą w
29
Elliott, M. S., Scacchi, W. (2008): Mobilization of software developers: the free software movement,
Information Technology & People, Volume 21, Issue 1, s. 4-33
30
Lerner, J., Tirole, J. (2002), op.cit., s. 213
© Rafał Mrówka – [email protected]
12
zespole oraz zdobywaniem nowej wiedzy i umiejętności. Organizacja hiperarchiczna stwarza
warunki do realizacji tych celów poprzez mechanizmy ułatwiające wymianę informacji i
dzielenie się wiedzą, mechanizmy dające szansę wpływania na szczegółowe cele projektu
oraz mechanizmy pozwalające na wypracowywanie swojej pozycji we wspólnocie w oparciu
o własną wiedzę i poziom zaangażowania. Kluczowe jest jednak, aby w procesach
formalizowania się organizacji hiperarchicznej nie zatracić tych cech, nie zmniejszyć
satysfakcji członków-wolontariuszy – skutkiem tego mogłoby być ich odchodzenie z
organizacji i w rezultacie jej rozpad.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Antikainen, M. (2007): The attraction of company online communities – a multiple case study,
Academic dissertation, Department of Management Studies, University of Tampere, Tampere
Antikainen, M., Vaataja, H. (2008a): Innovating is fun – motivations to participate in online open
innovation communities, [w:] red. Huizingh, K.R.E., Torkkeli, M., Conn, S., Bitran, I., Proceedings of
the First ISPIM Innovation Symposium Singapore: Managing Innovation in a Connected World,
Singapore, 14-17 December
Antikainen, M., Vaataja, H. (2008b): Rewarding in open innovation communities – how to motivate
members?, [w:] red. Huizingh, K.R.E., Torkkeli, M., Conn, S. and Bitran, I., Proceedings of the XIX
ISPIM Annual Conference, Open Innovation: Creating Products and Services through Collaboration,
Tours, 15-18 June
Antikainen, M., Mäkipää, M., Ahonen, M. (2010): Motivating and supporting collaboration in open
innovation, European Journal of Innovation Management, Vol. 13 Iss: 1, s. 100-119
Bacon, J. (2009): The Art of Community, O’Reilly
Bagozzi, R.P., Dholakia, U.M. (2002): Intentional social action in virtual communities, Journal of
Interactive Marketing, Vol. 16 No. 2, s. 2-21
Bandura, A. (1995): Self-Efficacy in Changing Societies, Cambridge University Press, Cambridge
Bryant, S., Forte, A., Bruckman, A. (2005): Becoming Wikipedian: transformation of participation in a
collaborative online encyclopedia, Proceedings of the 2005 International ACM SIGGROUP Conference
on Supporting Group Work, Sanibel Island
Chacon, F., Vecina, M. L., Davila M. C. (2007): The three-stage model of volunteers' duration of
service, Social Behavior and Personality, 35(5), s. 627-642
Constant, D., Kiesler, S., Sproull, L. (1994): What’s mine is ours, or is it? A study of attitudes about
information sharing, Information Systems Research, Vol. 5 No. 4, s. 400-421
Davenport, Th. H. (2007): Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer Polska, Kraków
Elliott, M. S., Scacchi, W. (2008): Mobilization of software developers: the free software movement,
Information Technology & People, Volume 21, Issue 1, s. 4-33
Espinoza, Ch., Ukleja, M., Rusch, C. (2010): Managing the Millennials, John Willey & Sons, Inc.,
Hoboken, New Jersey
Goldman, R., Gabriel, R. P. (2005): Innovation Happens Elsewhere. Open Source as Business Strategy,
Elsevier
Gruen, T.W., Osmonbekov, T., Czaplewski, A.J. (2005): How e-communities extend the concept of
exchange in marketing: an application of the motivation, opportunity, ability (MOA) theory, Marketing
Theory, Vol. 5 No. 1, s. 33-49
Hagel, J., Armstrong, A. (1997): Net Gain: Expanding Markets through Virtual Communities,
McKingsey & Company, Boston
© Rafał Mrówka – [email protected]
13
17. Hargadon, A., Bechky, B. (2006): When collections of creatives become creative collective – a field
study of problem solving at work, Organization Science, Vol. 17 No. 4, s. 484-500
18. Haug, J. Ch., Gaskins, J. N. (2012): Recruiting & Retaining Volunteer EMTs: From Motivation to
Practical Solutions, International Journal of Sociology and Social Policy, Vol. 32 Iss: 3/4
19. Hayday, S. (2003): Staff Commitment is the Key to an Improved Performance, Personnel Today, 10
June
20. Howe, J. (2008): Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business, Three
Rivers Press, New York
21. Huck, J., Al, R., Rathi, D. (2011): Finding KM solutions for a volunteer-based non-profit organization,
VINE, Vol. 41 Iss: 1, s. 26-40
22. Jeppesen, L., Frederiksen, L. (2006): Why do users contribute to firm-hosted user communities? The
case of computer-controlled music instruments, Organization Science, Vol. 17 No. 1, s. 45-63
23. Juchnowicz, M. (2012): Zaangażowanie pracowników. Sposób oceny i motywowania, PWE, Warszawa
24. Kollock, P. (1999): The economies of online cooperation: gifts and public goods in cyberspace, [w:]
red. Smith, M., Kollock, P., Communities in Cyberspace, Routledge, London
25. Lakhani, K., Wolf, B. (2005): Why hackers do what they do: understanding motivation and effort in
free/open source software projects, [w:] red. Feller, J., Fitzgerald, B., Hissam, S., Lakhani, K.,
Perspectives on Free and Open Source Software, MIT, Cambridge
26. Leimbach, M. (2006): Redefining Employee Satisfaction: Business Performance, Employee Fulfillment
and
Leadership
Practices,
Wilson
Learning
Worldwide,
http://wilsonlearning.com/images/uploads/pdf/employee_satisfaction_en.pdf, 2012-02-28
27. Lerner, J., Tirole, J. (2002): Some Simple Economics of Open Source, Blackwell Publishing, The
Journal of Industrial Economics, Vol. 50, No. 2 (Jun.), s. 197-234
28. Matschke, Ch., Moskaliuk, J., Cress, U. (2012): Knowledge exchange using Web 2.0 technologies in
NGOs, Journal of Knowledge Management, Vol. 16 Iss: 1, s. 159-176
29. Mrówka, R. (2010): Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk, Wolters Kluwer
Polska, Warszawa
30. Nov, O. (2007): What motivates Wikipedians?, Communications of the ACM, Vol. 50 No. 11, s. 60-64
31. Penc, J. (2010): Komunikacja i negocjowanie w organizacji, Difin, Warszawa
32. Rheingold, H. (1993): The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier, AddisonWesley, New York
33. Rich, B. L. (2006): Job engagement: Construct validation and relationships with job satisfaction, job
involvement,
and
intrinsic
motivation,
University
of
Florida,
http://gradworks.umi.com/32/28/3228825.html, 2012-03-02
34. Ridings, C., Gefen, D. (2004): Virtual community attraction: why people hang out online, Journal of
Computer-Mediated-Communication, Vol. 10 No. 1, Article 4
35. Shirky, C. (2010): Cognitive Surplus: Creativity and Genorosity in a Connected Age, Penguin Press HC
36. Stern, S. (2003): Is Job Satisfaction a Good Measure of Staff Effectiveness?, Human Resources, 19 June
37. Torvalds, L., Diamond, D. (2001): Just for Fun: The Story of an Accidental Revolutionary, Harper
Business, New York
38. von Hippel, E., von Krogh, G. (2003): Open source software and the ‘private-collective’ innovation
model: issues for organization science, Organization Science, Vol. 14 No. 2, s. 208-223
39. Warner, M., Witzel, M. (2005): Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
40. Wasko, M., Faraj, S. (2000): It is what one does: why people participate and help others in electronic
communities of practice, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 9 Nos 2/3, s. 155-173
41. Wasko, M., Faraj, S. (2005): Why should I share? Examining social capital and knowledge contribution
in electronic networks of practice, MIS Quarterly, Vol. 29 No. 1, s. 35-58
42. Wiertz, C., de Ruyter, K. (2007): Beyond the call of duty: why customers contribute to firm-hosted
commercial online communities, Organization Studies, Vol. 28 No. 3, s. 347-376
43. Zeityln, D. (2003): Gift economies in the development of open source software: anthropological
reflections, Research Policy, Vol. 32, s. 1287-1291
44. Żuchowski, J. (2004): Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika Radomska, Radom
© Rafał Mrówka – [email protected]
14
© Rafał Mrówka – [email protected]
Download

Czynniki wpływające na motywację i zaangażowanie