uwar-pracy-grupowej-w9
advertisement
Uwarunkowania efektywności pracy grupowej Zarządzanie zespołem pracowników Dr Jolanta Babiak Wykład 9 Siła grup i zespołów • Fastener Supply - Odbiorcy: Motorola, Polaroid, Lucent Technologies • 1% produkowanych przez firmę zapięć nie spełniało norm klientów • W liczbach bezwzględnych -112 000 na milion • Wielce ambitny cel: 500 wadliwych sztuk na milion • Osiągnięty dzięki spójnej współpracy powołanego celowego zespołu • Wielu dostawców Fastener Supply zrezygnowało ze współpracy z firmą ze względu na zbyt wygórowane warunki • Fastener Supply stał się jedną z najprężniej działających firm w okolicy Typy group i zespołów: Grupy funkcjonalne • stworzone do osiągnia bieżących celów organizacji w nieokreślonym czasie, np. dział marketingu K-Mart, personel pielęgniarski kliniki Mayo, dział negocjacyjny korporacji Metro • Działalność: np. planowanie skutecznch kampanii sprzedaży, prowadzenie akcji promocyjnych, wypracowywanie niepowtarzalnej tożsamości firmy • osiągnięte cele bieżące zostają zastąpione innymi Typy group i zespołów: Grupy interesu • Tworzone przez członków organizacji samodzielnie • Nie zawsze mają cele związane z celami organizacyjnymi • Horyzont czasowy nie jest określony • Np. pracownicy spotykający się po obiedzie dyskutują o…. Poprawieniu wydajności, sprzeniewierzeniu pieniędzy, polityce kadrowej w firmie, itd. • Grupy nieformalne to potężna siła w organizacji zarówno pozytywna jak i negatywna Typy group i zespołów: Grupy zadaniowe • Stworzona do osiągania wąskiego zakresu zadań przy określonym horyzoncie czasowym • Np. ocena nowego wyrobu, opracowanie procedur rozpatrywania skarg • Zespół: specjalistyczna grupa zadaniowa • Działa jako wyodrębniona jednostka często bez nadzoru Zalety zespołów • Wysoko wyspecjalizowani pracownicy • Swoboda działania i większe uprawnienia pracownicze • Pozwalają wykorzystać wiedzę pracowników i ich motywację • Umożliwiają pozbycie się biurokracji • Wspierają elastyczność działania • Mogą napotkać opór zes trony menedżerów pierwszej linii Typy zespołów • Zespół rozwiązujący problem – rozwiązuje się po wykonaniu zadania • Zespoł kierowniczy – menedżerowie reprezentujący rózne funkcje: sprzedaż, produkacja, dział prawny • Zespół roboczy – samorządny • Zespół wirtualny – możliwość zmieniania się przywódcy • Koło jakości – zespoły tracące popularność Dlaczego łączymy się w grupy? • Zatrudnienie w organizacji – automatyczne włączenie do grupy funkcjonalnej • Osoby już funkcjonujące w grupach funkcjonalnych dobrowolnie lub pod przymusem stają się członkami innych grup: zadaniowych, komitetów itd. • Grupy nieformalne tworzą się w dość specyficznych okolicznościach, np. związki zawodowe i konkurencyjne menedżerskie związki zawowode Dlaczego tworzymy grupy nieformalne? • Przyciąganie interpersonalne – sama częstość spotykania się, przestrzeń zmniejszająca dystans fizyczny, podobieństwo postaw czy cech osobowości • Działania grupowe – atrakcyjność działania grupy, np. jogging, kręgle, wieczory poetyckie • Organizacje organizują spotkania grup nieformalnych w szczególności w zakresie zajęć sportowych Dlaczego tworzymy grupy nieformalne? • Cele grupy – np. Sierra Club, zbieranie funduszy, tu: osoby solidaryzują się z celami ale niekoniecznie muszą wykonywać zadania prowadzące do ich osiągnięcia • Zaspokajanie potrzeb afiliajcji np. grupy wsparcia • Korzyści instrumentalne – sotwarzyszenia zawodowe, kluby dżentelmeńskie, Rotary, Lions Club, Rycerze Maltańscy Etapy kształtowania się zespołów tworzenie szturmowanie normowanie działanie • Zapoznawanie się • Sprawdzanie swoich zachowań • Opracowanie struktury i wzorców współdziałania • Aktywność grupy zwiększa się • Akceptowanie swoich ról • Rozkwita poczucie jedności • Wcielanie się w swoje role • Kierowanie wysiłków • Osiągnie celów i wyników Zespoły a topografia biura • Klasyczna • Otwarta przestrzeń • Zagródki • Ruchome stanowiska robocze Cechy grup: struktura roli • Każda jednostka ma rolę do odegrania, aby osiągnąć cele grupy • • • • Rola specjalisty Rola społeczno-emocjonalna Rola przywódcy Rola wykonawcy • Każda jednostka należy też do wielu grup i może odgrywać rózne role w każdej z nich Struktura roli Rola oczekiwana Rola wysyłana Rola postrzegana Rola odgrywana Zakłócenia ról • Niejednoznaczność roli – rola wysyłana jest niejasna I nie ma sprecyzowanych oczekiwań np. proszę przygotować prezentację; pracownik nie wie, co ma robić • Konflikt ról – wskazówki wysyłane są jasne ale sprzeczne lub wykluczają się, np.: • wymagania szefa – wymagania rodziny • Konflikt wewnątrz roli: przełożony – podwładni • Konflikt u jednego nadawcy: szef przekazuje odmienne informacje rano i wieczorem • Konflikt między osobą a rolą: rozbieżność między wymaganiami roli a wartościami, postawami I potrzebami jednostki Zakłócenia ról • Przeciążenie roli: • wymagania jednej roli przerastają możliwości jednostki • Zbyt wiele różnorakich ról • Rola menedżera – usuwanie zakłóceń ról • Problematyczne, jeśli występuje kilka zakłóceń naraz Normy zachowań • Normy – zaakceptowane przez grupę standardy zachowania jej członków np. normy obrad komitetów • Normy określają granice między zachowaniami akceptowanymi a nieakceptowanymi • Normy ułatwiające zycie • Normy ustanawiające minimum pożądanych cech zachowań Uogólnianie norm • Normy jednej grupy nie zawsze można uogólnić na inną podobną grupę, np. ubiór uniwersytecki • Uogólnianie norm w obszarach roboczych • Uogólnianie norm w stosunkach interpersonalnych Zmiany norm • Zmienianie norm wewnątrz grupy • Przydzielanie najmniej przyjemnych lub banalnych zadań najmłodszym członkom grupy • Naruszanie norm przez przywódców • Naruszanie norm przez osoby wykorzystujące siłę grupy Przestrzeganie norm • Wywieranie nacisku przez grupę do przestrzegania norm • Siła niejednoznacznego bodźca • Cechy indywidualne jednostek wchodzących w skład grupy (konformizm) • Cechy grupy: Wielkość i jednomyślność grupy • Zastosowanie się do norm I utrzymanie indywidualności • Akceptowanie vs nie stosowanie się do norm grupy Socjalizacja: stosowanie się do norm grupy • Uogólniona postać przestrzegania norm grupy • Niektóre organizacje aktywnie kierują procesem socjalizacji (Texas Instruments) Spójność grupy • Spójność – zakres, w jakim jej członkowie są lojalni wobec grupy I zaangażowani w jej sprawy • W spójnych grupach: • • • • członkowie współpracują ściśle Wspierają się Obdarzają zaufaniem Skutecznie pracują Czynniki wpływające na spójność grupy Czynniki zwiększające spójność grupy Czynniki obniżające spójność grupy Konkurencja międzygrupowa Wzrost wielkości grupy Osobiste przyciąganie Brak zgodności co do celów Korzystna ocena zewnętrzna Konkurencja wewnątrz grupy Zgodność członków co do celów Próba dominowania grupy Częstość interakcji Nieprzyjemne doświadczenia związane z grupą Konsekwencje spójności • Spójność grupy rośnie • Członkowie częściej się kontaktują • Rośnie zadowolenie z przynależności • Grupa respektuje normy • Wynik działań może stać się sukcesem • Wysokie normy + mała spójność = umiarkowane wyniki • Niskie normy = niskie wyniki • Niskie normy + duża spójność = najmniej korzystne dla organizacji Konflikty interpersonalne i międzygrupowe • Konflikt – nieunikniony element stosunków interpersonalnych; brak zgody • Konflikt ma wiele charaktersytyk: • • • • • Szybki Długotrwały Związany z pracą Osobisty Konkurowanie, ostracyzm, wycofywanie Czy konfliktu należy unikać? • Głębsza analiza problemu • Zwiększa krytyczność i dywergencyjność myślenia • Poszerza horyzonty • Wymusza tolerancyjną postawę • Wywołuje chęć lub przymus poznania racji innych Konflikt interpersonalny • Różnorodność spostrzegania (dyskryminacja) • Różnorodność celów (standaryzacja oprogramowania) • Różnorodność postaw (częste nagradzanie lub karanie) • Różnorodność cech osobowości (introwertycy) • Brak wiary w dobre motywy drugiej osoby • Nadmierna konkurencja między członkami Konflikty między grupami • Przyczyną może być organizacja pracy grup • Współzależność: brak wiedzy o terminach pracy drugiej grupy • Odmienność celów zespołów: dział marketingu a dział produkcji • Konkurencja o zbyt małe zasoby Konflikt między organizacją a jej otoczeniem • Konflikt konkurentów rynku: spory o markę, spory o kopiowanie produktów, “uprowadzanie” menedżerów • Konflikt między organizacją a konsumentami: McDonald • Konflikt między organizacją a agencjami autoryzującymi produkty • Konflikt między organizacją a dostawcą surowców • Konflikt między organizacją a związkami zawodowymi Kierowanie konfliktem: pobudzanie konfliktu • Zwiększanie konkurencji między jednostkami I grupami • Zatrudnianie ludzi z zewnątrz aby wprowadzili nowe formy rozwiązywania spraw • Zmiana ustalonych sposobów postępowania Kierowanie konfliktem: kontrolowanie konfliktu • Zwiększanie bazy zasobów • Poprawianie koordynacji współzależności • Ustalanie celów nadrzędnych • Monitorowanie nawyków pracowniczych • Dopasowywanie osobowościowe pracowników Rozwiązywanie konfliktu • Unikanie konfliktu • Ułatwianie stronom w konflikcie zawarcia kompromisu • Nakłonienie stron w konflikcie do negocjacji Bibliografia • Nieckarz Z., Psychologia motywacji w organizacji, Difin, Warszawa 2011. • Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005. • Colin F. Camerer, Robin i M. Hogarth „The Effects of Financial Incentives in Experiments” • https://www.youtube.com/watch?v=HKGkBRk1 kSo
